Пример реферата по управлению персонала: Офис будущего

Выдержка из текста работы

Как машина не можетдвигаться без мотора, так и управление организацией невозможно без людей,приводящих ее в действие, являющихся ее сердцем, мотором. Именно люди приводятв действие имеющиеся в распоряжении любой организации станки, машины, финансы,сырье и пр. И как мотор автомобиля, так и персонал организации может работатьпо-разному. Наладить работу этого «мотора»­­­­ и есть первейшая задачаруководства любой организации.

Можно обратиться вконсультационные фирмы, но и здесь добиться хороших результатов можно толькопри одном условии, когда руководитель точно знает, чего он хочет получить навыходе. Часто же неопределенный запрос «сделайте нам хорошо» приводит к такомуже неопределенному результату: кипучей работе целой команды консультантов,оставляющей после себя отчет на восемьсот страниц с диаграммами, таблицами,схемами, научными рекомендациями. Но консультанты ушли, а что делать дальше?Отчет не волшебная палочка, чтобы им махнул и персонал заработал с желанием, согоньком. Вся трудность заключается в том, что настоящая работа начинаетсяпосле того, как  консультанты уходят.

Для подавляющегобольшинства российских организаций привлечение консультантов является непозволительной роскошью. Поэтому приходиться руководителям полагаться на свойздравый смысл, на интуицию, на опыт. Часто же работа по управлению персоналомнапоминает блуждание в темной комнате в поисках двери-«светлогобудущего».Руководство что-то делает, куда-то пытается идти, а кругом одни стены– глухое непонимание, безразличие, пассивность персонала и нежелание брать насебя ответственность. Целый клубок проблем, и непонятно, с чего начать и закакую ниточку потянуть, чтобы начать распутывать этот клубок.

Самая большая трудность вработе многих руководителей состоит не в том, что перед ними встают какие-топроблемы- с проблемами сталкиваются и вполне успешные организации,- а в том,что они не знают с какой стороны начать и что должно получиться в результате.Трудно строить дом, если строитель не только не знает, с чего следует начать,но и не имеет плана будущего строения. Получается стройка по типу «лепи какпопало, авось что-нибудь выйдет». Но ничего толкового не выходит, и выйти неможет.

Руководство людьми (иликак сейчас принято говорить, управление персоналом) – дело не менее тонкое чемстроительство дома, и здесь не следует полагаться на то, что «авосьполучиться». И старые проблемы не исчезают, и возникают новые, да еще похужепрежних. Хотели как лучше, а запутали клубок еще больше.

Дипломная работа ипосвящена тому, чтобы показать, что клубок этот можно распутать. Можно начинатьс разных  «ниточек», но важно двигаться систематически и не бросать начатуюработу на полпути.

В современных условияхуже накоплен значительный багаж знаний, вобравший в себя опыт лучшихорганизаций, добившихся значительных успехов в деле мобилизации персонала, — набор правил, принципов и технологий, которые могут быть использованыруководителями, поставившими перед собой цель получить максимальную отдачу отвсех ресурсов, имеющихся в распоряжении организации. Поэтому правила, принципыи технологии являются теми путеводными нитями, которые позволяют обозначитьдорогу в густом лесу проблем, стоящих перед руководством любой организации.

Накануне 21 столетиялюбой деловой организации в большей степени зависит от ее сотрудников.Отражением этого в области науки и образования служит бурное развитие и широкоераспространение знаний в области управления персоналом.

Актуальность темыдипломной работы возрастает, во-первых, с повышением роли персонала всовременном производстве  принципиальными изменениями в содержание труда,вызванные применением новых техники, технологий и методов производственнойдеятельности. На изменение содержания труда существенно повлиял начавшийся всередине 20 века процесс автоматизации производства. Он отделил работника отпредмета труда, поставив между ними сложную систему машин и оборудования. Этоосвободило человека от большинства механических функций, резко увеличило удельныйвес задач по осмыслению       от машин сигналов и другой информации. Крометого, автоматизация ослабила или вовсе устранила прямую связь междуинтенсивностью труда и его производительностью, сделав ненужной характерную дляуправления персоналом в тейлоровской модели функцию «максимального выжиманияпота». На первый план выдвинулись функции обеспечения непрерывности      работы системы агрегатов, обслуживания и налаживание оборудования.Автоматизация и компьютеризация производства позволяет передавать технике нетолько физические, но и сложные интеллектуальные операции, оставляя человекунеалгоритмизируемые, т.е. наиболее творческие виды деятельности, связанные суникальными свойствами мозга и социализацией индивида.

Внедрение компьютерныхсистем и сетей нередко ведет к росту надомного труда и индивидуализации труда вцелом, в значительной степени заменяет межличностное взаимодействие общениемпосредствам электронной связи. Это в свою очередь, ослабляет чувствоорганизационной принадлежности и интерес к делам всего предприятия, подрываютмотивационную значимость корпоративной культуры. Нейтрализация этих негативныхфакторов компьютеризации- одна из новых задач управления персоналом и требуютприменение новых технологий управления.

Вторым фактором повышенияроли персонала в современном обществе является изменение возможностей контроляза сотрудниками и повышение значимости самоконтроля и самодисциплины. Повышениероли самодисциплины и самоконтроля в трудовом процессе изменяет соотношениеразличных методов мотивации работника, повышает удельный вес более сложныхтехнологий управления персоналом, по сравнению с методом«награждение-наказание» по схеме «стимул-реакция», мотивации в управленииперсоналом.

В-третьих, радикальноеповышение роли персонала в производстве и управление им выступаютмакроэкономические факторы и прежде всего изменение ориентации и динамикиспроса и направленного на его удовлетворение производства; обострениеконкуренции на мировом рынке; повышение значимости качества продукции.

Четвертым, повышение ролив современном производстве, а также управления им является изменение технологийорганизации труда на предприятии. К числу таких изменений относится преждевсего более широкое использование коллективных форм организации труда как вмасштабах всей организации – на макроуровне, так и во всех отдельныхподразделениях – на микроуровне. Очевидно, что управлениевысококвалифицированными, автономными работниками самостоятельнообеспечивающими контроль за «тотальным» качеством продукции,- это нечто принципиальноеиное, нежели роль руководителя как надсмотрщика за подчиненными на традиционнойфабрике или конвейерной системе.

В-пятых, актуальностьтемы дипломной работы  с повышением образовательного и культурного уровняработника, рост его личностных запросов к трудовой деятельности. В 90-х годахшло формирование нового, более зрелого типа работника, который недовольствуется послушанием и обезличенным, механическим трудовым усердием, астремиться найти в трудовой деятельности смысл жизни, стать активным соучастникомили даже сохозяином производства.

Экспектациям (ожиданиям)работника нового типа, особенно молодежи, уже не соответствуют простые, частопримитивные операции частичных рабочих в условиях преимущественногоавторитарного стиля руководства.

В-шестых, значимостьприменения современных технологий в управлении персоналом развитием демократиина производстве и вобществе                                                                                           

Влияние демократии намакроуровне, т.е. в масштабах государства, на персонал и управление им идет,прежде всего, по следующим двум направлениям:

 1) Через формирующеюсяпод ее воздействием культуру, элементами которой являются чувство собственногодостоинства, уважение прав личности, в том числе ее трудовых и социальных прав,ожидание демократического стиля руководства и готовность к партиципации, т.е.

участию в делахорганизации и т.п.

2)Через применениезаконов, защищающие права работника и регулирующих отношения на производстве.

Непосредственноевоздействие на современные технологии в управление персоналом оказываетпроизводственная демократия. Сегодня в большинстве стран мира существуют те илииные формы демократии на производстве: производственные (рабочие) советы,профессиональные организации, тарифные соглашения и т.п. Налаживаниевзаимоотношений с профсоюзами и другими органами производственной демократии –важное направление деятельности современного управления персоналом.

Развитие демократии вобласти и на производстве прямо связано с седьмым фактором – ростом ценырабочей силы.

Если сотрудник стоиточень дорого, если его трудно уволить, да и еще дорого найти ему достойнуюзамену; если содержание труда требует все более высокой квалификации,самоотдачи, ответственности работника и внешний контроль за ним затруднен, товсе это повышает значимость персонала в современной организации и одновременносовременных технологий управления им.

Объектом исследованияявляется персонал организации, трудовые отношения и поведение человека ворганизации.

Предметом исследованияявляется управление персоналом как специфическая сфера управления; наборправил, принципов и технологий управления персоналом.

В соответствии с объектоми предметом исследования определены цели и задачи:

·         Исследоватьперсонал в современной организации, основные факторы повышения его роли всовременном обществе.

·         Изучитьчеловеческий капитал в управление персоналом; социальный капитал как факторэффективности организации.

·         Изучение,внедрение современных технологий управления персоналом, чтобы сотрудник могнаращивать и использовать  свой трудовой и творческий потенциал и благодаряэтому содействовал достижению целей предприятия, а так же поддерживалдеятельность других сотрудников в этом направлении.

Задачи дипломной работы:

·         Показать управлениеперсоналом как специфическую сферу управления; определить цели, субъекты,функции, методы управления персоналом.

·         Разработатьнаиболее эффективные технологии управления персоналом.

·         Исследования вобласти управления персоналом в течение длительного времени осуществлялосьраздробленно, в рамках различных наук: экономики, психологии, социологии идругих наук. В современных условиях в области управления человеческимиресурсами и в частности руководства персоналом, накоплен значительный материал,разработаны эффективные теории, методы и технологии.

Данная проблемаисследуется в работах В.П.Пугачева, Э.А.Уткина, А.Я. Кибанова и Д.К.Захарова,Э.Е. Старабинского и других авторов. В работах этих исследователей даетсяпопытка интеграции разработанных знаний в области руководства персоналом, наборправил принципов и технологий, которые могут быть использованы руководителями вэффективном управлении персоналом.

         

1.  ПЕРСОНАЛ ВСОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1.    Человек в традиционноми современном производственном процессе

Управлениекак специфический вид социальнойдеятельности,
базируясь на финансовых, сырьевых и других материальных ресурсах,
включает три главных составных части, или три сферы:

1) планирование, т.е. определение целей изадач предприятия и
любой другой организации, а также путей их реализации;

2) организацию, упорядочивающую и регулирующуюдеятельность
людей;

3) управление персоналом.

Последняяиз этих составных частей- управление персоналом —
имеет ключевое значение для успеха деятельности любого предприятия.
Подсчитано, что в среднем руководитель тратит на управление
сотрудниками — персоналом, или кадрами, до 80% своего рабочего
времени.

Персоналвключает всех работниковорганизации, всех занятых на
предприятии, исключая его собственника в том случае, если он
непосредственно не выполняет каких-либо производственных функций.
Любое социальное управление есть управление людьми, поэтому
управление персоналом неразрывно связано со всей историей управления.
Однако на протяжении многих веков, по существу вплоть до начала ХХ в.,
управление персоналом как специфическая функция не выделялось из
социального управления и осуществлялось на основе здравого смысла,
опыта и традиций. Труд имел преимущественно индивидуальный
характер, и основной ячейкой производственной деятельности выступала
семья. глава которой обычно осуществлял и управленческие, и производственныефункции (такое положение в некоторых странах мира
сохраняется до сих пор).

В древности значимость руководства персоналомрезко повышалась
при управлении крупными массами людей: армиями, строителями
крупных сооружений (пирамид, зданий, каналов и т.п.). Однако и в этих
случаях управление людьми не выделялось из управления в целом.

Первыезаметные шаги на пути спецификациифункции управления
персоналом были сделаны в средневековых гильдиях и цехах — объединениях ремесленников:каменщиков, кожевников, плотников и т.п.
В этих объединениях проявлялась забота об улучшении условий труда,
оплаты и жизни работников, об обучении пополнения — учеников, а
также осуществлялось регулирование профессиональной карьеры,
продвижения по ступенькам цеховой иерархии.

Промышленнаяреволюция и развитие капитализмав целом
вытеснили цеховую организацию в тех странах, где она получила
развитие. На смену мануфактурам и мастерским пришли фабрики с
большим количеством работников, коллективным характером труда, его
жестким и детальным разделением, в том числе поляризацией
управленческих и исполнительских функций. Эти изменения привели к
повышению интенсивности и эксплуатации труда, усилению отчуждения
простых работников от собственников и управляющих, к обострению
социальных конфликтов на предприятиях и в обществе в целом.
Политическим выражением производственных конфликтов стало рабочее
движение, представленное профсоюзами и рабочими партиями.

Обострениеконфликтов на предприятияхи в обществе не только
обусловило большие материальные издержки предпринимателей, но и
ставило под угрозу социальный мир в обществе. В этих условиях у
руководителей корпораций появилась потребность в предупреждении.
сглаживании и безболезненном разрешении производственных
конфликтов, налаживании партнерских отношений между администрацией и остальнымисотрудниками. В новой ситуации
традиционные руководители, ведавшие всеми делами организации, уже не
справлялись с задачей управления персоналом. Явно недостаточной
оказывалась и помощь в оформлении документов при принятии на работу
и увольнениях, по оплате труда, которую оказывали администрации
сотрудники финансово-экономических отделов. Для работы с кадрами и
налаживания отношений между сотрудниками и руководством на
предприятии требовались специальные работники и даже целые
подразделения.

В 1900 г. американский бизнесмен Б.Ф. Гудригорганизовал в своей
фирме первое бюро по найму работников. В 1910 г. фирма «Плимптон
пресс» создала отдел кадров. В 1912 г. в США появилось специальное
подразделение, на которое возлагались функции посредничества между
рабочими и администрацией и обеспечения социального мира на
предприятии. В 20-х годах подобные службы (отделы, департаменты)
получают распространение в США, а также в ряде стран Западной
Европы. Работников этих служб называли секретарями по благосостоянию
(благополучию). Они занимались налаживанием отношений между
администрацией и «синими воротничками», выясняли настроения
рабочих, представляли их требования руководству, награждали рабочих за
многолетний добросовестный труд и преданность фирме, устраивали
(правда, довольно редкие в те годы) совместные празднества, ведали
некоторыми жилищно-бытовыми вопросами работников, предотвращали
создание профсоюзов или занимались их «успокоением», оформляли
кадровую документацию.

Вплотьдо 60-х годов деятельностькадрово-посреднических служб в
управлении предприятием имела скорее вспомогательный, чем основной,
базовый характер. Это объяснялось следующими причинами:

— преимущественно индустриальным характеромтруда, требующим
его жесткого разделения, узкой специализации работников, функциональной поляризацииисполнителей и управляющих;

— довольно ограниченным уровнем образованияи профессионально-
-культурного развития работника, а также его потребностей,
производственных ожиданий и прав в управлении предприятием;

— господством представленийоб управлении и месте в нем
управления персоналом, более или менее адекватных индустриальной
стадии производства и развития работника.

Суть этих представлений достаточно полно выраженав теории и
практике тейлоризма. Основы тейлористской модели управления
заложены в вышедшей в 1911 г. книге Фредерика У. Тейлора (США)
«Принципы научного управления», а также в опубликованных несколько
позднее работах Анри Файоля (Франция). Эти классики теории
менеджмента задались целью разработать оптимальные для всех
предприятий научные методы управления и организации труда. Главная
идея тейлоризма в воззрениях на управление в целом и место в нем
управления персоналом заключалась в том, чтобы смоделировать труд как
совокупность самых простых операций, наиболее быстро выполняемых
узко специализированными работниками с целью получения
максимальной прибыли.

Базиснымипринципами тейлористской модели труда являются:

1) максимальное дробление производственныхопераций и
упрощение трудовых функций;

2) жесткое разделение управленческих и исполнительскихфункций,
творческого (руководящего, организаторского, конструкторского) и
нетворческого, однообразного исполнительского труда[1];

3) однообразие, монотонность, обезличиваниеи деперсонализация труда, по существу делающие невозможным его превращение в жизненнуюпотребность и источник самореализации личности. Объединение
творческого содержания труда касается не только рабочих и служащих, но
и руководителей нижнего и среднего звена, поскольку наиболее творческие функциипередаются конструкторским бюро и проектировщикам, часто находящимся вне предприятия;

4) механистическая трактовка предприятия,организации труда и
места в нем человека. Согласно тейлоризму, предприятие уподобляется
единой машине, в которой каждый «узел» (цех, отдел и т.п.) и «винтик»
(работник) быстро и четко выполняет свои функции, не вмешиваясь в
работу других «винтиков» и «узлов». Типичным и широко
распространенным проявлением тейлористской модели производства
стала конвейерная система.

Хотя сам Тейлор придавал большое значение отборуработников в
соответствии с их способностями и их обучению, в целом тейлористская
модель труда и управления чрезвычайно упрощает и ограничивает
функции управления персоналом. Они сводятся к отбору
преимущественно молодых, здоровых и добросовестных работников; их
материальному стимулированию достаточно высоким заработком.
авторитарному руководству организацией и ее подразделениями,
систематическому. жесткому контролю за работниками и наказанию
нерадивых главным образом в форме увольнения; смягчению отношений
между работниками и руководством с помощью некоторых социальных
мероприятий в духе патернализма.

Наиболеевпечатляющих успехов в организацииуправления
тейлоризм достиг в США. Здесь благоприятной предпосылкой для него
являлось большое количество молодой и здоровой рабочей силы
преимущественно из числа эмигрантов. Эти люди были в основном
малообразованны, ориентировались почти исключительно на высокие
заработки и боялись потерять работу. В тех же странах, где отсутствовали
такого рода предпосылки, тейлористская система„в частности ее
конвейерные модификации, уже в 70-х годах начала сталкиваться с
трудностями. прежде всего с нехваткой рабочей силы должного качества.
падением трудовой дисциплины, массовыми прогулами и текучестью кадров, снижениемтрудовой мотивации и т.п.[2]

Теорияи практика тейлоризма господствовалав странах Запада на
протяжении нескольких десятилетий, примерно до 80-х годов.

Свое относительно современное обоснование иразвитие тейлоризм
нашел в концепциях деквалификации труда в ходе научно-технического
прогресса, теоретическую основу которых заложили Д. Брайт (США) и Ж.
Фридман (Франция) еще в 50-х годах. Согласно подобного рода теориям,
по мере развертывания НТП будет усиливаться специализация работников
и примитивизация их трудовых операций. Творческие, интеллектуальные
функции будут все больше концентрироваться в сфере разработок и
проектирования. Несмотря на постоянное расширение области приме-
нения техники и сокращение доли человека в трудовых операциях, труд,
даже если он будет сводиться к контролю за механизмами, останется
примитивным, однообразным нетворческим.

Однаковпоследствии прогнозы теоретиковдеквалификации труда
не получили достаточного подтверждения, и сама тейлористская модель
труда и управления все чаще стала пробуксовывать. В условиях
нарастания динамизма производства, частого изменения
производственных программ, растущей диверсификации выполняемых в
производственном процессе задач, массового применения сложного,
многофункционального оборудования тейлоризм все чаще
рассматривается как препятствие на пути внедрения более эффективных
моделей управления, соответствующих современной стадии НТП (хотя и
сегодня тейлористские методы в форме неотейлоризма или тейлоризма «с
человеческим лицом», смягчающие производственный климат, достаточно
широко используются в управлении). Что же послужило причиной
определенного устаревания тейлористской системы организации
производства и управления, свойственных ей представлений об
управлении персоналом?

1.2. Основные факторы повышения роли персонала в

постиндустриальном обществе

Примернов 70-х годах управление персоналом, как и вся система
управления организациями, претерпело глубокие качественные
изменения. В целом это было связано с вступлением ряда промышленно
развитых стран Запада в постиндустриальную стадию развития, а также с
действием целого ряда факторов экономического, политического и
социально-культурного характера.

Ведущими первым в нашей классификациифактором повышения
роли персонала в современном производстве являются принципиальные
изменения в содержании труда, вызванные применением новых техники,
технологий и методов производственной деятельности. На изменение
содержания труда существенно повлиял начавшийся в середине ХХ в.
процесс автоматизации производства. Он отделил работника от предмета
труда, поставив между ними сложную систему машин и оборудования.
‘)тоосвободило человека от большинства механических функций.резко
увеличило удельный вес задач по осмыслению идущих от машин сигналов
и другой информации. Кроме того, автоматизация ослабила или вовсе
устранила прямую связь между интенсивностью труда и его производительностью,сделав ненужной характерную для управления персоналом в тейлористской модели функцию«максимального выжимания
пота». На первый план выдвинулись функции обеспечения непрерывности
работы системы агрегатов, обслуживания и наладки оборудования. Все
это повысило интеллектуальное содержание труда значимость
ответственности и самоконтроля работника.

Большоевлияние на содержание трудаоказала компьютеризация
производства, произошедшая в 80-х годах в связи с миниатюризацией и
удешевлением компьютеров. ЭВМ в соединении с другими приборами
освободили работников от однообразных, монотонных операций по
контролю за аппаратами. Автоматизация и компьютеризация производства позволяютпередавать технике не только физические, но и
сложные интеллектуальные операции, оставляя человеку
неалгоритмизируемые, т.е. наиболее творческие виды деятельности,
связанные с уникальными свойствами мозга и социализацией индивида.

Для современного производства все более актуальнымстановится
девиз фирмы «Ай-Би-Эм» — «Машина работает, человек думает». С таким
уровнем развития производства несовместима низкая квалификация
рабочей силы. Напротив, от работника требуется постоянное накопление
знаний и навыков необходимое для освоения непрерывно обновляющихся
видов продукции и технологий.

Компьютеризацияне только повышает роль персоналав производственном процессе, но и порождает некоторые проблемы в области
управления им. Так, внедрение компьютерных систем и сетей нередко
ведет к росту надомного труда и индивидуализации труда в целом, в
значительной степени заменяет межличностное взаимодействие общением
посредством электронной связи. Это, в свою очередь, ослабляет чувство
организационной принадлежности и интерес к делам всего предприятия,
подрывает мотивационную значимость корпоративной культуры.
Нейтрализация этих негативных факторов компьютеризации — одна из
новых задач управления персоналом.

Современныйуровень НТП во многом опровергосновной постулат
тейлористской модели управления, гласящий: «Максимизация прибыли
достигается максимальным упрощением трудовых функций». В
исторически новых условиях упрощение функций работника часто
препятствует эффективности производства, несовместимо с
использованием ряда новых технологий и методов, требующих от
работника не только добросовестного выполнения собственных задач, но
и коллективной ответственности, более четкой организации труда в целом,

К таким методам, или технологическим цепочкам,относится,
например, изготовление и поставка продукции «точно в срок», впервые получившиемассовое распространение в Японии. Этот метод
предполагает чрезвычайно высокую четкость поставок всех компонентов
производственного процесса (сырья, материалов, финансовых ресурсов и
т.п.), высочайшую ответственность всех работников и в случае
необходимости их взаимозаменяемость, безукоризненное качество
продукции, отсутствие брака. Простой пример технологической цепочки
«точно в срок» — работа птицефабрики, которая не использует складских
помещений для кормов и яиц, поскольку поставки кормов и отгрузка яиц
осуществляются строго в установленное время соседями-кооператорами.
Использование данного метода позволяет существенно сокращать издер-
жки производства за счет экономии на складских помещениях и
обслуживающем их персонале, а также на их охране.

Еще один, достаточно распространенный методэффективного
производства, существенно повышающий требования к персоналу, —
«опережение во времени».  Суть этого метода состоит в резком (в 2 — 4
раза) сокращении производственного цикла, времени от планирования и
проектирования изделия до его изготовления. Подсчитано, что
сокращение производственного цикла в среднем на 25% снижает общие
издержки производства на 20%. Уплотнение времени, как и уже
названный метод «точно в срок», требует от работника высокой
ответственности и качества продукции, налаженных форм общения и
коллективизма, стремления к общему успеху.

В рамках метода «опережение во времени»сегодня все чаще
используется технология «компьютерной интеграции производства»
(CIM). Она позволяет избегать потерь во времени при переходе от одних
операций и фаз производства к другим, а также при коммуникациях
руководства, менеджеров с различными цехами и службами фирмы.
Устраняется несогласованность в деятельности различных подразделений.
Системы компьютерной организации производства позволяют
практически мгновенно получать информацию о любом участке предприятия, ускоряютконтроль и процессы принятия решений и их
корректировки. С помощью единой компьютерной системы и ориентации
на нее организационных структур предприятия достигается гармонизация
процессов принятия решений, труда и циркулирования информации,
обеспечивается синхронизация и экономизация производства. В
результате удается перейти от максимизации отдельных
производственных результатов к их оптимизации. От работников же, и в
первую очередь менеджеров, все это требует высокого профессионализма,
культуры общения, чувства коллективизма, заботы об интересах всего
предприятия. Повышение требований к работнику одновременно означает
и возрастание его роли в производстве, и усложнение функций управления
персоналом.

Вторымфактором повышения роли персоналав современном
обществе является изменение возможностей контроля за сотрудниками и
повышение значимости самоконтроля и самодисциплины. Контроль —
одна из важнейших функций управления персоналом. Как уже отмечалось,
тейлористская модель управления предусматривала жесткий
авторитарный контроль руководителя за подчиненными и строгость
наказаний. Современные техника, технология и методы хозяйствования
ослабляют возможности и необходимость такого контроля, особенно
контроля непосредственно в трудовом процессе. Это вызвано
усложнением труда (например, работу наладчиков практически
невозможно контролировать непосредственно), повышением роли знаний
и навыков в трудовом процессе.

Особеннотрудно осуществлять текущийконтроль за
представителями не стандартизированного труда, связанного с
творчеством, новациями. Здесь требуется, прежде всего, самоконтроль,
необходимой предпосылкой которого является высокая сознательность и
ответственность, самодисциплина, а также контроль по конечным
результатам.

Растущаянесовместимость знаний итворческого, инновационного
мышления с текущим контролем за их носителем обусловила расширение
области индивидуальной и групповой свободы, автономии,
самостоятельного принятия решений. Использование этих новых
возможностей для достижения организационных целей, т.е. целей
организации как системы, целостности, требует наличия у работника
соответствующих качеств и мотивации. Отражением повышения
значимости индивидуального и группового самоконтроля в трудовом
процессе явился, в частности, распространенный в ряде стран Запада
принцип предоставления работникам возможности с помощью
специальных устройств самостоятельно регистрировать результаты своего
труда и тем самым определять размеры заработной платы. Повышение
роли самоконтроля и самодисциплины в трудовом процессе изменяет
соотношение различных методов мотивации работника, повышает
удельный вес функций формирования более сложной, по сравнению с
методом «награждение-наказание» по схеме «стимул-реакция», мотивации
в управлении персоналом.

Третьягруппа причин, обусловившихрадикальное повышение роли
персонала в производстве и управлении им, — макроэкономические
факторы, и, прежде всего изменение ориентации и динамики спроса и
направленного на его удовлетворение производства; обострение
конкуренции на мировом рынке; повышение значимости качества
продукции.

Примернос 60 — 70-х годов под влияниемэкономического роста и
повышения благосостояния населения происходит постепенная
переориентация производства с массовой, многосерийной продукции на
мелкосерийную. «Диверсифицированная серийность» и адекватная ей
гибкая адаптивность производства, по мнению ряда ученых, станут
производственной парадигмой ХХI в. Быстрая приспособляемость к
непрерывно изменяющемуся спросу усиливает потребность в более высоком уровнеобщего и профессионального образования, непрерывном
обучении работников, развитии у них способности к творчеству и
постоянному обновлению.

Наличияу персонала таких качествтребует и обострение
конкуренции на мировом рынке, общая ситуация на котором
характеризуется определенным сближением используемой различными
странами техники и технологий. В этих условиях качество персонала все
чаще становится решающим фактором победы в конкурентной борьбе.

Первостепеннаязначимость персонала в современномпроизводстве
во многом отражает то обстоятельство, что на первый план в
конкурентной борьбе все увереннее выходит качество продукции. Причем
качество сегодня понимается не только как надежность продукции, но и
как ее способность максимально удовлетворять потребности людей. Такое
«тотальное» качество обеспечивается всеми этапами производственного
процесса: от проектирования продукции до ее реализации. Оно требует
высокой производственной культуры персонала, образцом которой служат
такие крупнейшие японские, американские и транснациональные корпорации, как«Сони корпорейшн», «Миннесота, Майнинг энд
Мэньюфэкчуринг (ЗМ)», «Ай-би-эм» и др.

Четвертым фактором повышения роли персонала в современном
производстве, а также управления им является изменение форм
организации труда на предприятии. К числу таких изменений относится,
прежде всего, более широкое использование коллективных форм
организации труда как в масштабах всей организаций — на макроуровне,
так и в ее отдельных подразделениях — на микроуровне. Опыт ряда
передовых предприятий, а также эмпирические исследования показали,
что требуемая современным производством многофункциональность и высокая ответственностьработника наиболее успешно формируются и проявляются с максимальной полнотой именнов трудовом коллективе.

Примеромширокого использования коллективныхформ организации труда на макроуровне является японская система управления,
которую часто называют «коллективистской» в отличие от
«индивидуалистической» американской модели. «Коллективистская»
система управления предполагает приоритет общих, коллективных целей
в системе управления, тесную увязку личных отношений и успеха
работника с процветанием всей организации (система пожизненного
найма), коллективную заинтересованность в выполнении работы,
групповую, корпоративную систему ценностей и др.

На микроуровне коллективистские формы организациитруда и
управления проявляются в широком распространении в современном мире
автономных бригад, берущих на себя главную ответственность за
результаты труда и предполагающих помощь и взаимозаменяемость
членов бригады, в массовом использовании «кружков качества»,
позволяющих рабочим участвовать в управлении производством, прежде
всего в решении технико-организационных вопросов.

Очевидно,что управление высококвалифицированными,
автономными работниками, самостоятельно обеспечивающими контроль
за «тотальным» качеством продукции, — это нечто принципиально иное,
нежели роль руководителя как надсмотрщика за подчиненными на
традиционной фабрике или при конвейерной системе.

Пятымфактором возрастания ролиперсонала на производстве
явилось повышение образовательного и культурного уровня работника,
рост его личностных запросов к трудовой деятельности. Предсказания
ряда теоретиков 70 — 80-х годов о деквалификации работников и падении
личностной ценности труда и его культуры не оправдались. В 90-х годах
шло формирование нового, более зрелого типа личности работника,
который не довольствуется послушанием и обезличенным, механическим
трудовым усердием, а стремится найти в трудовой деятельности смысл
жизни, стать активным соучастником или даже сохозяином производства.

Такогоработника никак не устраиваеттейлористская система организации труда, предписывающая ему роль механического
исполнителя указаний руководства. Экспектациям (ожиданиям) работника
нового типа, особенно молодежи, теперь уже не соответствуют простые,
часто примитивные операции частичных рабочих в условиях
преимущественно авторитарного стиля руководства. Такого рода
неудовлетворенность работника ограниченностью производственных
возможностей, монотонностью и обезличенностью труда,
невозможностью проявить в нем творческий личностный потенциал
широко проявилась в 60 — 70-х годах.

В тот период в ряде европейских стран сталаощущаться нехватка квалифицированной рабочей силы для производств, связанных с детальнодифференцированными трудовыми операциями, монотонным трудом конвейерного типа итейлористскими методами управления. Среди работников, занятых на подобных предприятиях,получили распространение абсентеизм, отстранение от участия в общеорганизационныхделах, текучесть кадров, нарушения трудовой дисциплины, равнодушие к труду и другиенегативные для организации явления. Следствия такого отношения работников не заставилисебя ждать. Они обнаружились в самых разных фактах: в снижении качества продукции,массовом браке, забастовках и других формах стихийного и организованного протеста.Все это влекло за собой большие социальные и производственные издержки, реакциейна которые со стороны предпринимателей и менеджеров явился уже упомянутый«тейлоризм с человеческим лицом».

Авторы данноймодификации тейлористской модели управления
стремились сгладить негативное влияние механистической организации
труда с помощью развития неформальных связей между работниками,
привлечения их к процессам принятия некоторых производственных
решений, посредством организации коллективных празднований,
пикников, чествований ветеранов, введения гибких графиков работы,
ликвидации вредных производств и изнурительных операций, эстетизации и гуманизациитруда. Такая политика значительно расширяла диапазон
отношений в области управления персоналом, смягчала общий
нравственный климат на предприятии. Однако она не могла сформировать
производственные операции, удовлетворяющие возросшему уровню
образования и запросов работников и требующие высокой квалификации
персонала.

Ситуациясмогла существенно изменитьсялишь в процессе
перехода к малосерийному производству и, в частности, в результате
удешевления многопрофильных станков с числовым программным
управлением (ЧПУ). Их массовое использование сделало невыгодным
выносить многие операции по проектированию и программированию за
пределы производственного процесса, оно затребовало большое
количество работников с высшим техническим образованием. В
результате качественных изменений содержания труда в 80 — 90-х годах
наметилось сближение, с одной стороны, возможностей производства, а с
другой — ожиданий и требований работников к организации труда и
характеру управления. В целом же рост образованности и культуры
персонала способствовал повышению его роли в современном
производстве и обществе, подрывал эффективность традиционных,
преимущественно авторитарных методов управления.

Все это нашло свое отражение в шестом фактореповышения роли
персонала в современной организации — развитии демократии на
производстве и в обществе. Влияние демократии на макроуровне, т.е. в
масштабах государства, на персонал и управление им идет, прежде всего,
по следующим двум направлениям:

— через формирующуюся под ее воздействиемкультуру, элементами
которой являются чувство собственного достоинства, уважение прав
личности, в том числе ее трудовых и социальных прав, ожидание
демократического стиля руководства и готовность к партиципации, т.е.
участию в делах организации, и т.п.;

— через принятие законов, защищающих праваработника и регулирующих отношения на производстве.

Непосредственноевоздействие на положениеперсонала и
управление им оказывает производственная демократия. Сегодня в
большинстве стран мира существуют те или иные формы демократии на
производстве: производственные (рабочие) советы, профессиональные
организации, тарифные соглашения и т.п. Многие предприятия вообще
являются коллективной собственностью их работников, которые имеют
права на принятие важных управленческих решений. В США, например,
существуют примерно 40 тыс. самоуправляющихся предприятий,
работники которых обладают и правами собственника. Управление
персоналом таких предприятий имеет большую специфику,

Разнообразныеправа на производстве имеютпрофсоюзы. Налаживание взаимоотношений с профсоюзами и другими органами
производственной демократии — важное направление деятельности
современного управления персоналом. Хотя производственная демократия
не распространяется на технологический процесс, однако с ее помощью
работники могут участвовать в решении многих жизненно важных,
прежде всего социальных, вопросов. Права же руководителей во многом
ограничены.

Так, в государственных учреждениях ФРГ безсогласия совета по
персоналу руководитель, имея вакансию, не вправе принять на нее даже
секретаршу. Еще более ограничены компетенции руководителя в решении
социальных вопросов в Италии. Здесь с 1971 г. действует Устав прав
трудящихся, который ограничивает власть собственника и администрации
рамками технологического процесса. Такие же жизненно важные
социальные вопросы, как прием на работу, перемещение внутри
предприятия, оплата, увольнение и др., решаются с согласия профсоюза.
Скажем, в случае увольнения работника руководство обязано доказать,
при необходимости через суд, обоснованность мотива увольнения и, если этобудет признано, выплачивать увольняемому работнику в течение двух
лет почти полную зарплату. Очевидно, что в таких условиях одна из
функций управления персоналом — освобождение работников — становится весьманепростым и дорогостоящим делом, имеющим мало
общего с увольнением как извещением об этом работника по почте с
помощью голубого конвертика — такого рода упрощенная процедура
увольнения была характерна для тейлористских методов управления.

Развитиедемократии в обществе и напроизводстве прямо связано с
седьмым фактором повышения значимости персонала в современном
производстве — ростом цены рабочей силы, Ныне в западных демократиях
весьма велика цена труда. Самыми высокими затраты на труд в последние
годы были в ФРГ и Швейцарии, хотя по величине зарплаты эти страны
уступают США и некоторым другим государствам (в частности, в США
минимальная почасовая оплата труда составляет 5 долл.).

Помиморасходов на зарплату, в затратахна персонал велика доля
социального страхования (одну половину этих затрат в ФРГ оплачивает
предприниматель, другую половину — наемный работник), оплаты
отпусков (в ФРГ они составляют 4 — 6 недель) и социальных услуг на
предприятии (медицинское обслуживание, психологические и
юридические консультации, бесплатные туристические путевки, а иногда
и финансирование жилья и т.п.).

В странах Запада с социальной рыночной экономикойзатраты на
оплату труда существенно превышали оплату труда в бывших
социалистических государствах. Так, в старых землях ФРГ, расходы на
зарплату составляют в среднем около 20% всей выручки предприятий от
реализации продукции, товаров и услуг, в то время как в бывшей ГДР их
доля была 8-9%. Некоторые фирмы, например «Ай-Би-Эм», оценивают
затраты на одного своего сотрудника в течение всей его работы на
предприятии (включая обучение, пенсионные и иные социальные
расходы) примерно в миллион фунтов стерлингов[3].

Если сотрудник стоит очень дорого; если еготрудно уволить, да еще
и дорого найти ему достойную замену; если содержание труда требует все
более высокой квалификации, самоотдачи, ответственности и инициативы
работника и внешний контроль за ним затруднен, то все это повышает
значимость персонала в современном производстве и одновременно науки
о его эффективном использовании.

1.3. Теории человеческогои социального капитала

Отражениемрезкого возрастания ролиперсонала в современном
производстве явились теории человеческого и социального капитала,
которые можно объединить под общим названием — теории личностного
капитала. Они обосновывают особое место работника среди различных
видов капитала, используемого на производстве. К таким видам капитала,
т.е. ценностным компонентам производства, способным приносить
прибыль, относятся: финансовый — главным образом деньги; физический
— техника, оборудование, сырье, материальные элементы производства в
целом, и личностный, включающий человеческий и социальный капиталы.
Что же представляют собой личностный и социальный капиталы, от-
ражающие роль персонала в производственной деятельности?

В самом общем смысле человеческий капитал— это знания, навыки
и профессиональные способности работника. Само понятие «человеческий
капитал» характеризует качество рабочей силы, возможности работника в
трудовом процессе.

Несмотряна то, что многие идеи теориичеловеческого капитала
встречаются уже у А. Смита, она сравнительно молода: ее формирование
пришлось на 50 — 60-е годы нынешнего столетия. Видные представители
школы «человеческого капитала» — Т. Шульц, Г. Беккер, Дж. Минсер и
др. Ученые школы «человеческого капитала» изучали влияние сроков
обучения работников, их навыков и способностей на заработную плату,
эффективность и экономический рост предприятий. Иными словами, их главнойзадачей было определить экономическую отдачу от инвестиций в
человека. Результаты исследований во многом оказались сенсационными.
В частности, выяснилось, что экономическая отдача затрат на обучение
сотрудников намного превышает инвестиции в новую технику и
оборудование.

Многочисленныеподтверждения этих выводови ознакомление с
ними представителей бизнеса дали сильные импульсы для интенсивного
развития на предприятиях стран Запада сферы профессионального
обучения. Во многих отраслях экономики это стало очень прибыльным
делом. Причем повышение общего и особенно профессионального
образования не только давало прибыль предпринимателям, но и
соответствовало в основном интересам работников, увеличивало их
удовлетворенность трудом и производственную самоотдачу.

Человеческийкапитал неоднороден. Он подразделяетсяна общий
(перемещаемый) и специальный (неперемещаемый). Общий капитал
включает теоретические и другие достаточно универсальные знания,
имеющие широкую область применения и приобретаемые, прежде всего, в
школах, вузах и других образовательных учреждениях, а также общие
профессиональные (специализированные) знания. Это могут быть знания, полученныепри изучении обычных учебных предметов:
математики, физики, информатики, иностранных языков и т.п. Важной
формой наращивания общего человеческого капитала является
самообучение.

Специальныйкапитал соотносим лишь сконкретной организацией.
Он включает знания особенностей рабочего места, руководства,
товарищей по работе, их возможностей, достоинств и недостатков,
клиентов, специфики предприятия, региона и т.п., а также практические
навыки по использованию этого рода знаний. Специальный капитал
накапливается в процессе трудовой деятельности, приобретения
практического опыта.

Послебума инвестиций в человеческийкапитал в ряде стран Запада
многие предприниматели опасались переманивания высоко
квалифицированной рабочей силы и особенно хорошо подготовленных
менеджеров другими фирмами, которые, не затрачивая больших средств
на долговременное обучение работников, могли предложить им
значительно более высокий заработок и другие блага.

Реальнаяситуация на рынке труда вомногом развеяла эти опасения.
Хотя переманивание высококвалифицированных работников
действительно имеет место в современном производстве, однако
масштабы его сравнительно невелики. Главным ограничителем подобной
практики служит специальный капитал, который применим лишь к
данному предприятию, и накапливается в течение длительного времени.
Причем некоторые менеджеры и другие высококвалифицированные
работники, сменив место работы и попав в иную производственную среду,
часто вообще оказываются неспособными достичь своих прежних
результатов на новом месте.

Одна из наиболее эффективных моделей накапливанияи
использования человеческого капитала, особенно капитала
неперемещаемого, — японская система пожизненного найма работников,
в более мягких формах широко используемая и рядом транснациональных,
американских и западноевропейских корпораций, например компанией
«Ай-Би-Эм». Данная система обеспечивает максимальное наращивание и
закрепление знаний, умений и навыков работников на определенных
предприятиях. В условиях Японии это особенно важно, так как там
издержки на профессиональное образование, в том числе регулярное
повышение квалификации, в среднем в 2 — 3 раза выше, чем в США. (Это
связано, прежде всего, с высокими нормами амортизации оборудования,
его быстрой сменой, а также с частой ротацией и переквалификацией
работников.)

Накапливаниеобщего и специального человеческогокапитала служит одной из важнейших предпосылок наиболее эффективного
использования персонала. Оно обеспечивает высокую компетентность и
неформальную вовлеченность работника в дела коллектива, позволяет ему
максимально проявить инициативу, раскрыть свои способности и
дарования.

В современном производстве многие передовыефирмы сделали
наращивание человеческого капитала непрерывным процессом. Наличие
персонала высочайшей квалификации и качества делает их практически
недосягаемыми для менее богатых человеческим капиталом конкурентов,
которые, даже обладая такой же передовой техникой и технологией,
обычно не в состоянии использовать их со столь высокой отдачей.

Эффективноеиспользование человеческогокапитала практически
невозможно без наличия капитала социального. Понятие «социальный
капитан» отражает характер отношений между работниками, способы и
культуру их общения, развитость межличностных коммуникаций.
Содержанием социального капитала являются межличностные связи,
отношения доверия, солидарность, готовность к кооперации и поддержке,
умение работать в группе, команде. В основе социального капитала лежат
нравственные отношения, которые иногда называют нравственным
капиталом. Однако социальный капитал не сводится к нему, а
предполагает, помимо него, развитость коммуникаций и культуры
общения, навыков эффективного взаимодействия.

Социальныйкапитал позволяет быстрои эффективно
координировать деятельность людей, мобилизовывать их на достижение
организационных целей, обеспечивает оперативность передачи
информации. Его развитость резко снижает частоту проявлений
отклоняющегося поведения, случаев нарушения трудовой дисциплины,
недобросовестного отношения к труду, делает излишним текущий
внешний контроль за персоналом.

Важнымотличием социального капиталаот капитана финансового и физического является его нарастание по мере его потребления.
Социальный капитал накапливается в разных формах непосредственного
взаимодействия людей и прежде всего в устойчивых самоуправляющихся
социально-психологических общностях или группах («комьюнити»)[4].
Традиционными формами его образования являются семья, другие
кровнородственные объединения. Однако накопление этого вида капитала
возможно и в большей или меньшей степени необходимо также и в других
формах взаимодействия работников, особенно в современной
производственной деятельности.

В России были издавна известны разные формысоциального
капитала: семейный, общинный, артельный и др. Своеобразным
проявлением социального капитала в купеческой среде выступала
репутация, которая во многом заменяла правовые отношения. «Честное
слово» купца часто оказывалось надежнее вексельных обязательств. У
человека же с дурной репутацией было мало шансов на коммерческий
успех.

Социальныйкапитал широко используетсяне только в традиционной, но и в современной рыночной экономике, особенно в Япониии
странах Юго-Восточной Азии. Применительно к этому региону иногда
даже употребляют специальный термин «сетевой капитализм», т.е.
капитализм, основывающийся не на формальной рационализации и
отчуждении, а на семейных, клановых и других коллективистских
объединениях работников. Развитость социального капитала, особенно в
его современных формах самоуправляющихся бригад, отделов и целых
предприятий, резко увеличивает отдачу от физического, финансового и
человеческого капитала, позволяет сокращать расходы на контроль,
обучение, профессиональную адаптацию и информирование персонала.

Наращиваниеи оптимальное использованиесоциального и
человеческого капиталов в современных условиях зависит в первую
очередь от управления персоналом. Что же представляет собой эта

важнейшаясфера управления?

2.    УПРАВЛЕНИЕПЕРСОНАЛОМ КАК СПЕЦИФИЧЕСКАЯ

СФЕРА УПРАВЛЕНИЯ

2.1. Понятие и цели управления персоналом

Рассмотренныевыше изменения, происходящиев современном
производстве и связанные с резким повышением значимости
человеческого фактора, выдвинули управление персоналом на передний
план управленческой деятельности, стимулировали бурное развитие
научных исследований в этой области. Результатом усложнения и
обогащения деятельности по управлению персоналом и ее изучения
явились разнообразные трактовки управления персоналом в современной
литературе. Все определения управления персоналом можно объединить в
несколько групп:

1. Мотивационные определения.

Управлениеперсоналом, пишет, например,Н. Маусов, это
«непрерывный процесс, направленный на целевое изменение мотивации
людей, чтобы добиться от них максимальной отдачи, а следовательно,
высоких конечных результатов»[5].

В этом и подобных ему определениях выделенаважнейшая,
стержневая функция управления персоналом. Однако они отражают лишь
часть управленческой деятельности, оставляя в тени множество других его
функций, которые будут рассмотрены далее.

2. Дескриптивные (описательные) дефиниции.

«Управлениеперсоналом, — пишет И.Н.Герчикова, — это
самостоятельный вид деятельности специалистов-менеджеров,
главной целью которых является повышение производственной,
творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение
доли и численности производственных и управленческих работников; разработкаи реализация политики подбора и расстановки персонала;
выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов,
связанных с обучением и повышением квалификации персонала»[6].

В данном определении раскрываются цель иряд важнейших
функций управления персоналом. Его важным достоинством является
конкретность в раскрытии содержания деятельности по управлению
кадрами. Однако это определение, как, впрочем, и другие дескриптивные
дефиниции, имеет, по меньшей мере, два существенных недостатка:

во-первых,оно слабо отражает сущностьи специфику управления
персоналом,

во-вторых, перечисляет далеко не все его важнейшиефункции.

3. Телеологические (с точки зрения цели,задач) определения.

Отчастителеологический характеримеет уже рассмотренное
определение управления персоналом И. Н. Герчиковой, поскольку оно
указывает на его главную цель, хотя и раскрывает ее через функции. Еще
более типичный пример дефиниций такого рода — характеристика
управления персоналом, данная А. Я. Кибановыми, Д. К. Захаровым. Они
пишут, что управление персоналом — это «комплекс управленческих
(организационных, экономических, правовых) мероприятий,
обеспечивающих соответствие количественных и качественных
характеристик персонала и направленности его трудового поведения
целям и задачам предприятия (организации)»[7].

Телеологическиедефиниции, не претендуя насодержательную
полноту, вместе с тем отмечают важнейшее качество управления
персоналом в системе предприятия — его функциональную
направленность.

4. Дескриптивно-телеологические дефиниции.

Авторытаких дефиниций, как видноиз названия, пытаются сочетать
характеристику целей менеджмента персонала с перечислением его
важнейших функций.   «Экономика персонала (или управление персона-
лом),- пишут немецкие ученые Р. Марр и В. Вебер, — является сферой
деятельности, характерной для всех организаций, и ее главная задача
состоит в обеспечении организации персоналом и целенаправленном
использовании персонала» [8].

Учитываяважность целевых определенийуправления персоналом
для выяснения его обобщающих, сущностных характеристик,
представляется необходимым уточнить, какие цели преследует
управленческая деятельность такого рода. В современной литературе, как
правило, выделяют две группы целей менеджмента персонала:
организационные и личные. «Управление персоналом, — пишут Дж. М.
Иванцевич, А. А. Лобанов, — деятельность, выполняемая на
предприятиях, которая способствует наиболее эффективному
использованию людей (работников) для достижения организационных и
личных целей»[9].

Организационныецели традиционно стоят вцентре управления
персоналом, да и управления в целом. Обычно их связывают с
обеспечением эффективности предприятия. И с этой точки зрения
управление персоналом есть деятельность по использованию сотрудников
для достижения эффективности организации.

Термин«эффективность предприятия»,несмотря на его широкую
распространенность, трактуется далеко не однозначно. Одни авторы
определяют эффективность как получение максимальной прибыли
(особенно широко подобные трактовки были распространены в период
господства тейлористской модели управления); другие ученые, которых
сегодня явное большинство, понимают эффективность организации более
широко. Так,    Р.Л. Кричевский выделяет две группы критериев, или
показателей, эффективности коллектива и соответственно управления
персоналом (в данном случае различия между понятиями «коллектив» и
«предприятие» несущественны): психологические и непсихологические. К
первым он относит удовлетворенность членством в трудовом коллективе итрудом, мотивацию членов коллектива, авторитет руководителя,
самооценку коллектива; ко вторым, непсихологическим критериям —
действенность, экономичность, качество, производительность,нововведения, прибыльность[10].

Безусловно,в данной трактовке эффективностиуправления
коллективом отражены ее важнейшие проявления. Однако столь детальная
и дифференцированная характеристика эффективности трудно применима
на практике. К тому же некоторые показатели, например
«удовлетворенность членством в коллективе» и «самооценка коллектива»,
во многих отношениях перекрещиваются друг с другом. Поэтому
представляется целесообразным использование более конкретной и
простой трактовки эффективности управления персоналом. В общей
форме можно сказать так: эффективность управления персоналом —  это
достижение организационных (применительно к коммерческим
организациям — прибыльности и стабильности предприятия и его
адаптируемости к будущим изменениям ситуации при минимальных
затратах на персонал) и индивидуальных (удовлетворенности трудом и
пребыванием на предприятии) целей.

В западной литературе для характеристикицелей управления
персоналом часто используются понятия «экономическая эффективность»
и «социальная (персональная) эффективность». При этом экономическая
эффективность в области управления персоналом понимается как
достижение с минимальными затратами на персонал целей организации—
экономических результатов, стабильности, высокой гибкости и
адаптивности к непрерывно меняющейся среде; социальная
эффективность — как удовлетворение интересов и потребностей
сотрудников (оплата труда, его содержание, возможность личностной
самореализации, удовлетворенность общением с товарищами и т.д.).

Известныенемецкие авторы И. Хентце,А. Каммел и К. Линдерт,
рассматривая эффективность как «достижение цели или решение задачи с наименьшимииздержками», дают достаточно дифференцированную
характеристику экономической и социальной эффективности. Согласно их
трактовке, экономическая эффективность означает реализацию
персоналом целей организации, и, прежде всего, производительности
труда и рентабельности, за счет экономичного использования
ограниченных ресурсов. Социальная же эффективность проявляется в
степени достижения индивидуальных целей работников и характеризует
удовлетворение в процессе руководства ожиданий, желаний, потребностей
и интересов сотрудников. Кроме того, социальная эффективность имеет
два основных измерения: ориентация на работу и ориентация на
отношения с другими людьми.

Учитываяразличные аспекты управленияперсоналом,
характеристика общей модели эффективности этого рода деятельности
должна включать следующие три параметра:

1) реализацию задач (экономическая эффективность):производственная деятельность и вклад в общий успех организации;

2) восприятие труда (социальная эффективность):удовлетворенность трудом, низкая текучесть кадров и потерь рабочего времени;

3) партиципацию, или участие (социальнаяэффективность):
групповая идентификация, готовность к решению общих задач и
сотрудничеству.

В научной литературе разработан вопрос обоперационализации
эффективности управления персоналом, ее конкретных, эмпирически
проверяемых показателях. Так, Е. Витте выделяет пять групп таких
показателей, первые три из которых характеризуют экономическую
эффективность, четвертый и пятый — социальную:

1) эффективность результатов деятельности(общая экономическая
эффективность, индикаторами измерения которой являются прибыль,
рентабельность, производительность, рост оборота, качество
удовлетворения спроса);

2) материальная эффективность производственногопроцесса
(индикаторы измерения: отклонения от плана, брак, рекламации,
своевременность поставок, качество продукции);

3) нематериальная эффективность производства(индикаторы
измерения: точность и время решения проблемы, готовность к
инновациям, преодоление, снятие неуверенности, определенность цели,
точность и своевременность информации и др.);

4) установки на труд (удовлетворенность трудом,инициатива, доля
потерь рабочего времени, жалобы, способность брать на себя
ответственность и др.);

5) установки на отношения с другими индивидами(восприятие
влияния, готовность к кооперации, дружба, согласие, уважение, доверие,
групповая сплоченность и др.).

Экономическаяи социальная эффективностьмогут, как дополнять и
усиливать друг друга, так и противоречить друг другу. Важная задача
управления персоналом состоит не только в их повышении, но и в
оптимизации их взаимоотношения на базе, прежде всего, экономической
эффективности, организационных целей.

Понятиеэкономической эффективностиориентировано на
коммерческие организации, действующие в условиях рынка и
конкуренции. Однако важным объектом управления персоналом являются
некоммерческие, в том числе государственные, организации, не ставящие
задачи получения максимальной прибыли и выживания в конкурентной
борьбе. Общее понятие экономической эффективности применимо к ним
лишь с существенными поправками, и то не всегда. Для отражения
целевой направленности этой важной сферы управления персоналом
представляется необходимым ввести новое, более общее понятие «деловая
эффективность». Применительно к коммерческим, рыночным
предприятиям она тождественна экономической эффективности. Однако
деловая эффективность характеризует и управление персоналом некоммерческихорганизаций, и тогда она означает достижение деловых
целей любой организации с минимальным расходованием ресурсов.

Учитываярассмотренные категории,характеризующие управление
персоналом, его можно определить как деятельность по обеспечению
организации необходимым количеством сотрудников требуемой
квалификации и качества в целом, их мотивации и использования в целях
деловой (прежде всего экономической), а также социальной
эффективности.

Болеедетально содержание управленияперсоналом раскрывается в
его функциях.

2.2. Функции, субъекты и методы управления персоналом

Функцииуправления персоналом представляютсобой основные
направления этого рода деятельности, ориентированные на
удовлетворение определенных потребностей предприятия. Существует
несколько методов определения функций управления персоналом, их
значимости и удельного веса в управлении. Один из них — анализ
соответствующей литературы и выделение описываемого в ней перечня
задач по управлению сотрудниками. После осуществления такой
процедуры список задач передается менеджерам для их ранжирования по
степени важности, и на этой основе устанавливаются важнейшие функции
управления персоналом и их значимость.

Другой,более точный, но и болеедорогостоящий метод
определения функций и задач в области управления персоналом — фиксация ихперечня и затрачиваемого времени посредством наблюдения
за работой менеджеров. Этот метод предполагает наличие специально
подготовленных профессионалов-наблюдателей и изучение деятельности
многих менеджеров; он требует больших финансовых и временных затрат.
Поэтому данный метод используется достаточно редко и обычно в целях
верификации и уточнения отдельных функций.

В современной литературе выделяется достаточномного функций
управления персоналом. На основе анализа имеющейся литературы можно
выделить следующие функции управления персоналом:

1. планирование персонала (в том числе егостратегическое пла-
нирование), определение потребности в количестве и качестве
сотрудников, а также времени их использования. Планирование кадров
обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента,
поскольку по времени она опережает все другие его функции;

2.определение способов рекрутирования,привлечения персонала.
Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти
нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько
человек взять извне, а сколько изнутри? В случае создания нового
предприятия эта функция учитывается еще на стадии определения
месторасположения предприятия, поскольку не в любом регионе имеется
возможность найти необходимое количество рабочей силы нужной
квалификации. К тому же цена рабочей силы в различных регионах,
особенно в различных странах, может существенно различаться;

3. маркетинг персонала.  Его задача — обеспечениеспроса на рабочие
места на данном предприятии со стороны наиболее подготовленных
людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и
менеджеров. При этом маркетинг бывает как внешний, ориентированный
на привлечение работников со стороны, так и внутренний, предполагающий побуждениесобственных лучших работников к профессионально-
должностному росту и занятию наиболее важных для организации
рабочих мест;

4.подбор, оценка, отбор и принятиена работу сотрудников.
Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы
и повышением требований к работнику. Не случайно, например, в Японии
на отбор одного кандидата затрачивается до 48 час. рабочего времени, в
США — до 16 — 18 час.;

5. адаптация, обучение и повышение квалификацииработников, их
развитие. Сегодня на передовых фирмах профессиональное развитие
превратилось по существу в непрерывный процесс, продолжающийся в
течение всей трудовой жизни человека;

6.планирование карьеры, обеспечениепрофессионально-должностного роста работника. Эта функция важна как для отдельных
сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для
предприятия, так как позволяет полнее и эффективнее использовать
потенциал работника;

7. руководство персоналом. Центральное местов реализации этой
функции занимает мотивация сотрудников. Она означает побуждение работниковк
добросовестному и инициативному труду, реализации организационных
целей. Мотивация достигается, прежде всего, благодаря обеспечению
совпадения организационных и личных целей. Однако руководство не
сводится к мотивации. Оно, «как функция управления, призвано
объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие
функции в единое целое». При этом речь идет, прежде всего, о функциях,
связанных с управлением людьми. Руководство персоналом — чрезвычайно сложнаяи содержательная деятельность, в той или иной мере включающая многие другие функции;

8. управление расходами на персонал. Этопредполагает подсчет,
сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата
персонала, социальные расходы и т.п., т.е. все пребывание работника в
организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую
приносит труд сотрудника;

9.организация рабочего места,позволяющая оптимально
использовать потенциал сотрудника и дающая ему возможность проявить
себя в трудовой деятельности. Эта функция учитывает различные
факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника:его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение,всю рабочую ситуацию; обеспечение оптимального распорядка работы: составление
графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов и т.п.
Четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный
трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать
удовлетворенность пребыванием на предприятии;

10. освобождение персонала. В современномпроизводстве эта функция не сводится к объявлению увольнения по инициативе руководства
или работника и к соответствующему оформлению документов. Она
включает различные формы приспособления численности работников и их
использования к потребностям производства. Это может быть ликвидация
сверхурочных работ, перевод сотрудников на неполный рабочий день или
неполную рабочую неделю, временное увольнение и т.д.;

11.кадровое делопроизводство:сбор, хранение и учет анкетных
данных, стажа, повышения квалификации и т.д. Эта, так сказать,
техническая функция необходима для эффективного использования
персонала. Сегодня ее значительно упрощает использование
компьютерных систем и технологий;

12.управление информацией. Современная,особенно крупная
организация невозможна без налаживания систематического
распространения информации. При этом задача управления персоналом
состоит в том, чтобы своевременно получать в оптимальном объеме,
распространять нужную и гасить ненужную, а тем более вредную информацию;

13.оценка результатов деятельностии трудового потенциала
персонала. Эта функция проявляется, прежде всего, в аттестации
работников, на основе которой осуществляются стимулирование, развитие
и использование кадров, а также контроль за ними;

14. контроль за персоналом, обеспечение дисциплиныи  организа-ционного порядка. Эта функция предполагает не только воздействие на
работников со стороны руководителей и уполномоченных должностных
лиц, но и развитие у них самоконтроля; управление  конфликтами. Имеется ввиду создание в организации
климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а
также конструктивное, по возможности безболезненное разрешение
конфликтов;

15. правовое регулирование трудовых отношений.Управление пер-
соналом базируется на использовании трудового законодательства и
организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия;налаживание партнерских отношений и сотрудничества с
профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями,
влияющими на персонал; обеспечение безопасности, охраны труда и здоровьясотрудников.
Это предполагает как контроль за ситуацией на рабочих местах, так и учет
индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с
состоянием их здоровья, например, перевод на более легкую работу или
неполный рабочий день на период окончательной трудовой адаптации
после болезни; социальное обеспечение сотрудников. Оно может включать социальноестрахование по возрасту, болезни, инвалидности или
несчастным случаям, налаживание на предприятии медицинского
обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные и
другие услуги, строительство жилья и т.д.;

16.обеспечение репутации фирмы,ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти.Планирование и развитие организационной культуры,
обеспечивающей интериоризацию сотрудниками этических норм, целей и
ценностей предприятия, уважение его традиций, развитие между
работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности,
сотрудничества и поддержки и т.д.

Перечисленныефункции не исчерпывают всегоих перечня. Они
отчасти накладываются друг на друга. Однако уже перечисленные
функции дают представление о содержании управления персоналом как
специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки
«управление персоналом».

Функцииуправления персоналом осуществляютсяего субъектами
— должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми
этой деятельностью. Субъектами управления персоналом являются:

—  руководители всех уровней;

—  службы персонала (отделы кадров);

— органы трудовых коллективов:советы трудовых коллективов, производственные советы, общие собрания членов трудовыхколлективов;

— кружки качества, профсоюзы, женские организации,организации
рационализаторов, ветеранов и т.п., действующие на предприятии.

К внешним регуляторам деятельности по управлениюперсоналом
относятся: государство и, прежде всего, те его органы, которые
принимают законы, регулирующие сферу трудовых отношений;
ассоциации предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в области
управления, в том числе управления персоналом; организации,
занимающиеся вопросами труда, и в первую очередь профсоюзы;
собственники предприятий (как частные лица, так и ассоциации), нередко
устанавливающие особые правила в области управления персоналом. Так,
на некоторых предприятиях, принадлежащих религиозным организациям,
принципы управления персоналом и взаимоотношений между
сотрудниками, в целом находясь в рамках трудового и социального права,
значительно отличаются от соответствующих принципов и норм светских
организаций.

Управлениеперсоналом как специфическаядеятельность
осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников.В литературе имеются различные классификации таких
методов. Так, в зависимости от характера воздействия на человека
выделяют:

— методы стимулирования, связанныес удовлетворением
определенных потребностей сотрудника;

— методы информирования, предполагающиепередачу сотруднику
сведений, которые позволят ему самостоятельно строить свое
организационное поведение;

— методы убеждения, т.е. непосредственногоцеленаправленного
воздействия на внутренний мир, систему ценностей человека;

— методы (административного) принуждения,основанные на угрозе
или применении санкций.

А.Я. Кибанов предлагает несколько иную (хотяи связанную с предыдущей) классификацию методов управления персоналом, выделяя тригруппы таких методов[11]:

1) административные методы, формированиеструктуры и органов
управления; установление госзаказов; утверждение административных
норм и нормативов, издание приказов и распоряжений; подбор и
расстановка кадров; разработка положений, должностных инструкций и
стандартов деятельности организации;

2) экономические методы: технико-экономическийанализ; технико-экономическое обоснование; планирование; материальное
стимулирование; ценообразование; налоговая система; экономические
нормы и нормативы;

3) социально-психологические методы: социальныйанализ в
коллективе работников; социальное планирование; участие работников в
управлении; социальное развитие коллектива; психологическое
воздействие на работников (формирование групп, создание нормального
психологического климата, моральное стимулирование, развитие у
работников инициативы и ответственности).

Административныеметоды отличаются прямымхарактером
воздействия; они обязательны для выполнения, не допускают свободы
выбора сотрудников и предполагают санкции за невыполнение
распоряжений. Экономическим и социально-психологическим методам
присущи косвенный характер воздействия, отсутствие четко
определенного времени и обязательности этого воздействия. Они
допускают в известных пределах свободу индивидуального выбора и
поведения, во многом зависят от индивидуальных особенностей
работников. Точно установить силу и конечный эффект воздействия
указанных методов довольно трудно. Однако в целом данные способы
управления, — особенно экономические, занимают ведущее место в
управлении персоналом, выступая как бы фундаментом управленческого
воздействия. Все методы управления персоналом взаимосвязаны и
используются в комплексе.

2.3. Основные этапы эволюции управления персоналом.

Особенности современного этапа в развитии управления персоналом

В ходе развития деловых организаций управлениеперсоналом
претерпевает существенные изменения. Некоторые авторы выделяют два
главных этапа в развитии управления персоналом: управление кадрами и
управление человеческими ресурсами (УЧР) (хотя в данном
случаемежду этими очень близкими понятиями не будет проводиться
особых различий). В ходе эволюции производства глобальные
технологические и структурные изменения, повышение уровня
конкуренции и гибкости предприятий, а также децентрализация и
приватизация привели к перерастанию управления персоналом из
кадровой функции в управление человеческими ресурсами.

В общем плане эти два этапа соответствуютиндустриальной и
постиндустриальной стадиям развития общества. Однако и в
постиндустриальном обществе многие предприятия могут находиться на этапеуправления кадрами, культивировать соответствующие этому этапу
организационные формы (речь идет не о формах организации вообще, а об
организационных формах управления персоналом, например,
делегировании), методы и культуру управления персоналом. В чем же
состоят главные отличия управления человеческими ресурсами по
сравнению с традиционной практикой деятельности «отдела кадров»?

Управлениечеловеческими ресурсами исходит из того, что в мире возрастающей глобальной
конкуренции наиболее важными факторами национальной
конкурентоспособности являются не земля, капитал и природные ресурсы,
как считали приверженцы классической экономической теории, а
высококвалифицированные и мотивированные человеческие ресурсы, а
также научная база.

Для управления человеческими ресурсами характернорассмотрение персонала как одного из
важнейших ресурсов организации, необходимого для достижения всех ее
целей, в том числе стратегических. Сотрудники — важнейшее достояние
организации, которое надо сохранять, развивать и использовать для успеха
в конкурентной борьбе. От характера персонала непосредственно зависят
экономические и другие возможности организации. Поэтому к персоналу
необходим интегрированный подход с точки зрения всей организации как
системы. Интегрирование управления персоналом в общую стратегию
организации — важнейшее отличие управления человеческими ресурсами от управлениякадрами. При
этом любые управленческие решения должны учитывать человеческий
аспект, т.е. возможности людей и влияние на персонал.

Управлениечеловеческими ресурсами наиболее полно и широко используется в коммерческом
секторе. Компании, практикующие управление человеческими ресурсами, как правило,отличаются более
высокой эффективностью, близостью к рынку, большей степенью
удовлетворения потребностей потребителей. В таких организациях лучше
система мотивации и карьерные перспективы, меньше несчастных
случаев, прогулов, ниже текучесть персонала, выше удовлетворенность
трудом.

Основныеотличия современного, более высокого этапа управления персоналом (УЧР) оттрадиционного управления достаточно детально представлены в табл.1.

В силу первостепенной важности персоналауправления человеческими ресурсами обычно входит в
сферу компетенции непосредственно президента компании или его
первого заместителя. Высшая администрация и линейные менеджеры всех
уровней непосредственно участвуют в управлении персоналом, прямо
соединяя данную функцию со всей стратегией организации. Это означает,
что усилия руководителей, действующих в единстве со службой
персонала, сосредотачиваются на привлечении, отборе, продвижении,
стимулировании, рациональном использовании, развитии и сохранении в
данной организации сотрудников, соответствующих ее потребностям и
стратегических целям.

Наиболееважными элементами реальногоуправления человеческими ресурсами являются: акцент на
качество привлечения, найма и развития сотрудников; применение
коллективных, групповых методов организации труда в целях
формирования благоприятного климата для делегирования компетенции и
ответственности, а также сотрудничества работников. На основе
эмпирических исследований нескольких сот компаний, культивирующих
управление человеческими ресурсами, М. Альберт выделяет следующийперечень приоритетов их деятельности:

—  занятиеруководящих должностей в первую очередь сотрудниками
своей компании;

—   забота о качестве и гордость за достигнутыерезультаты;

— устранение статусного разрывамежду руководителями и
подчиненными (ликвидация различных привилегий: отдельных
ресторанов, парковок и т.п. для руководителей);

—  обеспечение благоприятных условий трудаи окружающей среды;

— поощрение открытого деловогообщения, обоснованности и
доказательности решений, участия работников в принятии решений;

— увязка увольнения с попытками найти сотрудникудругую работу;

— обучение работе в команде и формированиесоответствующей
культуры;

— участие работников в прибыли компании(получение работниками
определенной доли прибыли компании);

— повышение квалификации работников.

Обобщаявышесказанное, можно отметить,что суть современного
этапа в управлении персоналом (УЧР) составляют:

1) представлениеуправления человеческими ресурсами на высшем уровне руководства организацией;

2) егововлечение в определение стратегии и организационной

структуры компании;

3) участие всех линейных руководителей вреализации единой
политики и решении задач в области управления персоналом;

4) интеграция деятельности менеджеров поперсоналу и линейных
руководителей, постоянное участие первых в качестве советников вторых
при решении вопросов, связанных с персоналом, во всех подразделениях и
на всех уровнях корпорации;

5) системное, комплексное решение вопросовуправления пер-
соналом и всех других стратегических задач на основе единой программы
деятельности организации.

Движенияот управления кадрами к управлениючеловеческими
ресурсами — достаточно длительный процесс.

И. Мешолам и Л. Бэйрд выделяют различныестадии в развитии
управления персоналом корпорации от управления кадрами к управлению человеческимиресурсами и
увязывают это с общей эволюцией организации. Они разбивают развитие
компании на пять основных стадий, которым соответствуют характеристикиуправления персоналом, отраженные в табл.2.

Пооценкам специалистов, современные западные компании соответствуют примерно III, восточно-европейские – II стадии развития.  Большая частьэффективных западных фирм находится между III и Vстадиями; предприятия России и Восточной Европы – в основном между I и III стадиями.

Процесстрансформации функций управленияперсоналом
продолжается и сегодня. И. Прокопенко выделяет целый ряд тенденций в
эволюции управления человеческими ресурсами, которые отчасти повторяют некоторыеуже
рассмотренные особенности современного этапа управления персоналом.
Эти тенденции таковы:

1) переход от управления кадрами к управлениючеловеческими
ресурсами, т. е, от вертикального управления, централизованной кадровой
функции и традиционного отдела кадров к горизонтальному управлению,
децентрализованной функции управления персоналом, вовлекающей
линейное управление; от планирования персонала как реакции на
производственные планы к планированию человеческих ресурсов,
полностью интегрированному в корпоративное планирование;

2) трансформация управлениячеловеческими ресурсами из инструментальной кадровой функции в
стратегический компонент корпорации. Главный акцент кадровой
политики смещается с подбора и расстановки кадров к участию в
формировании и реализации стратегии организации;

3) переход от фрагментарной, служебной кадровойдеятельности к
интеграции функций руководства и кадровых функций. При этом
линейное руководство вовлекается в управление человеческими ресурсами, особеннов развитие будущего
человеческого потенциала организации, и одновременно получает помощь
со стороны служб персонала. Сохраняя ряд прежних кадровых функций,
управление человеческими ресурсами добавило себе новую важную функцию — оказание помощи
линейному руководству в развитии и лучшем использовании подчиненных
ему сотрудников. Специалисты в области управления человеческимиресурсами все больше становятся
высококвалифицированными советниками и консультантами
руководителей разных уровней, помогающими им решать общие
проблемы при подборе сотрудников, их мотивации, развитии карьеры и
осуществлении различных организационно-культурных изменений;

4) профессионализация функции управлениячеловеческими ресурсами. Стратегический и
интегративный характер функции управления персоналом, более широкое
вовлечение в ее осуществление линейного руководства, а также
повышение ее консультативного характера приводят к необходимости
профессионализации управления человеческими ресурсами. Если раньше начальникомотдела кадров мог
быть практически любой ответственный человек (часто из военных—
отставников), способный управлять небольшим штатом служащих
невысокой квалификации, то сегодня растущая упреждающая и
интегрирующая роль управления человеческими ресурсами, повышение его статусадо высшего звена
управления, усложнение техники подбора, расстановки, развития,
мотивации, продвижения и использования человеческого потенциала
делают эту профессию одной из важнейших для выживания и успеха
компании;

5) повышение значимости управления изменениямисреди функций
управления персоналом. Поскольку гибкость и способность к
изменениям выступают сегодня ключевыми факторами успеха, а
основным препятствием (равно как и двигателем изменений) являются
люди — человеческие ресурсы компании, постольку одной из важнейших
функций управления человеческими ресурсами становится активное управлениеизменениями и
организационное развитие. Способность к изменениям обычно требует как
от рядовых сотрудников, так и, в первую очередь, от руководителей и
специалистов служб персонала более высокого уровня образования,
творчества и склонности к нововведениям, более широкой квалификации,
способности переучиваться;

6) интернационализация функции управлениячеловеческими ресурсами. Глобализация производства,
развитие международных связей, кооперации и интеграции делают
необходимым развитие многонациональных коллективов с различной
системой ценностей и культур. Это требует формирования небольшой, но
динамичной элитной группы специалистов-космополитов, обладающих
развитыми коммуникационными и лингвистическими способностями, могущих работатьв интернациональных коллективах и в разных странах;

7) возрастание в управлениичеловеческими ресурсами удельного веса функций углубления
социального партнерства и регулирования трудовых отношений.
Социальное партнерство означает, прежде всего, признание различия и
взаимозависимости интересов предпринимателей, с одной стороны, и
наемных работников — с другой, необходимости солидарности всех
участников производства для достижения общих корпоративных целей.
Управление человеческими ресурсами играет важнейшую роль в развитии этогопроцесса и в использовании
его как инструмента повышения эффективности управления персоналом;

8) изменение принципов и системы мотивации.Наиболее важными
принципами мотивации сегодня являются: создание атмосферы взаимного
доверия, убедительность принимаемых решений и обратная связь;
сохранение занятости (это заложено в систему мотивации
высокопроизводительного труда); равные возможности для занятости,
повышения в должности и оплаты труда в зависимости от достигнутых
результатов; защита здоровья, обеспечение нормальных условий труда;
справедливое распределение доходов от повышения производительности
между наемными работниками и предпринимателями. Система мотивации
эволюционирует от принципов эгалитаризма, оплаты за должность и за
явку на работу к принципу оплаты за результат, за конкретный вклад в
достижение целей организации. Эффективное использование новых
принципов мотивации предполагает более высокий уровень управления
персоналом;

9) переход от повышения квалификации к развитиючеловеческих
ресурсов. Традиционный тренинг или такая фрагментарная функция, как
повышение квалификации, уже не способны решать новые задачи в
области подготовки компетентных работников, поэтому развитие
сотрудников становится все более важной задачей управления
персоналом.

Все отмеченные тенденции свидетельствуют обобогащении
функции управления персоналом в обозримом будущем и возрастании ее
значимости в управлении в целом, что в свою очередь обусловливает
повышение роли науки, изучающей и конструирующей эту важнейшую
сферу управленческой деятельности.

ОРГАНИЗАЦИЯ НАБОРА КАДРОВ

Привлечение персонала

Практически любаяорганизация постоянно испытывает потреб­ность в персонале, на которую влияютразличные факторы: рыноч­ные (рост спроса на продукцию и услуги требуетдополнительных людей для расширения производства); технологические (совершен­ствованиеоборудования обычно уменьшает число работников, не­обходимых для егообслуживания, и требует людей иных профессий); квалификационные (кадров высокойквалификации, как правило, нужно меньше); организационные (рациональностьструктуры орга­низации и управления уменьшает потребность в персонале); соци­альные(текучесть персонала требует его постоянного пополнения); государственнаяполитика в области занятости (ограничение труда тех или иных категорийработников и продолжительности рабочего времени ставит вопрос о наборе кадров)и проч.

Необходимостьпривлечения персонала на практике предпола­гает:

1. Выработкустратегии привлечения, обеспечивающей согласо­вание соответствующих мероприятийс общеорганизационной стра­тегией.

2. Выбор вариантапривлечения (время, каналы, рынки труда).

3.Определение перечня требований к будущим сотрудникам, совокупности процедур,форм документов, методов работы с претен­дентами.

4.Установление уровня оплаты труда, способов и мотивации и перспектив служебногороста.

5.Осуществление практических действий по привлечению пер­сонала.

Потребность вкадрах организация удовлетворяет в процессе их набора и сознания резерваработников для занятия вакантных долж­ностей. Из них впоследствии можноотобрать наиболее подходящих лиц.

Наборначинается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за еепределами с учетом требований к ним и величины необходимых затрат.

Самиметоды набора кадров могут быть активными и пассивны­ми. К активным обычноприбегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенноквалифицированную, превы­шает ее предложение. Сюда прежде всего относится вербовкаперсо­нала — налаживание организацией контактов с теми, кто представ­ляет длянее интерес в качестве потенциальных сотрудников, с целью побудить их квозможному дальнейшему сотрудничеству.

Непосредственнаявербовка сотрудников происходит в учебных заведениях (преимуществом здесьявляется то, что кандидаты «неиспорченные» и их не нужно «ломать», а достаточносоздать благоприятные условия для роста), у конкурентов, через государственныецентры занятости (предоставляют лиц массовых профессий средней и низкойквалификации) и частные посреднические фирмы, работающие преимущественно соспециалистами высокой квалифика­ции (что, правда, весьма дорого); с помощьюличных связей работающего персонала (это сравнительно дешево, даетдополнительные гарантии качества и совместимости, но нет возможности охватитьзначительное число потенциальных кандидатов); путем проведения презентаций иучастия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях. Вербовка может бытьопосредованной — через формирование имиджа организации.

Презентации, как правило, привлекают случайныхпрохожих и лиц, живущих неподалеку, обычно из числа тех, кто ищетдополнительные заработки, например в качестве рекламных или торговых агентов.

Ярмарки вакансий в основном предназначены для людейжелающих поменять работу, а на праздники и фестивали случайно могут заглянуть ивысококвалифицированные работники, интересующие именно данной организацией.

Но в основном эти методы применимы к работникам массовых специальностейсреднего и низкого уровня квалификации. По отношению к узкимвысококвалифицированным специалистам необходимо использовать иные способыпривлечения.

К пассивным методам удовлетворения потребностей вперсонале, используемым преимущественно в противоположной ситуации, т.е. привысоком предложении рабочей силы, относится размещение явлений во внешних (втом числе и зарубежных) и внутренних средствах массовой информации, содержащихсведения о вакантных<sub/>должностях, их уровне, требованиях ккандидатам, условиях оплаты труда, дополнительном вознаграждении,местонахождении органи­зации.

Какуказывает С.А. Барков, для организации успешных реклам­ных кампаний попривлечению персонала в организацию важно правильно выбрать соответствующеесредство массовой информа­ции с учетом потребности в кадрах, необходимойстепени адресности, затрат12.

Так,телевидение обеспечивает наиболее широкую аудиторию, поскольку его смотрят дажете, кто газет не читает. Однако стои­мость рекламы здесь чрезвычайно высока, аадресность незначитель­на, правда, перечисленные недостатки несколько ослабляетисполь­зование кабельного ТВ. В целом этот канал может пригодиться принеобходимости срочного заполнения вакансий по массовым профес­сиям.

Реклама нарадио многократно дешевле и слушают ее «между делом» многие, но большинство,как правило, во время работы, т.е. здесь эффект может быть только за счет техлиц, кто желает ее поменять.

Высокаяадресность у объявлений, помещаемых в печатных из­даниях; они привлекаютдостаточно широкий круг кандидатов, кроме того, такая реклама сравнительнодешева.

Выделяетсянесколько видов изданий, помещающих рекламу работодателей: обычные испециальные, целиком посвященные рекла­ме вакансий; последние, в свою очередь,разделяются на общие и узкоспециализированные, нацеленные на определенныйконтингент (здесь могут даваться сведения по профессиям и квалификации).

Вобъявлении о приеме на работу необходимо отражать следую­щие сведения:особенности организации (наименование, местоположение, деятельность);характеристику должности (круг задач, место в структуре, перспективы роста);требования к соискателю (знания, опыт, квалификация, навыки, работоспособность);систему оплаты, льгот и стимулов; особенности процесса отбора (необходимые доку­менты,сроки их подачи); адрес и контактные телефоны.

Особымвидом рекламы в печати является так называемая пабли­сити — бесплатная илиплатная, но не по рекламным расценкам, статья об организации и о преимуществахработы в ней, которая готовится руководством или службой персонала.

Людям,обратившимся в организацию, следует предоставить до­полнительные сведения о нейи о вакансиях (устно, в виде проспек­тов, фотографий и проч.).

Необходимотщательно анализировать количественный и каче­ственный состав лиц, обратившихсяпо объявлению в организацию. Если в результате претендентов мало или нетсовсем, нужно давать повторное объявление или снижать заявленные требования.

Пассивнымметодом набора кадров является и ожидание лиц, «наудачу» предлагающих своиуслуги (от которых, как принято счи­тать, не следует отказываться). Однако,поскольку целенаправлен­ной работы здесь не ведется, есть опасность набрать нелучших людей.

Преимуществаминайма персонала со стороны считаются широкие возможности выбора кандидатов;появление новых идей о развитии организации, которые они с собой приносят;снижение общей потребности в кадрах за счет привлечения дополнительных людей. Вто же время нельзя и принимать новых работников без необходимости по принципу«был бы человек, а работа найдется».

К недостаткамтакой формы относят: большие затраты, ухудше­ние морально-психологическогоклимата вследствие конфликтов между новичками и старожилами; высокая степеньриска из-за неиз­вестности человека; плохое знание им организации и потребностьв длительном периоде адаптации.

Преимуществапривлечения своих работников заключаются в возможности планирования этогопроцесса, низких затратах; предо­ставлении людям перспектив служебного роста,повышающих их удовлетворенность работой, веру в себя; сохранении основного со­ставапри сокращении штатов и быстром заполнением вакансий при освобождениидолжностей; хорошем знании претендентами органи­зации, обеспечивающей им легкуюадаптацию и известности их

самих;безболезненном решении проблемы занятости и сокращении текучести кадров.

Хотя вцелом внутреннее привлечение кадров считается более предпочтительным, но, темне менее, оно также имеет свои недостатки: характеризуется малым числомвакансий, ограничивает выбор места приложения труда; требует дополнительныхзатрат на пере­обучение; приводит к напряженности в коллективе вследствие внут­реннейконкуренции; позволяет продвигать «нужных людей»; сни­жает активность оставшихся«за бортом»; сохраняет общий дефицит рабочей силы.

Всовременных западных фирмах сегодня все больше распро­страняется вторичныйнайм, т.е. набор во временные подразделения и творческие группы. Оносуществляется путем подбора исполните­лей либо непосредственно руководителем,либо на основе внутрен­него конкурса, который может быть объявлен на конкретнуюдолж­ность или в подразделение.

Для этогопубликуется перечень должностей, на которые распро­страняется этот принцип (какправило, речь идет о массовых профес­сиях), и каждый желающий участвоватьзаранее подает заявление (в противном случае он к конкурсу не допускается); этозаявление может рассматриваться несколько раз. В случае неудачи работник может,отозвав заявление на данную вакансию, претендовать на другую.

Считаетсяцелесообразным за 5—6 недель до официального объ­явления конкурса давать понеофициальным каналам сведения не только о наличии мест как таковых, но и обовсех ожидаемых пере­мещениях. Правила избрания и инструкции четко сформулированыи обязательны для всех. Каждый имеет право испытать себя, а в случае отказаполучить письменное мотивированное объяснение.

В результатевременного привлечения сотрудников на дополни­тельную работу, ихгоризонтального и вертикального перераспреде­ления в крупных организацияхскладывается внутренний рынок труда. Его функционирование снижает издержки,создает для пер­сонала стимулы, позволяет быстро закрыть наиболее важные вакан­сиибыстрым перемещением, сохранить наиболее ценную часть пер­сонала, поддерживаетстабильность коллектива.

Отборкадров — это процесс изучения психологических и про­фессиональных качествработника с целью установления его пригод­ности для выполнения обязанностей наопределенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентовнаиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальнос­ти,личных качеств и способностей характеру деятельности, интере­сам организации иего самого.

Это — весьмасложная и дорогостоящая процедура. Так, в США затраты на отбор сотрудникавысшего эшелона управления оцени­ваются десятками тысяч долларов, а рядовыхисполнителей — тыся­чами13.

Количественнопроцесс отбора характеризуется коэффициен­том отбора Kотб.:

Котб=Число отобранных лиц

           Число претендентов

Уже при еговеличине 1/2 отбор становится трудным, но, с другой стороны, чем он ниже, темразборчивее может вести себя организа­ция.

Процессотбора кадров осуществляется в несколько этапов. Ос­новными из них в западныхфирмах являются предварительная от­борочная беседа; заполнение заявления ианкеты; собеседование с менеджером по найму; тестирование; проверкарекомендаций и по­служного списка; медицинский осмотр.

При отборекадров принято руководствоваться следующими принципами:

— ориентацияна сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов,которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности;

— отказ вприеме новых работников независимо от квалифика­ции и личных качеств, еслипотребности в них нет;

— обеспечениесоответствия индивидуальных качеств претен­дента требованиям, предъявляемымсодержанием работы (образова­ние, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст,здоровье, психологи­ческое состояние);

— ориентация на наиболее квалифицированные кадры (хоро­ший специалист, сколько быему ни платили, всегда обходится де­шевле, чем плохой), но не более высокойквалификации, чем это требует рабочее место.

Критериевотбора не должно быть слишком много, иначе он окажется затруднительным.Основными считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм,физические характерис­тики, тип личности кандидата, его потенциальныевозможности.

Сегодняв западных фирмах начинает складываться новая мо­дель отбора персонала.Кандидаты рассматриваются на предмет их соответствия не только требованиямрабочего места, но и организа­ции в целом, ее традициям, культуре. Поэтомупринимаются во внимание как их профессионально-квалификационные, так и лич­ностныекачества, например способность поддерживать хорошие отношения с окружающими,работать в команде и т.п.

В целомкандидатов по степени пригодности можно разделить на три группы: непригодные,условно пригодные и относительно при­годные к дальнейшей деятельности(относительно — потому, что все необходимые качества нельзя точно определить).

Оценкистепени развитости ключевых качеств испытуемых могут быть абсолютнонегативными, улучшаемыми и позитивными. При негативной оценке хотя бы по одномуиз качеств кандидата на работу лучше не принимать.

Качества,которыми должен обладать сотрудник, претендующий на должность, определяются такназываемой профессиограммой, или картой компетентности. Это — «портрет»идеального сотрудника (при необходимости детализированный), определяющийтребова­ния к совокупности его личностных качеств, способностям выпол­нять теили иные функции и социальные роли.

Профессиограммаможет быть теоретической, основанной на нормативных документах (инструкциях,положениях и т.п.), и эмпи­рической, составленной путем изучения реальнойгруппы лиц. Она готовится совместно линейным руководителем и специалистом поперсоналу на основе должностной инструкции и представляет собой наборквалификационных характеристик (общее и специальное об­разование, стаж,профессиональные навыки). Ее слабым местом как инструмента отбора кандидатовявляется сосредоточенность на формальных, анкетных данных.

Процессотбора кандидатов и изучения их соответствия функци­ональным обязанностям поконкретной должности предполагает:

1) первичное знакомство спретендентами;

2) сбор и обработкуинформации о них по определенной системе;

3) оценку качеств исоставление достоверных «портретов»;

4)сопоставление фактических качеств претендентов и требова­ний должности;

5) сравнениекандидатов на одни должности и выбор наиболее подходящих;

6) назначениеили утверждение кандидатов в должности, заклю­чение с ними трудового договора;

7) проверкуэффективности их адаптации и работы в начальный
период.                                        

На предварительномэтапе отбора на основе профессиограммы происходит первичное выявлениекандидатов, способных выполнять требуемые функции, максимальное сужение кругапретендентов и формирование из них резерва, с которым и проводится в дальнейшемболее тщательная работа. Ее задачей является всесторонняя оценка кандидата, ориентирующаясяне на отдельные черты, а на свойства личности в целом. Проверка претендентапроводится с помощью обстоятельного анализа документов, общих и целевыхсобеседова­ний, тестирования и ряда других методов.

Первичноевыявление происходит путем анализа документов кандидатов (анкет, резюме,которые направляют множеству работо­дателей в надежде на отклик, характеристик,рекомендаций) на предмет их соответствия требованиям организации к будущим со­трудникам.Его методы зависят от бюджета, стратегии, культуры организации, относительнойважности должности. Но с помощью оценки документов можно получить ограниченноеколичество ин­формации, и в этом главный недостаток данного метода.

Дляоблегчения анализа всем претендентам целесообразно пред­лагать стандартный бланкзаявления, включающий сведения о фами­лии, возрасте, образовании, опыте работы,специальные пункты. Заявление может быть совмещено с анкетой, содержащейвопросы о предыдущей работе, заработной плате, причинах увольнения, инте­ресах,опыте предпринимательства, преподавания, научной деятель­ности, участия вобщественных организациях, наградах, почетных званиях, публикациях, а такжелицах, которые могут что-то сообщить о претенденте.

Во многихфирмах США претенденту на должность предлагается заполнить дома анкету,состоящую из 14 блоков вопросов по десять в каждом, письмо-заявление объемом до15 строк и представить фотографии в профиль и анфас. Анкета и письмо-заявлениепрохо­дят графологическую экспертизу по 238 параметрам, а фотогра­фии —физиогномическую по 198. Кроме того, стиль и характер написания заявления иответов на вопросы анкеты тщательно иссле­дуют психологи, пытаясь определитьспецифику личности автора.

В результатеделается вывод о целесообразности личной встре­чи с претендентом. Приглашениена нее может быть предваритель­но сделано по телефону, но обязательно должнобыть подтверж­дено письменно. Правила хорошего тона требуют приложить к при­глашениюсхему расположения офиса организации и кадровой службы.

Передсобеседованием, происходящим в рамках такой встречи, стоят следующие основныезадачи:

1.Предварительное определение компетенции и личных качеств претендента и егозаинтересованности в работе.

2.Информирование его об организации и преимуществах работы в ней, содержанииработы, процессе адаптации и необходимых для этого сроках.

3. Выяснениеинтересов и ожиданий обеих сторон, области их различия и совпадения,возможности нахождения согласия.

4.Предоставление претенденту возможности в итоге самому оце­нить, действительноли он хочет получить эту работу.

Результатыознакомительного собеседования обычно позволяют отсеять сразу же до 80—90%кандидатов, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие способы дальнейшейпроверки и изучения психологических и профессиональных качеств с целью установленияих пригодности для выдвижения на соответствующую работу и вы­полнениядолжностных обязанностей.

Целевыесобеседования даютвозможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность,прилежание, реакцию, открытость новому, наблюдательность, любознательность,инициативность, энтузиазм, сноровистость, благоразумие, чест­ность, причиныоставления прежнего места и т.п.

Немалосведений о претенденте можно получить из анкет, резю­ме, характеристик,автобиографий. Их тщательный анализ счита­ется достаточно надежным источникоминформации о кандидате, однако, поскольку он ориентирован исключительно напрошлое, то достаточно приблизителен.

Довольнонадежным способом проверки претендентов является тестирование, котороепредназначается как для отбора лучших кандидатов, так и для отсева слабых. Спомощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы, зрительнуюпамять, владение смежными операциями, анали­тичность мышления, аккуратность,умение быстро ориентироваться, интерес к работе, умение общаться с людьми,личные склонности и т.д.

Нужно иметь ввиду, что ответы на многие тесты находятся под влиянием национального,социального и культурного опыта, поэто­му в чистом виде лучший тест —математическая задача, лишенная всего этого.

Но окончательныйвыбор происходит с помощью менее формализованных методов (надежность общихтестов составляет менее 50%).

Считается,что тестирование целесообразно проводить несколь­ко раз и в разные дни,сравнивая затем результаты, поскольку они могут быть неодинаковыми. При этомтесты неплохо предваритель­но «обкатывать» на работающих.

Формойпроверки поступающих на работу может быть письмен­ная характеристика илирекомендательное письмо с последнего места работы.

В целом ихдостоверность и надежность весьма невысоки (как свидетельствует западный опыт,25% характеристик и рекоменда­тельных писем — ложные), поэтому обычно ихсодержание мало кого интересует — главное общий вывод, а то и просто сам фактих наличия.

И совсем ужмала надежность (несмотря на высокую популяр­ность) графических (экспертизапочерка) и астрологических мето­дов. Они рискованны, и поэтому имеютвспомогательный характер.

Принеобходимости может проводиться медицинский осмотр, заменяемый тестированием наоснове специального медицинского опросника.

Завершающимэтапом процесса отбора является собеседование с линейным руководителем, которыйс помощью специалиста по персоналу и штатного психолога на основе сопоставленияразличных кандидатов выбирает наиболее подходящего из них.

Основнымиправилами окончательного отбора претендентов яв­ляются:

— выбор наиболееподходящих для организации работников;

—обеспечение превышения ожидаемого эффекта над затра­тами;

—сохранение стабильности персонала и одновременно приток новых людей;

— улучшение морально-психологическогоклимата;

— удовлетворение ожиданийпривлеченных сотрудников.

Ошибками вделе организации отбора кадров считаются недоста­ток в нем системности,отсутствие надежного перечня требуемых от претендента качеств; ложнаяинтерпретация внешности кандидата и его ответов на поставленные вопросы, умениякрасиво говорить; ориентация на формальные заслуги; суждение о человеке поодному из качеств; нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех;излишнее доверие к тестам; недостаточный учет отрицательной ин­формации.

Подборперсонала в Иркутском Государственном Техническом Университете осуществляетсяпо следующих основным параметрам: профессиональные и личностные качества,компетентность, склонность к инновациям, творческий подход к делу, уровень общейкультуры, способность и склонность к данному виду деятельности. К методамнабора кадров, которые использует Иркутский Государственный ТехническийУниверситет, относятся вербовка персонала, которая осуществляется в учебныхзаведениях и через государственные центры занятости, а также объявления,помещаемые в печатных изданиях. Отбор происходит на основе анализа документов(анкет, резюме, характеристик, рекомендаций) и завершается собеседованием.

ПРАВОВЫЕАСПЕКТЫ НАЙМА НА РАБОТУ

Послепринятия решения о приеме на работу кадровая служба организации должнаюридически закрепить те отношения, которые устанавливаются между работником иорганизацией-работодателем: под­готовка и подписание трудового договора иликонтракта; выпуск приказа о зачислении на работу.

Трудовой договор (контракт)

Трудовойдоговор (контракт) — это соглашение между работником и организацией особлюдении следующих условий:

• Работникдает согласие выполнять определенную работу в опреде­ленной должности всоответствии с правилами внутреннего трудо­вого распорядка организации.

•Работодатель дает согласие выплачивать работнику оговоренную компенсацию(заработную плату, льготы) и обеспечивать условия труда, соответствующиетрудовому законодательству, коллектив­ному договору (если таковой имеет место)или соглашению между сторонами.

Содержание трудового договора

Содержаниелюбого договора, и трудового, в частности, составля­ют его условия. Именно ониопределяют права и обязанности сторон. Рабочий контракт должен включать в себя:

• Местоработы. Указаниеподразделения, отдела, филиала органи­зации, в котором должна осуществлятьсятрудовая деятельность ра­ботника.

•  Трудовыефункции. Приустановлении трудовых функций следует указать ту должность для служащих илиуровень квалификации для рабочих, по которой заключен трудовой договор. Приэтом не сле­дует отождествлять понятия должность и специальность. Должностьопределяет содержание и границы полномочий, а отсюда — объем прав, обязанностейи предполагаемую ответственность работника. Специальность свидетельствует оналичии определенных знаний и навыков, приобретенных в процессе специальногообразования.

• Продолжительностьиспытательного срока. В соответствиис тру­довым законодательством руководство организации может уста­навливатьиспытательный срок для новых работников для того, чтобы убедиться, что онисправляются с порученной работой. Про­должительность испытательного срокаотражается в контракте и в приказе о зачислении на должность. Продолжительностьиспыта­тельного срока обычно составляет 2-3 месяца. В испытательный срок незасчитывается период временной нетрудоспособности или другие согласованные сруководством освобождения от работы. При условии успешного прохожденияиспытательного срока ра­ботник автоматически зачисляется в штат. Еслируководство не удовлетворено работой кандидата, то он может быть уволен доокончания испытательного срока без выплаты компенсации и без одобренияпрофсоюза. Однако работник может обжаловать реше­ние об увольнении через суд.

·      Размер зарплаты идополнительные льготы (бонусы/премии,оплата медицинской страховки, оплата проезда, питание на работе и т.п.).

·       Дата началадействия контракта (договора) и дата его окончания, если это контракт нафиксированный период.

·      Рабочие часы иотпуска (продолжительностьрабочего дня, время на­чала и окончания работы, время и продолжительностьобеденного и других регламентированных перерывов, продолжительность очеред­ногоотпуска и др.).

МЕТОДЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

Кадровоесобеседование (интервью) является,по-видимому, наи­более универсальным способом оценки персонала, и может бытьположено в основу, как его отбора, так и последующей аттестации. Среда, вкоторой ведется кадровое интервью, должна совпадать со средой, в которойчеловек будет работать, чтобы обеспечить его совместимость не с интервьюером, ас будущими коллегами.

Собеседованиямогут происходить один на один или сразу с группой претендентов; претендентаили группу могут интервьюиро­вать одновременно несколько человек (линейныйруководитель, прошедший специальное обучение по отбору претендентов и мето­дамсобеседований; психолог, который теперь есть в штате любой средней, а тем болеекрупной западной фирмы; менеджер по персо­налу; представитель коллектива).Групповое интервью дает более объективную и справедливую оценку кандидатов,хотя и создает психологически сложные ситуации.

Беседас глазу на глаз психологически более комфортна, раско­ванна, так как здесьлучше контролируется ситуация, ее легче орга­низовать, но результаты могутоказаться субъективными, а оценка ошибочной. Например, внешняяпривлекательность в значительной мере влияет на положительное мнениесобеседующих (стереотип «красивости», в равной мере принадлежащий как мужчинам,так и женщинам). Люди с привлекательными внешними данными чаще считаются болеесоциально желательными. В 70% случаев прием на работу осуществляется именно наоснове личной симпатии.

Другимиошибками в интервью являются предъявление неадекватных требований и воздействиеиррациональных факторов, напри­мер настроения.

Считается,что в ходе подготовки предварительного собеседова­ния необходимо выяснитьследующие основные вопросы:

1. Какиеличные качества кандидата (знания, опыт, установки) требуются для выполнениятой или иной работы.

2. С помощьюкаких вопросов, задаваемых всем без исключения кандидатам, можно извлечьнеобходимую информацию и сузить до предела круг последних.

3. Кто долженбыть привлечен в качестве интервьюеров — один человек или несколько — ив какойформе проводить собеседование. Если предпочитается групповое интервью,считающееся более на­дежным, встает вопрос о председателе комиссии. Онпредставляет кандидатам экспертов, объясняет порядок проведения собеседова­ния,устраняет психологические барьеры и создает необходимую атмосферу, принимаетокончательное решение в случае разногла­сий.

Считается,что лица, проводящие кадровое собеседование (ин­тервьюеры), должны уметь:

формулироватьвопросы в соответствии с целями беседы и пра­вильно их ставить (в начале беседывопросы должны быть немного­численными, но широкими, позволяющими «разговорить»человека);

контролироватьс помощью вопросов, знаков одобрения, смены время от времени направленияразговора его ход, приспосабливать свой стиль к личности претендента и конкретнымобстоятельствам, выявлять и обсуждать его сложные проблемы с учетом того, чтопретендент имеет в беседе свои цели и стремится их реализовать;

доброжелательнослушать, предоставлять возможность демон­стрировать себя, резюмировать,выносить суждения, принимать пра­вильные решения;

сохранятьв тайне полученные сведения, защищать их от несан­кционированного доступа(обсуждать их, как и любую кадровую информацию, с лицами, не принимающимирешений о судьбе пре­тендента, например социологами, можно только анонимно);

быть представительными,аккуратно и со вкусом одетыми, ибо это всегда импонирует претендентам иформирует благоприятный имидж организации.

Кадровое собеседованиетребует тщательной подготовки. Во-пер­вых, необходимо создать комфортныеусловия для беседы в кабинете или специальной комнате, где все должнорасполагать к деловому разговору, снятию вполне естественного напряженияпретендента, что позволит ему быть наиболее откровенным.

Этообеспечивается мягким приглушенным освещением, «теп­лой» окраской стен, удобноймебелью. Лучше всего проводить бесе­ду сидя в одинаковых по высоте креслах унебольшого столика. Если интервьюер сидит за письменным столом, то на последнемне должно быть лишних предметов, особенно крупных, создающих барьер междусобеседниками настольной лампы, компьютера, пишущей ма­шинки и проч.

Во-вторых,интервьюер должен хорошо знать организацию, ус­ловия и характер предлагаемойработы, требования, предъявляемые к должности, и иметь возможность исчерпывающеответить на во­просы претендента.

В-третьих,необходимо предварительно тщательно ознакомиться с документами и биографиейкандидата, определить исходя из по­требностей организации вопросы, которые надозадать (не следует ставить вопросы, ответы на которые очевидны, и начинатьсразу со сложных и «трудных», особенно задавать их подряд), и продумать способыперепроверки ответов. Необходимо также определить общий (формальный илинеформальный) характер беседы.

Нельзязаставлять людей ждать, так как это усиливает их и без того напряженное состояние;человека принимают улыбкой, креп­ким рукопожатием, осведомляются, как ондобрался, знакомят с другими интервьюерами.

Беседаначинается с представления сотрудника кадровой служ­бы и других интервьюеров(если они есть), рассказа об организации, ситуации в ней и о соответствующейдолжности.

Считаетсяцелесообразным придерживаться следующих правил проведения интервью:

— не разговаривать скандидатами, не предложив им присесть;

— не демонстрироватьзанятость и не делать в их присутствии других дел;

— проявлятьнепредвзятость, дружелюбие, чаще упоминать имя претендента;

— обстоятельно отвечатьна его вопросы и реплики;

— не показывать своегоотношения к его личным документам;

— не спешить даватьавансов на будущее;

— скрывать своенастроение;

—изучать или угадывать психологическое состояние посети­теля;

— научиться отказыватьтак, чтобы за это благодарили;

— соблюдать требованиятрудового законодательства.

Беседа можетпроводиться по схеме (на основе специального бланка или полуформальныхвопросов), а также без схемы. При схематической беседе зачастую можно получитьнеполную инфор­мацию. Для неформальной беседы готовятся только основные во­просы,но она требует серьезной подготовки; кроме того, здесь име­ется опасностьотклонения от темы и непоследовательности.

Сточки зрения объекта выделяют следующие виды бесед.

Побиографии кандидата. Онапозволят оценить прошлые успе­хи, но не характеризует сегодняшнюю ситуацию имотивацию к будущей работе. Иногда при выяснении жизненного пути лучшеисследовать конкретный период или яркий эпизод.

Поситуации. Претендентупредлагается для решения одна или несколько проблем, что позволяет оценить егообщие и аналитичес­кие способности, методы работы, умение выходить из сложныхпо­ложений.

Попрофессиональным и личным качествам, которым при прове­дении интервью рекомендуется отводить 30%времени. Для этого в ходе собеседования задают вопросы о поведении в тех илииных условиях, связанных с профессиональной деятельностью, а ответы оцениваютпо заранее выбранным критериям.

Насобеседовании могут задаваться вопросы различного типа: ограниченные (когда?какой?); наводящие, ответ на которые уже предполагается (они призваны взавуалированной форме продемон­стрировать требования организации);узкоспециальные, связанные с тонкостями профессии; гипотетические опредполагаемом поведе­нии в той или иной ситуации для выяснения ценностей иустановок претендента; зондирующие (о возможных способах решения той или инойпроблемы).

Нужно активноподталкивать кандидата к разговору, демонстри­ровать свою заинтересованность внем, уточнять ответы, давать ему возможность спрашивать самому.

Вопросырекомендуется задавать примерно в такой последова­тельности: о личныхособенностях, деталях образования, квалифика­ции, подготовки, опыта работы,планах и стремлениях, причинах желания получить данную должность, возможностисовмещения работы и личной жизни, сильных и слабых сторонах, размере заработ­нойплаты, целях карьеры на 5—10 лет, причинах ухода с прежней работы, планахдействий в случае занятия должности. Следует также предложить претендентусамому задать интересующие его вопросы, на основе которых можно многое узнать очеловеке.

Проводящийтакую беседу может попросить претендента рас­сказать о других предложениях ипрохождении аналогичных собесе­дований.

Помимовопросов важное значение имеют внешние факторы: происхождение, поведение,соответствие внешнего вида и стиля одежды должности, на которую данное лицопретендует; опрят­ность, мелкие, но выразительные детали поведения и разговора,например, присутствие чувства собственного достоинства и в то же времядозированной самокритики, отсутствие спешки в ответах.

После тогокак необходимая информация собрана, кандидату нужно дать возможность сказатьто, что, по его мнению, не было досказано, раскрыть что-то более подробно,задать вопросы о работе и т.п. Затем ему сообщается ход последующих событий:сроки реше­ния его вопроса и способы оповещения о результатах.

Послесобеседования нужно немедленно приступить к его ос­мыслению и обсуждениюрезультата (если интервьюировала комис­сия), поскольку полученная информациябыстро улетучивается или искажается и упорядочить ее впоследствии будет оченьтрудно. И только после этого можно начинать работу с другой кандидатурой.Окончательные решения принимаются после ознакомления со всеми претендентамипутем систематического исключения из спис­ка наименее подходящих из них. Неследует торопиться, а тем более принимать решение в первые минуты беседы исразу же предлагать работу.

Прошедшимпредварительную отборочную беседу дают запол­нить специальную анкету, составитьболее подробную автобиогра­фию и проч.; не прошедшим направляется официальноеписьменное уведомление об отказе с выражением уважения, надеждой на сохра­нениедобрых отношений в дальнейшем. Причины отказа при этом не сообщаются.

стремлениек самооправданию; нетактичность; незрелость; желание получить все сразу;невежливость; презрительное отношение к прежней работе и работодателям;неумение ориентироваться в об­ществе; выраженное нежелание учиться;недостаточная живость; отведение взгляда; вялое рукопожатие; нерешительность;безделье во время отпуска; неудачная семейная жизнь; трения с родителями;неряшливость; отсутствие целеустремленности; желание получить работу накороткое время; отсутствие чувства юмора.

В дополнениек стандартным анкетам и личным листкам по учету кадров частные фирмы могутразрабатывать собственные анкеты, позволяющие учесть их специфику, характердолжности, и выявить соответствие качеств претендента установленнымтребованиям. Раз­делов в анкетах не должно быть более 10—12, а число вопросов —до 100. Желательно, чтобы вопросы были открытыми, т.е. содержали нескольковозможных вариантов ответа, и располагались в логичес­кой последовательности.

В анкетемогут содержаться вопросы об уровне квалификации, специальных, экономических иуправленческих знаниях; организа­ционных навыках (умении планировать,координировать, контроли­ровать); характере взаимоотношений с руководителями,коллегами на прежней работе; психологических качествах, самостоятельности,принципиальности; общественной активности; причинах предыду­щих увольнений.

Анкета можетбыть не только общей, но и специальной, нацелен­ной на конкретные категориипретендентов, а также на освещение тех или иных сторон их биографии.

Отвыпускников учебных заведений нужно получать детальные сведения о составе и объеме изученных предметов,темах дипломных и курсовых работ, оценках, особенно по специальным дисциплинам,свидетельствующие при отсутствии практического опыта о способ­ности квыполнению работы.

Претендентамможно дать написать сочинение, в котором они обосновывают свою возможностьзанять должность и раскрывают намерения относительно дальнейшей работы в ней.Так, рабочие, желающие, например, поступить на заводы компании «Хонда» в штатеОгайо (США), сначала пишут сочинение о том, как предпола­гаемая работасоотносится с их жизненными целями и способствует их реализации, и лишь послеего оценки будущими руководителями и коллегами допускаются к основнымиспытаниям.

Вомногих западных фирмах не берут на работу специалистов, допустивших хотя быодну ошибку в автобиографии, резюме или сочинении.

Еще внедалеком прошлом как в нашей стране, так и за рубежом едва ли не основнойформой проверки поступающих на работу была письменная характеристика, основнаязадача которой состоит в том, чтобы должностное лицо, не имевшее возможностилично по­знакомиться с кандидатом, могло принять решение, касающееся егосудьбы.

В связи сэтим к характеристике предъявляется требование со­здать объективный образживого человека с его сильными и слабыми сторонами, что могло бы помочьпредсказанию будущего поведения и послужить основой принятия конкретныхрешений.

Однакомноголетняя практика выявила существенные недо­статки этого типа документов.Прежде всего, речь идет об их субъ­ективизме, так как составляющий (обычнонеизвестный) может по тем или иным причинам предвзято относиться кхарактеризуемому, подписывающий — не знать всех деталей или даже не быть с нимзнакомым, а проверить все обстоятельства, уточнить и дополнить характеристикупрактически невозможно. Кроме того, характерис­тику или письмо легко подменить,что также весьма сложно обна­ружить.

Представляемыекандидатом документы по вполне понятным причинам могут потребоватьдополнительной проверки, поэтому в настоящее время широкое распространениеполучило целенаправ­ленное наведение справок о претенденте, причем источникинфор­мации (лиц, знающих его по совместной работе или учебе) он может назватьсам. Обычно фирма сразу оговаривает право на независимую проверку кандидата,получение отзывов и рекомендаций путем письменного или устного запроса.

Вкачестве основы телефонного интервью может использоваться специальный бланк,содержащий преимущественно закрытые во­просы, ответы на которые удобно записатьв ходе разговора.

Анализанкет, автобиографий и резюме считается достаточно надежным источникоминформации о кандидате, однако, поскольку он ориентирован преимущественно напрошлое, то достаточно при­близителен. Поэтому на помощь приходят различные тесты,кото­рые считаются достаточно надежным способом проверки претен­дентов, отборалучших кандидатов и отсева слабых.

С помощьютестов можно оценить скорость и точность выполне­ния работы, устойчивостьвнимания, аккуратность, умение быстро ориентироваться, усидчивость,исполнительность, личные склон­ности, общие способности, пригодностьпретендента для решения конкретных проблем, выполнения работы на предлагаемомместе, профессионализм, наличие интереса к предстоящей работе, степень развитиянаиболее важных для нее качеств, уровень умственных способностей, склонность кобучению, интересы, тип личности, ско­рость мышления, память, темперамент,деловые качества и навыки, способность к управлению людьми, коммуникабельность,быстроту реакции, лидерские задатки и т.д.

Тесты могутиметь форму письменных и устных вопросов и зада­ний, а также искусственноимитировать обстановку, близкую к ре­альной, в которой испытуемый должендействовать тем или иным образом, и проч. Различают следующие виды тестов.

Тестына физические способности используются для отбора кан­дидатов на должности, не требующиеквалификации, но предпола­гающие затраты ручного труда. Они могут бытьэлементом предва­рительного испытания на рабочем месте, когда кандидат попадаетв реальную обстановку потенциальной работы. Другим вариантом проверкифизических возможностей является соответствующим об­разом составленныйвопросник, учитывающий требования рабочего места.

Тесты наумственные способности (общиеи специальные) по­зволяют проверить уровень умственного развития, грамотность,уме­ние оперировать числами, общаться, квалификацию, опыт, ожида­ния и проч.

Имитационныетесты моделируютреальные условия работы.

Но наибольшимдоверием пользуются комплексные тесты, в состав которых входят сотни, а поройтысячи вопросов, а также различные специальные виды испытаний.

Все тестыдолжны быть валидными, т.е. соответствовать своему назначению, и надежными,обеспечивающими сходные результаты при повторном тестировании.

Как ужеотмечалось, тестирование целесообразно проводить не­сколько раз и в разные дни,сравнивая затем результаты, поскольку в разные дни они могут бытьнеодинаковыми; при этом тесты непло­хо предварительно «обкатывать» наработающих.

Предполагается,что лицо, успешно прошедшее тестирование, так же хорошо будет действовать вреальных условиях. Как показы­вает практика, тесты наиболее эффективны дляотбора специалистов неуправленческих профессий.

Преимуществотестирования заключается в оценке состояния кандидата в данный момент, аосновной недостаток связан с высоки­ми издержками. Кроме того, тесты слабовыявляют позитивные ка­чества людей по сравнению с негативными. Как показываютиссле­дования, надежность общих тестов, применяемых в случаях, подоб­ныхописанному, составляет менее 50%.

Помимотестирования в качестве инструмента отбора персонала в западных фирмахпопулярны графические (экспертиза почерка) и

астрологическиеметоды. Они рискованны, ненадежны и поэтому имеют вспомогательный характер.

Необходимо не тольковыбирать наиболее надежные методы отбора, но и учитывать их воздействие напретендентов. Наиболее подходящие кандидаты, столкнувшись с неприемлемыми дляних методами, могут обидеться и «хлопнуть дверью», поскольку по про­цедуреотбора судят об организации в целом. Так, поведение интер­вьюеров частоявляется решающим фактором согласия или несогла­сия принять работу.

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

Понятие и виды оценки персонала

Эффективнаяоценка персонала играет огромную роль в управ­лении им, являясь основоймножества процедур: приема на работу (здесь она позволяет снизить текучестькадров на 90%), внутренних перемещений, увольнений, зачисления в состав резервана выдвиже­ние, материального и морального стимулирования, применения сан­кций,переподготовки и повышения квалификации, контроля персо­нала, совершенствованияорганизации управленческого труда, при­емов и методов работы, улучшенияструктуры аппарата. Отсутствие надежных систем оценки может привести к тому,что организация потеряет способного работника и приобретет неспособного.

Процедуруоценки можно классифицировать по нескольким на­правлениям.

1. Пообъекту, т.е. по тому, что оценивается:

1) деятельность (сложность, эффективность, качество, отношение кней и проч.);

2) достижение цели, количественный и качественный результат,индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и орга­низации вцелом;

3) наличие у работника тех или личных иных качеств (знаний,навыков, черт характера), степени их выраженности и овладения сотрудником темиили иными функциями.

2. Поисточникам, на данных которых базируется оценка:

1) документы(автобиография, резюме, характеристика, прове­рочное сочинение), на основанииизучения которых может быть дана оценка с надежностью, как считают специалисты,0,2;

2) результатыкадровых собеседований (интервью);

3) данныеобщего и специального тестирования;

4) итогиучастия в дискуссиях;

5) отчеты овыполнении производственных заданий или поведении в специальных ситуациях;

6)графологическая и физиогномическая экспертизы;

7)астрологические прогнозы.

3. По способам осуществления процедуры оценки с использова­ниемсведений, полученных из данного источника.

4. По критериям, в соответствии с которыми происходят оценка ивыбор лучшего или худшего показателя.

5. По субъектам (кандидат или работник, осуществляющий само­оценку;его коллеги, руководители, подчиненные, члены специаль­ной комиссии).

6. По степени охвата контингента. Здесь различают его глобаль­нуюоценку — в целом и локальную, относящуюся к группе лиц или отдельному человеку.

7. По периоду. Можно оценивать человека не только за опреде­ленныйкалендарный срок, но и за время работы в организации, подразделении, даннойдолжности.

Основнымипринципами эффективной оценки считаются направ­ленность на улучшение работы;тщательная подготовка; конфиден­циальность; всестороннее непредвзятоеобсуждение итогов работы (или испытания), деловых и личных качеств человека, ихсоответст­вия должности, перспектив на будущее; разумное сочетание похвалы икритики; надежность и унифицированность критериев, достовер­ность методов.

Методыоценки должнысоответствовать структуре организации, характеру деятельности персонала, целям,стоящим перед оценкой, быть простыми и понятными, предусматривать использованиеколи­чественных показателей (оптимально 5—6), сочетать письменные и устныезадания.

Методы оценки подразделяются на традиционные и нетрадици­онные.Первые сфокусированы на отдельном работнике вне органи­зационного контекста иосновываются на субъективном мнении ру­ководителя или окружающих. Сегодня всеболее широко внедряются нетрадиционные методы, основанные на том, чтосотрудники оцени­ваются в рамках группового взаимодействия, где в результатеими­тации конкретной деятельности они могут полностью раскрыть себя и своиспособности. При этом учитываются достижения группы в целом, а также степеньразвития и освоения субъектом новых навы­ков.

Впредыдущей главе рассматривалось, какие именно процедуры используются длявыявления необходимых качеств претендента. Здесь нам предстоит познакомиться стем, с помощью каких методов эти процедуры выполняются.

Методстандартных оценок состоит в том, что руководитель заполняет специальную форму,характеризуя каждый аспект работы сотрудника. Этот метод прост и доступен вприменении, но посколь­ку оценка руководителя всегда субъективна, для повышенияее обо­снованности форма может заполняться сотрудником службы персо­нала,который предварительно всесторонне обсуждает с руководи­телем работу аттестуемого.Такая практика обеспечивает единооб­разие оценок в рамках организации,способствует преодолению субъективизма, хорошо воспринимается работниками, нотребует значительных затрат.

Методанкет и сравнительных анкет в простейшей форме осно­вывается на наборе вопросов иописаний. Оценивающий ставит галочку против каждой характеристики или оставляетпустое место. В усложненном варианте оценка каждой позиции происходит по шкалеот «отлично» до «плохо», а общей оценкой результативности становится суммаоценок. Вариантом метода анкет может быть за­полнение последних не толькоруководителем, но и подчиненным с последующим их сравнением группой экспертов,которые формиру­ют комплексную оценку деловых и личных качеств.

Анкеты могутсодержать такие оценочные параметры, как про­изводительность, качество работы(тщательность, аккуратность, точность, понимание ее особенностей); личныесвойства (общитель­ность и проч.); характер взаимоотношений в коллективе (сколлега­ми, начальниками, подчиненными) и умение совместно работать радидостижения общих результатов; надежность (точность, акку­ратность, соблюдениерабочего графика); инициативность (склон­ность к самостоятельной работе,смелость); уровень квалификации и знаний (специальных, экономических,управленческих); организа­ционные навыки (умение планировать, координировать,контроли­ровать); психологические качества (самостоятельность, принципи­альность);общественная активность.

В известнойамериканской компании «Контрол Дейта» для ме­неджеров среднего уровняустанавливаются следующие критерии оценки: навыки планирования и координации,управления в кризис­ных ситуациях, администрирования, обучения подчиненных, кон­троляза их деятельностью и делегирования полномочий, общительность, обеспечениездорового морально-психологического климата, координация усилий и кооперация виспользовании организацион­ных ресурсов, представительство вне организации,настойчивость в достижении целей, приверженность целям и политике организации,отношение к новому и т.п. Все эти факторы конкретизируются и теснопривязываются к должностным обязанностям.

Считается, что в базовом перечне качеств их общее число не должнопревышать 30—33, иначе оценить их будет практически невозможно даже опытномуспециалисту, хорошо знающему работ­ника.

Метод вынужденного выбора заключается в том, что эксперты выбирают наиболееподходящую для работника характеристику из заданного набора (например:общительность, опыт работы, умение планировать, организация личного труда,наблюдательность и проч.).

Описательныйметод предполагаетпоследовательную обстоя­тельную характеристику достоинств и недостатковработника и может комбинироваться с предыдущим.

Методрешающей ситуации, используемый в основном при оценке исполнителей, основывается наописаниях «правильного» и «неправильного» поведения работников в определенныхситуациях, а затем распределении их в рубрики в зависимости от характераработы, С ними как с эталоном сопоставляется поведение оценива­емого работника.

Методшкалы наблюдения за поведением также основывается на его оценке в решающих ситуациях, нопредполагает фиксацию того, сколько раз и каким образом человек вел себя в них.

Методшкалы рейтингов поведенческих установок предполагает заполнение анкеты, содержащей 6—10важнейших характеристик работы, формулируемых как оцениваемым, так и экспертомна осно­ве анализа 5—6 решающих ситуаций. Эксперт оценивает квалифи­кациюработника исходя из этих характеристик и сообщает ему итоговый рейтинг. Наоснове этих оценок делаются прогнозы на будущее.

Оценкаметодом комитетов заключается в том, что работа человека обсуждается в группе.Она разделяется при этом на отдель­ные составляющие и оценивается по каждой изних. В результате составляется список действий, оцениваемых как успешные и неус­пешные,на основе сопоставления которого с требованиями к сотруд­нику или должностивыносится окончательное заключение с учетом «цены» достижений.

Методнезависимых судей представляет собой оценку человека лицами, которые с ним не былипрежде знакомы (5—7 человек), на основе «перекрестного допроса».

360-градусный метод оценки состоит в том, что сотрудник оценивается всеми, скем контактирует в процессе работы. При этом запол­няются общая и особая длякаждого уровня экспертов формы. Однако этот метод потенциально конфликтен.

В качестве примера метода оценочного интервью можно привести«четырехфакторное интервью», практикуемое в США14. Оноимеет форму целенаправленного собеседования, в рамках которого прове­ряются:интеллект (критичность, логичность, сообразительность, во­ображение,продуктивность); мотивация (интересы, ценности, увле­чения); темперамент(настойчивость, решительность, самооблада­ние, общительность, замкнутость,эмоциональность); опыт (образо­вание, навыки).

Врамках структурированного интервью всем претендентам за­даются одни и те же,связанные с предстоящей работой вопросы, а ответы оцениваются на основе заранееразработанных и вытекаю­щих из содержания работы критериев (например, вбаллах).

Ситуационноеинтервью состоитв том, что претендентам пред­лагаются описания одинаковых ситуаций, а послезадаются вопросы об их возможных действиях. Оценка происходит на основе тех жепринципов, что и в предыдущем случае. Недостатки метода состоят в сложности ибольших затратах на подготовку, неуниверсальном характере ситуаций, а также впоощрении ответов, соответствующих традициям организации, что препятствуетпоявлению людей с новы­ми идеями.

Метод моделирования ситуации, чаще всего применяемый в оценочных центрах,позволяет сделать оценку более обоснованной и объективной. Он заключается в созданииискусственных, но близ­ких к реальным условий работы и управленческих ситуаций(подбор деловых бумаг, интервьюирование, разработка проектов документов ипроч.). Критериями оценки при этом являются способность орга­низовывать ипланировать, решительность, гибкость, устойчивость к стрессам, стиль работы.

Метод групповых дискуссий предполагает, что сотруднику при­ходитсяучаствовать в обсуждении проблемы и отстаивать свою точку зрения в группе из9—-15 человек. Дискуссия записывается на пленку, и потом ей дают оценкуспециалисты — менеджеры, стоя­щие выше на несколько уровней управления,поскольку непосредст­венные руководители склонны необъективно относиться кподчи­ненным, давать им тенденциозные оценки, а у высших руководителей дляэтого нет оснований. Кроме того, они лучше понимают тре­бования должности.

Метод интервьюирования, наоборот, состоит в том, что испыту­емомупредлагается провести собеседование с несколькими «канди­датами на работу» исоответственно решить вопрос. Он ориентиро­ван на проверку умения правильнооценивать и подбирать работни­ков.

Часто оценка сотрудников проводится в специальных «оценоч­ныхцентрах», где не только всесторонне изучают работников и их управленческиеспособности, но и определяют программу трениро­вок для их развития исовершенствования. Впервые такие центры были созданы в американской компанииАТТ с целью выявления качеств людей, важных для данной организации.

Центры оценки персонала — специальные независимые структу­ры илиразовые мероприятия, организуемые в рамках фирм на ком­мерческой основе. Онипривлекают к работе руководителей, прак­тиков и психологов, способных выявитьтонкости поведения, кото­рые могут не заметить посторонние. При их участии ипод их руко­водством предварительно отобранная группа из 10—12 человек про­ходитв течение 2—3 дней тестирование по специальной программе. Тесты приближены креальным ситуациям и составляются так, чтобы можно было предложить многовариантов ответа, из которых лишь один — правильный.

Влюбом упражнении каждый кандидат оценивается порознь несколькими людьми, затемони совместно обсуждают баллы, лич­ные впечатления и выносят общую оценку.

Циклпроверки кандидатов в центрах оценки выглядит примерно следующим образом:

1.Игра по распределению ограниченных материальных и финан­совых ресурсов сосменой условий.

2.Дискуссия о продвижении в должности воображаемого работ­ника, в рамках которойкаждый защищает «своего подопечного». Она показывает способность данного лицаубеждать других.

3. Принятие в ограниченное время решений по вопросам, входя­щим вкомпетенцию должности, которую предположительно займет аттестуемый.

4.30-минутное интервью с лицами, «поступающими на работу» в фирму.

5. Анализ ситуаций в группах по 4 человека по различным про­блемамуправления персоналом: разрешение конфликтов, продви­жение по службе,поощрение.

6.Анализ управленческой информации и выполнение роли кон­сультанта.

Заключениецентра оценки строится развернуто с подробным перечислением качеств личности,характера, способностей, степени готовности к принятию должности, пригодностидля последующего продвижения, стиля руководства, навыков, квалификации.

Результатыоценки представляются в виде доклада администра­ции направившей их фирмы.Затраты на оценку каждого сотрудника в центрах доходят до 4—5 тыс. долларов,что обусловлено высокими расходами на создание программ и привлечениеспециалистов, осо­бенно если мероприятие «выездное».

Надежностьрекомендаций центров, по мнению специалистов, составляет 85—90%. Считается, чтопозволяют снизить число оши­бок при принятии кадровых решений, облегчаютвыявление способ­ных людей, концентрируют внимание кадровых служб на качествах,важных для занятия вакантных мест.

Поитогам оценки в западных фирмах принято проводить беседы с сотрудниками.Существует три основных подхода к таким беседам.

1.«Расскажи — продай». Работнику сообщаются результаты оценки и даются конкретныерекомендации, как улучшить работу. Этот подход целесообразен, когда работникуважает руководителя, желает исправить недостатки, но не представляет, как ичто нужно делать.

2. «Расскажи — послушай». Работнику сообщаются результаты оценки идается возможность высказать собственное мнение. Этим снижается егосопротивление, улучшается отношение к руководите­лю, увеличивается вероятностьизменить взгляды.

3.«Решение проблемы». Работника в процессе беседы стимулиру­ют заниматься своимростом и развитием, однако это может натолк­нуться на его нежелание инедостаток у него идей.

Вто же время есть мнение, что чем в меньшей степени работнику сообщаютсярезультаты оценки, тем она эффективнее.

Оценкарезультатов работы сотрудников предприятия приведены в таблице 3.

Дляопределения основных критериев оценки персонала на крупных предприятиях,например, в фирме Бош, ведутся листы оценки персонала (таблица 4).

Определение величиныоценки

Проблема определения конкретной величины оценки имеет две стороны:измерение и выведение окончательного результата. Изме­рение осуществляется наоснове сравнения двух объектов между собой (недостатки — многоступенчатость исубъективность) или с каким-то третьим объектом, играющим роль эталона (здесьизмеря­ется степень отклонения от него), либо, путем определения частотыпроявления каких-то качеств в серии испытаний.

Окончательнаяоценка может быть представлена следующими способами:

1. Путем включения результатов измерений объекта в те или иныеэталонные группы, например соответствующих и не соответст­вующих некимустановленным требованиям (способ заданной груп­пировки).

2. Путем представления в определенной последовательности (ранжирования)в соответствии со степенью проявления требуемых качеств. Сегодня от прямогоранжирования сотрудников отказыва­ются, переходя к более сложным методам:развернутой качественной характеристике; набору стандартных рейтинговыххарактеристик типа «да», «нет»; «соответствует», «не соответствует», «трудноска­зать»; «слабо выражено», «средне выражено», «ярко выражено» и проч. Ихвеличина или доля подсчитывается экспертом в соответст­вии со степеньювыраженности тех или иных качеств, которые он сам выбирает из предлагаемойсовокупности, наиболее точно характери­зующих оцениваемого сотрудника. Оценкаможет быть точечной и интервальной, например, в интервале 0—1/3 работник неотвечает требованиям; 1/3—2/3 — в основном удовлетворяет им; 2/3—1 —справляется успешно.

3. Путем определения суммы баллов, присвоенных соответству­ющимкачествам сотрудника на основе мнений экспертов или иным способом.

У балльных оценок есть немало недостатков, поэтому к их резуль­татамнеобходимо относиться осторожно. В частности, эксперты могут неодинаковопонимать их принципы, а качества аттестуемых истолковывать по-разному;предвзято относиться к ним. Все это в значительной мере влияет на рейтинг.Кроме того, оценки, выражен­ные в баллах, с трудом воспринимаются.

4.Путем выведения набора самостоятельных коэффициентов, характеризующих различныекачества, и отражения их величины с помощью точек на шкале, соединенных прямымилиниями (система графического профиля работника).

5. Путем построения многоквадрантной матрицы.

Рассмотримтеперь методы определения конкретной оценки пер­сонала, основывающиеся на одномили комбинации нескольких перечисленных подходов.

Однимиз наиболее простых является метод оценки с помощью иерархическойпоследовательности. Аттестуемых работников в ре­зультате специальных наблюденийрасполагают в последовательнос­ти, определяемой степенью присутствия у них тогоили иного каче­ства, оцениваемого в баллах, например от 1 до 8.

Методклассификации заключаетсяв том, что эксперт распреде­ляет работников поочередно от лучших к худшим покакому-то общему критерию.

Вбольших группах (более 20 человек) ранжировать таким обра­зом работниковтрудно, особенно по сложным показателям. Для облегчения применяютсяагрегированные классификации, когда сначала выбираются лучший и худший работник,затем — лучший и худший из оставшихся и т.п.

Метод сравнения по парам основывается на том, что имена оцениваемыхработников наносятся на карточки, которые затем попар­но сравниваются сустановленным критерием, и эксперт выбирает из пары карточку того, кто болееему отвечает. Затем подсчитывается число раз, когда работник был лучшим в паре,и результаты представ­ляются в виде индекса количества предпочтений посравнению с числом оцениваемых работников. Полученные индексы можно срав­ниватьсо средним рейтингом.

Методзаданного распределения предписывает экспертам давать оценки в пределах фиксированных квот(например, 10% отличных; 20% хороших; 40% удовлетворительных; 20% не вполнеудовлетво­рительных; 10% неудовлетворительных) либо в пределах некоего лимитабаллов на группу.

Этозаставляет их строже подходить к процессу оценки, но в то же время вносит внего элемент формализации, поскольку само распределение может несоответствовать фактическому положению дел.

Методсвободных оценок предполагает, что эксперт не стеснен никакими ограничениями иможет выставлять ту оценку и в той последовательности, как сочтет нужным.Основывается на присвое­нии экспертами определенного количества баллов позаданной шкале каждому качеству работника и выведении их общей суммы илисредней величины. Этот метод четок, прост, но содержит элемен­ты субъективизма,а также делает возможным завышение оценок непосредственными руководителями, нежелающими портить отно­шения с подчиненными.

Сутьметода эталона состоит в сравнении оцениваемых с реаль­ным лицом, наилучшим потем или иным критериям. Его положи­тельная сторона — четкость, отрицательная —невозможность учесть многие личностные особенности людей. Но в качестве этало­нане следует выбирать себя или неординарных людей. Надежность этого метода пооценкам составляет 0,3.

Методзаданной балльной оценки состоит в присвоении заранее обусловленного числа баллов за каждоедостижение работника с последующим их суммированием. Он обеспечивает четкость крите­риеви самой системы оценки, ее простоту, доступность, но учитыва­ет только текущиерезультаты. Надежность метода оценивается 0,7-0,9.

Матричный метод оценки состоит в комбинации некоторых предыдущих. Вего рамках эксперты оценивают сотрудников в бал­лах по трем группам параметров:выполнению функций (должност­ных обязанностей), деловым и личным качествам,оказывающим влияние на результативность работы. Для каждого из параметровопределяется «вес» в соответствии с вкладом, который влияет на конечныерезультаты работы. Баллы умножаются на соответствую­щие «веса», и ихпроизведения суммируются, в результате чего вы­водится общий балл, оценивающийуспехи данного сотрудника.

/>Оценку с помощью многократной матрицы(рис. 1) рассмотрим на примере определения наиболее целесообразныхфункций работника, исходя из двух параметров его характера быстроты  реакции инастойчивости.

/>max

/>Администратор          Предприниматель

Исполнитель              Эксперт

Быстротареакции

Рис.1 Матрица деловых качеств

Частов процессе оценки возникает противоречие между невоз­можностью количественноизмерить вклад работника и желанием охарактеризовать объективно егодеятельность. Однако ради его разрешения нельзя усреднять оценку, подходитьслишком строго или снисходительно, так как все люди разные. Невозможно оцени­ватьдругих безошибочно — можно лишь сократить число ошибок, которое обычно обратнопропорционально субъективной уверен­ности оценивающего в своей правоте. Поэтомусчитается, что объ­ективизму оценок лучше учиться у неуверенных в себе людей.

Для повышения эффективности оценки необходимо сближать иунифицировать их критерии, создавать типовые формы для всех сотрудников, гдевозможно, применять письменные отчеты и откры­то обсуждать индивидуальныедостижения. Поскольку оцениваемые лучше знают свои возможности, целесообразно,чтобы они сами участвовали в разработке программы оценки или осуществлялисамооценку, поскольку при невыполнимом задании оценка может оказатьсязаниженной.

Для облегчения оценки и выбора наиболее подходящих лиц и большейнаглядности целесообразно использовать матрицу сравнений.

Правильнаяоценка сотрудника возможна только тогда, когда будут достаточно точносформулированы требования к нему. При этом результат оценки хорошего сотрудникасоставляет 70—80% идеала.

Причинами возможных ошибок в оценке считаются использова­ниеличного опыта как ее основы; ориентация исключительно на количественноесоотношение положительных и отрицательных черт; подход к прошлому на основесовременных стандартов; оценка личных свойств вместо результатов деятельности.

РАЗВИТИЕПЕРСОНАЛА

Понятие иосновные тенденции развития персонала

Современныйэтап научно-технической революции, как уже было сказано, привел к качественномуизменению роли человека в производстве, превращению его в решающий факторпоследнего. Не случайно, например, сегодня более 85% опрошенных японских ме­неджеровна первое место среди своих задач ставят развитие чело­веческих ресурсов, в товремя как введение новых технологий — 45%, а продвижение на новые рынки — около20%.

Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мыш­лением,предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культу­рой. Это выдвинуло наповестку дня требование непрерывного раз­вития персонала, т.е. проведениямероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников иросту их способности вносить вклад в деятельность организации.

В крупных западных фирмах развитие персонала (человеческихресурсов) представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементамикоторой являются выработка стратегии, прогнозирование и планированиепотребности в кадрах той или иной квалифика­ции, управление карьерой ипрофессиональным ростом; организация процесса адаптации, обучения, тренинга,формирование организа­ционной культуры.

Возможностиразвития должны быть предоставлены всем желаю­щим, ведь оно повышает не толькоэффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат,облегчает деле­гирование полномочий, а игнорирование потребности в развитии,новых знаниях и навыках усиливает текучесть кадров.

Реализациясовременной концепции развития предполагает по­вышение гибкости системыобучения, групповые формы работы, замену преподавателей консультантами.

Крупныезападные фирмы инвестируют все больше средств в развитие персонала сами, таккак внешний рынок труда и система образования не успевают приспособиться кбыстрым изменениям их потребностей в конкретных кадрах.

Развитиеперсонала может быть общим и профессиональным.

Профессиональноеразвитие — этопроцесс подготовки сотруд­ников к выполнению новых производственных функций,занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодолениерасхождения между требованиями к работнику и качествами реаль­ного человека.

Онотребует значительных усилий со стороны кандидата, поэто­му невозможно беззаинтересованности с его стороны. Мотивами здесь могут быть желание поскорееосвоить новую работу, сохранить прежнюю или получить более высокую должность,обеспечить га­рантию стабильности или роста доходов; приобрести знания; расши­ритьконтакты, стать более независимым от работодателей и конку­рентоспособным нарынке труда.

Крупныеорганизации на Западе затрачивают на эти цели до 10% фонда заработной платы.Например, на обучение управляющего среднего звена фирмы США расходуют 10—15тыс. долларов, в Германии на образование и повышение квалификации одного чело­векатратится в среднем 550 000 марок, в том числе на повышение квалификации 80 000марок. Эти средства рассматриваются не как досадные дополнительные расходы, акак инвестиции, которые в будущем сулят немалую прибыль.

Организация профессионального обучения

Профессиональнымобучением охватываются либо вновь приня­тые сотрудники для ускорения процессаих адаптации, либо рабо­тающие, у которых должны появиться новые обязанности; вэтом случае речь идет о повышении квалификации кадров.

Потребностьв обучении может быть выяснена в процессе отбора кандидатов, при введении вдолжность, во время аттестации, из текущих бесед. Основными направлениямипрофессионального обу­чения и повышения квалификации персонала считаются:

1.Первичное обучение в соответствии с задачами предприятия и спецификой работы.

2. Обучение для ликвидации разрыва между требованиями долж­ности иличными качествами.

3. Обучение для повышения общей квалификации.

4. Обучение для работы по новым направлениям развития орга­низации.

5. Обучение для усвоения новых приемов и методов выполнениятрудовых операций.

Всоответствии с законодательством РФ для профессиональной подготовки и повышенияквалификации работников администрация организует индивидуальное, бригадное,курсовое и другие формы профессионального обучения на производстве за счеторганизации.

Вроссийском трудовом законодательстве предусмотрены сле­дующие видыпрофессионального обучения работников: подготовка новых работников;переподготовка (переобучение); обучение вто­рым (смежным) профессиям; повышениеквалификации.

Существуетдве основные формы обучения: на рабочем месте и с отрывом от производства — вучебных заведениях (различного рода центры, школы рабочего мастерства, курсы ипроч.). Для начи­нающих рабочих возможна такая комбинированная форма, как уче­ничество,сочетающее в себе подготовку на рабочем месте и вне его.

Подготовкановых работников — это первоначальное професси­ональное и экономическое обучение лиц,принятых на предприятие и ранее не имевших профессии. По существующему в РФобщему правилу такое обучение не превышает 6 месяцев. Ученики пользу­ются всемиправами работников, и на них в полном объеме распро­страняются законодательствоо труде, коллективный договор и иные нормативные акты.

Основнымиформами обучения новых работников на производ­стве согласно российскомузаконодательству являются индивиду­альная, групповая и курсовая подготовка. Прииндивидуальном обу­чении ученика либо прикрепляют к квалифицированному работни­ку,либо включают в бригаду, где с ним занимается бригадир или другой член бригады— рабочий высокой квалификации. Необходи­мый теоретический курс ученик изучаетсамостоятельно, консульти­руясь с соответствующими специалистами.

Групповая(бригадная) форма обучения предусматривает объеди­нение учеников в специальные группы,занятия с которыми прово­дят рабочие высокой квалификации.

Курсоваяформа подготовки применяется для обучения работни­ков сложным профессиям иосуществляется в два этапа: сначала в учебной группе под руководством мастерапроизводственного обу­чения на специально созданной для этогоучебно-производственной базе предприятия или учебного комбината, а затем на рабочихместах предприятия в учебной группе под руководством не освобожденного отосновной работы квалифицированного работника — инструктора производственногообучения.

Теоретическое обучение при курсовой и групповой подготовкеосуществляется в учебных группах, в учебных комбинатах (пунктах) и наспециальных курсах.

Обучение на рабочем месте может осуществляться также в форме наставничества,под которым понимается процесс передачи знаний и навыков от более опытного икомпетентного человека менее опытному в процессе их общения. В его рамкахруководители или опытные сотрудники обучают новичков, втягивают их в процесспринятия решений, что предполагает предоставление обучаемым некоторых текущихполномочий. Обычно это требует немалых за­трат времени с той и другой стороны ивзаимного доверия.

Формойобучения на рабочем месте является инструктаж — разъяснение и демонстрацияприемов работы опытным сотрудни­ком. Он непродолжителен и направлен на изучениекакой-то кон­кретной операции или процедуры, входящей в круг обязанностейобучаемого. Инструктаж не требует высоких затрат и эффективен для простых видовдеятельности.

Ученичество,наставничество и инструктаж широко распростра­нены там, где решающую рольиграет опыт, и отличаются практичес­кой направленностью и связью спроизводственными функциями сотрудника. Они оптимальны для выработки навыковрешения теку­щих производственных задач, но не дают возможности развиватьабстрактное мышление. Кроме того, опыт часто не поддается раци­ональномуобъяснению, быстро устаревает, не соответствует потреб­ностям обучаемого. Такжеможет существовать психологическая не­совместимость последнего с инструктором,небрежное исполнение тем своих обязанностей.

НаЗападе в отношении сотрудников, нуждающихся в многосто­ронней квалификации,применяется такой метод подготовки на ра­бочем месте, как ротация, т.е.последовательная работа на разных должностях, в том числе и в другихподразделениях. Считается, что ротация оказывает положительное воздействие наработников, помогает преодолевать стрессы, но требует высоких издержек и связа­нас временным снижением производительности.

Работникимогут заниматься также самообучением путем знаком­ства с соответствующейлитературой, дополняемого инструктажем, что заменяет теоретическое образование;осмысления прочитанно­го; наблюдения и анализа своих действий и работыокружающих; выполнения постоянно усложняющихся заданий.

Уруководителей формой обучения на рабочем месте является стажировка для работы вновой должности, при которой сохраняют­ся старые обязанности и частичновыполняются новые. Она осущест­вляется в форме ассистирования, дублирования,объединенного ру­ководства, ученичества (для менеджеров) и дает некоторыйпредва­рительный опыт.

Например,такой метод подготовки, как «спаривание» (или «близнецы»), предполагает, чтостарый и новый руководители на протяжении некоторого времени (от несколькихдней до нескольких месяцев) работают вместе для передачи секретов мастерства15.Прав­да, это потенциально конфликтно, а поэтому не всегда эффективно. Здесьцелесообразнее партнерство в форме опеки и наставничества, но на более высокомуровне, чем для рядовых работников.

Выборконкретных форм организации подготовки новых работ­ников российскоезаконодательство предоставляет самим организа­циям, которые могут для этогосоздавать учебные центры, а также заключать договоры на обучение спрофессионально-техническими учебными заведениями или учебными центрами.Производственное обучение во всех случаях должно завершаться на рабочих местахданного предприятия, которое разрабатывает и утверждает учебные планы ипрограммы.

В то же время, как показывают исследования, только 12% опро­шенныхсчитают, что после получения образования будут переведе­ны на более высокуюдолжность; 46% — что повышение квалифика­ции при этом не учитывается; 74% — чтоне получат новую, более интересную работу.

Формы дополнительной подготовки персонала

Переподготовка (переобучение) организуется с целью освоения новых профессийвысвобождаемыми работниками, которые не могут быть использованы по имеющимся уних профессиям, а также лица­ми, выражающими желание сменить профессию с учетомпотребнос­ти производства. По расчетам затраты на переподготовку инженер; в трираза ниже, чем на поиск и прием на работу нового, вероятность ухода которого,кроме того, выше.

Обучениеработников вторым (смежным) профессиям с началь­ным либо более высоким уровнемквалификации осуществляется с целью расширения профессионального мастерства,подготовки к работе в условиях применения коллективных форм организации трудапри необходимости совмещения профессий.

Повышениеквалификации — это обучение после получения ра ботинками основного образования,направленное на последователь­ное поддержание и совершенствование ихпрофессиональных и эко­номических знаний (углубление, повышение, приведение всоответ­ствие с требованиями более высокой должности), навыков. Для этого организуютсяпроизводственно-экономические курсы, школы хо­зяйствования, курсы целевогоназначения, школы передовых при­емов и методов труда и проч.

Потребностьорганизации в повышении квалификации ее со­трудников обусловлена: изменениямиво внешней и внутренней среде; усложнением процесса управления; освоением новыхвидов и сфер деятельности (для производственных фирм, например, речь идет опродуктах, рынках сбыта).

Каксвидетельствуют опросы, проводившиеся учеными РЭА им. Г.В. Плеханова, 66—69%опрошенных повышают квалифика­цию в связи с потребностью в новых знаниях, 39% —из-за возмож­ного возникновения таковой; 34% — из-за внутренней потребности,18% — чтобы получить более оплачиваемую работу, 10% — более интересную, 12% —под давлением администрации, 7% — вследст­вие желания сменить профессию, 12% —перейти на более высокую должность.

Повышениеквалификации кадров должно быть комплексным по охвату, дифференцированным поотдельным категориям работни­ков, непрерывным, ориентированным на перспективныепрофессии. Выделяют следующие формы повышения квалификации:

1. Внутренняя (в рамках организации) и внешняя (в учебныхзаведениях, специальных центрах). Внутренняя может осущест­вляться на рабочемместе и вне его. Она лучше учитывает потребности организации, стимулируетперсонал, формирует его дух, требует небольших расходов, легче контролируется,но при малом числе сотрудников требует больших затрат.

2. Организованная и неорганизованная (самообразование). Впоследнем случае может создаваться так называемая группа само­развития, когдалюди объединяются для совместного анализа про­блем, рассмотрения возможныхспособов самосовершенствования, личного развития, взаимной поддержки.

3.Профессиональная или проблемно ориентированная (по по­требности); направленнаяна отработку необходимого организации поведения.

4.Основанная на стандартных или специальных (общих и кон­кретных) программах.

5.Предназначенная для целевых групп (руководителей и специ­алистов) или для всегоперсонала.

Конкретныенаправления повышения квалификации следую­щие:

— обеспечениеэффективного выполнения новых задач;

— повышение гибкости управления и способности к иннова­циям;

— подготовка к продвижению в должности или горизонтально­муперемещению;

— освоение новых профессий, в том числе в условиях бригадной формыорганизации труда;

— получение более высокого разряда или адаптация к новой технике;

— изучениеновых форм организации и стимулирования труда.

Современные программы повышения квалификации имеют цель научитьработников самостоятельно мыслить (в том числе и экономи­чески), решатькомплексные проблемы, осуществлять предпринима­тельский подход к делу, работатьв команде. Они дают знания, выхо­дящие за пределы должности, и побуждаютжелание учиться дальше. Однако перспектива повышения квалификации активизируеттолько тех сотрудников, которые еще не достигли своего потолка.

Как уже отмечалось, повышение квалификации является важ­нымобъектом внутриорганизационного планирования. В его рам­ках, во-первых,определяется долгосрочная (до пяти лет) потреб­ность в повышении квалификации иразрабатываются необходимые планы и программы; во-вторых, осуществляетсяоперативное (до года) планирование конкретных мероприятий с учетом направленийдеятельности фирмы и личных потребностей людей.

Связь обучения с практикой

Связь обучения с практикой достигается прежде всего в процессе тренингаруководителей, специалистов и кандидатов на эти долж­ности.

Основнымиформами тренинга являются деловые игры и метод анализа практических ситуаций,так называемый кейс-стадиз.

Деловаяигра индивидуализирована,близка к профессиональной деятельности и может быть глобальной (предмет — общееруковод­ство фирмой) и локальной (решение отдельной проблемы). Она позволяетобучаемым выполнять несколько функций, расширить представление об организации,выработать практические навыки управления, дает возможность быстро и нагляднопредставить, к чему ведут те или иные действия. Деловая игра эффективна приусловии обеспечения необходимыми средствами.

«Кейс-стадиз»— это анализи групповое обсуждение реальной проблемы (представленной письменным описанием,видеофильмом и т.п.), существующей в данной или другой организации, и принятиерешения по ней. При этом обучаемые играют активную роль, знако­мятся с опытомдругих, развивают навыки принятия решений. Здесь не допускается увлечениядискуссиями и доминирования в них от­дельных лиц, что требует высокогопрофессионализма руководителя.

Однаиз разновидностей «кейс-стадиз» — метод инцидентов, когда первоначальнопроблема описывается лишь в общих чертах, а дополнительные сведения сообщаютсяпри ответах ведущего на во­просы участников, что дает большую практику анализа.

Близокк нему метод управленческих игр, состоящий в том, что обучаемым даютхарактеристики организации в виде уравнений, связывающих основные показатели ееработы (цены, закупки, объем производства и проч.). После того как игрокикоманды приняли свои решения (при этом допускается взаимное консультирование),общие результаты их взаимодействия просчитываются на компьютере исопоставляются с тем, что было на самом деле.

Методомобучения и изучения социальных контактов в группах является групповая динамика.Участники (6—15 человек) проводят несколько двухчасовых занятий с цельюсамостоятельного изучения отношений в группах. Руководитель при этом выступаетв основном в роли комментатора.

Методспециальных заданий направлен на совершенствование рабочих навыков сотрудниковпосредством организации их работы над специальными проектами, котораяконтролируется менеджера­ми. Этим они готовятся к выполнению более широкогокруга обязан­ностей.

Моделированиеповедения менеджера заключается в том, что за­писываются или показываются на видео, азатем обсуждаются ситуа­ции и межличностные проблемы, с которыми сталкиваютсяруково­дители (жалобы, интриги, сопротивление изменениям). После этогонесколько человек разыгрывают сходные ситуации, а остальные сле­дят засобытиями и соответственно реагируют на них или могут предлагать свои ситуации.

Одной из формделовой игры является ролевая, когда каждому назначается определенная роль вситуации (кейсе) и поручается играть ее, реагируя на игру другого, а одному изучастников прихо­дится быть центральной фигурой и действовать соответственно. Врамках ролевых игр моделируются социальные ситуации, где участ­ники, выступая втой или иной роли, должны уметь решать соответствующие проблемы под контролемтренера и коллег для исправления недостатков повышения социальной компетенции,развития практики общения.

Другой формой деловой игры является «упражнение в корзине длябумаг» (или «баскетбольная корзина»). Суть ее состоит в том, что обучаемыеставятся в положение управляющих гипотетической ком­пании и в течение 2—3 чдолжны распределять полномочия, прини­мать решения, отдавать письменные иустные распоряжения, отве­чать на письма и звонки, общаться с подчиненными,проводить совещания. Для этого им раздаются необходимые материалы (дело­ваяпереписка и описания), где важные и срочные вопросы смешаны с рутинными.Упражнения должны содержать как можно больше элементов, характерных для реальныхситуаций, быть применимыми на практике, демонстрировать значение усвоенногоматериала. Это помогает играющим научиться критически анализировать множест­воситуаций и проблем и принимать правильные решения.

Формойделовой игры является также имитация собрания без председательствующего, гдеменеджеров оценивают по умению вы­ступать и настойчивости, а также кадровоесобеседование, в рамках которого они выступают в роли представителей службычеловечес­ких ресурсов.

Вто же время у деловых игр есть существенный недостаток: они формируют навыкирешения проблем сегодняшнего, а не завтраш­него дня.

Обученияв Иркутском Государственном Техническом Университете осуществляется последующим основным направлениям: обучение для усвоения новых методов и приемоввыполнения трудовой деятельности, обучение для повышения квалификации.Иркутский Государственный Технический Университет сотрудничает как сроссийскими, так и зарубежными учебными заведениями.

/>

МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА
Мотивы человеческой деятельности

Мотивация– это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, котороеактивизирует, стимулирует т направляет его действия к поставленной цели.

Человекапобуждает кактивнымдействиям, в том числе и к
труду, необходимость удовлетворения различных потребностей
(под потребностью понимается нехватка чего-то, что вызывает со-
стояние дискомфорта).

Потребностимогут быть естественными(в пище, воде и т.п.) и
социальными (в признании, славе); врожденными (в общении) ипри-
обретенными (в обучении); первичными (в факторах, обеспечивающихвыживаемость) и вторичными (в условиях развития личности);
материальными и нематериальными.

Выделяетсятри уровня удовлетворения потребностей: минимальный,обеспечивающий выживание; нормальный, поддерживающий у работника способностьс должной отдачей трудиться и отражающийся в, потребительском бюджете; уровеньроскоши, когда
удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством
демонстрации высокого общественного положения.

При осознании потребностей у человекавозникает желание их
удовлетворить, а следовательно, интерес к тому, что позволит это
сделать.

Интересыклассифицируются следующимобразом:

1. По содержанию — материальные, духовные,профессиональные и проч.

2. По направленности — на деятельность илина результат.

3. По широте — концентрированные и распределенные.

4. По устойчивости — длительные и кратковременные.

Интересымогут быть обусловлены стремлениемчеловека обладать какими-то не принадлежащими ему объектами или, наоборот,  избежатьтакого обладания; получать удовлетворение от уже
имеющегося у него, объекта, который он желает сохранить, или изба-виться от него вследствие неудобств, которыеприносит обладание
им. Например, интересная работа приносит человеку наслаждение,
он готов часто трудиться буквально даром; в противоположном
случае он согласен на все, лишь бы ее не делать.
 

Однако интересы могут повлиять на поведение людей,стать его
мотивами только в случае реальной возможности их осуществить.
Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества
обстоятельств, «включаются» под влиянием стимулов (лат. —
stimulus — заостренная палка, которой в древнем Риме погоняли животных
). Стимулы могут быть внутренними (отношение к делу, моральныеобязательства и проч.) и внешними (действия других людей,
предоставляющиеся возможности).
На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее,
быстрее, добросовестнее, тратят меньше сил, лучше усваивают задания и знания.Но внутреннее побуждение к действию является ре-
зультатом взаимодействия сложной совокупности потребностей, ко-
торые постепенно меняются, и, чтобы мотивировать, руководитель
должен определить эти потребности и найти способ их удовлетворения.

 Из сказанного следует, чтодобиться желаемого поведения
можно двумя путями: подобрать человека с заданным уровнем внут-
ренней мотивации или воспользоваться внешней.
По содержанию стимулы бывают экономическими и неэкономи-
ческими. Суть экономических стимулов состоит в том, что люди в
результате выполнения требований, предъявляемых кним, получа-
ют определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Они
могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчаю-
т получение прямых (дополнительное свободное время, позво-
ляющее заработать в другом месте).
Однако чисто экономический подход несостоятелен. Как показал
опыт, принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсо-
лютизировать, поскольку против него «работают» стремление к бла-
готворительности; эффект насыщения потребностей (даже престижное
потребление действует лишь до определенных пределов); суб-
ъективное восприятие полезности материальных благ, и в частности
нег; психология коллективных действий.

Наконец, при измененииабсолютной величины вознаграждения
уровень притязаний индивида изменяется нелинейно. Сначала он
повышается, поскольку в первую очередь оценивается неполученный доход,потенциальная возможность заработать который имелась, и рост разрываувеличивает притязания. По мере роста вознаграждения индивид начинает обращатьвнимание на получаемый
доход, достаточная величина которого его притязания снижает, по-
рождая своего рода феномен компенсаторского поведения. Поэтому
экономическое стимулирование и не дает такого эффекта, который,
казалось бы, от него можно было ожидать.

Неэкономическиестимулы делятся на организационныеи моральные. Положительное влияние на мотивацию оказывает, напри-
мер информирование об успехах, планирование профессионального
развития и карьеры, регулярная оценка, продвижение по службе.
Однако четкой грани между экономическими и неэкономическими
стимулами не существует, и на практике они тесно переплетены,
обусловливают друг друга, а порой просто неразделимы. Например,
повышение в должности и связанный с ним рост денежного вознаграждения даютне только возможность приобретения дополнительных материальных благ, но иизвестность, уважение, почет.
—

—
—
—
 

Исследования показали, что при обладаниидостаточными средствами 20% людей не желают работать ни при каких обстоятельствах,из остальных готовы работать 36% — в случае интересной работы, 36% — чтобы избежатьскуки и одиночества, 14% — из-за боязни
потерять себя, 9% — потому что работа приносит радость. Лишь 12%
людей в качестве основного мотива деятельности имеют исключительно деньги,в то время как до 45% предпочитают им славу; 35% —
удовлетворенность содержанием работы, а около 15% — власть.

Концепция стимулирования

Целенаправленное применение по отношению к человеку стимуловдля воздействия на его усилия, старания, настойчивость, добро-
совестность, целеустремленность в деле решения задач, стоящих
перед организацией, и включения соответствующих мотивов назы-
вается стимулированием. Концепция стимулирования основывается
на том, что любые действия подчиненного должны иметь для него
положительные, отрицательные или нейтральные последствия в за-
висимости от того, как он выполняет порученную работу.

Положительные последствия увеличивают вероятность жела-
тельного поведения; отрицательные — уменьшают; нейтральные-
 — ведут к медленному затуханию такого поведения. Но нужно иметь в
виду, что на одинаковые стимулы разные люди реагируют неодина-
ково и с различной степенью интенсивности, а одни и те же резуль-
таты могут быть получены и за счет вознаграждения, и за счет нака-
зания.

Стремясь избежать отрицательных последствий,наступающих
при отклонении от заданных параметров, или заслужить поощрение,
человек сохраняет стабильность поведения или изменяет его в тре-
буемую сторону. Исследования показывают, что поощрение улучша-
ет работу в 89% случаев, а наказание — в 11%, и в 11% — ухудшает;
угрозы же на 99% игнорируются, и, кроме того, они сами по себе
унизительны для обеих сторон.

Воздействие стимулов на текущее поведение людей рассматриваеттеория подкрепления, предлагающая такие способы воздействия на людей,как положительное и отрицательное подкрепление,
гашение и наказание.

Суть положительного подкрепления состоит в том, что поощряются действия,имеющие позитивную направленность.
—

Приотрицательном подкреплении поощряется отсутствие действий
с негативной направленностью, например, прогулов.

Между положительным и отрицательнымподкреплением существует определенная асимметрия. Отрицательное может вызвать не
только желательные, но и непредсказуемые и негативные реакции,
положительное — только желательные.

Гашение, т.е. отсутствие подкрепленияотрицательных или положительных действий, происходит путем их игнорирования, и тогда
они сами по себе затухают.

Наконец, наказанием является прямое воздействие с целью измененияповедения, направленное на пресечение негативных действий, недопущение их в будущеми достижение положительных результатов. Оно может иметь вид материального взыскания(штрафы,
санкции), снижения социального статуса в коллективе, психологи-
ческой изоляции работника, создания атмосферы нетерпимости, понижения в должностии т.п.

Наказывается конкретный поступок, и мера наказаниядолжна
учитывать специфику совершаемого действия и характер человека.
Наказание должно быть своевременным и немедленно приводиться
в исполнение, но нельзя наказывать находясь в состоянии возбуждения.Кроме того, за поступок одного человека нельзя наказывать
весь коллектив. Все эти методы должны использоваться в комбинации и взаимосвязи.

В зависимости от того, что именно необходимостимулировать
(саму деятельность или ее результат), подкрепление или наказание
могут быть текущими или итоговыми. Текущее подкрепление предназначенодля стабилизации или корректировки в необходимую сторону продолжающейсядеятельности, поэтому при отсутствии ее прекращается.

Практика подкрепления учитывает следующие моменты:

—   чем чаше вознаграждение,тем чаше повторение действия;

— если в прошлом в определеннойситуации имело место вознаграждение, люди пытаются повторить ситуацию;

— если вознаграждение велико,люди готовы затрачивать большие усилий;

— когда потребности удовлетворены,активность падает.

Величина подкрепления должна быть минимальной,чтобы постоянно поддерживать заинтересованность в продолжении нужной
деятельности и при этом не истощать ресурсы организации. Важна
не столько она сама, сколько форма, способ, режим подкрепления.
Так, оно может быть непрерывным, фиксированным (регулярным),
эпизодическим (неожиданным), вариабельным (комбинация того и
другого).

Непрерывное подкрепление предполагает, что оно следует за каж-
дым действием. При постоянном применении это обеспечивает вы-
сокую результативность, но приводит к раннему насыщению потреб-
ностей и гашению поведения или его быстрому изменению, когда
стимулы прекращаются.

Перемежающееся подкрепление состоит в том, что стимул следует
не за всеми результатами, а через строго определенное ихчисло. Оно
дает хороший стабильный эффект в условиях часто и регулярно
повторяющихся действий. При переменном подкреплении стимули-
рование происходит через разное число результатов. Оно способно
привести к сильной постоянной реакции и устойчиво кгашению.

Подкрепление с фиксированным интервалом означает, что сти-
мулирование происходит за первым результатом по истечении опре-
деленного времени. Оно приводит к устойчивой реакции: медленной
и слабой — после стимулирующего воздействия, быстрой и силь-
ной — непосредственно перед ним.

Подкрепление с переменным интервалом предполагает,что сти-
мулирующее действие следует за первым результатом по истечении
случайного отрезка времени. За нимследует сильная, постоянная,
устойчивая к гашению реакция. Иногда целесообразным бывает даже
подкрепление «авансом», обязывающее человека работать лучше.

Эффективное подкрепление всегда должно бытьсвоевременным
и конкретным, чтобы человек знал, с чем оно связано и как ему быть
дальше.

Итоговое вознаграждение (или наказание)связывается с достиг-
нутым результатом, поэтому оно должно отражать истинный вклад
сотрудника, быть справедливым, создавать у него стремление в бу-
дущем работать еще лучше.

Материальное поощрение

В соответствии с трудовым законодательствомРФ размер мате-
риального поощрения определяется с учетом результатов труда ра-
ботника, продолжительности его непрерывного стажа работы в ор-
ганизации. Обычно оно распространяется на штатных сотрудников,
а также персонал обслуживающих учреждений социально-бытовой
сферы, проработавших полный календарный год.

Положение о выплате вознаграждения утверждаетсяадмини-
страцией и согласуется с выборным профсоюзным органом (если
таковой имеется), а само оно выплачивается после подведения ито-
гов хозяйственной деятельности.

Премия считается неординарнымвознаграждением, поскольку
должна выплачиваться лишь в определенных случаях. В частности,
индивидуальную премию целесообразно выплачивать один раз в год,
поскольку это более заметно, иначе она превратится в заработную плату и лишитсяисключительности. Исследования показали, что  премирование мотивирует сильнее, чемежегодное повышение заработной платы.

—
Основанием
для премирования служат экономия ресурсов, увеличение объемов
реализации и прибыли, снижение издержек, рост курса акций, по-
вышение качества, различного рода научные достижения, успешная
работа по предотвращению тех или иных проблем, исключительные
заслуги перед организацией. Целесообразно заранее определять
процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии
с достижениями сотрудника.

Для того чтобы премия играла роль действенногостимулирующего фактора, ее величина, как в свое время показал Ф. Тейлор, должнасоставлять не менее 30% основного заработка. Современная практика показывает, чтовеличина премии на низшем уровне руководства
может быть 10 — 30%, на среднем 10 — 40%, на высшем 15 — 50%.

Премиальные выплаты в зависимости от конкретнойситуации
бывают пропорциональными и непропорциональными достигнутым
результатам. В последнем случае применяются так называемые акцентирующиеи нивелирующие выплаты, а иногда и штрафы. При
акцентировании суммы растут быстрее результата, а при нивелировании — медленнее.На практике существуют самые различные их
комбинации.

Так, в рамках системы отрицательного стимулированиянивелируются передовики, а акцентируются отстающие, что позволяет под-
тянуть последних до необходимого уровня. При положительном
стимулировании, наоборот, акцентируются передовики, что выводиторганизацию на наивысшие стандарты деятельности.

В западных фирмах с помощью премий стимулируютсявысокие
количественные результаты (производительность, прибыль), эффективность использованияоборудования, экономное расходование ресурсов, высокое качество продукции; при этомучитывается как
один, так и несколько факторов. Конкретные показатели по каждому
фактору устанавливаются исходя из условий производства, действующих норми нормативов.

 В зарубежных системах коллективногопремирования вознаграждаются результаты, связанные непосредственно спроизводственной
деятельностью, и премии выплачиваются за счет экономии затрат. В
системах участия в прибыли вознаграждение выплачивается за ее
рост за счет всех факторов, и его источником является сама прибыль.

Сегодня в западных фирмах получила распространениепрактика
«отложенная премий, которые выплачиваются через 2 — 5 лет после
начала выпуска продукции с учетом ее коммерческого успеха и
сохранения прежней рентабельности. Размер такой премии может
быть от 5 до 1000% годового оклада.

Современной формой стимулирования являютсяучастив в предпринимательства, которое включает участие в управлении, в прибыли,в собственности. В этом случае доход делится на две части и
заработная плата устанавливается минимальной.

Участив в прибыли, которое применяется на практике с концаXIX
в., прежде всего связанос распределением ее дополнительной
величины, до 75% которой может доставаться персоналу. Осуществляютсятакие выплаты обычно ежемесячно, чтобы люди могли на-
глядно видеть конкретные результаты своих усилий. Прибыли могут
выплачиваться как в составе общей заработной платы, так и в виде
дополнения к минимальной. Система участия в прибылях ограниче-
на тем, что не все факторы роста прибыли зависят от работника;
работникам крупных организаций трудно сопоставить свой вклад в
результаты, а, кроме того, есть риск потерять доход. Так что одно-
временно может иметь место и «участие в убытках».

Участие в собственности может обеспечиваться путем продажи
работникам опционов на покупку акций по твердым ценам. Акции
бесплатные, а поэтому выгодны фирме и одновременно привязыва-
ют работников к ней. Еще в 1989 г. в США было 10 000 компаний,
работники которых полностью или частично владели акциями, в том
числе в 1500 -контрольными пакетами. Ежегодно число предприятий сакциями, принадлежащими работникам, увеличивалось на
600 — 700. Передача акцио-нерной собственности рабочим и служащим в целомспособствует росту качества труда, удовлетворенности
им, увеличению производительности на 1,6%.

С руководителями фирм на Западе обычно заключаетсяконфиденциальный контракт на срок 3 — 5 лет, предусматривающий выплату твердогооклада и процента от прибыли. Кроме того, с давних пор
для них практикуются бонусы — крупные единовременные выплаты
из прибыли 1 — 2 раза в год, заинтересовывающие их в том, чтобы
приложить все усилия для ее роста.

В целом система денежных выплат призванаобеспечить боль-
шинству работников желательный уровень дохода при условии
добросовестного отношения к работе и выполнения своих обязан-
ностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его
справедливым уровнем стимулирует инициативу людей, формирует
у них приверженность организации, привлекает к ней новых членов.

В заключение остановимся на косвенном стимулированиисвободным временем. Его конкретными формами являются сокращенный рабочийдень или увеличенный отпуск, призванные компенсировать повышенные физические илинервно-эмоциональные затраты организма (например, на транспорте, горных работах,в сфере образования и проч.); скользящий или гибкий график, делающие
режим работы более удобным для человека, что позволяет занимать-
ся и другими делами; предоставление отгулов за часть сэкономлен-
ного при выполнении работы времени, пока не получившее в отече-
ственной практике достаточного распространения.

Любая действующая система материальногостимулирования
имеет немало недостатков. Так, премии слабо учитывают характер и
сложность труда, не всегда соответствуют личному вкладу, так как
средства, предназначенные для их выплаты, обычно ограничены и
чаще всего распределяются пропорционально окладу. Стимулирование (в томчисле и штрафные санкции) не может охватить весь объем
работ, поскольку многие трудовые функции вообще не фиксируются
в должностных инструкциях и нормативных актах.

Эти и другие недостатки пытаются преодолетьсамыми различными способами. Так, в ряде фирм применяется так называемая
компенсация по принципу кафетерия — система, при которой служащим позволяетсявыбирать в допустимых пределах пакет дополнительных вознаграждений всоответствии с их потребностями.

Неэкономическиеспособы мотивации

Как уже отмечалось, к неэкономическимспособам мотивации
относятся организационные и морально-психологические.

Организационные включают в себя, прежде всего,привлечение
работников к участию в делах организации, которое предполагает,
что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как
правило, социального характера. Важную роль играет мотивация
перспективой приобрести новые знания и навыки, что делает работниковболее независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне. Мотивацияобогащением сдержания труда
заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной,социально значимой работы, соответствующей их
личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессиональногороста, дающей возможность про-
явить свои творческие способности, осуществлять контроль над ресурсами иусловиями собственного труда, когда каждый по возмож-
ности должен быть сам себе шефом.

Морально-психологическиеметоды стимулирования включают
следующие основные элементы.

1. Создание условий, при которых людииспытывали бы профес-
сиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с
порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты;ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого-то.

Для того чтобы работа приносила удовлетворение,задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.

2. Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на
своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в
труде, в его результатах, иметь доказательства того, что он может
что-то сделать, причем это «что-то» должно получить имя своего
создателя. Например, отличившиеся работники получают право
подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, что даетим возможность ощутить свою значимость.

3. Признание, которое может быть личным ипубличным. Суть
личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работникиупоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, представляютсяему, их персонально поздравляет администрация по случаю праздников и семейных дат.В нашей стране
широкого распространения оно еще не получило. Публичное признание знакомонам намного лучше.

В соответствии с КЗОТ РФ образцовое выполнениетрудовых
обязанностей, повышение производительности труда, улучшение
качества продукции, продолжительная и безупречная работа, новаторство в трудеи другие достижения вознаграждаются объявлением
благодарности, ценным подарком, почетной грамотой, занесением в
Книгу почета и на Доску почета. Правилами внутреннего распорядка могут бытьпредусмотрены и другие поощрения, например почетные звания своей организации.

За особые трудовые заслуги работниковпредставляют к поощре-
нию, награждению орденами и медалями, почетными грамотами,
нагрудными знаками, присвоению почетных званий и званий лучших
по данной профессии.

Поощрение призвано стимулировать не только данногосубъек-
та, но и других, а для этого оно должно восприниматься коллективом
как справедливое. При этом допускается соединение нескольких мер
поощрения, например материального и морального стимулирования. В течениесрока действия дисциплинарного взыскания в соответствии с положениями КЗОТ мерыпоощрения к работнику не
применяются, но своеобразной его формой является досрочное снятие взыскания.

Работникам, успешно и добросовестно выполняющим своитрудовые обязанности, предоставляются в первую очередь преимущества и льготы в областисоциально-культурного и жилищно-бытового
 обслуживания, при продвижении, т.е. перевод на более квалифицированную работуили на высшую должность (при наличии вакансий,
необходимой подготовки, деловых и личных качеств).

Представители высшего звена управления обязательно должны
лично участвовать в поощрении сотрудников, регулярно посещать
подразделения, хотя бы по телефону контактировать с передовика-
ми. Только в этом случае система поощрения будет действенной.

4. К морально-психологическим методам стимулированияотно-
сятся высокие цели, которые воодушевляют людей наэффективный,
а порой и самоотверженный труд. Поэтому любое задание руково-
дителя должно содержать в себе элемент вызова.

5. Морально стимулирует атмосфера взаимногоуважения, дове-
рия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неуда-
чам; внимательное отношение со стороны руководства и товарищей
по работе.

И в заключение необходимо упомянуть ещеодну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные
выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более
высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и
содержательную работу (организационный мотив), а также отража-
ет признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более
высокую статусную группу (моральный мотив).

В то же время этот способ мотивации являетсявнутренне огра-
ниченным: в организации не так много должностей высокого ранга,
тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к
этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе
требует повышенных затрат на переподготовку.

Нужно иметь в виду, что перечисленные организационныеи
морально-психологические факторы мотивируют неодинаково в за-
висимости от времени пребывания в должности, и после 5 лет ни
один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому
удовлетворенность работой падает.

Заключение.

Переход к рыночнымотношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ееконкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду ивысокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы управления,развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию ктрудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним изважнейших направлений деятельности организации и считается основным критериемее экономического успеха, даже впереди совершенствования технического процесса(по значимости). Можно иметь отличную технологию, но при этомнеквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевойсоставляющей бизнеса является управление кадрами, технология управленияперсоналом.

В первой главе авторрассматривает основные вехи истории управления персоналом. Управлениеперсоналом неразрывно связано со всей историей управления. Однако, напротяжении многих веков, по существу, вплоть до начала XX века, управление персоналом как специфическая функция невыделялась из социального управления и осуществлялась на основе здравогосмысла, опыта и традиций. Труд имел преимущественно индивидуальный характер иосновной ячейкой производственной деятельности выступала семья, глава которойобычно осуществлял и управленческие, и производственные функции.

В древности значимостьруководства персоналом резко повышалось при управлении крупными массами людей:армиями, строителями крупных сооружений (пирамид, зданий, каналов и т.п.).Однако в этих случаях управление персоналом не выделялось из управления вцелом.

Первые значительные шагина пути спецификации управлений персоналом были сделаны в средневековыхгильдиях и цехах. В этих объединениях появлялась забота об улучшении условийтруда, оплаты и жизни работников, об обучении учеников, а также осуществлялосьрегулирование профессиональной карьеры, продвижения по ступеням цеховойиерархии.

Промышленная революция иразвитие капитализма в целом вытеснили цеховую организацию в тех странах, гдеона существовала. На смену мануфактурам и мастерским пришли фабрики с большимколичеством работников, коллективным характером труда, в том числе поляризациейуправленческих и исполнительских функций. В новой ситуации традиционныеруководители не справлялись с задачей управления персоналом.

В 1900 г. американскийбизнесмен Б.Ф. Гудрик организовал в своей фирме первое бюро по наймуработников. В 1910 г. фирма «Плимтон-Пресс» создала отдел кадров. В 1912 г. вСША появилось специальное подразделение, на которое возлагались функциипосредничества между рабочими и администрацией и обеспечения социального мирана предприятии. В 1920-х гг. подобные службы (отделы, департаменты) получаютраспространение в США, а также в ряде стран Западной Европы. Работников этихслужб называли секретарями по благополучию (благосостоянию).

Изменения, происходящие всовременном производстве и связанные с резким повышением значимостичеловеческого фактора, выдвинули управление персоналом на передний плануправленческой деятельности, стимулировали бурное развитие научных исследованийв этой области. Результатом усложнения и обогащения деятельности по управлениюперсоналом и ее изучения явились разные трактовки управления персоналом всовременной литературе, которые рассмотрены во второй главе. Все определенияавтор объединяет в несколько групп: мотивационные, дескритивные, теологические,дескритивно-теологические дефицилии.

Для отражение целевойнаправленности важной сферы управления, в этой главе рассматриваются понятияэкономической, социальной и деловой эффективности. Функции управленияперсоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности,ориентированные на удовлетворение определенных потребностей на предприятии.Перечисленные функции (планирование персонала, маркетинг персонала, подбор,оценка и развитие персонала, управление конфликтами, мотивация персонала и др.)дают представление о содержании управления персоналом как специфического видауправленческой деятельности и о предмете науки «управление персоналом».

Функции управления персоналомосуществляются его субъектами – должностными лицами и организациями,непосредственно занятыми этой деятельностью. Субъектами управления персоналомявляются: руководители всех уровней; службы персонала (отделы кадров); органытрудовых коллективов: советы трудовых коллективов, кружки качества, профсоюзы,женские организации, ветеранов и т.п., действующие на предприятии. К внешнимрегулятором деятельности по управлению персоналом относятся: государство ипрежде всего те его органы, которые принимают законы, регулируют сферу трудовыхотношений; ассоциации предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в областиуправления, в том числе управления персоналом; организации, занимающиесявопросами труда, в первую очередь, профсоюзы, собственники предприятий (какчастные лица, так и ассоциации), нередко устанавливающие особые правила вобласти управления персоналом.

Управление персоналом какспецифическая деятельность осуществляется с помощью различных методов(способов) воздействия на сотрудников. Автор рассматривает квалификациюметодов, выделяя их в три основные группы: административные, экономические,социально-психологические.

Особое внимание авторуделяет характеристике технологий управления персоналом.

Практически любаяорганизация постоянно испытывает потребность в персонале. Потребность в кадрахорганизации удовлетворяется в процессе их набора и создания резерва работниковдля занятия вакантных должностей, из которых впоследствии можно отобратьнаиболее подходящих лиц. Набор начинается с поиска. Автор рассматриваетразличные мероприятия по удовлетворению потребности в персонале: вербовка,ярмарки вакансий, размещение объявлений и т.п., а также их преимущества инедостатки.

Отбор кадров – этопроцесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с цельюустановления его пригодности для выполнения обязанностей на определенномрабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболееподходящих с учетом соответствия его квалификации, специальности, личныхкачеств и способностей к характеру деятельности, интересам организации и егосамого. Рассматриваются этапы процесса отбора персонала и методы егоосуществления: характеристики, анкеты, собеседования и т.д. и как итог приемаподходящего кандидата – заключение трудового договора.

Эффективная оценкаперсонала играет огромную роль в управлении им, являясь основой множествапроцедур: приема на работу (здесь она позволяет снизить текучесть кадров на 90%), внутренних перемещений, увольнений, зачислений в состав резерва навыдвижение, материальное и моральное стимулирование, применение санкций,переподготовка и повышение квалификации, контроля персонала, совершенствованиеорганизации управленческого труда, приемов и методов работы, улучшенияструктуры аппарата. Рассматривается, какие процедуры используются для выявлениянеобходимых качеств претендента и с помощью каких методов эти процедурывыполняются.

Современный этапнаучно-технической революции, как уже было сказано, привел к качественномуизменению роли человека в производстве, превращению его в решающий факторпоследнего. Не случайно, например, сегодня более 85 % опрошенных японскихменеджеров на первое место среди своих задач ставят развитие человеческихресурсов, в то время как введение новых технологий – 45 %, а продвижение нановые рынки – 20 %.

Сегодняшний работникдолжен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией,высокой культурой. Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывногоразвития персонала, т.е. проведение мероприятий, способствующих полномураскрытию личностного потенциала работников и роста их способности вноситьвклад в деятельность организации.

Автор рассматриваеторганизацию профессионального обучения, формы дополнительной подготовкиперсонала (переподготовка, повышение квалификации, обучение работников вторым(смежным) профессиям), а также связь обучения с практикой, которая достигаетсяпрежде всего в процессе тренинга руководителей, специалистов и кандидатов наэти должности. Основными формами тренинга являются деловые игры, метод анализатактических ситуаций, так называемый «кейс-стадиз».

Высокая мотивацияперсонала – это важное условие успеха организации. Ни одна компания не может непреуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокогоуровня принадлежности персонала, без заинтересованности членов организации вконечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижениепоставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей иисследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людейработать с полной отдачей сил и в интересах организации. И хотя нельзяутверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяютсятолько лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.

Что заставляет работниковпредпочитать одну работу другой? Почему они реагируют по-разному на одни и теже стимулы? Почему они в одних случаях прилежно трудятся, а в других – тратятвремя впустую на разговоры и перекуры? Эти вопросы часто задают руководители иих можно свести к трем основным: что и почему мотивирует людей, и как сделатьтак, чтобы они были заинтересованы в конечных результатах порученной работы иработали с полной отдачей сил.

В начале века дляподавляющего большинства руководителей ответ был очевиден: деньги – вот главныйстимул человека в работе. И сегодня многие руководители придерживаются именнотакой точки зрения, хотя известно, что в ряде случаев человек можетсамозабвенно трудиться, даже если зарплата его явно не удовлетворяет. С другойстороны, за какую-то работу многие люди не возьмутся ни за какие деньги.Значит, в трудовой мотивации, определяющий как выбор места работы, так иотношение к труду, есть что-то кроме денег.

Рассмотрению проблемытрудовой мотивации и того, как она связана с рабочим поведением, посвященаданная глава.

В итоге можноконстатировать, что «человеческий фактор» играет решающую роль в любомпроизводственном процессе. Технологии процесса управления персоналом оказываютрешающее значение на результаты работы в целом.

Список использованной литературы:

1.   Барков С.А. Управление персоналом. –М.: ЮристЪ, 2001. – 451 с. [12]

2.   Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., ПитерРойш. Управление персоналом. – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. –352 с.

3.   Беляцкий Н.П., Ройш П., Суша Н.В.Техника работы менеджера. – Мн.: Книжный дом, 1998. – 255 с.

4.   Веснин В.Р. Практический менеджментперсонала. Пособие по кадровой работе. – М.: ЮристЪ, 2001. – 496 с.

5.   Вильховченко Э.О. О «посттейлоризме»и «человеческом капитале» // МЭ и МО. – 1998. — № 11. – С. 3-5 [1]

6.   Виханский О.С., Наумов А.И.Менеджмент. – М.: ЮристЪ, 1998. – 271 с.

7.   Волков И.П. Руководителю очеловеческом факторе. – СПб: «Питер», 1998. – 211 с.

8.   Ворожейкин И.Е. Управление социальнымразвитием организации. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 472 с.

9.   Герчиков Д.В. Миссия организации иособенности политики управления персоналом // Управление персоналом. – 1999. –№ 12. – С. 6-8.

10.           ГерчиковаИ.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 321 с. [6]

11.           Грачев М.В.Супер-кадры. – М.: Финпресс, 2000. – 377 с.

12.           Григорьев В.Универсальный ключ // Службы кадров. – 2001. – № 4. – С. 12-14.

13.           Денисов В.,Филиппов А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях // Кадры. – 1999.– № 11. – С. 16-17.

14.           Егошин А.П.Управление персоналом. – Новгород: Издательство «Март», 2000. – 238 с.

15.           Ефремов В.С.Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент вРоссии и за рубежом. – 1999. – № 1. – С. 17-21.

16.           Жариков Е.С.Психология управления. – М.: Проспект, 1998. – 298 с.

17.           Иванов В.Н.,Пойрушев В.И., Гладышев А.Г. Основы социального управления. – М.: ЮристЪ, 2001.– 314 с.

18.           Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Гардарике, 1999. – 315с. [9]

19.           Кабушкин Н.Н.Основы кадрового менеджмента. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 378 с.

20.           Кибалов А.Я.,Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. – М.:Дело, 1999. – 412 с. [7]

21.           Кнорринг А.И.Теория, практика и искусство управления. – М.: Дело, 1999. – 199 с.

22.           КондраковН.П. Эккаунтинг для менеджеров. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 1998. –296 с.

23.           КочетковаА.И. Психологические основы управления персоналом. – М.: Зерцало, 1999. – 303с.

24.           КравченкоА.И. Трудовые организации: структура организации, поведения. – М.: ЮристЪ,2001. – 114 с.

25.           КричевскийР.А. Если вы руководитель. – М.: Проспект, 2001. – 301 с. [10].

26.           Лисько М.,Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Высшая школа, 2002. – 374 с.

27.           Лифинец А.С.Основы управления персоналом. – Иваново: Дом книги, 2000. – 256 с. [14]

28.           Магура М.И.Поиск и отбор персонала. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001. – 368 с.

29.           Магура М.И.,Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ЗАО Бизнес-школа«Интел-синтез», 2001. – 376 с.

30.           Макаров С.Ф.Менеджер за работой. – М.: ЮристЪ, 2003. – 291 с. [15].

31.           Маслов Е.В.Управление персоналом. – Новосибирск: Рассвет, 2000. – 309 с.

32.           Маусов Н.Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемытеории и практики управления. – 2001. – № 6. – С. 8-12 [5].

33.           Мерсер Д.Управление в самой преуспевающей корпорации мира. – М.: Высшая школа, 1998. –501 с. [3].

34.           Мескон Н.,Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002. – 426 с.

35.           Олкок Д.Управление временем и рабочей нагрузкой. – М.: Зерцало, 1998. – 198 с.

36.           Патнэм Р.Процветающая комьюнити, социальный капитал и общественная жизнь // МЭ и МО. –2000. – № 4. – С. 12-16 [4].

37.           Пугачев В.П.Руководство персоналом организации. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 250 с.

38.           Семенов А.Посттейлоризм и теория человеческого капитала // МЭ и МО. – 1999. – № 9. – С.3-9.

39.           Социология ипсихология управления / Под ред. Епифанцева С.Н. – Ростов-на-Дону: Феникс,2001. – 203 с.

40.           Травин В.В.Основы кадрового менеджмента. – М.: Высшая школа, 2000. – 362 с.

41.           Травин В.В.,Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. 2-е изд. – М.: Финпресс, 2000. –203 с.

42.           Управление персоналомв условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. – М.:Дело, 1999. – 515 с.

43.           Управлениеперсоналом организации / Под ред. Кибалова А.Я. – М.: Гардарике, 2001. – 398 с.[11]

44.           Управлениеразвитием производства в промышленных концернах США / Под ред. Васильевой Ю.П.– М.: Гардарике, 1999. – 687 с. [13].

45.           Цветаев В.М.Управление персоналом. – СПб: Питер, 2001. – 301 с.

46.           ЧернышевВ.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. – СПб: Изд-во АЛЬФА, 1998. –250 с.

47.           Швальбе Б.,Швальбе Х. Личность, карьера, успех. Психология бизнеса. – М.: Финпресс, 2000.– 306 с.

48.           Шекшня С.В.Управление персоналом в современных организациях. – М.: ЮристЪ, 1998. – 268 с.

49.           Шкатулла В.И.Структура кадровой службы в современных условиях. – М.: Зерцало, 1998. – 348 с.

50.           Шребер Г.А.Руководитель сообразно ситуации. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 251 с.

51.           Щекин Г.Профессия – менеджер по кадрам. – М.: Дело, 2002. – 213 с.

Приложение 1

Таблица 1

Особенности управления человеческими ресурсами

Вертикальное управление подчиненными, «кадры» — отдельная функция

Централизованная кадровая функция, которую выполняет «отдел кадров»; специалисты планируют, мотивируют и т.д. Персоналом же управляют линейные руководители

Кадровое планирование – следствие производственного плана и реакция на него, связь односторонняя.

Цель – обеспечить наличие нужных людей в нужном месте, в нужное время и освобождение ненужных людей. С сотрудниками обращаются как с «фактором производства», их «расставляют», как фигуры в шахматах.

Кадровая политика направлена на достижение компромисса между экономическими и социальными партнерами.

Горизонтальное управление и забота о всех ресурсах, акцент на формирование команды

Децентрализованная кадровая функция реализуется в линейном управлении. Последнее отвечает за управление всеми ресурсами подразделения и за достижение целей. Специалисты по персоналу оказывают поддержку линейному менеджменту.

Планирование человеческих ресурсов полностью интегрировано в корпоративное планирование; связь двусторонняя.

Цель – совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и потенциалов со стратегией и целями компании. С сотрудниками обращаются как с объектом корпоративной стратегии и инвестиций, фактором преимущества в конкурентной борьбе.

Управление человеческими ресурсами нацелено на развитие целостной, сильной корпоративной культуры и балансирование текущих потребностей интегрированной организации с окружающей деловой средой

Приложение2

Таблица2

Важнейшиестадии развития управления персоналом

Стадии

развития

компании

Основные

характеристики

компании

Основные

характеристики управления

персоналом

Зарожде-ние

компании

Ведение личных дел, оплата труда,

наем и увольнение; УП часто не

формальное, размытое; все дела

ведутся вручную

Функциональный

Рост

Происходит техническая специализация; растут подразделения, производственные линии и

рынок; оргструктура

формализована

Поиск нужных работников для поддержки роста; тренинг для специфических должностей; появляется начальник отдела

кадров; обработка данных по зарплате и некоторых других автоматизируется. Корпоративная культура еще не становится частью УП

Контролируемый рост

Рациональная администрация; профессионализация управления дефицитными ресурсами; покупаются другие фирмы,

диверсифицируется

производство; усиливаются конкуренция за ресурсы и контроль за инвестициями

Управляющий персоналом с более высоким статусом; большая автоматизация кадровой информации,

включая квалификационные профили; рост профессионализма; кадровая функция постепенно интегрируется в окружающую деловую среду, лучше осведомлена о ней; УП становится более

ориентированным на конечные результаты бизнеса

Функциональная интеграция

Диверсификация, децентрализация,

структура организации строится вокруг продуктов и центров прибыли, проектное и матричное управление; больше внимания уделяется интеграции; оргструктура более плос­кая и горизонтальная

УП ориентировано на интеграцию

различных функций (тренинг, вознаграждение, наем и увольнение,

коммуникация и т.д.); расширение кооперации с другими менеджера­ми; долгосрочное планирование; междисциплинарные проекты; акцент на производительность, эффективность, гибкость; широко применяется информационная технология в планировании, анализе и оценке; развитие интеграцион­ных квалификаций; внешние коле­бания деловой среды известны и

интегрированы в управление изменениями. Практика УП отработана

Стратеги­ческая

интеграция

Сотрудничество, групповая культура; межфункциональная

горизонтальная ин­теграция; большая адаптируемость к

частым изменениям; стратегическое планирование; структура строится вокруг центров прибыли, обслуживаемых местными и функциональными менеджерами и их командами

УП построено вокруг стратегии

компании и является ее составной частью; систематический анализ

внешней среды и оценка ее воз­можного воздействия; активная

роль в принятии управленческих

решений; долгосрочное планирование развития персонала; акцент на

эффективность, УЧР входит в компетенцию президента компании

или его первого заместителя

Приложение 3

Таблица 3

Оценка результатов работы предприятия

Оценка результатов

__________________                 ________________________

                 (имя)                                                                           (период оценки)

___________________________________________________

 (виддеятельности)                                                                         (сфера)

Использование результата

Соблюдение предписаний и инструкций

Общение со средствами производства

Порядок на рабочем месте

Профессиональное мастерство

Профессиональные знания

Исправление брака, рекламации

Затраты времени на работу без брака

Выдержка

Выносливость

Соблюдение сроков

Осознание затрат

Надежность

Сотрудничество

Инициатива, рационализаторские предложения

Возможность использования на других рабочих местах

Готовность нести ответственность

Планирование, оперативное управление, делегирование полномочий

Наблюдение и контроль

Успех проведения, мотивация сотрудников

Информация

Содействие сотрудникам

Дифференцированность оценки

Сотрудничество на равных

Примечание: следует учитывать только те критерии, которыеявляются важными для данного рабочего места. Общая оценка по четырем группамкритериев не должна быть средней арифметической оценкой отдельных критериев.

Приложение 4

Таблица 4

Лист оценки результатов труда фирмы «Бош»

Дата

составления

Вернуть через

       (кого)

Вернуть до

                (дата)

2. Оценка результатов

Критерии оценки

Профессиональные знания, навыки

Готовность работать, инициатива

Методика работы

Темп работы

Аккуратность в работе

Сообразительность

Компетентность

Готовность нести ответственность

Выносливость

Готовность к сотрудничеству

Контактность

Постановка целей и информация

Делегирование заданий

Руководство и оценка сотрудников

Содействие сотрудникам

Интерес к дальнейшему обучению Да/Нет

Знание языка     1) отл./хор./уд.

                            2) отл./хор./уд.

Превосходно

Очень хорошо

Хорошо

Удовлетворительно

Неудовлетворительно

Подписьруководителя

Дата

Подписьзаместителя

Дата

Ответственноебюро

Дата

Дата                                        Подпись