Выдержка из текста работы
Теория системвпервые была применена в точных науках и в технике. Применение теории систем вменеджменте в конце 50-х гг. явилось важнейшим вкладом школы науки управления.Поскольку любая организация – это система, то для рассмотрения организациинеобходим системный подход. Системныйподход – это не набор каких-либо принципов для управляющих, а способ мышления по отношению к организации иуправлению. Системный подход позволяет рассматривать организацию как совокупностьвзаимосвязанных частей, взаимодействующих с внешней средой. Системный подходпозволяет выделить отдельные части системы и работать конкретно с ними дляповышения эффективности всей системы в целом. Системный подход лишь долженнаучить системно, мыслить руководителя, научить его, умению разделять системуна требуемые подсистемы и эффективному их управлению.
Система – это некоторая целостность,состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад вхарактеристики целого. Все организации являются системами. Существует дваосновных типа систем: закрытые иоткрытые.
Закрытая система имеет жесткиефиксированные границы, ее действия независимы от среды, окружающей систему. Открытая система характеризуетсявзаимодействием с внешней средой.
Крупныесоставляющие сложных систем часто сами являются системами. Эти части называютсяподсистемами. В организацииподсистемы – это различные отделы, уровни управления, социальные и техническиесоставляющие организации.
Понимание того,что организации предоставляют собой сложные открытые системы,составляющие из нескольких взаимосвязанных подсистем, помогает объяснить,почему каждая из школ управления оказалась практически приемлемой лишь вограниченных приделах. Они стремились сосредоточить внимание на какой-то однойподсистеме организации: поведенческая школа занималась социальной подсистемой,школы научного управления – техническими. Ни одна из школ серьезно незадумывалась над воздействием среды на организацию.
Модель организации как открытой системы. Организация получает из внешней средыинформацию, капитал, человеческие ресурсы, материалы. Эти компоненты называютсявходами.
В процессесвоей деятельности организация обрабатывает эти входы, преобразуя их впродукцию или услуги. Эта продукция и услуги являются выходами организации, которые она выносит в окружающую среду.
Если системауправления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочнаястоимость входов. В результате появляются многие дополнительные выходы, такие,как прибыль, увеличение доли на рынке, увеличение объема продаж, росторганизации.
В настоящеевремя менеджерам необходимо учитывать действие факторов, находящихся внеорганизации, поскольку организация как открытая система зависит от внешнегомира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей. Менеджердолжен уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на егоорганизацию. Подбирать методы и способы реагирования на внешние воздействия.Организации вынуждены приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранитьэффективность. Внешняя среда подразделяется на две среды воздействия наорганизацию:
<span Times New Roman""> Средапрямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют надеятельность организации. К ним относят поставщиков, акционеров, трудовыересурсы, законы и учреждения государственного регулирования, профсоюзы,потребителей и конкурентов.
<span Times New Roman""> Средакосвенного воздействия под ней понимаются факторы, которые могут неоказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но сказывается на еефункционировании. Речь идет о таких факторах, как состояние экономики,научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияниегрупповых интересов и существенные для организации события в других странах.
Руководство должно также уметьоценивать, как скажутся на операциях организации общее изменение состояниеэкономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимыхресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги.Если, например: прогнозируется инфляция, руководство может счесть желательнымувеличение запасов поставляемых организацией ресурсов и провести с рабочимипереговоры о фиксированной оплате труда, с тем чтобы сдержать рост издержек вскором будущем. Если же прогнозируется экономический спад, организация можетпредпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могутпоявиться трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить до лучшихвремен планы расширения производства. Состояние экономики может сильно повлиятьна возможность получения организацией капитала для своих нужд. Это обусловленотем, что федеральное правительство часто пытается сгладить последствиеухудшения экономической обстановки, регулируя налоги, денежную массу и ставкупроцента, устанавливаемую Федеральным резервным банком. Если этот банкужесточает условия получения кредита и повышает ставки процента, коммерческиебанки должны сделать тоже самое, чтобы не остаться вне игры. В результатестановится труднее получить займы, и обходятся они организации дороже. Подобнымобразом снижение налогов увеличивает массу денег, которые люди могут потратитьна цели не первой необходимости и тем самым способствовать стимулированиюбизнеса.
Важно понимать, что то или иноеконкретное изменение состояния экономики может оказать положительноевоздействие на один и отрицательное на другие организации. Из истории, кпримеру, видно, что киноиндустрия процветала, когда экономика находилась вплачевном состоянии. Имеют часто и локальные вариации. Если при экономическомспаде магазины розничной торговли могут серьезно пострадать в целом, томагазины, расположенные, например, в богатых пригородах, вероятно, вообщеничего не почувствуют. Организации, ведущие дела во многих странах, зачастуюсчитают состояние экономики особо сложным и важным для себя аспектом. Колебаниекурса доллара относительно валют других стран становится причиной мгновенногообретения или потери крупными фирмами миллионов долларов.
В широком смысле стратегическоеуправление – это комплекс мероприятий, включающий анализ потенциал фирмы ивнешней среды, формулировку миссии и основных целей, разработку стратегий,формирование стратегических планов, управление их реализацией. Последние естьстратегическое управление в узком смысле. Термин «стратегическое управление»был введен, чтобы подчеркнуть различие между управлением на уровне производстваи управлении на высшем уровне. Стратегическое управление предполагает, чтовысшее руководство концентрируется на общих проблемах, целях, стратегиях иприоритетов, регулирует и контролирует внутренние и внешние связи. Полномочияна ведение текущих дел оно делегирует подразделениям.
Специфика стратегическогоуправления определяется особым характером реальных проблем и целей. На первыйплан выходит проблемы развития, связанного с определенными «перегибами»,точками «разрывами непрерывности», требованиями непредсказуемо меняющейся внешнейсреды, а соответственно – способность к достижению долгосрочных целей, гибкостии адаптации. Это требует от людей предпринимательского типа поведения:деловитости, компетенции, умение ставить цели, организовывать дело всоответствии с ним, а также энтузиазма. Поэтому стратегическое управление, гдеотсутствуют рутинные процедуры и конкретные указания, но имеются лишьрекомендации общего характера,- есть симбиоз интуиции и искусства вестиорганизацию к достижении целей.
Основные особенностистратегического управления являются:
<span Times New Roman"">
<span Times New Roman"">
<span Times New Roman"">
<span Times New Roman"">
Система стратегическогоуправления, получившая развитие на современном этапе, предусматривает:
<span Times New Roman"">
<span Times New Roman"">
<span Times New Roman"">
Процесса разработки стратегиипроисходит следующим образом:
<span Times New Roman"">
<span Times New Roman"">
<span Times New Roman"">
<span Times New Roman"">
<span Times New Roman"">
Стратегия роста осуществляетсяпутем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочныхцелей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста являетсявторой, наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамичноразвивающихся отраслях с быстроизменяющимися технологиями. Ее могутпридерживать руководители, стремящиеся к разнообразию номенклатуры продукции(диверсификацию) своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. Внеустойчивой отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привестик атрофии рынков и отсутствие прибылей. Исторически наше общество рассматривалорост как благотворное явление. Для многих руководителей рост означает власть, авласть – это благо. Многие акционеры рассматривают рост, особенно краткосрочныйрост, как непосредственный прирост благосостояния. К сожалению, многие фирмыпредпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение. Ростможет быть внутренний и внешний. Внутренний рост может произойти путемрасширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях вформе вертикального или горизонтального роста (например, производительприобретает оптовую фирму поставщика или одна фирма по производствубезалкогольных напитков приобретает другую). Рост может приводить кконгломератам, т.е. объединению фирм в никак не связанных отраслях. Сегоднянаиболее очевидно и признанной формой роста является слияние корпораций.Слияние таких фирм, как «Рено» и «Америкэн Моторс», «Бендикс» и «Аллайд Кемикал»,«Америкэн Экспрэсс» и «Ширсон», представляют впечатляющие примеры того, что ихруководство следуют стратегии роста. Эволюционные процессы развития рынковпозволяют предугадать и изменение в поведении конкурентов. Во-первых, наначальном этапе быстрый рост рынка позволяет увеличивать объемы продаж всем егоучастникам. Однако по мере насыщения спроса при условии, что поставщикинаращивают выпуск продукции, борьба за покупателя обостряется, нередко принимаячрезвычайно жесткие формы. Во-вторых, при вступлении рынка в последнюю фазуроста наиболее агрессивные конкуренты переходят к реализации стратегийрепозиционирования, что приводит к прямому столкновению их интересов синтересами компаний из других стратегических групп. Прямое столкновение лидероврезко усиливает конкуренцию, что приводит к уходу с рынка более слабыхсоперников. В-третьих, во время этапа роста начинают обозначаться контурывыигрышных стратегий, а положение лидеров, тех, кто агрессивными действиямизавоевал значительную долю рынка в начале его развития, добился сокращенияпроизводственных и маркетинговых издержек за счет роста объемов производства иреализации, становиться более устойчивым. К началу вступления отрасли в фазузрелости они имеют более низкие издержки на единицу товара и развитые системымаркетинга и распределения. Позиции лидеров практически непоколебимы до техпор, пока конкуренты не выведут на рынок товары, отвечающие последнимдостижением в науке и дизайне, или не реализуют принципиально новуюмаркетинговую стратегию.
В основе разработки стратегиинаходиться прогноз, т.е. система аргументированных представлений о направленияхразвития и будущее состояние организации и ее окружения. Основами прогнозаявляются: Специальные обследования, другие прогнозы, вероятный математическийанализ и анализ переменных рядов, мозговая атака, индивидуальные опросыспециалистов, сценарии на случай непредвиденных обстоятельств. При составлениипрогнозов:
<span Times New Roman"">
<span Times New Roman"">
<span Times New Roman"">
На практике применяются несколькометодов прогнозирования. Наиболее простой из них – экстраполяция, или проекцияв будущее, суть которого состоит в автоматическом перенесении в негосуществующих в прошлом тенденции развития организации, например, темпов инаправленности роста производства, доли на рынке, рентабельность и т.п. Этотметод пригоден только для стабильных условий. Если будущее условия деятельностиорганизации ожидается не очень стабильными, но при этом причинно-следственныесвязи между событиями все же просматриваются, то для целей прогнозированиямогут использоваться более сложные методы. В основе которых лежатматематические модели. Эти две модели составляют генетический подход.Существует также нормативный подход в который входит метод экспертных оценок.Непосредственно дающий видение будущего, которое служит исходным моментом дляпоиска возможных стратегий его достижения.
Значительная часть современныхметодик стратегического анализа основывается на построении двухмерных матриц,получивших, как анализ, название «портфельных». Оценка стратегическогоположения и перспектив организации и формирования стратегии частоосуществляются на основе так называемого SWOT-анализа. Его суть состоит в том, что во внешней среде фирмывыявляются факторы, представляющие, с одной стороны, возможности, а с другой –угрозы для ее развития. Одновременно оцениваются слабые и сильные стороны егопотенциала, прежде всего в сфере производства, финансов, управления,маркетинга, НИОКР. Затем происходит их попарное сопоставление с помощью SWOT-анализа.
SWOT-матрица.
Возможности
Угрозы
Сильные стороны
Получение максимальной отдачи от использования возможностей
Борьба с опасностями за счет использования внутренних резервов
Слабые стороны
Использование возможностей для преодоления недостатков
Укрепления потенциала для предотвращения внешних опасностей
Комбинация сильных сторон ипредоставляющихся возможностей предопределяют направленность стратегии наполучение максимальной отдачи от последних. Комбинация слабых сторон ипоявляющихся возможностей нацеливают стратегию на использование этихвозможностей для преодоление существующих недостатков. Комбинация сильныхсторон и угроз ориентируют стратегию на борьбу с опасностями за счетиспользовании имеющихся внутренних резервов. Наконец, комбинация слабых сторони угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая бы позволилаорганизации не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить возможныенеприятности, грозящие из внешнего окружения. При этом нужно иметь ввиду, чтонеиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если имивоспользуется конкуренты, и наоборот – предотвращенные угрозы создатьдополнительные возможности.
Распространенным инструментоманализа и формирования стратегии является четырехквадратная матрица Бостонскойконсультативной группы (БГК). По вертикали матрицы откладывает темп ростаданного подразделения фирмы, а по горизонтали – доли рынка. Матрица БГКпозволяет сопоставить позиции подразделений, выявлять лидеров рынка, установитьстепень сбалансированности между ними. Матрица делит подразделения нагенерирующие наличность и потребляющие ее и использует ее для оценкипотребности и финансировании, выявлении критериев успеха или конкурентнойпозиции.
Формированиеналичности (доли рынка)
Высокая Низкая
Использование наличности
высокая
«Звезды»
«Трудные дети»
Низкая
«Дойные коровы»
«Собаки»
<span Times New Roman"">
<span Times New Roman"">
<span Times New Roman"">
<span Times New Roman"">
Данная матрица предназначена длямногофункциональных организаций, она позволяет дать ответ на вопросы: какойбизнес нужно развивать, какую линию в это сфере должна выбирать фирма, каклучшим образом распределить ресурсы.
Матрица МАК-КИНСИ фирмы «Дженералэлектрик» предоставляет собой усовершенствованную матрицу БГК, но используетдругие факторы. Она позволяет позиционировать фирму на рынке относительно егопривлекательности и конкурентных преимуществ продукции. Привлекательность – этоинтегрированная оценка рынка, темпов его роста, цикличности спроса, динамикицен. Конкурентные преимущества определяются совокупностью таких показателей,как: производственный, финансовый, научно-технический, кадровый потенциалфирмы. Доля рынка, принадлежащей ей, рост прибыли, имидж, качество руководстваи персонала.
Конкурентныепреимущества
Привлекательность рынка
Конкурентные преимущества
Высокие
Средние
Низкие
Высокая
Инвестирование и рост
Зарабатывай и защищайся
Средняя
Зарабатывай и защищайся
Низкая
Зарабатывай и защищайся
«Снимай урожай» и защищайся
Числовые значения по каждомуфактору оценивается с помощь экспертов по шкале от 1-5 или 0-1. чем выше рольфактора. Тем больше значение ему присваивается. Чем выше кратность шкалы, темточнее осуществляется анализ позиции фирмы на рынке и выработку соответствующейстратегии.
Под структурой управленияорганизации понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов,находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие ифункционирование как единого целого.
В рамках структуры протекаетуправленческий процесс, между участниками которого распределены функции изадачи управления. С этой позиции организационная структура – это формараспределения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которыхпроисходит процесс управления, направленный на достижение целей организации.Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределенные междуразличными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по ихвыполнению. Элементами структуры управления являются:
<span Times New Roman"">
<span Times New Roman"">
<span Times New Roman"">
Структура управленияхарактеризуется наличием связей между ее элементами: горизонтальные связи носятхарактер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальныесвязи – связи подчинения, возникают при наличии нескольких уровней управления.Вертикальные связи могут носить линейный и функциональный характер. Линейныесвязи означают подчинение линейным руководителям, то есть по всем вопросамуправления. Функциональные связи имеют место при подчинении по определеннойгруппе проблем функциональному руководителю. Структура управления должнаотражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе сними. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочийработников управления; последние определяется политикой, процедурами, правиламии должностными инструкциями расширяются, как правило, в направление болеевысоких уровней управления. Полномочия руководителя ограничивается факторамивнешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятымитрадициями нормами. Важное значение имеет реализация принципа соответствиямежду функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнемкультуры – с другой.
Организационные системырассматривают с двух точек зрения:
1 – это рационалистическаяпарадигма, 2 – это поведенческая парадигма.
Приверженцами рационалистическойпарадигмы были Тейлор, Файоль, Вебер; Приверженцами поведенческой парадигмыстали Фоллет, Мэйо.
Рационалистическая парадигма –это механическая организация, поведенческая парадигма – это органическаяорганизация.
Характеристика.
Процессы
механическая организация
органическая организация
Лидерство
Жесткое подчинение руководству без прав участия в обсуждении проблем с руководителями, которые в свою очередь не интересуются мнениями и идеями подчиненных.
Взаимодействие и доверие между руководителями и подчиненными. Подчиненные высказывают свои идеи руководству, которая в свою очередь интересуются их проблемами.
Мотивация
Материальные мотивы работы в организации при наличии чувств страха за выполнение и осуществление санкций. Власть, основание на принуждении и вознаграждении.
Материальные и идейные мотивы. Подчиненные чувствуют свое участие в организации и готовы выполнить обязанности согласно предложенной идеи. Присутствие экспертной и эталонной власти.
Связь
Движение информации сверху вниз, проходя несколько уровней, информация может искажаться.
Разносторонние движение информации, за счет прямой адресации информация не искажается.
Взаимодействие
Ограниченное. Подчиненные взаимодействуют в определенных рамках и практически не влияют на метод управления.
Как руководители, так и подчиненные могут влиять на метод управления и принимать активное участие в обсуждении проблем управления.
Принятие решения
Централизованное. На уровне руководителей (отделов, департаментов, подразделений…..)
Децентрализованное. Осуществляется на всех уровнях организаций через групповой процесс.
Постановка целей.
Осуществляется только руководством организации.
Групповое участие в процессе постановки реальных целей.
Контроль
Централизованный. Фиксация ошибок, наказание виновных.
Распределенный. Самоконтроль и при возникновении проблем разбор ошибок и устранении.
Осуществление целей.
Пассивное участие менеджеров, которым не доверяют управление персоналом.
Активное участие сотрудников, пользующихся уважением и доверием, имеющих опыт управления человеческими ресурсами организации.
Механическая организациясоздается как формальное учреждение, соединяющие людей и ресурсы для достиженияцелей, поставленных извне и поэтому не разделяемых подчиненными. Подчиненные невидят собственной заинтересованности в достижения целей организации и мотивацииих к достижению основана лишь на материальной заинтересованности. Такиеорганизации имеют низкий уровень организационной культуры. В подобныхорганизациях всем подчинено рационализму – жесткая структура порядок,инструкции – все это доминируют над человеком. Человек в такой системе лишьинструмент для достижения целей.
Органическая организациясоздается как социальная система со свойствами живого организма. В такихорганизациях для повышения эффективности важнее «человеческий фактор» чемрационализм, поэтому здесь уровень организационной культуры довольно высок. Всесотрудники подобной организации ощущают собственную заинтересованность вэффективном функционировании предприятия, они разделяют поставленныеруководством цели и стремятся к их достижениям. Для подобной организацииприсуще наличие как формальной (создание руководством «на бумаге», в положенияхи документах), так и неформальной организации (основанная на межличностныхотношениях).
Организационные структуры можноразделить на линейные, линейно-штабные и функциональные.
<span Arial",«sans-serif»;color:black">
<span Arial",«sans-serif»;color:black">
<span Arial",«sans-serif»;color:black">
<span Arial",«sans-serif»;color:lime">
<span Arial",«sans-serif»;color:black">
<span Arial",«sans-serif»;color:black">
<span Arial",«sans-serif»;color:black">
<span Arial",«sans-serif»;color:black">
<span Arial",«sans-serif»;color:black">
имеет узаконенную власть,направленную на своих подчиненных и отвечает за весь
объем деятельности, вверенногоему подразделению. Руководители таких
подразделений имеют правопринимать определенные решения и действовать в
определенных вопросах безсогласования с другими руководителями.
<span Arial",«sans-serif»;color:black">
<span Arial",«sans-serif»;color:black">
<span Arial",«sans-serif»;color:black">
<span Arial",«sans-serif»;color:lime">
<span Arial",«sans-serif»;color:black">
<span Arial",«sans-serif»;color:black">
<span Arial",«sans-serif»;color:black">
<span Arial",«sans-serif»;color:black">
<span Arial",«sans-serif»;color:black">
нижестоящими подразделениями, алишь помогают линейному руководителю в
выполнении некоторых функцийуправления, таких как планирование,
анализ, консультирование,обработка информации.
Штабные полномочия могутразличаться по уровню делегирования полномочий высшим руководством. Это могутбыть рекомендательные полномочия, когда линейный руководитель лишьконсультируется со штабными подразделениями, но вовсе не означает, что онпоследует совету. Причем руководитель вовсе не обязан консультироваться сподразделениями, он вполне может самостоятельно принять решение, даже не ставяих в известность. В таких системах, где штабные подразделения выполняют лишьфункцию консультирования, часто случается, что они должны убеждать линейногоруководителя в ценности их советов и предложений.
Поскольку в общении линейногоруководителя и штабных подразделений могут возникать трудности, тогда ворганизации принимается за правило обязательное согласование. Линейныйруководитель чтобы принять решение по некоторым вопросам должен обязательноосудить это со штабными подразделениями, однако вовсе не обязательно, что онлинейный руководитель будет следовать рекомендациям штабного аппарата. Внекоторых случаях штабные подразделения делегируют большее количествополномочий и тогда штабной аппарат имеет право отклонить решение линейногоруководства. Параллельные полномочия устанавливаются для уравновешивания властии устранения грубых ошибок в управлении. Штабные подразделения обладаютфункциональными полномочиями могут, как предложить, так и запретить какие тодействия линейных руководителей в области их компетенции. Наличие у штабныхподразделений функциональных полномочий устраняет разницу между штабными илинейными обязанностями. Сами штабные подразделения имеют линейную структуру иобладают более чем одним уровнем управления, поэтому сами менеджеры в штабномподразделении обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненнымнезависимо от характера полномочий самого штабного подразделения. Определениетого какие виды деятельности следует отнести к линейным подразделениями, акакие – к штабным, зависит от миссии и целей организации. Традиционно клинейной деятельности относится производственная, сбытовая и финансовая функцииорганизации, а к штабной – все, что может облегчить линейными подразделениямвыполнение основных функций. Функциональные службы организации это – маркетинг,производство, НИОКР, финансы и т.п. выделение функциональных служб ворганизации зависит от целей и стратегии организации. Если предприятиестремиться вытеснить конкурентов на рынке, то доминирующими функциями будетмаркетинг и обеспечение качества продукции. И тогда доминирующая частьработников предприятия будет в службе маркетинга и продаж, организационнаяструктура будет строиться исходя их этого. Функциональные службы выделяютсятаким образом, чтобы максимально эффективно достичь поставленных целей.
Мотивация персонала:классификация потребностей, механизм их удовлетворения.
Мотивация — процесс побуждения кэффективной деятельности персонала для достижения целей организации.
Теория Х — человек имеет стойкуюнелюбовь к работе, следовательно будет ее избегать, следовательно его нужнопринуждать к работе.
Теория У — расходованиефизической и духовной энергии в работе также естественно для человека, как приигре и отдыхе, следовательно работает судовольствием.
Классификация потребностей:
·<span Times New Roman"">
·<span Times New Roman"">
Функция потребности. Потребность служит мотивом к действиючеловека. Исходя из этого руководители должны создавать ситуации, чтобыперсонал чувствовал возможность удовлетворения своих потребностей посредствомповедения, приводящего к реализации целей организации.
Структура потребностейопределяется социальным опытом человека и местом личности в социальнойструктуре общества. Т.к. среда постоянноменяется, следовательно меняются и потребности. Для разных людей одни и тежепотребности имеют различную степень важности или ценности.
Теории мотивации:
1.Содержательныетеории — основаны на выявлении потребностей людей, исходя из содержания иобъема выполняемой ими работы:
·<span Times New Roman"">
1.<span Times New Roman"">
2.<span Times New Roman"">
3.<span Times New Roman"">
4.<span Times New Roman"">
5.<span Times New Roman"">
·<span Times New Roman"">
На устранениенеудовлетворенности влияют следующие факторы (гигиенические): политика фирмы поотношению к персоналу, условия работы, статус человека в фирме, отношения междуработниками, зарплата, поведение администрации, надзор за ходом работы.
Факторы,влияющие на удовлетворенность работой (мотиваторы): самореализация, признание,успех, ответственность, характер работы.
·<span Times New Roman"">
·<span Times New Roman"">
·<span Times New Roman"">
Т.о. при формировании эффективнойсистемы мотивации должны быть увязаны все факторы.
