Пример реферата по маркетингу: Организационные структуры маркетинговых служб компаний

Содержание

ВВЕДЕНИЕ3

1. ВСТРОЕННОСТЬ СЛУЖБЫ МАРКЕТИНГА В СТРУКТУРУ ПРЕДПРИЯТИЯ4

2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ТИПЫ ОРГСТРУКТУР МАРКЕТИНГА10

3. ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ И ФУНКЦИИ СЛУЖБЫ МАРКЕТИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ14

ЗАКЛЮЧЕНИЕ16

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ17

Выдержка из текста работы

Оставьте мне мои фабрики, но заберите моих людей, и скоро полы заводов зарастут травой. Заберите мои фабри­ки, но оставьте мне моих людей – и скоро у нас будут новые заводы, гораздо лучше прежних.

Эндрю Карнеги, выдающийся предприниматель США (1835-1919)[1]

Все, что нас окружает, все достижения цивилизации, хорошие и плохие – это продукт деятельности человека.

Продвижение к цивилизованному рынку имеет целью экономическую стаби­лизацию, появление совершенного законодательства, нормальной конкурент­ной среды, изобилие материальных факторов производства, доступность пред­метов потребления. По опыту стран с развитым рынком, основным фактором конкурентоспособности фирмы, ее выживаемости и процветания становится качество персонала и его отношение к труду, т. е. уровень профессионализ­ма и творчества работников. Именно персонал играет решающую роль в процве­тании, когда материальные ресурсы изобильны, общедоступны, а технология и методы управления ими не представляют особо сложной проблемы. Решающее значение персонал имеет и в ситуации нестабильности, когда рыночные отно­шения еще формируются. Ведь профессионализм, прогностические качества, интуиция работника в условиях зыбкой внешней среды определяют ценность и результативность принимаемых решений.

В то же время, образованный профессионал, творческая личность обладает, как правило, высоким уровнем самооценки, требует от руководителей уважи­тельного к себе отношения, не допускает дискриминации, чувствует себя с ру­ководством «на равных». Управлять такими работниками старыми методами, видя в людях только исполнителей руководящей воли, не учитывая их уникаль­ности, уже невозможно. Поэтому значительно повышаются требования и к ру­ководителям.

Западный бизнес все более склонен считать, что неполное исполь­зование потенциала персонала – это упущенная выгода, а неправиль­ное, неграмотное использование, эксплуатация, унижение, пренебре­жение к работникам – путь к прямому ущербу. В истории бизнеса и борьбы рабочих за свои права известно движение луддитов (конец XVIII– начало XIX в., Англия), которые боролись против эксплуатации путем порчи машин и оборудования. Всегда ли есть полная ясность, что дорогое оборудование вышло из строя «само собой» или не без помощи обиженного на фирму или начальника работника?

Роль персонала как решающего фактора производства уже понимают многие менеджеры и руководители на Западе; это понимание формируется в колледжах и университетах, где преподают гуманитарные дисциплины; гуманное отношение к персоналу является предметом общественного внимания, формирует имидж фир­мы, способствует росту продаж. Современная литература по менеджменту содер­жит, как правило, значительный, иногда преобладающий по удельному весу блок вопросов, связанных с управлением персоналом, однако в этом зачастую сказы­вается «менеджерский подход». Дело в том, что менеджер по своему статусу ру­ководителя подразделения должен уметь «смешивать» материальные факторы производства с живым трудом, и в этом смысле они для него равноценны. Для руководителя-лидера люди – основной объект деятельности, а его зада­ча – сформировать новое видение своей организации и вдохновить лю­дей на совместное движение к новой цели как к цели собственной жизни.

1. Функции и структурНАЯ организация службы управления персоналом

 

Службы управления персоналом современных компаний выпол­няют весь комплекс работ, связанных с людьми на производстве, т. е. единство объекта определяет централизацию функций по управлению персоналом. Вспомним, какие подразделения занимались решением проблем, связанных с обеспечением потребностей предприятия в живом труде на крупных заводах, в объединениях СССР:

ООТЗ – отдел организации труда и заработной платы в подчинении замес­тителя директора по экономике;

ОСРП – отдел социального развития предприятия в подчинении директора или его заместителя;

ЛНОТУП – лаборатория научной организации труда и управления произ­водством в подчинении зам. директора по экономике;

ОБНТ – общественное бюро нормирования труда – общественная органи­зация на производственных участках и в цехах, работающая под общим руко­водством профкома и методическим руководством общественного экономичес­кого совета;

ОМССИ – общественный методический совет по социологическим иссле­дованиям и социальному планированию – общественная организация, подчи­ненная профкому предприятия;

ООТИТБ – отдел охраны труда и техники безопасности в подчинении глав­ного инженера;

OK – отдел кадров в подчинении директора;

ОТО – отдел технического обучения и подготовки кадров в подчинении директора;

БРИЗ – бюро рационализации и изобретательства в подчинении главного инженера или его заместителя.

Как видим, все стороны деятельности персонала обеспечивались руковод­ством и организацией, однако, разная подчиненность служб неизбежно при­водила к усложнению координации действий, а в некоторых случаях – к од­носторонности во взглядах на персонал. Это относится, в первую очередь, к службам, подчиненным главному инженеру и зам. директора по экономике. Переход к централизации управления подразделениями по работе с персоналом перспективен и способствует реализации гуманистического подхода. Однако в этом случае функции всех вышеперечисленных служб на предприятии пере­даются единой службе Управления персоналом.

Перечислим функции современных служб управления персоналом на крупных процветаю­щих фирмах:

• определение потребности в персонале, как текущей, так и на перспек­тиву;

• разработка разделов бизнес-плана «Персонал» и «Управление», их ба­лансировка с другими разделами и обеспечение выполнения;

• разработка комплексных целевых программ развития персонала, увязка их по срокам, ресурсам и исполнителям и обеспечение реализации;

• организация и осуществление анализа содержания труда, аттестации рабочих мест и разработки профессио- и психограмм, определяющих тре­бования рабочего места к работнику;

• разработка систем проверки профессиональных и личностных качеств претендентов на занятие вакантных рабочих мест;

• анализ разделения, организации и нормирования труда, разработка пред­ложений по их совершенствованию;

• разработка документов, определяющих трудовые отношения на предпри­ятии: коллективных договоров, положений о персонале, трудовых распорядков, положений о подразделениях, должностных инструкций, памя­ток и инструкций, отражающих культуру предприятия, трудовых соглашений (контрактов), обеспечение их согласования и утверждения;

• организация подбора персонала на основе профессио- и психограмм, дол­жностных инструкций, положений о подразделениях, разработанных систем профессиональных и личностных тестов и испытаний;

• планирование карьеры работников, обеспечение перемещений, органи­зация системы кадрового резерва и работы по улучшению адекватности качеств претендентов требованиям рабочего места;

• организация и обеспечение работы по развитию персонала, повышению квалификации и переквалификации работников с использованием как потенциала предприятия, так и сторонних образовательных учрежде­ний; разработка учебных программ;

• проведение исследований по выявлению мотивации работников к труду и разработка мероприятий по повышению удовлетворенности трудом;

• разработка систем группового и индивидуального материального и мо­рального стимулирования работников с учетом мотивации, исследова­ние и внедрение современных систем оплаты труда;

• проведение исследований социально-психологического климата в кол­лективах, качества трудовой жизни, стиля руководства и отношения ра­ботников к руководителям;

• проведение мероприятий по повышению творческого уровня работни­ков, развитию инновационного поведения;

• проведение работ по повышению уровня охраны и безопасности труда;

• разработка системы сквозных показателей и оценки результатов труда подразделений, руководителей и специалистов, организация проведения аттестации;

• проведение исследований в целях создания эффективных рабочих команд;

• организация принятия совместных решений, проведения важных дело­вых встреч и переговоров, в том числе по обеспечению социальной защи­ты работников;

• организация учета персонала и предоставления необходимой отчетнос­ти, проведение аналитической работы по результатам управления пер­соналом.

На отечественных малых предприятиях состав функций по управлению персоналом зачастую ограничивается учетом персонала и ведением трудовых книжек, а остальная работа либо не проводится, либо осуществляется самим руководителем в меру его компетентности.

В штате службы управления персоналом должны быть специалисты, способные выполнять все перечисленные функции, в том числе социологи, психологи, экономисты по труду, системные аналитики. В службах управления персоналом крупных фирм стран с развитым рынком появились новые специалисты: «рекрутеры» по вербовке персонала, «интервьюеры» – психологи, проводящие собеседова­ния с претендентами на получение работы, методисты и инструкторы, кон­сультанты по вопросам карьеры, профориентации, организационному планиро­ванию; администраторы программ равных условий занятости и т. п.

30% из работников служб управления персоналом имеют степень магистра[2].

Особый и достаточно обширный набор требований предъявляется к руко­водителю службы управления персоналом.

Во-первых, он – всегда член команды руководителя организации, реали­зующий политику фирмы по персоналу. При этом он должен либо проводить в жизнь идеи руководителя фирмы, если тот мыслит прогрессивно, либо ста­раться сформировать у руководителя современные взгляды на персонал.

Во-вторых, руководитель службы управления персоналом – это лидер, в подчинении которого на крупном предприятии находится достаточно много сотрудников, а он дол­жен обеспечить их эффективную работу, используя современные методы, и соответствовать набору требований к руководителю.

В-третьих, он – широко эрудированный специалист в вопросах, опреде­ляющих поведение людей. Вопросы эти многочисленны и относятся ко многим наукам. Задачи, которые выполняет руководитель служ­бы управления персоналом, заключаются в грамотной постановке задачи и привлечении специали­стов соответствующего профиля для ее решения.

В-четвертых, он конкретно отвечает за реализацию многочисленных функ­ций, возлагаемых на службу управления персоналом, и является в глазах руководства главным спе­циалистом по всем проблемам персонала.

В-пятых, кроме широкой специализации, он должен быть квалифицирован­ным социологом, психологом, менеджером, чтобы грамотно распределять и контролировать работу своих подчиненных, а если надо, то и подстраховывать их. Без этого сложно завоевать и удержать авторитет.

В-шестых, его потенциал должен быть достаточно высоким по всем компо­нентам, особенно нравственным и творческим. Свой профессионализм он должен постоянно повышать с помощью приращения контекстуальных навыков, приобретаемых в процессе познания особенностей родного предприятия и его персонала.

Необходимы еще и такие качества, как приверженность подходу «персонал – главное достояние фирмы» и системному подходу.

Организационная структура службы управления персоналом определяется как объективны­ми факторами (размером предприятия и объемом выполняемой работы по каж­дой функции, качеством персонала службы управления персоналом), так и субъективными (отно­шением к персоналу руководителя организации, его подготовленностью, видением целей организации и ролью, отводимой персоналу). В малых пред­приятиях, как уже говорилось, из функций по управлению и развитию персона­ла зачастую реализуется лишь учетная, а работу осуществляет референт по персоналу, сочетающий эту деятельность с обязанностями секретаря директо­ра. Для крупного современного предприятия численность службы управления персоналом можно определять, исходя из практики, сложившейся в странах с развитым рынком. Так, в обрабатывающей промышленности США на одного специалиста по управлению персоналом приходится 100 занятых на предприятиях с числен­ностью до 1000 человек, 130 занятых на предприятиях численностью 1000-4999 человек и 350 занятых на предприятиях с численностью свыше 5 тыс. чело­век[3]. По данным А. А. Татарникова, в компаниях США с числом занятых от 2,5 тыс. до 10 тыс. человек средняя численность персонала служб развития человеческих ресурсов в первой половине 80-х годов возросла до 25 человек, а в корпорациях, насчитывающих свыше 10 тыс. человек – до 50[4].

В случае понимания руководством предприятия необходимости и эффек­тивности полноценной работы с персоналом как с наиболее перспективным и производительным элементом производства и при наличии возможностей организовать полноценную службу управления персоналом, ее структура может быть такова:

• бюро планирования социального развития коллектива и творчества пер­сонала;

• бюро исследования социально-психологического климата, причин конф­ликтов и их урегулирования;

• бюро мотивации, материального и морального стимулирования;

• бюро планирования карьеры;

• бюро обучения, повышения квалификации и переквалификации персонала;

• бюро нормирования труда, оценки результатов и аттестации;

• бюро организации труда;

• бюро подбора персонала;

• бюро охраны и безопасности труда;

• бюро учета персонала и контроля трудовой дисциплины.

2. Конечные результаты и эффективность деятельности службы управления персоналом

 

Повторим в общих чертах элементы кадровой политики в организации, обратив внимание как на потенциальную экономическую выгоду для бизнеса, имеющуюся в каждом элементе, так и социальную эффективность, полезную для персо­нала, создающую поле для партнерства. Сама возможность вести анализ эле­ментов кадровой политики в терминах полезности, эффективности представ­ляется условием, позволяющим убедить бизнес в необходимости (по критерию выгодности, т. е. из прагматических соображений) ценить и достойно отно­ситься к персоналу.

Итак, вот элементы политики в области управления персоналом через при­зму социальной и экономической эффективности:

• анализ содержания труда персонала как вид деятельности, обеспечи­вающий получение научно-методической базы для реализации всех ос­тальных элементов системы управления персоналом, способствующий созданию системы обоснованных требований рабочего места к ра­ботнику. Покупая рабочую силу на рынке труда, отбирая работников по  тем или иным качествам, нужно иметь их четкие критерии и параметры. Ведь вряд ли нормальный хозяин купит что-нибудь на рынке, не имея представлений, какой товар и с какими свойствами ему действительно нужен. Подход «купить подешевле» затем оборачивается потерями («Скупой платит дважды»). Работник же, чьи качества в наибольшей сте­пени соответствуют требованиям рабочего места, с большой вероятнос­тью добьется успеха на этой работе и будет удовлетворен трудом;

• планирование и прогнозирование потребности в персонале и определение источников ее удовлетворения. Потребность в персонале долж­на быть увязана с перспективами развития организации, поскольку про­цесс привлечения качественных работников длительный. Он связан с подготовкой, переподготовкой, инвестициями, анализом внутреннего и внешнего рынка труда. Преимуществами должны пользоваться соб­ственные работники предприятия, и только в крайнем случае следует обращаться к внешнему рынку. Использование внутренних резервов де­монстрирует работникам заботу организации об их развитии, продвиже­нии, удовлетворении потребностей в росте, формирует чувство благо­дарности и является мощным стимулом повышения отдачи. Кроме того, своих работников администрация знает достаточно хорошо, их качества подтверждены делом, совместной работой, а не какими-то тестами и ре­комендациями. Поэтому прогнозировать их поведение легче;

• подбор персонала. Этот процесс предусматривает разработку и реализа­цию программ приемочных испытаний и испытаний в период испытатель­ного срока, основанных на научно обоснованных требованиях. Напомним, что среди методов тестирования в Германии распространен метод «Assesment Center», под которым понимается комплексный, стандартизо­ванный метод выявления и оценки различных способностей соискателей. При этом соискатели разбиваются на группы (обычно по 6-8 человек) и совместно проходят разнообразные, как правило, многодневные, много­критериальные программы тестирования[5]. Применение этого метода по­зволяет выявить такие характеристики, как социальная компетентность, способность сотрудничать, убеждать и руководить, эмоциональная устой­чивость, умение излагать свои мысли и др. Но оценка потенциала не может строиться на использовании только одного метода, а должна опирать­ся на комбинацию различных методов. Этот и другие способы подбора на внешнем рынке достаточно дороги, однако, ошибки при «дешевом» подбо­ре в конечном счете обходятся дороже;

• адаптация. Этот процесс должен восприниматься как многоплановый, сложный. Затраты на разработку и реализацию программ ускорения про­изводственной, психофизиологической и социальной адаптации окупа­ются за счет снижения сроков выхода новичка на уровень полноценного работника. Сам же новичок заинтересован в быстром и безболезненном вхождении в чужую для него производственную и социальную среду. Помощь в этот период наставника, специалистов службы управления персонала, линейных руководителей надолго сохранится в его памяти;

• профориентация. Постоянное образование вакансий на крупном пред­приятии, уникальность каждого работника и динамика их развития приво­дит к несоответствию между возможностями и ожиданиями работников и требованиями занимаемых ими рабочих мест. Работа на внутреннем рынке труда предприятия предполагает постоянное уточнение требований рабо­чих мест, качеств работников и их пожеланий относительно своих перс­пектив;

• планирование карьеры и развития. На основе параметрических опи­саний требований рабочих мест, качеств работников и их пожеланий разрабатываются индивидуальные программы развития потенциала ра­ботников и организация повышения уровня их профессионализма. Осо­бого внимания требуют процессы развития креативности, творческого поведения работников, создания на предприятии атмосферы творчества. Работник, имеющий индивидуальный план карьеры, прочно связан с судьбой организации и стремится сделать как можно больше, чтобы оп­равдать возлагаемые на него надежды и расходуемые ресурсы;

• анализ факторов, определяющих поведение, причин возникающих противоречий и споров, корректировка поведения, урегулирование конфликтов. Эта деятельность связана с мониторингом социально-психологического климата коллектива, исследованием социально-пси­хологических факторов снижения продуктивности групп и отдельных работников, формированием эффективных команд, заботой о формиро­вании и воспроизводстве культуры организации;

• мотивация и стимулирование (в особенности творческого отношения к труду, развития потенциала работников). Исследование постоянно меня­ющихся диспозиций мотивов поведения позволяет определить направле­ния стимулирования, приводящие к наибольшей отдачи. Этим создается предпосылка для минимизации затрат на стимулирование при повыше­нии его эффективности. Формирование атмосферы творчества требует решения множества проблем: как обеспечить доверие работников к пред­приятию и связь целей организации и личных целей работников; как побу­дить работников постоянно размышлять над улучшением результатов, не успокаиваться на достигнутом, видеть и решать проблемы, заниматься саморазвитием и т. п. Потенциал инновационного поведения может быть исключительно высоким, что доказывает опыт современных японских предприятий, где на каждого работника крупной фирмы приходится в среднем 12 внедренных рационализаторских предложений в год;

• обучение. Это и повышение квалификации, и переквалификация, и повы­шение уровня общего образования как залог развития личности, роста потенциала. Специальной проблемой является выбор места и формы обу­чения. Как правило, более образованный работник способен принести больше пользы. Потому японский менеджмент обеспечивает непрерыв­ное обучение работников, превращение их в специалистов широкого про­филя, что, в свою очередь, позволяет постоянно получать предложения по повышению эффективности производства и улучшению продукции;

• разработка системы оценок, результатов деятельности трудовых коллективов и отдельных работников, нацеливающих, их на дости­жение конечных целей организации. Только в обстановке открытого и честного диалога работников и администрации возможна идентифика­ция интересов работника с судьбой организации и полная отдача. Систе­ма показателей конечных результатов деятельности подразделений мо­жет включать сравнение затрат или достижений подразделения с общими результатами организации. Этим как бы принудительно создает­ся информирование рабочих коллективов о результатах организации, формируется привычка мыслить не только категориями своего подразде­ления, участка работы, а и категориями всей организации. Данный под­ход формирует чувство причастности к делам фирмы, укрепляет связь с ней, мобилизует коллективный разум, заинтересованное отношение ко всему, что происходит в организации, способствует созданию атмосфе­ры творчества;

• оценка результатов и аттестация работников. Цели и подходы здесь, в принципе, аналогичны рассмотренным выше; результаты аттес­тации работников служат основой для оценки уровня их соответствия требованиям рабочего места, определения перспектив продвижения и направлений развития работника как профессионала и личности, лучше­го использования его потенциала;

• организация и нормирование труда. Этот аспект трудовой жизни суще­ственно влияет на отношение к труду, чувство справедливости, на сте­пень конфликтности в коллективе, а через них – на производительность труда и его результаты;

• аттестация и рационализация рабочих мест. Данная деятельность по­зволяет получить объективную оценку материальных факторов производ­ства, определить уровень их морального и физического износа, определить «узкие места» в работе оборудования, перспективы его совершенствова­ния, выявить материальные резервы производства (в том числе, что можно реализовать на сторону, какие помещения сдать в аренду и т. п.);

• охрана труда и обеспечение его безопасности. Данная деятельность рассматривается работниками как забота организации об их здоровье.

В то же время, по современному законодательству издержки организа­ции в случае получения травмы работником на предприятии могут ока­заться столь большими, что поставят под угрозу само существование предприятия;

• деятельность, направленная на обеспечение социального партнерства и социальной защиты персонала, разработка документов, определяю­щих трудовые отношения. Надежная правовая основа взаимодействия персонала и администрации, разработанная в процессе честных и откры­тых переговоров, является залогом спокойствия и стабильности коллекти­ва, его осознанного восприятия интересов бизнеса и согласия с ними;

• учет персонала и отчетность перед вышестоящими и государствен­ными органами трудоустройства и занятости. Эта деятельность направ­лена на балансировку и планирование развития рынка труда, на приня­тие своевременных мер для снижения негативных последствий от увольнения работников. В Москве, в частности, принято постановление местного правительства, согласно которому неправильное ведение лич­ных дел работников предприятия влечет за собой большой штраф, нала­гаемый на руководителя;

• контроль трудовой дисциплины. Эта административная мера обычно не требуется в отношении добросовестных, хорошо мотивированных ра­ботников. В японских фирмах персонал просто не понимает, как можно, придя на работу, заниматься чем-то посторонним или бездельничать;

• участие в системе внутрифирменного аудита в части исследования личностных качеств и обстоятельств жизни работников, способных «под­вигнуть» его на совершение действий в ущерб организации. Это также административная мера контроля за трудовой деятельностью работников с деструктивным поведением или со склонностью к безответственности. Ряд мероприятий в этой области носят профилактический характер. Обычно они дорогостоящи, однако проявления нечестного поведения об­ходятся организации еще дороже, могут даже привести к ее банкротству.

Значительное внимание персоналу организации уделяют консалтинговые компании, занимающиеся проблемами исследования различных аспектов уп­равления и деятельности фирм и выработкой рекомендаций по совершенство­ванию и развитию. Сейчас управленческое консультирование представляет собой достаточно развитую и прогрессивную область деятельности ученых и практиков, а должности подобных консультантов считаются весьма престиж­ными. Ведь именно консультирование считается наиболее сложным из видов деятельности по персоналу. В нашей стране пока развиваются только направ­ления финансового консультирования, консультирования в области бухгалтер­ского учета и права.

Какие же аспекты в области управления персоналом являются предметом анализа консалтинговых фирм[6] ?

Проблемы персонала, обеспеченности рабочей силой рассматриваются и как самостоятельные, и в качестве неотъемлемых элементов других сфер дея­тельности. В частности, по каждому направлению деятельности анализируются Положения о занятых в нем подразделениях, элементы корпоративной культуры, проявляющиеся в данной сфере, а в такой предметной облети, как исследования и разработка, анализируются личностные характеристики управленцев, а также количество, квалификация, опыт, достижения и мо­тивация персонала. Критическим моментом в области людских ресурсов счи­тается влияние кадровой политики на деятельность и развитие организации. Элементами кадровой политики считаются критерии, применяемые к подбору, найму, повышению квалификации, поощрению и определению вознагражде­ния персонала. Хотя такой состав элементов мы считаем неполным, все же полезно рассмотреть контрольный перечень предмета анализа консалтинго­вой фирмы (табл. 1).

В такой предметной деятельности, как «Управленческие системы и практи­ческая деятельность», анализируется, в числе прочих, менеджмент фирмы (ключевые сотрудники с их профессиональными и личностными профилями, отношением к переменам, мотивацией) и элементы организационной культу­ры типа ценностей и традиций, привычек и ритуалов, преобладающего стиля управления, степени участия в нем сотрудников. В число показателей общей эффективности деятельности фирмы включен показатель «обеспечение заня­тости».

Все показатели, являющиеся предметом анализа консалтинговых фирм, по большому счету являются показателями результатов деятельности службы управления персоналом.

Качество персонала – основной фактор достижений организации ее неудач, а как раз этими проблемами должна заниматься служба управления персоналом.

Показатели текучести, уровня абсентеиз­ма, стажа работы на предприятии позволяют судить об удовлетворенности работников трудом. О ее степени можно судить также на основании специаль­ных исследований, методология которых разработана в рамках наук – психо­логии, социологии, социальной психологии. Пример анкеты, с помощью кото­рой можно исследовать отношение к труду, приводится в приложении. Этими методами владеют специалисты соответствующего профиля, являющиеся со­трудниками службы управления персоналом.

Предмет анализа консалтинговой фирмы в области человеческих

ресурсов