Пример реферата по менеджменту - антикризисное управлению: Персонал как объект управления в организации

Выдержка из текста работы

3.2. Результаты анализа личностно-профессиональной компетентности и уровня адаптации коллектива Сахалинской областной универсальной научной библиотеки_ 82

3.3. Рекомендации по совершенствованию персонала  Сахалинской областной универсальной научной библиотеки_ 86

Заключение 100

Используемая литература 103

Приложения 106

Введение

Актуальность темы. В последнее время все большее количество руководителей осознают важную роль персонала в хозяйствующих субъектах и приходят к выводу о том, что только целенаправленная и постоянная работа с персоналом может принести успех. Главной задачей руководства становиться нахождение таких принципов и механизмов, которые позволят создавать эффективную систему управления персоналом, ориентированную на взаимовыгодное стратегическое сотрудничество организации и ее сотрудников. Для построения эффективной системы управления персоналом необходимо учитывать большое количество информации о самом объекте управления — персонале. Особым инструментом получения такого рода информации является оценка персонала, позволяющая определять индивидуальные особенности работников, их сильные и слабые стороны, мотивационные потребности и потенциальные возможности. В свою очередь, полученная информация позволяет обеспечивать индивидуальный, более эффективный подход к принятию управленческих решений, касающихся работников.

Целью работы является исследование управление персоналом на примере Сахалинской библиотеки.

Объектом исследования является персонал организации, трудовые отношения и поведение человека в организации.

Предметом исследования является управление персоналом как специфическая сфера управления; набор правил, принципов и технологий управления персоналом.

В соответствии с объектом и предметом исследования определены цели и задачи:

· Исследовать персонал в современной организации, основные факторы повышения его роли в современном обществе.

· Изучить человеческий капитал в управление персоналом; социальный капитал как фактор эффективности организации.

Задачи дипломной работы:

· Показать управление персоналом как специфическую сферу управления; определить цели, субъекты, функции, методы управления персоналом.

· Предложить наиболее эффективные технологии управления персоналом в городской библиотеке

   Исследования в области управления персоналом в течение длительного времени осуществлялось раздробленно, в рамках различных наук: экономики, психологии, социологии и других наук. В современных условиях в области управления человеческими ресурсами и в частности руководства персоналом, накоплен значительный материал, разработаны эффективные теории, методы и технологии.

Стратегия функционирования и развития любого предприятия (организации) немыслима без обращения к  персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный  авторитет.

До последнего времени само понятие "управление персоналом" в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

Цель работы: улучшение управления персоналом в организации.

В качестве объекта исследования возьмем Сахалинскую городскую библиотеку.

1. Основные подходы к оценке персонала

1.1. Место и роль оценки персонала  в системе управления человеческими ресурсами

В становлении кадрового менеджмента как профессиональной деятельности на протяжении ХХ столетия достаточно четко выделяются периоды, связанные с выдвижением принципиально новых идей, доктрин и подходов в кадровой работе. В период между Первой и Второй мировыми войнами, апеллируя главным образом к опыту развитых стран Запада, обычно говорят о двух основных подходах в работе с персоналом:

  доктрине научного управления, или научной организации труда;

  доктрине человеческих отношений.[1]

Если первая доктрина акцентировала внимание на использовании методов оптимизации организационных, технических и социальных компонентов производственных систем, то вторая доктрина стремилась раскрыть значение морально-психологических и социально-организационных факторов в эффективном функционировании персонала организаций.

Гораздо сложнее дать одномерную классификацию для подходов, применявшихся в работе с персоналом во второй половине ХХ в. Появление множества школ (в том числе национальных) в области кадрового менеджмента, взаимный обмен опытом делают весьма сомнительной однозначную классификацию этих подходов. Скорее, можно говорить о парадигмальной направленности происходящих oтектоническихo сдвигов в доминирующих концептуальных схемах управленческого мышления.

Проникновение идей гуманистической психологии, образцы предпринимательского героизма, максимальное вовлечение персонала в дела фирмы, демократизация стиля организационного поведения и делегирование ответственности, качество продукции, услуг и рабочей среды персонала, инвестирование в человеческий капитал, многофункциональные рабочие и управленческие команды — таков неполный перечень ключевых характеристик упомянутых изменений. Их природа — в трансформации форм организации совместной деятельности в ХХ в.

В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.[2]

Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом.

Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.

Происходит переориентации системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические.

Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда.

Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации.

Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее »лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.[3]
Технология управления человеческими ресурсами дает синергетический эффект, если в корпорации соблюдаются как минимум следующие условия:

  относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротации кадров);

  имеются гибкие системы организации работ (кружки качества, автономные рабочие группы);

  используются системы оплаты, построенные на принципах всестороннего учета персонального вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональной компетентности (знания, умения и навыки, которыми реально овладели работники);

  поддерживается довольно высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы;

  применяется практика делегирования полномочий подчиненным;

  функционирует разветвленная система организационной коммуникации, обеспечивающая двух- и многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации.[4]
Поскольку управление человеческими ресурсами складывалось в рамках парадигмы контрактации индивидуальной ответственности, то эта технология изначально противостояла коллективистским (плюралистическим, т. е. учитывающим различие интересов работодателей, менеджеров и рядовых работников, по терминологии британской школы управления персоналом) подходам. Однако управление человеческими ресурсами нельзя однозначно относить и к числу унитаристских подходов, проповедовавших единство интересов всех работников корпорации.
В этом направлении кадрового менеджмента за его более чем сорокалетнюю историю можно выделить два подхода. Во-первых, рационалистический, когда высокая степень адаптируемости фирмы к конкурентной среде обеспечивается гибкостью форм контрактации персонала, интенсификацией труда высококвалифицированных работников и участием работников в распределении прибылей. Во-вторых, гуманистический, когда ответственность за создание конкурентных преимуществ фирмы берут на себя сами работники, а их вовлеченность в дела корпорации достигается за счет таких факторов, как эффективная организационная коммуникация, высокая мотивация и гибкое руководство. И в этих двух подходах легко обнаружить их укорененность в предшествующих парадигмах — научной организации труда и человеческих отношений.

Традиционный (рационалистический) подход в управлении человеческими ресурсами исходит из того, что если компания инвестирует в кадры (совершенствует технологии отбора персонала, систематически организует его обучение и реализует программы карьерного роста, хорошо платит и заботится о нем), то она в праве требовать от своих работников лояльности и ответственного отношения к работе. По крайней мере, можно рассчитывать на то, что они не будут вступать в профсоюзы. Активная кадровая политика обеспечивается представительством руководителя кадровой службы в правлении компании и нацелена на удовлетворение потребностей компании в лояльной, устойчиво функционирующей и удовлетворенной своим положением рабочей силой. Такая кадровая политика является основой для реализации успешной, конкурентоспособной стратегии и строится, в отличие от традиционных методов управления персоналом не на подчинении работников воле работодателя (менеджера), а на взаимном учете интересов сторон и взаимной ответственности.
Возникший в США в начале 70-х гг. неоплюралистический (гуманистический) подход в управлении человеческими ресурсами представляет собой известный компромисс между двумя направлениями кадрового менеджмента — управлением персоналом (парадигма человеческих отношений) и управлением человеческими ресурсами. Превращение работников в собственников предприятия переводит отношения работодатель — наемный работник на новый уровень. В отношения взаимной ответственности на этом уровне включаются также другие акционеры, органы государственной власти, потребители. Благодаря этому удовлетворение многих потребностей работников становится целью кадровой политики, а не средством к достижению других целей, как это имело место в остальных подходах в кадровом менеджменте. В свою очередь взаимная ответственность сторон обеспечивает растущую эффективность деятельности фирмы.[5] Высокий уровень участия работников в проектировании рабочих мест и управлении качеством условий труда, выпускаемой продукции и (или) предоставляемых услуг — все это создает совершенно новую атмосферу на предприятии. Атмосферу сотрудничества, а не враждебности, которой еще недавно были проникнуты отношения между работодателями и профсоюзами, да и переговоры между ними теперь приобретают все больше прагматический характер. Признание законности различных интересов работников открывает реальные перспективы для вовлечения их в процесс совместного принятия управленческих решений, взаимных консультаций, а также доступа к информации о делах предприятия, на котором они работают.

Итак, можно говорить об определенном синтезе на базе технологии управления человеческими ресурсами традиционных (безусловно, модернизированных) и современных подходов. Однако, вобрав в себя достоинства различных подходов, сложившихся в кадровом менеджменте, технология управления человеческими ресурсами не может претендовать на роль своего рода панацеи для всех проблем, с которыми сталкивается в настоящее время менеджер по персоналу. И у этой передовой технологии критики обнаруживают изъяны.

«Персонал» (от латинского personalis —личный) — это «весь
личный состав работающих, постоянные и временные специалисты и
обслуживающие их деятельность рабочие и служащие»’, «совокупность всех
человеческих ресурсов, которыми обладает организация», «совокупность
сотрудников организации, работающих по найму при наличии трудовых
отношений с работодателем, обычно оформленных трудовым договором
(контрактом).[6] Качественные характеристики персонала: наличие конкретных
знаний и профессиональных навыков в определенной сфере деятельности;
определенные профессиональные и личные интересы, стремление сделать
карьеру, потребность в профессиональной и личной самореализации; наличие психологических, интеллектуальных, физических качеств для конкретной профессиональной деятельности».

Персонал различают по категориям (руководители, специалисты, служащие, рабочие); по профессиям, специальностям и квалификационным признакам.

Персонал составляет основу любой организации. Люди являются создателями организаций, определяют их цели, выбирают методы, осуществляют функции, направленные на реализацию целей.

Персонал является важнейшим ресурсом, используемым всеми без исключения организациями, и в этом качестве персонал нуждается в управлении.

Управление персоналом, без сомнения, имеет ключевое значение для успеха любой организации.

В последнее время в отечественной литературе сделано несколько попыток сформулировать категорию «управление персоналом».

И.П. Герчикова пишет, что «управление персоналом — это
самостоятельный вид деятельности специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и
активности персонала; ориентация на сокращение численности
производственных и управленческих работников; разработка и реализация
политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и
увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и
повышением квалификации персонала».[7]

А.Я. Кибанов определяет управление персоналом как «целенаправленную деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом».[8]

Профессура РАГС предложила следующие определения:
«управление персоналом представляет собой управленческое воздействие
органов государственной власти, их руководителей, работников кадровых
служб, направленное на поиск, оценку, отбор, профессиональное развитие
персонала, его мотивацию к выполнению задач, стоящих перед
организацией»;

«управление персоналом — целенаправленное воздействие, реализуемое в связях между субъектом и объектом и осуществляемое непосредственно
субъектом управления».[9]

Немецкие исследователи считают, что управление персоналом — сфера
деятельности, характерная для всех организаций, и ее главная задача
состоит в обеспечении организации персоналом и целенаправленном
использовании персонала.

Управление персоналом как вид деятельности имеет две группы целей — организационные и личные:

Организационные цели явно доминируют в управлении
персоналом. Персонал, наряду с другими ресурсами, работает на выполнение
миссии и достижение цели организации. «Управление персоналом —
деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее
эффективному использованию людей для достижения организационных и личных целей» или «управление человеческими ресурсами состоит в обеспечении достижения организационных целей».

Однако некоторые исследователи полагают, что эффективность (т.е.
достижение организацией целей) связана с двумя группами факторов3. К
первой группе (психологические факторы) относят удовлетворенность
членством в трудовом коллективе и трудом, мотивацию членов в коллективе, авторитет руководителя, самооценку коллектива. Ко второй группе (непсихологические факторы) относят действенность, экономичность, качество, производительность, нововведения, прибыльность.

Есть попытки совместить организационные и личные цели в управлении персоналом: «Эффективность управления персоналом — это достижение организационных (применительно к коммерческим организациям — прибыльности и стабильности предприятия и его адаптируемости к будущим изменениям ситуации при минимальных затратах на персонал) и индивидуальных (удовлетворенности трудом и пребыванием на предприятии) целей».[10]

В зарубежной литературе для характеристики целей управления используют понятия «экономическая эффективность» и «социальная эффективность».

Под экономической эффективностью понимают достижение с
минимальными затратами на персонал целей организации — экономических
результатов, стабильности высокой гибкости и адаптивности к непрерывно
меняющейся внешней среде.

Под социальной эффективностью понимают удовлетворение интересов и потребностей сотрудников (оплата труда, его содержание, возможность
личной самореализации, удовлетворенность общением с товарищами и т.д.)

Желательно, чтобы экономическая и социальная эффективность дополняли друг друга.

Однако, понятие «экономическая эффективность» ориентировано на
коммерческие структуры. В отношении некоммерческих структур
(государственные, муниципальные организации), не ставящих задачи
получения максимальной прибыли, вводится понятие «деловая
эффективность». Под «деловой эффективностью» понимается «достижение
деловых целей любой организации с минимальным расходованием ресурсов».

Субъектами управления персоналом являются должностные лица,
непосредственно занятые этим видом деятельности, а именно: руководители
всех уровней, службы персонала, органы трудовых коллективов общественных организаций, действующих на предприятии.

К внешним факторам, которые имеют влияние на деятельность по управлению персоналом в организации, относятся:

— государство (принимает законы, регулирующие сферу трудовых отношений);

— ассоциация предпринимателей (вырабатывает рекомендации в области управления);

— профсоюзы (занимаются вопросами организации труда)

— собственники предприятий (устанавливают свои «правила игры»).[11]

Структура управления персоналом — совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Структура службы управления персоналом определяется характером и
размером организации, ее возможностями. В крупных организациях
формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации
функций управления персоналом.

В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют линейные руководители, одно подразделение по управлению персоналом может выполнять функции нескольких подсистем (или всех подсистем).

Главной задачей системы управления персоналом является обеспечение организации персоналом, его эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.

При построении систем управления персоналом руководствуются следующими принципами, которым обязаны следовать руководители и специалисты подразделений по управлению персоналом.

К первой группе принципов относят принципы, применяющиеся при
формировании системы управления персоналом организации: обусловленность функций управления персоналом целями организации; экономичности; комплексности; перспективности; оперативности; прогрессивности; простоты; иерархичности; согласованности; прозрачности; комфортности; устойчивости.

Ко второй группе принципов относят принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом организации; целенаправленности; специализации; адаптивности; преемственности; непрерывности.[12]

1.2. Основные аспекты оценки персонала

Оценка персонала вещь значительная и немаловажная, особенно при высокой конкурентной борьбе на сегодняшнем рынке товаров и услуг. Стройная и логичная теоретическая система при правильном применении позволяет оценить текущее состояние трудовых ресурсов, проанализировать кадровый потенциал компании, грамотно выстроить планы на будущее.

Четко определенная цель — необходимое условие построения всей системы оценки. Оценка призвана решать управленческие и стратегические задачи организации, поскольку именно она позволяет:

1. получить объективные данные для планирования деятельности предприятия

2. совершенствовать процесс управления персоналом

3. обеспечивать контроль качества выполнения работы

4. содействовать разработке эффективной мотивационной системы сотрудников для повышения их результативности. Это можно отразить в таблице:

Основные цели оценки

1. Административные

· Измерение системы поощрения и наказания.

· Соответствие занимаемой должности (для последующих административных решений).

2. Направленные на развитие потенциала

· Получение обратной связи

· Выявление потенциала сотрудников.

· Развитие карьеры.

· Личное развитие.Корректировка планов организации (соответствие выполнения плана сотрудников)

· Установление стандартов деятельности.

· Информация для планирования человеческих ресурсов.

3. Направленные на предотвращение сбоя в работе

· Достижение результатов за определенный период.

· Потребность в обучении.

· Выявление рабочих проблем.

· Улучшение текущей деятельности.

Вне зависимости от цели каждая процедура оценки предусматривает планирование этапов:

1. Разработка системы оценки.

2. Выбор методов.

3. Разработка соответствующей документации.

4. Контроль за проведением оценки.

5. Анализ полученной информации и управленческие решения.[13]

Поскольку мы имеем еще и временные этапы в работе с персоналом, включающим отбор на вакансию, прохождение испытательного срока, а также профессиональный рост и ротацию внутри организации и др., мнение о значимости оценки на каждом из этапов расходятся. Для этого важно изначально определить предполагаемые цели и результаты оценки.

Несомненно, главным показателем оценки является эффективность работы предприятия, при этом растут не только количественные показатели (рост прибыли), но и качественные (повышение качества обслуживания покупателей, увеличение числа постоянных клиентов). От этого, во-первых, зависит набор методов планируемых мероприятий по оценке, во-вторых, с правильной и корректной формулировкой цели связано дальнейшее использование результатов во благо организации в целом и сотрудника в том числе.

При выборе методов оценки важно помнить о тех факторах, которые оказывают непосредственное влияние на эффективность работы персонала:

· Способности.

· Личные и деловые качества.

· Мотивация.

· Отношения с коллегами.

· Внутрикорпоративные правила работы.

· Профессиональные навыки и знания.

· Отношение к работе и к организации со стороны значимых знакомых или членов семьи.

· Отношения с руководителем и вышестоящим руководством.

Следовательно инструменты оценки должны давать возможность оценить эти факторы, и при этом важно учитывать условия, в которых проводится оценка, например, объективность, аргументированность, достоверность. Следовательно, инструментарий оценки должен быть апробирован и адаптирован, а эксперты обучены и подготовлены. И встают закономерные вопросы о том, кто будет выполнять роль оценивающего.

Эти и другие факторы подлежат постоянному изучению и оценке с целью прогноза эффективной деятельности и предотвращения возможных сбоев в работе.

Как правило, для осуществления проведения процедуры оценки формируется соответствующая комиссия, в состав которого могут входить представители кадровых служб, менеджеры по персоналу, которые осуществляют внутреннюю оценку соответственно выработанным критериям.

Также в последнее время всё чаще компании стали прибегать к услугам внешних консультантов. В качестве внешней оценки могут выступать контрольные посещения, контрольные звонки и покупки.

При этом важно помнить, что любая оценка качеств сотрудника имеет свои плюсы и минусы, т.к. может оказывать на человека как положительное, так и отрицательное воздействие. При правильном подходе к оценке кадров любая, даже негативная информация со стороны экспертов будет восприниматься сотрудником как конструктивная критика. Если же будет использована командная кадровая политика, то результат будет прямо противоположный: любое замечание будет восприниматься как личное оскорбление, причем не заслуженное. Это может вызвать стресс и негативные эмоции у сотрудника, служить демотивацией в работе, а также может привести к потере сотрудника.

Мнения специалистов сходятся в том, что по результатам оценки могут появиться мотивация и демотивация. И сама процедура оценки или её результаты не являются ни мотивирующими ни демотивирующими. Всё зависит от того, как будет подана информация, в каком контексте.

Если ранее служба персонала была представлена отделом кадров, основными функциями которого являлись учет персонала, контроль за соблюдением трудового законодательства и документооборот, то в настоящее время кадровая работа направлена на формирование работоспособного и эффективно функционирующего персонала.

Для достижения этой цели могут использоваться различные методы и процедуры, специфические для различных этапов развития организации. Но практически ни одно направление кадровой работы в той или иной мере не может обойтись без оценки кадров.

Процедуры оценки персонала являются базовыми для многих конкретных аспектов кадровой работы. В частности:
При приеме на работу — необходимо оценить степень готовности кандидата к работе в должности, определить наличие или отсутствие у него необходимых для успешной (эффективной) работы качеств, дать описание его особенностей.

При продвижении — необходимо оценить, насколько он подготовлен к выполнению новый функций.

При обучении — необходимо оценить уровень профессиональной компетенции, выявить перечень знаний, навыков, которыми необходимо овладеть; стереотипы мышления, мешающие эффективно работать или управлять, которые необходимо преодолеть; определить направления, по которым должно идти обучение и развитие, иначе говоря — сформулировать потребности в обучении и записать их в Контракте на обучение.

При реорганизации — необходимо оценить возможности сотрудников приспособиться к новым условиям работы, выбрать наиболее адаптивных и эффективных из них, именно их оставить в новой организации.
При поощрении — необходимо делать некие "замеры", от которых зависит размер премий и компенсаций.

При сокращении или увольнении — необходимо оценить перспективы и дать увольняемому сотруднику ориентиры и рекомендации, где он мог бы быть более успешным, возможно, помочь подобрать ему программу переобучения.[14]

Существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком — субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого привлекают к оценке в качестве эксперта.

Оценочные технологии должны быть построены так, чтобы персонал был оценен:

· объективно — вне зависимости от чьего-либо частного мнения или отдельного суждения,

· надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов или неудач…),

· достоверно — оцениваться должен реальный уровень владения навыками и компетенциями (насколько успешно человек справляется со своим делом),

· с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне сотрудник потенциально способен

· комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри нее, а также возможности организации в целом,

· доступно — цели процедуры оценки и критерии оценки должны быть доступны не только узкому кругу специалистов, а понятны и самим оцениваемым

Оценочные мероприятия должны проводиться на таком качественном уровне, чтобы ни в коем случае не нести в себе некую угрозу для коллектива, способную дезорганизовывать работу, а войти в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы способствовать ее развитию и совершенствованию. [15]

2. Функциональный аспект управления персоналом в образовательном учреждении

2.1. Порядок проведения отбора и оценки персонала по критериям

Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. Отбор новых работников не только обеспечивает режим нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.
Поиск и отбор персонала является продолжением кадровой политики, реализуемой предприятием, и одним из ключевых элементов системы управления персоналом, тесно увязанным практически со всеми основными направлениями работы в этой сфере.

·   Кадровое планирование, отражая политику и стратегию организации, определяет качественную и количественную потребность в персонале. Кадровое планирование задает четкие ориентиры, касающиеся профессиональной принадлежности, квалификации и численности требующихся организации работников.

·   Анализ работы, нормирование труда и оценка исполнения позволяют выработать требования и критерии, в соответствии с которыми будут отбираться кандидаты на конкретные вакантные должности. С другой стороны, оценка рабочих показателей новых работников после некоторого периода их работы в организации позволяет определить эффективность самого процесса отбора.

·   Система стимулирования дает возможность выработать политику стимулирования труда и набор стимулов, направленных на привлечение кандидатов, отвечающих всем необходимым требованиям, а также способствует удержанию уже нанятых работников.

·   Оргкультура, то есть порядки, нормы поведения и трудовые ценности, культивируемые в организации, учитываются при установлении критериев, используемых при поиске и отборе новых работников. Укомплектовать организацию работниками, способными принять действующие в ней нормы, ценности, правила, не менее важно, чем найти профессионалов, обладающих необходимыми знаниями, опытом, навыками и деловыми качествами. Опыт многих всемирно известных фирм, добившихся выдающихся успехов в своей сфере бизнеса, показывает, что успех организации зависит от умения найти людей с нужным складом ума, с нужным отношением к делу, готовых с полной отдачей сил работать для достижения организационных целей.

·   Система мер по адаптации новых работников к работе в организации и к трудовому коллективу является прямым продолжением процесса поиска и отбора кадров. Важно не только отобрать лучших работников, но и обеспечить их мягкое вхождение в организацию и быстрый выход на требуемый уровень рабочих показателей.

·   Обучение — это продолжение процесса отбора и адаптации новых работников. Оно направленно как на освоение новичками необходимых для успешной работы знаний и навыков, так и на передачу им установок и приоритетов, составляющих ядро организационной культуры.

·   Однако для того, чтобы связь между основными функциональными направлениями процесса управления персоналом и работой по поиску и отбору персонала для заполнения вакансий, имеющихся в организации, не была декларирована лишь на бумаге, необходима определенная структура службы управления персоналом. Хорошие результаты дает опыт многих российских предприятий, когда в единую службу управления персоналом объединяются отдел кадров, отдел труда, отдел обучения и психологическая служба. Эффективность деятельности по поиску и отбору новых работников повышается, если это направление работы осуществляется под единым руководством и координируется с другими сферами деятельности, связанными с управлением персоналом, начиная от ведения кадровой документации и кончая вопросами нормирования и социальной защиты. Это позволяет не только придерживаться более четких критериев и процедур при поиске и отборе кадров, но и обеспечивает высокие результаты в профессиональной и социальной адаптации новых работников.

Основные принципы построения системы отбора кадров
Высокая эффективность и технологичность работы по поиску и отбору новых работников обеспечивается правильно выбранными критериями и методами, хорошо отработанными процедурами и четкими положениями и инструкциями, регламентирующими работу в этой области. Однако это может быть достигнуто лишь тогда, когда результаты этой деятельности не только востребованы, но и когда эта работа встречает полное понимание и поддержку со стороны высшего руководства. Высокие результаты при построении системы поиска и отбора персонала возможны лишь в том случае, если этим занимаются люди, обладающие необходимым опытом и знаниями.[16]

При поиске и отборе кадров важно придерживаться нескольких принципов, которые не только позволят выбрать лучших кандидатов на заполнение имеющихся вакансий, но и будут способствовать их более легкому вхождению в организацию и быстрому выходу на уровень рабочих показателей, отвечающих установленным требованиям.

·   Поиск и отбор кадров не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; поиск и отбор должны быть увязаны с общим контекстом программ, реализуемых в сфере управления персоналом, призванных обеспечить достижение целей предприятия и успех в реализации стратегии, разработанной руководством.

·   Необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и, что не менее важно, то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками или подрывающего установленные нормы и порядки.

·   Необходимость учета всех требований трудового законодательства и обеспечение справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.

Комплексный подход к поиску и отбору персонала
Для того чтобы понять, какую работу можно поручить другим организациям (например, рекрутинговым агентствам), а какую следует выполнять собственными силами, следует определить весь комплекс необходимых шагов по поиску и отбору новых работников. Комплексный подход к поиску и отбору новых работников предполагает решение по меньшей мере пяти основных задач:

1. Определение количественной и качественной потребности в персонале с учетом основных целей и возможностей организации.

2. Поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор средств и методов, которые могут использоваться для привлечения подходящих кандидатов.

3. Разработка критериев для отбора кандидатов, наиболее подходящих для занятия имеющихся вакансий, на основе:

a) получения точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность;

b) установления квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы;

c) определения личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения данной работы и соответствия требованиям организации.

4. Подбор или разработка методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить степень соответствия кандидатов выработанным критериям.

5. Обеспечение оптимальных условий для адаптации новых работников к работе в организации.

С учетом опыта, которым располагают специалисты, работающие в организации, и практики, сложившейся в деле поиска и отбора персонала, руководство принимает решение о том, будут ли все эти задачи решаться собственными силами или для их решения потребуется приглашение внешних специалистов-экспертов.

Первым шагом для начала работы по подбору кандидата на выполнение того или иного вида работ может быть заполнение подразделением-закзчиком соответствующей формы заявки. Эта заявка должна содержать сведения, которые призваны максимально помочь людям, отвечающим за поиск нужных кандидатов, в формулировании требований (критериев отбора) к потенциальным кандидатам.

Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников. Соотношение между широтой использования внешнего и внутреннего отбора (рекрутинга) определяется той кадровой политикой, которая выработана в организации.
Внутренний отбор используется для заполнения вакансий за счет работников организации; при внешнем отборе для заполнения вакансий привлекаются кандидаты со стороны. Соответственно, различаются и методы, используемые при внешнем и внутреннем отборе.
Внешний и внутренний отбор имеют свои преимущества и свои недостатки, и выбор формы отбора будет зависеть от условий, сложившихся в организации, целей, стоящих перед отбором, возможностей организации и др. Многие организации недооценивают возможности, которые открываются в результате поиска наилучших кандидатов для заполнения имеющихся вакансий среди людей, работающих на предприятии.

Внутренний отбор имеет ряд преимуществ перед внешним:

1. При заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в организации, мы имеем дело с работниками, которые хорошо знают организацию, что повышает вероятность их успешной работы в новой должности за счет более легкой адаптации к условиям работы в новой должности.

2. Такая политика повышает лояльность персонала и стимулирует людей к большей отдаче в работе.

3. Внутренний отбор обходится значительно дешевле, требует меньших затрат, чем внешний, поскольку, как правило, не требует расходов на такие статьи, как адаптация и обучение.

При внутреннем отборе наиболее часто используются следующие подходы к выявлению подходящих кандидатов:

— выявление наиболее подходящих кандидатов из числа работающих на основании формальных характеристик (образование, профессия, стаж работы, возраст, пол и др.);

— формирование кадрового резерва, из рядов которого впоследствии могут быть отобраны потенциальные кандидаты, соответствующие основным требованиям работы в вакантной должности. Организация обучения кадрового резерва, контроль рабочих показателей резервистов, их отношение к работе и к организации — это источники важной информации о перспективных кандидатах на руководящие посты;

— организация конкурсов на замещение вакантных должностей и информирование об имеющихся вакансиях и условиях участия в конкурсе работников предприятия.

Работа по поиску подходящих людей начинается на базе заранее сформулированных требований к кандидатам, основанных на уже существующих должностных инструкциях и требованиях к должности.
При внешнем отборе процесс поиска новых работников для заполнения имеющихся вакансий начинается с ответа на три вопроса:

·   Где можно найти подходящих кандидатов?

·   Как лучше всего установить с ними контакт?

·   Как заинтересовать их работой в организации?

Чтобы ответить на эти вопросы, необходимо знание рынка труда, источников рабочей силы и методов поиска кандидатов на имеющиеся вакансии. Выбор методов и средств поиска, а также путей привлечения кандидатов зависит от направления деятельности организации, от финансовых средств, выделяемых на подбор персонала, от имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность.[17]

Для привлечения в организацию новых работников используют рекламные объявления о вакантных должностях в газетах, журналах (специальных и рассчитанных на широкую аудиторию), по радио и кабельному телевидению. Для этих целей могут также быть использованы отраслевые или тематические выставки, ярмарки вакансий.
Эффективная реклама в средствах массовой информации предполагает не только правильный выбор конкретного средства массовой информации, но и продуманное оформление, форму и содержание рекламного объявления, момент выхода объявления, периодичность и частоту рекламы.
Выбор средства массовой информации должен быть обусловлен учетом существующих предпочтений потенциальных кандидатов. Для того чтобы решить вопрос, через какое средство массовой информации следует дать объявление о поиске кандидатов на вакантные должности в высшем руководстве, в экономической службе, в службе маркетинга и т.п., следует ответить на вопрос, какие газеты читают, какие радиостанции слушают потенциальные кандидаты на имеющиеся вакансии?[18]
Хорошо продуманное рекламное объявление должно одновременно решать ряд задач:

·   привлечение наиболее подходящих кандидатов;

·   исключение обращений со стороны лиц, мало подходящих для имеющихся вакансий. Это достаточно важный момент, поскольку перегрузка кадровой службы «обвалом» звонков от явно не подходящих кандидатов часто является пустой тратой времени и препятствием на пути реальных претендентов на должность. Известный консультант Николас Бёрн сказал по этому поводу, что «время, потраченное на собеседование с неквалифицированными кандидатами, – это фактор, который больше всего удорожает процедуру найма»;

·   обеспечение достаточного числа обращений со стороны потенциальных претендентов на должность.

Новым и перспективным средством поиска и привлечения кандидатов в наши дни стал Интернет. Основными преимуществами этого средства поиска являются его относительная дешевизна и высокая скорость распространения информации. Кроме того, при этом автоматически происходит и первичный отсев, поскольку на сегодня пользователями Интернета являются люди, обладающие достаточно высоким образовательным уровнем.

В Интернете можно найти сайты, ориентированные на работодателей, где публикуются резюме специалистов, советы по поиску и отбору кадров и т.п.; специализированные сайты, ориентированные на узкий сегмент рынка (например, только программисты), и универсальные, рассчитанные на всех заинтересованных в поиске работы. Есть здесь также сайты рекрутинговых компаний и государственных служб занятости.

Возможными источниками рабочей силы также являются:

·   рекрутинговые агентства;

·   службы (центры) занятости, биржи труда, ярмарки вакансий;

·   школы, гимназии, колледжи;

·   высшие и средние специальные учебные заведения;

·   личные знакомства (контакты);

·   работники, уже работающие в организации;

·   самостоятельное обращение в организацию людей, ищущих работу;

·   переманивание лучших работников из других организаций — «охота за головами» или хедхантинг.

Многие руководители, встав перед необходимостью поиска кадров — особенно на ключевые руководящие должности, — полагают, что привлечь высококвалифицированных специалистов можно только высокой зарплатой. Однако далеко не все компании имеют возможность предложить кандидату такой же уровень оплаты, как крупные стабильные организации. Чем же еще можно привлечь высококлассных специалистов? Здесь есть разные возможности.

Возможность быстрого роста, продвижения по службе. Динамично развивающиеся организации часто дают уникальную возможность сделать быструю карьеру (что предполагает последующий быстрый рост зарплаты).

Возможность самостоятельной работы, без жесткого контроля со стороны руководства. Современные компании стремятся освободиться от жесткого бюрократического регулирования деятельности каждого работника, они гибки и мобильны. Путь от принятия решения до его реализации на практике быстр и короток. Возможность увидеть результаты своих действий и предложений является довольно сильным стимулом, особенно для молодых, амбициозных, ориентированных на развитие работников.

Теплые, дружественные отношения. Для многих людей высокую привлекательность имеет климат командной работы (или дух «единой семьи»), когда каждый работник понимает, каков его вклад в общее дело, когда он видит, что успех общего дела зависит от усилий всех работников. Дух взаимопомощи, взаимоподдержки, тесные дружеские взаимоотношения могут явиться важным аргументом в выборе места работы для потенциальных кандидатов.

Дополнительные льготы. Если нет возможности предложить высокий уровень оплаты, следует определить, какие дополнительные льготы могут быть предложены для привлечения высококвалифицированных кандидатов. Это могут быть:

·   организация бесплатного питания или оплата питания;

·   предоставление автомобиля от компании или денежные компенсации для работников, использующих личный автомобиль;

·   оплата мобильного телефона;

·   медицинское страхование за счет компании;

·   распродажи для работников компании. К примеру, некоторые торговые компании устраивают распродажи отремонтированной некондиционной техники для своих сотрудников.

Технология отбора

Независимо от того, идет ли речь о внутреннем или о внешнем отборе, для установления степени соответствия кандидатов предъявляемым требованиям может использоваться целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов. Комплекс используемых методов отбора может включать в себя:

·   предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в резюме стандартной формы, и результатов предварительного интервью);

·   сбор информации о кандидате (от других людей);

·   личностные вопросники и тесты (в том числе и тесты профессиональных способностей);

·   групповые методы отбора;

·   экспертные оценки;

·   решение проблем;

·   собеседование/интервью.

Необходимость использования комплекса различных методов при отборе связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию.

Чтобы иметь возможность сравнивать результаты, полученные от разных кандидатов, важно, чтобы используемые при отборе методы предполагали единообразие фиксации полученных результатов. Этому может способствовать использование стандартных форм и бланков.
Наиболее широко используемым и одним из наиболее эффективных методов отбора следует признать интервью, которые проводят с кандидатами представители организации-работодателя. Серьезной проблемой для многих специалистов, занимающихся отбором, является фиксация и последующее сравнение результатов, полученных в ходе интервью с кандидатами. Эта проблема может быть успешно решена с использованием стандартного бланка.

Сопоставление результатов, полученных после интервью с разными кандидатами и зафиксированных в стандартной форме, дает возможность сравнить их сильные и слабые стороны.

Принятию взвешенного и обоснованного решения относительно преимущества одних кандидатов перед другими помогает использование продуманной системы оценки результатов, полученных в ходе отборочных процедур.

Система оценки кандидатов на вакантные должности должна обладать следующими характеристиками:

·   она должна быть основана на объективной информации и давать объективные оценки кандидатов;

·   она должна стимулировать тех, кто производит отбор, к тому, чтобы они обосновывали свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев;

·   она должна помогать работникам организации, принимающим участие в процессе отбора, легче достигать взаимопонимания при оценке кандидатов и способствовать принятию взвешенного обоснованного решения;

·   она должна быть продолжением сложившейся в организации политики в области управления персоналом.

Примером того, как могут оцениваться результаты, полученные в результате интервью, является приведенная ниже оценочная шкала.
После того, как оценка всех кандидатов произведена, можно приступать ко второй стадии, предусмотренной системой объективных оценок, — к составлению аналитической таблицы. Аналитическая таблица организуется таким образом, чтобы в ней содержался перечень ключевых требований, когда против фамилии каждого кандидата можно было бы проставить оценку по соответствующему признаку. [19]

Поиск и отбор кандидатов для занятия вакантных руководящих должностей является одной из наиболее сложных задач, решаемых в сфере поиска и отбора персонала.

На сегодня уже накоплен достаточно обширный мировой и отечественный опыт в этой области. Однако многие организации все еще не выработали здесь четкой системы процедур, в результате чего поиск и отбор работников на должности руководителей осуществляется преимущественно стихийно, без всякой системы. Для организации эффективного отбора руководителей могут использовать самые разные подходы и методы, призванные оценить достоинства или недостатки потенциальных претендентов. При поиске и отборе кандидатов на руководящие должности, как показывает зарубежный и отечественный опыт, особенно эффективны такие подходы, как организация специализированных семинаров, процедура ежегодной оценки рабочих показателей (аттестация) и центры оценки.

 В ряде случаев для определения управленческого потенциала организации могут быть использованы семинары, в которых участвуют руководители и специалисты. Это хорошая возможность для организации совместить обучение и оценку потенциала своих работников.
Семинар проходит, как правило, в течение нескольких дней. Он также может проводиться в несколько этапов, которые может разделять период в 1 — 2 месяца. Каждый из этапов специализированного семинара для руководителей может быть подчинен своим целям. Слушателям могут быть предложены домашние задания, которые они выполняют за то время, которое отделяет один семинар от другого. Одной из важнейших целей таких семинаров является выявление слушателей, обладающих наиболее высоким потенциалом, что позволяет рассматривать их в качестве кандидатов для включения в кадровый резерв или для занятия должностей более высокого уровня (в сравнении с тем, который они занимали до участия в семинаре). Для подготовки и проведения семинаров обычно пользуются услугами внешних организаций, имеющих достаточный опыт такой работы.

Оценочные процедуры, включенные в семинар, тесно переплетаются с учебными процедурами (деловыми играми, групповыми обсуждениями, разбором практических ситуаций). Совмещение процедур оценки и последующего выявления перспективных кандидатов на повышение с учебными процедурами позволяет снять психологические трудности, связанные с оценкой.

После проведения оценочных процедур участники могут быть разбиты на три группы:

А — безусловно подходящие для включения в кадровый резерв и для занятия должности более высокого уровня;

Б — условно подходящие для включения в кадровый резерв и для занятия должности более высокого уровня, но требующие дополнительной подготовки (возможный резерв);

С — неподходящие для включения в кадровый резерв и для занятия должности более высокого уровня.

Несмотря на достаточно высокую информативность результатов оценки специалистов и руководителей по итогам их участия в специализированном семинаре, эти результаты следует рассматривать в связи с другими оценочными показателями, в том числе и с результатами ежегодной оценки рабочих показателей.

Проводимая во многих организациях аттестация руководителей и специалистов, к сожалению, не всегда позволяет успешно решать задачи отбора руководителей и специалистов, обладающих наиболее высоким потенциалом. Для того, чтобы использоваться для целей внутреннего рекрутинга, процедура оценки работы руководителей и специалистов должна проводиться ежегодно, а не раз в три года (а именно с такой периодичностью во многих организациях проходит аттестация). Организация получает неизмеримо больше пользы, если итогом этой трудоемкой процедуры будет не только заключение о соответствии или несоответствии работника занимаемой должности, но и решение ряда дополнительных задач. Это могут быть следующие задачи:

·   формирование кадрового резерва;

·   определение потребности руководителей и специалистов в обучении и повышении квалификации (с учетом стратегии и целей предприятия);

·   разработка предложений, направленных на повышение эффективности работы специалистов и руководителей предприятия;

·   выработка рекомендаций для руководства относительно наилучшего использования данного руководителя или специалиста.

На сегодня в большинстве российских организаций потенциал аттестации, выступающей в качестве одной из основных процедур оценки рабочих результатов руководителей и специалистов, используется явно недостаточно. Это происходит по трем причинам: во-первых, из-за того, что эта оценка не производится ежегодно, а во-вторых, из-за недостаточной ориентации самой технологии оценки на решение комплекса задач, связанных с развитием персонала и выявлением кадрового резерва, и, в-третьих, из-за формального подхода к аттестации, когда она проводится лишь «для галочки».

Сочетание процедур ежегодной оценки рабочих результатов руководителей и специалистов с деятельностью центров оценки представляется очень перспективным; это позволяет шире использовать внутренний рекрутинг при заполнении возникающих вакансий.

 Центры оценки, получившие широкое распространение в последние десятилетия во многих индустриально развитых странах, приобретают все большую популярность и в России. Они призваны помочь организациям в отборе работников, которые смогут результативно работать на руководящих должностях.

Сегодня для подавляющего большинства организаций создание центра оценки, призванного оценивать потенциал специалистов или руководителей, претендующих на включение в резерв или на занятие тех или иных вакантных руководящих должностей, является экзотикой. Главная причина здесь — не трудоемкость методов, используемых такими центрами, а отсутствие соответствующих специалистов и недостаточно четкое понимание руководством и представителями кадровых служб основного содержания их работы и результатов, которые могут быть получены в итоге.[20]

Можно выделить три основные задачи, которые призваны решить оценочные центры:

1. Оценка управленческого потенциала кандидатов (способности, опыт, навыки, личные и деловые качества).

2. Отбор руководителей, имеющих наиболее высокий уровень управленческого потенциала.

3. Определение для каждого из кандидатов индивидуальной программы обучения, направленной на развитие выявленных способностей или на ликвидацию выявленных недостатков.

Могут создаваться как независимые центры оценки, так и центры оценки при крупных предприятиях, фирмах или организациях, которые являются подразделениями кадровой службы.

Большая часть центров оценки работает по следующей схеме: оцениваются группы от 3 — 4 до 10 — 12 человек, причем возможна оценка как работы групп, так и отдельных лиц. Центры разрабатывают специальные программы отбора кандидатов на управленческие должности. При оценке кандидатов обычно проводится тщательный анализ их личностных и деловых качеств, необходимых для успешной работы в конкретной должности. Оценку выносит комиссия, состоящая из нескольких человек. В комиссию, кроме руководителей-практиков, обычно включают и консультантов, специализирующихся на проблемах отбора и оценки руководителей. Обычно соотношение численности такой комиссии и численности руководителей, проходящих оценку в центре, колеблется от 1:3 до 1:4.

Штат работников центра оценки может быть минимальным — руководитель и секретарь. Эксперты (как внешние, так и из числа работников организации) могут приглашаться лишь на время проведения оценочных процедур (на 1 — 3 дня). В обязанности сотрудников центра, кроме собственно участия в процедурах оценки, входит подбор групп оцениваемых работников и групп руководителей-экспертов, а также обеспечение последних методическими материалами (прежде всего тестами и упражнениями), а в случае необходимости — проведение учебы для приглашаемых в качестве экспертов руководителей организации.
Если предприятие принимает решение создать у себя центр оценки, то для этого необходимо дать ответ на следующие вопросы:

·   Как отбираются руководители, участвующие в качестве экспертов в работе центра?

·   На основании каких критериев и с помощью каких процедур отбираются работники организации, которые будут проходить оценку в центре?

·   Как комплектуется штат центра, как решаются проблемы обучения его сотрудников?

·   Какое оборудование необходимо для организации работы центра?

·   Как будут использоваться результаты работы центра?

·   Какого рода обратная связь будет предоставлена работникам, прошедшим оценку в центре?

·   Предполагается ли повторная оценка тех работников, которые ранее уже прошли через аналогичные процедуры?

·   Кто будет отвечать за ведение отчетности по работе центра и за хранение всей информации?

·   Кто будет иметь доступ к отчетам центра оценки и на каких условиях?

Как правило, на оценку кандидатов в оценочных центрах отводится от нескольких часов до 3 дней, в зависимости от того, для какого уровня управления осуществляется оценка и отбор: 3 — 6 — часов для оценки линейных руководителей; один-два дня — для руководителей среднего звена; три дня — для руководителей высшего уровня.

Центры оценки не только обеспечивают оценку работников организации, претендующих на занятие тех или иных руководящих должностей, они часто выступают как эффективный инструмент обучения работников и одновременно способ развития управленческих навыков у руководителей (например, навыков оценки и навыков проведения интервью). Это отличает их от других подходов, используемых при отборе персонала.

За счет тщательной подборки содержания оценочных упражнений, их стандартизации, а также ряда специальных организационных приемов субъективизм принимаемых решений значительно снижается. Процедуры работы центров оценки построены таким образом, что каждый кандидат в любом упражнении оценивается несколькими экспертами. Каждый эксперт хотя бы раз, в одном или в нескольких упражнениях, лично контактирует со всеми оцениваемыми кандидатами.

Центр оценки должен располагать достаточно большим набором упражнений и регулярно их обновлять, чтобы они соответствовали изменяющимся условиям и требованиям, а также чтобы исключить возможность предварительного «обучения» правильным ответам на вопросы тестовых заданий.

Используемые в центрах оценки тесты направлены главным образом не столько на оценку имеющихся знаний и навыков, сколько на оценку способности к усвоению нового и развитию качеств и навыков, требующихся руководителю. Групповые дискуссии, используемые в центрах оценки, чаще всего бывают посвящены конкретным производственным вопросам, например: определению путей снижения текучести кадров; обеспечению повышения эффективности внутрифирменного обучения; пути повышения производительности и качества и т.п. Использование структурированных интервью позволяет получить важную дополнительную информацию по каждому оцениваемому, которая учитывается в итоговом заключении.

Заключение центра оценки строится развернуто, то есть с подробным перечислением качеств личности оцениваемого, продемонстрированных способностей, степени готовности к занятию конкретной должности, перспективности для последующего продвижения, а также в большинстве случаев дается ситуационный анализ: к какому стилю руководства тяготеет оцениваемый, каковы его сильные и слабые стороны, к какого рода задачам и управленческим функциям проявляет склонность, недостатки, на которые следует обратить особое внимание. Важной особенностью работы центров оценки является то, что итоговые отчеты, которые готовятся на каждого оцениваемого, содержат не только оценку их управленческого потенциала, но и ряд рекомендаций:

для организации — как лучше использовать данного работника; какое дополнительное обучение, повышение квалификации требуется работнику, в каких областях знаний или практической деятельности и в каком объеме;

для работника — на что ему следует обратить внимание для развития своего управленческого потенциала.[21]

Среди очевидных достоинств, которыми обладает подход к оценке руководителей, используемый в оценочных центрах, можно выделить следующие:

1) работники оценочных центров не связаны с оцениваемыми отношениями начальник — подчиненный, что делает их оценки более объективными;

2) при оценке упор делается не на оценку прошлой деятельности кандидатов, а на наблюдение и оценку его поведения в специально моделируемых ситуациях;

3) стандартизация тестовых упражнений уравнивает шансы разных кандидатов;

4) использование широкого набора тестов, упражнений и деловых игр позволяют кандидатам максимально полно проявить свой потенциал;

5) оценочные деловые игры тесно увязаны с наиболее значимыми аспектами работы руководителя, что позволяет по их итогам делать обоснованные заключения относительно конкретных кандидатов.
Если руководство предприятия принимает решение о необходимости создания центра, то еще один вопрос, который следует решить: в какой форме будет работать центр оценки? На постоянной основе или его работа будет прекращена сразу после завершения оценочных процедур и подготовки соответствующих отчетов.

От качества отобранных кадров зависит эффективность работы организации и использование всех ее остальных ресурсов, поэтому ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации. Если подбор хороших кадров является удачным вложением финансовых средств, то отбор и обучение работников, не подходящих для выполнения порученной им работы, будет пустой тратой денег. Для мелких и средних организаций, особенно в условиях быстро меняющейся и нестабильной среды, такая «роскошь» непозволительна.

Важнейшей предпосылкой, определяющей эффективность работы по поиску и отбору кадров, является тесная связь этого направления деятельности с действующей в организации системой управления. Эта связь может основываться на следующих моментах:

·   доведение до лиц, отвечающих за поиск и отбор кадров, целей, стоящих перед организацией (подразделением);

·   разработка оптимальной организационной структуры управления (исключения дублирования функций и расплывчатости требований к кандидатам);

·   наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления. Кадровое планирование — это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематический подход к поиску и отбору кадров.

Для оценки эффективности процесса поиска и отбора новых работников может быть использован ряд количественных показателей, характеризующих работу персонала, приступившего к работе в организации:

·   уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;

·   доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу;

·   финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;

·   уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников (прогулы, не согласованные с руководством опоздания, отсутствие на рабочем месте и т.п.);

·   уровень брака и ошибок, допускаемых новыми работниками;

·   частота поломок оборудования;

·   эффективность использования необходимых материалов, комплектующих;

·   уровень производственного травматизма среди новых работников;

·   количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков по вине новых работников.

Дополнительная информация о качестве используемой в организации системы отбора кадров может быть получена из трех источников: от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы.
Надо иметь в виду, что трудно получить достоверную информацию из какого-либо одного источника или за счет оценки какого-то одного показателя. К примеру, высокие значения показателя текучести кадров могут быть обусловлены действием ряда факторов, не имеющих отношения к системе поиска и отбора персонала.[22]

При поиске и отборе кадров ни одна организация не застрахована от разного рода ошибок. Особенно велики расходы организации, связанные с ошибками при приеме на работу работников, не отвечающих минимальным требованиям организации. Не следует забывать и о том, что прием на работу лиц, значительно превышающих требования к должности, «слишком хороших», обладающих чрезмерным уровнем знаний или профессиональной подготовки для выполнения конкретной работы, также чреват потерями для организации. Такие работники склонны быстро охладевать к своей работе и увольняться.

Затраты — это обычно одно из основных соображений при организации процесса поиска и отбора кадров. Многие руководители хорошо считают деньги, которые тратятся на поиск и отбор персонала, стараясь добиться максимальной экономии. При этом они забывают сосчитать убытки, которые может понести организация в случае неуспеха отбора: если организация не найдет подходящего кандидата, если будет нанят неподходящий кандидат или в случает отказа со стороны кандидата, который был оценен как подходящий для работы по имеющейся вакансии.
Прямые финансовые потери при ошибках отбора. В процессе поиска и отбора кадров организация может нести определенные финансовые потери. Прямые финансовые потери при ошибках отбора включают в себя следующие расходы:

·   потери, связанные с производственной деятельностью персонала: низкая производительность, низкая прибыль, низкое качество продукции или услуг;

·   ухудшение репутации организации, неблагоприятный имидж организации в глазах клиентов, потребителей и поставщиков, снижение конкурентоспособности товаров и услуг, производимых организацией и, как следствие, снижение прибыли;

·   издержки, связанные с производственным травматизмом, прогулами и др.;

·   расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением неподходящих работников. Эти расходы могут включать выплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в судебном порядке;

·   расходы, связанные с низким качеством отбора, с заменой работников, не устраивающих организацию, то есть стоимость поиска, отбора и обучения новых работников.

Косвенные издержки при ошибках отбора. Косвенные издержки, связанные с отбором новых работников, часто не поддаются точной оценке. Одним из отрицательных последствий плохой организации найма и отбора является высокий уровень текучести кадров. Затраты, связанные с высокой текучестью кадров, нельзя игнорировать; это не только прямые издержки на подбор кадров и их адаптацию, но и косвенные издержки, возникающие в результате возможного недовольства клиентов частой сменой кадров, и издержки в виде потерь времени руководителей на поиск и набор новых работников. Очень важная статья непрямых издержек связана с влиянием высокой текучести кадров на моральный климат, мотивацию и удовлетворенность персонала работой в организации.  

По мере подъема российской экономики все больше предприятий начинает сталкиваться с необходимостью развития эффективной системы отбора новых работников, отвечающей современным требованиям. Однако при организации системы подбора кадров многие предприятия сталкиваются с рядом проблем. Среди этих проблем в первую очередь можно назвать следующие:

·   отсутствие разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора персонала;

·   не установлены четкие критерии для отбора разных категорий работников;

·   не разработаны процедуры отбора новых работников;

·   используемые методы отбора нуждаются в совершенствовании и дополнении;

·   не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и отбора кадров;

·   не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и отбора персонала;

·   недостаточный опыт и уровень квалификации работников, занимающихся отбором кадров.

При этом можно выделить главную проблему, в которой так или иначе отражаются все вышеперечисленные: во многих организациях проблему поиска и отбора новых работников пытаются решать бессистемно, нетехнологично, без учета существующего опыта работы в этой области. Эффективность работы по поиску и отбору персонала определяется не тем, будет ли предприятие при поиске и отборе новых работников преимущественно обращаться к рекрутинговым агентствам или к внешним экспертам или же будет стараться обойтись собственными силами. То, кому эта работа будет поручена, в большей степени определяется соображениями экономической целесообразности. Технологичность, то есть наличие четких процедур, регламентирующих документов, стандартных форм, бланков и других материалов, используемых при отборе, отлаженная система хранения информации и открытость для систематического анализа получаемых результатов — вот главное условие эффективности процесса поиска и отбора.

В заключение следует особо отметить, что ключевым критерием, позволяющим судить о качестве действующей системы поиска и отбора персонала, является та степень, в которой работа в этой области поддерживает выработанную руководством стратегию предприятия и насколько она отвечает ключевым требованиям кадровой политики, реализуемой в организации.[23]

2.2. Методы оценки персонала

Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды.

В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы:

Þ сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.

Þ основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному — он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого — коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков.

Þ ориентированы в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов:

1. новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.

2. оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации.

3.  во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

В целевых и плановых оценках, а также в текущих оценках условно различают три группы методов:

q   количественные – это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный. Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда.

q   качественные – это методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств. Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий — преимущественно при назначении руководителей.

q   комбинированные — широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки степени проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.[24]

Метод стандартных оценок

Наиболее старым и самым распространенным методом оценки является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале.

Данный метод отличается малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек — руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться личные взаимоотношения с подчиненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области.

Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:

1. способность организовывать и планировать труд;

2. профессиональная компетентность;

3. сознание ответственности за выполняемую работу;

4. контактность и коммуникабельность;

5. способность к нововведениям;

6. трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной шкале, например, пятибалльной (отлично — 5; хорошо — 4; удовлетворительно — 3; не -удовлетворительно — 2; плохо — 1).

Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию "способность организовывать и планировать труд":

"1" — явно неорганизованный работник и руководитель;

"2" — не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

"3" — умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;

"4" — умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

"5" — умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования.

По своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата составляется специальный оценочный лист.

Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат занять должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка — 5, а самая низкая — 1.

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование — одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы — количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле:          К = О_у.обр. (1 + С/4 + В/18), где

О_у.обр. — оценка уровня образования, которая обычно принимается:

0,15 для лиц, имеющих незаконченное среднее образование;

0,75 — для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;

1,00 — для лиц с высшим образованием по специальности;

С — стаж работы по специальности. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);

В — возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18 (установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования). При этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин — 50.

На этапе определения общей оценки кандидата на должность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам. Совершенно очевидно, что предпочтение отдается тому кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку, притом обязательно еще и с учетом таким же способом полученных оценок по группам личностных качеств.

Сущность одного из наиболее используемых и достаточно эффективных методов заключается в использовании квалификации, опыта и интуиции наиболее компетентных в своей области работы специалистов — экспертов. Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.

Если анонимность достигается через специальное анкетирование или тестирование, то обоснованность подбора состава экспертов состоит в их тщательной предварительной оценке, а также в методически грамотном и целенаправленном формировании количественного и качественного состава. Например, главные требования к эксперту — его компетентность в управлении производством, нравственность, глубокие знания и признанное умение решать специальные задачи в соответствии с определенными функциями.

Одно из требований — хорошо разбираться в одной из смежных специальных областях деятельности, например, для технолога — в экономике, для экономиста — в технологии, линейного руководителя — в правовых вопросах и т. д. Традиционное требование к формированию группы экспертов состоит в их способности провести экспертизу с учетом разнообразных сторон деятельности оцениваемого работника.

Главная опасность при подборе состава экспертов состоит в завышении доли какой-либо подгруппы экспертов, заведомо близкой в своем мнении. Эта опасность заключается не только в односторонности выставляемой оценки, но и в том, что при обработке экспертных мнений все другие оценки потеряют свою значимость. По той же самой причине нежелательно включение в экспертную группу специалистов, авторитет которых резко отличается от среднего авторитета членов комиссии.

Используются группы экспертов двумя способами — индивидуально или группой. Индивидуальный, более распространенный и эффективный способ, заключается в том, что каждый эксперт дает оценку анонимно и независимо от других, а затем эти оценки обобщаются.

Групповой способ основан на совместной работе экспертов и получении суммарной оценки от всей группы в целом. При таком способе согласование индивидуальных оценок сочетается с последовательным ознакомлением каждого эксперта с оценками остальных.

Результат работы экспертов отражается в документе, вариантами которого могут быть рекомендации, обобщающие оценки, решения. Самым гласным вариантом оформления экспертизы является решение. Самым распространенным — рекомендации, но с указанием определенных признаков будущего решения.

Подбор, согласование и утверждение экспертных комиссий обычно проводят начальник отдела кадров и руководитель организации. Начальник отдела кадров знакомит экспертов с методикой оценки с помощью научного консультанта, который первый раз практически руководит всей работой. На уровне организации в состав экспертных комиссий включают обычно 3 — 5, но не более 7 человек. При этом в числе экспертов должны быть как оцениваемый, так и его руководитель.

Анкета оценки руководителя или специалиста, карточка эксперта, бланк результатов опроса экспертов и бланк расчета итоговой оценки на аттестуемого — таковы обязательные документы почти любой методики независимо от способа расчетов (вручную или с использованием компьютера).

Основным инструментом оценки является анкета, которая представляет собой специально разработанный вопросник, включающий перечень определенных качеств и варианты ответа. При этом перечень качеств, которыми должен обладать специалист, зависит от сферы его деятельности и занимаемой должности. Поэтому правильный подбор качеств, их перечень для каждой конкретной должности, а также оценки в баллах рекомендуется устанавливать конкретной экспертной комиссией в организации. Именно в этом — одно из важнейших условий объективной оценки работника.

После обсуждения результатов каждая экспертная комиссия утверждает не только перечень качеств, включаемых в анкету, но и определяет количественную оценку каждого качества в баллах. Например, в анкету рекомендованы десять качеств, и все они оценены по десятибалльной системе оценок[25] (Табл. 1).

Таблица 1.

№п/п	Показатель	Баллы
1	Способность к выработке и внедрению оригинальных решений	10
2	Умение создавать в коллективе нормальный психологический климат	9
3	Способность оперативно оценивать ситуацию и принимать удачные решения	8
4	Стремление к профессиональному росту и постоянному повышению квалификации	7
5	Дисциплинированность и организованность	6
6	Инициативность	5
7	Умение добиваться согласия в решениях и действиях людей	4
8	Способность с энтузиазмом и увлечением относиться к делу	3
9	Коммуникабельность	2
10	Способность проявлять интерес к смежным специальностям	1

Расположены эти качества в анкете в ранжированный ряд — от более до менее значимого. В соответствии с этим и выставляется первая оценка, которая характеризует степень значимости качества. Вторая оценка — это оценка степени проявления этих же качеств по четырем вариантам ответа. Эксперт при этом должен установить, как часто определяемое качество проявляется у аттестуемого по следующей балльной шкале:

1. если всегда — 1,5 балла;

2. если в большинстве случаев — 1 балл;

3. если иногда — 0,5 балла;

4. если почти никогда — 0 баллов.

При первой оценке ставится знак "+" в графе против качества и его оценки в баллах. При второй оценке ставится знак "+" в графе, соответствующей мнению эксперта.

Обработка результатов оценки аттестуемого осуществляется путем заполнения специального бланка — "Бланк результатов опроса экспертов на аттестуемого". С этой целью знаки "+" из анкет, поставленные экспертами, переносят со знаком "V" в этот бланк. В другом бланке ("Бланк расчета средней оценки аттестуемого") по каждому качеству рассчитывается средний балл по формуле:

где   З_ср — средний балл оценки качества по степени его функциональной значимости;

З₁₀ … 3₁ — оценка экспертом степени значимости качества по десятибалльной шкале;

n₁₀ … n₁ — количество экспертов, которые присвоили качеству оценку по степени значимости (в баллах);

n — общее количество экспертов.

Одновременно в этом же бланке по каждому из качеств рассчитывается средний балл степени проявления этого качества у аттестуемого,

где   Пср — средняя оценка степени проявления качеств у аттестуемого;

П_1,5 … П_0,5 — степень проявления качеств у аттестуемого по оценке экспертов;

n_1,5 … n_0,5 — количество экспертов, отнесших качество к степени его проявления у аттестуемого к тому или иному баллу оценки;

n — общее количество экспертов.

Затем по каждому качеству определяется средневзвешенный балл по формуле:

         К = З_ср * П_ср,                где К — качество.

Далее путем суммирования средневзвешенных баллов по всем качествам определяется итоговый балл оценки аттестуемого. Итоговую оценку комиссия сравнивает с эталоном.

Расчет эталона производится следующим образом: сумма баллов по всем 10 качествам (10+9+8+7+6+5+4+3+2+1 = 57) умножается на 1,5 (коэффициент степени проявления качества, если оно проявляется всегда), или на 1,0 (если оно проявляется в большинстве случаев), или же на 0,5 (если качество присутствует иногда). В итоге получаем следующие результаты:

1) 57 х 1,5 = 85,5;

2) 57 х 1,0 = 57,0;

3) 57 X 0,5 = 28,5.

Таким образом, в первом случае, если оценка работника составляет более 85 баллов, формулируют вывод о его повышении или включении в состав резерва на выдвижение. Во втором случае, если оценка составит от 57 до 85 баллов, делают заключение о соответствии занимаемой должности. В третьем случае, если оценка составляет ниже 28 баллов, фиксируют вывод о том, что работник не соответствует занимаемой должности. При этом весьма ценно и то обстоятельство, что детальный анализ оценок экспертов по качествам может помочь определить для каждого работника конкретные направления совершенствования его деятельности.

Сравнительные методы

При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель "выстраивает" своих сотрудников в условную цепочку — от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам  — например, 10% лучших, 10% худших и т.д.

Вес (%)	Группы	Ф.И.О.
10 %	лучших работников
20 %	хороших работников
40 %	средних работников
20 %	отстающих работников
10 %	худших работников

Сравнительные методы являются очень простым способом оценки сотрудников. Их легко применять и понимать. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применение методов сравнительных оценок относительно ограничено.[26]

Качественные методы оценки.

К настоящему времени в отечественной и мировой практике разработано значительное число систем оценки персонала, которые можно классифицировать по различным основаниям. Анализ того, что является содержанием оценки, — а именно: какие стороны деятельности подвергаются измерению и анализу, позволяет выделить несколько основных подходов.

В качестве предмета оценки в различных методиках выступают:

— деловые и личностные качества (свойства, черты) работника;

— характеристики поведения в различных ситуациях;

— характер и содержание трудовых функций, которые он фактически выполняет;

— показатели результатов его деятельности;

Распространена также комплексная оценка, содержание которой включает различные комбинации из названных предметов оценки труда. Степень разработанности каждого из подходов неодинакова. Некоторые (например, оценка качеств) доведены до вполне полного методического обеспечения и даже автоматизации, другие (например, целевая оценка) представлены лишь в виде определенных принципов.

Оценка по методу черт

В ее основе — признание влияния психологических свойств человека на характеристики его деятельности. К числу методик, основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности некоторого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степени согласуются с эффективностью деятельности сотрудника. Для этого с помощью ЭВМ выбирается (без интерпретации количественных оценок) такой перечень свойств, который в наибольшей степени отличает сотрудника и помогает составить его деловой портрет.

Различие методик связано с используемыми способами измерения личностных свойств и предлагаемыми перечнями черт. Однако, несмотря на многообразие модификаций таких методик, предмет оценки везде одинаков — качества личности сотрудника. В результате всегда получается социально-психологическая характеристика оцениваемого, показывающая какими свойствами обладает человек.

Опыт применения подобных систем оценки у нас в стране и за рубежом позволяет выявить их основной недостаток — субъективизм получаемого знания. Причины этого коренятся в самом методе, который связан с волей и сознанием субъектов, участвующих в оценке. Речь идет не о получении предвзятых или некомпетентных оценок, что возможно при реализации любого подхода, а о самом содержании производимой оценки.

Используемые перечни качеств слабо привязаны к основной деятельности. Они скорее раскрывают в какой-то мере внутреннюю структуру личности оцениваемого, нежели фиксируют определенные профессиональные требования к  его психологическим характеристикам. Фактически такая оценка основывается не на анализе реального труда, а на том, что думают об оцениваемом окружающие.

 Оценка на основе анализа труда.

Определение психологических свойств на основе анализа труда персонала происходит в рамках ситуационной оценки, которая, однако, похожа на оценку черт. Только в этом случае в качестве устойчивых психологических характеристик выступают особенности поведения сотрудника, проявляющиеся в процессе решения им конкретных задач.

В методике ситуационной оценки предусмотрена процедура отбора типичных ситуаций в конкретном коллективе, в структуре которых описывается работа сотрудника, а затем оценивается его поведение. Рациональным основанием такой оценки является то, что разнородность элементов трудовой ситуации в каждом случае складывается в определенный комплекс условий и задач оцениваемой деятельности. Решение этих задач является чрезвычайно сложным и эффективность действий работника, безусловно, определяется его личностными особенностями.

Результатам оценки поведения работников, как и в случае оценки качеств, является социально-психологическая характеристика, только более профессионально ориентированная. Она содержит информацию о том, каким образом (эффективно или нет) действовал работник, в каких ситуациях более, в каких — менее эффективно. Однако данный способ не помогает выяснить причину такого поведения и его последствия.[27]

Метод оценочных центров (Assessment Center)

Алгоритм действия этой методики выглядит следующим образом. Фирма, использующая подобную методику, как правило, имеет достаточно большой опыт работы, солидный список постоянных клиентов и собственную учебно-тренировочную базу. У потенциальных заказчиков этой организации есть возможность "поместить" собственных сотрудников на несколько дней в учебно-тренировочный комплекс консалтинговой компании. На выходе заказчик получает, в зависимости от заказа, разнообразный набор сведений: от оценки личностных характеристик специалиста (разной степени полноты и достоверности) до квалификационного заключения о профессиональном соответствии, пригодности и перспективах профессионального развития тестируемого.

Сущность психологической оценки персонала заключается в детальном описании психологического портрета кандидата и выявлении личностных особенностей сотрудника. Например, в выдаваемое заключение входит описание личностных, интеллектуальных и мотивационных особенностей специалиста, также указываются возможности эффективного управления протестированным сотрудником, возможности его наиболее оптимального использования.

Корректное заключение по степени профессиональной пригодности данного человека после проведения процедуры психологической оценки может быть дано только лишь при знании психологических требований, предъявляемых особенностями рабочего места к конкретному человеку, то есть после проведения процедуры профессиографирования (описания профессии), входящей в состав психологической аттестации. Обычно же экспертом-психологом такое заключение дается на основе своего личного, опыта и, следовательно, является несколько поверхностным. Методы, используемые при оказании данного вида услуг, бывают самые разные: психологические тесты (разной степени сложности и различной направленности — личностные, интеллектуальные, тесты способностей и т.д.), индивидуальное интервью психолога с исследуемым человеком и групповые игры.

Психологическая оценка персонала подразумевает наличие критериев, по которым будет проверяться соответствие человека своему рабочему месту. Критериями оценки в данном случае являются особенности личности человека, особенности его мотивации и т.д. Для этого необходимо проведение процедуры профессиографирования. На выходе от этой процедуры получается профессиограмма — описание профессии, и психограмма — описание личностных черт, качеств, способностей, необходимой степени их выраженности для того, чтобы человек мог достичь успеха в данной профессиональной деятельности. Далее создается особый набор диагностических методик, применяемых к людям, оценка которых необходима заказчику, и помимо общего психологического описания личности он получает еще и сравнительную психологическую характеристику сотрудника, по критериям, важным для его работы. В заключение, полученное по результатам психологической оценки, кроме психологического портрета входит мнение эксперта о профессиональной пригодности данного человека. Причем, при желании заказчика для каждого человека могут быть рекомендованы варианты улучшения его деятельности, возможности наиболее эффективного обучения и управления. Полезным побочным эффектом данной услуги является остающийся у заказчика список психологических критериев, которым должен отвечать специалист, что обычно используется внутренними консультантами заказчика при ротации кадров или при приеме претендентов на работу.

Профессиональная оценка персонала заключается в описании соответствия специалиста некоторым профессиональным критериям. В этом случае критериями оценки являются определенные профессиональные навыки и умения. Основная сложность здесь заключается в том, что в разных фирмах даже похожие виды работ подразумевают под собой выполнение разных функций. Обычно работа внешних консультантов заключается в выявлении системы критериев оценки для каждого рабочего места, организации правильной и корректной процедуры оценки персонала. На выходе заказчик получает готовую систему профессиональной оценки своих специалистов (набор критериев для каждой должности), которую он может использовать и в дальнейшем. Если для проведения оценки привлекались специалисты заказчика, то результатом сотрудничества внешних консультантов и внутренних структур организации могут стать навыки по оценке персонала, которые будут успешно использоваться в дальнейшем для самостоятельной оценки персонала.

Большой плюс подобных услуг состоит еще и в том что процедуры психологического тестирования дают, помимо запланированных результатов, огромное количество другой полезной информации. Результаты подобных исследований используются заказчиком при принятии решений во время структурных реорганизаций, при перемещении сотрудников по должностной лестнице, решении вопросов служебного соответствия, поиске возможностей наиболее эффективных путей управления и взаимодействия со специалистом.

Не редко психологической оценке персонала (в случае оценки каждого отдельно взятого специалиста) сопутствует заказ по психологической диагностике рабочих групп, которая зачастую дает результаты уже из области управленческого и организационного консультирования. Данные результаты помогают более эффективно организовать работу отдела и его взаимодействие с другими подразделениями. Также, при довольно глубоком исследовании организации, они могут помочь при оптимизации организационной структуры и стиля управления организацией.[28]

2.3. Порядок проведения аттестации и реализация споров аттестационной комиссии

Аттестация кадров – важная составная часть управления персоналом, наиболее эффективная форма оценки кадров.
Обязательной аттестации подлежат работники в предусмотренных отдельными законами случаях. Добровольная аттестация проводится по усмотрению (решению) администрации с целью оптимизации управления персоналом, а значит, для повышения работоспособности и устойчивости бизнеса.

Аттестация является одной из наиболее распространенных форм оценки работы персонала, а точнее — соответствия занимаемой должности.
Регулярная процедура оценки деловых и личностных качеств работников, их трудовых показателей подразумевает использование этих результатов в целях улучшения подбора и расстановки персонала, постоянного стимулирования работников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы. Эффективность работы организации складывается в целом из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе потенциала каждого сотрудника.[29]

Цели аттестации

Получение информации для принятия управленческих решений. Оценка, насколько потенциал сотрудников позволяет реализовать цели компании (необходимы сформулированные цели и задачи компании, ее образ на рынке, проблемы развития). Актуально для перспективных, активно развивающихся компаний с гибкой структурой и системой управления. Получение информации для текущей работы с персоналом — для коррекции деятельности и поведения сотрудников, а также для выявления областей, нуждающихся в повышенном контроле. Разработка системы продвижения и перемещения сотрудников, прежде всего, своих специалистов. Внутренне продвижение сотрудников часто более эффективно и дешево, особенно в ситуации дефицита профессиональных кадров. Разработка и уточнение системы обучения и развития персонала. Упорядочивание системы принятия решений об увольнении персонала.
Формирование (изменение) системы мотивации и стимулирования персонала. Повышение ответственность персонала за компетентное выполнение должностных обязанностей. Поощрение сотрудников к повышению профессионализма, совершенствованию навыков и знаний. Сближение индивидуальных целей сотрудников и целей организации.
Актуально для компаний и отделов с большим количеством сотрудников, работающих в одной должности и не имеющих возможности расти внутри компании.

 Эффективность аттестации

Эффективность использования аттестации, как одной из основных технологий управления персоналом, будет зависеть в первую очередь от степени технологичности процедуры и от уровня владения ею специалистами, непосредственно осуществляющими процедуру.
С другой стороны, отдача от внедрения и использования аттестаций будет зависеть от установок руководства по отношению к персоналу, от уровня управленческой компетентности и принципов кадровой политики, которые исповедует руководство.

Все организационные решения в компании, которые могут быть запрограммированы и учтены в период подготовки и разработки системы аттестации, должны быть предусмотрены, чтобы минимизировать попутно возникающие трудности при проведении самой процедуры, повысить ее эффективность, избежать неожиданностей, неточностей. При незнании юридических аспектов аттестации или несоблюдении таких принципов, как объективность оценки, обеспечение конфиденциальности результатов, данная процедура может принести в целом негативный результат для компании в виде конфликтов и неоправданных временных затрат.
Система аттестации открывает возможности для формирования решений основывающихся на результатах оценки, и может влиять на уровень приверженности или лояльности персонала к компании, вовлеченности в общую стратегию. Получению подобных результатов содействуют только четко выработанные цели проведения процедуры аттестации, которые, конечно, могут меняться в соответствии с общими целями и стратегией компании, уровнем взаимосвязи и взаимозависимости аттестации с другими направлениями работы с персоналом и поэтому вырабатываются и складываются для каждой компании индивидуально.

Грамотно проведенная аттестация положительно влияет на все стороны деятельности руководителей и специалистов. Работа, связанная с организацией и проведением аттестации, позволяет более глубоко изучить кадры, улучшить их подбор, расстановку и использование. Аттестация стимулирует развитие творческой активности и инициативы работников, что особенно важно в современных условиях.[30]

Процедура аттестации

Этапы аттестации

Предварительный этап — Подготовка проекта внедрения аттестации. Обоснование и проведение презентации для руководства проекта аттестации.

Этап формализации методик, стандартов, правил — Разработка соответствующих документов, принятие организационных решений со стороны руководства компанией. Грамотный подход к документированию процедуры аттестации в первый раз позволяет использовать созданные наработки в последующих аттестациях.

Рекомендуется разработка «Положения об аттестации персонала» — единого внутрикорпоративного нормативного документа. В нем устанавливаются единые требования к периодичности, процедуре, методике проведения аттестации всего персонала, а так же к содержанию, порядку разработки, утверждения методик аттестации. Формализация процедуры в документе вынуждает конкретизировать и учесть все правила, углубиться в формальные детали, прописать все возможные вопросы и подробности проведения процедуры. Это позволяет сделать процедуру прозрачной, понятной с технической стороны.

Пробная аттестация — для апробирования предложенной процедуры запускается пилотный проект аттестации в отделе управления персоналом, проверяются и дорабатываются все этапы внедряемой на предприятии методики.

Подготовительный этап— Перед каждой, запланированной заранее, процедурой аттестации, сотрудники отдела управления персоналом проводят подготовительную консультационную работу. Аттестуемым за 2 недели до проведения аттестации сообщают критерии аттестации, вопросы для экзамена, проводят разъяснительные беседы, консультируют что и как делать. Проведение аттестации — Мероприятия по аттестации, проводимые согласно разработанным методикам и правилам.

Подведение итогов аттестации — Принятие управленческих решений, обсуждение итогов аттестации в коллективе, оценка необходимого периода проведения последующих аттестаций.

График проведения аттестации

· Очередная аттестация проводится не реже 1 раза в 5 лет; является обязательной для всех работников. Основой для данной аттестации служит информация о профессиональной деятельности работника за определенный период и его вкладе в общий труд коллектива. Эта информация накапливается в общем банке данных и может быть использована при последующих аттестациях;

· Внеочередная аттестация проводится при необходимости оценки деятельности и качеств работника в случае его повышения в должности, с целью сформировать резерв на выдвижение или отбора на учебу для повышения квалификации; при необходимости выявления причин неудовлетворительной работы подразделения или работника.

· Аттестация для продвижения по службе (или перевода в другое подразделение) – проводится с учетом требований новой предполагаемой должности и новых обязанностей. При этом выявляются потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной подготовки.

· Повторная аттестация назначается на основании результата последней аттестации, когда сотруднику были сделаны замечания и определен срок их исправления. Может проводиться по любому из критериев, с использованием одного или нескольких методов.

· Аттестация по истечении испытательного срока – имеет целью получение документированного вывода по результатам аттестации, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному использованию аттестуемого;

Предметы оценки.

· Особенности поведения. Это требует предварительного анализа деятельности и установления стандартов поведения, влияющих на эффективность. Чаще всего применяются для оценки персонала, имеющего непосредственные контакты с клиентами.

· Эффективность деятельности. Требует наличия четких критериев эффективности, как функции от принятых сотрудником решений и предпринимаемых действий. Методы измерения критериев эффективности: экспертная оценка руководителем, оценка экономической эффективности, оценка удовлетворенности клиента.

· Уровень достижения цели. Требует наличия определенных целей и четких критериев уровня достижения целей. Предполагает анализ причин срыва в достижении цели. Методы измерения: измерение экономического результата, экспертная оценка. Выполнение должностных обязанностей. Применяется в условиях, когда должностные обязанности четко определены и регламентированы.

· Уровень компетенции. Требует наличия разработанных профилей компетенции для всех видов работ и должностей. Обычно такая аттестация направлена на обучение и повышение уровня компетентности сотрудников

· Особенности личности подлежат оценке при отборе и планирование индивидуального развития сотрудника.

Критерии, используемые при проведении аттестации.

Компетентность — знания (результат образования), навыки (результат опыта работы и обучения), умение применять знания при решении профессиональных задач. Вырабатываемые критерии оценки в компании делятся на две большие группы:

· Профессиональная компетентость — критерии, соответствующие определенному рабочему месту, виду деятельности. Результаты работы, достигнутые сотрудником при исполнении своих должностных обязанностей. Количественные и качественные показатели эффективности выполнения всех компонентов деятельности (функций).

· Корпоративная компетентность — критерии, соответствующие пониманию сотрудником целей и задач компании, а также его человеческим качествам.

Профессиональная компетентность

Профессионально важные качества выделяются в зависимости от занимаемой должности, выполняемых функций. Проекты методик аттестации деятельности разрабатываются менеджерами по персоналу при консультировании с директорами, начальниками подразделений, ведущими специалистами. Для этого используются должностные инструкции, выделение действительно значимых видов деятельности и критериев оценки эффективности.

Корпоративная компетентность включает в себя знание и понимание:

· Политики в области качества,

· Организационной структуры компании (структура, директорат, основные функции подразделений),

· Документов, регламентирующих деятельность предприятия и всех сотрудников компании,

· Техническую компетентность: пользователь ПК (word, excel), умение работать с Интернетом, электронной почтой, знание английского языка и других иностранных языков.

· Содержание знаний, относящиеся к профессиональной компетенции, зависят от конкретной должности (профессии).

Корпоративно важные качества личности:

· Лояльность (принятие и соблюдение корпоративных норм и ценностей, адекватное реагирование на распоряжение и мнение руководства);

· Активная жизненная позиция (стремление сделать карьеру, стремление к совершенству и развитию, стремление брать ответственность на себя, мотивация достижения);

· Развитое логическое мышление (структурированное, аналитическое, а не беспорядочное мышление, самостоятельность мышления);

· Коммуникабельность (умение общаться с людьми и работать в группе);

· Высокая работоспособность;

· Порядочность, честность;

· Презентабельный внешний вид (опрятный, располагающий к общению, соответствующий деловому стилю).[31]

Методы оценки, используемые при аттестации

· Метод групповой экспертной оценки — аттестуемого по выделенным критериям по определенной шкале оценивают эксперты. Затем по каждому критерию высчитывается суммарный и средний баллы. Применяется для оценки результатов работы, профессионально и корпоративно важных качеств.

· Экзамен. Применяется для оценки профессиональной и корпоративной компетенции. Проводится в устной или письменной форме. Оценка компетентности осуществляется по балльной шкале.

· Метод моделирования рабочей ситуации — аттестуемому предлагается решить смоделированную ситуацию, встречающуюся в его работе. Применяется при оценке профессиональной компетенции.

· Квалификационная работа — самостоятельная разработка какой-то проблемы или вопроса. Применяется для оценки профессиональной компетенции.

· Собеседование.

· Тестирование. Используется для диагностики качеств личности, уровня интеллектуального развития и т. д. как дополнительный метод подтверждения результатов экспертной оценки.

Проведение аттестации.

Состав рабочих групп экспертной и аттестационной комиссий

Для двух основных этапов процедуры необходимо сформировать рабочие группы, состав которых различается:
Экспертная комиссия — формируется для проведения технологии экспертных оценок. В ее состав при проведении аттестации руководителей входят вышестоящий руководитель, взаимодействующие с ним руководители других подразделений и непосредственные подчиненные. При аттестации специалистов и служащих в качестве экспертов выступает вышестоящий руководитель, а так же наиболее компетентные специалисты, взаимодействующие с аттестуемым по определенному кругу вопросов в рамках его должностных обязанностей.

Аттестационная комиссия — проводит оценку профессиональной и корпоративной компетенции сотрудника методом экзамена. В состав аттестационной комиссии входят: председатель комиссии (генеральный директор, директора по направлению, вице-директор по качеству; региональный директор и его заместители); секретарь (ведущий менеджер по персоналу); члены комиссии (руководители подразделений и высококвалифицированные специалисты, при необходимости в состав комиссии включают начальника отдела управления персоналом, вице-директоров по товарной группе и т.д.).

Важно провести инструктаж экспертов и членов аттестационной комиссии, убедиться, что они одинаково интерпретируют оценки, понимают критерии. Для точности можно проверить согласованность оценок экспертов.

В отдельных организациях, например в образовательных структурах, участие психологов в работе аттестационных комиссий закреплено в виде обязательного требования. На предприятиях оборонного комплекса, в силовых структурах с повышенной секретностью и потенциальной опасностью при эксплуатации производственных мощностей в состав аттестационных комиссий входят также представители службы безопасности.

В зависимости от уровня, масштаба и численности сотрудников организации может быть сформирована не одна, а несколько аттестационных комиссий, что определяется приказом руководителя организации.

Документы, предоставляемые на работника.

Отзыв (характеристика) — составляется на каждого работника, подлежащего аттестации, руководителем соответствующего структурного подразделения и согласовывается с заместителем руководителя данной организации, ответственным за проведение аттестации. Представляется в аттестационную комиссию не позднее чем за две недели до начала проведения аттестации.

Отзыв должен содержать полную, всестороннюю и объективную оценку профессиональных, деловых и личных качеств аттестуемого работника, отражать конкретные результаты его работы в данной должности за предшествующий аттестации период. Аттестуемый работник должен быть ознакомлен с составленным на него отзывом не менее чем за две недели до начала проведения аттестации. В случае несогласия с представленным отзывом аттестуемый вправе заявить об этом и представить в аттестационную комиссию дополнительные сведения о своей трудовой деятельности за предшествующий период.

Аттестационные листы предыдущих аттестаций (если таковые проводились).

Проведение экспертной оценки.

Экспертная комиссия должна быть ознакомлена с целями экспертизы, методикой проведения, содержанием критериев оценки, порядком заполнения бланков экспертизы. Эксперты заполняют бланки оценки, приведенные в методиках аттестации. Заполненные и подписанные экспертами оценочные бланки собираются и проверяются на согласованность. Если при обработке результатов выяснится, что максимальная и минимальная оценки резко отличаются от остальных, то целесообразно результаты работы этих экспертов пересмотреть. Если это необходимо, следует провести с экспертами дополнительную беседу по разъяснению критериев, выявлению причин рассогласования.
Все бланки экспертных оценок прилагаются к аттестационной карточке. По результатам оценки аттестационная комиссия может принять решение о неготовности сотрудника к внеочередной аттестации, о чем делается соответствующая запись в Протоколе заседания аттестационной комиссии. Для подтверждения результатов экспертной оценки может быть проведено тестирование, результаты которого так же прилагаются к аттестационной карточке.

Экзамен. Заседание аттестационной комиссии.

Аттестационная комиссия должна быть ознакомлена с целями экспертизы, методикой проведения, содержанием критериев оценки, результатами экспертной оценки. На заседании аттестационная комиссия рассматривает представленные материалы и беседует с аттестуемым о его работе, о его планах в области совершенствования трудовой деятельности, улучшения условий и повышения результативности труда. Кроме того, заслушивается краткое сообщение непосредственного руководителя аттестуемого работника с оценкой его профессиональных, деловых и личных качеств. Обсуждение должно проходить в обстановке объективности и доброжелательности, исключающей проявление субъективизма.

Чтобы обеспечить объективность оценок работников при аттестации, рекомендуется придерживаться следующих принципов: единства условий для всех аттестуемых, объективности и действенности, т. е. аттестация должна влиять на улучшение качественных характеристик и количественных показателей в труде работника, прошедшего аттестацию.
После прохождения сотрудником экзамена, и последующего обсуждения, члены аттестационной комиссии выставляют оценку за экзамен по бальной шкале, оценка заносится в аттестационную карточку.
Затем, на послеэкзаменационном заседании комиссии обсуждаются результаты экспертной оценки, результаты других дополнительных методов оценки, если они применялись, результаты экзамена.

Открытым голосованием принимается решение о соответствии сотрудника занимаемой должности и, если необходимо, определяются корректирующие мероприятия (обучение, стажировка, перевод на другую должность и т.д.).

Порядок принятия решений и рекомендаций устанавливается в "Положении об аттестации", но как правило решения и рекомендации аттестационной комиссии принимаются большинством голосов путем открытого голосования.

Обсуждение деятельности работника и формирование заключения производятся в отсутствие аттестуемого. Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и сообщаются аттестуемому непосредственно после голосования. Аттестационный лист составляется в одном экземпляре, подписывается председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии, участвующими в голосовании. Отзыв (характеристика) и аттестационный лист после завершения аттестации хранятся в личном деле работника.

Результаты аттестации

После проведения аттестации работников организации издается приказ (распоряжение или иной акт), которым утверждаются разработанные мероприятия, изменения в расстановке кадров и должностных окладах, поощряются положительно аттестованные работники. Результаты аттестации обсуждаются на производственных собраниях и совещаниях совместно с общественными организациями. При этом анализируются итоги аттестации, соблюдение порядка и условий ее проведения, утверждаются мероприятия по устранению выявленных недостатков.

Решения, принимаемые по результатам аттестации

Сотрудник не соответствует занимаемой должности.
Сотрудник может быть переведен на другую должность (с понижением) или уволен в соответствии с трудовым законодательством В случае несогласия работника на понижение в должности или невозможности перевода с его согласия на другую должность руководитель вправе принять решение об увольнении работника.

Трудовые споры по поводу реализации решений аттестационной комиссии и руководства, связанные с увольнением или переводом работников, признанных не соответствующими занимаемой должности, рассматриваются в соответствии с законодательством Российской Федерации о порядке разрешения индивидуальных трудовых споров.

Сотрудник соответствует занимаемой должности.
Сотрудник соответствует занимаемой должности, но есть некоторые замечания к качеству выполнения должностных обязанностей, уровню компетенции и т.д. В связи с этим может назначаться повторная (контрольная) аттестация.

Сотрудник полностью соответствует занимаемой должности. На основании этого может решаться вопрос о повышении категории в рамках одной должности.

Сотрудник полностью соответствует занимаемой должности, но по своим знаниям, навыкам, личным качествам способен занимать более высокую должность. На основании этого принимается решение о повышении категории в рамках должности, о повышении сотрудника в должности или включении его в резерв на выдвижение.
Аттестационная комиссия по результатам аттестации может принять решение о поощрении или наказании руководителя аттестуемого сотрудника в связи с отличной или неудовлетворительной подготовкой к экзамену его подчиненного.

Аттестация персонала позволяет планировать все основные управленческие решения, снабжая руководство информацией для осуществления продвижения, ротации персонала, необходимости профессионального развития сотрудников, оценки соответствия сотрудников своей должности. Неоспорима важность этапа работы с экспертами, подготовки членов экспертной и аттестационной комиссий. Это должна учитывать при разработке системы аттестации любая компания, если она стремится к максимальной достоверности результатов оценки. Желательно внедрение обязательной периодической аттестации. Это повышает эффективность деятельности сотрудников, рост показателей их деятельности, закрепление и прогрессирование их личностных и профессиональных качеств, стремление соответствовать заданным стандартам. [32]

3. Оценка профессиональной компетентности персонала Сахалинской областной универсальной научной библиотеки

3.1.  Краткое описание Сахалинской областной универсальной научной библиотеки

Открыта 12 августа 1947 года.

Самая крупная библиотека Сахалинской области располагает универсальным книжным фондом, богатейшим в регионе собранием отечественной и иностранной научной, производственно-технической и учебной литературы по всем отраслям знаний. Фонд библиотеки насчитывает около одного миллиона экземпляров, включает в себя не только печатную продукцию, но и новые носители информации – CD-ROM, аудио– и видеокассеты, микрофильмы, диапозитивы, компакт-диски, оптические диски, микрофиши.

Ныне областная библиотека — самая доступная из крупных научных библиотек города, она предлагает своим читателям в бесплатное пользование 1 млн. изданий по всем отраслям знания, сотни названий всевозможных периодических изданий. В библиотеке действует мощный справочно-библиографический аппарат, ведутся многочисленные электронные базы и каталоги, проводятся десятки различных мероприятий по пропаганде книги и чтения. Библиотека ежегодно обслуживает более 20 тысяч читателей.

Комплектование фонда библиотеки началось задолго до ее открытия. Состав фондов во многом определялся дисциплинами, изучавшимися в новом высшем учебном заведении. Кроме традиционных для технического интститута естественных, точных и прикладных технических наук, здесь были широко представлены гуманитарные: история, право, экономика, финансы и др. Литература приобреталась как в России, так и за границей. Научные журналы покупались зачастую комплектами, с первых номеров за все годы издания. Достаточно высокое финансирование библиотеки при ее основании позволило создать хороший фонд русской и иностранной литературы по естественным, гуманитарным и техническим наукам, который пополнялся также за счет передаваемых библиотеке даров из личных собраний ученых института.

Сахалинская областная универсальная научная библиотека обладает хорошо развитой автоматизированной библиотечно-информационной системой (АБИС), доступом в Интернет и богатым опытом по внедрению новых технологий в практику работы. К автоматизации библиотечных процессов Сахалинская областная универсальная научная библиотека приступила еще в 1993 году на основе специально для нее разработанного комплекса "Мамонт", который представляет собой техническое решение в области автоматизации традиционных библиотечных технологий и является полностью интегрированной библиотечно-информационной системой. Модернизация программного комплекса "Мамонт", проведенная в течение трех лет (1998-2000 гг.) при активном участии специалистов группы внедрения новых технологий СахОУНБ, позволяет не только полностью автоматизировать библиотечные процессы СахОУНБ, но и внедрять его в централизованные библиотечные системы. СахОУНБ, являясь центральной государственной библиотекой Сахалинской области, взяла на себя функции координатора по внедрению новых информационных технологий в библиотеки области. Наличие единого программного комплекса для всех библиотек области позволяет избежать многих трудностей при создании единой информационной системы, в частности, при создании сводного электронного каталога библиотек г. Южно-Сахалинска, включая вузовские.

СахОУНБ всю свою деятельность направляет на удовлетворение информационных, культурных и образовательных потребностей пользователей. Всего информационными ресурсами библиотеки на 01.01.2001 г. пользовалось 30.6 тысяч человек. Значительное место занимает информационная работа в помощь образовательному процессу, т. к. в области резко увеличилось количество вузов и сузов, в которых библиотеки находятся в стадии становления. Не случайно доля студентов и учащихся средних специальных учреждений возросла и составляет 49,84 % от общего количества пользователей СахОУНБ. Как показало анкетирование, студенческую учащуюся молодежь привлекает не только состав фонда, но комфортность получения информации, доступ к БД, возможность самостоятельного поиска информации, используя как библиотечную систему "Мамонт", так и Интернет. При СахОУНБ создан обучающий центр по приобретению необходимых навыков доступа к информационным ресурсам Интернет для следующих групп: студентов и педагогов вузов; учащихся и учителей иностранного языка общеобразовательных школ. В сентябре 2000 г. в Интернет-классе СахОУНБ состоялась презентация "Всероссийской программы "Обучение и доступ к Интернет" (проект некоммерческой организации "Прожект Хармони, Инк."). Учитывая интересы пользователей, с 1999 года свободный доступ к Интернет открыт, помимо Интернет-класса, еще в 5 отделах библиотеки.

С открытием центра деловой и правовой информации неуклонно возрастает среди пользователей доля специалистов, на 01.01.2001 г. — 26,0 %.

Следствием востребованности информационных ресурсов библиотеки стало ежегодное увеличение посещений. По показателю средней посещаемости — 8,35, СахОУНБ занимает одно из первых мест России среди центральных библиотек — субъектов РФ. Средняя читаемость составляет 27,3. Деятельность по удовлетворению культурных потребностей иллюстрируют следующие показатели: при СахОУНБ работают 4 клуба; театр книги; литературное кафе "Белая роза"; два университета; два объединения по интересам. Ежегодно структурными подразделениями библиотеки организуются от 90 до 125 выставок; проводятся свыше 100 мероприятий, в т. ч. читательские конференции, презентации книг, литературно-музыкальные вечера. Об интересе к мероприятиям говорит степень их посещаемости. В 2000 г. в них приняли участие свыше 8 тысяч человек. Все это удается организовать и проводить на хорошем качественном уровне благодаря координации с общественными организациями и при активной поддержке самих читателей. Так, например, значительной акцией, возбудившей интерес в обществе, стала подготовка и проведение в мае 2000 г. общественно-практической конференции "Наши дети: проблемы криминализации общества". По итогам работы конференции был издан сборник, включающий все выступления участников. Создан координационный совет, в который вошли представители общественности и специалисты по всем направлениям работы с подростками и юношеством.

Ввиду важности и первостепенности краеведческой деятельности в 1998 года был создан в структуре СахОУНБ отдел краеведения. Это позволило повысить качество выполнения запросов пользователей, больше внимания уделять комплектованию, организации и раскрытию краеведческого фонда; активизировать работу по координации действий всех учреждений, имеющих фонды документов краеведческого характера. Одним из основных направлений деятельности отдела (помимо составления и издания библиографических пособий и обслуживания пользователей), стало информирование областных органов управления: выпускаются информационные списки "Сахалинская область на страницах центральной печати", "Экономическое положение Сахалинской области", "Вопросы культуры на страницах областной печати".

Своеобразие культурной жизни Сахалина и Курил во многом определяет национальный состав острова. В 1999 году состоялась научно-практическая конференция "Население Сахалинской области: единство и многообразие". Она стала толчком для подготовки и организации фестиваля народов, населяющих Сахалин и Курильские острова, которые планируется провести в 2002 г., к 55-летию образования Сахалинской области. В соответствии с Программой подготовки к фестивалю, в мае 1999 г. в СахОУНБ проведен круглый стол лидеров общественных движений и клубов, выработаны условия и порядок проведения фестиваля. В 1999-2000 гг. в актовом зале СахОУНБ состоялись вечера корейской культуры, культуры малых народов Севера, проживающих в г. Южно-Сахалинске (представляющих 13 национальностей), а также красочные праздники славянской культуры.

Большой резонанс в обществе вызвала международная научно-практическая конференция "Сахалинские корейцы: проблема репатриации", проведенная в 1999 г. Основными вопросами, которые обсуждались в ходе конференции, были: история появления корейцев на Сахалине; современное положение корейской диаспоры; ответственность Японии, Южной Кореи и России за судьбу сахалинских корейцев. Одним из результатов конференции стало создание при СахОУНБ Корейского клуба.

29 сентября — 1 октября 2000 г. при активном участии СахОУНБ проведена Международная научно-практическая конференция "А.П.Чехов на пороге третьего тысячелетия", по материалам которой подготовлен сборник.

Результаты изучения запросов пользователей, проведенные библиотеками области в 1998-1999 гг., показали, что 65 % от всех поступивших проходится на вопросы права и налогообложения. В ответ на это, на базе информационно-библиографического отдела СахОУНБ открыт Публичный центр правовой и деловой информации. Основное назначение Центра — создание "информационного моста" между населением и органами государственной и местной власти и управления. Основными пользователями Центра стали мэрии городов и районов, органы самоуправления, общественные фонды и организации, представители малого и среднего бизнеса, юристы предприятий, организации, студенты, преподаватели, пенсионеры, население городов и поселков.

При публичном центре в октябре 1999 г. открыта общественная приемная по вопросам местного законодательства и налогообложения. Это стало возможным благодаря контактам с общественным движением "Женщины России". Члены этого общественного движения, имеющие юридическое образование и опыт работы, стали первыми добровольными, бесплатными консультантами для малоимущих и незащищенных слоев населения по различным вопросам юридического характера, а особенно по семейному праву. С мая 2000 года прием ведут представители Общественного правозащитного центра Сахалинской области: два адвоката, специалист-консультант по налогообложению, юристы-правозащитники. Большая часть консультаций дается бесплатно, т. к. задача общественной приемной — помочь именно тем, кто не может заплатить за консультацию: пенсионерам, малоимущим, инвалидам, молодым и многодетным семьям. В консультации не отказывают и другим группам населения, но в этом случае запрос оплачивается как платная услуга.

Центр выпускает информационные дайджесты, "Бюллетень общественной приемной" (с консультациями по самым актуальным и интересным вопросам), "Обзор регионального законодательства Сахалинской области", памятки и брошюры "О предоставлении жилищных субсидий в Сахалинской области", "О едином налоге в Сахалинской области". Кроме этого, Центр занимается информационным обеспечением учебного процесса СахГУ, где в 1999 г. открыт факультет по подготовке специалистов местного самоуправления.

Большое место в работе Центра занимает методическая работа, которая заключается в оказании информационной, методической и консультационной помощи библиотекам области по вопросам местного самоуправления, участии специалистов СахОУНБ в проведении курсов повышения квалификации, семинаров, конференций. Благодаря активной помощи работников Центра, в 1999 г. Александровск-Сахалинская центральная библиотека стала одним из 30 лауреатов Всероссийского конкурса "Библиотека в помощь местному самоуправлению".

4-9 октября 1999 г. на базе СахОУНБ состоялась Всероссийская научно-практическая конференция "Роль библиотеки в становлении местного самоуправления". Среди организаторов — Министерство культуры РФ, Конгресс интеллигенции России, администрация Сахалинской области. В IV квартале 2000 г. выпущен сборник материалов конференции.

В мае 1999 г. подписано Соглашение об информационно-телекоммуникационном взаимодействии между Центром правительственной связи в Сахалинской области, СахОУНБ и департаментом образования, культуры и спорта администрации Сахалинской области, результатом которого стало создание при СахОУНБ Центра правовой и деловой информации по предоставлению свободного доступа населения к БД ФАПСИ. Такие же общедоступные Центры правовой информации открыты в 1999-2000 г.г. на базе 11 центральных библиотек районов области. В IV квартале 2000 г. на рассмотрение в администрацией Сахалинской области и областную Думы представлена разработанная СахОУНБ и Центром правительственной связи Программа открытия таких центров во всех библиотеках области.

В 2000 г. на базе СахОУНБ создан информационно-ресурсный центр по вопросам экологии, который координирует информационную деятельность, организует и проводит семинары, участвует в сборе видеоматериала, комплектовании фондов. А самое главное, осуществляет систему координации школа-библиотека-экологические общественные организации-специалисты-экологи. В рамках грантовой программы Росбанка "Новый день" и при финансовой поддержки компании "Сахалин Энерджи" снят видеофильм "Откуда начинается река", выпущен первый выпуск информационного бюллетеня "Экологические записки Сахалина", собран материал и подготовлен к печати второй выпуск.

В 1999 г. закончена работа по созданию БД всех общественных организаций области и города, где содержатся сведения о правильном наименовании, дате регистрации, регистрационный номер, адрес и телефон, ФИО руководителя или координатора. БД постоянно уточняется и пополняется. Это удобно не только для укрепления связей библиотеки с общественностью, но, что не менее важно, эта информация доступна всем, кто хочет установить деловые, творческие контакты с той или иной организацией.

Основные совместные социальные проекты 1999-2000 гг.:

· Экологическая вахта Сахалина" (цикл мероприятий и акций в защиту природы);

· "Родник" (работа с подростками и юношеством по обучению бережному отношению к природе, связи деятельности человека экологии; участие в организации экологического лагеря на озере Буссе, информационное обеспечение и поддержка проекта, создание библиотечки по экологии, проведение конференции);

· "Юные дарования Сахалина" (цикл мероприятий, выставок, информационное обеспечение проекта);

· "Криминализация подростков — угроза обществу" (цикл мероприятий, работа телефона доверия группы психологической помощи, конференция "Наши дети: проблемы криминализации общества);

· "Университет семьи" (проведение трех факультетов);

· "Голоса островного края" (устный литературный альманах, совместно с областной писательской организацией).

Благодаря участию в проектах в 2000 г. на двухнедельных стажировках в библиотеках США побывали два сотрудника информационно-библиографического отдела по вопросам правовой информации и организации деятельности муниципальных библиотек. Заведующая отделом организации массовых мероприятий, связи с общественностью и рекламы прошла месячную стажировку в штате Аризона (США) по программе "Общественные связи", финансирование которой осуществлялось Бюро Культурных и Образовательных Программ Госдепартамента США (ВЕСА).

Благодаря инициативе и активному участию специалистов СахОУНБ, стало возможным открытие в 2000 г. библиотечного отделения при Сахалинском областном училище искусств.

3.2. Результаты анализа личностно-профессиональной компетентности и уровня адаптации коллектива Сахалинской областной универсальной научной библиотеки

Развитие единого информационно-образовательного пространства и информационное обеспечение образовательного процесса — чрезвычайно важный аспект библиотечной деятельности. Роль библиотек в образовательном процессе обусловлена их информационными возможностями (фондами, справочно-библиографическим аппаратом), последовательной работой по обеспечению квалифицированной информационной поддержки процесса обучения и необходимостью дополнительного образования в области информационной культуры личности.

Особое значение в связи с этим приобретает уровень квалификации и профессионализма специалистов библиотек. Как показывают исследования, существует определенное противоречие между требованиями к уровню профессиональной компетентности библиотечных специалистов и их реальным уровнем.

Библиотекари, работающие в условиях современных образовательных и информационных технологий, должны владеть методами решения проблем (психологических, информационных, управленческих, экономических и т. п.); использовать в обслуживании информационные и телекоммуникационные технологии; соблюдать профессиональную этику и интеллектуальную свободу пользователей независимо от возраста.

Профессиональные качества библиотекаря можно разделить на группы, отражающие:

• отношение к работе;

• общий стиль поведения и деятельности;

• креативные способности личности;

• отношение к людям;

• отношение к себе.[33]

Эти качества можно объединить в интегральные характеристики библиотекаря:

• профессиональное самосознание;

• индивидуальный стиль деятельности и общения;

• рефлексия и саморазвитие;

• творческий потенциал.

Таким образом, профессиональные качества являют собой сложный комплекс знаний, умений и навыков, уровень которых определяет качество и эффективность деятельности работника.

Профессиональная деятельность российского библиотекаря направлена на создание условий свободного, беспрепятственного, равноправного и комфортного доступа пользователя к информации, библиотечным материалам и ресурсам.

Для библиотекаря первостепенную ценность представляют информационные запросы пользователя. Они удовлетворяются с максимальной полнотой, своевременно, вежливо и беспристрастно, с использованием материалов отражающих все возможные точки зрения на предмет. Для удовлетворения запроса пользователя библиотекарь использует все доступные ему возможности, включая обращение к фондам и базам информации других библиотек и организаций. На качество удовлетворения запроса пользователя не должны влиять личные взгляды и убеждения самого библиотекаря. Библиотекарь не допускает дискриминации в отношении личности пользователя. Каждый пользователь вне зависимости от своих индивидуальных особенностей (уровня образования, возраста, вероисповедания, убеждений, национальности, состояния здоровья и др.) имеет право на полноценное обслуживание, доброжелательность, вежливость, уважение к человеческому достоинству, на необходимую помощь. Пользователи "с особыми потребностями" (инвалиды, дети, маргиналы и др.) могут рассчитывать на внимание и сочувствие библиотекаря, учитывающего особенности возрастного, физического и психофизиологического состояния пользователя. Библиотекарь старается не допускать конфликта интересов отдельного пользователя и групп пользователей. Библиотекарь стремится создать пользователю максимально комфортные условия для работы.

Профессиональное выполнение библиотекарем своих обязанностей требует постоянного профессионального совершенствования (с помощью профессиональной литературы, производственной учебы, контактов с коллегами, стажировок и т. п.) Он должен следить за достижениями отечественного и зарубежного библиотечного дела ; сохранять традиции и способствовать внедрению прогрессивных новаций; быть в курсе всех изменений потребностей и интересов пользователей, а также результатов исследований по библиотечно-библиографическим и информационным проблемам. Профессиональная честность библиотекаря проявляется, прежде всего, в его ответственном отношении к своим обязанностям. В невозможности обмана читателя, сознательного предоставления ложной информации (например, о наличии или отсутствии документа).

Профессиональная честность библиотекаря проявляется и в том, что он придерживается принципа полной независимости профессиональных действий и решений от всех соображений личного или финансового порядка. Например, библиотекарь не может использовать для личного обогащения доверенные ему фонды, материалы, информацию; библиотекарь не может использовать факт своего авторства для определения решения о приобретении данного документа в фонды библиотеки; библиотекарь не может выполнять запросы, выполнение которых нанесет ущерб другим пользователям библиотек, сотрудникам библиотек или работодателям и т.

Библиотекарь поддерживает ровные дружелюбные отношения с коллегами как в своем коллективе, так и в широкой профессиональной среде. Он избегает ситуации, когда личные отношения (симпатия, антипатия) с коллегами могут помешать ему полноценно выполнять свои профессиональные обязанности. Библиотекарь избегает амбициозности , бестактности в отношениях с коллегами, как выше-, так и нижестоящими на служебной лестнице. Библиотекарь-руководитель избегает соперничества с коллегами за получение льгот и средств от работодателя, не применяет в этой ситуации недостойных средств, предпочитая честную конкуренцию. Библиотекарь считает неотъемлемым компонентом своей профессиональной деятельности передачу знаний менее опытным коллегам, видя в этом важнейшее условие развития профессии.

Библиотекарь ищет возможности обратить внимание властей, общественности на социальную роль библиотеки и ее место в жизни конкретной личности и общества. Библиотекарь завязывает контакты со всеми, кто осознает миссию библиотечной профессии и может помочь в ее реализации. Библиотекарь стремится привнести библиотечные знания (по психологии чтения, социологии чтения, информационной грамотности) в другие профессиональные сферы и сделать их достоянием широкого круга пользователей. Библиотекарь стремится создать открытую библиотеку отвечающую задачам открытого демократического общества.

3.3. Рекомендации по совершенствованию персонала  Сахалинской областной универсальной научной библиотеки

Библиотекарь — профессия, содержанием которой является библиотечная деятельность (второе значение — должность в библиотеке). Поскольку библиотечная деятельность (её информационные ресурсы и технологии) изменяется, то это не может не отразиться на библиотекаре.
Характерная особенность сегодняшнего дня — библиотекарь должен постоянно учиться, чтобы успеть за изменениями. Некоторые библиотекари чувствуют потребность не только в высшем образовании, но и повышении квалификации в аспирантуре. Кроме того, какое бы библиотекарь ни закончил учебное заведение, когда он приходит в конкретную библиотеку, он должен изучить её особенности, получить навыки общения с конкретными пользователями и коллегами в конкретной обстановке.[34]

Все чаще побудительными мотивами деятельности библиотекаря выступают чувство достижения цели, признание, сама работа, ответственность и возможность продвижения. Реализация этих "факторов удовлетворенности" формирует благоприятное отношение к работе.
Традиционно библиотекарь имел дело с документами на бумажных носителях, которые не требовали при их воспроизведении технических устройств. Сейчас все чаще он работает с аудио и видеоматериалами, дискетами, компакт-дисками, электронными изданиями. Следовательно, ему необходимо владение соответствующими техническими средствами.
Современный библиотекарь должен владеть компьютером, ксероксом, сканером, принтером, модемом, видеотехникой и другой аппаратурой. Таким образом, происходит технизация библиотечной профессии. Следует заметить, что молодежь весьма активно и быстро овладевает новой техникой.
Но внедрение в библиотеки новых технических средств предполагает и использование современных технологий, что влечет за собой появление такой специальности, как библиотекарь-технолог и ряда специализаций. Так, необходимость координации при использовании сетевых компьютерных технологий потребовала таких специализаций, как администратор баз данных, менеджер информационных систем; развитие WWW-сервиса Интернет обусловило необходимость подготовки специалиста по созданию и обновлению WEB-страниц, библиотекари специализируются также в области электронной издательской деятельности, проведения обучения (тренингов) по Интернет для сотрудников и пользователей библиотек, нужны специалисты по телеконференциям.

С другой стороны, на изменение библиотечной профессии влияет социальная ориентация многих публичных библиотек, которая обусловила появление в библиотеках таких специальностей, как библиотекарь-психолог, которых уже готовят в Санкт-Петербургском государственном университете культуры, в Восточно-Сибирской академии культуры и искусств и других высших учебных заведениях; библиотекарь по обслуживанию социальнонезащищенных групп населения, для детских библиотек — библиотекарь-педагог (подготовка ведется в МГУКИ).

Целесообразно было бы готовить специалистов по библиотечному дизайну, поскольку этому вопросу в библиотеках сейчас уделяют большое внимание.

В последние годы библиотекарям приходится проводить социологические, маркетинговые исследования, что вызвало к жизни такие специальности, как библиотекарь-маркетолог, библиотекарь-социолог, библиотекарь-исследователь.

Библиотекарь сегодня должен обосновывать необходимость получения гранта, продумывать и письменно доказывать целесообразность осуществления тех или иных социокультурных программ. Все это требует навыков научных исследований, широкого профессионального и общего кругозора. Без этих знаний и навыков невозможно и предоставление пользователям конъюнктурных исследований, аналитических обзоров и др. Многие библиотекари и администраторы осознают потребность в овладениями знаниями и навыками научно-исследовательской деятельности. Более того, не только в государственных научных библиотеках, но и муниципальных библиотеках растет стремление сотрудников писать и защищать диссертационные работы. Все это способствует интеллектуализации библиотечной деятельности и библиотечного работника.
Нельзя не заметить, что библиотека и библиотекари стали более открыты обществу.

Открытость, выход на широкую аудиторию требуют от библиотекаря более высокой культуры, в том числе речевой, этической культуры, знания этикета, слежения за своим имиджем. Не случайно в некоторых учебных заведениях, в том числе Московском государственном университете культуры и искусств, вводятся специальные курсы, дающие эти знания и навыки.

Таким образом, для библиотечной деятельности сегодня характерны технизация, технологизация, социальная направленность, интеллектуализация, открытость, возросший культурный уровень специалиста.

Библиотечная деятельность усложняется, становится многогранной, оперирующей все большим числом объектов, связанной с широким кругом общественных явлений, зависимой от многочисленных факторов. Это определяет, с одной стороны, подготовку специалистов в области управления библиотекой (специализация "менеджер библиотечного дела" в МГУКИ уже существует), с другой — необходимость экологического подхода к библиотеке и формирования экологической культуры библиотекаря (возможна в будущем потребность в специалистах по безопасности библиотеки, библиотечных экологах).

Очевидно, удовлетворение потребности библиотек в новых специалистах будет осуществляться, как это было всегда, и путем их подготовки в вузах культуры, и путем привлечения выпускников других учебных заведений.

Но любой специалист современной библиотеки обязан владеть новыми информационными технологиями.

Обратим в этой связи внимание на то, что библиотечный работник все более имеет дело не с документом, который ему в ходе работы приходится физически перемещать, а с виртуальной информацией, которая по желанию работника или пользователя появляется на экранах его компьютера и затем исчезает, когда становится не нужна. Работая в информационных сетях, библиотекарь в своих возможностях приравнивается ко всем пользователям этих сетей.

Библиотекарь — не избранный, имеющий допуск к "святая святых" — к книге, а один из многих поставщиков и потребителей информации.
Информатизация — один из главных векторов изменений в профессии библиотекаря. Не только поиск информации, но и социокультурные программы библиотек требуют современных информационных технологий. Все более становится ясно, что библиотекарь — информационный специалист, его профессия — одна из ряда информационных профессий: архивист, музейный работник, издатель и др. Каждая из этих профессий предполагает выполнение информационной, образовательной и социокультурной роли, хотя и в разных пропорциях, и в зависимости от исторических, территориальных, социально-экономических и культурных факторов. Каждый из представителей этих профессий несет перед обществом высокую ответственность за добросовестное выполнение этих ролей, поскольку этого от них ожидает общество, обращающиеся к их услугам люди.

Последние годы уходящего века характеризуются значительными изменениями в деятельности библиотек, что обусловлено рядом причин и прежде всего интенсивным внедрением компьютерных технологий. Трансформация внутренних библиотечных технологий и процессов обслуживания требует нового взгляда на библиотеку, как социальный институт, определения его целей, функций и содержания деятельности. В современной библиотеке должна появиться гибкая контактная и благожелательная, ориентированная на внешний мир, комфортная система обслуживания.

Комфортной можно называть такую библиотечную среду, которая способна оперативно, полно, дифференцированно, доброжелательно, легко, красиво и ненавязчиво удовлетворять информационные потребности и способствовать их формированию у каждого, обратившегося к ее услугам пользователя.

Комфортная библиотечная среда представляет собой совокупность таких составляющих как комфортные информационные ресурсы, комфортные материально-технические условия, компетентный и доброжелательный персонал библиотеки. Остановимся подробнее на характеристике этих компонентов библиотечной среды.

Активное развитие и внедрение в практику работы библиотек современных информационных технологий обусловлено объективными процессами происходящими в обществе. Прогнозы ученых свидетельствуют о том, что в ближайшие 20 лет тенденции усиления роли образования будут все более проявляться. Это будет выражаться в следующем:

—   «общество основанное на знаниях» ужесточит требования к образованию, обучению и системе продолжающегося образования;

—   усилится приток желающих получить образование (либо продолжить его), а это потребует расширения рамок контингента обучающихся, будут открываться новые учебные заведения, информационно-обучающие и ресурсные центры;

—   проникновение современных информационных технологий в процессы образования будет прогрессировать, что позволит с развитием телекоммуникаций создавать системы дистанционного высшего и среднего образования;

—   библиотечно-информационная среда отдельных учреждений будет интегрироваться в единое виртуальное библиотечно-информационное пространство.

Эти прогнозы могут объяснить почему развитию университетских библиотек за рубежом уделяется очень большое внимание. Идет строительство новых знаний. Реконструируются и переоснащаются старые. Ключевым моментом, влияющим на кардинальное изменение библиотечной среды является стремительное развитие информационных технологий.

Существуют разные точки зрения на проблему соответствия информационной среды и информационных потребностей. Мы привыкли считать, что комфорт потребителя – это сведение к минимуму его обращения к самостоятельному поиску информации. Но многочисленные исследования показывают, что большинство читателей (пользователей) интересуются широким спектром информации. Причем порой сам потребитель не знает какая именно информация потребуется. Если читатель является творческой личностью, то предсказать его информационные потребности просто невозможно. Комфортная среда должна позволить доступ к излишней информации, она должна влиять на формирование информационных потребностей. Особенно актуально это положение для библиотек университетов.

Практически все университетские библиотеки европейских стран ориентируются на самообслуживание, т.е. создание таких условий внутрибиблиотечной среды при которых любой пользователь независимо от его информационной подготовленности может работать в библиотеке самостоятельно, обращаясь к персоналу за консультациями в исключительных случаях.

Единственно приемлемым подходом к дроблению библиотечно-информационных фондов (ресурсов), является отраслевое (тематическое) деление. Пользователь, интересующийся каким-то вопросом, должен иметь возможность одновременного доступа к различным видам ресурсов по проблеме: печатным изданиям, электронным носителям, аудио и видео информации. Для работы с этими материалами, а также с локальными и удаленными информационными ресурсами, читателю-пользователю должно предоставляться рабочее место оснащенное компьютером с мультимедийными возможностями.

Вообще подходы к организации рабочих мест отличаются большим разнообразием. Для научной работы выделяются специальные боксы, оснащенность которых отличается повышенной комфортностью. А, например, в Софийской национальной библиотеке читателю для работы предоставляется конторка, в которой можно запереть материалы необходимые для работы на следующий день.

Типичными видами услуг в библиотеках европейских стран, которыми читатель пользуется самостоятельно являются:

—   работа с носителями информации в зоне открытого доступа (фонд включает учебники, монографии, периодические издания по профилю обучения, видео- и аудиокассеты, компакт-диски, слайды, пакеты документов для самостоятельной работы);

—   запись отобранных документов в электронный формуляр, продление срока пользования документами;

—   информационный поиск в базах данных и электронном каталоге;

—   использование Интернет для поиска информации;

—   использование электронной почты;

—   распечатка результатов поиска;

—   ксерокопирование;

—   обучение иностранным языкам при помощи специальных обучающих программ.

Профессиональная компетентность и благожелательность библиотечного персонала являются главной активной силой в библиотечной среде, как системе: от компетентности библиотекарей и зависит создание комфортной библиотечной среды. Цель управления комфортной библиотечной средой – это создание условий для творческой деятельности как посетителя, так и каждого сотрудника библиотеки, участвующего в процессе обслуживания.

Главная роль в обслуживании читателей, естественно, принадлежит тем сотрудникам, которые непосредственно удовлетворяют читательские запросы. Именно они персонифицируют работу всех других библиотечных служб.

В библиотеки всегда были читатели, разные по уровню культуры. И в любое время культура библиотекаря, его этические установки, соблюдение этикета помогали не отдаваться в плен бескультурью, а соответственно влиять на читателя. Если библиотекарь сам воспитан, обладает высокими профессиональными качествами, умеет общаться, обладает даром убеждения, знаком с эстетикой, речевой культурой, имеет приятные манеры, он будет нести свою культуру несмотря ни на что.

Знание этикета, обладание собственным имиджем поможет библиотекарю поднять работу библиотеки на более высокий уровень. Библиотекарям хорошо известны принципы этикета: вежливость, тактичность, деликатность, точность, обязательность, пунктуальность. Этикет в библиотеке требует исполнения неписаных законов, твердых моральных убеждений и принципов. Все это – слагаемые культуры библиотечного обслуживания, которое предполагает не простое заучивание тех или иных правил, а превращение их в привычку, в само собой разумеющиеся нормы поведения.

Резюмируя сказанное, хотелось бы отметить, что проблемы обеспечения комфортной библиотечной среды могут решаться только в совокупности как для пользователей, так и для сотрудников библиотеки. Библиотекарь, лишенный возможности использования современных средств оргтехники, информационной техники, оснащенного рабочего места, не сможет обеспечить надлежащий уровень обслуживания посетителей библиотеки.

Для совершенствования системы управления персоналом необходимо применение большого количества принципов, которые позволяют оптимальным образом выстраивать систему взаимосвязей между работником и руководителем. Так для любой организации, а в частности для Сахалинской областной универсальной научной библиотеки нужно использовать при работе с персоналом ряд принципов.  

Различают две группы принципов построения системы управле­ния персоналом в организации: принципы, характеризующие тре­бования к формированию системы управления персоналом, и прин­ципы, определяющие направления развития системы управления персоналом.

Все принципы построения системы управления персоналом ре­ализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом орга­низации.[35]

Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольне­ний, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков кон­трактов, изменений направлений и характера производствен­ной деятельности.

Осуществляя набор, служба персонала, должна исходить из определения оптималь­ной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы произ­водственных программ, производственный травматизм, кон­фликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который мо­жет повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высо­коквалифицированном труде, отток квалифицированных ра­ботников.

Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.

Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

• законодательные ограничения;

• ситуация на рынке рабочей силы;

• состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

Факторы внутренней среды:

• кадровая политика — принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в произ­водстве, принцип пожизненного найма…;

• образ организации — насколько она считается привлека­тельной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).

Для совершенствования кадровой политики ООО «Стройкомплект», а именно набора и отбора, можно предложить более обширно применять всё многообразие методов применяемых при наборе и отборе кадров. Можно расширить уже использующиеся, и применить новые методы такие  как: 

Методы набора персонала из внутреннего источника разно­образны.

Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно ис­пользовать  совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

Если работник требуется  на какую-либо должность на время (когда предыдущий работник по каким-либо причинам не может работать), то нет необходимости начинать операции связанные с набором и отбором персонала затрачивать на это драгоценное время и финансовые средства. Совмещая профессию, работник может помочь своей организации сэкономить средства, связанные с невыполнением необходимой работы на время пока не будет нанят новый работник. Вот для этого предлагается поставить человека из своей организации, тем более что если место освободится полностью и работник хорошо себя зарекомендует его можно оставить на постоянное занимание этой должности.      

Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Воз­можны следующие варианты перемещений руководителей:

• повышение в должности с расширени­ем (или уменьшением) круга должностных обязанностей, уве­личением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности. Повышение в должности мотивирует человека к более тщательному и качественному выполнению обязанностей, заинтересовывает его, у него может появится желание достичь больших высот в должности;

• повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю «более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повы­шением зарплаты. В организации ни когда не помешает с большим уровнем знаний и хорошей квалификацией;

• смена круга задач и обязанностей, не вызванная повы­шением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация). Смена круга задач может повысить производительность труда в связи с тем, что человек устаёт от своей ежедневной, повторяющейся, монотонной работы.  

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в ко­нечном счете сопровождаются должностным ростом работни­ков организации.

Расширение же внешних источников набора способствует более быстрому набору требуемого персонала, покрытие всех мест куда могут обращаться необходимые для организации люди и наконец позволит из большего количества людей отобрать тех, чей уровень квалификации, образованности, опыта и т. д. необходим. 

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в органи­зации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу тру­доустройства (из так называемого списка ожидания), так и специа­листы, с которыми подобные встречи еще предстоят.

Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма лю­дей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифици­рованный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые поте­ряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менедже­ры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хоро­шо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана "гарантия", ко­торая вступает в силу в случае увольнения специалиста по соб­ственному желанию или некомпетентности в течение огово­ренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

Самостоятельный поиск через средства массовой информации.

Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кан­дидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые осо­бенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, от­сутствие практического опыта.

Выезд в институты и другие учебные заведения. Сотрудники службы управления персоналом часто используют этот метод для привлечения «свежей крови» – молодых специалистов. Для наглядности эффективности  применения  методов.

Для улучшения качества персонала Сахалинской областной универсальной научной библиотеки и уменьшения текучести кадров можно применять конкурсный набор персонала на работу.

Цели и элементы конкурса

Под конкурсом обычно понимается соревнование между двумя и более кандидатами за занятие вакантной должности. Конкурсные процедуры способствуют:

• поднятию престижа должности;

• привлечению большего количества кандидатов;

• повышению объективности решения о приеме на работу;

• демократизации и открытости сферы управления персо­налом;

• внедрению новых технологий кадровой работы;

• интенсификации сбора персональной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидатами;

• формированию команд.

Необходимыми элементами конкурсной процедуры являются:

1). Наличие претендентов, выставляющих свою кандидатуру на конкурс;

2). Конкурсная комиссия, которой предоставляется право на основе положения о конкурсе выбрать приемы и методы его проведения;

3). Механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам конкурса;

4). Механизмы информирования участников и других заинте­ресованных лиц о ходе и результатах конкурса.

Отбор — это способ, позволяющий в любых условиях про­вести наиболее демократичную и в значительной степени сво­бодную от субъективизма конкурсную процедуру.

Преимущества метода отбора — всестороннее тщательное и объективное изучение индивидуальных особенностей каждого кандидата и возможное прогнозирование его эффективности, не­достатки — длительность и дороговизна используемых процедур.

Заключение

В древности значимость руководства персоналом резко повышалось при управлении крупными массами людей: армиями, строителями крупных сооружений (пирамид, зданий, каналов и т.п.). Однако в этих случаях управление персоналом не выделялось из управления в целом.

Первые значительные шаги на пути спецификации управлений персоналом были сделаны в средневековых гильдиях и цехах. В этих объединениях появлялась забота об улучшении условий труда, оплаты и жизни работников, об обучении учеников, а также осуществлялось регулирование профессиональной карьеры, продвижения по ступеням цеховой иерархии.

Функции управления персоналом осуществляются его субъектами – должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми этой деятельностью. Субъектами управления персоналом являются: руководители всех уровней; службы персонала (отделы кадров); органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов, кружки качества, профсоюзы, женские организации, ветеранов и т.п., действующие на предприятии. К внешним регулятором деятельности по управлению персоналом относятся: государство и прежде всего те его органы, которые принимают законы, регулируют сферу трудовых отношений; ассоциации предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в области управления, в том числе управления персоналом; организации, занимающиеся вопросами труда, в первую очередь, профсоюзы, собственники предприятий (как частные лица, так и ассоциации), нередко устанавливающие особые правила в области управления персоналом.

Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников.

Отбор кадров – это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящих с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей к характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Эффективная оценка персонала играет огромную роль в управлении им, являясь основой множества процедур: приема на работу (здесь она позволяет снизить текучесть кадров на 90 %), внутренних перемещений, увольнений, зачислений в состав резерва на выдвижение, материальное и моральное стимулирование, применение санкций, переподготовка и повышение квалификации, контроля персонала, совершенствование организации управленческого труда, приемов и методов работы, улучшения структуры аппарата. Рассматривается, какие процедуры используются для выявления необходимых качеств претендента и с помощью каких методов эти процедуры выполняются.

Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития персонала, т.е. проведение мероприятий, способствующих полному раскрытию личностного потенциала работников и роста их способности вносить вклад в деятельность организации.

Высокая мотивация персонала – это важное условие успеха организации. Ни одна компания не может не преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня принадлежности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил и в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяются только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.

Что заставляет работников предпочитать одну работу другой? Почему они реагируют по-разному на одни и те же стимулы? Почему они в одних случаях прилежно трудятся, а в других – тратят время впустую на разговоры и перекуры? Эти вопросы часто задают руководители и их можно свести к трем основным: что и почему мотивирует людей, и как сделать так, чтобы они были заинтересованы в конечных результатах порученной работы и работали с полной отдачей сил.

В начале века для подавляющего большинства руководителей ответ был очевиден: деньги – вот главный стимул человека в работе. И сегодня многие руководители придерживаются именно такой точки зрения, хотя известно, что в ряде случаев человек может самозабвенно трудиться, даже если зарплата его явно не удовлетворяет. С другой стороны, за какую-то работу многие люди не возьмутся ни за какие деньги. Значит, в трудовой мотивации, определяющий как выбор места работы, так и отношение к труду, есть что-то кроме денег.

В итоге можно констатировать, что «человеческий фактор» играет решающую роль в любом производственном процессе. Технологии процесса управления персоналом оказывают решающее значение на результаты работы в целом.

Используемая литература

1. Дунаева Т.Г. Современное библиографоведение: грани взаимодействия различных концепций // Библиотека и библиотекарь в современном мире: Сб. ст. — Казань, 2003. — 134 с.

2. Управление персоналом организации/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 310 с.

3. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2001. – 279 с.

4. Управление персоналом. Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина; Москва, Юнити, 2000; — 425 с.

5. Шекня С. В. Управление персоналом современной организации. – М.: ЗАО «Бизнес-школа», 2002. – 456 с.

6. Барков С.А. Управление персоналом. – М.: ЮристЪ, 2001. – 451 с.

7. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. – 352 с.

8. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. – М.: ЮристЪ, 2003. – 496 с.

9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: ЮристЪ, 2003. – 271 с.

10. Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе. – СПб: «Питер», 2002. – 211 с.

11. Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации. – М.: ЮНИТИ, 2004. – 472 с.

12. Герчиков Д.В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом. – 2001. – № 12. – С. 6-8.

13. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 321 с.

14. Грачев М.В. Супер-кадры. – М.: Финпресс, 2001. – 377 с.

15. Григорьев В. Универсальный ключ // Службы кадров. – 2004. – № 4. – С. 12-14.

16. Денисов В., Филиппов А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях // Кадры. –2004. – № 11.

17. Егошин А.П. Управление персоналом. – Новгород: Издательство «Март», 2005. – 238 с.

18. Жариков Е.С. Психология управления. – М.: Проспект, 2002. – 298 с.

19. Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г. Основы социального управления. – М.: ЮристЪ, 2004. – 314 с.

20. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Гардарике, 2003. – 315 с.

21. Кабушкин Н.Н. Основы кадрового менеджмента. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 378 с.

22. Кибалов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. – М.: Дело, 2001. – 412 с.

23. Кнорринг А.И. Теория, практика и искусство управления. – М.: Дело, 2005. – 199 с.

24. Кочеткова А.И. Психологические основы управления персоналом. – М.: Зерцало, 2004. – 303 с.

25. Кравченко А.И. Трудовые организации: структура организации, поведения. – М.: ЮристЪ, 2005. – 114 с.

26. Кричевский Р.А. Если вы руководитель. – М.: Проспект, 2004. – 301 с.

27. Лисько М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Высшая школа, 2002. – 374 с.

28. Лифинец А.С. Основы управления персоналом. – Иваново: Дом книги, 2005. – 256 с.

29. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001. – 368 с.

30. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001. – 376 с.

31. Маслов Е.В. Управление персоналом. – Новосибирск: Рассвет, 2004. – 309 с.

32. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 250 с.

33. Социология и психология управления / Под ред. Епифанцева С.Н. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. – 203 с.

34. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. – М.: Высшая школа, 2004. – 362 с.

35. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. 2-е изд. – М.: Финпресс, 2003. – 203 с.

36. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. – М.: Дело, 2003. – 515 с.

37. Управление персоналом организации / Под ред. Кибалова А.Я. – М.: Гардарике, 2004. – 398 с.

38. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2003. – 301 с.

40. Швальбе Б., Швальбе Х. Личность, карьера, успех. Психология бизнеса. – М.: Финпресс, 2004. – 306 с.

41. Шекшня С.В. Управление персоналом в современных организациях. – М.: ЮристЪ, 2002. – 268 с.

42. Шкатулла В.И. Структура кадровой службы в современных условиях. – М.: Зерцало, 2001. – 348 с.

Приложения

Приложение 1

Макет бланка для беседы на должность библиотекаря

Дата ___________

 

КРАТКОЕ   СОДЕРЖАНИЕ

1. Рейтинг (оценка)_______________________________________

2. Комментарии _________________________________________ ________________________________________________________

3. Беседу проводил_______________________________________ ________________________________________________________

4. На вакантную должность _____________________________ ________________________________________________________

5. Фамилия, имя, отчество. Дата рождения

6. Адрес, номер телефона

7. Работаете ли Вы сейчас? Если да, то как скоро сможете приступить к выполнению обязанностей?

8. Почему вы хотите занять данное вакантное место? (какова основная причинна – престиж, безопасность, заработок?)

9. Опыт работы.

ПОСЛЕДНЕЕ ИЛИ НАСТОЯЩЕЕ МЕСТО РАБОТЫ:

10.  Компания.

11.  Город.

12.  С____по____ (время работы)

13.  Как Вы устроились на работу? (высказал ли заявитель уверенность в себе относительно получения мест работы?)

14.  Сущность работы вначале? (можно ли использовать опыт работы кандидата на прежних местах работы для работы на данной должности?) Какую зарплату Вам платили вначале?

15.  Как менялась работа со временем? (какой прогресс был у заявителя на той работе?)

16.  Чем Вы занимались на работе к моменту увольнения? (какую ответственность нес заявитель?) Зарплата в момент увольнения? 

17.  Начальник __________ Его должность__________ Что он собой представляет? (как у кандидата складывались отношения с начальством?) Сколь пристально он наблюдал за Вами? Какую власть вы имели (имеете)?

18.  В какой мере Вы могли использовать свою инициативу и суждения? (активно ли кандидат искал ответственности?)

Приложение 2

Источники найма, используемые отделами кадров и их эффективность в процентах.

---

[1] Управление персоналом организации/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2004. – С. 34

1. [2] Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. – С. 51

2. [3] Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации. – М.: ЮНИТИ, 2004. – С. 37

3. [4] Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации. – М.: ЮНИТИ, 2004. – С. 40

4. [5] Егошин А.П. Управление персоналом. – Новгород: Издательство «Март», 2005. – С. 101

5. [6] Егошин А.П. Управление персоналом. – Новгород: Издательство «Март», 2005. – С. 45

[7] Герчикова И.Н. Менеджмент. — М., 2004.  – С. 45

[8] Кибанов А.Я. Управление персоналом. — М., 2003.  – С. 71

[9] РАГС. Управление персоналом государственной службы. — М., 2003. С. 13

[10] Марра Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социальной  рыночной экономики. – М., 2002. С. 20

6. [11] Кибалов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. – М.: Дело, 2001. – С. 104

7. [12] Кибалов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. – М.: Дело, 2001. – С. 51

[13] Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Гардарике, 2003. С. 81

[14] Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001. С. 61

[15] Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001 С. 72

[16] Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. – М.: Дело, 2003. С. 101

[17] Швальбе Б., Швальбе Х. Личность, карьера, успех. Психология бизнеса. – М.: Финпресс, 2004. С. 78

[18] Швальбе Б., Швальбе Х. Личность, карьера, успех. Психология бизнеса. – М.: Финпресс, 2004. С. 82

[19] Шкатулла В.И. Структура кадровой службы в современных условиях. – М.: Зерцало, 2001. С. 109

[20] Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2001. С. 79

[21] Григорьев В. Универсальный ключ // Службы кадров. – 2004. – № 4. – С. 12-14

[22] Кричевский Р.А. Если вы руководитель. – М.: Проспект, 2004. С. 82

[23] Шекшня С.В. Управление персоналом в современных организациях. – М.: ЮристЪ, 2002. С. 112

[24] Маслов Е.В. Управление персоналом. – Новосибирск: Рассвет, 2004. С. 74

[25] Социология и психология управления / Под ред. Епифанцева С.Н. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. С. 80

[26] Социология и психология управления / Под ред. Епифанцева С.Н. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. С. 83

[27] Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. 2-е изд. – М.: Финпресс, 2003. С. 53

[28] Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. 2-е изд. – М.: Финпресс, 2003. С. 61

[29] Управление персоналом. Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина; Москва, Юнити, 2000. С. 91

[30] Управление персоналом. Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина; Москва, Юнити, 2000. С. 94

[31] Управление персоналом. Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина; Москва, Юнити, 2000. С. 97

[32] Управление персоналом. Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина; Москва, Юнити, 2000. С. 102

8. [33] Дунаева Т.Г. Современное библиографоведение: грани взаимодействия различных концепций // Библиотека и библиотекарь в современном мире: Сб. ст. — Казань, 2003. – С. 34

9. [34] Дунаева Т.Г. Современное библиографоведение: грани взаимодействия различных концепций // Библиотека и библиотекарь в современном мире: Сб. ст. — Казань, 2003. – С. 15

[35] Жариков Е.С. Психология управления. – М.: Проспект, 2002.С. 81