Содержание
Введение3
1Актуальность системы управления персоналом6
1.1Условия эффективной работы менеджера6
2Принципы управления персоналом9
3Оценка эффективности управления (практическая часть)22
3.1Оценка эффективности деятельности23
3.2Поэтапный расчет интегрального показателя25
Заключение32
Список литературы33
Выдержка из текста работы
Одной из важных функций менеджмента является управление персоналом. Отличительной особенностью предприятий этой отрасли является высокий объем трудовых операций, непосредственно связанных с обслуживанием покупателей и требующих прямого контакта с ними. А эти операции с трудом поддаются механизации и автоматизации, что определяет высокую долю затрат живого труда на предприятиях отрасли (в общей сумме издержек обращения розничных торговых предприятий затраты на содержание персонала составляют 40-50%).
Необходимость приближения к покупателям пунктов продажи товаров массового спроса (а они составляют преимущественную часть продовольственных товаров и значительную часть непродовольственных товаров) затрудняет возможности их концентрации. Поэтому основу розничной торговой сети составляют небольшие магазины с численностью работников до 15 человек. В таких магазинах существенно ограничены возможности узкого профессионального и технологического разделения труда, что вызывает соответственно высокую долю совмещения трудовых функций работниками.
Целью данной работы является разработка стратегии управления персоналом торгового предприятия ООО «Фарм-А». Для этого необходимо выяснить, как внутрифирменная политика фирмы складывается на состав, количество, численность персонала, его производительность и внутреннюю мотивацию. Требуется узнать, какие мероприятия по управлению персоналом необходимы для положительного функционирования фирмы в целом.
Задачей курсовой работы является анализ общих принципов управления персоналом торгового предприятия, классификации работников, анализ численности и состава персонала, производительности и стимулирования труда. Необходимо рассмотреть хозяйственную деятельность торгового предприятия ООО «Фарм-А», а также необходимо найти и оценить возможные резервы роста производительности труда на предприятии.
Данная тема является актуальной, т.к. разработка успешных мероприятий по управлению персоналом на предприятии торговли является одним из необходимых условий повышения производительности труда на предприятии торговли, а следовательно, повышение прибыли на предприятии в целом.
На примере ООО «Фарм-А» мы рассмотрим, каких принципов по управлению персоналом придерживается руководство компании.
1. Общие принципы управления персоналом
торговый управление персонал стимулирование
Управление персоналом — это совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельностью работников в целях максимального использования их интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций.
Главное, что составляет сущность управления персоналом, — это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников. На всех предприятиях должна проводиться эффективная кадровая политика, соответствующая стратегии развития предприятия.
В последнее время отношение к работе с персоналом сильно изменилось под влиянием развития предприятий, интернационализации их деятельности, возникновения новых условий на рынке труда, сдвигов в трудовых отношениях в, сторону социальных ценностей и производственной этики, разработки более четкого трудового законодательства, усложнения выполняемой работы и установления более высоких требований к квалификации работника. В работе с кадрами стал преобладать предпринимательско-рыночный подход. В его основе лежит интеграция кадровых, экономических и экологических целеустановок.
Возникла необходимость превратить управление персоналом в целостную систему на основе соответствующей стратегии, в которой различные меры работы с кадрами сопряжены по содержанию и времени.
Стратегия управления персоналом — это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации.
Стратегия управления персоналом вырабатывается с учетом как интересов руководства организации, так и интересов ее персонала. Стратегия управления персоналом предполагает:
определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников ит. п.);
формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализоваться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами организации. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться;
определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации.
Стратегия управления персоналом в организации призвана связать между собой многочисленные аспекты управления персоналом, чтобы лучше стимулировать и оптимизировать их влияние на работников, особенно на их трудовые качества и квалификацию и создать тем самым единую, соответствующую конкретной целевой группе комбинацию элементов политики управления персоналом. Как только хотя бы один элемент (например, подбор персонала или система оплаты труда) окажется неудачным, следует ожидать неудачи и в использовании остальных инструментов. Таким образом, изолированное, несогласованное использование экономических инструментов управления персоналом может повлечь за собой нежелательные последствия. Иными словами, принципы взаимосвязи отдельных элементов в их «системной» комбинации основывается прежде всего на том, что применение конкретных элементов воспринимается работниками как элемент единой системы управления персоналом данной организации.
Главная цель управления персоналом состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в предстоящем периоде.
Процесс управления персоналом торгового предприятия базируется на следующих основных принципах:
1.Система формирования и использования персонала предприятия должна быть подчинена общей стратегии его развития. Управление персоналом должно быть интегрировано со стратегией управления товарооборотом и торговыми услугами, развития материально-технической базы, финансового развития торгового предприятия.
2.В процессе управления персоналом должна преследоваться цель стабилизации состава работников. С экономических позиций высокая текучесть персонала на предприятиях торговли обходится очень дорого даже по отношению к рабочим специальностям, а опытных, высококвалифицированных специалистов и менеджеров заменить очень сложно (лишь первоначальная их подготовка в системе высшего образования обходится торговому предприятию в сумму, эквивалентную 10-25 тыс. долларов США).
.В процессе управления персоналом небольших магазинов (до 15
человек) следует отказываться от жесткой классификации работ. Наибольшая эффективность использования персонала таких магазинов достигается при совмещении профессий работников для обеспечения выполнения необходимого объема разных видов работ.
4.Отбор работников, на которых намечено распространить гарантию занятости в фиксированном периоде, должен осуществляться на конкурсной основе. В первую очередь этот принцип относится к наемным работникам — главным менеджерам и специалистам торговых предприятий, но может быть распространен и на квалифицированных продавцов по реализации товаров наиболее сложного ассортимента. В процессе конкурсного отбора предпочтение должно отдаваться работникам, которые обладают не только высокой квалификацией, но и способностью к индивидуальному поиску, адаптации к высокодинамичной конъюнктуре потребительского рынка.
5.В процессе формирования и использования персонала необходимо учитывать трудовую мотивацию основных работников и стремиться к ее реализации в рамках возможностей торгового предприятия. Формирование трудовой мотивации отражает изменения ценностных приоритетов работников в условиях перехода к рыночной экономике, желание наемных работников к сотрудничеству и партнерству с владельцами предприятия на долгосрочной основе,
.В процессе управления персоналом торгового предприятия должны обязательно учитываться правовые нормы государственного регулирования занятости и оплаты труда. Это относится к порядку приема работников на работу, обеспечению соответствующих режимов и условий их труда, соблюдению минимальной границы заработной платы, обеспечению соответствующих социальных выплат и другим установленным правовым нормам в этой сфере.
Цели управления персоналом будут достигнуты лишь в том случае, если высшие менеджеры станут рассматривать человеческие ресурсы предприятия как ключ к ее эффективности. Чтобы добиться этого, управление должно обеспечивать развитие профессиональных кадров в качестве существенного условия, выполнение которого невозможного без тщательного планирования, кропотливой работы и оценки.
Цели, задачи, функции управления достигаются путем реализации определенных принципов и методов.
Принципы, трактуемые в теории управления как устойчивые правила сознательной деятельности людей в процессе управления, обусловлены действием объективных законов.
Принципы, положенные в основу эффективного управления персоналом, достаточно многообразны.
Они носят многоуровневый характер (общие, частные, специальные, отдельные) и распространяются на разные сферы деятельности.
В числе общих принципов как инструментов управления персоналом выделяются: научность; плановость; комплексность (системность); непрерывность; нормативность; экономичность; заинтересованность; ответственность и т.п.
Методы выступают как способы реализации принципов.
Методы управления — это совокупность приемов и способов воздействия на управленческий объект для достижения поставленных организацией целей.
Выделяют следующие методы управления персоналом:
организационно — административные, основанные на прямых директивных указаниях;
экономические, обусловленные экономическими стимулами;
социально — психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.
Организационно — административные методы в основном опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину и ответственность.
Возможны три формы проявления организационно — административных методов:
)Обязательное предписание (приказ, запрет).
)Согласительные (консультация, разрешение компромисса).
)Рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение).
Распоряжением присущи — четкая адресность директив; обязательность выполнения распоряжений в установленные сроки. Невыполнение распоряжений рассматривается как прямое нарушение исполнительной дисциплины и влечет за собой определенное взыскание, наказание.
Организационное воздействие на структуру управления осуществляется путем организационного регламентирования, нормирования, инструктирования.
Распорядительное воздействие на коллектив в целом и отдельную личность предполагает подчинение, которое бывает трех типов:
вынужденное и внешне навязанное (оно сопровождается неприятным чувством зависимости и понимается подчиненными как нажим «сверху»);
пассивное (для него характерно удовлетворение, связанное с освобождением от принятия самостоятельных решений);
осознанное, внутренне обоснованное подчинение.
Прямые воздействия (приказы, распоряжения) могут усиливать пассивность подчиненных, а иногда вести и к скрытому неповиновению. Поэтому наиболее эффективны косвенные методы воздействия, которые осуществляются посредством постановки задачи и создания стимулирующих условий.
Экономические методы управления являются центральными. Они выступают в следующих формах:
oпланирование;
oанализ;
oхозрасчет;
oценообразование;
oфинансирование;
предоставление экономической самостоятельности, когда коллектив распоряжается материальными фондами, прибылью, зарплатой, реализует свои экономические интересы, выявляет новые возможности и резервы.
Социально — психологические методы представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах. Чтобы воздействие на коллектив и людей было наиболее результативным, необходимо знать психологические особенности отдельных исполнителей, социально — психологические характеристики отдельных групп и коллективов, использовать приемы, которые носят личностный характер.
Приемы и способы социально — психологического воздействия во многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знаниями в области психологии.
Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения системы управления персоналом предприятия.
В процессе управления персоналом, как целостной системы, можно выделить основные элементы, реализующие следующие функции:
определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;
формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);
кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);
система общей и профессиональной подготовки кадров;
адаптация работников на предприятии;
оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;
оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;
межличностные отношения между работниками, администрацией и общественными организациями;
деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.
Формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию развития организации, предусматривает кадровая политика.
А стратегия предприятия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей. Цели — это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Ставя определенные цели, руководство формулирует те главные ориентиры, на которых должна быть сфокусирована вся деятельность предприятия и его коллектива.
Чтобы эффективно работать, менеджеры ставят перед организацией конкретные, измеримые, уместные, стимулирующие, заметные цели на определенный период времени. Выработка эффективных целей усиливает побудительные мотивы, устанавливает четкие ориентиры деятельности и создает ясную картину ожидаемых результатов.
К типичным относятся цели, связанные с достижением доли данного предприятия на рынках сбыта, ростом объема бизнеса, его прибыльностью, рентабельностью и другими характеристиками.
1.1 Управление численностью и составом персонала
Управление численностью и составом работников является наиболее ответственным звеном в общей системе функций управления персоналом торгового предприятия. Основной целью управления численностью и составом персонала является оптимизация затрат живого труда на выполнение основных видов работ, связанных с деятельностью торгового предприятия, и обеспечение заполнения необходимых рабочих мест работниками соответствующих профессий, специальностей и уровней квалификации. Реализация этой функции управления персоналом в наибольшей степени должна быть увязана с общей стратегией торгового менеджмента, т.к. сформированный на предприятии трудовой потенциал и будет обеспечивать осуществление всех стратегических целей и направлений его деятельности.
Управление численностью и составом персонала охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работ, графически представленных на рисунке
Проектирование трудовых процессов на предприятиях предусматривает определение общего объема работ и его распределение в разрезе отдельных групп исполнителей. На предприятиях торговли общий объем выполняемых работ определяется, прежде всего, планируемым объемом и составом розничного товарооборота, а также номенклатурой и объемом оказываемых ими дополнительных услуг покупателям.
Общий объем выполняемых работ должен быть распределен между отдельными группами исполнителей. Такое распределение основано на разделении труда, т.е. на относительном обособлении различных видов деятельности торгового предприятия. Основными видами разделения труда на предприятиях торговли являются функциональное, технологическое и квалификационное.
Функциональное разделение труда осуществляется, прежде всего, в разрезе основных категорий персонала — управления, торгово-оперативного и вспомогательного.
Технологическое разделение труда осуществляется, как правило, по категориям торгово-оперативного и вспомогательного персонала. Разделение этих категорий персонала в разрезе профессий определяется объемом отдельных операций основного и вспомогательного торгово-технологических процессов.
Квалификационное разделение труда определяется различием работ, выполняемых на торговом предприятии, по уровню их сложности.
Нормирование затрат труда на выполнение отдельных работ предусматривает разработку и использование на предприятиях торговли определенной системы норм труда. Эта система может включать: нормы численности, нормы времени, нормы выработки, нормы обслуживания.
Нормы численности определяют количество работников, необходимых для выполнения определенного объема работы. Нормы времени определяют необходимые затраты времени одного или группы работников на выполнение отдельных видов работ (в расчете на единицу работы). На предприятиях торговли такие нормы устанавливаются обычно на операциях вспомогательного торгово-технологического процесса (фасовка отдельных групп товаров, разгрузка отдельных видов транспорта и т.п.) Такие нормы выражаются в человеко-часах или человеко-минутах.
Планирование численности работников отдельных должностей, профессий и уровней квалификации предусматривает установление планового количества этих работников. Планированию состава и общей численности работников действующего предприятия предшествует анализ динамики персонала, и эффективности использования рабочего времени в предплановом периоде.
Расчет плановой численности работников может быть осуществлен на основе разработанных нормативов или на основе количества рабочих мест и планового баланса рабочего времени. При планировании необходимого количества работников указанных профессий определяют явочную и среднесписочную их численность.
Явочная численность представляет собой количество работников, которые ежедневно должны быть на работе, чтобы обеспечить заполнение всех предусмотренных рабочих мест в течение всего времени работы магазина с учетом затрат времени на осуществление подготовительно-заключительных операций (выкладка товаров, подсчет выручки и т.п.).
Расчет явочной численности работников указанных профессий проводится по следующей формуле:
Среднесписочная численность представляет собой общее количество работников, которое необходимо магазину с учетом замены работников уходящих в отпуск, отсутствующих по болезни или по другим причинам. Она определяется путем умножения явочной численности на коэффициент замены временно отсутствующих работников. Этот коэффициент рассчитывается путем деления номинального фонда рабочего времени в периоде (т.е. полного числа рабочих дней в периоде) на планируемое число рабочих, дней одного работника в этом же периоде (с учетом планируемых невыходов на работу по уважительным причинам, предусмотренным действующим трудовым законодательством, коллективным трудовым договором или условиями индивидуальных трудовых контрактов). Расчет среднесписочной численности работников указанных профессий производится по следующей формуле:
Рассчитанная плановая среднесписочная численность продавцов, кассиров, контролеров-кассиров может быть уменьшена с учетом выполнения части их работ работниками других должностей и профессий (если такая практика сложилась на предприятии).
По результатам расчета плановой потребности в работниках отдельных должностей, профессий и уровней квалификации на предприятии составляется штатное расписание. В нем отражаются также работники, занятые неполный рабочий день или неполную рабочую неделю (по таким должностям и профессиям показывается соответствующая доля штатной единицы).
Формирование персонала предприятия предусматривает осуществление комплекса мероприятий по отбору необходимых работников на рынке труда, их подготовке в соответствующих учебных заведениях, а также по повышению квалификации собственных работников. При этом обеспечивается замена выбывающих работников.
При решении задач управления движением персонала особое внимание должно уделяться предотвращению его текучести. Уровень текучести персонала оценивается по формуле:
Предотвращение увольнения работников по собственному желанию обеспечивается выявлением и удовлетворением их трудовой мотивации, а также обеспечением адаптации вновь принятых работников (особенно в первые шесть месяцев их работы).
.2 Управление производительностью труда
Эффективное использование сформированного на торговом предприятии персонала в значительной степени обеспечивается разработкой системы мероприятий, направленных на повышение производительности труда. Основной целью управления производительностью труда на торговом предприятии является поиск и реализация возможных резервов ее роста при обеспечении высокого уровня торгового обслуживания покупателей. Это управление охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работ и в графическом виде представлено на рисунке
Построение системы показателей, в наибольшей степени характеризующих производительность труда персонала данного предприятия, является одной из важнейших предпосылок эффективного управления этим процессом. Процесс построения системы таких показателей основывается на следующих основных принципах:
a)понятие производительности труда применимо ко всем категориям и профессиям работников торгового предприятия. В практике оценки труда работников торговли такой подход принят в большинстве стран с развитой рыночной экономикой (в нашей стране это понятие на протяжении многих лет не применялось по отношению к персоналу управления в связи со сложностью оценки результатов его труда);
b)производительность труда на торговом предприятии характеризует затраты только живого труда. В принципе возможна оценка производительности с использованием объема затрат не только живого, но и овеществленного труда, но такая оценка не входит в систему управления персоналом.
Принципиальная формула расчета производительности труда имеет следующий вид:
Как результаты, так и затраты труда на предприятиях торговли могут быть выражены различными показателями. Система основных из этих показателей приведена в таблице.
Таблица 1. Система основных показателей оценки результатов и затрат труда на предприятиях торговли
Показатели оценки результатов трудаПоказатели оценки затрат труда1. Объем продажи товаров 2. Объем товарооборота в целом 3. Объем продажи отдельных групп товаров в стоимостных показателях 4. Объем продажи отдельных видов товаров в натуральных показателях 5. Объем реализации платных услуг 6. Количество предоставленных покупателям услуг в натуральных показателях 7. Объем отдельных видов выполненных вспомогательных операций (фасовочные операции, погрузочно-разгрузочные операции и т.п.) 8. Объем отдельных видов выполненных хозяйственных операций (закупка товаров и т.п.) в стоимостных или натуральных показателях1. Среднесписочная численность персонала в целом 2. Среднесписочная численность работников отдельных категорий, профессий, специальностей, уровней квалификации 3. Число отработанных четовеко-днсй 4. Число отработанных человеко-часов 5. Общая сумма фонда заработной платы 6. Общая сумма совокупных затрат на содержание персонала
Комбинируя сочетание различных показателей оценки результатов и затрат труда, можно получить обширную систему показателей производительности труда для конкретных условий работы любого торгового предприятия. В процессе такого комбинирования могут быть охвачены все виды и уровни его деятельности.
1.3 Управление стимулированием труда
В условиях перехода к рыночной экономике система управления стимулированием труда подвергается существенной трансформации. По сути, эта система призвана создать новый мотивационный механизм трудовой активности персонала на предприятиях торговли всех форм собственности и организационно-правовых форм деятельности.
Основной целью управления стимулированием труда является обеспечение роста доходов персонала и дифференциации их выплат в соответствии с трудовым вкладом отдельных работников в общие результаты деятельности торгового предприятия.
Управление стимулированием труда охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работ:
1.Выбор форм и систем заработной платы представляет собой начальный этап организации стимулирования труда персонала. На предприятиях торговли применяются две формы оплаты труда: повременная и сдельная. При повременной форме заработная плата начисляется работнику по его тарифной ставке или окладу за фактически отработанное время. Сдельная форма представляет собой оплату в зависимости от выполненного объема работ по заранее установленным сдельным расценкам.
2.Построение на предприятии тарифной системы заработной платы представляет собой важный этап организации стимулирования труда на тех предприятиях торговли, где заняты работники различной квалификации и где имеются существенные различия в сложности выполняемых работ. Определенное распространение в нашей практике могут получить на предприятиях торговли так называемые «гибкие тарифные системы», в основе которых лежит минимальный уровень заработной платы, устанавливаемый на предприятиях торговли для работников самой низкой квалификации (он может превышать на предприятии установленный государством минимум заработной платы), и система коэффициентов повышения размера заработной платы, выплачиваемой по тарифам, по мере повышения квалификации работника (такая система коэффициентов квалификации может быть заимствована из государственной тарифной системы или разработана предприятием торговли самостоятельно). При построении тарифной системы на предприятиях торговли следует иметь в виду, что максимальным размером тарифные оклады и ставки не ограничиваются.
.Построение системы дополнительного стимулирования отдельных аспектов трудовой активности работников призвано усилить трудовую мотивацию персонала. Эта система использует различные формы — премирование за текущие результаты хозяйственной деятельности; доплаты и надбавки; различные единовременные поощрения за результаты труда; премиальные выплаты по итогам работы за год и другие (социальные выплаты персоналу в различных их формах в эту систему не входят, так как они не связаны со стимулированием труда).
Каждая премиальная система включает в себя в качестве обязательных элементов: показатели премирования; условия премирования; размеры и шкалу премирования; круг премируемых работников.
Доплаты к заработной плате представляют собой денежные выплаты, с помощью которых компенсируются дополнительные затраты или сложные условия труда отдельных работников. Основными их видами являются доплаты за совмещение профессий и увеличение объемов выполняемых работ; за выполнение наряду со своей основной работой обязанностей временно отсутствующих работников; за руководство бригадой или другим структурным подразделением при полном объеме выполнения основной работы; за работу в ночное время, в выходные или праздничные дни и др.
В условиях, когда владельцам или администрации торгового предприятия предоставлено право самостоятельно определять размеры тарифного оклада (ставок), ряд надбавок может быть прямо включен в тарифную часть заработка работника при установлении его размера (т.е. без специального их выделения).
Единовременные поощрения применяются в случае необходимости оперативно отметить какое-либо трудовое достижение работников; за выполнение заранее определенных разовых заданий, выходящих за рамки обязанностей работников; в связи с юбилеями работников, выходом их «а пенсию и в некоторых других аналогичных случаях.
4.Индивидуализация условий материального стимулирования наиболее квалифицированных работников является одним из современных направлений организации их стимулирования, широко используемых в зарубежной практике. Эта индивидуализация обеспечивается путем внедрения на предприятиях торговли контрактной формы оплаты труда. Такие индивидуальные контракты заключаются с менеджерами, специалистами и наиболее квалифицированными рабочими (продавцами, контролерами-кассирами) торгового предприятия. Как особая форма трудового договора индивидуальный контракт характеризуется максимальным учетом интересов договаривающихся сторон на основе подробного определения системы их взаимных обязательств.
5.Планирование средств на стимулирование труда осуществляется в разрезе двух основных источников формирования этих средств — издержек обращения и прибыли предприятия, остающейся в его распоряжении.
В составе издержек обращения планируются средства на оплату труда по установленным на предприятии тарифным окладам, ставкам и сдельным расценкам; на выплату надбавок и доплат к тарифным ставкам и окладам в размерах, предусмотренных действующим законодательством; на оплату ежегодных и дополнительных отпусков, а также учебных отпусков; на выплату премий за текущие результаты хозяйственной деятельности.
В составе прибыли планируются средства на выплату надбавок и доплат, не предусмотренных законодательством или сверх размеров, установленных действующим законодательством; единовременных поощрений за результаты труда; премий по итогам работы за год (социальные выплаты работникам за счет прибыли к средствам на стимулирование труда не относятся).
В процессе планирования средств на стимулирование труда должна быть обеспечена достаточность этих средств в разрезе отдельных форм стимулирования, а также рост средней заработной платы и средних доходов персонала торгового предприятия по отношению к предплановому.
2. Анализ хозяйственной деятельности торгового предприятия ООО «Фарм-А»
.1 Анализ системы управления персоналом
Фармацевтическая компания ООО «Фарм-А» была основана в 1993 г. в лице директора Свириденко В.А. В тот момент в ней работало пять человек. В настоящее время в ООО «Фарм-А» работает пятнадцать человек, включая директора.
В ООО «Фарм-А» используют как внешние источники найма, так и внутренние. Но больший упор делается все-таки на внутренние источники. На естественно высвобождаемые места (уход на пенсию, увольнение) переводят работников с сокращаемых должностей, стажируют, обучают их. Это намного выгодней, чем создавать целый отдел по отбору и найму персонала. Так как стоимость отбора определяется стоимостью рабочего времени сотрудников, задействованных в отборе, стоимостью внешних ресурсов, а также величиной потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте.
Для работ требующих небольших временных затрат или небольшой объем, администрация широко использует внутреннее совмещение.
Внешними источниками являются случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы, которые заносятся в картотеку, а также институты и университеты.
Адаптация персонала проводится в форме наставничества. При поступлении на работу, или переводе на другое место проводится обязательная для всех стажировка на рабочем месте. Приказом назначается ответственный за стажировку, который получает доплату в размере 25% от должностного оклада стажируемого.
Период стажировки не может быть менее двух недель. Обычно ее продолжительность — один месяц, для молодых специалистов по решению начальника службы стажировка может быть продолжительней.
Во время стажировки новичка знакомят с руководящими документами, должностной инструкцией, с инструкциями по резервированию оборудования, по действиям в особых случаях, с требованиями охраны труда, техники безопасности, противопожарной безопасности, с эксплуатационно-технической документацией оборудования, которое предстоит обслуживать.
По окончании стажировки комиссией оцениваются знания стажера, полученные в период стажировки, и оформляется приказ на допуск к самостоятельной работе.
Ответственным за стажировку, выступающим в роли наставника, назначается обычно руководитель объекта. Это делается для того, чтобы исключить формальный подход к наставничеству.
Плюсы адаптации для обучаемого заключаются в следующем:
лучшее понимание всесторонней деятельности организации;
развитие личных качеств (уверенности в себе, самоуважение, особенно по мере повышения профессионального уровня и способностей);
развитие навыков и умений за счет усвоения чужого опыта;
ускорение развития карьеры (быстрая адаптация и вхождение в профессию стимулирует развитие карьеры);
уменьшение вероятности конфликтов (наставник помогает вникнуть в тонкости работы и отношения в коллективе);
снижение психологического напряжения (появляется чувство защищенности).
Приобретения наставника:
активное участие в развитии своей команды;
повышение авторитета и статуса в команде;
рост личной удовлетворенности за счет успешного выполнения функций;
личное саморазвитие (получение новых знаний, навыков и умений в процессе выполнения своих функций).
Приобретения организации:
более подготовленные кадры;
повышение культурного уровня организации;
более эффективная подготовка руководящих кадров;
формирование положительного отношения к обучению;
уменьшение времени, необходимого для адаптации нового сотрудника.
Повышение квалификации и производственное обучение персонала.
Повышение квалификации — ключевой инструмент, с помощью которого работники развиваются вместе с совершенствованием технологий.
Мотивация персонала.
Современный уровень производства не может развиваться без эффективных мотивационных систем персонала, которые должны постоянно совершенствоваться под влиянием экономических и политических условий. Поэтому ООО «Фарм-А» приходится самостоятельно искать наиболее подходящие и действенные методы организации и поощрения труда.
Нематериальное стимулирование:
. Предоставляется возможность повышения квалификации.
. Рабочие места достаточно оснащены, однако значительная часть помещений нуждается в ремонте и модернизации.
. Организация комнат отдыха и приема пищи.
. Страхование работников от случаев травматизма на производстве, профессиональных заболеваний.
Материально-денежное стимулирование:
за работу в вечернее время в размере 20% часовой тарифной ставки за каждый час работы;
работникам, осуществляющим стажировку специалистов при приеме на работу в размере 25% от оклада стажируемого на период подготовки специалистов;
работникам несущим материальную ответственность до 20% от должностного оклада.
Предприятие выплачивает:
материальную помощь в связи со смертью близких и оказывает помощь в организации похорон;
материальную помощь на проведение платных медицинских услуг, не входящих в перечень страховой медицины;
компенсацию затрат, связанных с проездом работников удаленных объектов, приезжающих на техучебу и другие мероприятия;
ежемесячное пособие для женщин, ушедших в отпуск по беременности и родам с 12 недель в размере среднемесячной заработной платы, до ухода в отпуск по беременности и родам;
ежемесячное пособие на ребенка в размере трех минимальных з/плат по РФ женщинам, находящимся в отпуске по уходу за ребенком в возрасте до 3 лет.
На данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как именно осуществить разделение труда в организации — один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением.
Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля. Различают широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных. Обычно узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структура, а широкой — плоская структура управления.
Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление. Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания.
Основной целью работы ООО «Фарм-А» является реализация продукции.
Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.
В ООО «Фарм-А» у каждого работника стоят свои задачи, которые необходимо решать в зависимости от сложившейся ситуации. Два важных момента в работе — это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения.
Персонал является основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.
В силу такого положения люди для менеджера являются «предметом номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.
Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации.
В связи с этим дирекция ООО «Фарм-А» строит свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.
Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере.
ООО «Фарм-А» работает непосредственно с более чем 100 фирм-поставщиков по всей России. Такое количество поставщиков объясняется тем, что компания производит специализированные поставки оптом и в розницу: лекарственного сырья, медикаментов, предметов санитарии и гигиены и т.д. Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов, то есть здесь проявляется зависимость от цен, сроков, ритмичности, качества и т.д. Причем зависимость эта в последнее время возрастает с углублением разделения труда и развитием кооперации. Фирмы все более ориентируются на преимущественное приобретение комплектующих элементов у партнеров, а на самих фирмах выполняются лишь определенные операции, причем это характерно как для производственных, так и для фирм, работающих в сфере услуг. Поэтому можно говорить о возрастании усиления их зависимости от поставщиков и в дальнейшем. Вместе с тем, в отношениях между фирмами-покупателями и фирмами-поставщиками происходят изменения, базирующиеся на японской системе субподряда, организации эффективной системы поставок. При этом поставщикам передаются дополнительные полномочия и ответственность, как в области проектирования, так и области производства продукции, что позволяет говорить уже об управлении поставщиками.
Потребителями ООО «Фарм-А» являются все слои населения, т.к. компания предлагает широкий выбор фармацевтической продукции. В наше время важное значение приобретают в современных условиях и различные ассоциации потребителей, оказывающих влияние не только на спрос, но и на имидж фирм. Необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей, на их спрос. Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Многие организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят.
Влияние на ООО «Фарм-А» такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство компании четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать, и какую цену можно запросить. Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители — не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения.
.2 Разработка стратегии
Прибыльная деятельность фирмы определяется ее экономическими показателями. Эти показатели дают возможность, как контролировать предприятие в целом, так и оперировать ими в целях увеличения прибыльности компании. Далее мы рассмотрим, каково положение ООО «Фарм-А» сегодня.
Таблица 2. Статьи доходов и расходов ООО «Фарм-А» за 2 квартал 2009 г.
ПоказателиВсегоРеализация, шт.45 000Выручка, руб.81 000Затраты, руб.49 351,5Валовая прибыль, руб.27 648,5Чистая прибыль, руб.19 353,95
Рассчитаем объем выручки при условии, что компания продала в среднем 45
1.000 наименований товара по средней цене 1,8
2.руб. за единицу. Находим выручку по формуле:
3.Находим затраты:
§Затраты на закупку продукции — 39
§500 руб.;
§Амортизация по ставке 25% — 2
§187,5 руб.;
§Фонд оплаты труда (за три месяца) — 4
§914 руб.;
Для определения ФОТ нам необходимо рассчитать заработную плату управленческого и торгово-оперативного персонала.
§Валовые затраты (переменные + постоянные) — 6
§750 руб.
5.Далее узнаем чистую прибыль ООО «Фарм-А» за 2 квартал 2009 г.:
6.Для тщательного обследования необходимо узнать долю чистого дохода, долю затрат и долю валового дохода в общей выручке по формулам:
7.Рассчитаем явочную численность работников:
8.Рассчитаем среднесписочную численность работников:
9.Рассчитаем уровень текучести персонала:
10.Рассчитаем производительность труда в компании ООО «Фарм-А»
В заключении можно сказать, что ООО «Фарм-А» крепко стоит фармацевтическом рынке данного региона, о чем свидетельствуют показатели хозяйственной деятельности фирмы, которые мы рассмотрели в текущем разделе. Отсюда видно, что мероприятия по управлению персоналом и фирмы в общем, проводимые руководством компании, благоприятно сказываются на внутреннем состоянии компании и оказывают положительное влияние на персонал ООО «Фарм-А».
Стратегическое управление персоналом организации базируется на стратегическом управлении всей организацией. Как известно, любая стратегия разрабатывается под определенную цель. Соответственно, разнообразие целей предполагает широкую типологию стратегий. Однако ряд известных классификаций стратегий, ориентирован не на цель, а на определенную деятельность компаний в сфере экономических интересов. Даже у компаний, занимающихся одним видом деятельности и действующих в одной среде, цели будут не совпадать. Это объясняется уникальностью («неоднородностью») организаций и различием в принимаемых управленческих решениях. Признание этого факта свидетельствует о том, что изобрести раз и навсегда трафарет для стратегии невозможно ни по одному из ее признаков. Характеристика стратегий на основе комплекса признаков, возможно, справится с этой задачей для формирования стратегии управления персоналом для отдельной организации.
Для этого обратимся вновь к предложенному определению стратегии управления персоналом и выделим ряд оснований, которые предлагается положить в основу классификации, а также рассмотрим анализ существующих классификаций.
В число значимых оснований входят:
динамика целевых установок организации;
уровень принятия решений;
характеристика ресурсов стратегии;
временной период стратегии.
Проанализировав экономические показатели компании, мы убедились в стабильности внутренней среды фирмы. Мы можем сказать, что явочная численность работников соответствует среднесписочной численности работников, уровень текучести персонала в ООО «Фарм-А» относительно низкий, а самое главное, что производительность труда в ООО «Фарм-А» имеет очень высокий показатель 5,63, что очень важно для торгового предприятия в целом.
Данное предприятие выработало операционную стратегию. Это более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов. Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии. При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти.
Оперативная стратегия относится к еще более узким стратегическим инициативам и подходам при управлении ключевыми производственными единицами (предприятиями, торговыми участками, распределительными центрами) и при решении повседневных оперативных задач, имеющих стратегическое значение (рекламные кампании, приобретение материалов, управление запасами, техническое обслуживание, поставки). Оперативные стратегии, хотя они имеют еще меньший масштаб, добавляют новые детали и делают более законченными функциональные стратегии и план всего бизнеса. Ответственность за разработку оперативной стратегии обычно делегируется руководителю нижнего звена под контролем и при одобрении руководителем более высокого уровня.
Хотя оперативная стратегия находится на самом нижнем уровне иерархии формирования стратегий, ее значение не следует приуменьшать. Например, головное предприятие, не выполнившее свою стратегию по достижению объема производства, себестоимости и качества, может сделать невозможным достижение целей компании по продажам и прибылям и свести на нет стратегические усилия компании по созданию представления о качестве продукции у потребителей. Никто не может верно оценить важность стратегического действия на организационном или управленческом уровне в самом начале его осуществления.
Руководители нижнего уровня являются частью команды организации, осуществляющей формирование стратегии, поскольку многие оперативные подразделения имеют стратегически важные оперативные цели и должны иметь планы стратегических действий, чтобы достичь целей. Региональный руководитель должен иметь стратегию, отражающую региональную ситуацию и соответствующие ей цели. Руководитель предприятия для достижения своих целей должен следовать плану предприятия, «являющемуся частью общего производственного плана компании, и иметь дело со всеми стратегическими проблемами, присутствующими в этом плане. Занимающийся рекламой руководитель должен иметь стратегию максимального охвата аудитории и максимального роста продаж при данных затратах на рекламу.
Хотя к концу 2009 года экономическая ситуация и условия работы в ООО «Фарм-А» в целом улучшилась, увеличилось число возможностей и уменьшились внешние угрозы, что привело к уменьшению текучести персонала и как следствие повышение качества выполняемых работ, но в ООО «Фарм-А» остается вопрос о более рациональной системе управления персоналом.
Существующая система управления должна претерпеть изменения в некоторых направлениях. Для этого необходимо решить некоторые вопросы:
. Небольшая текучесть персонала. Основная причина текучести в ООО «Фарм-А» — недовольство работников своим положением. В частности, речь идет о неудовлетворенности заработной платой, нерешенности социальных проблем; отсутствии условий для отдыха, детских учреждений и невозможности сделать карьеру. Таким образом, текучесть кадров в ООО «Фарм-А» связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или самоутверждения.
. Отсутствие качественного выполнения услуг в связи с недостаточностью мотивации персонала. Повышение конкурентоспособности компании, рост производительности или качества труда, сокращение издержек невозможны при недостаточной мотивации персонала.
. Отсутствие определенного высококвалифицированных работников (низкое качество работы). В ООО «Фарм-А» возможен поиск новых высококвалифицированных работников путем улучшения условий работы, путем улучшения условий работы, путем обучения за счет фирмы.
Выявленные проблемные моменты в деятельности ООО «Фарм-А» актуальны на сегодняшний день, из выявленных же недостатков выделяется проблема, которая имеет большое влияние на деятельность ООО «Фарм-А» на рынке предоставления услуг.
Изучив систему управления персоналом в ООО «Фарм-А» можно отметить, что существует необходимость совершенствования системы управления персоналом.
Так в ходе анализа удалось выявить следующие приоритетные направления: совершенствование процедуры адаптации персонала; совершенствование организации расстановки персонала; совершенствование мотивации и стимулирования труда; введение более эффективных методов обучения; организация аттестации персонала; организация контроля за деятельностью сотрудников; организация планирования потребности персонала и разработка методики отбора претендентов на вакантные должности; информированность сотрудников организации.
Каждое из предложенных направлений предполагает разработку определенного комплекса мероприятий, которые необходимо рассмотреть наиболее подробно.
. Совершенствование процедуры адаптации персонала. Здесь можно отметить, что прежде, чем закрепить за новым работником определенного наставника, необходимо изучить его деловые и личностные качества, определить совместимость наставника и нового работника. И только после получения результата окончательно закреплять нужного человека.
. Совершенствование организации расстановки персонала, для этого можно предложить использовать профильный метод.
Основу профильного метода составляет каталог характеристик — требований, предъявляемых к работнику в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Данный метод предполагает оценку уровня квалификации, деловых качеств, работоспособности, методов и стиля работы, аналитических способностей, дисциплинированности, психологической совместимости. Определение этих характеристик позволит определить насколько работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места работникам. На основании полученных результатов необходимо осуществлять соответствующую расстановку персонала.
. Совершенствование мотивации и стимулирования труда. Как было выявлено ранее, на предприятии действует только система материальных стимулов, наряду с этим нет места моральным средствам стимулирования, к которым можно отнести: создание благоприятного — психологического климата в коллективе, признание и одобрение результатов работы, профессиональный рост, гибкий график работы.
. Введение более эффективных методов обучения, таких как тренинги. Тренинг — это такая форма образования, которая строиться на следующих принципах: обучаемый должен быть заинтересован в учебе; изученное необходимо подкрепить практикой; материал должен быть осмыслен учащимся; теорию следует приблизить к конкретной рабочей обстановке.
. Организация аттестации персонала. На предприятии необходимо проводить периодическую аттестацию. Для рабочих один раз в три года, для руководителей и специалистов один раз в пять лет.
. Организация контроля за деятельностью сотрудников здесь можно предложить ужесточение дисциплины с целью снизить потери рабочего времени.
. Организовать правильное планирование потребности персонала и методику отбора претендентов на вакантные должности.
. Повысить информированность сотрудников организации.
Заключение
Сущность управления персоналом в ООО «Фарм-А» заключается в том, что люди рассматриваются как конкурентное богатство компании, которое надо размещать, развивать, мотивировать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь ее стратегических целей.
Эффективное функционирование ООО «Фарм-А» предполагает осознание всеми сотрудниками (а не только руководством) целей и ценностей организации и их участие в разработке политики организации.
Работа по практической реализации задач управления персоналом в ООО «Фарм-А» ведет к необходимости радикальных организационных изменений, к проведению сложных локальных экспериментов, к существенной корректировке приоритетов при оценке результатов деятельности персонала. Все это в совокупности требует от специалистов по управлению персоналом брать на себя повышенную ответственность за эффективность работы всей организации, а также определенную долю риска за личную карьеру и профессиональную репутацию. Управление персоналом в ООО «Фарм-А» подразделяется на формирование персонала, использование персонала и стабилизация персонала.
Рассматривая процесс управления персоналом как целостную систему, в ООО «Фарм-А» можно выделить основные элементы, реализующие следующие функции:
организационную — планирование источников комплектования кадрами; информированность населения о наборе кадров и сроках набора; объем средств, выделенных на подготовку кадров и жилищно-бытовое строительство, и др.;
социально-экономическую — комплекс условий и факторов, определяющих использование и закрепление персонала;
воспроизводственную, обеспечивающую создание учебно-материальной базы и развитие персонала.
Проведение этой работы позволит уже в проекте определить основные элементы структуры трудового потенциала.
Основное назначение приведенной специализации в ООО «Фарм-А» состоит в четком формулировании задач и функций управления в целом и отдельных администраторов в частности; в ясном понимании механизма воздействия на трудовые ресурсы.
В данной работе целью было разработать стратегию управления персонала.
В первой главе нами рассмотрены теоретические аспекты проблемы стратегии управления персонала на предприятии. Выяснили, что стратегия управления персоналом — это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации.
А стратегия предприятия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей.
Также в первой главе мы показали, что стратегия управления персоналом вырабатывается с учетом как интересов руководства организации, так и интересов ее персонала.
Во второй главе приведен анализ стилей и методов руководства в ООО «Фарм-А». Также во второй главе мы рассмотрели анализ внешней и внутренней среды деятельности данного предприятия. Данный анализ показал сильные и слабые стороны процесса управления персоналом на рассматриваемом предприятии, выявил проблемы.
Благодаря проведенным исследованиям проблемы управления персоналом в ООО «Фарм-А» были сделаны определенные выводы, которые помогли сформулировать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом на данном предприятии.
Данное предприятие выработало операционную стратегию. Это более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов. Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма.
А также, изучив все сильные и слабые стороны предприятия, и открывающиеся возможности была разработана комбинированная стратегия, которая направлена управление мотивацией сотрудников, привлечение и удержание высокопрофессиональных сотрудников, необходимых компании, стимулирование достижения сотрудниками наилучших результатов, как следствие рост производительности труда и прибыли всей организации.
Список используемых источников
1.Просветов Г.И., «Стратегия предприятия: задачи и решения», изд.: «Альфа-Пресс», 2010 г., 184 с.
2.Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 352 с.
.Яхонтова Е.С., «Soft management, или управление отношениями в компании», изд.: «Экономика», 2010 г. 470 с.
.Алавердов А.Р. «Управление кадровой безопасностью организации: Учебник», изд.: «Маркет ДС», 2010 г.
.Хруцкий В.Е., «Оценка персонала. Критика теории и практики применения системы сбалансированных показателей», изд.: «Финансы и статистика», 2009 г.
.сост. Васенина А.Ю., «Лучшие HR-решения», изд.: «Вершина», 2009 г.
.Котова Л., Одегов Ю., «Организация службы управления персоналом: современный подход. Учебно-практическое пособие», изд.: «Альфа-Пресс», 2009 г.
.Ковалев С., «Управление качеством работы персонала», изд.: «Альфа-Пресс», 2009 г.
.Воронова Т.А., Попов В.М., «Руководитель: управление, планирование, стратегия», изд.: «КноРус», 2009 г.
11.www. HeadHunter.ru
12.Брасс А.А., «Кадровый менеджмент», изд.: «Ривш», 2008 г.
.Макарова Н.В., Андропова Н.Л., Андропова И.Ю., «Кадровый менеджмент», изд.: «Academia», 2008 г.
.Цветаев В.М. Кадровый менеджмент. — М.: Проспект, 2006. — 159 с.st.ru
