Содержание
Оглавление
Введение3
1. Понятие структуры организации, характеристики структуры4
2. Критерии оценки эффективности организационных структур7
3. Этапы анализа организационной структуры11
Заключение21
Список литературы22
Выдержка из текста работы
Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организации отличаются друг от друга сложностью (т. е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т. е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т. е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).
Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для того чтобы эффективно достигались цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников.
Цель данной работы: иcследовать организационные структуры предприятий и выявить влияние менеджмента на совершенствование данных структур.
Внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структуры организации, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций показывает актуальность и важность данной темы в современных условиях.
Структура организации – это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение целей организации, т.е. "организационная структура управления" (ОСУ) — одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.
Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые — это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.
При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.
В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи.
Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента.
Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.
1.Сущность организационной структуры
Структура организации включает в себя все средства, с помощью которых осуществляется:
— распределение различных видов деятельности между компонентами организации;
— координация деятельности этих компонентов.
Действительно, без структуры, привлеченные к работе люди, были бы просто неуправляемой толпой, или, в лучшем случае, совокупностью независимых групп, а не организацией. Структура — одна из основных характеристик организации независимо от того, будь это теннисный клуб или благотворительное общество, рабочий кооператив или транснациональная корпорация.
Основными характеристиками организационной структуры являются разделение на отделы (отделения , секторы и т.д.), а также подотчетность и подчиненность. Но существуют и другие характеристики (например, информационные системы и многочисленные процедуры по координации), которые не могут быть показаны на такой схеме.
1.1. Понятие организационной структуры
Известное исследование Бернса показывает, что работа в организации может быть разделена и скоординирована совершенно различными способами. Для того, чтобы это было сделано успешно, выбранные средства (то есть организационная структура) должны соответствовать обстоятельствам и условиям, сложившимся в данной организации и ее внешнему окружению.
Таким образом, то, что является оптимальным для одной организации, может не быть таковым для другой, а также то, что хорошо для организации в этом году, может не устраивать ее в следующем, не говоря уже о том, что будет через 10 лет. Это не означает, что существует одна и только одна подходящая для отдельной организации структура: в зависимости от конкретных условий из нескольких различных структур одна может быть более, а другая менее подходящей. Ни одна из них, по всей видимости, не будет абсолютно эффективной, но некоторые из них будут отвечать нуждам отдельной организации больше, чем другие.
Бернс определил два вида структур организации: механистические и органические. Он считал, что в разных случаях подходящими будут различные структуры. В органических структурах инструкций значительно меньше. Предполагается, что люди, принимая во внимание относящуюся к делу информацию и советы, решают вместе, как наилучшим образом достичь целей компании. Органические структуры поддерживают любые связи и взаимодействие, по вертикали или по горизонтали, которые содействуют выполнению работы.
Согласно Бернсу, организацию нужно рассматривать как совокупность трех социальных систем: формальная система руководства, структура карьеры и политическая система. Если в организации будет выбрана одна из неподходящих структур, то в результате появятся структурные проблемы, которые приведут к снижению производственных характеристик организации и почти наверняка станут источником стрессов для сотрудников организации. Обычно вопрос не в том, "все или ничего", "эта структура или другая", значительно чаще имеет место случай, когда отдельные элементы структуры уже не годятся. Эти утверждения представляют основные положения так называемой "ситуационной теории организационной структуры". Ситуационная теория направлена на изучение основных особенностей ситуации, в которой находится организация особенностей самой организации и ее окружения – которые будут определять тип структуры, более или менее подходящей для этой организации. В целом, какие структуры будут подходящими, а какие — не будут, определяется рядом взаимосвязанных факторов, таких как: размер организации, тип рынка сбыта, технология — на которых основана деятельность организации.
1.2. Формирование организационной структуры
К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.
1. Организационная структура должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.
Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) организационной структуры множества различных факторов воздействия на ОСУ.
Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, — сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что организационная структура крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного — двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.
Важно обратить внимание на сопряжение организационной структура с фазами жизненного цикла организации. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим учредителем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации организационная структура или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).
На формирование организационной структуры оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия.
2.2 Общая характеристика и характеристика организационной структуры ЗАО «Эр-Телеком»
Закрытое акционерное общество «Эр-Телеком», было учреждено и действует в порядке, предусмотренном Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом от 26 декабря 1995г. № 208-ФЗ «Об акционерных обществах» и другими законодательными актами Российской Федерации.ЗАО «Эр-Телеком» является юридическим лицом и действует на основании Устава, лицензий и законодательства РФ .
Российский телекоммуникационный холдинг «ЭР-Телеком» — первая федеральная компания, специализирующаяся на оказании широкого спектра телекоммуникационных услуг корпоративным и частным клиентам, получившая импульс развития из региона. «ЭР-Телеком» создает в городах России одноименные мультисервисные кабельные сети масштаба города как платформу для оказания телекоммуникационных услуг. «ЭР-Телеком» — первый оператор, оказывающий в регионах все возможные услуги связи на основе технологии «оптика до дома». Ключевые услуги: телекоммуникационные услуги для бизнеса, кабельное телевидение «Диван-ТВ», цифровое кабельное телевидение «Диван-ТВ плюс», Интернет «ДОМ.RU», телефония «ГОРСВЯЗЬ». Компания развивает и массу других услуг: видео по запросу, телеобучение, телеметрия, видеонаблюдение, охранные и противопожарные системы. Эти услуги предназначены не только частным лицам, но и муниципальным службам, государственным учреждениям и организациям.
«ЭР-Телеком» находится в авангарде телекоммуникационной отрасли России, обеспечивая развитие регионов, рост уровня жизни и является показательным примером стабильности развития и инвестиционной привлекательности телекоммуникационной отрасли России.
Компании Холдинга «ЭР-Телеком» работают в 22 городах России. Каждая компания Холдинга – это сотни рабочих мест, налоги в местные бюджеты, рост экономики региона, повышение благосостояния его жителей за счет создания современной городской инфраструктуры и возможности пользоваться высокотехнологичными услугами высокого качества. Все программы, реализуемые «ЭР-Телеком» на базе телекоммуникационных сетей нацелены на выведение уровня жизни населения российских городов на мировой уровень:
1. предоставление качественного современного телевидения всем слоям населения;
2. бесплатное для населения проведение всех работ по подключению квартир;
3. льготные условия оплаты для пенсионеров и малоимущих;
4. возможность для жителей города выбирать понравившийся пакет услуг после бесплатного просмотра;
5. гарантированное качество телесигнала и количество принимаемых программ вне зависимости от места жительства;
6. возможность льготного подключения к дополнительным услугам компании;
7. внедрение видеотелефонии;
8. улучшение архитектурного облика городов за счет модернизации городской системы приема телевидения за счет внебюджетных средств;
9. оказание большого количества современных услуг — охранное видеонаблюдение, новые образовательные возможности;
10. повышение инвестиционной привлекательности российских городов.
ЗАО компания «Эр-Телеком» ведет свою историю с 2001 года. Преимущественно в г. Волгограде с 2005 года. В настоящее время сеть покрывает около 95% города, и воспользоваться услугами могут жители всех районов г. Волгограда. В настоящее время в штате компании работают 216 человек
Эффективность работы компании зависит прежде всего от его организационной структуры. В ЗАО «Эр-Телеком» разработана и утверждена организационная структура управления.
Структура ЗАО «Эр-Телеком» определятся двумя основными моментами — структурой управления компанией и структурой его функциональных подразделений и служб. Организационная структура относится к линейно-функциональному типу и полностью отвечает функциям и задачам управления. Компания имеет различные службы и подразделения. (см. Приложение 1).
Организационная структура компании состоит из функциональных подразделений и служб, каждая из которых имеет определенные права и обязанности. Количество подразделений зависит от величины и характера деятельности компании. Они реализуют как оперативные, так и вспомогательные функции.
К первым относятся функции, непосредственно связанные с выполнением поставленных перед компанией задач.
Прочие подразделения составляют службы банка, обслуживающие его основную коммерческую деятельность. Они осуществляют бухгалтерский учет и анализ деятельности компании , прием на работу, маркетинг, контроль, планирование строительства и ремонт, другие функции.
2.3. Совершенствование организационной структуры
Наличие сильной профессиональной команды имеет первостепенное значение для обеспечения успешного функционирования компании в современных условиях.
Для формирования такого коллектива необходимо придерживаться следующих принципов. Во-первых, на работу в компанию не обязательно брать людей, имеющих специальную подготовку — компания нуждается не просто в специалистах, а в действительно образованных людях, интеллектуальный потенциал которых способен вывести организацию на более высокий уровень. Во- вторых, при приеме на работу следует проводить тестирование, позволяющее определить возможности претендента. Причем немаловажным условием является наличие конкурса. В-третьих, компания постоянно должна заботиться о стажировке и профессиональном росте кадров.
С позиции стратегии одним из центральных вопросов является вопрос о мотивации к труду, заинтересованности персонала в эффективной работе. Главным здесь является обеспечение высокой заработной платы персоналу. Однако, повышение оплаты должно сопровождаться более высокой отдачей, ибо ничто так не развращает людей, как высокая заработная плата за несостоявшийся труд.
Фактором, приводящим к успеху, является также ориентация компании на клиента. Что для этого нужно? Максимум простоты, максимум внимания, удобств, доступность информации, партнерские отношения между компанией и клиентом. Полная добровольность во взаимоотношениях.
Важнейшее значение имеет стратегия затрат, ориентация на экономию затрат труда и снижение стоимости предоставляемых услуг.
Успех предприятия может в большей степени зависеть от силы организационной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные организационные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные “кадровые” работники.
При изменении организационной структуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы новые элементы не вступали в явное противоречие с существующей системой.
В нашем случае нет необходимости проводить изменения глубинного устройства организации, так как уже четко сформирована миссия и стратегия деятельности корпорации, а также выработана оптимальная организационная структура корпорации – все это помогает эффективно работать по выбранным направлениям. Но все же некоторые вопросы остаются открытыми.
Конкретные мероприятия, влияющие на улучшение существующей организационной структуры компании «Эр-Телеком»:
1. Более четкое доведение до всех работников компании её принципов, целей, задач для того чтобы каждый сотрудник по-настоящему ощущал себя членом единой команды. К примеру, миссию фирмы необходимо в качестве наглядного пособия вывешивать во всех офисах холдинга. Следовательно необходимо не только разрабатывать элементы организационной культуры, но и эффективно внедрять ее, доводить до каждого сотрудника компании, чтобы она приносила максимальные выгоды;
2. Новым сотрудникам при приеме на работу необходимо вручать основной документ, регламентирующий Конституцию компании. Это сильно ускорит его адаптацию и выход на «проектную мощность», т.к. в таком документе описано то, каким образом будет оцениваться его вклад в общее дело, что нужно делать этому сотруднику и самое главное как себя вести в организации, чтобы она приняла в свои ряды новичка и он не был отторгнут.
3. Расширение ассортимента услуг, оказываемых службами организации (юридической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам, т.е. нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием нематериальных методов стимулирования;
4. Создание стандарта информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива), что необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе;
5. Систематическая и четкая организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, фотографии лучших сотрудников из каждого отдела помещать на доску почета, чтобы весь персонал знал в лицо своих «героев». Возможно определение “человека года” компании.
6. Создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия; при этом можно создать банк инновационных идей молодых специалистов;
7. Прием высшим руководством фирмы своих сотрудников независимо от ранга. Для этого необходимо выделить определенные дни и время, для того, чтобы каждый сотрудник мог обратиться на подобном приеме с любым предложением или вопросом, как служебным, так и личным;
8. Введение официального делового стиля в одежде сотрудников компании. Не обязательно, чтобы у всех была унифицированная форма одежды, важно, чтобы каждый сотрудник предприятия «Эр-Телеком» отличался определенным элементом одежды;
9. Установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании определённое число лет.
Заключение
Итак, решение проблемы совершенствования управления, постоянно возникающей перед руководством любой компании, состоит в поиске и использовании принципов, форм, методов, приемов и средств управления производством и производственным персоналом. Их использование обеспечивает достижение высокой эффективности производства, лучшего использования ресурсного потенциала предприятия, фирмы, компании.
Посредством применения различных методов и приёмов развивается организационная структура предприятия. При неудачном построении структуры рабочее время сотрудников может интенсивно растрачиваться, и в результате сама организация станет менее результативной и производительной.
Именно менеджмент позволяет устранить ряд симптомов или «следствий структурных недостатков», которые перечислил профессор Джон Чайлд в своей книге «Организация: руководство по разрешению проблем и практические примеры »:
— Низкая мотивация;
— Запоздалые и неправильные решения;
— Конфликты и слабая координация;
— Рост расходов;
— Неадекватная реакция на изменение обстоятельств.
Проблемы структурного характера могут особенно явно проявиться в периоды изменений. Они часто возникают, когда преобразование организационной структуры происходит неразумно. Также они появляются, когда организация не в состоянии изменить структуру, когда изменения запаздывают.
Нет такой структуры, которая была бы всегда эффективной. Организационные принципы распределения сфер ответственности и обеспечения сотрудничества необходимо изменять по мере появления новых обстоятельств и целей организации. В противном случае, структура будет становиться все менее и менее подходящей, и число проблем будет увеличиваться.
Благодаря менеджменту, разработка и введение новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе проводимых экспериментов, нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими.
Список литературы
1. Аширов, Д.А. Организационное поведение: учеб. пособие / Д.А. Аширов — М.: Проспект, 2006. — 360 с.
2. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 4-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2007.
3. Джеймс Л. Гибсон, Д. Иванцевич, Джеймс Х. Доннелли мл. "Организации: поведение, структура, процессы". М.: Инфра М, 2004 г.
4. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. "Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования".Учебное пособие. — М.: ГАУ, 2000г.
5. Воронина Э.М. Менеджмент предприятия и организации. Учебно-практ. Пособие. МЭСИ; 2004, 256с.
