Выдержка из текста работы
3)Технологии разработки управленческих решений в значительной степени определяют эффективность управления организационным, технологическим, инновационным, ресурсным, информационным потенциалом современных организаций и представляют собой совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных действий, которые обеспечивают разработку и реализацию управленческих решений.
Технология разработки управленческого решения структурно включает:
— предмет решения — конкретная тема, проблема, сложный теоретический вопрос или практическая ситуация, которые не позволяют в данных условиях получить желательный результат;
— субъект решения, то есть лиц, наделенных правом инициировать решения и реализовывать их;
— объект решения – исполнители решения;
— цель подготовки решения;
— причины подготовки и реализации решения;
— персонал или население, для которых готовится или реализуется управленческое решение.
Технология разработки управленческих решений является важной составной частью любой управленческой деятельности. Это сложный технологический процесс, центр, вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рассматривать как продукт управленческой деятельности, а его разработку и принятие — как процесс, ведущий к появлению этого продукта.
Классификация технологий разработки управленческих решений представляет собой их группировку в зависимости от функциональной направленности решений, характера их подготовки и реализации, времени действия и уровня принимаемых решений, частоте или повторяемости выполнения этих решений, числу лиц, ведущих разработку решения, продолжительности периода, степени обязательности исполнения управленческих решений, способам их принятия и широте охвата, предопределенности, масштабам, жесткости регламентации, направлению воздействия, надежности исходной информации, способам фиксации, способам принятия и другим параметрам. Технологии, безусловно, не являются раз и навсегда данными. Они постоянно совершенствуются.
Технологии разработки управленческих решений по функциональной направленности, включают специальные алгоритмы, приемы, методы, способы, показатели разработки прогнозирующих, планирующих, организационных, активизирующих, контролирующих, управленческих других решений.
При этом технология разработки прогнозирующих решений определяется специальными исследованиями для формирования заключения о возможном развитии и результатах какого-либо управленческого процесса. Разработка планирующих управленческих решений, базируется на выборе наиболее приемлемых прогнозов для разработки детального плана развития. Технологии разработки организационных решений предусматривают формирование новой и усовершенствование имеющейся структуры управления организации, а также административные мероприятия по выполнению заданий, направленных на реализацию плана. Технология разработки активизирующих управленческих решений направлена на активизацию деятельности работников за счет стимулирования и мобилизации с целью эффективного выполнения задания. Технологии разработки координирующих решений определяются необходимостью гармонизации деятельности при появлении непредвиденных в плане воздействий внутренней или внешней среды. Технологии разработки контролирующих управленческих решений, направлены на обеспечение своевременного выполнения планов и намеченных рубежей развития. Технологии разработки информирующих управленческих решений направлены на ознакомление инициаторов и исполнителей решения с необходимыми сведениями, а также с промежуточными и конечными результатами выполнения задания. Технологии разработки управленческих решений по характеру решения задач, времени действия, уровням принятия классифицируются на технологии разработки стратегических, тактических, оперативных управленческих решений. Технологии разработки стратегических управленческих решений определяют основной путь развития организации, разрабатываются и принимаются на высшем уровне управления организацией. Эти технологии отражают разработку решений, которые диктуются внешними обстоятельствами, Как правило, они являются инициативными. Технологии разработки тактических управленческих решений представляют собой конкретные способы продвижения к поставленным проблемам, разрабатываются и принимаются на среднем уровне управления организацией. Они имеют характер предписания. Технологии разработки оперативных управленческих решений представляют собой разработку конкретных действий отделов и подразделений, принимаемых на низшем уровне управления организацией.
Технологии разработки управленческих решений по частоте или повторяемости выполнения, сложности, трудности принимаемого решения классифицируются на технологии разработки рутинных, селективных, адаптивных и инновационных управленческих решений.
Технологии разработки рутинных управленческих решений представляют собой разработку стандартных решений в соответствии с имеющимся алгоритмом. Несколько иную картину представляет технология разработки селективных или выборочных (однотипных) решений, в которых представляется возможность выбрать и установить цель, а затем уже спланировать работу. Адаптивные (разнотипные) — решения, разрабатываются по совершенно иной технологии, в которой нет четкого алгоритма. Разработчик (менеджер) разрабатывая новое решение, приспосабливается к ситуации. В этой технологии требуется анализировать возможный риск, а именно, прорабатывать различные ситуации и решения. Технологии разработки инновационных управленческих решений представляют собой разработку управленческих решений, которые требуют творческого подхода к проблеме, системного прогнозирования событий, интеллекта, интуиции.
Технологии разработки управленческих решений по числу лиц, принимающих решения классифицируются на технологии разработки индивидуальных, коллективных, единоличных управленческих решений.
Технологии разработки единоличных управленческих решений представляют собой разработку, которая целиком и полностью разрабатывается руководителем самостоятельно, без обсуждения с кем-либо. Технологии разработки индивидуальных управленческих решений представляют собой разработку, которые разрабатываются и принимаются руководителем самостоятельно после обсуждения с экспертами или персоналом. Технологии разработки коллективных управленческих решений вырабатываются совместно после обсуждения в группе экспертов и подчиненных.
Технологии разработки управленческих решений по продолжительности классифицируются на технологии разработки долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных управленческих решений. При этом технология разработки долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных управленческих решений определяется сроками их реализации. Долгосрочные разрабатываются на срок свыше 5 лет, среднесрочные — от года до 5 лет, краткосрочные на срок в течение года.
Технологии разработки управленческих решений по степени обязательности исполнения классифицируются на технологии разработки директивных, рекомендательных и ориентирующих управленческих решений. Технологии разработки управленческих решений директивного характера, разрабатываются и принимаются высшими органами управления в стабильных условиях по поводу наиболее важных проблем организации и предназначенные для обязательного использования. Технологии разработки управленческих решений рекомендательного характера разрабатываются различного рода комитетами или комиссиями. Их использование желательно, по не обязательно, поскольку те, к кому эти решения относятся, формально не подчиняются тем, кто их принимает. Технологии разработки управленческих решений ориентирующего характера разрабатываются для субъектов, которые во многом не зависят от тех, кто эти разрабатывает и принимает.
В классификации технологий разработки управленческих решений выделяют также технологии разработки консультативного и совместного характера. Технологии разработки консультативных управленческих решений предполагают, что липа принимающие их, советуются с окружающими, а затем на основе рекомендаций делают собственный выбор. Технологии разработки совместные управленческих решений, определяется результатом взаимного согласия всех участников.
Технологии разработки управленческих решений по широте охвата (масштабам воздействия) делятся на технологии разработки общих и частных или специальных управленческих решений. Технологии разработки общих управленческих решений, касающиеся одинаковых для всех проблем. Они вносят в деятельность организации элемент стабильности. И технологии разработки специальных управленческих решений, относящиеся к узким проблемам, присущим только одному подразделению или группе работающих в нем людей.
Технологии разработки запрограммированных управленческих решений основаны на детализированной последовательности действий в строго определенных ситуациях, их можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает в процессе технологической разработки вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. Руководству очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений, и в самом деле, правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будет неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Однако, чем выше уровень управления, на котором принимается решения, и чем больше их важность, тем меньше доля технологически запрограммированных решений. Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководство должно разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В тоже время руководство располагает множеством вариантов выбора.
В классификации технологий разработки управленческих решений выделяют также технологии разработки управленческих решений по масштабам характера — глобальные (многоуровневые) и локальные (одноуровневые). В зависимости от глубины воздействия технологии разработки управленческих решений глобального (многоуровневого) характера, предполагает разработку решений, которые затрагивают всю организацию в целом или различные уровни одновременно, тогда как технологии разработки локальных (одноуровневых) решения, касаются только одной части организации или стороны ее деятельности, либо одного ее уровня.
Технологии разработки управленческих решений по направлению воздействия делятся на технологии разработки внутренних и внешних управленческих решений. Технологии разработки внутренних управленческих решений касаются взаимодействия организации с окружающей средой, внешних — внутри организации и касающиеся ее подразделений, отделов и служащих.
Технологии разработки управленческих решений по жесткости регламентации подразделяются на технологии разработки контурных, структурированных и алгоритмических решений. Так, технологии разработки контурных технологий лишь приблизительно обозначают схему действий подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления, структурированных — жестко регламентирующие действия подчиненных, инициатива с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов, алгоритмические — с предельно жесткой регламентацией деятельности подчиненных, практически исключают их инициативу.
В классификации технологий разработки управленческих решений выделяют также технологии разработки управленческих решений по надежности исходной информации. В зависимости от исходной информации технологии разработки управленческих решений осуществляется в определенных условиях по четко сформулированному алгоритму. Эти технологии оправданы в условиях риска, в условиях неполной ясности и зависящие в определенной степени от интуиции. На базе неполной и неточной информации (эвристические) решения, разрабатываются с помощью методов обработки информации, основанных на интуиции, обобщениях, представлениях, опыте, ассоциациях.
Технологии разработки управленческих решений по способу фиксации подразделяются на фиксированные или письменные, устные и виртуальные. Технология разработки фиксированных в письменной форме или в устной необходима для экономической и правовой экспертизы и в дальнейшем для исполнения, их устная форма также может носить правовой характер. Что же касается технологии разработки виртуальных управленческих решений, фиксация которых связана с постепенным внедрением для деловую документацию электронной почты, подписи и печати, то современные деловые электронные коммуникации становятся все более востребованными. Документы в электронном виде имеют юридический статус по законодательству РФ.
Технологии разработки современных управленческих решений базируются также на основе суждений, выборе, знаниях, накопленном опыте. Такие решения в современных технологиях иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их неочевидна. Разработчик использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Суждение как основа управленческого решения полезно, поскольку деловые ситуации имеют тенденцию к частому повторению. Например, ранее разработанное и принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде. Разработка в технологии уравновешенных решений, учитывающих баланс интересов заинтересованных сторон, эффективны для исполнителей с высокой квалификацией. Достаточно часто в технологиях разработки управленческих решений используются импульсивные решения, основанные на неожиданном озарении разработчика, стечении обстоятельств. Иногда импульсивные решения являются выходом давно назревших идей. Эти решения хорошо укладываются в технологии, которые легко генерируют самые разнообразные идеи, конечно, с их детальной проверкой, уточнением и оценкой. Другим элементом совершенствования технологий разработки управленческих решений являются контрольные и уточняющие действия над генерированием идей. В таких технологических разработках могут иметь место оригинальность, новаторство, они могут быть очень полезны. Рискованность и осторожность эффективны при общем позитивном настрое руководства и исполнителей, когда возможная неудача существенно не ухудшит материального или социального состояния коллектива, при этом тщательность оценки всех вариантов, критический подход к разработке обязательны. При этом, в основе совершенствования системы технологической разработки и принятия эффективных управленческих решений лежат базовые принципы системности, целостности, функциональности, управляемости, целенаправленности, адекватности, наблюдаемости, иерархичности, комплексности, альтернативности и другие.
В процессе принятия и реализации решений работники аппарата управления должны руководствоваться основополагающими принципами.
Первый принцип обоснования решений – это объективность. Он требует рассматривать явления такими, какими они есть, принимать решения в интересах организации, без субъективизма и личной заинтересованности.
Второй принцип – всесторонность рассмотрения. Это позволяет глубоко изучить проблему, требующую принятия решения, путем движения от абстрактного к конкретному, от простейших отношений к сложным и глубинным, от явления к сущности. Принцип всесторонности требует при принятии управленческого решения наличия полной и достоверной информации о возникновении и развитии проблемной ситуации. Но получение информации связано с определенными затратами, поэтому при оценке информации необходимо сопоставлять затраты на ее получение с тем эффектом, который она может дать. Переоценка же информации может привести к исследованию несущественных подробностей, мелких фактов и увести от существа проблемы.
Третий принцип – комплексный подход, который означает, что желаемый результат выполнения решения должен касаться всех основных аспектов проблемной ситуации. В случае игнорирования данного требования принимаемое решение может быть односторонним и его реализация может привести к возникновению или углублению других противоречий, иногда даже более серьезных, чем решаемое.
Четвертый принцип – системный подход. К обоснованию решения этот принцип предполагает:
· рассмотрение проблем, возникающих в управлении организационно-экономическими объектами, как комплекса взаимосвязанных, взаимодействующих и развивающихся частей и подсистем;
· рассмотрение любой проблемы как состоящей из отдельных подсистем и являющейся в свою очередь подсистемой системы более высокого уровня;
· четкое выделение цели принимаемого решения, механизма связи данной цели с целями функционирования системы, а также установление возможности измерения достижения поставленной цели или эффективности деятельности системы.
Таким образом, управленческое решение может считаться качественным, если оно отвечает всем перечисленным выше принципам, несоблюдение хотя бы одного из них приводит к дефектам качества решения и, следовательно, к потере эффективности, трудностям или даже невозможности его реализации.
4)Подготовка управленческого решения — это важная стадия, предшествующая его принятию и реализации. Можно выделить несколько этапов подготовки управленческого решения, фактическое число которых определяется самой проблемой:
1) Диагностика проблемы.
На этом этапе происходит определение или диагноз проблемы. Существую два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Т.е. менеджер узнает о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Затем при принятии определенных решений сглаживаются отклонения от нормы. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых должно что-то произойти, но не произошло.
Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. В крупной организации могут существовать сотни взаимосвязанностей. Поэтому правильно определить проблему — значит наполовину решить ее.
Важная фаза в диагностировании сложной проблемы — осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Менеджер должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации.
Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Поэтому здесь нужно перейти ко второму этапу подготовки управленческого решения.
2) Сбор необходимой информации о проблемной области.
Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее — компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения.
Но увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Иногда даже руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации, поэтому необходимо добиваться ее соответствия проблеме и максимальной точности.
3) Формулировка ограничений и критериев принятия решений.
Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса подготовки управленческого решения, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Это усугубит, а не разрешит существующую проблему.
Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения — это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы или этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой, одолеваемой множеством трудностей.
Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации. Другими словами менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.
4) Определение и оценка альтернатив.Следующий этап — формулирование набора альтернативных решений проблемы. В лучшем случае желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. «Слишком много менеджеров позволяет себе долгую раскачку в процессе принятия решения… В вашем распоряжении имеется 95% фактов, но вы затрачиваете еще 6 месяцев на то, чтобы добыть последние 5%. К моменту, когда вы их наконец добыли, оказывается, что они уже устарели…» — написал известный менеджер Ли Якокка. [11]
Поэтому, руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.
Конечно, задача оценки альтернатив в сложных проблемах выбора достаточно сложна. Но иногда оказывается, что лучшее решение проблемы связано с новым взглядом на нее, т.е. с поиском новой альтернативы. Проблема полноты списка альтернатив является одной из сложных проблем в процессе выбора.
Необходимо признать тот факт, что альтернативы следует оценивать многоаспектно, что делает проблему оценки более реалистичной, но ставит трудный вопрос о полноте списка аспектов. Конечно, иногда сама проблема диктует руководителю, что именно надо принять во внимание, а что — отбросить. Hо чаще всего этот вопрос перерастает в самостоятельную проблему. Т.е. только после составления списка всех идей, следует переходить к оценке каждой отдельной альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия.
При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.
Также на этапе подготовки управленческого решения происходит сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами, оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям и по экономической эффективности, а также разработка и составление программы и детального плана решения
Стадию принятия и реализации управленческого решения можно охарактеризовать следующими этапами и подэтапами [9]:
1. Выбор лучшего варианта, включая:
1.1Анализ эффективности вариантов решения;
1.2Оценка влияния неуправляемых параметров.
2. Корректировка и согласование решения, включая:
2.1. Проработка решения с исполнителями;
2.2. Согласование решения с функционально взаимодействующими службами;
2.3. Утверждение решения.
На практике, разумеется, все проходит не так гладко:
— подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;
— процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее;
— ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;
— предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;
— нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;
— участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов;
— менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя, таким образом, на их качество.
На основе данных, полученных на стадии подготовки управленческого решения, а также с помощью другой информации, производится выбор наилучшего способа достижения целей, наилучшей альтернативы из всех рассмотренных. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение сравнительно просто. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Но если проблема сложна и во внимание приходится принимать множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.
Ответы по управленческим решениям 3-7 — Стр 2
5)3. Реализация решения, включая:
3.1. Подготовка рабочего плана реализации;
3.2. Его реализация;
3.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации;
3.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения.
Самая последняя стадия выполнения управленческих решений — это их реализация. Она состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи. Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Поэтому чтобы завоевать признание решения, нужно привлечь других людей к процессу его принятия
Далее необходимо организовать составление плана мероприятий, которое заставляет менеджера думать о конкретных действиях, превращающих решение в реальность. Необходимо распределить права и ответственности среди участников. Конечным результатом работ на данном этапе является получение ответов по принятому решению на следующие вопросы: «что делать?», «где делать?», «кому делать?», «когда делать?», «как делать?», «с кем делать?», «в какой последовательности делать?». Осуществляются доведение заданий до исполнителей, обеспечение исполнителей всем необходимым, выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, разъяснение исполнителям целей решения и их конкретной роли в его реализации, определение методов стимулирования эффективного выполнения решения.
Конечным результатом работ на этом этапе является обеспечение исполнителей всем необходимым и создание соответствующих условий для их эффективной работы.
Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками.
За этим следует процедура утверждения решения, которая является подчас чистой формальностью по сбору соответствующих подписей и санкций, поскольку на предыдущих этапах механизма формирования решения отыскивался, по существу, наилучший вариант и способ его осуществления. Однако необходимость выполнения этой работы обусловлена также и требованиями законности, указывающими, что решение достигло такого пункта, когда все члены коллектива, привлекаемого к решению проблемы, взяли на себя определённую ответственность.
Следующий этап — налаживание системы отслеживания и контроля, которая необходима для согласования, сопоставления и оценки фактических результатов с текущими, что ожидались в период принятия решения.
Обратная связь — поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесен значительный ущерб.
Полученная в ходе отслеживания информация необходима для осуществления корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом менеджеру лучше непосредственно контролировать ситуацию. Это доказывается несколькими аспектами. Во-первых, всегда лучше информация из первых рук. Во-вторых, это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению, что немаловажно для лидерского поведения.
Однако когда менеджер тратит слишком много сил на отслеживание и обратную связь, то создается довольно опасная ситуация, позволяющая при растущем использовании компьютеров просто устранить эту функцию из работы менеджера. При этом информация поступает так быстро и с такой точностью, что проявляется недоучет личностных факторов. Вместе с тем компьютер не может заменить ряд таких функций менеджера, как руководство и личный контакт.
Т. о. конечный результат работ на данном, завещающем этапе является конечным для всего рассмотренного процесса принятия и реализации решения — полное достижение целей решения в установленные сроки в рамках отпущенных ресурсов.
Достаточно четкое последовательное разделение на этапы существует редко, поскольку в той или иной степени они осуществляются параллельно.
Методы контроля за исполнением управленческих решений.
1) Фиксация результатов проведенных мероприятий.
2) Анализ отчетной документации.
3) Беседы и деловые совещания.
4) Корректировка планов.
5) Анализ показателей деятельности отделов, служб, организации в целом.
6) Мотивирование за участие в разработке решений.
Контроль является важной составляющей процесса разработки управленческих решений, влияет на производительность труда, качество продукции (услуги) и эффективность решений.
7)Качество управленческого решения — совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность и, в целом, — эффективность.
Под качеством управленческих решений следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем, совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретных потребителей и обеспечивающих реальность его реализации. Иначе говоря, в какой степени УР обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях рыночных отношений.
качество управления определяется мерой, в которой оно направляет экономические объекты и процессы на достижение социально-экономических целей в соответствии с потребностями экономики и общества. В то же время качество управления характеризуется и качеством процессов самой управленческой деятельности: научностью применяемых методов управления, прогрессивностью средств управления, профессионализмом аппарата управления.
Факторы, влияющие на качество управленческого решения. Качество, управленческого решения в значительной мере определяет конечный результат и зависит от ряда факторов:
1) качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления (известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности, используемой для расчета информации);
2) оптимального или рационального характера принимаемого решения;
3) своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;
4) соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления;
5) квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;
6) готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.
Факторы, определяющие качество и эффективность УР, могут классифицироваться по различным признакам — как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды):
законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией УР;
четкую формулировку цели — для чего принимается УР, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;
объём и ценность располагаемой информации — для успешного принятия УР главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;
время разработки УР — как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);
организационные структуры управления;
формы и методы осуществления управленческой деятельности;
методы и методики разработки и реализации УР (например, если фирма лидирует — методика одна, если следует за другими — иная);
субъективность оценки варианта выбора решения. Чем более неординарным является УР, тем субъективнее оценка.
состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);
систему экспертных оценок уровня качества и эффективности УР.
Управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. С другой стороны, управленческие решения существенным образом зависят от множества субъективных факторов — логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определённого уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т.п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы.
Первый критерий. Определение степени способности применяемой организационной структуры управления обеспечить получение нормы прибыли.
Второй критерий. Степень способности существующей структуры управления создавать условия для повышения нормы прибыли за счет мероприятий НТП.
Третий критерий. Степень способности быстро реагировать на изменение спроса и в соответствии с этим осуществлять действия.
Четвертый критерий. Степень способности организационной структуры управления обеспечить рост производительности труда за счет подетальной специализации общественного труда и производства.
Пятый критерий. Степень эффективности системы производственного контроля при данной организационной структуре управления.
