Пример реферата по экономике: Проблемы экологического налогообложения и возможные пути их решения с учетом мирового опыта

Содержание

Введение

Подходы к определению ставок экологических налогов.

Экологическое налогообложение в России…

Заключение

Список использованных источников.

Выдержка из текста работы

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что на данный момент в России наблюдается рост и развитие производства, это ведет за собой повышение требований к персоналу фирм и предприятий, к организации правильной политики управления человеческими ресурсами, к большому спросу на менеджеров по управлению человеческими ресурсами, и маленькому, по сравнению со спросом, предложению на рынке труда, специалистов высокого уровня с учетом стратегии развития организации.

Сегодня само отношение к управлению кадрами существенно изменилось. Производительность, мотивация и творческий потенциал персонала являются важнейшими конкурентными преимуществами, которые во многом определяют успех стратегии, направленной на эффективность предприятия. Широкое использование таких понятий, как управление персоналом, кадровый менеджмент, управление человеческими ресурсами, показывает, что проблемы персонала входят в общую систему организованного управления.

Управлению персоналом необходимо обучаться так же, как и финансам, логистике, экономике, маркетингу, управлению рисками, управлению изменениями и т.д. Руководители некомпетентные в этой области знания пускают на самотек процесс управления персоналом в организации. Но такое отношение может привести к непредсказуемым и печальным последствиям. Управление персоналом — это сложный и многогранный процесс, требующий знаний и навыков и занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы — аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа труда различных категорий персонала.

Управление персоналом включает в себя не только кадровый учет, но и развитие систем мотивации работников, и формирование корпоративной культуры, и повышения престижа предприятия, и создание условий для привлечения новых высококвалифицированных специалистов.

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить его эффективность, а само понятие «Управление персоналом» рассматривает достаточно широко интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального их использования. Кроме того, несмотря на то, что в последнее время опубликовано много литературы, посвященной работе с персоналом, многие вопросы, связанные с управлением персоналом, нельзя признать достаточно разработанными. Так, наиболее хорошо разработан круг вопросов, связанных с подбором, расстановкой, переподготовкой кадров, подготовкой руководителей, анализом трудовых процессов и т.д., т.е. широко рассмотрено содержание функций управления персоналом. Однако практически нет исследований, за редким исключением, управления персоналом как системы. Это связано с тем, что само понятие такой системы в России появилось недавно, а также со сложностью и многоаспектностью проблемы. Отсутствие обоснованной концепции делает проблему актуальной как для теории, так и для практики. Проблемам управления персоналом в настоящее время уделяется много внимания. В процессе написания дипломного проекта были использованы труды таких известных ученых, психологов и публицистов как, Шкатулло В.И., Шекшня С.В., Егоршина А.П., Кибанова А.Я., Дарховского И.С., Волкова И.П., Герчиковой И.Н., Ковалева Л.Г., Ксенчук Е.В., Макарова С.Ф., Власовой В.М. и др. Кроме российских разработчиков, проблемами работы с персоналом давно занимаются зарубежные ученые, работы которых также помогли в написании работы — Мескон М.Х., Вудкок В., Карлоф Б., Ховард В. и др.

Таким образом, очевидна актуальность выбранной темы исследования, обоснованность и необходимость постановки соответствующих целей и задач работы.

Цель данной выпускной квалификационной работы — проанализировать систему управления персоналом в современной организации и предложить пути решения проблем, касающихся управления персоналом на мясоперерабатывающем предприятии «Фермер».

Объект исследования — МПП «Фермер».

Предмет исследования — пути решения проблем управления персоналом МПП «Фермер».

Исходя из поставленной цели, были сформулированы задачи работы:

1)рассмотреть теоретические аспекты управления персоналом на современном предприятии;

2)провести анализ системы управления персоналом в МПП «Фермер»;

)выявить проблемы управления персоналом и сформулировать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в МПП «Фермер».

Методами исследования являются: метод факторного анализа, опрос, анкетирование, моделирование, анализ экономических, правовых, статистических источников и литературы.

Методологической основой работы и логической связи в ней управленческих вопросов послужили разработки отечественных и зарубежных ученых в области экономической теории, социологии, психологии и теории управления. При написании работы использовались учебные пособия и учебники по менеджменту, монографии и научные статьи в периодических изданиях.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Управление персоналом предприятия: понятия, сущность, задачи

Единую методологическую основу различных форм управления создает его общая теория, содержащая функциональные категории и понятия, принципы и методы, систему функций и задач управления, не зависящую от специфики организации или одного из ее элементов, например персонала.

В основе метода управления лежит, прежде всего, диалектический подход, позволяющий рассматривать управленческие проблемы в их постоянной взаимосвязи, движении и развитии. Это означает, что явления изучаются от старого к новому, при этом в центре исследований находится человек, осуществляющий производительную деятельность. Но отдельный работник, являясь членом организации, всегда взаимосвязан с другими работниками, объединенными в группы, поэтому управление должно рассматриваться комплексно, с учетом поведенческих аспектов как части общей системы управления.

Управление персоналом организации — это целенаправленная деятельность, которая предполагает определение основных направлений работы с персоналом, а также средств, форм и методов управления им [15].

Управление персоналом является важнейшим элементом управления любым предприятием, ведь сентенцию «кадры решают все» трудно опровергнуть.

Целями управления персоналом предприятия (организации) являются:

повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

1)обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

2)достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

)полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

)обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

)закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

)обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

)согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

)повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу [20].

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Принципы управления персоналом — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Принципов управления персоналом множество, но все они имеют в своей основе следующие элементы:

) научность, демократический централизм, плановость, единство распорядительства от первого лица;

) отбор, подбор и расстановка кадров;

) сочетание единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации;

) линейное, функциональное и целевое направление;

) контроль исполнения заданий, основанный на доверии;

) сочетание контроля с корпоративной культурой;

) консенсуальное принятие решений, т.е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников.

Управление персоналом охватывает широкий спектр функций от приёма до увольнения работника, среди которых можно выделить:

) набор и отбор персонала;

) деловая оценка персонала при приёме, аттестации, подборе;

) профориентация и адаптация персонала;

) мотивация работников;

) организация труда и соблюдение этики деловых отношений;

) управление конфликтами и стрессами;

) обеспечение безопасности персонала;

) управление нововведениями в кадровой работе;

) обучение и повышение квалификации;

) управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;

) управление поведением персонала в организации;

) управление социальным развитием;

) высвобождение персонала [21].

Перечисленные функции не исчерпывают всего их многообразия. Они отчасти накладываются друг на друга. Однако, перечислив их, мы получили представление о содержании управления персоналом, как специфического вида управленческой деятельности в организации.

Функции управления персоналом осуществляются его субъектами, к которым можно отнести: руководители всех уровней; службы персонала (отделы кадров); органы трудовых коллективов; кружки качества, профсоюзы и т.д.

Таким образом, управление персоналом — целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; кадровом планировании; проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале; учёте и нормировании численности работников.

Система управления персоналом — совокупность подсистем, отражающих отдельные стороны работы с персоналом и предназначенных для выработки и осуществления эффективного воздействия на него [12].

Система управления персоналом состоит из следующих элементов:

1.«Процессы» — технологии управления персоналом, используемые «субъектами» для достижения целей, стоящих перед компанией;

2.«Субъекты деятельности» по управлению персоналом — те, кто осуществляет управление персоналом Компании (руководители различного уровня и специализированные подразделения по управлению персоналом);

.«Объекты управления» — сотрудники Компании (персонал).

Система управления персоналом в организации включает такие задачи, как определение целей и принципов управления персоналом, определение объекта и субъекта управления, реализацию общих функций управления и основных конкретных функций по управлению персоналом, определение методов и техники управления, а также подходов к определению эффективности управления персоналом. Для эффективного управления необходимы также обеспечивающие подсистемы управления персоналом.

Общее представление о системе управления персоналом организации отражено в виде схемы на рис. 1.[9]

Рис. 1. Основные элементы системы управления персоналом

Отправной точкой предлагаемой схемы являются стратегические цели организации, определяемые высшим руководством. Четко сформулированная и письменно изложенная стратегия развития организации помогает лучше понять круг задач, которые должны быть решены в рамках кадровой политики. Человеческие ресурсы призваны стать тем приводным ремнем, который обеспечивает достижение стратегических целей. Определение количественной и качественной потребности в человеческих ресурсах в соответствии с поставленными стратегическими целями обеспечивается кадровым планированием [7].

Кадровое планирование переводит стратегию и цели организации в плоскость конкретных шагов, которые должны быть предприняты в сфере управления персоналом для успешного достижения стоящих перед организацией целей.

Комплектование штата (обеспечение необходимой численности персонала) и адаптация новых работников включает в себя привлечение и отбор кадров, обладающих такими знаниями, способностями, навыками и опытом, которые необходимы для должного выполнения работы, а также обеспечение эффективного вхождения новых работников в организацию и в новый коллектив.

Обучение и развитие работников призваны обеспечивать высокий уровень эффективности работников при решении задач в рамках своей должности и своевременное повышение качественных характеристик персонала перед лицом новых задач и направлений деятельности организации.

Оценка и контроль — установление стандартов, контрольных показателей выполнения основных видов работ и отслеживание того, в какой степени трудовые показатели работников соответствуют установленным показателям; контроль трудовой и исполнительской дисциплины работников; мониторинг процесса выполнения работы, успешности реализации разработанных планов, точности и своевременности выполнения работниками своих рабочих функций.

Активизация потенциала человеческих ресурсов — создание в организации таких рабочих условий, такой организационной культуры, такой системы материального и морального стимулирования труда, такой практики информирования работников, которые воодушевляют людей на работу с высокой самоотдачей, способствуют поддержанию высокой морали, лояльности и приверженности работников своей организации и ее целям.

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. На рис. 2 показано место кадрового планирования в системе управления персоналом организации [17].

Рис. 2. Кадровое планирование

Система управления персоналом является подсистемой в системе управления организацией, следовательно, с одной стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с целями функционирования и развития организации; с другой стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с потребностями работников организации.

Процесс увязывания целей в системе управления персоналом столь сложен, что требует стратегического подхода, включения в систему управления персоналом выверенной кадровой политики.

Политика вообще — это основные правила и принципы, определяющие конкретные действия. Кадровая политика — это основные правила и принципы, регламентирующие взаимоотношения с персоналом в организации, которые являются логичным и естественным продолжением производственной, маркетинговой, инвестиционной и других политик организации [22].

Таким образом, управление персоналом — это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно — экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника в целях эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития, занятых на нем работников

1.2 Современные технологии управления персоналом

Дадим определение понятию «технология управления персоналом».

Технология управления персоналом — совокупность приемов, способов и методов воздействия на персонал в процессе его найма, использования, развития и высвобождения с целью получения наилучших конечных результатов трудовой деятельности. Технология управления персоналом регламентируется специально разработанными нормативно-методическими документами.

Таким образом, под технологией управления персоналом понимается вся совокупность действий руководителей с персоналом.

Но для рассмотрения современных технологий управления персоналом, необходимо определить место управления персоналом в системе стратегического развития предприятия.

Конкурентоспособность компании оценивается в ее способности наиболее быстро и гибко реагировать на растущий уровень потребительских предпочтений. А эта способность напрямую зависит от качества трудовых ресурсов. Следовательно, задача эффективной системы управления персоналом выходит на уровень стратегических задач организации и формирует тем самым «новый подход» к пониманию его ценности для компании [23].

Ниже, в таблице 1 представлены сравнительные характеристики «старого» и «нового» подхода к человеческому капиталу.

Таблица 1 Сравнительные характеристики отношений к человеческому капиталу на предприятии

Старый подходНовый подход12Расходы на работников — это затратыРасходы на работников — инвестицииСлужба HR — это центр затрат Служба HR — это стратегический партнер в достижении бизнес целейHR департамент сам придумывает показатели своей эффективности, его деятельность не прозрачнаВ разработке HR-технологий и мониторинге показателей принимают участие финансовые и иные службы организации, деятельность службы HR прозрачнаАкционеры мало интересуются положением дел в HRАкционеры интересуются положением дел в HR-сфереЧеловеческий капитал не учитывается в сделках слияний и поглощенийЧеловеческий капитал рассчитывается в сделках слияний и поглощений

Анализируя таблицу 1 можно сделать вывод о том, что при оценке эффективности использования трудовых ресурсов, компания должна оценить не только сам трудовой ресурс, но и эффективность системы управления этим ресурсом [24].

Кроме того, в стратегическом менеджменте современных предприятий управление персоналом лежит в основе декомпозиции целевых установок.

Например, на рисунке 3 представлена основная схема декомпозиции целевых установок по системе сбалансированных показателей, в которой выделяются четыре основных направления: Финансы, Клиенты, Процессы и Персонал, который находится в основании данной системы [5].

Среди направлений развития современных технологий управления персоналом на предприятии выделяют следующие:

1)информационное обеспечение систем управления персоналом на предприятиях;

2)оптимизация / совершенствование систем управления персоналом.

Рассмотрим их подробнее.

Эффективность функционирования системы управления персоналом в значительной степени зависит от информационной базы. Последняя представляет собой совокупность данных о состоянии управляемой системы и тенденциях ее развития с помощью количественных характеристик процессов, происходящих в составе работников, в окружающей их производственной и социальной среде. Собственно, любое управленческое решение должно основываться на знании ситуации, влияющих факторов, их взаимосвязей.

Необходимость сбора, хранения, переработки, анализа большого объема разнообразной кадровой информации, предоставления ее пользователям (субъектам управления — кадровой службе и руководителям) в удобной форме ставит задачу создания на предприятии соответствующей информационной системы [11].

Современные автоматизированные системы управления персоналом предназначены для оптимизации работы, в первую очередь, руководства и персонала кадровых служб предприятий и играют большую роль в повышении производительности их труда. В частности, менеджеры по персоналу при помощи таких систем избавляются от выполнения рутинных операций при работе с кадрами, подготовке и учете приказов.

Схема декомпозиции целей показана на рис.3.

Рис. 3. Схема декомпозиции целей

Таким образом, информационная система управления персоналом предназначена для хранения и мгновенного получения всех необходимых сведений о сотрудниках. Также она позволяет вести табель учета рабочих, выходных, больничных и отпускных дней, рассчитывать заработную плату сотрудников, начислять премии, взыскивать штрафы, формировать различную отчетность. Расчет зарплаты производится на основании данных об окладе сотрудника и сведений из табеля за расчетный период. Все данные по рассчитанной заработной плате переносятся в архив системы, на их основании составляются отчеты. Единая система управления кадрами включает и поддержку стандартных функций кадрового делопроизводства (прием на работу, увольнение, перемещение, назначение отпуска и т.д.) [18].

И это лишь некоторые из функций современных автоматизированных систем управления персоналом.

Рассмотрим преимущества автоматизированных информационных систем управления персоналом. Майкл Армстронг в книге «Практика управления человеческими ресурсами» отмечает, что подобная система может:

1)дать возможность отделу персонала оказывать большую помощь линейным руководителям;

2)обеспечить канал для связи различных аспектов политики в отношении персонала и процессов по всей организации, тем самым способствуя развитию комплексного и последовательного подхода к управлению персоналом;

)предоставить необходимые данные для принятия стратегических решений в сфере управления персоналом, давая возможность связанным с этой сферой работникам быстро получать и анализировать информацию с целью проверить свои идеи и планы. Способствует выявлению преимуществ стратегий управления персоналом в терминах, которые можно признать с точки зрения коммерческой деятельности, например, добавленная стоимость, а не просто сокращения расходов;

)сократить объем работы отдела человеческих ресурсов, устраняя несущественные задачи, в тоже время, позволяя отделу эффективно способствовать управлению.

В полном объеме этих преимуществ можно достичь только в случае, если потребности в информации о человеческих ресурсах рассматриваются со стратегической, организационной, корпоративной точки зрения. Если система используется просто для автоматизации отдельных аспектов управления персоналом, например, только делопроизводства, учета посещаемости, оценки работы и т.д., она не реализует свой потенциал [35].

К разработке информационного обеспечения службы управления персоналом предъявляется ряд организационно-методических требований:

1)рациональная интеграция обработки информации при минимальном дублировании информации в информационной базе, сокращение числа форм документов;

2)возможность машинной обработки информации, содержащейся в бумажных документах и в электронных документах;

)необходимая избыточность информационного обеспечения, позволяющая пользователям различного уровня получать информацию с различной степенью детализации.

Эффективная автоматизированная система управления персоналом должна соответствовать, как минимум, следующим параметрам:

1)удовлетворять потребности организации;

2)быть удобной в пользовании;

3)гибкой (т.е. должна быть совместимой с различными операционными системами, должны быть совместимые системы кодирования, она должна позволять менять свою конфигурацию в достаточных пределах, достраиваться с помощью нужных организации прикладных программ);

)предоставлять достаточные возможности для составления отчетов;

5)в ней должно быть соответствие цены и качества;

)должна обеспечиваться серьезная поддержка со стороны поставщика;

)должна быть надежной [32].

Для среднего рынка популярны программные решения на основе Microsoft Dynamics, разработки Робертсон и Блумс Корпорейшн — «RB HR & Payroll — Управление кадрами и Зарплата» и российские системы, например «1С:Предприятие», «1С:Зарплата и управление персоналом», «БОСС-Кадровик» [37].

Оптимизация / совершенствование системы управления персоналом.

Совершенствование системы управления персоналом — стратегии, технологии, методов, направлено на становление работы с персоналом в компании как современной и эффективной системы, именно системы работы с персоналом, соответствующей стратегии развития организации в целом и встроенной в общую систему управления компании. Совершенствовать методы и технологии управления персоналом целесообразно при перестройке системы управления в Компании или ее структуры, а также с целью повышения эффективности отдельных направлений бизнеса, улучшения финансовых и производственных показателей организации, централизации или децентрализации менеджмента.

По каким признакам можно определить, что необходимо отлаживать систему управления персоналом — стратегию, структуру, технологии и методы работы с персоналом предприятия:

1)развитие организации достигло уровня, когда управление персоналом должно осуществляться в рамках единой системы и на основе эффективной стратегии работы с персоналом организации;

2)численность персонала растет, а результаты работы фирмы не улучшаются;

)сотрудники не заинтересованы в качественном выполнении работы, не проявляют инициативы, не принимают проблемы предприятия как свои собственные;

)поиск и отбор персонала в Компанию осуществляется не на основе планов ее развития, а по факту возникновения «горящей» вакансии;

)адаптация новых работников не проводится или явно недостаточна — «новички» совершают много ошибок или долго входят в курс дела;

)уровень квалификации персонала организации не соответствует уровню решаемых задач, а обучение не проводится или проводится в недостаточном объеме;

)оплата труда персонала не зависит от результатов работы, нет механизма ее изменения и управления мотивацией на предприятии;

)правила повышения и перемещения сотрудников сложились стихийно или устарели [33].

Чтобы повысить отдачу от кадрового ресурса организации необходимо, определив стратегию управления персоналом и принципы работы с персоналом, оптимизировать структуру управления персоналом, процессы и функции управления персоналом отладить методы работы с кадрами, настроить систему мотивации и стимулирования персонала и т.д.

Технология управления персоналом в организации может находиться на разной стадии сформированности, соответственно и задачи оптимизации могут быть различными. Оптимизация системы управления персоналом может затрагивать технологию в целом либо идти по пути реорганизации отдельных подсистем:

1)документационного обеспечения управления персоналом;

2)анализа потребностей в работе с персоналом;

)оценки требований рабочих мест;

)оценки профессионально важных качеств;

)стимулирования и оплаты труда;

)планирования персонала;

)подбора и адаптации персонала;

)оценки уровня квалификации;

)обучения и развития персонала;

)оценки социально-психологического климата.

Типовой проект по совершенствованию системы управления персоналом включает в себя три этапа работ (рис. 4):

)диагностика — оценка существующего состояния системы управления персоналом (диагностика сложившейся практики управления персоналом);

2)проектирование — моделирование целевого состояния системы управления персоналом, включая все ее элементы;

)оптимизация существующей практики управления персоналом в соответствии с целевым состоянием (реализация и сопровождение процесса изменений) [31].

На этапе предварительной диагностики актуального состояния системы управления персоналом определяется реальный статус системы управления персоналом в системе управления компанией, а также проблемные зоны, в отношении которых в первую очередь следует предпринимать меры по реорганизации.

Рис. 4. Этапы совершенствования системы управления персоналом

Этап реорганизации подсистем управления персоналом включает следующие виды работ:

1)определение типовых параметров и критериев эффективности функционирования каждой подсистемы управления персоналом;

2)проектирование бизнес-процессов управления персоналом в формате «как должно быть»;

)разработка документов, регламентирующих основные бизнес-процессы системы управления персоналом;

)разработка техзадания на автоматизацию основных подсистем системы управления персоналом на базе платформы 1С 8.0. или на базе ESCOM;

)обучение руководителей подразделений и экспертов процедурам работы по направлениям деятельности системы управления персоналом;

)составление плана-графика работ по внедрению разработанных процедур управления персоналом и автоматизации деятельности Подразделения, ответственного за работу с персоналом.

Работы по реорганизации различных подсистем могут проводиться как последовательно, так и параллельно.

В ходе третьего этапа проводятся мероприятия по постановке бизнес-процессов управления персоналом в формате «как должно быть», проводится настройка и сдача в опытную эксплуатацию автоматизированной системы управления персоналом.

Кроме того, в рамках этой работы целесообразно проводить мероприятия по повышению управленческой квалификации руководителей разного уровня, а также специалистов системы управления персоналом. Обучение, встроенное в процесс диагностики и оптимизации позволит закрепить те изменения, которые будут происходить в компании, а также передать заказчику технологию, необходимую для успешной реализации дальнейших преобразований [36].

Таким образом, можно сделать вывод о том, что эффективное управление персоналом на современном этапе развития является ключевой задачей в системе стратегического развития предприятия.

1.3 Оценка эффективности системы управления персоналом в современной организации

Рассматривая вопрос об оценке эффективности управления персоналом, следует отметить, что в последние годы работа по этой тематике проводилась как научными организациями, так и отдельными учеными. В частности, исследования в этой области проводятся в ряде научно-исследовательских институтов и вузов: НИИ труда, ВНИИПИ труда в строительстве, Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова, Государственной академии управления им. С. Орджоникидзе, Московском, Санкт-Петербургском, Нижегородском университетах, Санкт-Петербургском финансово-экономическом институте и других организациях.

Работать эффективно — это значит добиваться больших результатов при меньших затратах труда, времени, средств. А для того, чтобы судить, насколько система управления персоналом эффективна, необходимо выработать методику оценки, позволяющую определить действительную ситуацию в холдинге в области управления персоналом, выявить слабые места и дать рекомендации для ее улучшения [27].

Оценка эффективности управления персоналом — это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия. Эта оценка эффективности основана, прежде всего, на информации о работниках: продвижение по службе, их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, медицинские и психологические параметры, производительность и новаторская активность.

Оценка должна осуществляться на протяжении всех фаз управленческой деятельности. Она тесно связана с другими этапами процесса управления и своими результатами способна побуждать руководителя вносить в него необходимые коррективы. При этом оценка обеспечивает функционирование в холдинге бесперебойной обратной связи.

Также следует заметить, что при оценке эффективности системы управления персоналом следует учитывать затраты на достижение этих целей. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Необходимо оценивать эффективность управления персоналом по результатам работы всего холдинга.

Так Патрушев В.Д. отмечает: «необходимо помнить, что оценка эффективности не может быть самоцелью. Наряду с этим такого рода исследования должны вести к следующему:

1)уточнению целей и задач исследуемой области;

2)определению совокупности мероприятий и средств, необходимых для их достижения;

)установлению реальных сроков достижения намеченных целей и задач, исходя из имеющихся средств и возможностей;

)нахождению средств и методов для действенного контроля сроков реализации намеченных целей и задач на всех уровнях».

Иванцевич Дж. М. и Лобанов А.А. определяют необходимость оценки эффективности системы управления персоналом для того, чтобы:

1)улучшить функционирование управления персоналом через обеспечение их средствами решения вопросов о том, когда необходимо прекратить, а когда усилить какую-либо деятельность;

2)определить реакцию со стороны работников и менеджеров низшего звена на эффективность управления персоналом;

)помочь управлению персоналом вносить свой вклад в дело достижения целей организации.

Оценка эффективности управления персоналом может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла, каков, наконец, ее действительный психологический смысл.

Чтобы судить, насколько эффективна та или иная система управления персоналом, нужны, критерии, позволяющие произвести такую оценку. Их выбор зависит от того, что брать за точку отсчета: деятельность конкретно взятого руководителя, трудовые показатели коллектива или особенности исполнителей [16].

Анализ публикаций в этой области позволяет выделить две основные концепции, положенные в основу оценки эффективности системы управления персоналом. Согласно первой из них эффективность управления персоналом оценивается исходя из органического единства управления и производства, но при этом вклад собственно управления персоналом в эффективность производства не определяется. Вторая концепция делает акцент на определение вклада системы управления персоналом в эффективность производства.

Количественная оценка этого вклада представляет собой чрезвычайно трудную задачу, так как даже соответствующих отчетных показателей пока еще не существует. Поэтому большинство методик оценки эффективности управления персоналом придерживаются первого подхода.

При этом представляется целесообразным оценивать не столько вклад управления персоналом в эффективность производства, сколько качественное влияние его на эту эффективность. Интегральный показатель (эффективность на уровне холдинга) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих эффективность отдельных систем или подсистем управления персоналом — подбора, обучения и т. д.

Такой подход, в частности, мы видим у А. Бравермана и А. Саулина, для всесторонней оценки деятельности хозяйственного объекта, они предлагают объединить, в процессе анализа эффективности управления персоналом, наиболее значимые экономические показатели в один интегральный показатель.

Шекшня С.В. оценку эффективности системы управления персоналом предлагает осуществлять несколькими методами: оценка достижения целей; метод оценки компетенций; оценка мотивации; изучение статистики человеческих ресурсов; оценка издержек [28].

Оценка эффективности управления персоналом производится, как правило, субъективно. На наш взгляд, это имеет место по двум причинам: из-за отсутствия выработанной четкой методики такой оценки, и из-за недопонимания всей важности такой оценки. Основной упор делается на оценку производительности, такой подход мы видим у Д.С. Синка, оставляя в стороне «человеческий фактор». В других работах представлена методика расчета производительности труда без учета факторов, влияющих на данный показатель.

Одной из проблем, с которой сталкиваются при построении измерительной системы оценки эффективности управления персоналом, является очевидная сложность имеющей место деятельности, отсутствие, на первый взгляд, возможности решить задачу дифференциации.

Оценка функционирования службы управления персоналом требует систематического опыта, измерения затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы холдинга за тот же период. В связи с этим возникает вопрос о том, как следует наилучшим образом организовать саму аналитическую работу, когда и с какой частотой следует проводить оценку и кто должен вести эту работу.

Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление персоналом эффективно настолько насколько успешно персонал компании использует свой потенциал для реализации стоящих перед ним целей. И было бы ошибкой строить умозаключения о деятельности его руководителя, основываясь на каких-то особых, присущих только ему характеристиках.

В этом смысле нельзя не согласиться с А.И. Китовым, считающим, что «деятельность руководителя не может оцениваться только по каким-то ее собственным параметрам. Подлинным критерием ее оценки служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя и исполнителей». В своих рассуждениях А.И. Китов, по сути дела, лишь фиксирует сложившуюся практику оценки эффективности управления персоналом. Правда не учитывает при этом психологические критерии последней. Хотя без них оценка степени эффективности управления персоналом будет далеко не полной, о чем свидетельствует и мировой опыт [37].

Но в настоящее время для многих российских компаний, к сожалению, характерно другое направление. Либо вообще игнорировать систему управления персоналом, либо, в лучшем случае, оценивать эффективность управления персоналом с помощью специально созданных для этого показателей. К ним можно отнести: текучесть персонала, время, затраченное на профессиональное обучение, и др., в частности такой подход мы встречаем у А.А. Лобанова.

Развитию этой тенденции способствует и широко распространенное представление о том, что специалисты по управлению персоналом находятся далеко от основной деятельности и практически не оказывают на нее никакого влияния. Взятые в отрыве от общих целей развития эти, потенциально важные показатели, способствуют изоляции службы управления персоналом.

Можно заметить, что рассмотрение психологического аспекта последствий управленческой деятельности представляет довольно большой интерес. В экономической литературе представлены следующие критерии эффективности управления персоналом (рис. 5) [41].

Рис. 5. Критерии эффективности управления персоналом

Как видно, прибыль входит в число критериев эффективности, не подменяя собой все прочие. Синк Д.С. считает, что «независимо от размера, типа или вида конкретной организационной системы критерии эффективности должны находиться в центре внимания менеджеров и директоров…».

Другими словами, эти критерии могут быть использованы применительно к оценке эффективности любого производственного коллектива. Итог жизнедеятельности коллектива — его эффективность, отражающая степень эффективности руководства им.

Что касается конкретных методов оценки управленческого труда, то предлагаемые и используемые на практике методы можно разделить на три группы: количественные, качественные (или описательные) и комбинированные (или промежуточные).

К количественным методам оценки относятся: балльный, коэффициентный, метод рангового порядка, метод парных сравнений, система графического профиля, метод «эксперимента» и т. д. К качественным (описательным) методам относятся: система устных и письменных характеристик, метод эталона, матричный и биографический методы, метод групповой дискуссии. Примерами комбинированных методов являются метод стимулирующих оценок, группировки работников, тестирование.

Наибольшее распространение получили количественные методы оценки управленческого труда, особенно балльный, коэффициентный и балльно-коэффициентный методы. Их преимуществами являются объективность, независимость от личного отношения экспертов к специалисту, возможности формализации результатов, сравнения параметров, систематизации результатов и использования математических методов [42].

В качестве методологического подхода представляется целесообразной оценка эффективности на трех различных уровнях: уровне отдельных работников; уровне органа управления; уровне системы управления.

В ряде европейских стран получили распространение так называемые центры оценки управленческого персонала. Деятельность таких центров состоит в выявлении с помощью экспертов и на основании специального комплекса тестов и упражнений потенциальных способностей работников управления. Центры оценки могут помочь как продвижению управляющих работников, так и повышению их квалификации

Центры оценки не свободны от недостатков, к которым, прежде всего, относится высокая стоимость осуществления их программ. Кроме того, применяемые оценки не гарантируют отсутствие ошибок. Так некоторые американские компании применяли дополнительные методы, такие как использование «речевого консультанта», что помогало испытуемому самому определять пробелы в своей подготовке.

Поднимая вопрос о достоверности итоговой информации при оценке руководителей и специалистов, следует отметить:

1)ни один из применяемых видов оценки не может дать высокой достоверности, поэтому и предлагается оценочный комплекс, в котором отдельные виды оценок дополняют друг друга;

2)оценить всю совокупность качеств человека практически невозможно, но определить основные требуемые качества в деятельности работника — это основная задача;

)достоверной и полной будет та информация, в которой есть ответы на вопросы: какие имеются возможности у работника и в какой мере они реализовались, какие не реализовались и почему, а также при каких условиях в будущем они могут реализоваться.

Говоря об оценке эффективности системы управления персоналом, нельзя не сказать об оценке собственно службы управления персоналом. Очень много зависит от их персонала, если они отвечают требованиям экономической реформы, а именно: имеют соответствующее образование и отличные знания, гибкий ум и практическую смекалку, достаточный стаж работы на ниже занимаемой должности, знают передовой отечественный и зарубежный опыт коммерческой деятельности холдинга и технологии производства [35].

Эффективное управление и развитие компании во многом определяются личностными и профессиональными качествами самого руководителя, степенью осознания им необходимости учиться самому и способствовать обучению других, чтобы соответствовать постоянно изменяющейся социально-экономической среде.

Рассмотрим критерии оценки эффективности системы управления персоналом.

В случае, если цели предприятия ориентированы на увеличение оборота или прибыли, то скорее всего эффективность трудовых ресурсов будет рассчитываться по показателям затрат на них.

Это могут быть такие показатели, как:

. Доля затрат на персонал в общем обороте или в общей структуре затрат.

На производственном предприятии эта доля может доходить до 20-30% и быть «второй строкой» в общей структуре затрат, после строки «Сырье и материалы».

Если предприятие является сервисным или торговым, то доля затрат на персонал идет «первой строкой» и может в отдельных случаях доходить до 40-50%.

. Показатель рентабельности работ в зависимости от квалификации сотрудников.

Во многих организациях «дешевые» работы выполняются «дорогими» сотрудниками и наоборот — «дорогими» работами пытаются нагрузить «дешевых» сотрудников. В качестве примера можно привести работу юрисконсульта высокой квалификации по исправлению грамматических ошибок в документах, подготовленных секретарем.

. Показатель доли общей выручки предприятия в среднем на одного сотрудника организации.

Например, соотношение годового дохода предприятия к количеству работников в том же периоде.

. Показатель пропорционального соотношения количества сотрудников административного персонала к количеству производственного.

Например, соотношение количества «продающих» работников и количества «руководителей продаж» [40].

Для того чтобы влиять на вышеуказанные показатели, все расходы на содержание персонала регулируются:

. Через анализ общих расходов:

а) изменение структуры расходов;

б) изменение «весовых» коэффициентов отдельных затрат.

2. Через существующие расходы:

а) ограничение максимального числа работающих;

б) прекращение приема на работу;

в) активное сокращение персонала.

. Через рабочие выплаты:

а) замораживание выплат сверх тарифов;

б) пересчет повышения тарифов на внетарифные выплаты;

в) корректировка внутренних фондов социального обеспечения;

. Посредством повышения эффективности:

а) одинаковые результаты с меньшим персоналом;

б) лучшие результаты, полученные тем же персоналом.

Если же предприятие ориентировано на повышение стоимости компании, то эффективность персонала может оцениваться через оценку инвестиций в данный вид ресурса. Инвестиции в персонал компании — это инвестиции в создание ее нематериальных активов, повышающие уровень конкурентоспособности организации.

Основные направления инвестиций:

1)инвестиции в отдельных сотрудников;

2)инвестиции в создание системы управления персоналом в компании.

Оценка эффективности инвестиций в персонал:

1)инвестиции в персонал целесообразны, если поток будущих доходов не меньше совокупных затрат на персонал (или норма доходности инвестиций в персонал не менее рыночной ставки процента).

2)К издержкам на персонал, помимо прямых расходов, включают так называемый «упущенный доход». Это, например, тот потенциальный доход, который компания могла бы получить, если бы ее специалисты работали, а не обучались на семинаре.

Оценка эффективности службы управления персоналом — это договоренность о нормах по показателям и их постоянное улучшение. Например:

. Отбор и найм:

а)скорость закрытия вакансий;

б)средний стаж сотрудников;

в)процент работников, прошедших испытательный срок;

г)процент обращений кандидатов из компаний-конкурентов;

д)выполнение плана по набору персонала;

е)общее время простоя незаполненных вакансий;

ж)количество закрытых вакансий;

з)методы привлечения работников;

и)соблюдение технологии набора.

2. Обучение и развитие:

а)выполнение плана по обучению;

б)оценка участников;

в)оценка по тесту на знания;

г)поведенческие изменения;

д)изменение производственных (финансовых) показателей;

е)процент сотрудников, прошедших аттестацию с высокими оценками;

ж)ROI или окупаемость инвестиций.

3. Оклады и премии:

а)абсолютный и относительный фонд оплаты труда (ФОТ);

б)ФОТ и показатели прибыли, продаж, штатной численности, объема работ;

в)процент сотрудников, уволившихся из-за неудовлетворенности оплатой труда;

г)абсолютное и относительное количество жалоб и конфликтов по оплате труда;

д)индекс удовлетворенности сотрудников в целом;

е)текучка среди сотрудников с высокими аттестационными оценками.

. Общая эффективность HR службы:

а)оценка службы со стороны руководителей и сотрудников;

б)наличие рекламаций, претензий по деятельности HR службы;

в)соблюдение и развитие технологии (политик);

г)абсолютный и относительный бюджет HR службы;

д)количество сотрудников компании на одного HR сотрудника.

. Эффективность работы с кадровым резервом:

а)количество вакансий, закрытых из сотрудников, состоящих в кадровом резерве, относительно общего количества закрытых вакансий;

б)количество мероприятий по обучению для сотрудников, состоящих в кадровом резерве, относительно общего количества мероприятий по обучению;

в)количество назначений на новые должности сотрудников, состоявших в кадровом резерве, относительно общего количества резервистов.

. Общая эффективность кадровых ресурсов:

а)относительные расходы на персонал (прибыль, продажи, себестоимость);

б)сбои и потери по вине сотрудников;

в)оценка клиентами сотрудников компании в целом;

г)общая текучесть персонала;

д)незапланированная текучесть персонала;

е)доходы на одного сотрудника [45].

Эти и другие критерии, на наш взгляд, должны лечь в основу исследования эффективности системы управления персоналом. Оценка эффективности как система процедур, является рефлексивным средством, помогающим руководителю увидеть и оценить в достаточно конкретном смысле качество системы управления персоналом в целом и свои профессиональные способности в частности и те недостатки в подготовке, которые соответственно можно определить как потребность в обучении, с целью повышения результативности работы [43].

Таким образом, аналитическая работа по оценке управленческого труда может быть организована различными способами. Разумеется, представляется возможным использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег.

Выводы по первой главе

Управление персоналом организации — это целенаправленная деятельность, которая предполагает определение основных направлений работы с персоналом, а также средств, форм и методов управления им.

Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; кадровом планировании; проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале; учёте и нормировании численности работников.

Система управления персоналом — совокупность подсистем, отражающих отдельные стороны работы с персоналом и предназначенных для выработки и осуществления эффективного воздействия на него.

Система управления персоналом является подсистемой в системе управления организацией, следовательно, с одной стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с потребностями работников организации; с другой стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с целями функционирования и развития организации.

Эффективное управление персоналом на современном этапе развития является ключевой задачей в системе стратегического развития предприятия.

Среди направлений развития современных технологий управления персоналом на предприятии выделяют следующие: информационное обеспечение систем управления персоналом на предприятиях; оптимизация / совершенствование систем управления персоналом.

Современные автоматизированные системы управления персоналом предназначены для оптимизации работы, в первую очередь, руководства и персонала кадровых служб предприятий и играют большую роль в повышении производительности их труда. Эффективная автоматизированная система управления персоналом должна соответствовать, как минимум, следующим параметрам: удовлетворять потребности организации; быть удобной в пользовании и гибкой.

Совершенствование системы управления персоналом — стратегии, технологии, методов, направлено на становление работы с персоналом в компании как современной и эффективной системы, именно системы работы с персоналом, соответствующей стратегии развития организации в целом и встроенной в общую систему управления компании.

Аналитическая работа по оценке управленческого труда по оптимизации системы управления персоналом может быть организована различными способами:

а)качественная и количественная оценка;

б)в качестве методологического подхода представляется целесообразной оценка эффективности на трех различных уровнях: уровне отдельных работников, уровне органа управления, уровне системы управления;

в)в качестве экономического подхода — с точки зрения прибыльности и окупаемости инвестиций в персонал.

Среди методов оценки эффективности системы управления персоналом можно выделить: оценка достижения целей; метод оценки компетенций; оценка мотивации; изучение статистики человеческих ресурсов; оценка издержек.

ГЛАВА 2. ВЫЯВЛЕНИЕ ПРОБЛЕМ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ В МПП «ФЕРМЕР»

2.1 Общие сведения о предприятии

Мясоперерабатывающее предприятие «Фермер» — современное предприятие, уже успевшее завоевать безупречную репутацию не только у Челябинцев, но и в других регионах России. Высочайшее качество их продукции подтверждено дипломами и медалями.

МПП «Фермер» основано в 1999 году. Первоначально оно представляло собой небольшой цех по производству колбасных изделий и мясных деликатесов объемом 4-5 тонн в сутки. Сейчас это одно из крупнейших мясоперерабатывающих предприятий Челябинска с производственным потенциалом более 25 тонн в сутки. Только за последние годы на 80% увеличены обороты производства, запущено порядка 40 новых видов продукции, налажено производство полуфабрикатов и открыта собственная лаборатория по контролю качества продукции.

На предприятии осуществляется строжайший контроль качества на всех этапах технологического цикла. Внедрение новых технологий и хорошая организация производства позволили МПП «Фермер» в короткий срок стать крупным производителем мясопродуктов. Предприятие уже успело заявить о себе не только в нашей области. Сегодня многие города в России — Екатеринбург, Тюмень, Омск, Курган — обратили свое внимание на продукцию этой фирмы.

Стабильно высокое качество продукции определяется, прежде всего, высочайшим качеством перерабатываемого сырья, которое подвергается обязательной бактериологической и химической экспертизе. При производстве колбас используется самое современное оборудование лучших отечественных и зарубежных фирм. И, конечно же, залог успеха предприятия — высококвалифицированный штат сотрудников, в совершенстве знающих свое дело. Колбасные изделия и деликатесы от МПП «Фермер» пришлись по вкусу не только покупателям, но и специалистам.

Торговые представители компании работают фактически в каждом городе Челябинской области. Продолжается активное территориальное развитие. Ниже, в таблице 2 представлены основные экономические показатели финансово-хозяйственной деятельности за 2010 — 2012 годы.

Таблица 2 Основные экономические показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Фермер» за 2010 — 2012 годы

Показатели2010 г.2011 г.2012 г.Темп роста по годам (%)2011 г.2012г.Товарооборот по розничным ценам, тыс. руб.969431002581061633,35,5Товарооборот по покупным ценам, тыс. руб.5440857997602226,23,7Валовой доход, тыс. руб.4353545261489413,97,5Уровень валового дохода, %40%43%46,3%— Издержки обращения, тыс. руб.2654727871287964,83,1в том числе затраты на оплату труда, тыс. руб.5568584060504,73,8Балансовая прибыль, тыс. руб.129111321712655102,495,7Рентабельность продаж по баланс. прибыли ,%12,0412,5613,230,560,67Валовая прибыль, тыс. руб.16988,117390,818044,72,33,6Рентабельность продаж по прибыли от реализац.,%17,1616,5216,22—

В данный момент предприятие продолжает увеличивать объемы производства, открываются новые вакантные места, ведется прием молодых специалистов. Сейчас численность персонала МПП «Фермер» составляет 268 человек. Больше половины сотрудников составляют молодые специалисты.

Возрастной уровень работников можно рассмотреть на рис. 6. [7].

Рис. 6. — Структура работников МПП «Фермер» по возрасту за 2012 год

Для улучшения возрастной структуры персонала на МПП «Фермер» проводится работа по привлечению и трудоустройству молодых специалистов. Главный проводником кадровой политики на МПП «Фермер» являются менеджеры по подбору персонала, которые являются сотрудниками отдела кадров, ее возглавляет Директор по персоналу. Он подчиняется непосредственно генеральному директору предприятия.

Схема управления персоналом линейно-функциональная, представлена на рис. 7

Рис. 7. — Организационная структура МПП «Фермер»

Таким образом, можно заметить что предприятие «МПП Фермер», стабильно развивающееся предприятие. А привлечение молодых специалистов способствует введению новых технологий, повышающих качество продукции.

2.2 Анализ системы управления персоналом на предприятии

Все аспекты, связанные с подбором персонала на МПП «Фермер», регламентированы Положением о порядке подбора, назначения и отстранения от должности сотрудников. Целью данного положения является создание единой (общей) системы подбора, назначения и отстранения от должностей персонала МПП «Фермер».

Участниками процедуры подбора кандидатов на имеющуюся вакантную должность являются:[8]

а) непосредственный заказчик;

б) служба персонала МПП «Фермер»;

Заказ на подбор кандидатов на вакантную должность формируется заказчиком. Заказчиком может являться:

г) руководитель структурного подразделения, в котором имеется вакансия.

Ответственными за поиск и подбор кандидатов на вакантные должности являются сотрудники отдела персонала.

По согласованию с директором, руководители структурных подразделений МПП «Фермер»; могут поручать работу по вакансиям отделу персонала. Ответственный за заполнение вакансии менеджер перед началом подбора персонала обязан проверять наличие данной вакансии в организационной структуре и штатном расписании предприятия. Если данной вакансии в штатном расписании нет, или работник, занимающий данную должность, не сообщил о своем намерении ее освободить, то работы по подбору персонала можно начинать только по письменному согласованию с генеральным директором предприятия.[9]

Ответственный за заполнение вакансии менеджер самостоятельно осуществляет весь комплекс работ по поиску и первичному отбору кандидатов. На этапе начала работ по подбору персонала ответственный за заполнение вакансии менеджер проводит анализ рынка труда данных специалистов и информирует заказчика о соответствии предложенного вознаграждения ситуации на рынке труда.

Заказчик рассматривает все резюме кандидатов, представленные менеджером, ответственным за заполнение вакансии, принимает решение о целесообразности личной встречи с каждым конкретным кандидатом и сообщает о своем решении менеджеру, ответственному за заполнение вакансии, в течение 3-х дней. Если ни один из представленных кандидатов не подходит на вакансию, заказчик мотивирует свои отказы либо пересматривает и уточняет требования.

Ответственным за организацию встречи с каждым конкретным кандидатом является менеджер, ответственный за заполнение вакансии.

Результатом работы ответственного за заполнение вакансии менеджера является закрытие вакансии.

Сроки, в которые вакансия должна быть закрыта, определяются исходя из уровня вакансии:[10]

а) высший менеджмент (руководители структурных подразделений МПП и высококвалифицированные специалисты) — до 3-х месяцев;

б) средний менеджмент (руководители отделов) — до 6 недель;

в) специалисты — до 3-х недель;

г) рабочие — до 2-х недель.

Если заявленная заработная плата является неконкурентоспособной, то сроки подбора увеличиваются. Предложение кандидату о выходе на работу должно исходить от заказчика либо от ответственного за закрытие вакансии менеджера по поручению руководителя. При поиске кандидатов используется как метод внутреннего найма (ротация кадров), так и внешний найм (привлечение кандидатов со стороны с помощью СМИ, кадровых агентств, Internet, внутренней базы данных).

Действующая в настоящее время система обучения представлена следующими методами:

Методы обучения на рабочем месте:

Введение в должность. В рамках процесса обучения персонала происходит «ориентация» персонала, когда происходит практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации, причем это знакомство осуществляется посредством таких обучающих программ, как «История предприятия», «Введение в профессию», «Реалистичное знакомство с будущей работой» и т. п.

На этом этапе весьма целесообразным оказывается знакомство сотрудника с такими документами, как «должностная инструкция сотрудника, «коллективный трудовой договор», «правила внутреннего трудового распорядка».

Инструктаж — это разъяснение приемов работы с их некоторой демонстрацией непосредственно на рабочем месте. Инструктаж проводится либо службой персонала, либо сотрудником, долгое время исполняющим свои обязанности и имеющим огромный опыт работы. Вообще говоря, все виды инструктажей — это элементы учебы.

По характеру и времени проведения инструктаж сотрудников можно подразделить на вводный (вступительный), первичный на рабочем месте, повторный, внеплановый и целевой.

Вводный инструктаж проводится:

а) со всеми работниками, которые принимаются на постоянную или временную работу на МПП «Фермер», независимо от их образования, стажа работы и должности;

б) с учащимися и студентами, которые прибыли в организацию для прохождения производственного обучения или практики;

Первичный инструктаж проводится до начала работы непосредственно на рабочем месте: [11]

в) с работником, принятым в МПП «Фермер»(постоянно или временно);

г) с работником, который будет выполнять новую для него работу;

Внеплановый инструктаж проводится с работниками на рабочем месте или в кабинете охраны труда[12]:

д) при вводе в действие новых или пересмотренных нормативных актов об охране труда, а также при внесении изменений и дополнений к ним;

е) при изменении технологического процесса, замене или модернизации оборудования, приборов и инструментов, выходного сырья, материалов и других факторов, которые влияют на состояние охраны труда;

ж) при перерыве в работе исполнителя работ более чем на 30 календарных дней — для работ с повышенной опасностью, а для остальных работ — более 60 дней.

Целевой инструктаж проводится с работниками:

з) при выполнении разовых работ, не предусмотренных трудовым договором;

и) при ликвидации аварии, стихийного бедствия;

к) при проведении работ, на которые оформляются наряд-допуск, распоряжения или другие документы;

Все сотрудники, которые принимаются на постоянную или временную работу, проходят обучение в форме инструктажей по вопросам охраны труда, оказания первой помощи пострадавшим от несчастных случаев, а также по правилам поведения при возникновении аварийных ситуаций, пожаров и стихийных бедствий, по неразглашению коммерческой тайны.

Советы и регулярные указания начальника. Смысл метода заключается в том, что в процессе работы сотрудник получает от своего непосредственного начальника «ценные указания». Конечно же, их «ценность» зависит и от личностных особенностей руководителя, и от настроения руководителя, да еще навыки работы с грунтом, что, впрочем, не так уж и мало. Плюс такого метода несомненен, так как обучающийся сотрудник в подавляющем большинстве случаев выполняет нужную для предприятия работу. Трудности могут возникнуть, из-за недостаточной педагогической квалификации некоторых руководителей.

Поручение выполнения особых специальных задач. Этот метод направлен на совершенствование особых навыков работников через поручение выполнить специальные одноразовые задания, которые необходимо тщательно отработать. Смысл метода заключается в подготовке к выполнению сотрудником более широких и сложных задач.

Цели, принципы и порядок формирования кадрового резерва регламентирует Положение о формировании кадрового резерва.

Кадровый резерв создается для выдвижения на руководящие должности в целях[13]:

а) обеспечения целенаправленной и систематической подготовки квалифицированных руководящих кадров;

б) организации должностного и профессионального продвижения перспективных специалистов в компании;

в) повышения мотивации к труду сотрудников компании, обладающих высоким потенциалом.

г) формирование кадрового резерва компании происходит в соответствии со следующими принципами:

) объективность процедуры формирования кадрового резерва;

) системность и последовательность подготовки кандидатов;

) добровольность включения кандидатов в кадровый резерв.

Формирование списка кадрового резерва службой персонала происходит на основе[14]:

а) анализа структуры компании;

б) анализа результатов аттестации персонала, оценки;

в) рекомендаций директора;

г) индивидуальных собеседований с претендентами, отобранными по результатам аттестации.

Пересмотр списка кадрового резерва происходит ежегодно на основании порядка отбора кандидатов в кадровый резерв и результатов оценки. Обучение кадрового резерва компании планируется и осуществляется по направлениям деятельности исходя из планируемой будущей позиции (должности) сотрудника.

На основании утвержденного списка сотрудников кадрового резерва Службой персонала в компании разрабатываются и утверждаются индивидуальные программы развития для резервистов.

Служба персонала разрабатывает ежегодный план работы с кадровым резервом, который включает в себя[15]:

а) утвержденный список сотрудников, входящих в состав кадрового резерва;

б) индивидуальные программы развития резервистов;

в) программу обучения сотрудников кадрового резерва;

г) сроки и формы мониторинга подготовки резервистов и промежуточной оценки резервистов

Список кадрового резерва ежегодно пересматривается в установленном порядке. Изменение состава кадрового резерва осуществляется на основании:

а) выбытия резервистов по причине перевода на вышестоящую должность;

б) выбытия резервистов по причине невыполнения плана подготовки, либо его этапов;

в) пересмотра численности и структуры кадрового резерва;

г) результатов ежегодной оценки персонала;

д) результатов промежуточной оценки резервистов;

е) выбытия резервистов по иным причинам.

Срок подготовки сотрудника в составе кадрового резерва от 1 до 2 лет. По окончании подготовки резервиста принимается решение:

а) о перемещении сотрудника на вышестоящую должность;

б) о повышении его должностного оклада, если вышестоящая должность не может быть предоставлена;

в) о продолжении пребывания в составе кадрового резерва.

Данная схема работы с кадровым резервом внедряется впервые, и находится сейчас на стадии подготовки индивидуальных планов обучения для сотрудников, входящих в кадровый резерв. После формирования состава кадрового резерва, на каждого сотрудника, на основе данных деловой оценки, была сформирована личностно-профессиональная характеристика, которая содержит рекомендации по обучению. На основе этих рекомендаций, после согласования с руководителем резервиста, разрабатываются индивидуальные планы обучения и развития.

Каждый молодой специалист и руководитель, состоящий в резерве, имеют перспективные планы и программы, в которых определены сроки завершения обучения на конкретные должности.

Два раза в году молодые специалисты и резервисты проходят собеседование в кадровой комиссии, возглавляемой директором.

Уровень образования сотрудников можно рассмотреть в виде круговых диаграмм на рис.8.

Рис.8. — Уровень образования работников МПП «Фермер» за 2012 год

Материальное обеспечение управленческого персонала представляет из себя следующие составляющие: заработная плата, состоящая из должностного оклада и премии по итогам работы за месяц, надбавки.

Должностные оклады одинаковы для равных должностей и различны для различного уровня управления. Премия делится в зависимости от вклада каждого в получение прибыли.

Производственные рабочие получают премию по итогам работы за месяц в зависимости от количества отработанных смен и объема выпущенной продукции. Размер премии устанавливается ежемесячно по приказу директора и составляет от 30 до 50% от оплаты труда по тарифной ставке за месяц работы.

Кроме заработной платы сотрудники получают все социальные льготы, предусмотренные законодательством.

Сотрудники имеют право на очередной отпуск в размере 28 календарных дней, предусмотрены дополнительные отпуска длительностью до 6 дней в зависимости от количества проработанных сверхурочно дней. За каждые 4 рабочих дня, отработанные в выходные дни полагается 1 день дополнительного оплаченного отдыха к отпуску.

По итогам года работники получают разовую премию, размер которой индивидуален для каждого сотрудника и зависит от вклада в общую прибыль, полученную прибыль. Размер определяется вышестоящим руководителем в твердой сумме.

Надбавки к окладам управленческих кадров используются для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости компенсационной системы.

Размер надбавок определяется в процентах к базовому окладу и начисляются за совместительство и совмещение профессий, за руководство другими сотрудниками, за общую эффективность в работе. Размер надбавок колеблется от 5 до 50 %. Положением о применении надбавок в фирме предусмотрены постоянные и временные — на 3-6 месяцев — надбавки. Постоянные надбавки, как правило, получают руководители служб, так как их работа предполагает не спокойный характер труда, а временные, как правило, начисляются за совместительство.

Таким образом, базовый должностной оклад + надбавки составляют базовую заработную плату. Базовая заработная плата является ценой должности и некоторых постоянных характеристик производственного поведения работника. Кроме того, базовая заработная плата является основой для расчета и начисления переменной части денежного вознаграждения, т.е. того вознаграждения, которое выплачивается за индивидуальную или групповую результативность деятельности работников. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также осознания им своей роли. Рис.9.

Рис.9. Модель мотивации Портера — Лоулера.

Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. В модели устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Для того чтобы лучше понять проблемы, существующие в системе управления персоналом, было проведено исследование методом опроса сотрудников МПП «Фермер». Получены следующие результаты:

) больше всего работников мотивирует: заработная плата 80%, развитие профессиональных навыков 71%, возможность карьерного роста 67%. Важными также считают условия труда 64%.

Диаграмма мотивирующих факторов представлена на рис.10.

Рис.10. Диаграмма мотивирующих факторов

2) большинство участников опроса, оценивая работу своих коллег, считают, что уровень оплаты соответствует 47% или скорее соответствует 27% объему выполняемой ими работы и 26% считают, что не соответствует;

Диаграмма удовлетворенности заработной платой представлена на рис.11.

Рис.11. Диаграмма удовлетворенности заработной платой.

3) наиболее значимыми факторами, которые требуется задействовать наиболее активно является обучение, за эту позицию отдали свои голоса 44% участников опроса, второй по важности стал ответ — карьеростроительство — 35% , чуть меньше пришлось на долю делегирования полномочий — 31%. Наименьшее количество ответов набрала позиция «корпоративность» — 23% и дисциплина — 2%, из чего следует сделать выводы, что наиболее важными факторами, которые могут реально увеличить производительность труда, является в настоящее время повышение профессионализма и возможность карьерного роста. Диаграмму с наиболее значимыми факторами, которые требуется задействовать, можно увидеть на рис.12.

Рис.12 Диаграмма с наиболее значимыми факторами, которые требуется задействовать на предприятии

Так как выявились основные факторы мотивации труда, то сотрудникам был задан вопрос о возможности развития наиболее значимых факторов мотивации.

О возможности развития личных профессиональных навыков, были получены следующие ответы: 68% участников опроса не согласились с тем, что они имеют такие возможности, при этом остальная часть участников опроса — 32% ответила утвердительно на этот вопрос. При этом ответ на вопрос об удовлетворенности мероприятиями по развитию персонала довольны только 20% сотрудников, а остальные 80% считают, что эта работа не достаточна активна. Отвечая на вопрос об условиях труда на рабочем месте, большинство участников согласилось, что условия являются удовлетворительными, таких ответов было 86%.

Эти данные в виде диаграммы представлены на рис.13.

Рис.13. Результаты анкетирования сотрудников

Итак, путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. На предприятии используются сразу несколько методов по повышению мотивации: экономический, целевой, соучастия, делегирования полномочий. Можно сделать вывод, что система управления персоналом на предприятии разносторонняя, так как использует сразу несколько методов повышения качеством управления персоналом.

2.3 Пути совершенствования системы управления персоналом на предприятии

Основная составляющая нематериальной мотивации — обучение персонала, которое фирма вынуждена проводить и развивать в связи с возможной текучестью кадров и низким профессиональным уровнем

Рассмотрим возможную динамику обучения работников МПП «Фермер» за 2013-2014 год (Таблица 3)

Таблица 3 Возможное количество сотрудников МПП «Фермер», прошедших обучение в период с 2013 по 2014 год

Категории обученных сотрудников20132014Руководители22Специалисты офиса45Сотрудники офисов продаж45Всего обучено за год1012Сумма, направленная на обучение, тыс. руб.7286

Обучение персонала на предприятии могут проводить сотрудники, которые уже долго работают на данном предприятии и досконально изучили специфику выполняемой ими работы. Рис.14.

А так же в качестве обучающего персонала можно привлечь специалистов со стороны. Но для получения более высокого уровня образования работников будут направляться на заочное обучение.

Структура обучения может быть дивизионной. Ее можно рассмотреть на рис.15.

Рис.15. Структура обучения персонала

Так же учитывая тенденции модернизации отношений между менеджерами и сотрудниками, на персонал возлагается все больше ответственности. Организация не является полностью ответственной за управление вашей карьерой. Ситуация осложняется тем, что во многих случаях уходит в прошлое традиционное представление о продвижении вверх как единственном способе развития карьеры. Сегодня путь карьеры больше характеризуется горизонтальным и диагональным перемещением по организации, и вы имеете больше вариантов выбора, причем не только управленческих должностей.[19]

Первое, что необходимо сделать в МПП «Фермер» для начала карьерного индивидуального строительства, это — внести в служебную инструкцию менеджера по персоналу обязанности по оказанию помощи сотрудникам в разработке их личной карьеры. Возможно, менеджеру придется пройти специальное обучение. Вторым этапом в разработке и становлении карьеростроительства должно стать распределение обязанностей среди должностных лиц компании (таблица 4), где применены следующие условные обозначения:

О — отвечает за выполнение данной функции, организует её выполнение, оформляет окончательный документ;

У — участвует в выполнении данной функции;

П — представляет исходные данные для выполнения функции;

С — согласовывает документ по данной функции;

Р — принимает решение, утверждает документ.

Поскольку на предприятии нет профсоюзного комитета, то для осуществления эффективного взаимодействия по карьерному росту, рекомендуется создать постоянно действующую общественную комиссию, куда войдут наиболее авторитетные среди сотрудников лица, которым они доверяют.

Таблица 4 Схема функциональных взаимосвязей в процессе управления деловой карьерой

Наименование функций управления. Дирекция Служба персоналаНачальники отделовОбщественная комиссияСоставление планов по управлению деловой карьерой и кадровым резервомРОУСПринятие мер поощрения или взыскания за выполняемую работу по резерву кадровР ОПССовершенствование организации замещения должностей Р О У СПроведение конкурсов на замещение вакантных должностейРОПУПовышение квалификации работников, зачисленных в резервРОУСОформление в резерв и перемещение по служебной лестницеРОПУОрганизация учета по управлению деловой карьерой и резервомРОПСИзучение расстановки и использования специалистов, а также деловых качеств работниковРОПССоздание резервов на выдвижениеРОУСКонтроль выполнения руководителями подразделений работы по управлению деловой карьерой и кадровым резервомРОПУИзучение движения кадровРОПССоставление отчетности по управлению карьерой и кадровым резервомРОПСПроработка схем замещения и индивидуальных планов развития деловой карьерыРОПСКонтроль реализации планов подготовки специалистов, отобранных в резерв кадровРОУУВыполнение программы работы с кадровым резервомРОПС

Затем необходимо разъяснить работникам что прежде, чем они обратятся за помощью в планировании карьеры, они должны для себя решить несколько вопросов. Планирование карьеры достаточно тесно связано с определением главных жизненных целей, которые, в свою очередь, имеют возрастные особенности.

Постановка задачи. Сначала необходимо понять, на каком этапе карьеры находится сейчас работник, затем решить, куда нужно двигаться, а потом необходимо не просто определить цель, но и постараться сформулировать и прямо-таки начертить путь, по которому работник туда доберется, т. е. установить цели карьеры и выявить, как их достигнут. Следует принимать во внимание, что существуют известные ограничения планирования карьеры, поскольку многие факторы будущего являются практически непредсказуемыми.

Тем не менее, можно провести собственный SWOT-анализ, выявив свой нынешний уровень навыков и компетентности, т. е. инструментов, которые либо приведут к цели, либо помешают ее достигнуть. Возможности определяются при оценке окружающей среды, т. е. того, что имеется в наличии сейчас и чего можно ожидать в долгосрочном разрезе, посредством изучения существующих трендов. Угрозы — препятствия также выявляются в окружающей среде, и их распознавание позволит минимизировать риски.

Таблица 5 SWOT — анализ

Сильные стороны:Слабые стороны:1) быстрое реагирование на изменения, происходящие на рынке 2) развитая маркетинговая информационная структура 3) известная торговая марка 4) экономия на больших объемах закупок 5) гибкая система скидок 6) высокая доля рынка 7) активная стратегия расширения1) долги перед поставщиками и кредиторами 2) недостаток собственных оборотных средств 3) слабо развита система мотивации торгового персонала Возможности:Угрозы:1) развитие новых технологий в торговле 2) наличие на рынке квалифицированных специалистов 3) снижение оплаты за аренду помещений 4) возможность получения кредита на выгодных условиях 5) антикризисная политика правительства 6) выход на новые рынки 7) привлечение крупного инвестора1) обострение экономической и политической ситуации в России 2) высокая инфляция 3) девальвация рубля (снижение стоимости национальной валюты) 4) снижение покупательской способности 5) изменением налогового законодательства 6) изменением правил таможенного контроля и пошлин

Исходя из данной таблицы можно сделать вывод, что предприятие широко использует свои сильные стороны, что при положительном развитии предприятия будет способствовать сокращению числа слабых сторон. А возможности предприятия в перспективе дадут возможность противостоять угрозам со стороны макро и микро экономики, а так же политической и социальной обстановки в стране.

Для повышения качества работы и личного самосовершенствования сотрудникам необходимо ставить перед собой конкретные задачи. Индивидуально определить мероприятия для достижения поставленной задачи и предположительное время, в рамках которого цель должна быть достигнута.

Перечень предполагаемых задач можно увидеть в табл. 6

Таблица 6 Постановка личных конечных целей карьеры

ЗадачиМероприятияВремяВ плане развития служебной деятельностиДетальное изучение всех аспектов своей должности4-6 мес.В области экономического положенияВыйти на достойный уровень заработной платы12-18 мес.В области здоровья и физического воспитанияЗанятие спортом в свободное время1ч/деньВ области взаимовлияния, дружеских отношений и увлеченийПривлечение сослуживцев к спортивным играм и т.д.В области моральной мотивации и психического состоянияПосещать тренинги по развитию личности2-3 раза/год

Далее надо определить сильные стороны, то, что получается лучше, чем у других, что обеспечивает конкурентное преимущество на рынке труда. Но и для этого может потребоваться вклад со стороны окружающих людей. Выявление сильных сторон подразумевает лучшее понимание собственных интересов и предпочтений: невозможно преуспеть в работе, которая не нравится.

Кроме перечисленных мероприятий, служба персонала должна определить требования, предъявляемые к должностям в организации, которые используются для выбора кандидатов при появлении вакансии, и ознакомить с ними всех желающих.

Консультация со стороны руководителя обычно является частью оценки исполнения обязанностей работником. Характерной чертой эффективной оценки работы является то, что она содержит информацию, позволяющую работнику не только понять, насколько он хорошо работает, но и чего может добиться в будущем — таким образом пробуждается интерес к планированию продвижения. Руководители должны быть готовы дать своим подчиненным информацию о потребностях и возможностях в фирме не только в пределах какого-то отдельного участка работы, но и в целом по организации. Однако они обычно имеют ограниченную информацию обо всей организации, поэтому часто возникает необходимость применить более формальные и систематические подходы.

Что касается информированности работников о вакансиях в компании, то здесь тоже требуется внести некоторые изменения:

) сотрудники информируются не только о свободном месте, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижении;

2) информация должна даваться не менее, чем за 5 — 6 недель до объявления набора извне;

) правила и требования избрания должны быть открыты и доступны для всех;

) стандарты отбора и инструкции должны формулироваться четко и ясно;

) каждый должен иметь возможность попробовать свои силы;

) работники, претендовавшие, но не получившие места, должны извещаться о причинах отказа в письменной форме.

Предложенные меры по разработке и внедрению системы карьерного развития сотрудников компании станут дополнительными стимулами по удовлетворению потребностей работников и организации.

Кроме того, могут быть разработаны и предложены альтернативные способы продвижения работников. Например, создавая для успешного сотрудника новое направление работы, подразделение или филиал, начальство не только продвигает человека, но и показывает, что его творческий потенциал оценен по заслугам, дает возможность развиваться ему — и с ним своему бизнесу. Таким образом, карьерная агрессия переводится в лоно созидания, и это важно, так как, к сожалению, варианта «мы все -дружная семья» при построении карьеры быть не может. Предложенные мероприятия по устранению проблем в управлении персоналом можно увидеть в табл.7.

Таблица 7 Мероприятия по устранению проблем в управлении персоналом

ПроблемыМероприятияСрок реализации1. Низкая мотивацияа) Обучение сотрудников б) Материальные вознаграждения2013г. — 2014г.2. Возникновение конфликтова) Тренинги б) Совместная работаПроводить периодически раз в 3 — 6 мес.3.Текучесть кадрова) Возможности карьерного развития б) Пересмотреть уровень з/пОт 6 мес. до 1 года4. Нет четких должностных обязанностейа) Разграничение обязанностей б) Ввести должностные инструкцииОт 3 — 6 мес.

Есть некоторые позиции и должности, при которых традиционно маловероятно построение карьеры. Это, например, хороший секретарь или менеджер по продажам. Для подобных специальностей возможно построение карьеры — но не в рамках одной фирмы, а путем перехода из более мелких организаций в более крупные. Впрочем, мудрые руководители, заботящиеся не только о себе, но и о сотруднике, а главное — о благе фирмы, все же находят способ имитации карьерного роста либо действительного карьерного роста для таких сотрудников, вводя для них новые наименования должностей или, после дополнительного обучения, переводя на другие участки работ.

Таким образом, каждый сотрудник должен понимать, что предприятие не является полностью ответственным за управление его карьерой. И для того чтобы получить перспективное развитие на предприятии необходимо сделать огромный вклад в его развитие. Разрабатывать и предлагать методы по совершенствованию работы предприятия, просчитывать эффективность предлагаемых мероприятий на каждом этапе деятельности предприятия.

2.4 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

В настоящее время проблема повышения квалификации очень актуальна, поскольку от уровня квалификации персонала зависит эффективность деятельности организации и степень достижения ее целей. Знания, умения, трудовые навыки персонала фирмы становятся все более важным стратегическим ресурсом по сравнению с финансовым и производственным капиталом. В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. По мнению и данным экономистов квалификация рабочих морально устаревает через каждые 3 — 5 лет, а потому каждая организация должна поддерживать соответствие между требованиями современного бизнеса и квалификацией кадров. Это позволит быстрее и эффективнее реагировать на изменения в стране и на денежном рынке, усилить в рыночной деятельности элементы стабильности, солидности, репрезентативности и трезвого расчета.

В последние два десятилетия управление профессиональным развитием превратилось в важнейший элемент управления современной организацией. Формами профессионального развития являются — планирование и развитие карьеры, подготовка резерва руководителей, профессиональное обучение. Возрастающее значение профессионального обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Многие из них создали постоянно действующие учебные центры, институты и университеты. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет — наибольшей статьей расходов многих компаний.

Сегодня организации рассматривают профессиональное обучение как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных целей и обеспечивающий подготовку работников совершенно нового качества» способных действовать нестандартно, энергично и неординарно.

Движущая сила всей деятельности организации — ее персонал. Он характеризуется рядом количественных и качественных параметров, среди которых важнейший — уровень квалификации. Поэтому переподготовка и повышение квалификации кадров в настоящее время занимает важнейшее место в достижении целей любой организации.

Эффективность мероприятий в сфере управления персоналом подсчитать очень сложно.

Смысл оценки эффективности обучения состоит в том, чтобы полученная информация была в дальнейшем проанализирована и использовалась при подготовке и проведении аналогичных учебных программ в будущем. Такая практика позволяет постоянно работать над повышением эффективности обучения и избавляться от таких учебных программ и форм обучения, которые зарекомендовали себя как неэффективные[21].

Оценивая результаты обучения, можно выделить четыре критерия, обычно используемых при оценке эффективности обучения [22]:

Реакция обучающихся. В этом случае определяется впечатление обучающихся о той учебной программе, в которой они приняли участие. Как они оценивают пользу от обучения? Не была ли учебная нагрузка чрезмерной? Понравилась ли программа обучения? Как они оценивают работу преподавателей? Усвоение учебного материала. В соответствии с этим критерием определяется объем усвоенного материала. Обычно эта информация собирается с помощью экзаменов или тестовых испытаний.

Изменения поведения. В соответствии с этим критерием определяется, как изменяется поведение работников после того как, пройдя курс обучения, они возвращаются к своей работе. Главным вопросом здесь является выявление того, в какой степени в процессе выполнения работы используются знания и навыки, полученные в ходе обучения.

Рабочие результаты. Это критерий, определяющий реальную выгоду, которую получила организация в результате проведенного обучения.

Эффективность обучения — это не вопрос веры или убеждений, а вполне конкретные результаты, которые можно и нужно оценить количественно или качественно.

Рассчитаем экономическую эффективность мероприятия по совершенствованию системы обучения

Эффект воздействия программы обучения работников, на производительность труда и качества продукции, может быть определена по следующей формуле:

E=P*N*V*K-N*Z (1)

Где P — продолжительность воздействия программы обучения на производительность труда и другие факторы результативности- количество обученных работников- стоимостная оценка различия в результативности труда прошедших и непрошедших обучение сотрудников, выполняющих одинаковую работу;- коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (например, рост результативности труда, выраженный в долях)- затраты на обучение одного работника.

Для МПП «Фермер» при существующей системе обучения ежегодно обучение будут проходить в среднем 10 — 12 человек. Возможно, этого может оказаться недостаточно для поддержания высокого квалификационного уровня сотрудников. Но в будущем количество сотрудников, направленных на обучение может быть увеличено. Рассчитаем экономическую эффективность мер по улучшению системы образования. Ежегодно обучение и повышение квалификации должно предоставляться как минимум 10 сотрудникам (т.е. N= 10).

Средняя стоимость обучения одного сотрудника составляет 6000 руб. (Z=6000).

В условном примере стоимостная оценка результативности труда прошедших обучение и непрошедших обучение сотрудников (специалистов) составит 8000 руб. (V=8000).