Выдержка из текста работы
В нынешних условиях особенно усилилось внимание к проблеме мотивации как функции управления, с помощью которой руководство предприятия побуждает работников действовать наиболее эффективно, с целью обеспечения производственного процесса и достижения конечного результата. Сегодня на первый план выступает задача жесточайшей экономии на всех направлениях деятельности компании. Но это не означает, что на мотивации персонала тоже надо экономить, потому как хорошо обученный, мотивированный и организованный персонал определяет судьбу предприятия.
Вездесущая рецессия внесла свои коррективы в эту область. В ходе исследования агентством Kelly Servises выяснилось: резко снизилось недовольство неофициальным трудоустройством, имеет место сокращения, людей меньше стало интересовать продвижение по службе в сравнении с размером заработной платы, большинство компаний дали понять, как важна мотивация персонала. Специалистам по-прежнему важен новый опыт, решение различных задач, карьерный рост, но деньги все же остаются наиболее мотивирующим фактором. Люди хотели бы повышения заработной платы, при этом не хотят рисковать своим рабочим местом. Вернулось значимость репутации компании, доверие к работодателю, сохранение своей команды. Имеет место, проблема кадрового потенциала менеджеров-профессионалов, способных успешно управлять людьми. Сейчас все компании проверяют эффективность и целесообразность мотивационных позиций, которые могли позволить в хорошие времена.
Актуальность темы исследования определяется тем, что эффективная мотивация персонала является одним из наиболее существенных факторов конкурентоспособности организаций в современных условиях. В то же время теоретические аспекты построения механизмов мотивации, нуждаются в дальнейшей разработке.
С развитием отношений на мировом рынке возникает потребность постоянного обновления и совершенствования системы мотивации и стимулирования труда.
Объектом исследования данной работы является управление персоналом. Предметом исследования — современные теории мотивации.
Целью курсовой работы является изучение и анализ теорий мотивации в управлении персоналом. Для реализации этой цели в работе поставлены следующие задачи:
·исследовать современные теории мотивации, проанализировать, определить их сходства и отличие;
·изучить основные направления мотивации в современных условиях;
·проанализировать опыт компаний в условиях мирового кризиса,
·сделать выводы по проведенному исследованию.
Методология исследования выстроена с применением таких подходов: метод системного подхода; изучение и обобщение научной литературы; анализ и синтез; обобщение управленческого опыта.
Структура работы обусловлена целью и задачами исследования и включает введение, две главы, заключение, список использованных литературы и источников, приложение.
Во введении обоснована актуальность, объект и предмет исследования, сформулированы цели и задачи работы, методы исследования, методологическая основа исследования, структура работы.
В первой главе раскрываются сущность мотивации и представлены основные современные теории мотивации, исследование и анализ теорий.
Во второй главе приводятся основные направления мотивации персонала и опыт предприятий в условиях мирового кризиса.
В заключении подводятся выводы по проведенному исследованию.
1. Мотивация. Теории и основные направления мотивации
.1 Сущность мотивации. Понятие потребности и вознаграждения
Человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию. Поэтому не возможно однозначно описать процесс мотивации. Разработано несколько концепций, описывающих факторы, влияющие на мотивации и содержание процесса мотивации [6, с. 125-128].
Основными задачами мотивации являются:
.формирование у каждого работника понимания сущности и значения мотивации в трудовой деятельности;
.обучение персонала и менеджеров психологическим технологиям общения внутри организации;
.формирование у каждого менеджера либерально-демократических навыков управления персоналом с использованием современных методов мотивации.
Для решения этих задач требуется анализ:
.анализ процесса мотивации в компаниях;
.анализ индивидуальной и групповой мотивации;
.анализ изменений, происходящих в деятельности человека.
Процесс мотивации раскрывается в теориях, пытающихся объяснить, почему люди готовы осуществлять определенные действия, затрачивая большие или меньшие усилия. Данные теории, объясняя то, как следует воздействовать на людей, чтобы побуждать их к результативной работе, дают менеджерам ключ к построению действенной системы мотивирования. Теории мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. Современные теории мотивации разделяются на две категории: содержательные и процессуальные [7, с. 240].
Содержательные теории мотивации основываются на изучении потребностей человека, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Процессуальные теории мотивации базируются на изучении поведения людей, с учетом их восприятия и познания. Сторонниками содержательной теории являются А. Маслоу, Д. Мак Клеланд, Ф. Герцберг, процессуальной — В. Врум, Л. Портер и П. Лоулер [5, с. 367].
Понятия потребности и вознаграждения раскрывают смысл содержательной и процессуальной мотивации.
Потребность — это нехватка чего-либо, желание иметь нечто такое, без чего человек чувствует себя некомфортно [5, с. 369].
На сегодняшний день существуют два вида потребностей — первичные и вторичные. К первичным потребностям относятся физиологические, как правило, врожденные. К вторичным потребностям — психологические потребности (успех, уважение, привязанность, власть и другие). Первичные потребности у людей заложены генетически, вторичные появляются по мере приобретения жизненного опыта, ввиду чего, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.
Потребности служат мотивам к действию. Когда потребность ощущается человеком, то она побуждает в нем чувство целеустремленности. Результат степени удовлетворения потребности влияет на поведение человека в будущем [7. с. 341].
Менеджеры, работающие на международном уровнем, должны иметь ввиду, что значимость потребностей в разных странах различна, особенно, если они находятся на разных уровнях развития.
Согласно теории П. Лоуренса и Д. Лорша, по мере решения своих проблем, некоторые типы решения людей оказываются вознагражденными, при этом люди склонны запоминать такие решения, следовательно, по мере возникновения проблем в будущем человек решает их уже опробованным способом.
Согласно анализу С. Керолла и Г. Тоси: структура потребностей человека определяется его местом в социальной структуре или ранее приобретенным опытом. В силу чего, существует множество различий в отношении тех или иных потребностей.
Для мотивации нет одного определенного лучшего способа, потому как то, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, совершенно неважно для других людей, потому в практике нежелательно проводить мотивацию в целом, ориентируясь на отдельных индивидов.
Мотивация — это процесс побуждения людей к деловой активности для достижения личных целей, а также целей организации. Мотивация необходима для продуктивного выполнения принятых решений и намеченных работ [5, с. 365].
Мотивация достаточно сложный процесс по разным причинам: многонациональная среда, возраст и опыт, квалификация сотрудников, недостаток информации о подчиненных, совершенствование технологий и другие. Более того, тот фактор, который мотивирует к интенсивному труду конкретного человека сегодня, завтра может быть уже неэффективным для этого же человека. Точно никто не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор, когда он сработает, почему он сработает.
В ходе анализа проблем мотивации, применение вознаграждения с целью эффективной деятельности, как результат, имеет различную степень ценности, так как понятие ценности у людей специфичны. Здесь понятие «вознаграждение» означает более широкий смысл, чем деньги или удовольствие.
Вознаграждением является все то, что человек считает ценным для себя. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Работник в определенный срок может распорядиться полученными деньгами по своему усмотрению.
Вознаграждения разделяются внутренние и внешние. Внутреннее вознаграждение дает сама работа: самоуважение, достижение отличного результата, достижение отличного результата, общение и дружба на работе. Внешнее вознаграждение напротив дается самой компанией, ее администрацией: повышение заработной платы, признание, выплата премий и материальных пособий, служебный автомобиль, оплата определенных расходов, присвоение почетных званий, выражение благодарностей, доверия, внимания, продвижение по служебной лестнице.
Деньги — наиболее очевидный внешний способ, которым можно вознаградить сотрудников, наиболее простой способ внутреннего вознаграждения — создание условий труда, точная постановка задачи в определенный срок.
Противоречивые оценка количества денег для мотивации эффективных действий людей восходит к временам зарождения теории человеческих отношений, сторонники которой утверждают, что важнейшее значение имеют социальные потребности человека, в то время сторонники теории научного управления считают, что вознаграждения материально-экономического характера обязательно ведут к усилению мотивации.
1.2 Основные теории
Первая школа научного управления возникла еще в 1910 году, которая выступала за разделение управленческих функций и обязанностей. Основал Г. Тейлор. Он открыл и разработал модель «экономического человека». Смысл модели заключается в том, что человек выполняет свою работу только для получения определенного количества прибыли — платы за свой труд.
Основные принципы научного управления Г.Тейлора:
.исследование каждого отдельного вида трудового действия;
.отбор рабочих и менеджеров, их тренировка и обучение;
.сотрудничество между руководителями и рабочими;
.делегирование полномочий.
Применение в управлении психологических мотивов начались с момента появления работ академика Элтона Мэйо (1880-1949). Он определил, что решение проблемы снижения текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждения за него. Его идея об увеличении перерывов во время работы, не заставили себя долго ждать.
Теории Абрахам Маслоу — направление американской психологии начала ХХ века, где предмет психологии поведение, а не сознание или мышление.
Пять основных категорий потребностей по А. Маслоу:
.физиологические потребности — необходимые для выживания;
.потребности в безопасности и уверенности в будущем — защита от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем;
.социальные потребности — необходимость в социальном окружении, в общении с людьми;
.потребности в уважении — признание окружающих личных достижений;
.потребности самовыражения — потребности в собственном росте и реализации своих потенциальных возможностей.
Первые две группы — первичные, а остальные три вторичные потребности.
Смысл учение А. Маслоу заключается в том, что для человека приоритетны потребности более низких уровней, которые сказываются на его мотивации [5, с. 373-376].
Самая высокая потребность — потребность в самовыражении и роста человека как личности, никогда не может быть удовлетворена полностью, так как процесс мотивации бесконечен.
Эффективный руководитель должен быть особенно наблюдателен, своевременно выяснять какие потребности движут подчиненными и принимать решения по их реализации для повышение эффективности их работы.
Основная критика теории Маслоу заключается в том, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей.
Другой моделью мотивации, делавший основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда.
Полагая, что классификация потребностей по Маслоу не полна, Мак Клелланд дополнил ее, введя понятие потребностей власти, успеха, признание (принадлежность). Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и признания.
Потребность к власти выражена через желание воздействовать на людей. Стремление к власти говорит о честолюбии и показывает умение человека работать на разных уровнях управления в организации. Люди, стремящиеся к власти, могут удовлетворить свою потребность путем занятия должностей в организации. Управлять такими потребностями можно через аттестацию работников, направление на курсы повышение квалификации, переход на новые должности.
Стремление к успеху расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а личные достижения в результате деятельности, готовность участвовать в принятии сложного решения и нести персональную ответственность за решение.
Стремление к признанию — способность человека быть неформальным лидером, иметь свое мнение и умение убеждать окружающих в его правильности.
Проводя анализ способов удовлетворения потребности власти, Мак Клелланд заметил, что людей, имеющих потребность во власти, необходимо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей, так как именно в этой области человек сможет наиболее эффективно работать и удовлетворить свои потребности. Руководителям необходимо давать возможность самим работникам самостоятельно принимать ответственные решения и ставить перед собой цели, которые будут актуальны для всего коллектива.
Схожесть мотивации Мак Клелланда с Маслоу на основе признания (причастия) в общении, дружеских отношений, оказание помощи другим. [5, c. 376].
Руководители должны обеспечить такую потребность, уделяя им больше времени, периодически собирая людей в группы, предоставлять такую работа, которая будет давать возможность социального общения.
Во второй половине 50-х годов, в связи с растущей потребностью изучения влияния материальных и не материальных факторов на мотивацию человека появилась теория Фредерика Герцберга. Герцег пришел к заключению, что факторы, действующие в процессе работы, влияют на удовлетворение потребностей [5, с. 379-381].
Он создал модель факторов, вызывающих удовлетворенность работой: гигиенические факторы и мотивация.
Гигиенические факторы:
1.политика фирмы и администрации;
2.условия работы;
3.заработок;
4.межличностные отношения;
5.степень непосредственного контроля за собой.
Факторы мотивации:
1.успех;
2.продвижение по службе;
3.признание и одобрение результата;
4.высокая степень ответственности;
5.возможность творческого и делового роста.
Факторы мотивации связаны с характером и сущностью самой работы.
Гигиенические факторы связаны с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, с окружающей средой на работе.
Ф. Герцберг выдвинул следующую теорию о том, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности не являются противоположными процессами, т.к. факторы, вызывавшие удовлетворение работой, и те, которые вызывают неудовлетворение работой, — это совершенно разные факторы, т. е. понятие удовлетворенности и понятие неудовлетворенности не являются прямо противоположными друг другу.
Теория мотивации Герцберга имеет общее с теорией Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем. Его мотивы сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу.
Разница в теориях следующая: Маслоу рассматривал гигиенические факторы как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения (как стратегию поведения), т.е. после мотивации рабочий начинает лучше работать, а по мнению Герцберга, рабочий начнет лучше работать, после того как поймет, что мотивация несправедлива или неадекватна [5, с. 380].
Таким образом, содержательные мотивации основаны на исследовании потребностей и выявления факторов, определяющих поведение людей, делают основной упор на определение структуры потребностей.
Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и теория мотивации Портера-Лоулера.
Теория В. Врума. Согласно его теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации.
Процессуальные теории ожидания утверждают, что поведение сотрудников определяется следующим поведением:
.руководителя, который стимулирует сотрудника;
2.сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;
.сотрудника и руководителя, что при определенном достижении улучшения качества работы будет выдано вознаграждение;
.сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения, с суммой необходимой для удовлетворения своих потребностей.
Теория ожиданий подтверждает необходимость повышения качества труда и уверенность, что это будет отмечено руководителем, что даст возможность удовлетворить потребности [5, c. 382].
Данная теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.
Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты труда -результаты», ожидания «результаты труда — вознаграждение» и степень удовлетворения (валентность).
Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию работников, теория ожидания предоставляет для этого различные возможности. Все люди разные, с различными потребностями, поэтому конкретное вознаграждение оценивается по-разному каждым человеком. Следовательно, руководителям необходимо сопоставлять предлагаемое вознаграждение с потребностями работников или привести их в соответствие. Следует помнить, что сотрудники смогут достичь уровня результативности, требуемого для вознаграждения, еже ли делегированный им уровень полномочий, их навыки достаточны для поставленной задачи.
Объяснение как люди распределяют, и, как направляют свои усилия, с целью достижения поставленной задачи дает теория справедливости.
В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям. Согласно данной теории эффективность мотивации оценивается работником системно, с учетом оценки вознаграждений других работников.
Сотрудник оценивает свой размер поощрения с поощрением других сотрудников этой же организации и других организаций. Также учитывает свои условия труда с условиями других. Если сравнение показывает дисбаланс или несправедливость, то у сотрудника возникает психологическое напряжение, в результате для восстановления справедливости необходимо мотивировать этого сотрудника [5, с. 383-384].
Основной вывод теории справедливости для практики управления — пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они не будут стремиться к интенсивному труду.
Модель Портнера-Лаулера. Лейман Портер и Эдвард Лаулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации. Она включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости. Суть в соотношении между вознаграждением и достигнутым результатом, т.е. удовлетворение своих потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты [5, с. 385].
В данной модели присутствуют следующие переменные:
.затраченные усилия;
.восприятие;
.полученные результаты;
.вознаграждение;
.степень удовлетворения.
Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями, при этом верит, что вознаграждение будет адекватно затраченным усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в собственном суждении по поводу правильности или неправильности по сравнению с другими работниками, отсюда соответственно и степень удовлетворения. Элементы теории ожидания и теории справедливости сочетаются между собой. Согласно теории Портера-Лоулера результаты труда — причина удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Они полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности [6, с. 115].
Согласно такой теории результативность труда должна повышаться.
В итоге модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Эта модель показывает насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение, в рамках единой системы.
Кроме того, Э. Лоулер, в отличие от А. Маслоу, который не учел в своей теории индивидуальные отличия людей, напротив, ввел структуру индивидуальных потребностей-предпочтений, которую человек формирует на основании своего прошлого опыта. Так, исходя из прошлого опыта, один сотрудник может быть более всего заинтересован в самовыражении, в то время как поведение другого, вроде бы схоже с ним и также работающего, будет в первую очередь определяться потребностью в признании, социальными потребностями и потребностью в безопасности [6, с. 117-118].
.3 Основные направления мотивации персонала в эпоху мирового кризиса
Управление предприятием в условиях кризиса является задачей не только его руководителей, собственников, но и взаимодействующих с ним организаций. Кризисное управление возлагает дополнительные риски. Персонал в организации выступает основной в осуществлении изменений по преодолению кризиса [6, c. 110].
Функционирование предприятия обеспечивает эффективное использование человеческих ресурсов, где присутствует свобода творческой энергии сотрудников компании. Однако, в реальном управлении по-прежнему существует значительный разрыв между потенциалом сотрудников и степенью его использования предприятием.
Антикризисный управляющий должен осознавать, что нельзя ожидать положительной реакции на все изменения от всего персонала, что связано в первую очередь с психологическими особенностями людей. Необходимо с самого начала определить наиболее активных и неконструктивных оппонентов, чтобы предусмотреть и ликвидировать возможные препятствия с их стороны при реализации антикризисной программы. Для выявленной такой группы кадров используются следующие методы работы:
.предложение другой вакантной должности на данном предприятии с оперативной переподготовкой на рабочем месте;
.переобучение и трудоустройство работников через центры занятости;
.увольнение работников.
Для кадровых изменений избавления от нерадивых сотрудников необходимо использовать резонанс общественного мнения, гибкие формы организации труда. Не существует универсальных методов преодоления противодействия организационным изменениям, однако можно определить области эффективного применения каждого известного метода.
Каждый из сотрудников обладает тем или иным опытом исполнения заданий, т.е. один работник способен в течение длительного времени хорошо выполнить задание, другой служащий — хуже. Второй сотрудник необязательно плохой, он может быть просто неопытным. Соответственно такой человек нуждается в тщательном руководстве, контроле, активной поддержке со стороны руководителя.
У руководителя в распоряжении две альтернативы: самому
выполнить задание или поручить его подчиненному. Хороший руководитель стремиться максимум поручить его другим, в этом случае осуществление руководства и забота о тщательном корректном выполнении задачи в установленное время и в рамках установленного бюджета. Независимый руководитель действует по заранее спланированному сценарию, уделяет внимание сильным сторонам подчиненных, определяет критерии важных результатов, устраивает собрание, с целью уточнения, что может сделать каждый, чтобы внести ценный вклад в развитие предприятия [6, с. 117].
Руководитель, желающий вдохновить своих сотрудников на достижение высоких показателей, прежде всего, должен добиться у подчиненных уважения, а также хвалить и поддерживать. Подчеркивание выполнения работы качественно, поощрение работников приводит к достижению ими высоких результатов. Хвалить за средние достижения — это наихудшая практика, которая демотивирует в работе, так как в таком случае сотрудники не получают удовольствия от своей работы. Демонстрация руководителя интереса к сотруднику, как личностью, внимание со стороны администрации, знание о своем работнике также мотивирует людей. Чем больше руководитель знает о своем работнике, тем лучше второй работает.
Прекрасные руководители предоставляют подчиненным необходимую свободу, для развития у них творческих способностей и гибкости, что способствует более эффективной работе. Сотрудники достигают результатов лучше всего самостоятельно, если они знают, из чего состоит задание, и каких показателей следует добиваться. Если руководитель несет полную ответственность за своих подчиненных, их будущее и карьеру, то они также лучше работают. Защита, забота, предоставление сотрудникам особых привилегий, взаимопонимание, проявление уважения, отношение к сотрудникам на доверии, демонстрация симпатии, вежливость и дружеские чувства, практика ответственного лидерства со стороны руководства, применение менеджерами золотого правила — «обходитесь с сотрудниками, таким образом, как вы желаете, чтобы руководство обращалось с вами», терпение по отношению к людям, — все это мотивирует работников [7, с. 205].
Знак внимания по отношению к работнику к подчиненному, даже если этот знак ничего вам не стоил, иногда для человека больше, чем «премия» — говорит Боб Нельсон, владелец консалтинговой компании в Сан-Диего. Нельсон считает, что нет ничего страшного, в невозможности завалить подчиненных наличными. И подкрепляет свои выводы данными исследований. После опроса 2 400 служащих из 34 компаний выяснилось, что от денег никто бы не отказался, но помимо них большее число работников нуждается в общении, самостоятельности и вовлеченности в процесс. Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых кадров, одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса. Достигнуть этого можно путем своевременного информирования персонала и реализации системы мотивации [7, c. 206].
При проведении антикризисной программы управления персоналом
необходимо решить две задачи: удержание и вовлечение в мероприятия антикризисной программы сотрудников, минимизация рисков возникновения конфликтных ситуаций при увольнении других. В какую группу попадает каждый сотрудник — зависит от направлений компании планов компании по выходу из криза. Успех в данном направлении требует разработки и реализацию комплексных мер, направленных мер на: обеспечение адекватного понимания всеми сотрудниками сложившейся ситуации и перспектив ее развития по преодолению кризиса и мотивирование сотрудников на действия компании [7, с. 344-345].
Основными программами, способствующими повышению трудомотивации являются:
. программы, ориентированные на вовлечение работников в управление производством;
. программа профессионального развития рабочей силы;
. программы, призванные реконструировать сам процесс труда (расширение набора обязанностей, производственная ротация и другие).
2. Рекомендации, по применению подходов к мотивированию в современных условиях
Важнейшим фактором результативности работы сотрудников является их мотивация к полноценному труду. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось лишь в гуманитарных науках, таких как социология, педагогика и психология. Сегодня мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение во всех странах с развитой рыночной экономикой. Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы. Внутреннее вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения дружеских отношений с коллегами. Внешнее вознаграждение — это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа [7, с. 46].. Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих последовательных стадий: осознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, осуществление действия; получение вознаграждения; удовлетворение потребности. Стержнем управления на основе мотивации является воздействие на интересы сотрудников для достижения наилучших результатов деятельности.. Мотивация слабеет. Любой сотрудник, приходя на новое место работы, хочет проявить себя. Кроме того, руководство заинтересовано в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов, в том числе, таких как степени личной ответственности, отношений с начальником и т. д., у работника может наступить разочарование в своей деятельности. Потеря мотивации, как правило, может быть вызвана следующими причинами: отсутствие поощрений за успешно проделанную работу, а также отсутствие психологической и организационной поддержки. Кроме того, интерес к работе может быть потерян, если сотруднику кажется, что его работа стала рутинной и скучной. Естественно, к причинам потери мотивации относятся отсутствие повышения заработной платы и карьерного роста. Не секрет, что любой человек, работая продолжительное время в одной компании, желает чего-то достигнуть, развиться в компании, вырасти в профессиональном плане, а если этого не происходит, специалист просто меняет работу. Естественно, что эти факторы способны затронуть гордость сотрудников, снизить уверенность в себе и, как следствие, вызвать чувство приниженности и нестабильности [7, с. 152-154].
Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать в детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает. Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя либо демотивируя их.
Восстановить и укрепить. Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Чтобы специалисты были хорошо мотивированы на работу в конкретной компании, руководителю необходимо найти индивидуальный подход к каждому сотруднику. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса для достижения целей компании. Если же мотивация начала слабеть и сотрудник теряет интерес к собственной деятельности, существует множество путей восстановления и укрепления его мотивации. Например, очень помогают и сплачивают в единую команду корпоративные выезды, собрания по важным трудовым вопросам, тренинги и семинары по развитию персонала. Для некоторых сотрудников эффективными могут стать личные встречи и беседы с руководством, а также участие в различных программах и проектах компании [7, с. 61-63].
Для руководителя важно понять, что является мотивирующим фактором для того или иного подчиненного и постараться удовлетворить его потребности, если компания не хочет потерять ценного кадра. Способы восстановления и укрепления мотивации труда можно разделить на несколько относительно самостоятельных путей. Первым, безусловно, является материальное стимулирование сотрудников: совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия. Однако постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует длительному поддержанию трудовой активности. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов интереса сотрудников к работе. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами редко приводит к долговечному стимулированию работы специалистов [7, с. 85].
Следующим путем улучшения мотивации является совершенствование организации труда, куда входит постановка целей, расширения трудового функционала, применение гибких графиков, улучшению трудовых условий. Для многих сотрудников является важным пунктом видение собственной цели в компании, которой он должен добиться и реализовать себя. Увеличение объема функций, в случае недозагруженности сотрудника, способно привнести заметное разнообразие в работе и устранить тем самым пресловутую скуку и чувство заброшенности. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.
Таким образом, грамотно спроектированная работа руководителя со своими подчиненными должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада каждого сотрудника в деятельность и развитие компании. Человек — существо социальное, а, следовательно, чувство сопричастности ему не чуждо и способно вызвать глубокое осознание собственной значимости, которое так необходимо для результативной работы сотрудника.
.2 Рекомендуемые способы мотивирования работников
Изучив и проанализировав в совокупности традиционные, общеизвестные теории мотивации и нестандартные методы стимулирования, приобретающие популярность в последнее время, а также доводы известных менеджеров о том, что мотивация вообще бесполезна и не имеет смысла, выделяются определенные рекомендации, которые, помогут менеджерам компаний достичь максимальной отдачи у персонала и оптимизировать экономический эффект от их деятельности. Наиболее оптимальными будут перечисленные ниже методы мотивирования работников. Мотивации избегания и мотивация достижения. Все виды мотивации можно разделить на два основных типа. Мотивация избегания (запрет на какое-либо действие или угроза на случай его невыполнения, и наказание в случае неповиновения) и мотивация достижения (поощрение в случае выполнения какого-либо действия). Типичный и всем известный пример мотивирования посредством сочетания избегания и достижения — это метод «кнута и пряника».
В нашей культуре весьма сильно развита мотивация избегания, причем настолько сильно, что идея о возможности мотивации достижения порой даже не приходит в голову. Вот как это выглядит в жизни на примере промоутеров. Пытаясь заставить промоутеров работать, в большинстве случаев, менеджер пугает их увольнениями и штрафами, и супервайзеров учит делать то же самое. Результат следующий: мотивация на работу почти нулевая, основная цель промоутеров — пропустить рабочие часы и не попасться, а супервайзер ассоциируется с надзирателем. Идея мотивации превращается в идею контроля, который начинает пожирать ресурсы в огромных. Промоутеры определенно настолько творчески подходят к делу, что бороться с этим творческим потоком бесполезно. В таком случае нужно добавить к мотивации избегания мотивацию достижения. Это оптимальное, проверенное временем сочетание дает очень хорошие результаты, недаром оно практикуется уже столько веков подряд [6, с.137].
Мотивация достижения. Первый вариант этой мотивации прост, и там где возможен, вполне эффективен. Если можно посчитать, насколько больше появилось клиентов (посетителей) от конкретной точки, то можно установить один ценный приз ($100, CD-плеер и т.п.) и несколько поощрительных (дневная ставка, супер-сумка и т.п.), и вручить их победившим промоутерам по окончании акции, желательно прилюдно и торжественно. При этом призов должно быть несколько, чтобы это выглядело реальным для каждого промоутера, и уж само собой, обещание должно быть выполнено, иначе в следующий раз эта мотивация не сработает. Второй вариант этой же мотивации, еще более эффективный, это назначить за конкретного клиента (продажу, посетителя) конкретное количество баллов, а бал приравнять к денежной сумме. Только это должно создавать премию, которая действительно мотивирует, а не чисто формальную, иначе на 2-й день акции эта мотивация работать перестанет. Но и недооценивать способности промоутеров тоже не стоит, т.к. слишком большую сумму выплачивать будет просто невыгодно. Мотивация на процесс через мета — задач. Создание мета-задачи очень широко применяется за рубежом, а в России это направление мотивирования пока только в стадии развития. Метод заключается в том, чтобы подтолкнуть работника к интересующей его деятельности, если его основная работа не является таковой. Разумеется, эта деятельность должна быть самым непосредственным образом связана с основной задачей работника. Тогда работник мотивируется к работе косвенным способом..
Если продолжать пример с промоутерами, можно привести в пример такую ситуацию: бывают ситуации, когда учет клиентов невозможен даже приблизительно, либо попросту нелогичен, в силу, допустим, разных ситуаций на точках. Задача вполне решаема, нужно только немного гибкости в подходе. Если мы не можем использовать мотивацию результатом, нужно создать мотивацию процессом. Достаточно удобно это делать через создание мета-задачи, которая увлечет промоутеров, заняв все их творческие способности. Например. Есть, основная задача: проведение презентации, к примеру, стирального порошка (или чего-нибудь еще) в супермаркетах. Создаем к ней мета-задачу для промоутеров: разработка эффективного шаблона презентации этого самого порошка. Пусть они не просто рекламируют продукт, а проявят творчество и активность в общении с клиентом.
Создать мотивацию достижения на творческий подход уже намного проще. Объявляется конкурс среди работающих промоутеров на лучший рекламный шаблон, но не просто придуманный, а еще и проверенный тут же на клиентах. А дабы удержать все в рамках допустимого, задаем четкие критерии и позволяем использовать только полученную на тренинге информацию. Призы те же, что и при мотивировании «пряником»: от 100$ до супер-сумок, часов и авторучек. Первый блок призов получают обладатели лучших идей, а второй — лучшие реализаторы, те, чьи оценки идей точнее всех совпали с реальностью [6, с. 141-143]. Мотивация общечеловеческими ценностями. Мотивация человеческими ценностями — это то, чем менеджеры, порой, пренебрегают, а очень зря. Часто основной мотивацией являются не столько деньги, сколько совершенно иные ценности. Необходимо выявить эти ценности и предложить работникам их в качестве вознаграждения. Если вернуться к ситуации с промоутерами, то картина будет примерно следующая. После проведения простого опроса среди ребят выяснилось, что оказывается это престижно, интересно, позволяет многому научиться, проявить себя, и что в основном работа состоит из общения с людьми. Если затем сказать им на тренинге перед акцией, что это одна из самых интересных акций тем, что здесь можно будет по-настоящему проявить себя, а общение с клиентами потребует определенных навыков, и раз вас сюда пригласили, то вы уже многому научились, поэтому работа на этой акции весьма престижна. Их мотивация на выполнение работы сразу же заметно повысится. На тренинге можно сделать простую вещь — сказать им: «У нас появился клиент, ему нужно раскрутить магазин. Давайте подумаем, как мы это сделаем». Ребята мгновенно включаются в работу с полной самоотдачей, ведь теперь они не просто раздают листовки или рассказывают что-то клиенту, теперь они раскручивают магазин [6, с. 150].
Мотивации собственной верой. Вера человека в то, что он говорит (и делает), оказывает огромный эффект на слушающих. Если при этом вера действительно велика, то она передается остальным людьми, и таким образом они уже смотивированы на работу. Если менеджер верит в каждое сказанное им слово, если говорит с полной убежденностью, то, чем бы это ни было, оно проникнет в сердца людей так же глубоко, как находится в его собственном.. Однако если человек не верит в то, что говорит, это будет видно в его глазах и слышно в его голосе, это будет чувствоваться. Никогда не следует пытаться построить мотивацию на обмане — те, кто не достаточно умны, чтобы понять обман, вполне чувствительны, чтобы уловить его интуитивно. К примеру, дать на тренинге промоутерам информацию о продукте и шаблоны ответов на стандартные вопросы, конечно, важно; но есть еще две детали, без которых первые две не нужны. Это навык передачи позитивных эмоций и мотивация к действию. Промоутер, грустно и вяло бормочущий пусть даже точно заученный текст, рекламного эффекта не создаст. Но тот же промоутер, с горящими глазами и искренней убежденностью в качестве продукта от души восхваляющий свой продукт, будет если не зажигать своей верой веру клиента, то, по крайней мере, вызывать у него желание попробовать продукт. И тут уже эффект передачи эмоций и веры сработает по цепочке [6, с. 138-139].
Заключение
1.Разработка и реализация мер, направленных на нейтрализацию наиболее негативных последствий кризиса, мотивация персонала должны найти свое отражение в разрабатываемых бизнес-планах, что, несомненно, поможет повысить их эффективность работы персонала;
.При проведении антикризисной программы на предприятии необходимо обратить внимание на управление персоналом, при этом решить задачу по удержанию и вовлечению в мероприятия программы сотрудников, обеспечить понимание всеми сотрудниками деятельности предприятия перспектив ее развития, мотивировать сотрудников на действие компании. Максимальный эффект будет получен при условии адекватной мотивации;
.Менеджеры при внедрении методов и приемов мотивации персонала обязаны изучать социально-психологический климат в коллективе. Важно применять не только материальную мотивацию сотрудников, но и проводить моральное поощрение (напр.: публичное поощрение сотрудников благодарностями, повышение в должности, и т.д.). Это позволит повысить эффективность производственного процесса и управления персоналом;
.Чтобы найти ключ к мотивации, нужно понять, почему люди не работают в полную силу. Для того, чтобы успешно мотивировать сотрудников, прежде необходимо помочь им преодолеть психические барьеры, изучить штат сотрудников, их возраст, интересы, потребности;
.Для достижения высокого конечного результата компании менеджерам необходимо создать условия мотивации сотрудников, развития их творческой активности, повышение интеллектуального потенциала, привлечь сотрудников к научно-техническому творчеству, а также выявить и заинтересовать перспективных молодых сотрудников;
. С целью повышения материальной заинтересованности и ответственности, достижения единства интересов всех категорий сотрудников, обеспечения высоких конечных результатов производственно-хозяйственной деятельности, регулярно пересматривать систему и показатели премирования и стимулирования руководителей, служащих, рабочих, своевременно вносить коррективы в уже ранее существующие;
. Менеджерам необходимо понимать, что человеческий ресурс- это в первую очередь люди, а уже потом ресурсы;
. Процесс побуждения человека к деятельности для достижения намеченных целей сложный и бесконечный, требует постоянного мониторинга. Мотивация — ключевой фактор менеджмента.
мотивация вознаграждения работник
Список использованных источников
1. Герчикова, И.Н. Менеджмент./ И.Н. Герчикова. — М.: Юнити, 2008. — 499 с.
. Джурабаев, К.Т. Производственный менеджмент: учебное пособие. / К.Т. Джурабаев. — М.: КНОРУС, 2009. — 416с.
. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. / Р.А. Фатхутдинов. — М.:Дело, 2009. — 448с.
. Сухов, В.Д. Основы менеджмента: Учеб. Пособие для нач. проф. образования / В.Д. Сухов.- М.: Издательский центр «Академия», 2009. — 192с.
. Мескон, М.Н. Основы мотивации. / М.Н. Мескон. — М.: Дело, 2005. — 720с.
. Беляцкий, Н.П. Основы лидерства. — Изд-во БГЭУ, 2009. — 210с.
. Карпов, А.В. Психология менеджмента — М.: Гардарики, 2009. — 308 с.
. Авдеева, Л.И. Менеджмент организаций: теория и практика. Донецк: ДонНУ, 2010- 271 с.
