Содержание
Настоящее пособие состоит из трех частей. Здесь представлена 1 часть пособия. Она может быть полезна при изучении таких дисциплин как: электроника, информатика, прикладная математика, основы микропроцессорной техники, теория дискретных устройств.
Выдержка из текста работы
Стратегия устойчивого социально-экономического развития определяет необходимость активной кадровой политики. Это требует постоянного совершенствования работы с кадрами, подготовки действенного резерва для выдвижения на руководящие должности, организации четкой системы их обучения, повышения квалификации. В ее основе это внедрение в кадровую работу таких основных принципов, как научная обоснованность, системность, комплексный подход, творческое осмысление и применение опыта, накопленного в предшествующий период, контроль. Для реализации намеченного потребуются высококвалифицированные кадры.
Повышение эффективности работы организации в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры организации и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.
Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется следующими факторами: оптимизация численности аппарата управления и его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения и др.
Структура управления организации включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Связь структуры с ключевыми понятиями управления — его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Организации создают структуру для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).
В курсовой работе уделяется значительное внимание принципам и методам проектирования структуры управления, изучению тенденции в их построении и оценке их соответствия решаемым задачам.
Цель курсовой работы заключается в разработке путей совершенствования организационной структуры управления ОАО «Рубежница».
Основные задачи курсовой работы являются:
— исследовать типовые структуры управления и дать их характеристику;
— дать организационно-экономическую характеристику ОАО «Рубежница»;
— провести анализ организационного устройства и структуры управления ОАО «Рубежница»;
— разработка проекта организационной структуры предприятия и структуры управления ОАО «Рубежница».
Объектом исследований выступает финансово-хозяйственная деятельность ОАО «Рубежница». Предмет изучения — организационная структура управления организации.
Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых более совершенных стратегических решений. Если структура предполагает осуществление стратегии, то стратегия также не может быть успешной без соответствующей структуры. В этом заключается гипотеза данной работы.
Методологию исследований в курсовой работе составляют системный анализ для разработки проектных мероприятий по совершенствованию организационной структуры организации; экономико-статистический метод для изучения работы отдельных структурных подразделений организации; анализ для диагностики финансового состояния организации и проектирования новой структуры.
Основные положения работы исследовали в своих трудах отечественные и зарубежные авторы: А. Ф. Баранников, А. Н. Дятлов, Т. Ю. Иванова, Г. Б. Казначевская, В. В. Кондратьев, Г. Р. Латфулин, М. Х. Мескон, Б. З. Мильнер, Д. В. Олянич, В. Н. Парахина, В. И. Подлесных, З. П. Румянцева, А. В. Райченко, С. В. Рогожин, Э. А. Смирнов и др.
Курсовая работа состоит из введения, четырех глав, заключения, списка использованных источников.
1 ТИПОВЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ, ИХ ХАРАКТЕРИСТИКА
Организационный механизм управления представляет систему управленческих действий, приемов и процедур, направленных на реализацию функций организации, а также на теорию и практику менеджмента, опирающегося на приоритет общеорганизационных принципов и решение организационных проблем. Он включает: проектирование, создание и совершенствование организационных структур, четкое разграничение функций, распределение организационных задач, обязанностей, прав и ответственности структурных подразделений и отдельных исполнителей, установление взаимосвязей между ними, строгое соблюдение установленных правил организационного поведения, принятия управленческих решений. Особое значение здесь имеет характеристика ряда важнейших параметров системы управления, прежде всего вопросов формирования организационных структур.
Структура управления организацией, или организационная структура управления, — одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации [16, с. 47].
Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого [7, с. 54].
Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Ключевыми понятиями организационной структуры управления являются элементы (звенья), связи (отношения) и полномочия.
Тип организационной структуры определяется типом управления организацией. Выделяют два предельно различных идеальных типа управления: механический и органический. Между ними расположены реальные типы управления, которые меняются в зависимости от условий функционирования организации. Чем больше диапазон необходимых изменений, тем они болезненнее для организации. Организационная структура закрепляет свершившиеся изменения, благодаря чему они становятся устойчивыми, а власть легитимной [2, с. 37].
Как известно, к механическому типу относятся линейная, линейно-штабная, функциональная и линейно-функциональная организационные структуры управления. Несколько особняком стоят дивизиональные структуры.
К органическому типу относятся проблемно-целевые, программно-целевые, проектные, матричные структуры и их разновидности.
Виды организационных структур управления и пути их возможной трансформации в процессе организационного развития приведены на рисунке 1.1.
Рисунок 1.1 — Основные виды организационных структур управления и пути их возможных трансформаций в процессе организационного развития
Примечание. Источник: [15, с. 70].
Рассмотрим основные виды организационных структур. Линейная организационная структура — наиболее простая (рисунок 1.2). Ее основные принципы: все функции управления сосредоточены у руководителя организации, прямое подчинение персонала руководителю с диапазоном контроля в 5-10 человек (в зависимости от ситуации), иерархия и единоначалие, универсализм линейного руководителя.
Рисунок 1.2 — Схема линейной структуры
Примечание. Источник: [15, с. 72].
Такая структура проста и экономична, обеспечивает конечную ответственность, дает возможность соблюдения баланса власти и ответственности. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений и поддержания необходимой дисциплины.
Однако у линейной структуры есть крупный недостаток: ни один руководитель не может быть универсальным специалистом и охватывать все стороны деятельности организации.
Такая структура ориентирована лишь на реализацию текущих задач, для нее характерны отсутствие гибкости, склонность к бюрократизму, возможность искажения информации при передаче с одного уровня управления на другой.
При функциональной структуре (рисунок 1.3) руководители функциональных подразделений специализируются в определенной области деятельности и отвечают за реализацию соответствующих функций, непосредственно дают распоряжения производственным подразделениям по вопросам, находящимся в их компетенции. Основные преимущества функциональной структуры — прямое воздействие специалистов на производство, высокий уровень специализации управления, глубокая разработка и обоснование принимаемых решений. Основной недостаток — сложность и неэкономичность (много подразделений, а, следовательно, и каналов управления).
Опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.
Рисунок 1.3 — Схема функциональной структуры
Примечание. Источник: [15, с. 74].
Рост сложности и масштабов производства, дифференциация функций управления привели к появлению линейно-штабной организационной структуры.
При руководителях создаются «штабы», т.е. управленческие подразделения из специалистов, выполняющих определенные функции (учет, контроль и т.д.) и не несущих прямой ответственности за принятие решений и результаты производства.
Линейно-штабная структура позволяет более квалифицированно решать проблемы управления, но порождает опасность подмены линейных руководителей в процессе принятия решений.
Диверсификация производства и специализация управления привели к появлению комбинированных структур, наиболее распространенной из которых стала линейно-функциональная. Она сочетает основные достоинства как линейной, так и функциональной системы, обеспечивает развитие специализации управленческой деятельности, сохраняя в то же время авторитет линейных руководителей, отвечающих за результаты производства.
Благодаря своим преимуществам линейно-функциональная структура управления получила широкое распространение, оказавшись практически единственным вариантом организации предприятий в нашей стране. Она вполне соответствовала командно-административным принципам и методам управления. Ее преимущества реализуются в условиях стабильной технологии, массового и крупносерийного производства.
Функциональная структура не подходит для организаций с широкой или часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством [14, с. 109].
Среди крупных компаний преобладает дивизиональный тип организационной структуры (рисунок 1.4). По оценкам специалистов, дивизиональную структуру управления имеет 95% из 500 крупнейших американских компаний. К факторам, обусловившим переход к этому типу организационной структуры, относятся: рост диверсификации предпринимательской деятельности, специализация управления, международное разделение труда, рост информированности, самооценки и ожиданий менеджеров среднего звена и т.п.
Рисунок 1.4 — Схема дивизиональной структуры
Примечание. Источник: [15, с. 75].
Для дивизиональной организационной структуры характерна децентрализация управленческих функций: производственные подразделения обладают автономными структурами, осуществляющими основные функции управления (учет, планирование, финансовое управление, маркетинг и т.п.). Это позволяет производственным подразделениям решать самостоятельные задачи, связанные с разработкой, производством и сбытом собственной продукции.
Высшее руководство организации может при этом сосредоточиться на постановке и решении стратегических задач.
Дивизиональная структура отличается от линейно-функциональной большей гибкостью, что обеспечивает скорость принятия решений и является основным преимуществом в условиях быстро меняющейся рыночной конъюнктуры и технологических нововведений.
Основные достоинства обеих структур представлены в таблице 1.1.
Таблица 1.1 — Сравнительные достоинства линейно-функциональной и дивизиональной структур
Линейно-функциональная Дивизиональная
1. Стабильность (наиболее эффективна в стабильной среде) 2. Экономия на управленческих расходах 3. Специализация и компетентность 4. Быстрое решение простых проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы 5. Ориентация на стабильную технологию и сложившийся рынок 6. Ориентация на ценовую конкуренцию 1. Гибкость (наиболее эффективна в динамичной среде) 2. Оперативность принятия решений 3. Междисциплинарный подход 4. Быстрое решение сложных межфункциональных проблем 5. Ориентация на новые рынки и технологии 6. Ориентация на неценовую конкуренцию
Примечание. Источник: [15, с. 76].
Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев:
— по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);
— по ориентации на потребителя (потребительская специализация);
— по обслуживаемым территориям (региональная специализация).
Дивизиональная структура обладает и весьма существенными недостатками. Среди них — противоречия интересов отдельных подразделений и всей организации, дублирование функций управления и, следовательно, рост административного аппарата и неэкономичность структуры. С ростом организации эти недостатки могут привести к потере управляемости.
Матричная организационная структура возникает в условиях диверсифицированного производства, когда организация осуществляет разработку и выпуск нескольких разнородных видов продукции, реализует несколько инвестиционных или инновационных проектов и т.п. Она представляет собой синтез линейно-функциональной и дивизиональной структур (рисунок 1.5).
Общие указания исполнителям даются линейными руководителями, а особые инструкции — руководителями проектов. Последние являются лицами, принимающими решения, наделяются специальными полномочиями, аккумулируют и интерпретируют информацию, поступающую от функциональных подразделений, осуществляют контроль над ходом реализации проекта. С ними письменно согласовываются распоряжения линейных руководителей, касающиеся работ по данному проекту. Преимущества такой структуры — гибкость, динамизм, гарантии сохранения и расширения технологического капитала и инновационной активности.
Рисунок 1.5 — Матричная схема организационной структуры организации
Примечание. Источник: [15, с. 77].
Личная заинтересованность руководителя проекта в его успехе, обусловленная такими мотивами, как стремление к профессиональному росту и отождествление целей, стимулирует интерактивность, т.е. сплоченность коллектива.
Большинство организаций непрерывно совершенствуют свои организационные структуры. В настоящее время характерно сокращение числа управленческих уровней: переход от 8-12 управленческих уровней к 4-5, т.е. сокращение числа промежуточных звеньев между главным управляющим и сотрудниками.
2 ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО «РУБЕЖНИЦА»
Открытое акционерное общество «Рубежница» образовано 20 декабря 2010 года путем переименования сельскохозяйственного производственного кооператива «Рубежница», реорганизованного 21 января 2004 года путем присоединения сельскохозяйственного производственного кооператива «Рубежница» и сельскохозяйственного кооператива «Велешковичи».
Расположено в 18 км на северо-восток от районного центра п.г.т. Лиозно, в 56-ти км от областного центра г. Витебска, в 20 км от ближайшей железнодорожной станции Лиозно.
Центральной усадьбой хозяйства — агрогородок Велешковичи.
В основу развития ОАО «Рубежница» заложены принципы роста валовой продукции и товарной продукции растениеводства и животнов……..
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1 Баженов, Ю. К. Менеджмент организации: метод. рекомендации по подготовке и защите выпускных кваликафиционных работ / Ю. К. Баженов, В. А. Пронько. — М : Дашков и к, 2007. — 168 с.
2 Баранников, А. Ф. Теория организации / А. Ф. Баранников. — М.: Юнити-Дана, 2004. — 700 с.
3 Васильева, Ю. В. Практикум по теории управления / Ю. В. Васильева, В. Н. Парахина, Л. И. Ушвицкий. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 304 с.
4 Веснин, В. Р. Менеджмент / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2007. — 512 с.
5 Виханский, О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Экономистъ, 2006. — 670 с.
6 Дятлов, А.Н. Общий менеджмент: Концепции и комментарии: учебник для вузов / А. Н. Дятлов, М. В. Плотников, И. А. Мутовин. — М.: Альпина, 2007. — 400 с.
7 Иванова, Т. Ю. Теория организации / Т. Ю. Иванова, В. И. Приходько. — М.: КНОРУС, 2007. — 384 с.
8 Казначевская, Г. Б. Менеджмент / Г. Б. Казначевская, И. Н. Чуев, О. В. Матросова. — Ростов н/Д.: Феникс, 2007. — 378 с.
9 Климович, Л. К. Основы менеджмента: учебник / Л. К. Климович. — Минск: РИПО, 2013. — 279 с.
10 Коробкин, А.З. Экономика организации отрасли: учеб. пособие. / А. З. Коробкин. — Минск: Издательство Гревцова, 2013. — 288 с.
11 Костров, А.В. Уроки информационного менеджмента: практикум: учеб. пособие / А. В. Костров, Д. В. Александров. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 304 с.
12 Латфулин, Г. Р. Теория организации / Г. Р. Латфулин, А. В. Райченко. — СПб.: Питер, 2004. — 395 с.
13 Мисникова, Л. В. Трудовая составляющая экономической безопасности организации / Л. В. Мисникова. — 2011. — №2. — С. 11-19.
14 Огарков, А. А. Управление организацией / А. А. Огарков. — М.: Эксмо, 2006. — 512 с.
15 Олянич, Д. В. Теория организации / Д. В. Олянич. — Ростов н/Д.: Феникс, 2008. — 408 с.
16 Парахина, В. Н. Теория организации / В. Н. Парахина, Т. М. Федоренко. — КноРус, 2007. — 296 с.
17 Первенцев, А. Развитие системы управления персоналом в условиях организационных изменений / А. Первенцев // Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2011. — № 6. — С. 14-21.
18 Раздорожный, А. А. Управление организацией (предприятием) / А. А. Раздорожный. — М.: Экзамен, 2006. — 637 с.
19 Райченко, А.В. Менеджмент: учеб. пособие для сред. профес. образования / А. В. Райченко, И. В. Хохлова. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 368 с.
20 Русинов, Ф.М. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений: учебное пособие/ Л.Ф. Никулин, Л.В. Фаткин. — М.: Изд-во ИНФРА-М, 2005. — 269 с.
21 Савицкая, Г. В. Экономический анализ: учеб. / Г. В. Савицкая. — М.: Новое знание, 2005. — 640 с.
22 Чашина, О. Научная организация труда в системе управления персоналом компании / О. Чашина // Управление персоналом. — 2007. — № 12. — С. 53-56.
23 Экономика предприятия (фирмы): учебник / Под ред. проф. О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина-3-е изд., перераб. и доп.-М.: ИНФРА-М, 2008. — 344 с.
24 Экономика предприятия / В. Я. Хрипач [и др.]; под ред. В. Я.Хрипача. — Минск: Высш. Шк., 2005. — 448 с.
