Содержание
Содержание
1. Понятия и определения типов организаций; механические и органические типы организации, их различия и оптимальные условия применения3
2. Проанализируйте структуру управления Вашей организации12
3. Отразите на схеме организационную структуру управления Вашего предприятия16
4. Конкретизируйте факторы, влияющие на выбор структуры управления организацией17
5. Конкретизируйте стиль управления, применяемый в Вашей организации19
Список литературы20
Выдержка из текста работы
Организация: понятие, черты, роль в обществе, организационная система, внешняя и внутренняя среда, система процессов. Классификация организаций: формальные и неформальные, частные, государственные, коммерческие и некоммерческие, малые, средние и крупные. Группировка организаций по секторам производства.
Интеграция организаций: финансово-промышленные группы, предпринимательские союзы, виртуальные организации.
Современный мир не редко рассматривается как мир организаций, которые представляют собой совокупность людей и групп, объединенных для достижения какой-либо цели, решение той или иной задачи на основе определенных правил и процедур, разделение труда и обязанностей. Когда люди объединяют свои усилия ради получения каких-то результатов, сразу возникает потребность в управлении и, в первую очередь, в организации и координации их совместной деятельности. Это дает нам повод рассматривать организацию с позиции управления ею, т.е. в качестве объекта, которыми надо управлять.
Создавая богатство, организации тем самым увеличивают благосостояние общества, повышают качество трудовой жизни и веру людей в свои силы и возможности. В будущим роль организации станет еще более ощутимой во всех сферах жизни.
Следовательно, тема курсовой работы «Типы и виды организаций» является актуальной.
Цель — является изучение организации для наиболее эффективного управления, для успешной деятельности компании.
Объектом работы выбрано предприятие по оказанию строительно-монтажных услуг — ООО «Претор-Пермь».
Для написания работы были использованы работы современных авторов по комплексному экономическому анализу хозяйственной деятельности, финансовому и управленческому учету, а также нормативно — правовые документы, регулирующие область ведения бухгалтерского учета организаций.
Структура исследования включает введение, три главы, заключение, список использованных источников и приложения.
Введение является вступительной частью работы, в нем рассматриваются цель и задачи, объект и предмет исследования. Особо подчеркивается актуальность выбранной темы.
Глава первая знакомит с основами организационной структуры, её видами.
Вторая глава начинается с краткой характеристики ООО «Претор-Пермь», которая включает изучение истории создания предприятия, основных видов его деятельности, организационно-управленческой структуры, финансового состояния и основных показателей деятельности за 2010-2012 гг.
Третья глава содержит ряд рекомендаций по совершенствованию организационной структуры предприятия ООО «Претор-Пермь»
В заключении приводится ряд обобщающих выводов и рекомендаций по результатам проведенного исследования.
1. Теоретические основы организационной структуры
.1 Понятие, сущность и значение организационной структуры
Категория «структура» относительно социально-экономических систем отражает состав, строение экономического объекта, внутреннюю форму системы. Наличие структуры представляет неотъемлемый атрибут всех реально существующих социально-экономических систем, потому что структура придает им целостность.
Абстрактная категория «структура» и понятие «организационная структура управления» отличаются тем, что объектом структуризации может выступать сама организация или предприятие (структура организации, структура предприятия); управление (структура управления) и каждый элемент системы управления.
Структура, отражающая состав и соподчиненность различных элементов, звеньев и ступеней управления, функционирующих для достижения определенной цели, называется организационной.
Структура организации (организационная структура) — это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. [4]
Термин «функциональные области» не следует смешивать с функциями управления.
Понятие «функциональная область» относится к работе, которую выполняет подразделение для организации в целом, например, маркетинг, производство, финансы, кадры.
Организационная структура — это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.
Организационная структура — это способ группировки работ и проведения линии подчинения, объединяющий работы.
Структура управления рассматривается как необходимая форма реализации функций управления.
Функции и структура управления представляют две неразрывно взаимосвязанные и взаимообусловленные стороны единого целого — организации системы управления и выступают соответственно как содержание и форма процесса управления. Взаимообусловленность функций и структуры управления предполагает первичность функций и вторичность структуры управления. Однако первичность и вторичность функций и структуры относительны, а не абсолютны.
Организационная структура управления с заданными функциями есть ее устройство (строение), соответствующее по составу своих элементов назначению системы.
Основные концепции, играющие отношение к структуре: специализированное разделение труда и сфера контроля; структура всегда должна отражать стратегию; детерминизм — концепция, предполагающая, что структура организации определяется внешней средой.
Специализированное разделение труда представляет закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Во всех организациях, за исключением самых малых, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и в значительной степени — возможности ее успешной деятельности. Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда.
Вертикальное разделение труда представляет отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий. Оно необходимо для успешной групповой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней. Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне.
Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет сферу контроля. Сфера контроля — это важный аспект организационной структуры. Если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то имеет место широкая сфера контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Если каждому руководителю подчиняется небольшое количество сотрудников, т.е. когда сфера контроля узкая, то в этом случае можно говорить о многоуровневой структуре. Поэтому большие организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации сопоставимого размера с многоуровневой структурой.
Регулярное воспроизведение таких видов деятельности, как распределение заданий, руководство и координация действий сотрудников, формирует структуру организации, а потенциальная возможность различных их комбинаций объясняет различия организационных структур.
Структура не есть нечто раз и навсегда данное. Она постоянно развивается. Когда речь идет об организационных структурах, имеются в виду распределение и координация процессов труда. Структура организации — это совокупность методов разделения процесса труда на конкретные рабочие задания и координации их выполнения.
Понятие организационной структуры включает в себя не только выполняемые внутри нее задания, но и координируемую сотрудниками деятельность за пределами организации. Многие традиционно выполнявшиеся самой организацией виды работ в настоящее время передаются специализированным фирмам, что предполагает тесное взаимодействие независимых компаний и трансформацию традиционных границ между организациями.
После выбора стратегии и разработки последующего плана руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению общефирменных целей. Стратегия определяет структуру. При реализации или изменении стратегии руководство всегда должно учитывать ее взаимосвязь со структурой и объединить формирование структуры организации и планирование. Структура основывается на стратегии и должна обеспечивать ее эффективность настолько, насколько это возможно с точки зрения общей ситуации.
Считается, что организация существует во внешней среде, которая формирует ее стратегию, технологию, масштаб и уровень нововведений. Эти ситуационные факторы, в свою очередь, определяют необходимую структуру, то есть структуру, которую должна принять организация для обеспечения производственной деятельности.
Сторонники ситуационного подхода исходят из того, что структура преуспевающих организаций соответствует принятой стратегии и внешней среде, в которой они осуществляют свои операции. Эффективное управление организацией предполагает формулирование адекватной стратегии, а также развитие структур, способствующих ее реализации посредством стимулирования нововведения, соответствующего условиям внешней среды. Основной акцент делается на детерминизме (форма определяется внешней средой) или на функционализме (форма способствует эффективности организации). Организационные формы развиваются постепенно, по мере того как менеджеры осознают неэффективность функционирующих механизмов. В них вносятся изменения, соответствующие различным аспектам желаемой структуры.
Сторонники ситуационного подхода считают, что менеджеры имеют право выбора, нa ограниченное необходимостью адаптации структуры к внешним условиям, определяющей приемлемые результаты деятельности организации.
Решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего управления лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях — и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством.
В широком смысле задача состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая больше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
Нет точного ответа на вопрос, какой способ лучше всего подходит для построения структуры организации. Наилучшей организационной структурой будет та, которая соответствует размерам, динамизму, сложности и личному составу организации. [5]
Одна из основных ошибок, совершаемых слишком многими фирмами, состоит в том, что новую стратегию они просто налагают на существующую структуру фирмы. Так не должно быть. Структура зависит от стратегии, и этап формирования структуры в процессе планирования может представлять наиболее важную стадию успешной реализации стратегического плана.
Объективные факторы и условия определения разнообразия организационных структур:
размер деятельности предприятия (малое, среднее, крупное);
специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей;
характер выпускаемой продукции (тип производства);
сфера деятельности предприятия (организация на местный, национальный или внешний рынок);
масштабы заграничной деятельности и формы ее осуществления;
вид монополистического объединения (концерн, финансовая группа, холдинг).
Помимо перечисленных факторов, влияющих на выбор ограниченной структуры, можно отметить динамизм внешней среды, технологию, отношение к организации руководителей и сотрудников.
Динамизм внешней среды является очень сильным факторам, определяющим, какую организационную структуру должна выбирать организация. Если внешняя среда стабильна, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры.
В случае динамичности внешней среды, организационная структура должна быть органической.
Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем:
) структура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от используемой в организации технологии;
) организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологические обновления.
Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организаций.
Признаки оптимальной структуры:
небольшое число уровней руководства;
небольшие подразделения или автономные группы с высоко-квалифицированным персоналом;
целенаправленная работа на потребителей;
предусмотрение изменений или быстрая реакция на них;
высокая производительность и низкие затраты;
высокая эффективность.
Поскольку предназначение организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией целей, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации и переменных внешней среды, в которой она осуществляет свои операции. Структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегия и внешняя среда меняются, то необходимы соответствующие изменения и в организационных структурах, применение новых организационных форм структур. Необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организационной структуры управления на основе системного подхода. Системность подхода к формированию структуры проявляется в следующем: не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной; выявить и применить к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления; исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления; обеспечить ограниченное сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации в управлении. [10]
Содержание процесса формирования организационной структуры в значительной степени универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы которые осуществляются в организационной системе управления. Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:
) формирование общей структурной схемы аппарата управления;
) разработка состава основных подразделений и связей между ними;
Разработка организационной структуры управления предприятием включает:
определение состава органов управления и их количество;
установление уровня компетенции, прав, обязательств и ответственности каждого звена;
установление количественного состава работников;
формирование применяемых методов руководства;
определение состава информации и техники ее обработки и использования.
Основные элементы организационной структуры управления предприятием:
состав и структура функций управления или процессов по обеспечению потребностей и запросов потребителей;
численность работников управления по функциям или процессам и их профессионально-квалификационный состав;
состав самостоятельных структурных подразделений;
количество уровней управления или автономных групп (бизнес — групп) и распределение работников между ними;
централизация или децентрализация управления;
информационные взаимосвязи. [8]
Согласно классической теории организации структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале необходимо осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи — подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, а потом составляются конкретные правила.
Последовательность действий следующая:
.Осуществляется деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решаются, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие — штабными.
.Устанавливаются соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цепь команд, если необходимо производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.
.Определяются должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручается их выполнение конкретным лицам.
Существуют три главных этапа в проектировании любой организационной структуры управления:
) определение характера выполняемой работы;
) распределение работы между отдельными позициями менеджмента;
) классификация элементов менеджмента, разработка на этой основе логических групп управления.
. Определение характера выполняемой работы.
Для выполнения этой задачи данную стадию создания организационной структуры полезно также разбить на подгруппы, предусматривающие определенные этапы и виды работ. Например, постановка задач, расчет необходимого объема работ для решения поставленных задач, устранения бесполезной работы и дублирования, разработка самого процесса, проверка (чтобы не упустить важную составляющую часть работы).
~Выделяются следующие направления исследований, которые необходимо провести на рассматриваемом этапе построения организационной структуры. Они включают анализ:
деятельности: определение той работы, которая должна осуществляться, и способов координации взаимодействия;
~решений: какого вида решения будут приниматься и какое участие в этом будет принимать тот или иной менеджер;
~отношений, то есть определение того вклада в общее дело, который должен внести менеджер;
~лиц, с которыми менеджер должен взаимодействовать;
~влияния, оказываемого на менеджера другими лицами, принимающими решения.
. Распределение работ между элементами менеджмента.
Этот этап включает в себя: установление норм, стандартов (например, расчет допустимого объема должностных обязанностей для каждого руководителя любого уровня); технические приемы в рамках научных методов управления (например, анализ рабочего времени, изучение методов и организации труда); установление полного сотрудничества всех лиц, работающих в рамках организации.
. Классификация элементов менеджмента, построение логических групп.
В данном вопросе важно, чтобы элементы управления были сгруппированы согласно виду выполняемой работы, а не по другим критериям (например, вокруг пользующихся авторитетом руководителей).
Распределение производственных обязанностей и формирование логических групп должны неизбежно привести к созданию подразделений, то есть коллективов людей, выполняющих некоторую аналогическую работу, как правило, под единым руководством начальника подразделения.
Современные подходы к организации проектирования структуры управления:
синтез формирования структуры из некоторых ее первичных элементов на основе анализа функций;
матрично-органический подход — структура организации проектируется на основе потребностей и запросов потребителей;
рационализации технологии организационных процессов — решение проблемы организаций планирования, контроля, регулирования;
организационных изменений — этот подход предполагает использование социально-психологических методов воздействия на организацию с целью совершенного ее построения и функционирования;
ситуационный выбор характеристик организационной структуры управления.
1.2 Типы организационной структуры управления
организационный управление хозяйственный
Организационная структура аппарата управления — форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.
Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.
Различают связи:
линейные (административное подчинение),
функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),
межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
линейная;
функциональная;
линейно-функциональная;
матричная;
дивизиональная;
множественная.
В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство — простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток — высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.
Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления.
Линейно-функциональная структура — ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко.
Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.
Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один — линейный, другой — руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.
Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах — линейно-функциональная или матричная.
2. Характеристика предприятия и анализ хозяйственной деятельности
.1 Краткая характеристика ООО «Претор-Пермь»
ООО «Претор-Пермь», создано в 2009 году. Участниками и учредителями общества являются физические лица.
Организационно-правовая форма предприятия — Общество с ограниченной ответственностью. Форма собственности — частная. Вид деятельности — ремонто-строительные работы.
Местонахождение ООО «Претор-Пермь» город Пермь, ул. Васильева 3 «а».
Общество создано в целях: получения прибыли, участия в формировании рынка услуг, расширения сферы обслуживания населения.
Для реализации своих целей ООО «Претор-Пермь» осуществляет следующие виды деятельности:
строительно-монтажные работы;
монтаж систем электроотопления в жилых и производственных зданиях;
обслуживание и эксплуатация жилых и общественных зданий и сооружений;
демонтаж зданий и сооружений;
капитальный ремонт зданий, сооружений, инженерных сетей и коммуникаций;
теплоизоляция трубопроводов и оборудования;
оказание бытовых услуг населению;
проектирование, монтаж, наладка, ремонт и обслуживание систем водоснабжения, отопления, вентиляции, кондиционирования воздуха и аспирации;
монтаж, наладка, проверка, ремонт и эксплуатация теплового и механического оборудования промышленных предприятий;
ООО «Претор-Пермь» обладает самостоятельностью в осуществлении хозяйственной деятельности, распоряжается выпускаемой продукцией, прибылью, оставшейся после уплаты налогов и других обязательных платежей.
На балансе предприятия имеется торговый павильон, через который общество ведет оптовую и розничную торговлю, реализует свою продукцию, работы, услуги по ценам и тарифам, устанавливаемым самостоятельно или на договорной основе с потребителями.
Общество ведет бухгалтерскую и статистическую отчетность в порядке, установленном законодательством РФ. Предприятие предоставляет государственным органам информацию необходимую для налогообложения и ведения общегосударственной системы сбора и обработки экономической информации. Общество публикует данные о своей деятельности, включая годовые балансы, в порядке, установленном законодательством РФ.
Основными заказчиками работ и услуг, оказываемых предприятием ООО «Претор-Пермь», являются производственные предприятия и организации, г. Перми. Основными конкурентами компании на рынке ремонтно-строительных работ являются: ООО «Строительно-монтажное управление», ООО «Монтаж», ООО «Тех-строй», ООО «Строй-комплект».
2.2 Анализ хозяйственной деятельности ООО «Претор-Пермь»
Анализ основных технико-экономических показателей деятельности ООО «Претор-Пермь» за 2010-2012 гг. представлен в таблице 1.
Наименование показателя2010.2011.2012.Абсолют. откл.Темп роста,%Темп роста,%12345=4-36=4:37=4:2Товарная продукция в натуральном выражении, м3 в стоимостном выражении, тыс. руб.100,4 1716,562,9 139345,8 1063-17,1 -33072,8 76,345,6 61,9Себестоимость тов. продукции, тыс. руб.942,1897913+16101,896,9Затраты на 1 руб. тов. продукции, коп.54,864,3985,89+21,5133,4156,5Реализованная продукция в натуральном выражении, м3 в стоимостном выражении, тыс. руб.121 184961,3 140442,2 890-19,1 -51468,8 63,434,9 48,1Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.1451831600-23172,241,4Затраты на 1 руб. реализованной продукции, коп.78,4759,1967,42+8,23113,985,9Прибыль (убыток) от тов. продукции, тыс. руб.774,4496150-34630,219,4Прибыль (убыток) от реализации продукции, тыс. руб.398573290-28350,672,9Среднесписочная численность ППП, чел.126126117-992,9100Фонд оплаты труда ППП, тыс. руб.93,2204,397-107,347,5104,1Среднемесячная зарплата на 1 работника298,7655570-8587,0190,8
