Пример реферата по менеджменту: Психологические аспекты принятия управленческих решений.

Содержание

Введение3

1Основы принятия управленческих решений4

1.1Сущность и характерные особенности принятия решений4

1.2Принципы и этапы принятия управленческих решений5

2Психологические аспекты принятия управленческих решений7

2.1Психофизиологические аспекты принятия управленческих решений7

2.2Психологический механизм принятия решений8

Заключение13

Список литературы14

Выдержка из текста работы

Ни один человек не может не познать на практике процесс принятия решений. Каждый из нас в течение дня принимает десятки, а на протяжении жизни и тысячи решений. Некоторые из них весьма индивидуальны: где пообедать? что делать? и т.п. Другие решения более сложны и требуют тщательного обдумывания. Хотим мы этого или не хотим, все мы принимаем решения. Однако для менеджера принятие решений — это постоянная и весьма ответственная работа. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях всей организации, понимание природы и сути принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.

Одним из показателей деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения. Так как менеджеры выполняют четыре функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них, т.е. планирование, организация, мотивация и контроль. Выработка и принятие решений — это творческий процесс в деятельности руководителей.

Принятие решений является неотъемлемой частью деятельности человека в любой сфере: политической, экономической, культурной, личной жизни и т.п. Возможные последствия решений могут затрагивать интересы не только одного человека или нескольких, но и крупных коллективов, регионов и общества в целом. Поэтому, чтобы избежать моральных и материальных издержек, важно знать теорию и практику принятия решений.

Данные пpоблемы характерны для администpативной деятельности (выбоp плана капиталовложений, выбоp пpоектов пpоведения научных исследований и pазpаботок, выбоp плана пpоизводства изделий, выбоp пеpспективного плана pазвития пpедпpиятия и дp.) всегда интеpесовали многих специалистов и исследователей. Список подобных пpоблем довольно обшиpен, но все они имеют следующие общие чеpты:

– уникальность, неповтоpяемость ситуации выбоpа;

– сложный для оценки хаpактеp pассматpиваемых альтеpнатив;

– недостаточная опpеделенность последствий пpинимаемых pешений;

– наличие совокупности pазноpодных фактоpов, котоpые следует пpинять во внимание;

– наличие лица или гpуппы лиц, ответственных за пpинятие pешений.

Пpоблемы принятия управленческих решений в хозяйственной деятельности предприятия существовали всегда, но по pяду пpичин в последние десятилетия важность их значительно возpосла. Пpежде всего pезко возpос динамизм окpужающей сpеды и уменьшился пеpиод вpемени, когда пpинятые pаньше pешения остаются пpавильными. Во-втоpых, pазвитие науки и техники пpивело к появлению большого числа альтеpнативных ваpиантов выбоpа. В-тpетьих, возpосла сложность каждого из ваpиантов пpинимаемых pешений. В-четвеpтых, увеличилась взаимозависимость pазличных pешений и их последствий. В pезультате всего этого pезко возpосли тpудности pешения пpоблем. Эти пpоблемы принятия решений существенно усложнились, и люди, pуководители оpганизаций, встpечаются с ними все чаще. В будущем можно ожидать еще большего pазнообpазия тpудных и ответственных пpоблем.

Как же обычно pешаются такие пpоблемы? Из истоpии мы знаем, что опытных pуководителей отличает умение наилучшим обpазом использовать свой опыт и интуицию. В ситуациях пpинятия управленческих решений всегда существует нехватка инфоpмации. Опытные pуководители обычно используют все полезные советы, но поступают по-своему, на основе своей модели pазвития будущих событий, своей оценки тех или иных личностей.

В связи с изложенным актуальность темы курсовой работы не вызывает сомнений.

Целью курсовой работы является исследование принятие управленческих решений в организации и пути повышения их эффективности.

Для достижения данной цели в работе ставятся следующие задачи:

– рассмотреть управленческие решения, их роль и значение в эффективной деятельности организации;

– провести анализ управленческих решений, принимаемых в организации;

– изучить пути повышения эффективности принимаемых управленческих решений.

Объект исследования: СП «КОП» ОАО «ОРС Гомель»

Предмет исследования: совокупность общественных отношений в области регулирования процесса принятия управленческих решений в организации.

Методологию исследования составили следующие методы: общенаучный, сравнительный, дидактический, аналитический, дедуктивный и другие.

В данной работе проблематика эффективности принятия управленческих решений будет исследоваться на примере управленческих решений в области кадровой политики СП «КОП» ОАО «ОРС Гомель».

При написании курсовой работы использовался достаточно широкий круг источников. В частности, работы таких авторов, как Беляцкий Н.П., Гончаров В.В., Герчикова И.Н., Глушаков В.Е., Гончаров В.В., Кабушкин Н.И., Лебедев О.Т., Каньковская А.Р., Седегов Р.С., Кабушкин Н.И., Кривцов В.Н., Самыгин С.И., Столяренко Л.Д., Соломатин Н.А., Румянцева З.П. и других.

1. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ, ИХ РОЛЬ И ЗНАЧЕНИЕ В ЭФФЕКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность управленческих решений, требования, предъявляемые к ним

Принятие решений является функцией каждого человека в личной жизни и функцией руководителя любого уровня в процессе управления.

Одним из основных отличительных признаков управленческого решения является то, что оно принимается при наличии назревшей проблемы. А поскольку такие проблемы возникают при управлении любым объектом (промышленным предприятием, банком или государственным учреждением) постоянно, то функция принятия решений заключается в постоянном решении в процессе управления той или иной задачи.

Задача принятия решений направлена на определение наилучшего способа (варианта) действий для достижения поставленных целей, которые в свою очередь являются идеальным представлением желаемого состояния объекта управления или результата деятельности [11, с.163].

Таким образом, управленческое решение служит средством разрешения проблемы. В обобщенном виде оно представляет собой предписание к действию, перечень мер, позволяющих привести систему в требуемое состояние или изменить само требуемое состояние. Под решением понимают подход к рациональному выбору как минимум из двух вариантов.

Выполнение функций управления можно представить в виде последовательно сменяющих друг друга этапов действий:

1. сбора, обработки и анализа информации о состоянии объекта управления и системы управления им;

2. определения цели функционирования и выработки управленческого решения;

3. доведения решения до исполнителя;

4. реализации решения и изменений в системе.

Принятие решений представляет собой подфункцию функции управления. Это процесс, который начинается с возникновения проблемной ситуации и заканчивается выбором решения — действия по устранению проблемной ситуации

В процессе управления управленческое решение представляет собой циклически повторяющийся процесс выполнения определенных видов деятельности, которые получили название функций управления. Их состав и содержание характеризуют функциональную структуру процесса управления.

Существуют разные подходы и особенности управленческих решений, среди них научные, социально-политические, организационно-технологические, социально-психологические.

Научный подход к принятию решения предполагает, во-первых, наличие соответствующей теории, во-вторых, совокупность практических рекомендаций, вытекающих из теории и опыта ее применения, в-третьих, комплексное использование всех средств для принятия решения (логического мышления и интуиции человека, математических методов и вычислительной техники), в-четвертых, обучение теории и практике принятия решений. Применение научного подхода позволяет руководителю более объективно оценивать проблемную ситуацию, учитывать имеющиеся ресурсы и ограничения, формулировать и анализировать варианты решений, выбирать из них оптимальное решение и предвидеть его возможные последствия.

В научном подходе важнейшую роль играет теория принятия решений, знание которой — это профессиональная компетентность каждого руководителя. Она содержит систему основных идей, описывает закономерности процесса принятия решения, определяет методы и технологию принятия решений, формулирует важнейшие практические рекомендации.

В теории принятия решений можно выделить следующие основные направления исследований:

Социально-политическое направление предполагает исследования социальной сущности решений, определяемые типом общественно-экономической системы, ролью и функциями государства в управлении объектами экономики.

Организационно-технологическое направление — исследование методов и технологий подготовки и принятия решений.

Психологическое направление — исследование мыслительной деятельности человека, роль мотивов его поведения, эмоции и воля в процессе принятия и реализации решения.

В концепции принятия решений ведущая роль отводится субъекту управления — руководителю. Принятие решений — это не только наука, но и искусство. Если научный подход базируется на закономерностях развития природы и общества, то искусство в принятии решений связано со способностью руководителя, анализировать, обобщать информацию и вырабатывать оригинальные решения.

Социально-политические особенности управленческих решений заключаются в их организующем воздействии на трудовые коллективы, отдельные регионы и общество в целом. В то же время управленческие решения выражают потребности и интересы, как отдельной личности, так и определенных групп людей. Закономерности экономического и социально-политического развития общества проявляются в интересах и мотивах поведения людей, а, следовательно, и в принимаемых ими решениях.

Это вызывает необходимость при решении производственно-технических и экономических проблем учитывать различные социально-политические факторы, например, настроение людей, уровень стабильности общества, межнациональные отношения [4, с.129].

Организационно-технологические особенности управленческих решений представляют собой последовательность принятия решений и определяются средствами, методами их обоснования. Именно в организации и технологии принятия решений находят свое воплощение достижения науки и техники управления.

Социально-психологические особенности управленческих решений не исключают интуицию, выявление и анализ проблем, определение целей их решения, формирование и оценка альтернативных вариантов решений. Выполнить их могут только руководитель и специалист, которые обладают необходимыми знаниями и опытом. На эти процедуры влияют психологические особенности человека: темперамент, особенности познавательных психических процессов, характер и т. п.

Следовательно, качество и эффективность решений наряду с организационно-технологическими аспектами тесно связаны с психологическими аспектами. Исследование психологических особенностей человека и его возможностей в принятии и реализации решений представляют большой интерес с точки зрения психологии управления и получения информации о групповом и индивидуальном поведении людей в организациях.

К управленческим решениям предъявляются требования, которые обеспечивают выполнение поставленных задач.

Важнейшие требования к решению:

1. Научная обоснованность, компетентность.

Для смягчения негативных последствий принимаемых решений необходимо, чтобы они принимались на основе достоверной, хорошо изученной информации об управляемом объекте и окружающей его среде. Соблюдение отмеченных требований повышает научную обоснованность решений, снижает вероятность их ошибочности. Тщательность обоснования решения — это залог его оптимальности.

2. Полномочность. Управленческое решение должно быть полномочным. Это означает, что оно должно приниматься органом или лицом, имеющим право принимать именно это решение, а не другое. Полномочность выполнения функции принятия решения является необходимым условием обеспечения директивности принятого решения и определяется правами для его принятия и ответственностью за его последствия.

3. Директивность. Директивность решения означает обязательность его исполнения. Она обеспечивается полномочностью руководителя.

4. Непротиворечивость. Непротиворечивость означает его согласованность с ранее принятыми решениями. Принимая решение, важно учитывать, что оно будет осуществляться не изолированно, и должно развивать и дополнять ранее принятые решения. Непоследовательность в принятии решений резко снижают эффективность управления.

5. Своевременность (оперативность). Означает, что с момента возникновения проблемной ситуации до принятия решения в объекте управления не должно произойти необратимых явлений, делающих это решение ненужным. Несвоевременно принятое решение часто бывает не только недостаточно эффективным, но и вредным.

6. Точность, ясность, лаконичность формулировки решения. Управленческое решение должно быть точным и ясным, что исключает разночтения. Простота и лаконичность, строгость формы помогают лучше усвоить требования управленческого решения исполнителями, что является залогом его успешной реализации.

7. Экономичность, эффективность и оптимальность. Требование эффективности состоит в том, чтобы обеспечить достижение намеченных в решении целей. Однако важно, чтобы цели были достигнуты при оптимальных затратах ресурсов (трудовых, материальных и финансовых). В этом суть экономичности решения. Если правильно соблюдена прямая зависимость между целями, средствами и ресурсами, то принятое решение будет оптимальным.

8. Комплексность. Означает необходимость учета всех благоприятных и неблагоприятных факторов, относящихся к решаемой проблеме, а также рационального использования логического мышления и интуиции принимающего решение лица, математических методов и вычислительной техники при формировании и выборе решения. На практике указанные требования могут быть обеспечены, если выполняются принципы обоснования решений [12, с.112].

1.2 Классификация управленческих решений

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать. Такая классификация представлена в Приложении А.

При классификации решений вид решения определяется исходя из характера задачи принятия решений. Общепринятыми критериями деления задач принятия решений и соответственно решений являются следующие:

– степень определенности информации;

– количество лиц, принимающих решение;

– степень охвата объекта управления;

– длительность действия и характер целей;

– содержание задачи принятия решений;

– количество целей.

Определенность информации. Определенность информации характеризуется полнотой и достоверностью данных, используемых при принятии решения. По этому признаку решения подразделяются на три группы:

– решения, принимаемые в условиях определенности;

– решения, принимаемые в условиях вероятностной определенности (основанные на риске);

– решения в условиях неопределенности (ненадежные) [7, с.144].

Принятие решений в условиях определенности производится при наличии полной и достоверной информации о проблемной ситуации, целях, ограничениях и последствиях реализации решений. Руководитель рассматривает ситуацию в виде задачи, где задачи цели и ограничения определяются в виде целевых функций. Эти условия позволяют построить формальную математическую модель задачи принятия решений и алгоритмически найти оптимальное решение. Роль человека в решении данных задач сводится к приведению реальной ситуации к типовой задаче математического программирования и утверждению решения и нахождения оптимального решения.

Количество лиц, принимающих решение (классификация по субъекту управления). Исходя из данного критерия, различаются следующие решения:

– единоначальные (принимаемые единоначальником);

– коллегиальные (принимаемые совещательным органом, например, советом директоров);

– коллективные (принимаемые всем коллективом, например, собранием акционеров).

Степень охвата объекта управления. В зависимости от степени охвата объекта, в отношении которого принимается решение, выделяют следующие решения:

– общие, охватывающие весь объект и затрагивающие, как правило, жизненно важные стороны его деятельности;

– частные, касающиеся отдельных сторон деятельности;

– локальные, принимаемые в отношении какого-то отдельного элемента организационно-экономической системы, например отдела, цеха.

Эти решения не затрагивают деятельность всей системы, однако для коллектива той подсистемы, в отношении которой они принимаются, они могут носить характер общих или частных решений [7, с.146].

Длительность действия и характер целей. По длительности действия и характеру целей решения могут быть:

1. Стратегические решения обычно касаются коренных проблем. Они принимаются в масштабе объекта управления и выше, рассчитаны на длительный отрезок времени, на решение перспективных задач. Подразделены на:

– тактические решения, как правило, обеспечивают реализацию стратегических задач. По времени они не превышают одного года;

– оперативные решения связаны с осуществлением текущих целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца.

Содержание задачи принятия решений. По признаку содержания задачи принятия решений различают экономические, организационные, технические, технологические, политические и другие решения. Сфера их деятельности обусловливает специфические требования к принимаемому решению.

Количество целей. По признаку количества целей выделяют одноцелевые и многоцелевые решения.

Реальные экономико-управленческие решения по управлению производством, как правило, являются многоцелевыми. При принятии этих решений возникает проблема согласования противоречивых целей, что значительно усложняет процесс принятия решений.

Частота (повторяемость) принятия решений. По данному критерию выделяют одноразовые (случайные) и повторяющиеся (рутинные) решения.

Решения можно классифицировать и по другим признакам. Например, по характеру процесса принятия (объединенные решения и решения, принимаемые последовательно); по числу решений, встречающихся в процессе их принятия (статические и динамические, одноступенчатые и многоступенчатые); по организационному распределению решений (централизованные и децентрализованные); по возможности их передачи (решения, которые могут или не могут быть переданы); по господствующему образу мышления (дискурсивные (обдуманные) и интуитивные (спонтанные)); по учету изменения данных (жесткие и гибкие); по связи с другими решениями (автономные и дополняющие друг друга); по сложности (простые и сложные по структуре).

Организационное решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель организационного решения — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

При рассмотрении процессов принятия решений следует учитывать следующие два момента:

1. принимать решения, как правило, сравнительно легко, но принять хорошее решение трудно;

2. принятие решения — это психологический процесс, поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируются от спонтанных до высокологических. Отсюда можно утверждать, что процесс принятия решения имеет интуитивный, основанный на суждениях и рациональный характер.

Интуитивные решения — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Решения, основанные на суждениях, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.

Рациональное решение отличается от других тем, что оно не зависит от прошлого опыта. Оно обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

1.3 Зарубежный опыт участия менеджера в процессе принятия управленческих решений

управленческий решение менеджер качество

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений, как и обмен информацией, — составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Менеджер в своей работе должен различать решения по видам, а организации в целом должны иметь определенный подход к принятию решений. В настоящее время существует достаточно большое количество подходов к принятию решений. Выделяют централизованный и децентрализованный, групповой и индивидуальный, демократический и совещательный подходы, систему участия и систему неучастия. Рассмотрим существенные различия этих подходов более подробно.

Централизованный подход призывает к тому, чтобы как можно большее число решений принималось главным управлением. Децентрализованный подход поощряет менеджеров передавать ответственность по принятию решений на самый низкий управленческий уровень. Этот подход предохраняет главных менеджеров от возможности увязнуть в мелких деталях ежедневных операций и приближает решение проблем к месту их возникновения.

В групповом подходе к принятию решений менеджер и служащие работают вместе над одной проблемой. Индивидуальный подход предполагает принятие решений конкретным менеджером. Индивидуальный подход более предпочтительнее в случаях, когда времени на принятие решения немного или принятие группового решения затруднено физически. С другой стороны, групповое принятие решения лучше тогда, когда есть достаточно времени и средств для принятия решения и его осуществления [8, с.163].

При системе участия менеджер опрашивает людей, которые будут задействованы в принятии решения. Разрешение рабочим участвовать в принятии решения, которое напрямую затрагивает их интересы, часто увеличивает шанс осуществления этого решения. С другой стороны, если решение не затрагивает таких сторон, которые имели бы непосредственное отношение к работникам, то их участие в принятии подобного решения было бы пустой тратой времени.

При демократическом подходе решения принимаются в пользу большинства. Этот подход редко используется в организациях, так как он ведет к тому, что голосующие по каждому вопросу делятся на «победителей» и «проигравших», а само решение большинства может увести от цели (или даже ей противоречить). Кроме того, демократический подход имеет склонность к конфликтам с иерархическим устройством большинства организаций.

На характер и содержание принимаемых решений влияет не только соответствующий подход, но и ряд других основополагающих факторов. К их числу относится особенности конкретной управленческой школы. Так, например, в американской школе управления в процессе рационального решения проблем менеджер заботится не столько о самом решении, сколько обо всем, что связано с ним и исходит из него. Практика американского менеджмента показывает, что количество этапов при этом определяется, прежде всего, самой проблемой, однако в целом процесс принятия решения включает ряд последовательных стадий.

Первая стадия на пути решения проблемы — это ее диагноз, на котором осознаются и устанавливаются причины затруднений или имеющиеся возможности. Установление симптомов помогает обозначить проблему в общем виде. Для выявления причин возникновения проблем фирмы собирается и анализируется внешняя и внутренняя информация. На второй стадии формулируются ограничения и критерии принятия решения, а также определяется диапазон (интервал), в пределах которого в дальнейшем принимается управленческое решение. Далее отбираются альтернативы решения проблем, наиболее желательные из всех имеющихся. При выборе альтернатив необходимо их оценить, определить преимущества, недостатки и вероятность реализации каждой альтернативы. При правильном определении, тщательной взвешенности каждой альтернативы довольно легко выбрать наиболее рациональную.

Практика американских менеджеров показывает, что при дефиците времени принять оптимальное решение в рамках такого процесса очень трудно, и руководители ограничиваются, как правило, «удовлетворительным» решением, а не «максимизирующим».

В немецкой школе управления процесс принятия решений рассматривается как составная часть процессов планирования и контроля и включает в себя в общем виде следующие этапы. Первый этап — это постановка проблемы, изучается и формулируется проблема, воспринимаются неблагополучные симптомы; изучается положение дел и целей, формулируются критерии решений, уясняются условия границ и ограничений; организуется процесс принятия управленческих решений. Далее определяются возможности решения проблемы, сопоставляются вероятные действия, осуществляется предварительный выбор и производится оценка возможности действий по влиянию на цель и определяется лучший вариант [14, с.116].

Согласно традиционной теории первой, самой важной стадией является корректная постановка задачи. Эта стадия очевидна и проста, и после неё быстро приходит решение. Вторая стадия — предложение различных вариантов решений и третья — выбор лучшего из них.

В постановке задачи участвуют различные группы. Когда группы достигнут консенсуса, начинается стадия воплощения. На основе выбора готовится всесторонний доклад, который выносится на суд высшего менеджмента. На этом уровне с привлечением экспертов решение изучается и утверждается. Осуществляется решение очень быстро, так как каждый аспект был тщательно обсужден при подготовке. Поскольку решение было принято единодушно, все энергично его выполняют.

Классическая теория менеджмента формулирует принцип единоначалия, согласно которому каждый человек в организации должен получать поручения только от старшего администратора и отвечать за работу лишь перед ним. Следовательно, за приказ ответственность несет только один человек. Японская система противоположна: ответственность за принятие решения несет не индивидуум, а вся группа. Предполагается, что ни один человек не имеет права единолично принимать решение.

Японская система принятия решения действует в следующей последовательности. Во-первых, подготавливается документ по рассматриваемому вопросу. Далее с ним знакомятся все заинтересованные лица. Получив документ, работник подписывает его и вносит любые замечания, которые считает нужными. В конце концов, документ попадает к руководителю, который его одобряет. Однако решение принадлежит группе. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если у кого-то возникают возражения, то документ возвращается к его инициатору. Описанная выше система принятия решений называется «рингисэй».

Во многих японских компаниях в той или иной мере используется система принятия решений «рингисэй», обеспечивающая углубленную проработку и согласование решений. Классическая процедура «рингисэй» предусматривает многократное согласование подготавливаемого решения на нескольких уровнях управления, начиная с рядовых сотрудников (одному из них поручается составление предварительного проекта решения) и кончая высшими руководителями, утверждающими решение, прошедшее все стадии согласования.

Согласование включает консультации на уровне рядовых сотрудников различных отделов (их проводит работник, отвечающий за подготовку предварительного проекта решения), на уровне руководителей отделов и иных подразделений (осуществляются в форме циркуляции проекта решения по всем отделам, имеющим отношение к данному вопросу), а затем более высокими руководителями — заместителями и начальниками управлений или департаментов. К концу циркуляции документ-проект оказывается завизированным личными печатями десятков начальников различных рангов. В случае возникновения несогласия в ходе подготовки решения на том или ином уровне собираются консультативные совещания руководителей соответствующего уровня, в ходе которых вырабатывается согласованная позиция. Подобная практика подготовки решений является достаточно сложной и длительной, но большинство японских корпораций идут на такое замедление принятия решений, рассчитывая на то, что процедура «рингисэй», обеспечивающая согласование действий на стадии принятия решения, облегчает координацию их последующего выполнения [11, с.127].

Система «рингисэй» имеет безусловные плюсы. Однако, она не лишена и некоторых недостатков. Считается, что процедура должна обеспечить приток новых идей и свободу мнений при обсуждении решений. Но так происходит не всегда. Иногда в условиях жесткой иерархии и почтения к начальству подобный процесс сводится к попыткам подчиненных предугадать мнение руководителей, чем к продвижению их самостоятельной точки зрения. В таком виде система «рингисэй» часто превращалась в сложный и не всегда полезный механизм, отнимающий у руководителей и служащих разных рангов массу времени на согласование решений.

Японская система принятия решений намного медленнее американской. Обычно японцы долго согласовывают то или иное решение, пока не будет предусмотрено абсолютно все. Однако на сегодняшний день все более усиливается тенденция к стремительному сокращению во времени бизнес-процессов, в связи с чем японцы все больше не успевают за происходящими изменениями.

В результате в японском менеджменте происходит постепенное сокращение сферы влияния метода «рингисэй». Это связано с рядом причин, — в том числе с широким распространением планирования и методов разработки бюджета в японских фирмах. Если учесть, что долгосрочное планирование используется, по имеющимся данным, на 83% японских фирм, то масштабы таких перемен достаточно ощутимы. На 63% японских фирм усилены полномочия отдельных лиц по принятию решений, что опять-таки ведет к сокращению сферы «рингисэй» [11, с.128].

В принципе, вопрос о том, какая система принятия решений лучше: японская, американская или европейская, не совсем правомерен. Компании, способные воспринимать новые формы и идеи, отказаться от чего-то традиционного, мешающего развитию, получают преимущества. Американские фирмы во многом заимствовали японский опыт в области системы управления качеством, форм организации и стимулирования труда, системы планирования. В результате американскому менеджменту удалось уйти вперед и составить серьезную конкуренцию ставшей классической системе японского менеджмента. Теперь уже японским менеджерам приходится использовать опыт американских коллег, что связано с изменением всей системы управления, включая и систему принятия решений.

Подводя итог, отметим, что при сравнительном анализе различных систем принятия решений необходимо иметь в виду, что чисто механическое применение той или иной системы еще не гарантирует высокой эффективности. Каждая система имеет свои особенности, связанные с национальными традициями. Поэтому для эффективного применения любой системы принятия решений необходимо учитывать внешние и внутренние условия, в которых функционирует организация. Кроме того, динамичное развитие бизнес-процессов требует существенного пополнения арсенала управленческого инструментария, позволяющего быстро без значительных затрат времени и материальных ресурсов находить эффективные пути разрешения постоянно увеличивающихся и усложняющихся организационных проблем.

2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ, ПРИНИМАЕМЫХ В СП «КОП» ОАО «ОРС Гомель»

2.1 Организационно-экономическая характеристика СП «КОП» ОАО «ОРС Гомель»

Объектом данного исследования является открытое акционерное общество «ОРС Гомель» (далее — Общество) создано на основании приказа Гомельского областного территориального фонда государственного имущества от 08.10.2010 № 283 путем преобразования торгово-производственного республиканского дочернего унитарного предприятия «Отдел рабочего снабжения Гомельского отделения Белорусской железной дороги», зарегистрированного решением Гомельского областного исполнительного комитета от 29.06.2007 № 561 в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за № 400051678, в соответствии с законодательством Республики Беларусь о приватизации государственного имущества.

Общество является правопреемником республиканского дочернего унитарного предприятия «Отдел рабочего снабжения Гомельского отделения Белорусской железной дороги» в соответствии с передаточным актом, за исключением прав и обязанностей, которые не могут принадлежать Обществу.

Общество является коммерческой организацией, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, печать.

Основной целью деятельности Общества является получение прибыли.

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

15810 — производство мучных кондитерских изделий недлительного хранения;

28520 — обработка металлических изделий с использованием основных технологических процессов машиностроения;

40133 — наружное освещение;

40301 — производство тепловой энергии тепловыми электростанциями, самостоятельными котельными, прочими источниками;

0 — разборка и снос зданий;

1 — земляные работы;

45211 — общее строительство зданий;

45310 — электромонтажные работы;

45500 — аренда строительного оборудования;

50200 — техническое обслуживание и ремонт автомобилей;

52610 — розничная торговля по образцам;

0 — розничная торговля через палатки, ларьки и киоски;

1 — розничная торговля на рынках;

52630 — прочая розничная торговля вне магазинов;

60240 — деятельность автомобильного грузового транспорта;

63110 — транспортная обработка грузов;

63120 — хранение и складирование;

63400 — организация перевозок грузов.

70120 — покупка и продажа собственного недвижимого имущества;

70200 — сдача внаем собственного недвижимого имущества;

70320 — управление недвижимым имуществом;

71100 — аренда автомобилей;

71120 — аренда прочих сухопутных транспортных средств и оборудования;

71320 — аренда строительных машин и оборудования;

71340 — аренда прочих машин и оборудования;

74600 — проведение расследований и обеспечение безопасности.

Общество отвечает по своим обязательствам всем своим имуществом.

Акционеры Общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций.

Общество не вправе выступать гарантом, поручителем третьих лиц — юридических лиц негосударственной формы собственности и физических лиц по исполнению этими лицами своих обязательств по возврату предоставляемых банками и небанковскими кредитно-финансовыми организациями кредитов, за исключением кредитов, выдаваемых на строительство жилых помещений, если иное не установлено Президентом Республики Беларусь.

Общество может в установленном порядке создавать унитарные предприятия, филиалы и представительства, участвовать в создании (входить в состав) объединений, в том числе в форме финансово-промышленных и иных хозяйственных групп, холдингов быть учредителем (участником) других хозяйственных обществ и товариществ.

Срок деятельности Общества не ограничен.

Основные экономические показатели деятельности ОАО «ОРС Гомель» представлены в таблице 1 (таблица сформирована на основании приложений 1-5).

Таблица 1- Основные экономические показатели деятельности ОАО «ОРС Гомель» за 2013- 2014 годы

Показатели	2013 год	2014 год	Динамика, %	Отклонение (+;-)
1. Объем выпуска продукции в фактических ценах, млн р.	18244	34172	187,31	15928
2. Объем выпуска продукции в сопоставимых ценах, млн р.	16778	20725	123,52	3947
3. Выручка от реализации продукции (за вычетом налогов), млн р.	42524	69688	163,88	27164
4. Полная себестоимость, млн р.	42063	69306	164,77	27243
5.Прибыль от реализации продукции, млн р.	461	382	82,86	-79
6. Прибыль (убыток), млн р.	290	684	235,86	394
7. Среднесписочная численность работников, чел.	588	601	102,21	13
8.Фонд заработной платы списочного состава, млн р.	4988,5	7889,2	158,15	2900,7
9.Среднегодовая стоимость основных средств, млн р.	20869	31131	149,17	10262
10. Производительность труда в фактических ценах, млн р.	31,03	56,86	183,25	25,83
11. Производительность труда в сопоставимых ценах, млн р.	28,53	34,48	120,85	5,95
12. Среднегодовая заработная плата, млн р.	8,48	13,13	154,73	4,64
13.Фондоотдача, р.	0,87	1,1	125,56	0,22
14.Фондоёмкость	1,14	0,91	79,64	-0,23
15.Рентабельность продаж,	1,08	0,55	50,56	-0,54
16.Рентабельность затрат, %	1,1	0,55	50,29	-0,54
17. Себестоимость на 1 рубль выпущенной продукции	2,31	2,03	87,97	-0,28

Примечание — Источник: собственная разработка.

Рассмотрев основные экономические показатели деятельности ОАО «ОРС Гомель», можно сделать следующие выводы: объем выпуска продукции в 2014 году по сравнению с 2013 годом в действующих ценах увеличился на 87,31% что в сумме составило 15928 млн. р. В сопоставимых ценах данный показатель увеличился на 23,52% и в сумме составил 3947 млн. р.

Выручка от реализации продукции увеличилась на 63,88% или на 27164 млн. р.

Однако, вместе с ростом объема выпуска, увеличилась и полная себестоимость продукции, ее рост составил 64,77%, что в сумме составило 27243 млн. р. Тем самым увеличение полной себестоимости повлекло снижение темпа роста прибыли от реализации на 17,14% или на 79 млн. р.

Увеличение среднесписочной численности на 13 человек, как и влияние иных факторов повлекли за собой увеличение фонда заработной платы. Он в свою очередь увеличился на 58,15%,что в сумме составляет 2901 млн. р. Вместе с фондом заработной платы увеличилась и среднегодовая заработная плата, ее рост составляет 54,73%.

Положительной тенденцией является увеличение производительности труда, ее рост составил 83,25% или 26 млн. р., в действующих ценах и 20,85% или 6 млн. р., в сопоставимых ценах. На рост производительности труда повлияло как значительное увеличение объема выпуска продукции (87,31%), так и незначительное увеличение среднесписочной численности работников (2,21%). Также отметим, что темп роста производительности труда (83,25%), обеспечивает опережающие темпы роста производительности труда над темпами роста среднегодовой заработной платы (54,73%), что свидетельствует об эффективной деятельности организации.

Также положительной тенденцией деятельности ОАО «ОРС Гомель» является увеличение фондоотдачи (25,56%) и снижение фондоёмкости (20,36%), что свидетельствует об эффективном использовании основных средств.

Приведем организационную структуру управления предприятия.

Рисунок 1 — Организационная структура управления

Проведем анализ состава и динамики выручки от реализации продукции, работ, услуг по представленной группировке в таблице 2 (приложение 1).

Таблица 2 — Анализ состава и динамики выручки от реализации продукции, работ, услуг в 2013-2014 гг.

Показатели	2013	2014	Темп роста, %	Отклонение, +/-
Выручка (нетто) от реализации товаров, продукции, услуг, в том числе:	42524	69688	163,88	27164
техническое обслуживание	2577	3048	118,28	471
Реализация продовольственных товаров	110924	133352	120,22	22428
Реализация непродовольственных товаров	8746	7974	91,17	-772
Ремонт	2	2	100	0
Аренда	3	7	233,33	4

Примечание — Источник: собственная разработка.

Как видно из таблицы 2, выручка от реализации товаров, продукции, услуг в 2014 году возросла на 63,88% и составила 27164 млн. руб. При этом, наиболее динамично на ОАО «ОРС Гомель» развивались следующие виды деятельности:

– аренда (темп роста 233,33%);

– ремонт (100%);

– реализация продовольственных товаров (120,22%).

Однако, из анализа динамики и состава не ясно, какие виды деятельности оказывают наиболее существенное влияние на работу ОАО «ОРС Гомель».

Проанализируем эффективность использования фонда оплаты труда на основании приложения 2.

Таблица 3 — Анализ эффективности использования фонда оплаты труда, в 2013-2014 гг.

Показатели	2013	2014	Динамика, %	Отклонение (+;-)
1.Розничный товарооборот фактических ценах, млн.р.	18244	34172	187,31	15928
2.Фонд заработной платы основной деятельности, млн.р.	4988,5	7889,2	158,15	2900,7
2.1. в % к обороту	27,34	23,09	84,43	— 4,26
3.Среднесписочная численность работников, чел.	588	601	102,21	13
4.Среднегодовая выработка 1 работника	31,03	56,86	183,25	25,83
5.Среднегодовая заработная плата 1 работника	8,48	13,13	154,73	4,64
6.Среднемесячная заработная плата 1 работника, руб.	0,71	1,09	154,73	0,39
7. Производительность труда по розничному товарообороту, млн р.	31,03	56,86	183,25	25,83
8. Производительность труда по прибыли, млн р.	2,9	3,51	120,95	0,61
9. Среднегодовая заработная плата 1 -го работника, тыс. р.	8,48	13,13	154,73	4,64
10. Среднемесячная заработная плата 1-го работника, р.	0,71	1,09	154,73	0,39
11. Розничный товарооборот в действующих ценах на 1 руб. заработной платы, р.	3,66	4,33	118,44	0,67
12. Сумма прибыли до налогообложения на 1 руб. заработной платы, р.	1,26	1,23	97,92	-0,03

Сумма экономии (-Э) или перерасхода (+Э) фонда заработной платы в связи с различием темпов роста производительности труда и его оплаты определяется по формуле:

±Э = ФЗПотч * (Iз — Iв) = 7889,2* (4,64 — 25,83) = -36028,48 (1)

Iз 4,64

Розничный товарооборот в действующих ценах в 2014 году по сравнению с 2013 годом увеличился на 87,31%, что в сумме составило 15928млн.р. Фонд заработной платы промышленно-производственной деятельности увеличился на 58,15%, что в сумме составило 2900,7млн.р. Среднесписочная численность работников увеличилась на 2,21%, что составило 13 человек. Среднегодовая выработка 1 работника увеличилась на 83,25%, что в сумме составило 25,83млн.р. Среднегодовая заработная плата 1 работника увеличилась на 54,73%, что в сумме составило 4,64 млн. р. Среднемесячная заработная плата 1 работника увеличилась на 54,73%, что в сумме составило 0,39р.

В СП «КОП» ОАО «ОРС Гомель» наблюдается экономия фонда заработной платы.

Таблица 4 — Эффективность использования основных средств СП «КОП» ОАО «ОРС Гомель» за 2013-2014гг.

Показатели	2013	2014	Темп роста, %	Отклонение (+;-)
1. Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг, млн р.	48344	79033	163,48	30689
2. Среднегодовая стоимость основных средств, всего, млн р.	20869	31131	149,17	10262
В том числе: Среднегодовая стоимость ОС, млн р.	20854	22755	109,12	1901
3. Удельный вес активной части основных средств, %	99,93	73,09	—	-26,83
4.Прибыль(убыток), млн р.	290	684	235,86	394
5. Среднесписочная численность работников основной деятельности, чел.	588	601	102,21	13
6. Производительность труда, млн р.	82,22	131,50	159,94	49,28
7.Фондоотдача, р.	2,32	2,54	109,59	0,22
7.1. В том числе фондоотдача активной части основных средств, р.	2,32	3,47	149,82	1,16
8. Фондоемкость, р.	0,43	0,39	91,25	-0,04
9. Фондовооруженность, млн р.	35,49	51,80	145,95	16,31
10. Техническая вооруженность работников, млн р.	35,47	37,86	106,76	2,40
11.Прибыль(убыток) на 1 рубль основных средств, р.	0,01	0,02	158,11	0,01

Примечание — Источник: собственная разработка.

Выручка от реализации товаров, работ, продукции, услуг в 2014 году по сравнению с 2013 годом увеличилась на 63,48%, что в сумме составило 30689 млн.р. Среднегодовая стоимость основных средств увеличилась на 49,17%, что в сумме составило 10262 млн.р. Среднегодовая стоимость активной части основных средств увеличилась на 9,12%, что в сумме составило 1901 млн.р. Удельный вес активной части основных средств уменьшился на 26,83%. Прибыль(убыток) уменьшился на 135,86 %, что в суме составило 394 млн.р. Среднесписочная численность работников основной деятельности увеличилась на 2,21%, что составило 13 чел. Производительность труда увеличилась на 59,94%, что в сумме составило 49,28 млн.р. Фондоотдача увеличилась в 2012 году по сравнению с 2011 годом на 9,59% или на 0,22 р. Фондоотдача активной части основных средств по сравнению с 2013 годом увеличилась на 49,82% или на 1,16 р. Фондоемкость уменьшилась на 8,75%, что в сумме составило 0,04р. Фондовооруженность увеличилась на 45,95%, что в сумме составило 16,31 млн.р. Техническая вооруженность работников увеличилась на 6,76%, что в сумме составило 2,40 млн.р. Прибыль (убыток) на 1 руб. основных средств увеличился на 58,11%, что в сумме составило 0,01 руб.

Таким образом, подводя итог анализа основных финансовых результатов деятельности организации, можно сделать следующий вывод: для предприятия такого размера как ОАО «ОРС Гомель» поступательное развитие и год от года улучшение финансовых показателей от реализации продукции, работ, услуг и от прочей деятельности является положительным результатом и характеризует деятельность руководства предприятия как успешную.

2.2 Порядок разработки и принятия управленческих решений в СП «КОП» ОАО «ОРС Гомель», контроль за их выполнением

Важнейшим фактором в принятии решения является правильное определение цели достигаемого решения.

На данном предприятии стратегические решения принимает директор и его заместитель.

Наиболее важные решения, принимаемые предприятием СП «КОП» ОАО «ОРС Гомель», являются групповыми, и иногда принимаются вместе с учредителями предприятия на заседаниях, которые проводятся еженедельно, каждый понедельник.

Тактические решения принимаются начальниками структурных подразделений и текущие проблемы решают на местах. Для выработки решения, выявляются существующие проблемные ситуации, сложившиеся в работе и причины их возникновения. Данную работу выполняют руководители, которых касается существующая проблема и быстрое ее разрешение. Собирается необходимая информация, например, по изучению рынков продавцов и покупателей, будущих конкурентов, спросе и предложении, увеличении или снижении темпов реализации, с выделением преимуществ и недостатков по отдельным группам товаров.

Собранная информация выносится на обсуждение коллективом, уполномоченным участвовать в принятии решения. Совместно разрабатывается несколько возможных вариантов решения, с указанием ограничений (законодательных, финансовых), в пределах которых необходимо принять решение, указываются преимущества и недостатки, последствия. В последствии принимается то решение, которое принесет больший коммерческий или социальный эффект большинству коллектива предприятия.

Для повышения эффективности управленческих решений начальники всех подразделений СП «КОП» ОАО «ОРС Гомель» применяют к лицам недобросовестно выполненным порученным им указания административные меры воздействия (снятие премий, надбавок, мат.помощи, выговор, строгий выговор). Для лиц качественно выполняемые поручения, иногда поощряют премиально.

Принятые решения руководителем предприятия оформляются приказом. Руководитель доводит информацию о принятом решении своему заместителю, который в свою очередь доводит четкие указания в письменной форме (ставит свою резолюцию на копии приказа) начальникам структурных подразделений о последовательности действий, которые необходимо выполнить в сложившейся ситуации и в конкретные сроки, определяет ресурсы и средства, которые могут использоваться. Начальники структурных подразделений назначают ответственных исполнителей за реализацией данного решения, и контролируют правильность и своевременность выполнения решения.

В качестве практического примера можно привести одну из проблем и ее решение, сложившееся на предприятии СП «КОП» ОАО «ОРС Гомель».

Перед принятием управленческого решения директором предприятия возникла проблемная ситуация, суть которой является решение о расширении численности персонала отдела бухгалтерии или другими словами принятии на работу специалистов.

В данном примере перед директором стоит проблема в принятии на работу одной штатной единицы в отдел бухгалтерии, т.е. бухгалтера.

Проблемная ситуация заключается в необходимости принятия бухгалтера с определенным опытом работы, (в перспективе замены на другую единицы бухгалтерии, в случае ее непредвиденного увольнения) в целях сокращения трудоемкости процесса работы бухгалтерии, и снижения ошибок, допускаемых при работе.

В данном случае цель принятия решения — обеспечение правильного достижения выполнения поставленной задачи директором.

В качестве ограничений рассматривали — сроки рассмотрения и принятия решения (должны рассматриваться не более 2 недель) и плановые показатели роста товарооборота, товарооборачиваемости (данный участок работы должен проанализировать экономист за время не превышающее 5 дней), подбор кадров с должными квалификационными требованиями (должен не превышать 1,5 месяца), другие особенности организации и технологии производства должны решаться до принятия на работу специалиста (в пределах 1 месяца), другие особенности организации работы предприятия.

На данном предприятии работает четыре бухгалтера, в т.ч. главный бухгалтер. Проанализировав ситуацию, главный бухгалтер предложила руководителю рассмотреть решение о назначении дополнительной единицы в отдел бухгалтерии.

При формировании решения директор руководствовался:

Проанализировал проблемную ситуацию: и выявил, что объективность существующей проблемы — подтверждается факторами:

– необходимостью увеличить штат отдела бухгалтерии до 4 человек;

– невозможностью обеспечить выполнение бухгалтерией своих должностных обязанностей при новых темпах роста документооборота;

– невозможностью увеличения штата бухгалтерии.

Аналогичная проблема не решалась руководством и причина возникновения проблемы возникла в связи с невыполнение в сроки порученной директором решений и допущение ошибок в правильности исчисления налогов, исправление которых повлекло наложение налоговыми органами финансовых санкций и соответственно снижение чистой прибыли на эту сумму.

При формировании и оценке решения были учтены крайние варианты решения. Наихудшее — оставить существующую структуру численности отдела за счет дополнительного материального стимулирования труда либо пересмотра кадровой службы численности персонала и изыскания дополнительного резерва помощи специалистов менее загруженных и определение их работы в совмещении занимаемой должности бухгалтера. Наилучшее — принять на работу дополнительного бухгалтера, с соответствующим профессиональным опытом и навыками и знаниями.

Были также учтены альтернативные варианты, такие как:

– принять на работу бухгалтером специалиста высшего учебного заведения с окладом ниже должности, занимаемого бухгалтером;

– принять на работу бухгалтера работающего по совместительству;

При обсуждении на совещании оценки преимуществ и недостатков решений были сделаны выводы, что:

1. Принятие на работу специалиста высшего учебного заведения обеспечивает некоторое снижение трудоемкости в работе, но после обучения практическим навыкам бухгалтерского учета. Работнику выплачивается заработная плата ниже должности, занимаемого бухгалтером предприятия. Однако в отсутствии должного опыта и профессиональных качеств бухгалтеры должны постоянно проверять порученную ими работу для исключения ошибок и тратить время на обучение практическим навыкам.

2. Принятие на работу бухгалтера работающего по совместительству (на другом предприятии) немного предпочтительней, т.к. этот специалист обладает достаточными практическими навыками бухгалтерского учета, однако ведение учета на разных предприятиях способствует выполнению иногда недостаточно качественной работы. Примером может служить предоставление отчетности в налоговую инспекцию по исчисленным налогам, годовому балансу. Для предоставлении более оперативных сведений бухгалтер должен находится постоянно на своем рабочем месте и отвечать за участок работы, который ему поручен. При возникновении острой необходимости в получении информации, данного бухгалтера может не быть на рабочем месте данного предприятия, что может привести к достаточно неприятным последствиям.

С изложением преимуществ и недостатков в ходе анализа предоставленных фактов директор принял решение о принятии кандидатуры бухгалтера, работающего полный рабочий день. Он же согласовал данное решение с начальником отдела кадров, который в дальнейшем в соответствии с приказом и протоколом собрания подготовил и исполнил решение; контролировал своевременность выполнение данного решения зам. директора; результаты реализации решения поручено было произвести экономисту в течение испытательного срока по истечении 3 месяцев работы специалиста бухгалтером.

2.3 Анализ качества управленческих решений, принимаемых в СП «КОП» ОАО «ОРС Гомель»

В данном параграфе проанализируем качество управленческих решений на примере эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии.

Состав и структура кадров СП «КОП» ОАО «ОРС Гомель» в динамике представлена в таблице 5 (приложение 3).

Таблица 5 — Состав и структура кадров СП «КОП» ОАО «ОРС Гомель»

№	Показатель	2013 г.	2014 г.
		чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %
1	2	3	4	5	6
1.	Производственно-промышленный персонал	292	85,38	315	85,6
2.	Непромышленный персонал	50	14,62	53	14,4
	Итого	342	100	368	100
3.	Производственно-промышленный персонал, в т.ч.	292	100	315	100
	Рабочие	224	76,71	261	82,86
	Административно-управленческий персонал	68	23,29	54	17,14
4.	Служащие: из них	68	100	54	100
	Руководители	19	27,94	20	37,03
	Специалисты	48	70,59	33	61,11
	другие служащие	1	1,47	1	1,86

Примечание — Источник: собственная разработка.

Из данных таблицы 5 видно, что среднесписочная численность работников СП «КОП» ОАО «ОРС Гомель» в динамике имеет тенденцию увеличения как по отдельным категориям работников, так и по предприятию в целом. Наибольший удельный вес в общей численности работников предприятия занимает количество промышленно-производственного персонала. Доля данного показателя увеличивается, в то время как численность непромышленного персонала увеличивается, а удельный вес — уменьшается. Изменилась и структура кадров предприятия: удельный вес рабочих в численности ППП в динамике увеличивается, в то время как доля АУП снижается.

Проследим изменение доли служащих в общей их численности по годам. Так, наибольший удельный вес за соответствующие периоды времени на предприятии принадлежит специалистам. Наблюдается снижение данного показателя. Второе место занимают руководители, численность которых в динамике увеличивается, а доля уменьшается. Незначительный удельный вес в общей численности служащих завода принадлежит другим служащим.

Для выявления рациональной структуры работников СП «КОП» ОАО «ОРС Гомель» в целесообразно проанализировать и структуру промышленно-производственного персонала предприятия по категориям. Так, наибольший удельный вес в численности ППП принадлежит ППП, и значение данного показателя по годам увеличивается, а доля административно-управленческого персонала уменьшается.

Cтруктура работников предприятия является оптимальной в случае, если удельный вес непромышленного персонала в общей численности работников предприятия и соответственно доля АУП к численности ППП составляет ниже 15 %. Однако применяя данный опыт на отечественном предприятии, необходимо учитывать уровень механизации и автоматизации производства, а также характеристики выпускаемой продукции [14, с. 87].

Можно сделать вывод о нерациональной структуре кадрового состава и СП «КОП» ОАО «ОРС Гомель» что отражается на эффективности системы управления предприятием и на финансово-хозяйственных показателях в целом. Для более полной оценки эффективности использования кадров предприятия необходимо проанализировать изменения среднесписочной численности работников СП «КОП» ОАО «ОРС Гомель».

На основании приведенных данных можно сделать вывод о ежегодном увеличении среднесписочной численности работников предприятия в целом, а также по категориям работников. Так, по сравнению с 2013 г. среднесписочная численность работников предприятия в 2014 г. увеличилась на 2,21 %, а численность ППП — на 0,22 %, в то время как среднесписочная численность рабочих увеличилась на 6,15 %, а АУП снизилась на 6,15 %.

Сопоставление плановой потребности в кадрах предприятия с фактическим их наличием по годам представлено в таблице 6 (приложение 3).

Таблица 6 — Сравнения плановой и фактической потребности в кадрах СП «КОП» ОАО «ОРС Гомель»

№	Показатель	Плановая потребность, чел.	Фактическое наличие, чел.	Абсолютное отклонение, чел.
1	2	3	4	5
2013 год
1	ППП: в том числе	301	292	9
	Рабочие	215	224	-9
	АУП	69	68	1
2	Непромышленный персонал	48	50	-2
3	Итого	426	342	-1
2014 год
1	ППП: в том числе	316	315	1
	Рабочие	259	261	-2
	АУП	53	54	-1
2	Непромышленный персонал	54	53	1
3	Итого	391	368	-1

Примечание — Источник: собственная разработка.

Как свидетельствуют данные таблицы 6, в целом в СП «КОП» ОАО «ОРС Гомель» наблюдается тенденция превышения фактического количества работников над плановой их потребностью. Ежегодно наблюдается дефицит рабочих кадров, в то время как количество рабочих и непромышленного персонала имеется в избытке, что подтверждают нерациональный состав кадров предприятия. В целом в динамике на предприятии развивается тенденция упорядочения структуры кадров путем обеспечения равенства фактического наличия работников с плановой их потребностью.

За последнее время на предприятии обостряется ситуации с дефицитом рабочих следующих профессий и специальностей: продавцов 5 разряда, грузчиков.

Квалификационный состав рабочих СП «КОП» ОАО «ОРС Гомель» в динамике представлен в таблице 6.

Из данных видно, что фактическая структура рабочих отличается от плановой и имеет скачкообразный характер. Изменение структуры рабочих обусловливает необходимость изучения их квалификационного уровня.

Оценка квалификационного уровня рабочих производится на основе сравнения среднего разряда рабочих и среднего разряда выполняемых ими работ (таблица 7).

Таблица 7 — Сравнение квалификации рабочих СП «КОП» ОАО «ОРС Гомель» с разрядом выполняемых ими работ

№	Показатель	2013 г.	2014 г.
1	2	3	4
1.	Количество рабочих, выполнивших работы в соответствии со своей квалификацией, %	83,77	82,89
2.	Количество рабочих, выполнивших работы выше своей квалификации, %	4,56	5,27
3.	Количество рабочих, выполнивших работы ниже своей квалификации, %	11,67	11,84
4.	Средний разряд продавцов, поваров	3,90	3,86

Примечание — Источник: собственная разработка.

Как вытекает из приведенных данных, в СП «КОП» ОАО «ОРС Гомель» наблюдается тенденция нерационального соотношения разряда рабочих предприятия и разряда выполняемых ими работ: средний разряд работ в динамике ниже среднего разряда рабочих, причем данная разница с годами увеличивается. При оценке кадрового потенциала предприятия и эффективности его реализации важное значение имеет изучение структуры и уровня образования работников (приложение 3).

Таблица 8 — Уровень и структура образования работников СП «КОП»ОАО «ОРС Гомель»

Показатели	2013 год	2014 год	Отклонение (+;-)
	Сумма, чел.	% к итогу	Сумма, чел.	% к итогу	По сумме, чел.	По уд. весу, %
Списочная численность работников всего:	342	100	368	100	26	0
В том числе имеют образование:	42	12,28	45	12,23	3	-0,05
Высшее
Среднее специальное	76	22,22	78	21,20	2	-1,03
Профессионально-техническое	148	43,27	156	42,39	8	-0,88
Общее среднее	68	19,88	67	18,21	-1	-1,68
Общее базовое	8	2,34	22	5,98	14	3,64

Примечание — Источник: собственная разработка.

Анализируя данные таблицы можно сделать выводы: Списочная численность работников в 2014 году по сравнению с 2013 годом увеличилась 26 чел. Из них: численность работников, имеющих высшее образование в 2014 году по сравнению с 2013 годом увеличилась на 3 человека; численность работников, имеющих среднее специальное образование увеличилась на 2 человека; работников, имеющих профессионально-техническое образование увеличилось на 8 человек; численность работников, имеющих общее среднее образование уменьшилось на 1 человека; численность работников, имеющих общее базовое образование увеличилось на 14 человек.

При анализе состояния персонала предприятия необходимо представить возрастной состав и структуру кадров (таблица 9).

Таблица 9 — Возрастной состав и структура кадров ОАО «ОРС Гомель»

Показатели	2013 год	2014 год	Отклонение (+;-)
	Сумма, чел.	% к итогу	Сумма, чел.	% к итогу	По сумме, чел.	По уд. весу, %
Списочная численность работников всего:	342	100	368	100	26	0
В том числе имеют возраст:	0	0	0	0	0	0
До 16 лет
16-17	0	0	0	0	0	0
18-24	25	7,31	27	7,34	2	0,03
25-29	36	10,53	47	12,77	11	2,25
30	4	1,17	8	2,17	4	1,00
31	11	3,22	15	4,08	4	0,86
32-39	48	14,04	55	14,95	7	0,91
40-49	79	23,10	78	21,20	-1	-1,90
50-54	74	21,64	70	19,02	-4	-2,62
55-59	49	14,33	46	12,50	-3	-1,83
60 лет и старше	16	4,68	22	5,98	6	1,30
Из строки 1 женщины	302	88,3	310	84,2	8	-4,1

Примечание — Источник: собственная разработка.

Проанализировав данные таблицы 9, можно сделать выводы: Списочная численность работников в 2014 году по сравнению с 2013 годом увеличилась 26 чел. Из них: численность работников возрасте 18-24 года увеличилась на 2 человека; численность работников, в возрасте 25-29 лет увеличилась на 11 человек; работников, в возрасте 30 лет увеличилось на 4 человека; численность работников, в возрасте 31 года увеличилось на 4 человека; численность работников, в возрасте 32- 39 лет увеличилось на 7 человек; численность работников, в возрасте 40-49 лет уменьшилось на 1 человека; численность работников, в возрасте 55-59 лет уменьшилось на 3 человека; численность работников, в возрасте 60 лет и старше увеличилось на 6 человек

Стаж работы работников предприятия и его структура по годам представлены в таблице 10 на основании приложения 3.

Таблица 10 — Стаж работников и его структура в СП «КОП» ОАО «ОРС Гомель»

Показатель	2013 год	2014год
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %
1	2	1	4	1
Стаж, лет
До 1	14	4	11	3
1 — 2	12	4	11	3
2 — 5	181	53	144	39
5 и более	135	38	202	54
Списочная численность работников на конец года	342	100	368	100

Примечание — Источник: собственная разработка.

Как видно из данных таблицы 10, наибольший удельный вес занимают работники со стажем работы на данном предприятии 5 и более лет. Причем удельный вес данной возрастной группы увеличивается. Удельный вес работников предприятия со стажем до 2-х лет невысок, что обусловлено высокой текучестью кадров. Исходя из данных об образовательной, возрастной и квалификационной структур работников, можно сделать вывод об устойчивом характере их изменения. В данной связи возрастает значение подготовки, переподготовки и повышению квалификации работников на данном предприятии.

Формы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров в СП «КОП» ОАО «ОРС Гомель» представлены в таблице 11.

Таблица 11 — Профессиональное обучение работников СП «КОП» ОАО «ОРС Гомель»

Формы обучения	2013 год	2014 год
2	3	4
Всего обучено, в том числе	63	33
повышение квалификацию	60	31
Стажировка	—	—
профессиональная подготовка и переподготовка, в том числе	3	2
Подготовлено	—	—
обучено другим (смежным) профессиям	2	2
переподготовлено	1	—

Примечание — Источник: собственная разработка.

Как видно из данных вышеприведенной таблицы, обучение работников на предприятии существенно снижается в динамике. Наиболее распространенной формой обучения является повышение квалификации.

При оценке состояния кадров предприятия важное значение имеет исследование их динамики. Показатели движения кадров в СП «КОП» ОАО «ОРС Гомель» по годам приведены в таблице 12.

Таблица 12 — Движение кадров в СП «КОП» ОАО «ОРС Гомель»

Показатели	2013 год	2014 год	Отклонение (+;-)
1.Среднесписочная численность работающих, чел.	588	601	13
2.Принято в организацию, чел.	203	183	-20
3.Выбыло из организации, всего, чел.:	208	195	-13
3.1.В том числе:	208	195	-13
По собственному желанию
3.2. За нарушение трудовой дисциплины	0	0	0
4.Коэффициент оборота по приему, %	0,35	0,30	-0,04
5.Коэффициент оборота по выбытию, %	0,35	0,32	-0,03
6.Коэффициент текучести, %	0,35	0,32	-0,03

Примечание — Источник: собственная разработка.

Анализируя данные таблицы 12, можно сделать выводы: Среднесписочная численность работающих в 2014 году по сравнению с 2013 годом увеличилась 13 чел., численность принятых в организацию в 2014 году по сравнению с 2013 годом уменьшилась на 20 человек, численность уволенных в организации уменьшилась на 13 чел. Коэффициент оборота по приему в 2014 году по сравнению с 2013 годом умен. на 0,04 %, коэф. оборота по выбытию уменьшился на 0,03 %, коэф. текучести кадров в 2014 году по сравнению с 2013 годом уменьшился на 0,03 %.

(см. приложение 3).

Данные таблицы 12 свидетельствует о высоком уровне движения и нестабильности кадрового состава СП «КОП» ОАО «ОРС Гомель»,

причем данная тенденция в динамике усиливается. С увеличением среднесписочной численности работников предприятия в динамике количество уволенных работников уменьшилось, а принятых — имеет скачкообразный характер.

3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРИНИМАЕМЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

3.1 Оценка эффективности принимаемых управленческих решений в СП «КОП» ОАО «ОРС Гомель»

При проведении анализа управленческих решений в области кадровой политики был выявлен ряд проблем, подлежащих обязательному устранению с целью более полного и рационального использования кадрового потенциала работников как ведущего фактора эффективной деятельности предприятия.

В частности, анализ состава и структуры кадров СП «КОП» ОАО «ОРС Гомель» показал нерациональность кадрового состава предприятия: наибольший удельный вес в общей численности работников предприятия занимает количество промышленно-производственного персонала, но доля данного показателя в динамике увеличивается, численность непромышленного персонала увеличивается, а доля АУП снижается.

В ходе анализа была выявлена нерациональность кадрового состава и структуры работников предприятия с учетом опыта развитых стран, что отражается на эффективности системы управления предприятием и на финансово-хозяйственных показателях в целом. С целью оптимизации структуры кадров предприятия необходимо сократить численность административно-управленческого персонала. Однако применяя данный опыт на отечественном предприятии, необходимо учитывать уровень механизации и автоматизации производства, а также характеристики выпускаемой продукции [16, с. 175].

Анализ динамики среднесписочной численности работников СП «КОП» ОАО «ОРС Гомель» показал, что на предприятии наблюдается тенденция снижения количества работников как по отдельным категориям, так и по предприятию в целом.

Сравнение фактического наличия персонала предприятия с плановой потребностью показало в целом их несоответствие: наблюдается тенденция превышения фактического количества работников над плановой их потребностью, особенно численности рабочих. Ежегодно наблюдается дефицит непромышленного персонала, что подтверждают нерациональный состав кадров предприятия.

Анализ квалификационного состава рабочих показал, что фактическая структура рабочих в динамике отличается от плановой: наблюдается излишек рабочих низших разрядов и дефицит рабочих высших разрядов. Данное несоответствие на предприятии можно компенсировать путем найма (привлечения) работников высших разрядов, а также повышением уровня квалификации работников низших разрядов.

При изучении квалификационного уровня рабочих предприятия выявлена тенденция нерационального соотношения разряда рабочих и разряда выполняемых ими работ: средний разряд работ в динамике ниже среднего разряда рабочих, причем данная разница с годами усиливается. Так как средний разряд рабочих выше среднего тарифного разряда работ, то рабочим нужно производить доплату за использование их на менее квалифицированных работах.

Несоответствие на предприятии разряда рабочих и разряда выполняемых ими работ отрицательно сказывается на эффективности использования кадров предприятия. Поэтому необходимо обеспечить выполнение каждым работником работы в соответствии с его квалификацией.

Анализ образовательного уровня работников предприятия показал, что наибольший удельный вес работников предприятия по годам имеют профессионально-техническое, а затем средне-специальное образование, причем данная тенденция усиливается. Это свидетельствует о недостаточно высоком образовательном уровне персонала предприятия.

В качестве вывода по главе отметим, что эффективность использования кадров предприятия во многом обусловлена их движением. За анализируемый период на предприятии наблюдается высокий уровень текучести кадров, причем данная тенденция усиливается.

В целом имеет место факт непостоянства, нестабильности кадрового состава предприятия, о чем свидетельствует высокий уровень выбытия, восполнения и замещения кадров. Основной причиной данной тенденции является неудовлетворенность работников условиями и оплатой труда.

Следует отметить, что в целом в динамике на предприятии развивается тенденция упорядочения структуры кадров путем обеспечения равенства фактического наличия работников с плановой их потребностью.

Следовательно, на предприятии необходимо стремиться к равенству плановой потребности и фактического наличия работников путем сокращения их количества по категориям, кроме рабочих. Дефицит рабочих на предприятии можно компенсировать путем найма (привлечения) необходимых кадров, а также обучения смежным специальностям, подготовкой, переподготовкой, повышением их уровня квалификации и по возможности путем совмещения профессий и трудовых функций.

Невысокий образовательный уровень работников и несоответствие уровня образования работников предприятия занимаемых ими должностей должны учитываться руководством при рациональном обеспечении кадрового состава и эффективности реализации кадрового потенциала предприятия. Необходимо пересмотреть профессиональный состав и образовательный уровень работников предприятия, проверить соответствие фактического уровня образования каждого работника занимаемой должности и изучить вопросы, связанные с подбором кадров, их расстановкой, подготовкой и повышением квалификации.

Проанализировав возрастную структуру кадров СП «КОП» ОАО «ОРС Гомель», было выявлено, что наибольшее количество работников предприятия имеет возраст 40-49 лет. Возрастная категория «55 и более» представлена в среднем 12% персонала предприятия. Данное обстоятельство должно обязательно учитываться при исследовании эффективности реализации кадрового потенциала, чтобы не допускать чрезмерного старения кадров, которое может отрицательно сказаться на дальнейшей деловой активности и результатах эффективного управления предприятия в целом. Учитывая то, что средний возраст работников в динамике увеличивается, руководство предприятия должно быть заинтересовано в своевременном пополнении молодыми работниками всех категорий и в их сохранении.

Оценка квалификационного уровня работников предприятия помимо изучения образовательного и возрастного уровня и состава невозможна без рассмотрения стажа работников предприятия. Наибольший удельный вес занимают работники со стажем работы на данном предприятии 5 и более лет. Причем удельный вес данной возрастной группы увеличивается. Удельный вес работников предприятия со стажем до 2-х лет невысок, что обусловлено высокой текучестью. Учитывая это обстоятельство, руководству предприятия необходимо уделить внимание вопросам найма (привлечения) и сохранения кадров. Молодым работникам целесообразно учиться передовому опыту у работников с продолжительным стажем работы на данном предприятии.

Количество работников предприятия, прошедших обучение, существенно снижается в динамике. Наиболее распространенной формой обучения является повышение квалификации. В данной связи возрастает значение стажировки, профессиональной подготовки и переподготовки кадров (обучение другим (смежным) профессиям), повышению квалификации работников, возможности совмещения профессий и трудовых функций на данном предприятии.

Наиболее целесообразным резервом увеличения производительности труда в СП «КОП» ОАО «ОРС Гомель» является эффективное использование внутрипроизводственных факторов непосредственно на предприятии и в его подразделениях:

– совершенствование техники и технологии производства;

– повышение профессионального уровня и квалификации кадров;

– совершенствование организации труда, производства и управления;

– снижение затрат труда на производство единицы продукции и др.

В современных условиях изменившиеся трудовые отношения вынуждают современное предприятие более внимательно отнестись к изучению ситуации на рынке труда с тем, чтобы обеспечить предприятие более квалифицированным персоналом, способным эффективно решать стоящие перед предприятием задачи:

– обеспечение деятельности предприятия необходимыми кадрами;

– эффективная организация труда работников;

– обеспечение профессионального роста и решения социальных проблем.

Основным механизмом эффективного использования и развития персонала предприятия с учетом отечественного и зарубежного опыта является наличие подсистемы условий труда, трудовых отношений, оформления и учета кадров, подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала, развития кадров, анализа и развития средств стимулирования труда и др. [11, с. 94].

Подсистема условий труда предусматривает соблюдение следующих требований: психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики, охраны окружающей среды.

Подсистема трудовых отношений включает управление: групповыми и личностными взаимоотношениями, отношениями руководства, производственными конфликтами и стрессами, взаимодействие с профсоюзами, а также социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений.

Подсистема оформления и учета кадров предполагает оформление и учет приема, увольнений и перемещений; информационное обеспечение системы кадрового управления; обеспечение занятости, профориентацию.

Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала включает разработку стратегий управления персоналом; анализ кадрового потенциала; анализ рынка труда, прогнозирования и планирования потребности в персонале, организация рекламы; взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающие предприятие кадрами; оценку претендентов на вакантную должность; текущую оценку деятельности персонала.

Подсистема развития кадров предусматривает техническое и экономическое обучение, переподготовку и повышение квалификации, работу с кадровым резервом, планирование и контроль деловой карьеры, профессиональную и социально-психологическую адаптацию новых работников.

Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда предполагает нормирование и тарификацию трудового процесса, разработку систем оплаты труда, использование средств морального поощрения, разработку форм участия в прибылях и капитале предприятия, управление мотивацией труда.

В систему повышения эффективного работы персонала предприятия включаются также подсистемы юридических услуг и развития социальной инфраструктуры. К системе управления персоналом относится и подсистема развития организационных структур управления, проектирование более совершенной организационной структуры, разработку штатного расписания и т.д.

При управлении персоналом серьезное внимание должно уделяться принципу взаимозаменяемости работников, чтобы выбытие одного из них по той или иной причине не приводило к остановке производственного участка или всего предприятия.

Должно быть обеспечено взаимодействие между различными уровнями управления внутри предприятия, поскольку без производственной дисциплины невозможна реализация планов, которые приняты руководством предприятия.

В то же время отношения подчинения на предприятии не должны препятствовать созданию благоприятной рабочей обстановке, проявлению творческой активности персонала.

Должна быть обеспечена рациональная автономия самостоятельных подразделений предприятия, которые обеспечивают эффективное функционирование предприятия на отдельных направлениях его деятельности. Действия автономных подразделений предприятия и звеньев иерархической системы управления должны быть согласованными, координируемы из единого центра.

Одной из основных целей эффективного использование персонала предприятия является обеспечение его развития. Отклонения от заданных норм должно быть невыгодно как отдельному работнику, так и предприятию в целом [11, с.97].

Таким образом, основными направлениями снижения выбытия кадров, наиболее полного обеспечения предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования являются следующие:

– улучшение организации производства и труда;

– сокращения монотонного, малоквалифицированного труда;

– оздоровление условий труда;

– устранение несоответствия содержания труда на рабочем месте квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников;

– организация профессионального продвижения кадров и развитой системы повышения квалификации;

– улучшение социально-бытовых условий;

– совершенствование оплаты труда работников;

– ускорение адаптации молодых работников и др.

Напряжение в обеспечении СП «КОП» ОАО «ОРС Гомель» кадрами может быть снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники, усовершенствования технологии и организации производства.

Эффективное использование персонала на предприятии возможно лишь при условии непрерывного совершенствования самой системы управления персоналом, использования современных управленческих технологий.

3.2 Резервы и пути повышения эффективности процесса принятия управленческих решений в СП «КОП» ОАО «ОРС Гомель»

При расчете эффективности управленческий решений необходимо проанализировать использование календарного фонда рабочего времени промышленно-производственного персонала.

Анализ использования рабочего времени ставит своей целью выявить потери и непроизводительные затраты рабочего времени, недостатки сложившейся организации труда с тем, чтобы обосновать конкретные предложения по ее совершенствованию. Устранение потерь рабочего времени позволяет не только добиться сокращения затрат труда, но и повысить его эффективность.

На предприятии наблюдается высокий уровень текучести кадров, причем данная тенденция усиливается. Напряжение в обеспечении СП «КОП» ОАО «ОРС Гомель» кадрами может быть снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда. В СП «КОП» ОАО «ОРС Гомель» применяется стоимостной метод измерения производительности труда. Динамика производительности труда в СП «КОП» ОАО «ОРС Гомель» представлена в таблице 13.

Таблица 13 — Динамика производительности труда в СП «КОП» ОАО «ОРС Гомель»

Показатели	2013	2014	Динамика, %	Отклонение
1.Розничный товарооборот, млн. руб.:
— в фактических ценах	18244	34172	187,31	15928
— в сопоставимых ценах	16778	20725	123,52	3947
2.Среднесписочная численность работников основной деятельности, чел.	588	601	102,21	13
3.Среднегодовая выработка на 1 работника, млн. руб.
— в фактических ценах	31,03	56,86	183,25	25,83
— в сопоставимых ценах	28,53	34,48	120,85	5,95

Примечание — Источник: собственная разработка.

Розничный товарооборот в фактических ценах в 2014 году по сравнению с 2013 годом увеличился на 87,31%, что в сумме составило 15928 млн.р. Объем продукции в сопоставимых ценах увеличился на 23,52 %, что в сумме составило 3947 млн.р. Среднесписочная численность работников основной деятельности увеличилась на 2,21%, что в составило 13 человек. Среднегодовая выработка на 1 работника в фактических ценах увеличилась на 83,25%, что в сумме составило 25,83млн.р. Среднегодовая выработка на 1 работника в сопоставимых ценах увеличилась на 20,85%, что в сумме составило 5,95 млн.р.

Наиболее целесообразным резервом увеличения производительности труда в СП «КОП» ОАО «ОРС Гомель» является эффективное использование внутрипроизводственных факторов непосредственно на предприятии и в его подразделениях:

1) совершенствование техники и технологии производства;

2) повышение профессионального уровня и квалификации кадров;

3) совершенствование организации труда, производства и управления;

4) снижение затрат труда на производство единицы продукции и др.

Соотношение темпов роста производительности труда и средней заработной платы в СП «КОП» ОАО «ОРС Гомель» представлено в приложении 2.

Таблица 14 — Соотношение средней заработной платы и производительности труда

Показатели	2013 год	2014 год	Динамика, %	Отклонение (+;-)
1.Розничный товарооборот фактических ценах	18244	34172	187,31	15928
2.Фонд заработной платы основной деятельности	4988,5	7889,2	158,15	2900,7
2.1. в % к обороту	27,34	23,09	84,43	-4,26
3.Среднесписочная численность работников, чел.	588	601	102,21	13
4.Среднегодовая выработка 1 работника	31,03	56,86	183,25	25,83
5.Среднегодовая заработная плата 1 работника	8,48	13,13	154,73	4,64
6.Среднемесячная заработная плата 1 работника, руб.	0,71	1,09	154,73	0,39

Примечание — Источник: собственная разработка.

Сумма экономии (-Э) или перерасхода (+Э) фонда заработной платы в связи с различием темпов роста производительности труда и его оплаты определяется по формуле:

±Э = ФЗПотч * (Iз — Iв) = 7889,2* (4,64 — 25,83) (2)

Iз 4,64 = -36028,48

В СП «КОП» ОАО «ОРС Гомель» наблюдается экономия фонда заработной платы.

Влияние факторов

-на численность работников

?ФЗП(Чр)=(Чр1-Чр0)*ср.з/п0=(601-588)*8,48=110 млн. р. (3)

-на среднегодовую заработную плату

?ФЗП(ср.з/п)=(Ср.з/п1-Ср.з/п0)*Чр1=(13,13-8,48)*601=2794,65 млн. р. (4)

Из-за увеличения численности работников на 13 человек фонд заработной платы увеличился на 110 млн. р.; из-за увеличения среднегодовой заработной платы на 4,64 млн. р. фонд заработной платы увеличился на 2794,65 млн. р.

Как видно из данных таблицы, на предприятии не соблюдены соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы, что ежегодно приводит к перерасходу заработной платы.

Основными видами совмещения профессий и трудовых функций в СП «КОП» ОАО «ОРС Гомель» являются: выполнение работы за временно отсутствующего работника; выполнение работ по смежным специальностям; выполнение дополнительного объема работ в случае неполной занятости на основном рабочем месте; совмещение основной работы с руководством бригадой и др.

Расчет влияния факторов на изменение производительности труда представлены в таблице 15.

Таблица — 15 Исходные данные для расчета влияния факторов на изменение производительности труда в СП «КОП» ОАО «ОРС Гомель» за 2013-2014 гг.

Показатели	2013 год	2014 год	Динамика, %	Отклонение (+,-)
1. Розничный товарооборот в сопоставимых ценах, млн р.	16778	20725	123,52	3947
2. Среднесписочная численность работников, чел.:	588	601	102,21	13
— основной деятельности (Ч)	268	221	82,46	— 47
— продавцов (Чр)	320	380	118,75	60
3. Удельный вес продавцов в общей численности работников основной деятельности (УД), %	119,40	171,95	144,00	52,54
4. Отработано всеми рабочими:
тыс. чел.-дней	143,66	139,55	97,14	— 4,11
тыс. чел.-ч.	1149,3	1118,8	97,35	— 30,5
5. Отработано одним рабочим дней (Д)	244,30	232,20	95,05	— 12,10
6. Продолжительность рабочего дня (П), ч.	8	8	100	0
7. Среднегодовая выработка одного работающего, тыс.р. (ГВ)	28534,01	34484,19	120,85	5950,18
8.Среднегодовая выработка одного рабочего, тыс.р. (ГВ)	26215,63	32637,80	124,50	6422,17
9.Среднедневная выработка рабочего, тыс.р. (ДВ)	72821,18	90660,54	124,50	17839,36
10. Среднечасовая выработка рабочего (ЧВ), тыс.р.	9102,65	11332,57	124,50	2229,92

Примечание — Источник: собственная разработка.

Проанализировав изменение производительности труда можно сделать следующие выводы: розничный товарооборот в 2014 году по сравнению с 2013 годом увеличился на 23,52%, что в сумме составило 3947 млн. р., среднесписочная численность увеличилась на 2,21 % или на 13 человек. Из них: численность работников основной деятельности умен. на 47 чел., а численность продавцов возросла на 60 чел. Количество отработанного времени в 2012 году по сравнению с 2011 годом уменьшилась на 4,11 тыс. чел.-дней, или на 30,5 тыс. чел- часов. Количество отработанных дней одним рабочим уменьшилось на 12,10 дней, при этом продолжительность рабочего дня не изменилась. Среднегодовая выработка увеличилась на 20,85 %, что в сумме составило 5950,18 тыс. р., среднегодовая выработка одного рабочего увеличилась на 24,50% или на 17839,36 тыс. р., среднечасовая выработка рабочего в 2014 году по сравнению с 2013 годом увеличилась на 24,50 %, что в сумме составило 2229,92 тыс. р.

Совмещение профессий и трудовых функций на предприятии не получило широкого распространения. В соответствии с Положением о премировании в СП «КОП» ОАО «ОРС Гомель» за руководство бригадой предусматривается 10-15 % тарифной ставки, за выполнение работы за временно отсутствующего работника без освобождения от основной работы (совмещение профессий и трудовых функций) — 50 % тарифной ставки (участие работника непосредственно в основном производстве), 100 % тарифной ставки (уборщики, грузчики, водители), 30 % — прочие работники. Как видно из приведенных данных, объемная величина кадрового потенциала предприятия определена как фонд рабочего времени и зависит от численности работников, количества отработанных дней одним работником в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня. В СП «КОП» ОАО «ОРС Гомель» с учетом изменения данных факторов наблюдается тенденция значительного снижения значения как фонда рабочего времени, так и кадрового потенциала.

При оценке эффективности использования кадров предприятия важное значение имеет определение роста производительности труда за счет устранения непроизводительных затрат рабочего времени.

В качестве непроизводительных затрат рабочего времени в целом на предприятии рассматривается количество целодневных и внутрисменных простоев, нарушения трудовой дисциплины. Возможное повышение производительности труда за счет устранения этих потерь и непроизводительных затрат определяется через коэффициент уплотнения.

На основании вышеприведенных данных можно рассчитать и проанализировать рост производительности труда промышленно-производственного персонала предприятия за счет уплотнения всех непроизводительных затрат рабочего времени (таблица 16).

Таблица 16 — Расчет роста производительности труда в СП «КОП» ОАО «ОРС Гомель»

№	Наименование показателя	Единица измерения	2013 год	2014 год
1	2	3	4	5
1.	Число человеко-дней целодневных простоев с учетом плановой продолжительности рабочего дня	человеко-часов	16827	17496
2.	Число внутрисменных простоев	человеко-часов	—	—
3.	Общее число простоев	человеко-часов	16827	17496
4.	Число отработанных человеко-часов	человеко-часов	114930	111880
5.	Коэффициент уплотнения		2,38	1,6
6.	Рост производительности труда	%	37,76	59,94

Примечание — Источник: собственная разработка.

Из данных, приведенных выше, следует, что за счет более эффективного использования рабочего времени персонала предприятия рост производительности за два года в среднем составил 49 процентных пункта.

Как видно из данных таблицы, кадры в СП «КОП» ОАО «ОРС Гомель» используются эффективно. Так, ежегодно наблюдается рост уровня производительности труда.

Средний разряд рабочих, средний стаж и средний возраст работников предприятия раскрывают потенциал человеческого фактора. Наблюдается тенденция нерационального соотношения среднего разряда рабочих предприятия и разряда выполняемых ими работ.

Текучесть кадров на предприятии свидетельствует о неудовлетворенности работников условиями труда. За анализируемый период на предприятии прослеживается тенденция увеличения удельного веса общих потерь рабочего времени к фактически отработанному времени, что негативно сказывается на результатах производственно-финансовой деятельности предприятия.

Удельный вес расходов на персонал в общих издержках производства отражает эффективность использования человеческого фактора на предприятии и за рассматриваемый период значение данного показателя имеет скачкообразный характер.

На предприятии не соблюдены соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы, что ежегодно приводит к перерасходу заработной платы.

Количественная оценка кадрового состава производится, как правило, лишь в отношении таких характеристик, как пол, возраст, стаж, уровень образования, состояние здоровья.

Из приведенных данных видно, что численность персонала за анализируемый период времени увеличилась на 26 человек или на 7,6 %. Можно сделать вывод о нерациональной структуре кадрового состава и ППП СП «КОП» ОАО «ОРС Гомель» что отражается на эффективности системы управления предприятием и на финансово-хозяйственных показателях в целом.

Качественную структуру кадрового потенциала предприятия характеризует распределение работников по полу, возрасту, стажу работы на предприятии, уровню образования, квалификации. Система показателей позволяет охарактеризовать структуру кадрового потенциала и изменения, произошедшие в его составе за ряд лет. Так, в СП «КОП» ОАО «ОРС Гомель» произошли существенные структурные сдвиги в образовательном уровне работников: сократилась абсолютная численность работников, имеющих высшее и среднее специальное образование. Сравнительно невысокими темпами увеличилась доля работников с общим средним и общим базовым образованием.

В тесной связи с изменением образовательного уровня кадров предприятия находится изменение квалификационного состава рабочих: значительно сократилась численность высококвалифицированных рабочих. Такое положение в значительной мере объясняется изменениями в возрастном составе и распределению по стажу кадров предприятия.

Современное состояние кадрового состава характеризуется тенденцией увеличения численности работников, 90 % работников- женщины.

Около 21% работников списочной численности персонала — работники в возрасте 40 — 49 лет, около 12,5 % — работники пенсионного возраста. Четко прослеживаемой тенденцией последних лет является постепенное старение кадров.

Исходя из данных об образовательной, возрастной и квалификационной структур работников, можно сделать вывод об устойчивом характере их изменения. Профессионально-квалификационная и образовательная структуры работников свидетельствуют о недостаточно высоком образовательном и квалификационном уровнях кадров предприятия. В данной связи возрастает значение подготовки, переподготовки и повышению квалификации работников на данном предприятии.

Показатель состояние здоровья как количественная оценка кадрового потенциала определяется на основе отношения числа человеко-дней неявок по причине болезни к величине отработанного времени работников предприятия. На анализируемом предприятии данный показатель имеет скачкообразный характер.

Проанализируем изменение среднегодовой выработки рабочего по следующей факторной модели:

ГВр = Д Ч П Ч ЧВ (5)

Таким образом, среднегодовая выработка рабочего зависит от количества отработанных дней одним рабочим за год, средней продолжительности рабочего дня и среднечасовой выработки рабочего.

Таблица 17 — Расчет влияния факторов на уровень среднегодовой выработки рабочего СП «КОП» ОАО «ОРС Гомель» за 2013-2014 гг.

Факторы влияния	Обозначение	Алгоритм расчета	Значение
Количество отработанных дней одним рабочим за год	?ГВ’д	=?Д*П0*ЧВ0	-17246,882
Средняя продолжительности рабочего дня	?ГВ’п	=Д1*?П*ЧВ0	-1033,072
Среднечасовой выработки одного рабочего	?ГВ’чв	=Д1*П1*?ЧВ	2229,92

Примечание — Примечание. Источник: собственная разработка

Балансовая увязка: ДГВ’ = ДГВ’Д + ДГВ’П + ДГВ’ЧВ (6)

Основные направления изыскания резервов роста производительности труда определяются исходя из формулы расчета ее уровня:

ЧВ=ВП/Т, (7)

где, ВП — выпуск продукции;

T — затраты труда.

Определим резервы увеличения среднечасовой выработки на предприятии СП «КОП» ОАО «ОРС Гомель»

P^ЧВ=ЧВв — ЧВф (8)

где ЧВв ЧВф, — соответственно возможный и фактический уровень среднечасовой выработки.

P^ЧВ = 11850 — 11332,57 = 517,43(руб.)

При умножение резерва роста среднечасовой выработки на плановую продолжительность рабочего дня, получаем резерв роста среднедневной выработки.

P^ДВ= 517,43Ч24,5 = 12,677 (руб.) (9)

Умножая этот резерв на планируемый фонд рабочего времени одного рабочего узнаем резерв роста среднегодовой выработки рабочих.

P^ГВ = 12,677*57= 697 (тыс. руб.) (10)

Как видно, предприятие неэффективно использует трудовые ресурсы. Данные расчеты показывают скрытые резервы повышения уровня производительности труда и увеличения выпуска продукции. Повышение производительности труда происходит как за счет совершенствования орудий труда, технологии и внедрения новой техники и прогрессивной технологии, так и путем соответствующей подготовки кадров для работы на новой технике и с применением современной технологии, повышения квалификации и изменения структуры профессионального состава работающих.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное исследование проблематики курсовой работы повзолило сделать следующие выводы.

Пpоцессы пpинятия pешений, понимаемые как выбоp одной из нескольких возможных альтеpнатив, пpонизывают всю человеческую жизнь. Большинство pешений мы пpинимаем не задумываясь, так как существует автоматизм поведения, выpаботанный многолетней пpактикой. Есть pешения, котоpым мы пpидаем малое значение, и поэтому мало задумываемся пpи осуществлении выбоpа. И, наконец, существуют пpоблемы выбоpа, pешая котоpые, человек испытывает pаздумья. Как пpавило, эти пpоблемы имеют исключительный неповтоpяющийся хаpактеp и связаны с pассмотpением целого pяда альтеpнатив. В таких пpоблемах новым является либо объект выбоpа, либо обстановка, в котоpой совеpшается выбоp.

Существует множество pазличных пpоблем уникального выбоpа. Пpежде всего, выделим пpоблемы, в котоpых в пpинципе может быть найдено pациональное, понятное дpугим людям изложение пpичин, пpиведших к выбоpу одной из альтеpнатив (заметим, что многие человеческие, “житейские” пpоблемы выбоpа не попадают под это опpеделение). Hаиболее сложными, требующие к себе особого внимания в настоящее время являются пpоблемы, возникающие пеpед людьми, pаботающими в pазных администpативных службах, — пpи упpавлении оpганизациями и совокупностью оpганизаций.

Существуют две пpичины, пpепятствующие использованию более совеpшенных методов и пpоцедуp пpинятия pешений. Пеpвая из них связана с тpадиционными пpедpассудками сотpудников администpативного аппаpата, пpивязанностью к пpивычным фоpмам подготовки pешений. Втоpая — с несовеpшенством стиля и методов pаботы консультантов, с недостаточным учетом ими человеческих фактоpов. Любое сотpудничество pуководителей и консультантов — двустоpонний пpоцесс. Hе стоит думать, что пpопагадистская кампания, либо пpосто указания вышестоящих pуководителей могут стимулиpовать внедpение новых методов пpинятия pешений. Дело гоpаздо сложнее: необходима совместная и кpопотливая pабота сотpудников аппаpата и консультантов. Эта pабота pедко пpиводит к ошеломляющим эффектам. Hо стpуктуpизация пpоцесса пpинятия pешений и pазумное использование экспеpтов могут пpивести к возpастанию способностей pуководителя увеpенно pешать все более сложные пpоблемы.

Что касается особенностий принятия управленческих решений на рассматриваемом предприятии в области кадровой политики, то можно сделать следующие выводы:

– нерациональное соотношения разряда рабочих предприятия и разряда выполняемых ими работ: средний разряд работ в динамике ниже среднего разряда рабочих, причем данная разница с годами увеличивается;

– недостаточно высокий образовательный уровень персонала предприятия, наибольший удельный вес работников предприятия в динамике имеют общее профессионально-техническое, а затем среднее образование, причем данная тенденция усиливается; наибольший удельный вес с высшим образованием имеют специалисты и только затем руководители и рабочие;

– около 21 % работников списочной численности персонала — работники в возрасте 40 — 49 лет, около 12,5 % — работники пенсионного возраста. Четко прослеживаемой тенденцией последних лет является постепенное старение кадров. Следует отметить, что на данном предприятии имеется значительное количество молодых работников в возрасте до 30 лет;

– наибольший удельный вес занимают работники со стажем работы на данном предприятии до 5 лет, причем удельный вес данной возрастной группы увеличивается, удельный вес работников предприятия со стажем до 2-х лет невысок, что обусловлено высокой текучестью кадров;

– обучение работников на предприятии существенно снижается в динамике. Наиболее распространенной формой обучения является повышение квалификации. Также применяются такие формы обучения, как стажировка, профессиональная подготовка и переподготовка кадров;

– высокая текучесть кадров на предприятии свидетельствует о неудовлетворенности работников условиями труда и низкой заработной платы;

– за анализируемый период на предприятии прослеживается тенденция увеличения удельного веса общих потерь рабочего времени к фактически отработанному времени, что негативно сказывается на результатах производственно-финансовой деятельности предприятия;

– не соблюдены соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы, что ежегодно приводит к перерасходу заработной платы.

В заключение отметим, что в настоящее вpемя пеpед специалистами по методам пpинятия pешений, пеpед консультантами-аналитиками стоят сложные пpоблемы. Многие pеальные пpоцессы, пpотекающие в администpативном аппаpате, гоpазда сложнее тех, для котоpых уже pазpаботаны аналитические подходы. Есть, напpимеp, случаи, когда интеpесы pазличных частей оpганизации или pазных оpганизаций не совпадают. Это далеко не всегда плохо — именно в конфликте выpабатывается компpомиссное pешение, учитывающее многие pеальные огpаничения. Часто pешения пpинимаются коллективом pуководителей. Пpи этом возникают пpоблемы кооpдинации политики влиятельных членов этого коллектива, согласования пpотивоpечивых интеpесов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Беляцкий, Н.П. Менеджмент: деловая карьера / Н.П. Беляцкий. — Минск: Вышэйшая школа, 2008. — 302 с.

2. Бойделл, Т. Как улучшить управление организацией / Т. Бойделл. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 285 с.

3. Брасс, А.А. Основы менеджмента / А.А. Брасс. — Минск: Экоперспектива, 2009. — 239 с.

4. Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс / О.С. Виханский, А.И. Наумов. — М.: Гардарики, 2004. — 374 с.

5. Герчикова, И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова. — М.: ЮНИТИ, 2008. — 501 с.

6. Глушаков, В.Е. Стратегический менеджмент / В.Е. Глушаков. — Минск: Экоперспектива, 2009. — 167 с.

7. Гончаров, В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала / В.В. Гончаров. — М.: МНИИПУ, 2011. — с.423.

8. Гончаров, В.В. Лекции по курсу менеджмента / В.В. Гончаров. — Минск: Институт управления, 2011. — 399 с.

9. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента / Н.И. Кабушкин. — Минск: Новое знание, 2010. — 336 с.

10. Лебедев, О.Т. Основы менеджмента / О.Т. Лебедев, А.Р. Каньковская. — СПб.: МиМ, 2011. — 192 с.

11. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 2008. — 702 с.

12. Самыгин, С.И. Менеджмент персонала / С.И. Самыгин, З.П. Румянцева. — Ростов н/Д: Феникс, 2008. — 480 с.

13. Седегов, Р.С. Управление персоналом: сотрудники как фактор успеха предприятия / Р.С. Седегов, Н.И. Кабушкин, В.Н. Кривцов. — Минск: Тэхналогiя; Изд-во БГЭУ, 2009. — 178 с.

14. Соломатин, Н.А. Менеджмент организации / Н.А. Соломатин, З.П. Румянцева. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 417 с.

15. Тейлор, Ф.У. Принципы научного менеджмента / Ф.У. Тэйлор. — М.: Знание, 2010. — 543 с.

16. Уткин, Э.А. Курс менеджмента / Э.А. Уткин. — М.: Зерцало, 2008. — 412 с.

Приложение

Большое значение для оценки эффективности использования кадров на предприятии в условиях рыночной экономики имеет показатель рентабельности персонала (отношение прибыли к среднегодовой численности промышленно-производственного персонала). Поскольку прибыль зависит от рентабельности продаж, коэффициента оборачиваемости капитала и суммы функционирующего капитала, факторную модель данного показателя можно представить следующим образом:

П/ЧР = П/В * В/КЛ * КЛ/ЧР, или

П/ЧР = П/В * В/ТП * ТП/ЧР,

где П — прибыль от реализации продукции; ЧР — среднесписочная численность работников; КЛ — среднегодовая сумма капитала; ТП — стоимость выпуска товарной продукции в действующих ценах; П/ЧР — рентабельность персонала; П/В — рентабельность продаж; КЛ/ЧР — капиталовооруженность труда; В/ТП — доля выручки в стоимости выпущенной продукции; ТП/ЧР — среднегодовая выработка продукции одним работником в действующих ценах.

Далее рассмотрим модели мероприятий по оптимизации эффективности управленческих решений.

По первой модели можно определить, как изменилась прибыль на одного работника за счет изменения уровня рентабельности продаж, коэффициента оборачиваемости капитала и капиталовооруженности труда.

За 2013 год прибыль на одного работника ниже плановой на 0,065 млн. руб., в том числе за счет изменения:

— рентабельности продаж:

(0,0140 — 0,0162) * 0,78 * 15,84 = — 0,027 млн. руб.,( прибыль от реализации продукции / сумма полученной выручки.)

— оборачиваемости капитала:

(0,61 — 0,78) * 0,0140 * 15,84 = — 0,038 млн. руб.,

— капиталовооруженности:

(15,94 — 15,84) * 0,61 * 0,0140 = + 0,001 млн. руб.

Итого: — 0,065 млн. руб.

С учетом плановых мероприятий на 2012 год прибыль на одного работника по сравнению с фактическим значением данного показателя предыдущего года возрастет на 0,144 млн. руб., в том числе за счет изменения:

— рентабельности продаж:

(0,0168 — 0,0140) * 0,61 * 15,94 = + 0,027 млн. руб.,

— оборачиваемости капитала:

(0,79 — 0,61) * 0,0168 * 15,94 = + 0,048 млн. руб.,

— капиталовооруженности:

(21,01 — 15,94) * 0,79 * 0,0168 = + 0,067 млн. руб.

Итого: 0,144 млн. руб.

Вторая модель позволяет установить, как изменилась прибыль на одного работника за счет уровня рентабельности продаж, удельного веса выручки в общем объеме произведенной продукции и производительности труда.

На анализируемом предприятии прибыль на одного работника в 2011 году уменьшилась за счет:

— рентабельности продаж:

(0,0140 — 0,0162) * 0,9886 * 12,56 = — 0,027 млн. руб.,

— доли выручки в стоимости товарной продукции:

(0,8540 — 0,9886) * 0,0140 * 12,56 = — 0,024 млн. руб.,

— производительности труда:

(11,4 — 12,56) * 0,0140 * 0,8540 = — 0,014 млн. руб.

Итого: 0,065 млн. руб.

На основе бизнес-плана на 2012 год прибыль на одного работника увеличится по сравнению с 2011 годом за счет:

— рентабельности продаж:

(0,0168 — 0,0140) * 0,8540 * 11,4 = + 0,027 млн. руб.,

— доли выручки в стоимости товарной продукции:

(0,9478 — 0,8540) * 0,0168 * 11,4 = + 0,018 млн. руб.,

— производительности труда:

(17,53 — 11,4) * 0,0168 * 0,9478 = + 0,098 млн. руб.

Итого: 0,144 млн. руб.

Вторая модель удобна тем, что позволяет увязать факторы роста производительности труда с темпами роста рентабельности персонала. Для этого изменение среднегодовой выработки продукции за счет i-го фактора нужно умножить на фактический уровень прибыли на рубль товарной продукции.

Из таблицы 3.5 видно, как изменится прибыль на одного работника за счет предложенных направлений повышения эффективности реализации кадрового потенциала ООО «СК «РУМстрой» в 2012 году с учетом факторов, формирующих уровень среднегодовой выработки промышленно-производственного персонала. Отрицательный результат влияния отдельных факторов можно расценивать как неиспользованный резерв повышения эффективности использования кадров предприятия.

Размещено на