Содержание
1.Системный подход к организации. Роль управления в организационной системе.
2.Эволюция западной управленческой практики и теории.
3.Управление в организационной системе. Субъект и объект управления.
4.Функции, характеристика и структура процесса управления.
5.Информационные аспекты управления. Коммуникация в процессе управления
6.Организация управления — системный подход. Структуры управления.
7.Показатели, цели критерии в управлении организационными системами
8.Определение, классификация, разработка и принятие управленческого решения.
9.Роль моделирования в управленческой деятельности: основные понятия и классификация моделей.
10.Организационно-распорядительные (административные) методы управления.
11.Роль и основные принципы координации в управленческой деятельности.
12.Нормы, уровень и масштаб управляемости в управленческой деятельности.
13.Делегирование власти и баланс централизации и децентрализации в управленческой деятельности.
14.Понятие, типы и сравнительная характеристика основных типов управленческих структур.
15.Основные виды управленческих структур, их специфические организационные характеристики, достоинства и недостатки.
16.Экономические методы управления: ценообразование, финансирование, кредитование, экономическое стимулирование.
17.Социально-психологические методы в управленческой деятельности.
18.Основные элементы процесса разработки и принятия управленческих решений.
19.Основные виды управленческих решений, их специфические характеристики, достоинства и недостатки.
20.Основные подходы при принятии управленческих решений.
21. Методы планирования: балансовый, нормативный, математические.
22.Специальные методы разработки и принятия управленческих решений, метод «Дельфи».
23.Функция социально-экономического прогнозирования в управленческой деятельности: сущность, виды и содержание.
24.Функция планирования в управленческой деятельности: понятие, сущность, виды и содержание.
25.Универсальные методы планирования и разработки управленческих решений: моделирование, линейное программирование, анализ безубыточности.
26.Функция учета в управленческой деятельности: переменные и постоянные затраты.
27.Функция контроля в управленческой деятельности: основные виды и направление деятельности.
28.Анализ и регулирование в системе управления фирмой.
29.Руководство, лидерство и власть в управлении.
30.Государственная служба как сфера управления
Выдержка из текста работы
Техническая политика предприятия — это генеральная линия, система стратегических мер, проводимая руководством предприятия в области стратегии повышения качества продукции, ресурсосбережения, организационно-технического развития производства как компонентов целевой подсистемы системы менеджмента. Техническая политика направлена на достижение стратегических целей в области обеспечения конкурентоспособности выпускаемых товаров, технологий, производства и других объектов фирмы.
К укрупненным этапам разработки и воплощения в жизнь технической политики предприятия относятся:
— проведение маркетинговых исследований с целью определения уровня конкурентоспособности выпускаемых товаров и разработка стратегических мер по достижению конкурентоспособности товаров в будущем;
— разработка стратегии фирмы, в которую должна быть заложена идеология технической политики;
— проведение НИОКР по созданию конкурентоспособных товаров и других объектов фирмы;
— организационно-технологическая подготовка производства новых товаров;
— производство и реализация новых товаров фирмы.
План технического развития разрабатывается по следующим направлениям:
— создание, освоение производства и модернизация выпускаемой продукции;
— внедрение прогрессивных технологических процессов;
— комплексная автоматизация и механизация производственных процессов;
— совершенствование системы управления, планирования и организации производства;
— повышение эффективности использования материальных и топливных ресурсов;
— обновление и модернизация основных фондов;
— совершенствование кооперации и разделения труда, организации и обслуживания рабочих мест, внедрение передовых приемов и методов труда;
— научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы.
Также в технической политике немаловажным фактором считается и ресурсосбережение. Методы ресурсосбережения — это конкретные технологические процессы, организационные и экономические методы экономии расхода ресурсов на единицу полезного эффекта (работы) по новому варианту инвестиционного проекта по сравнению с заменяемым вариантом.
В настоящее время залогом выживаемости предприятия и основой его стабильного положения на рынке служит его экономическая устойчивость.
Экономическая устойчивость — это способность системы (предприятия, организации) сохранять определенный (заранее заданный) уровень достижения целей в условиях динамических трансформаций в бизнес — среде.
Однако в последнее время становится все более очевидным, что устойчивое экономическое развитие и страны, и ее регионов достижимо только при экономической устойчивости таких их структурных элементов, как отрасли, предприятия и организации. Экономическая устойчивость каждого отдельного предприятия позволяет всей хозяйственной системе страны не только сохранить ее потенциал, но и обеспечить ее качественный подъем и выход на международные рынки с новыми конкурентоспособными товарами.
6. Формирование стратегических целей и стратегии предприятия
Стратегия — это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует лавные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения.
Это своего рода «нить времени», связывающая прошлое и будущее и одновременно указывающая путь к развитию. «Стратегическое управление — это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, чего организация хочет достичь — ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей».
Известный американский специалист в области менеджмента М.Портер отмечает, что сущность стратегии заключается в создании уникальной и эффективной позиции предприятия на рынке путем выбора видов деятельности, которые отличны от конкурентов (либо выполняются другими способами). Иначе в основе управления будет лежать операционная эффективность, которая означает выполнение схожих видов деятельности лучше, чем у конкурентов.
Система стратегических целей должна обеспечивать формирование достаточного объема собственных финансовых ресурсов и высокорентабельное использование собственного капитала; оптимизацию структуры активов и используемого капитала; приемлемого уровня финансовых рисков в процессе осуществления предстоящей хозяйственной деятельности и т.п. Систему стратегических целей финансового развития следует формулировать четко и кратко, отражая каждую из целей в конкретных показателях — целевых стратегических нормативах.
В качестве таких целевых стратегических нормативов по отдельным аспектам финансовой деятельности предприятия могут быть установлены:
• среднегодовой темп роста собственных финансовых ресурсов, формируемых из внутренних источников;
• минимальная доля собственного капитала в общем объеме используемого капитала предприятия;
• коэффициент рентабельности собственного капитала предприятия;
• соотношение оборотных и внеоборотных активов предприятия;
• минимальный уровень денежных активов, обеспечивающих текущую платежеспособность предприятия;
• минимальный уровень самофинансирования инвестиций;
• предельный уровень финансовых рисков в разрезе основных направлений хозяйственной деятельности предприятия.
Конкретизация целевых показателей финансовой стратегии по периодам ее реализации обеспечивает динамичность представления системы целевых стратегических нормативов финансовой деятельности, а также их внешнюю и внутреннюю синхронизацию во времени. Внешняя синхронизация предусматривает согласование во времени реализации разработанных показателей финансовой стратегии с показателями общей стратегии развития предприятия, а также с прогнозируемыми изменениями конъюнктуры финансового рынка. Внутренняя синхронизация предусматривает согласование во времени всех целевых стратегических нормативов финансовой деятельности между собой.
8. Стратегия и организационная структура
Организационную структуру, обеспечивающую функцию стратегического управления в организации, образуют Отдел стратегического планирования на высшем уровне управления и совокупность стратегических хозяйственных подразделений, в состав которых входят свои службы стратегического планирования (отделы, группы и др.).
Опыт показывает, что формируется три типа подразделений стратегического планирования:
1) сильная центральная служба планирования, разрабатывающая стратегии для всей организации и ее подразделений;
2) центральная служба планирования, обеспечивающая стратегическое планирование путем оказания методической помощи и координации деятельности плановых служб СХП и других подразделений организации;
3) децентрализованная служба стратегического планирования, в которой полномочия и ответственность за разработку стратегии полностью возлагаются на руководителей стратегических хозяйственных подразделений.
Выбор той или иной структуры стратегического планирования определяется многими факторами: сложностью организационной структуры фирмы, ее специфическими свойствами, накопленным опытом, традициями планирования и т. п. Однако во всех случаях приходится решать вопрос: должно ли такое подразделение быть линейным или штабным и должна ли служба стратегического планирования относиться к уровню организации в целом или отдельного СХП.
На выбор организационной структуры влияют различные факторы, наиболее значимыми среди которых являются: размер и характер деятельности организации, ее географическое размещение, цели, стоящие перед организацией, применяемая технология, интенсивность и масштабы нововведений, квалификация персонала, ценности, которых придерживаются руководители и сотрудники организации, динамизм внешней среды, реализуемая стратегия.
Размер и характер деятельности организации являются важнейшими факторами, определяющими контуры и параметры структуры управления. Подходы к построению организационных структур различны в организациях крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и т. п. Масштабы деятельности организации влияют на число уровней иерархии управления, количество подразделений, численность работников управления и др.
Стратегия и организационная структура тесно взаимосвязаны: во-первых, стратегия является основным фактором, определяющим организационную структуру, во-вторых, организационная структура должна создавать необходимые условия для успешной реализации стратегии. Поэтому при переходе к реализации новой стратегии следует проверять, насколько ей соответствует существующая организационная структура, и, при необходимости, проводить соответствующие организационные изменения.
Необходимо отметить, что вышеперечисленные факторы взаимосвязаны и при выборе организационной структуры следует учитывать их комплексное влияние.
9. Стратегический потенциал организации
Стратегический потенциал (СП) организации – это соответствие и достаточность стратегических возможностей организации для разработки и реализации стратегии, укрепляющей ее конкурентную позицию.
В широком смысле стратегическую возможность можно определить как соответствие и пригодность ресурсов, а также ключевых компетенций для ее существования и роста. Как видно из этого определения, основными компонентами стратегических возможностей являются ресурсы и ключевые компетенции, где ресурсы представляют собой материальные и нематериальные активы организации, а компетенции, являющиеся надстройкой над ресурсами, представляют деятельность и процессы, с помощью которых организация эти ресурсы использует.
Стратегические возможности организации условно можно разделить на два основных вида: пороговые возможности и возможности для конкурентного преимущества. Каждый характеризуется своим типом ресурсов и компетенций.
Пороговые возможности организации являются объектом пристального изучения только на начальном этапе управления, поскольку это именно те возможности, которые минимально необходимы для существования организации на рынке и ее способности к конкуренции во внешней среде. Соответственно ресурсы и компетенции на этом уровне характеризуются такими же минимально необходимыми требованиями. Управление возможностями в данной ситуации для организации будет сводиться к поддержанию этого минимального уровня и отслеживанию динамики внутренней и внешней среды организации, которая может повлиять на требуемый минимальный уровень, как правило, повышая его.
Наиболее интересным для теории и практики стратегического менеджмента является управление вторым видом стратегических возможностей, а именно возможностями, которые позволяют организации любой сферы деятельности стать лидером в своей отрасли. Здесь важен тот факт, что такие возможности далеко не всегда имеются у организации, в отличие от первого описанного вида стратегических возможностей, наличие которых объясняется фактом существования самой организации и соответственного наличия у нее минималь¬ных ресурсов. Для второго вида стратегических возможностей необходимы уникальные ресурсы и ключевые компетенции.
Уникальные ресурсы – это, как правило, те ресурсы, которые либо единичны, либо очень редки на рынке или в данной конкретной области, где происходит конкуренция. Уникальность здесь выступает не свойством самих ресурсов, а именно качеством и характеристикой ресурсов, которые есть у данной организации. Возможно, ресурс не является редким или уникальным сам по себе, но только данная организация им владеет в настоящее время, и другим ее конкурентам невозможно его скопировать или заполучить.
Второй важный показатель, с которым сталкивается менеджер при выявлении возможностей для конкурентного преимущества – это ключевая компетенция, представляющая собой деятельность и процессы, с помощью которых организация использует ресурсы для достижения конкурентного преимущества, причем другим организациям невозможно скопировать или получить эти деятельности, точно также, какие уникальные ресурсы.
Несмотря на кажущуюся доступность и универсальность такой методики, как стратегический потенциал, организации сталкива¬ются с большими проблемами в части его поиска и выявления, особенно когда возникает необходимость определять для себя ресурсы и компетенции второго уровня или работать над их созданием. Несомненно, данная практика потребует от менеджмента значительного искусства и грамотного подхода к стратегическому планированию и управлению.
10. Проектирование систем управления
Проектирование системы управления в реальных условиях основывается на типовых структурах управления, в которых всегда фиксированы количество уровней, наименования и численность функциональных подразделений и т.д. Поэтому первостепенной задачей в начальной стадии проектирования организационной структуры является научно обоснованный выбор типовой схемы управления в качестве теоретической модели структуры. Для решения этой задачи необходимо проанализировать диалектику развития производственно-хозяйственных организаций как объекта управления. В результате такого анализа выяснилось следующее. Любая организация как объект управления представляет собой сложную систему, которая нуждается в четком и оперативном управлении в целях повышения эффективности функционирования всех ее элементов. Долгое время с этой задачей вполне справлялась система управления, в основе которой была линейно-функциональная структура.
С развитием и становлением рыночных отношений к объекту управления предъявляются все новые требования, расширяется круг задач, обусловленных постоянно меняющимися целями функционирования. Эффективность управления в данном случае будет зависеть от того, насколько оперативно и своевременно производственный аппарат способен решать эти задачи. С такими задачами вполне успешно справляется матрично-штабная структура, поскольку позволяет управлять всей системой как единым объектом, сохраняя при этом различную целевую направленность структурных звеньев. Отсюда — универсальность, которая выражается в том, что матрично-штабная структура сочетает в себе все возможные варианты иерархической соподчиненности: линейную, тематическую, функциональную. При необходимости (для небольших организаций) матрично-штабная структура может быть трансформирована в любую из общепринятых форм организации управления: матричную, линейно-функциональную или линейную.
На первом этапе проектирования происходит выбор матрично-штабной модели, которая подлежит детальному рассмотрению и является необходимой для выполнения последующих этапов. Таким образом, реализуется первая теоретическая предпосылка, выявленная в результате предпроектного обследования.
На втором этапе осуществляется распределение управленческих решений по уровням в рамках матрично-штабной структуры.
Третий этап — это собственно процесс проектирования структуры управления. Он основан на исследовании возможности проектирования того или иного варианта структуры для выбранного объекта управления. Вопрос о формировании любой структуры управления будет зависеть от того, насколько целесообразно присутствие в ней функционального, тематического либо координирующего уровней.
Следовательно, на четвертом этапе происходит окончательный выбор варианта структуры и все дальнейшие расчеты осуществляются в рамках выбранной структуры.
На пятом этапе решается вопрос о формировании состава подразделений на уровнях в пределах выбранной структуры.
На шестом этапе принимается решение о внедрении данной структуры и утверждении схемы управления.
Три последующих этапа — седьмой, восьмой и девятый представляют собой организационное регламентирование, на котором осуществляется разработка документации, регламентирующей деятельность отдельных исполнителей, подразделений и системы управления в целом. Завершается весь процесс проектирования структуры управления разработкой положения об организации. Реализация этого этапа требует всестороннего изучения и дополнения ряда положений (документов), обусловленных требованиями хозяйственного законодательства, таких как: положение о предприятии, положение об отделах, должностные инструкции.
УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ
3. Модели, методология и организация процесса разработки управленческого решения
Модель – условный образ объекта управления.
Применение моделирования в экономике и управлении обусловлено, с одной стороны – невозможностью или неприемлемой стоимостью проведения экспериментов экономического характера, и, с другой – неповторимостью условий развития проблемных ситуаций в экономическом, политическом, социальном и других аспектах в различные моменты и периоды времени.
Модель должна соответствовать следующим требованиям: 1) адекватность структуре и свойствам объекта управления; 2) соответствие модели системе …
**************************************************************
