Пример реферата по менеджменту: Системы контроля управленческих решений

Выдержка из текста работы

Актуальность исследования. Выполнение управленческих решений, конкретные управленческие действия и выдача приказов — результат огромной внутренней работы. При этом многие процессы скрыты от внешнего наблюдателя, сами результаты этой деятельности невозможно предсказать, они часто расплывчаты, не закреплены жестко. Характер социально значимой деятельности требует гарантий эффективного выполнения управленческой функции. Очень часто правильные и своевременные решения не выполняются правильно.

В этом случае, несомненно, важно, чтобы руководитель мог принять правильное управленческое решение и правильно передать его своим подчиненным.

Изменения в российской экономике последних лет выявили ряд противоречивых и актуальных проблем теоретического и прикладного характера. Они имеютважное значение для устойчивого функционирования и развитияэкономики. К приоритетным вопросам относятся вопросы теории, методологии и практики принятия управленческих решений в условиях риска и неопределенности.

Цели и задачи исследования.

Цель — Теоретическая проверка и разработка практических рекомендаций по совершенствованию процесса выработки управленческих решений.

Задачи:

изучить теоретические основы процесса выработки управленческих решений, привести методы принятия управленческих решений, их виды, уровни;

проанализировать процесс принятия управленческих решений на предприятии ЗАО «РТК»;

обосновать эффективность, либо неэффективность системы принятия управленческих решений на предприятии ЗАО «РТК»;

предложить комплекс мероприятий по совершенствованию действующей на предприятии ЗАО «РТК» системы принятия управленческих решений.

Объектом исследования является процесс принятия управленческих решений на предприятии ЗАО «РТК».

Объектом исследования является система управленческих решений предприятий в региональном разрезе.

Теоретико-методологический характер. Исследование основано на научных работах отечественных и зарубежных авторов в области управления и принятия управленческих решений.

При написании работы использовался метод научного исследования, проводилась обработка и интерпретация данных, полученных в ходе исследования системы управленческих решений.

Информационная база. Информационную базу исследования составили данные бухгалтерской и управленческой отчетности компании ЗАО «РТК», а также материалы специализированных печатных изданий.

Структура и объем работы. Основная часть работы состоит из 3 глав. Первая глава — теоретическая, раскрывает основные теоретические аспекты системы принятия управленческих решений, состоит из 3 параграфов. Вторая глава — аналитическая, в ней анализируется деятельность компании, ее основные финансово-экономические показатели, а также действующая система принятия управленческих решений в компании, состоящая из 3 параграфов. Третья глава — проект, который содержит ряд предложений по совершенствованию действующей системы принятия управленческих решений на предприятии, а также оценку эффективности предлагаемых мер, состоит из 2 абзацев.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 Содержание, виды и типы управленческих решений

Принятие эффективных решений — одно из важнейших условий эффективного существования и развития организации. Так что же такое решение?

В общем смысле решение — это результат выбора, представленного нам в данной ситуации. В повседневной жизни мы сталкиваемся с необходимостью принимать решения настолько часто, что даже не замечаем. Таким образом, решение — это выбор альтернативы.

Решением можно считать:

* последовательность действий по достижению поставленной цели;

* нечто отражающее такое достижение (объект, состояние и др.);

* психологическую реакцию на раздражитель;

* управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме и регламентирующий те или иные действия, состояния, изменения и проч.

Принятие решений — это суть процесса управления, его начальная и наиболее важная фаза. Управленческое решение представляет собой обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия (либо, наоборот, воздержаться от них), связанные с достижением целей организации и преодолением стоящих перед ней проблем. Это процесс выбора из множества имеющихся альтернатив (целей, способов действия и проч.) наиболее предпочтительной. Следовательно, принятие решений — это процесс, требующий организации и управления.

Принятие решений в организации характеризуется как:

* сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;

* поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;

* процесс взаимодействия членов организации;

* выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;

* часть общего процесса управления;

* неизбежная часть ежедневной работы менеджера;

* важно для выполнения всех других функций управления.

Процесс принятия управленческих решений — это систематический процесс. Любое деловое решение влечет за собой множество последствий, как благоприятных, так и неблагоприятных. Любая ошибка в худшем случае может привести к краху организации, большой потере потенциальной прибыли или увольнению начальника.

Ответственность за принятие важных управленческих решений — это тяжелое моральное бремя, которое особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако лидеры всех рангов озабочены собственностью других людей и тем самым влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может

сильно пострадать. Если плохого сотрудника оставить без внимания, организация может пострадать, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому лидер, как правило, не может принимать безрассудных решений.

Ученый Минцберг выделил четыре роли руководителя в плане принятия управленческих решений:

Предприниматель. Лидер должен помнить, что главная составляющая успеха организации — это прибыль. Таким образом, он должен контролировать прибыль от деятельности компании и принимать шаги для того, что максимизировать её.

Специалист по исправлению нарушений на работе. В компетенцию начальника входит своевременное выявление нарушений в деятельности компании и их исправление в кратчайшие сроки. Кроме того, менеджер проверяет надлежащее выполнение подчиненными служебных обязанностей и применяет наказания или поощрения.

Распределитель ресурсов. Менеджер знает, где ресурсы наиболее важны, а где они хранятся в излишках. В этом случае менеджер обязан направить ресурсы туда, где их доступность и активность будут наиболее полезными. В этом контексте под ресурсами можно понимать сырье и материалы и, например, персонал или деньги.

Специалист по достижению соглашений. Лидер должен быть опытным дипломатом, в идеале в совершенстве владеющим техникой ведения переговоров. Его навыки ведения переговоров могут стоить компании дорогих контрактов.

Так, можно сделать вывод, что управленческое решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации), а также в соответствии с ролью руководителя, которую он занимает на момент решения. Принятие решений является основой управления.

Целью управленческого решения является обеспечение движения к задачам, поставленным перед организацией. Следовательно, наиболее эффективным организационным решением будет выбор, который будет фактически реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Существует несколько иерархических уровней, управленческие решения на которых имеют разную важность для организации, но исключительно важны для непосредственных подчиненных руководителя и для его отдела (рис. 1.1). На уровне стратегического управления принимаются решения, которые затрагивают все подразделения компании, меняют стратегию компании, ее ориентацию. Примером такого решения является смещение акцента компании с продажи, например, мобильных телефонов, на продажу портативных устройств. Решение на стратегическом уровне уже давно реализовано, так как требует тщательной проработки всех деталей и не может быть реализовано спонтанно. Ошибка на этом уровне может привести к краху организации.

Тактический уровень принятия управленческих решений служит плацдармом для разработки вариантов реализации генеральной стратегии предприятия. На этом уровне принимаются решения, которые необходимы для реализации стратегического решения.

Оперативный уровень принятия управленческих решений предполагает управление на низших уровнях и осуществляется менеджерами низшего звена. Для розничной продажи, например, оперативный уровень — это непосредственно точки сбыта.

Рис. 1.1 — Уровни принятия управленческих решений

Классификации подходов к определению управленческих решений также весьма обширны. Управленческие решения можно рассматривать с разных точек зрения:

1. По степени влияния на будущее организации они делятся на стратегические и тактические. Первые определяют основные пути ее развития, вторые — конкретные способы продвижения по ним. Обычно стратегические решения (скажем, о выходе на новый рынок) принимаются на высшем уровне управления, а тактические (например, о ремонте оборудования) — на низовых.

2. По степени самостоятельности решения подразделяются на инициативные и предписанные. Первые принимаются руководством организации под воздействием обстоятельств, вторые конкретизируют поступающие сверху (например, от головной фирмы) указания.

3. По масштабам решения могут быть глобальными, затрагивающими всю организацию в целом и локальными, касающимися только одной ее части (стороны деятельности). Реализация глобальных решений, доля которых, как считается, составляет около трети, как правило, нуждается в высокой степени энтузиазма и вовлеченности работников.

4. В соответствии с временным горизонтом можно говорить о перспективных решениях, последствия которых будут ощущаться длительное время (например, об инвестировании), и текущих, ориентированных на нужды сегодняшнего дня (об изыскании средств для выплаты заработной платы).

5. В зависимости от конкретной продолжительности периода реализации принято выделять долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от года до 5 лет) и краткосрочные (до одного года) решения. Долгосрочные решения обычно имеют прогнозный характер, ибо касаются будущей ситуации, которую не всегда можно точно просчитать. Они наиболее рискованны и могут так и остаться на бумаге, если предположения не оправдаются. Среднесрочные решения находят воплощение уже в обязательных для исполнения планах и программах, в соответствии с которыми осуществляются конкретные мероприятия. В чрезвычайных обстоятельствах они могут корректироваться. Краткосрочные решения отражаются в оперативных распоряжениях.

6. В соответствии со степенью предопределенности результата различают вероятностные и детерминированные (однозначные) решения, которые сравнительно редки. В последнем случае можно использовать таблицу решений. В ее строках дается перечень условий деятельности организации, а в столбцах — перечень действий в соответствии с ними (каждая позиция может быть расшифрована дополнительной таблицей).

Вероятностные решения принимаются в условиях неопределенности, на основе частичной информации, причем не всегда действительно необходимой (в то же время и избыточная информация не обязательно может улучшить решение). В этом случае одному и тому же действию соответствует несколько результатов, вероятность наступления которых не всегда можно оценить, тогда лишь перечисляются ожидаемые последствия. Такие решения допускают корректировку на непредвиденности, ошибки, столкновение с другими интересами.

7. По степени регламентированности выделяют контурные решения (предоставляют широкую свободу исполнителям); структурированные (допускают инициативу во второстепенных вопросах); алгоритмизированные, где инициатива исключена.

8. По направленности воздействия решения могут быть внешние (касаются окружения) или внутренние.

9. По степени обязательности исполнения они подразделяются на директивные, рекомендательные и ориентирующие, что зависит, например, от уровня принятия, сроков действия, степени важности. Директивные решения обычно разрабатываются высшими инстанциями в стабильных условиях по поводу наиболее важных проблем организации и требуют обязательного исполнения. Рекомендательные готовятся совещательными органами (различного рода комитетами или комиссиями). Их исполнение желательно, но не обязательно, поскольку те, к кому эти решения относятся, формально не подчиняются тем, кто их принимает. Наконец, ориентирующие решения предназначены для независимых субъектов. Ориентирующими, по сути, можно считать и прогнозные решения, являющиеся как бы «маяком» для плановых.

10. По функциональному назначению можно выделить организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие решения.

Типологизировать управленческие решения также крайне важно. В данном случае наиболее популярной и обоснованной выглядит типология, выдвинутая М. Месконом и Ф. Хедоури, согласно которой организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные.

Нобелевский лауреат Герберт Саймон использовал термин «запрограммированные», заимствованный из языка компьютерной технологии, для описания решений в высокой мере структурированных. Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Незапрограммированное решение, в свою очередь, требует более творческого подхода и имеет большее количество альтернатив, ввиду того, что проблема с которой столкнулся менеджер редка и менее исследована.

Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Так, на основании информации, изложенной в данной главе, мы можем сделать следующие выводы:

Процесс принятия управленческих решений — это систематический процесс, напрямую влияющий на успешность деятельности и существования компании.

Принятие решений — суть управленческого процесса, а также основная составляющая деятельности управленца в организации. По эффекту управленческих решений, принятых менеджером, можно судить о его квалификации.

Управленческие решения имеют большое количество классификаций и типологий. Одна из наиболее ярких из них предлагает нам делить управленческие решения на запрограммированные — алгоритмичные решения с ограниченным набором альтернатив — и незапрограммированные — требующие более творческого подхода от менеджера с более обширным выбором альтернатив.

1.2 Процесс и методы принятия решений

Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему (рис. 1.2).

Рис. 1.2 — Процесс принятия управленческого решения

Первая стадия рассматриваемого процесса состоит в признании необходимости решения и включает в себя следующие этапы:

* признание проблемы;

* формулирование проблемы;

* определение критериев успешного решения проблемы.

Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действия по которому либо завершились, либо отклонились от первоначально выбранного варианта, либо вошли в противоречие с изменениями, происшедшими во внешней среде. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджерами не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и уровнем их достижения. Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов: способности системы управления делать это в режиме саморегулирования, опытности и индивидуальных характеристик менеджера.

Если исходить из того, что решение — это организационная реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы. Процесс протекает по-разному для структурированных и неструктурированных проблем, что видно на рисунке 1.3. В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и ее внешнем окружении.

Рис. 1.3 — Природа проблем и решений в организации.

Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решения, то и принятие решения не состоится.

Если проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе — это интерпретация и формулирование проблемы. Интерпретация проблемы — это придание значения той проблеме, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий — проявляются сами и требуют вмешательства менеджера.

Рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис — к неструктурированным. Соответственно, для каждого типа проблем будут требоваться решения разного типа: для структурированных — программированные решения, для неструктурированных — непрограммированные.

Определение проблемы предполагает получение ответа на следующие вопросы:

1) что действительно происходит в организации?

2) каковы причины происходящего?

3) что за всем этим стоит?

Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. В основу ранжирования проблемы могут быть положены следующие факторы:

* последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на… и т.п.);

* воздействие на организацию (что произойдет в результате решения проблемы);

* срочность проблемы и ограничения по времени;

* степень использования способностей и времени руководителя;

* внимание к проблеме (мотивированность и наличие способностей у участников);

* жизненный цикл проблемы (может ли проблема решиться сама собой или в ходе решения других проблем).

Изучение этих факторов позволяет менеджеру определить порядок решения проблем, проранжировав их от наиболее важных до наименее важных. Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками:

* проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над проектом в течение определенного срока);

* проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например, выделены дополнительные бюджетные средства, материалы, люди);

* решение проблемы открывает возможности, от которых нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции, получить большую прибыль и увеличить доходы своих работников).

На практике количество проблем, получающих оценку как наиболее важных, обычно превышает возможности менеджера по их решению в рамках имеющегося у него времени.

Поиску альтернатив должен предшествовать этап определения критериев успешного решения. Это помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже.

Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.

Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в привычные и стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Существует много методов творческого поиска альтернатив: так называемая «мозговая атака»; выдвижения предложений; групповой анализ ситуации; причинно-следственная диаграмма; карта мнений. Важно понять, что творческая обстановка при поиске альтернатив создается самим руководителем. Он делает людей творцами нового.

Приводимые ниже шесть шагов могут сделать поиск альтернатив более творческим:

* мотивация на поиск;

* предоставление большего количества информации, позволяющей всесторонне и глубже познать проблему;

* свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы;

* создание условий для озарения;

* опробование идеи другими людьми на предмет ее соответствия установленным критериям.

Все предложенные альтернативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса. Для этого используются как количественные, так и качественные, или неосязаемые, измерители. Последние в основном порождаются отношениями между различными силами, участвующими в решении проблемы (трудовые отношения, политическая ситуация, отношение к риску и т.п.). В практике управления широко используются такие методы, как критериальное уравнение Кепнера — Трегое; платежная матрица; дерево целей, или решений. Наиболее известным из них является метод дерева решений для уравнения и оценки выдвинутых альтернатив. Особенно данный метод полезен в ситуациях, когда менеджер имеет дело с неопределенностью. Метод дает общую картину решения: выборы, риски и исходы, которые могут иметь место. Более того, данный метод помогает открыть новые альтернативы, которые ранее могли быть опущены по каким-то причинам. Метод включает следующие шаги:

* инвентаризация всех альтернатив;

* ранжирование выборов в хронологическом порядке;

* решение о предпочтительности последствий рассматриваемых альтернатив с учетом их капиталоемкости;

* оценка шансов того, что каждое из выделенных событий произойдет.

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. Многие не любят этот этап, пытаются избежать его или переложить на другого, так как в ходе данного этапа принимающий решение вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода:

— учет прошлого опыта;

— проведение эксперимента;

— исследование и анализ.

Привлечение прошлого опыта является, пожалуй, наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные менеджеры не просто используют данный подход, но и испытывают сильную веру в него. Это лежит в основе утверждения о том, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт вырабатывает у руководителя умения и навыки принятия правильных решений.

Опыт в решении проблем и принятии решений развивает умение и навыки в суждении и интуиции. Вместе с тем многие считают, что расчет на прошлый опыт для планирования будущего может быть очень опасным. Это происходит вследствие недостаточного учета и анализа причин прошлых ошибок и неудач. Опыт сам по себе очень ситуационен и может не вписываться в текущую ситуацию. Правильное решение основывается на будущих событиях, а опыт — на прошлых. Опыт становится полезным и мощным инструментом в принятии решений, если имеет место его тщательный анализ, а не слепое следование ему и если в ходе этого анализа выявляются основательные причины успеха или неудач. В этой связи большой интерес для менеджера представляет изучение опыта успешных компаний, равно как и компаний, потерпевших неудачу.

Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив, и они апробируются на практике с целью определения того, что же может произойти. Эксперимент широко используется в науке. Существует достаточно веское мнение о необходимости широкого использования данного метода в управлении и, в частности, при принятии решений. Считается, что это чуть ли не единственный путь для менеджера добиться уверенности, что принимаемое решение правильно. Однако следует принять во внимание дороговизну техники экспериментирования. Возможно, это самый дорогостоящий метод. Также сложностью использования эксперимента является и то, что даже после его завершения у менеджера все еще могут оставаться сомнения в правильности выбора, так как возможная будущая ситуация не обязательно будет копировать ситуацию настоящую. Поэтому эксперимент может быть использован только после всестороннего и глубокого рассмотрения и анализа.

Вместе с тем существуют решения, которые просто не могут быть приняты без проведения по ним подтверждающего правильность выбора эксперимента. Так, например, решение о серийном выпуске самолета не может быть принято без производства и испытания одной или нескольких его моделей. Эксперимент также широко используется в маркетинговых решениях. Организационные решения часто проверяются в подразделениях, прежде чем их распространяют на всю компанию. Кадровое решение может быть проверено в ходе ротации или стажировки на новой должности.

Считается, что наиболее общим и, возможно, наиболее эффективным методом отбора альтернатив является проведение исследований и анализа. Этот метод предусматривает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между наиболее важными ее переменными, ограничениями и основами, которые рассматриваются по отношению к поставленным целям. В целом это «кабинетный» подход к принятию решения.

Данный метод также предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Важным инструментом данного метода является разработка и проигрывание с использованием количественных методов и компьютеров различных моделей решения. Разработаны и используются модели с привлечением системного подхода, исследования операций, теории игр, теории очередей, управления запасами, линейного программирования, стоимостного анализа т.п.

Завершающая стадия — это выполнение решения. Она состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения. Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является предположение, что если выбор в отношении решения сделан, то решение обязательно будет выполнено.

Выполнение решения — это устранение проблемы, его породившей, по отношению к которой было принято решение.

Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджер должен стремиться избегать потенциальных конфликтов, делать людей заинтересованными и мотивированными на реализацию решения, таким образом расставить людей, чтобы максимально использовать их способности.

Для этого, во-первых, необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность.

Необходимо распределить права и ответственность среди участников. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками. Во-вторых, менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии данного решения его исполнителями. Этому во многом способствуют различные методы делегирования полномочий и участия в управлении.

Следующий этап — это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. Когда система такого отслеживания отклонений работает эффективно, тогда проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

Полученная в ходе отслеживания информация необходима для проведения корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом информация из первоисточника всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчет или данные из «вторых» рук. В первом случае замечается больше деталей и нюансов, делается более правильная оценка и достигается более верное восприятие потенциальных проблем и их решений. Также это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению. Принятие решения было рассмотрено выше как рациональный процесс, т.е. как совокупность этапов, через которые должен пройти менеджер от начала до конца, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы. Соответствует ли это реальной практике? Большинство специалистов, изучавших реальную практику осуществления управленческих решений, ответят «нет», при этом назвав ряд ограничений реального мира, препятствующих применению рациональной модели в процессе принятия решения. Такими препятствиями являются следующие:

* часто менеджеры не знают, что проблема вообще существует, так как они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них;

* не представляется возможным по техническим или экономическим причинам собрать всю относящуюся к проблеме информацию;

* ограничения во времени вынуждают менеджеров принимать не лучшие решения;

* во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при их оценке и выборе мало учитываются так называемые качественные или неосязаемые факторы;

* выполнение решения не всеми менеджерами связывается с самим решением.

Большую роль в принятии решения играет интуиция. Она включает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Развитая интуиция — это умение держать все, что связано с проблемой, в голове в течение всего процесса. Всеобщий и одновременный охват проблемы и ее решения позволяет менеджеру с развитой интуицией быстро переходить от этапа к этапу. Очень часто опытные руководители, приняв правильное решение, затрудняются объяснить, как они это делали. Исследования, проведенные Г. Минцбергом, показали важность интуиции и творчества в принятии решений, в особенности стратегических.

Таким образом, возможно сделать ряд следующих выводов:

Процесс принятия решений — сложный процесс, которым должен овладеть любой квалифицированный управленец. Состоит этот процесс из трех основных составляющих: осознание проблемы, выработка решения, реализация решения.

Существует ряд методов, применяемых в процесс выработки управленческого решения. Один из наиболее популярных — метод анализа и исследования, также называемый «кабинетным методом», который заключается в том, чтобы разложить ситуации на составляющие и путем анализа каждой из составляющих разработать наиболее перспективное управленческое решение.

1.3 Условия эффективности управленческих решений

Для того, чтобы управленческое решение было грамотным и максимально адаптированным под конкретные условия организации, необходимо заранее провести анализ возможной эффективности управленческого решения. На эффективность решения оказывают влияние следующие факторы:

— понятность проблемы и причинно-следственных связей между ней и ситуацией, в которой принимается решение (определяет разрыв между рациональным и приемлемым решением, которое отнюдь не является лучшим);

— характер взаимоотношений внутри организации;

— занимаемая автором решения должность;

— личностные моменты (эмоции, иллюзия легкости, осторожность вследствие

высокого уровня значимости, привычки и т. д.);

— наличие времени;

— степень риска (последние два момента противоречат друг другу, менее рискованные решения требуют больше времени на подготовку и реализацию);

— основополагающие принципы, каковыми могут быть использование общепринятых норм (правда, не ясно, каких); действия исходя из пользы большинства (проблема, в чем она); приближение к цели (ее бывает трудно определить);

— четкое распределение подготовительной работы и возложение персональной ответственности на конкретных лиц. Решения должны приниматься теми и там, где для этого существуют оптимальные условия (при этом решение, принятое на одном уровне управления, становится задачей на более низком). Иными словами, продукт управленческого труда одного уровня является предметом труда для другого.

— наличие четких правил, определяющих порядок разработки, обсуждения, утверждения, сроки реализации или отмены решения; нормативов, инструкций и проч.;

— учет требуемых для реализации решения ресурсов, степени влияния решения на другие функции и сферы деятельности организации, ее партнеров (желательные и нежелательные, скрытые и явные последствия могут возникнуть и при отказе от принятия решения);

— действующего законодательства, этических норм и др.

Исходя из этого, определяются возможность и целесообразность работы над решением, его цели и приоритеты. (вес). Для этого приводится ряд факторов, от которых напрямую зависит эффективность решения:

Рис. 1.4 — Факторы эффективности управленческих решений

Иерархия в принятии решений — делегирование полномочий тому уровню управления, который обладает большим количеством информационных ресурсов для принятия грамотного управленческого решения.

Использование целевых межфункциональных групп — привлекаются специалисты совершенно разных профилей.

Использование прямых горизонтальных связей — в данном случае информация собирается без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход сокращает время для сбора информации, необходимой для принятия управленческого решения. Централизация руководства. Процесс принятия решения сосредоточен в руках одного руководителя. Выбор лучшего решения осуществляется путем последовательного анализа альтернативных вариантов. Определяется, какой из вариантов наиболее соответствует конечной цели организации, обуславливая, таким образом, его эффективность. Критериями эффективности могут служить следующие:

Рис. 1.5 — Требования к управленческим решениям

Эффективность — решение должно максимально полно соответствовать цели организации.

Экономичность — решение не должно быть излишне затратным, должно укладываться в выделенный бюджет.

Своевременность — решение должно укладываться в заданные временные рамки.

Обоснованность — руководители должны понимать, что решение обоснованно со всех точек зрения.

Реальность — решение должно быть реализуемо в условиях современного рынка.

Принятие стратегически грамотных для предприятия управленческих решений, несомненно, важно, но также необходим и контроль исполнения данных решений. Без контроля управленческие решения рискуют остаться некорректно исполненными или неисполненными вовсе.

Разными учеными выдвигаются различные варианты представления главной причины контроля выполнения управленческих решений. Ученый Ременников, например, в своем труде «Разработка управленческого решения» называет главной причиной, обуславливающей необходимость контроля управленческих решений неопределённость, которая в той или иной мере преследует любое управленческой решение (предугадать последствия на сто процентов очень сложно). Однако, засчет эффективного контроля выполнения управленческого решения руководитель может максимально приблизить текущую ситуацию к прогнозируемой.

Сколько бы продуманным не было управленческое решение руководителя, между прогнозируемым развитием событий и реальной ситуацией всегда будет небольшой разрыв, поскольку управленческое решение основано на субъективном видении текущей ситуации, которая всегда является неполной. Одна из важнейших причин неопределенности последствий управленческого решения — человеческий фактор. Естественно, что руководитель строит свое управленческое решение, исходя из максимальной отдачи собственных подчиненных, однако на деле возможна любая бытовая ситуация в отношениях с сотрудниками — подчиненный не понял задание, заболел, либо его переманили конкуренты. В данной ситуации несомненно важно своевременно скорректировать ход выполнения управленческого решения. Потому выделяются три основных вида контроля выполнения управленческого решения:

Рис. 1.6 — Виды контроля выполнения управленческих решений

Кратко охарактеризуем каждый из них.

Предварительный контроль осуществляется до начала работ. На этом этапе контролируются правила, процедуры и линия поведения, чтобы убедиться, что работа развивается в правильном направлении. На этом этапе контролируются, как правило, человеческие, материальные и финансовые ресурсы.

Контроль поступающей и исходящей из организации информации — самостоятельная управленческая задача, которой ни один руководитель не вправе пренебрегать.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ организацией в соответствии с принятыми решениями. Как правило, он осуществляется непосредственным начальником и основан на измерении фактических результатов проделанной работы.

Основным инструментом осуществления контроля является обратная связь. Она позволяет установить наметившиеся отклонения в ходе выполнения работ и принять корректирующие решения.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Если в процессе заключительного контроля отсутствует возможность непосредственно влиять на ход выполнения работы, то результаты контроля могут быть учтены при проведении последующих работ.

Многими учеными также выделяется ещё одна функция заключительного контроля — определяющая роль при формировании дальнейшей мотивации.

По завершению заключительного контроля принимается решение о целесообразности проведения корректирующих действий управленческого решения. Если отклонения от спрогнозированной ситуации незначительны, можно ничего не предпринимать. За единицу измерения отклонений принимается определенный стандарт, оговоренный в процессе разработки управленческого решения. В данном случае, если отклонения превосходят норму, принимается решение о корректировке действий.

Сам контроль реализации управленческого решения должен основываться на ряде принципов, таких как:

Однозначное понимание подчиненными задач и распоряжений. Каждый из подчиненных должен иметь перед глазами ту картину прогнозируемой ситуации, какой видит её руководитель. Разнонаправленность целей деятельности приводит к несогласованности, а в дальнейшем — и к хаосу в организации.

Установление жестких, но достижимых стандартов. Персонал должен знать ориентиры, при достижении которых выполненная им работа будет считаться успешной. В данном случае, если стандарты и цели работы слишком жесткие, то подчиненные будут осознавать, что даже при самом высоком уровне самоотдачи цели, выставленные перед ними, не будут достигнуты, что является демотивацией в самом чистом виде. Если же стандарты слишком мягки, то данная акция просто не будет воспринята персоналом серьёзно.

Двустороннее общение с сотрудниками. Согласно данному принципу, руководитель должен принимать во внимание обратную связь, которую ему предоставляют его подчиненные. Это поможет менеджеру увидеть ситуацию с разных ракурсов и воспринять её глазами низших звеньев иерархической лестницы компании. Разностороннее восприятие ситуации позволяет менеджеру ориентироваться также на мнение персонала, что позволяет избежать для компании текучки кадров и увольнений.

Отсутствие чрезмерного контроля. Руководитель должен ясно понимать, что контроль — это не постоянное наблюдение за каждым действием сотрудника и не усиление бюрократических отчетных обязательств. Один из самых важных принципов контроля в менеджменте — контроль не должен мешать собственно выполнению самого рабочего задания. Руководитель не должен требовать от сотрудника многоразовой ежедневной отчетности, сбивая его, таким образом, с рабочего темпа.

Мотивация. Сотрудник должен быть мотивирован на выполнение рабочего задания, порученного ему руководителем организации. Как уже говорилось ранее, должна быть постановка соизмеримо достижимых целей и стандартов. Соответственно, сотрудники также должны понимать, какую награду они получат за достижение этих стандартов. Введение дополнительной мотивации значительно увеличивает ориентирование подчиненных на заданный руководителем темп работы.

Повышение эффективности управления практически тождественно росту эффективности управленческих решений на всех уровнях иерархии, так как управленческое решение — основной механизм воздействия менеджера на персонал. Именно в разработке, реализации, контроле и анализе управленческого решения и состоит основная роль руководителя, либо аппарата руководителей. Понятие эффективности управленческого решения не может быть рассмотрено изолировано от процесса реализации решения. Эффективность его определяется не столько его правильностью, сколько пользой, которую оно приносит для компании.

Экономическая оценка эффективности управленческого решения не может рассматриваться в отрыве от оценки эффективности производства. Но прямое использование оценки эффективности производства может оказаться нечувствительным к изменениям в управлении. Поэтому необходимо искать более конкретные, узкие показатели эффективности самого управления.

Целесообразно выделить некоторые принципы оценки управленческих решений. К ним относятся:

— комплексность оценки эффективности управленческих решений;

— объективность оценки управленческих решений;

— обязательность оценки эффективности управленческих решений;

— соответствие метода оценки характеру объекта управления;

— сопоставимость показателей оценки различных управленческих решений;

— учет индивидуальных особенностей предприятия, управленческой ситуации при построении модели оценки эффективности управленческого решения.

Так каковы же методы анализа эффективности управленческого решения менеджера? В зависимости от характера, содержания и меры выражения изменений в деятельности предприятия подбирается тот или иной метод оценки эффективности управленческого решения.

С точки зрения роли методов в процессе оценки, например, они подразделяются на:

— методы учета связи социальных и политических факторов с оценкой экономической эффективности;

— методы выбора критериев оценки эффективности управленческих решений;

— методы выбора эффектов реализации управленческих решений;

— методы определения значений критериев;

— методы расчета эффектов.

По характеру выполняемых работ методы оценки можно разделить на:

— методы выбора и идентификации в процессе выработки оценки эффективности;

— методы расчета в процессе выполнения оценки;

— методы описаний в процессе оценки.

Кроме того, с точки зрения участия менеджера в анализе эффективности выделяют формальные и неформальные методы, а с точки зрения точности методы оценки эффективности управленческого решения подразделяют на точные и приближенные.

Таким образом, возможно сделать следующие выводы:

В главе был выделен ряд факторов, которые оказывают прямое влияние на эффективность управленческого решения.

Было приведено и раскрыто содержание каждого из требований к управленческому решению, позволяющему ему быть реализуемым на действующем рынке и обоснованным для компании.

Любое управленческое решение нуждается в своевременном умелом контроле. В главе была выделена классификация, согласно которой контроль за реализацией управленческих решений делится на предварительный, текущий и заключительный, приведено описание каждого из видов контроля.

Из содержания главы можно понять, что управленческое решение, в отличие от обывательского, не может быть необдуманным. Принятию управленческого решения предшествует тщательный анализ обстоятельств ситуации, взглядов подчиненных сотрудников — во внимание должны быть приняты все даже самые минимальные аспекты, чтобы картина видения менеджером ситуации была наиболее полна. Необъективность менеджера является грубой ошибкой в управлении.

На момент принятия менеджером управленческого решения им должны быть проанализированы альтернативные варианты, представлена и донесена до сотрудников картина последствий управленческого решения, распределены рабочие задания, чтобы каждый из сотрудников знал, что он должен сделать, для эффективной реализации решения.

В течение выполнения рабочего задания менеджер должен осуществлять объективный умеренный контроль за реализацией его решения, при необходимости внося поправки и коррективы в рабочие задания подчиненных.

По итогам завершения срока реализации управленческого решения менеджером должна быть проведена аналитическая работа по ситуации на предприятии и рассчитана эффективность реализации его управленческого решения. Руководитель должен знать и уметь применять методы анализа эффективности собственного управленческого решения, а для этого первоначально ещё перед реализацией решение он должен выделить и донести до подчиненных критерии и показатели успешности выполняемой работы. На основе данных, полученных путем замера эффективности текущего управленческого решения, принимается решение о содержании следующего управленческого решения.

Таким образом, получается замкнутый цикл, в самом примитивном виде состоящий всего из трех составляющих: анализ ситуации на предприятии, после которого следует решение о принятии управленческого решения, которое впоследствии реализуется. После реализации соответственно руководитель снова анализирует ситуацию на предприятии, принимая во внимание изменения, которые произошли в итоге его решения.

Можно сделать вывод, что выполнение приведенного цикла управленческого решения и является основной составляющей управленческой работы менеджера в организации.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ВЫРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ ЗАО «РТК»

2.1 Организационно-управленческая характеристика предприятия ЗАО «РТК»

«Русская Телефонная Компания» (далее — «РТК») — 100% дочерняя компания МТС, управляющая монобрендовой розничной сетью МТС. Количество салонов-магазинов насчитывается более 3500 (включая франчайзинговые салоны), занимает второе место по числу салонов сотовых ритейлеров России (после «Евросети»). Начало деятельности 2 марта 2009г. В этот день генеральным директором компании был назначен Сергей Румянцев, приглашенный вместе с 12 топ — менеджерами из «Связного» для создания и развития розничной сети МТС. Впоследствии к компании присоединились салоны сетей ООО «Салон связи Эльдорадо» (480), ЗАО «Телефон.Ру» (512), ЗАО «Телефорум» (180) и ОАО «ТС-Ритейл» (первые салоны МТС и «Точка», созданные в 2007г., на август 2008г. их число было 330). А также к апрелю 2010г. компания МТС передала все собственные офисы обслуживания дочерней компании ЗАО «РТК».

Организационно-правовая форма этого предприятия — закрытое акционерное общество.

Целью создания предприятия было предоставление людям услуг сотовой связи компании МТС. Позже профиль предприятия расширился, и теперь салоны «РТК» также занимаются продажами телефонных аппаратов и модемов. «РТК» являлась сбытовой компанией предприятия «МТС» по всей России. В первое время существования компании «РТК» был представлен всего пятью салонами сотовой связи в Волгограде. Сейчас все салоны арендованы компанией и не находятся в собственности.

Миссия организации формулируется следующим образом:

«Мы работаем, чтобы сделать МТС лучшим оператором для своих клиентов. Мы хотим, чтобы каждому человеку, который приходит в салон МТС, звонит в наш call-центр, пользуется услугами компании, нравилось быть клиентом МТС. А для этого необходимо:

— предоставлять надежную связь в любом месте и в любое время;

— сделать все сервисы МТС современными, понятными и простыми;

— уделять внимание пожеланиям клиентов и оказывать максимальную поддержку;

— стараться, чтобы каждое наше решение принималось в интересах пользователей наших услуг;

— предлагать именно то, что нужно клиенту, и предвосхищать его желания.

МТС предоставляет клиентам возможность строить и улучшать свою жизнь, постоянно развиваться. Все ресурсы компании нацелены на то, чтобы благодаря услугам компании жизнь клиентов МТС становилась более насыщенной, интересной и наполненной новыми возможностями».

Директор компании «РТК» — Геннадий Левкин — занимает этот пост с 2012 года.

По ходу развития компании появились новые салоны. Так на данный момент компания имеет 32 точки продаж в области.

Цель, которую преследует данная компания — получение прибыли от подключения новых клиентов к провайдерам мобильной связи и от продажи мобильных телефонов и аксессуаров к ним.

Компания «РТК» многопрофильна и не специализируется на каком-либо конкретном виде деятельности. Вот полный перечень продукции и услуг, которые предоставляет компания:

Подключение новых клиентов к оператору МТС. Данная услуга, пожалуй, главная из предоставляемых компанией, так как она наиболее прибыльна, ибо сама компания МТС выделяет значительные средства на привлечение новых пользователей. Подключение осуществляется непосредственно в салоне, новая сим-карта начинает функционировать со дня подключения, компания получает вознаграждение от провайдера связи через шесть месяцев после подключения клиента при условии «верности» клиента именно этому провайдеру. Компания реализует сим — карты не только для разговоров, но в том числе и для модемов и планшетов.

Абонентское обслуживание. В абонентское обслуживание входят: консультирование клиентов по тарифным планам провайдера, оказание им информационных услуг, подключение и отключение услуг, восстановление сим-карты. Все эти услуги также оплачиваются провайдерами связи, а предоставление этих услуг позволяет сделать пользование мобильной связью более простым, удобным и доступным.

Оплата услуг сим-карты и других услуг. На территории каждого салона функционируют по одному терминалу для перевода денег на счёт, что делает оплату услуг более удобной. Кроме того, возможно оплачивать услуги связи через консультантов без начисления комиссии за перевод. Помимо оплаты услуг сотовой связи клиент также может оплатить при наличии паспорта и документов кредит любого банка, а также совершить денежный перевод в любой город России и страны СНГ.

Детализация. Любой из пользователей связи может свободно получить распечатку звонков с номера, который зарегистрирован на его паспорт. Данной возможностью абоненты пользуются редко, однако по требованию консультанты выдают детализацию абоненту в свободном доступе. Это делает пользование сотовой связью более прозрачным и также оплачивается провайдером.

Активация/Деактивация. Любой из абонентов может заблокировать свою сим-карту в случае потери и завести новую, не меняя при этом свой номер. Предоставление данной услуги также делает пользование услугами мобильной связи более удобным и предоставляется клиентам совершенно бесплатно.

Продажи электроники. В салоне единовременно должно быть выставлено на продажу от 50 до 200 телефонов разных марок. Это позволяет компании позиционировать себя также как компании по реализации продукции. Помимо телефонов, представлен широкий ассортимент портативной техники — нетбуков, планшетов, фотоаппаратов, навигаторов, видеорегистраторов и другой техники. Кроме того, с 2011 года в салонах связи началась реализация телефонов марки под собственным брендом МТС, продажа которых занимает важное место в прибыли компании от продажи сотовой техники по причине низкой себестоимости, а вследствие большой маржи, а также укрепления бренда МТС. Кроме того, продажи телефонов МТС привлекают дополнительных клиентов сотовой связи, так как большинство из моделей работают исключительно с сим-картой одноименного оператора.

Продаж модемов и роутеров. Модемы и роутеры — относительно новое понятие для российского рынка, поэтому их реализация приносит компании значительную прибыль. В отличие от телефонов развитие рынка модемов менее динамично, поэтому цена на них падает значительно медленнее, а значит, продажа большинства из этих аппаратов приносит компании прибыль.

Продажа аксессуаров. Брелоки, чехлы для телефонов, сменные панели — всё это также пользуется спросом у покупателей. Каждый из потребителей желает сделать свой аппарат приятным на вид. Маржа от продажи аксессуаров значительно больше, чем от продажи телефонов, поэтому для компании исключительно важно продавать о несколько аксессуаров к одному телефону.

Услуги, которые предоставляет своим клиентам компания «РТК» представлены на рис. 2.1:

Рис. 2.1 — Доля прибыли на определённые виды деятельности предприятия

Из приведенной схемы становится понятно, что привлечение новых клиентов и подключение их к оператору «МТС» приносит более половины прибыли от продаж, а остальной сегмент делится между реализацией сотовых телефонов и других видов товаров.

ЗАО «РТК» активно осваивает новые направления бизнеса — совместно с МТС Банком (бывшим МБРР) предлагает передовые комплексные решения на стыке банковской и телекоммуникационной сфер — оказывает банковские и финансовые услуги в своей розничной сети, развивает сервисы мобильной коммерции и бесконтактных платежей на основе технологии NFC. ЗАО «РТК» в партнерстве с МТС также запустило мультимедийный развлекательный портал Stream.ru (ранее Omlet.ru) — универсальный интерактивный магазин с широким выбором лицензионного видео контента. Развивается портал совместно с АФК «Система».

Организационная структура компании ЗАО «РТК» — линейно-функциональная. В каждом из отделов функционирования компании присутствует иерархичность. Организационная структура компании весьма массивна, специализированных отделов очень много, поэтому рассмотрим организационную структуру того отдела, который для нас наиболее важен — сбытовой отдел (департамент продаж). Ведь управленческие решения именно в этом департаменте мы и будем анализировать:

Рис. 2.2 — Иерархическая структура управления департамента продаж ЗАО «РТК»

Сбытовой отдел — наиболее важный отдел компании, состоящий непосредственно из торговых точек и их руководителей. Здесь в непосредственном подчинении у генерального директора находятся директора по продажам, которые контролируют торговую деятельность определенного макрорегиона. В подчинении у директора по продажам состоят заместители директора по продажам (у каждого из директоров их от 3 до 5), в ведомости которых находятся несколько географических областей (сегмент). В непосредственном подчинении у заместителей директора по продажам находятся управляющие менеджеры, каждый из которых контролирует деятельность сектора, состоящего из 10-12 точек продаж. Далее соответственно в подчинении у управляющих менеджеров находятся руководители офисов продаж (менеджеры). Они несут полную ответственность, как за результат, так и за контроль за материально — товарными ценностями торговой точки. В подчинении у менеджера состоят специалисты офисов продаж. Их обязанности регламентируются должностными инструкциями компании ЗАО «РТК». Специалисты также несут материальную ответственность, основные пункты которой описаны в Договоре о коллективной материальной ответственности (ДКМО), который подписывается новым сотрудником после проведения им инвентаризации товарно-материальных ценностей по выходу на торговую точку. ДКМО переподписывается заново при смене руководителя торговой точки, либо смене 50% всего коллектива.

Такая организационная структура считается эффективной в компании и призвана реализовывать стратегические цели торговой сети. Организационная структура предприятия меняется и реорганизуется в зависимости от того, какие перспективы видит совет директоров МТС в собственной розничной сети.

Перспективы своей будущей деятельности ЗАО «РТК» и ОАО «МТС» связывают с реализацией стратегии «3i» — «Интеграция», «Интернет», «Инновации», — сформулированной и утвержденной Советом директоров Компании в 2012 году. Эта стратегия базируется на принципе «Тотальных телекоммуникаций» — концепции предоставления Компанией полного спектра современных телекоммуникационных услуг на всех потребительских сегментах с помощью проводных и беспроводных технологий. Помимо пользующейся стабильным спросом голосовой связи, все большее значение для клиентов, а соответственно и провайдеров услуг, приобретают такие быстрорастущие направления, как обеспечение доступа к сети Интернет, цифровое телевидение, услуги передачи данных и контентные сервисы, созданные на их основе. В соответствии со стратегией «3i» целью является развитие бизнеса и создание стоимости на всех этих направлениях.

ЗАО «РТК» является главным конкурентным преимуществом компании МТС, так как входит в настоящее время в тройку лидеров рынка мобильного ритейла. Наличие собственной розницы позволяет обеспечивать высокий уровень сервиса, сокращать уровень оттока и затраты на дилерское вознаграждение. Дальнейшие планы МТС в этом направлении связаны с расширением ассортимента услуг, предоставляемых в розничной сети.

В данном параграфе рассмотрена история развития компании ЗАО «РТК», как розничной сети под брендом МТС. Кроме того, были приведены цель и миссия организации.

Был рассмотрен ассортимент продукции, предлагаемый компанией для своих клиентов, а кроме того, приведена статистика прибыли компании от реализации того или иного вида товара. По итогам анализа статистики можно сделать вывод, что основную прибыль компания получает от реализации сим — карт.

Подробно рассмотрена организационная структура компании, уточнено, в чем состоит деятельность того или иного функционального отдела, определен тип организационной структуры компании.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ЗАО «РТК»

ЗАО «РТК» — коммерческое предприятие, чьей основной деятельностью является торговля. Поэтому представление об организации не было бы полным без анализа основных экономических показателей компании.

Главный документ, на основании которого можно анализировать экономику предприятия — это отчет о прибыли и убытках компании. В таблице 2.1 приведены сводные данные за последние три года, отражающие динамику прибыли предприятия. Исходя из данных, можно сделать следующие выводы:

— основную прибыль компании приносит продажа услуг связи, а продажа аксессуаров и оборудования связи не занимает и 10% в общей доле дохода компании. Данный факт говорит об исключительной важности реализации сим-карт МТС для компании;

— общий доход, как и прочий расход компании, в абсолютном выражении растет с каждым годом;

— показатель расходов по процентам компании, как и показатель доходов по процентам, падает с каждым годом и занимает все меньшее по значимости место в формировании чистой прибыли. Это говорит о том, что компания, стремясь минимизировать влияние кредитных ставок на свои денежные потоки, отходит от использования заемных средств в бизнесе.

Наконец, самый важный вывод, который можно сделать из динамики — общий доход компании превышает общий расход, а, значит, компания прибыльна. Причем, разница между доходом и расходом возрастает с каждым годом, что говорит об успешности функционирования компании. Чистая прибыль компании в 2012 году по сравнению с 2011 годом возросла на 8,1%, а по сравнению с 2010 — на 23%, что говорит о том, что компании находится на стадии роста.

Таблица 2.1 — Отчет о прибыли и убытках ЗАО «РТК» 2011-13 гг. (в тыс. долларов США)

	Показатели на 31.12.2012	Показатели на 31.12.2011	Показатели на 31.12.2010
Операционные доходы
Услуги связи	12376011	11430377	10586068
Оборудование, аксессуары	1003711	888311	707168
	13379722	12318688	11293236
Операционные расходы
Себестоимость услуг	2903876	2633434	2260888
Себестоимость оборудования и аксессуаров	1003600	902692	727682
Коммерческие расходы, маркетинг	906832	878222	850584
Общие и административные расходы	2653652	2436252	2274721
Амортизация основных средств и нематериальных активов	2586352	2335204	2000496
Резерв по сомнительным долгам	122500	111307	122550
Обесценивание внеоборотных активов	61230	19015	127875
Прочие расходы	194362	193677	194181
	10432404	9509803	8558977
Операционная прибыль	2947318	2808885	2734259
Прочие доходы и расходы
Доходы по процентам	64352	62559	84396
Расходы по процентам	536359	656898	777287
Прочие доходы	30220	42872	3725
Итого прочие расходы, нетто	441787	551467	689166
Прибыль до налогообложения	2505531	2257418	2045093
Налог на прибыль	626382	531620	517188
Чистая прибыль	1879149	1725798	1527905

Кроме того, для анализа финансовых показателей компании необходимо представить консолидированный бухгалтерский баланс компании в динамике. На таблице 2.2.2 представлены сводные данные бухгалтерского консолидированного баланса за последние 3 года.

Таблица 2.2 — Консолидированный баланс ЗАО «РТК» 2011-13 гг. (в тыс. долларов США)

	По состоянию на 31.12.12	По состоянию на 31.12.11	По состоянию на 31.12.10
Текущие активы
Денежные средства и эквиваленты	2056323	1850826	927694
Краткосрочные финансовые вложения	102635	86242	333594
Дебеторская задолженность	532632	863808	796102
Дебеторская задолженность связанных сторон	4486	4488	2673
Товарно-материальные запасы	236532	291075	319956
НДС к возмещению	226352	191039	164761
Расходы будущих периодов	506352	550170	569823
Итого	3665312	3837648	3114603
Основные средства	8563263	8205352	7971830
Нематериальные активы	2536235	2708328	2817701
Финансовые вложения	162532	188047	241792
Прочие инвестиции	126358	123442	128582
Прочие внеоборотные активы	278963	255412	201534
Итого Активы	15332663	15318229	14476042
Текущие обязательства
Кредиторская задолженность	802363	799128	629077
Начисленные обязательства	1456325	1553034	1715970
Кредиторская задолженность между связанными сторонами	596352	56982	52984
Текущая часть задолженности по кредитам	756233	1155691	757110
	3611273	3564835	3155141
Долгосрочные обязательства
Долгосрочная задолженность по кредитам	7063563	7553983	6392629
Долгосрочные обязательства по финансовому лизингу	5526	5529	10873
Отложенные обязательства по налогу на прибыль	205638	227928	292070
Долгосрочная задолженность между связанными сторонами	0	0	0
Доходы будущих периодов	305632	314728	383582
	7580359	8102168	7079154
Итого обязательства	11191632	11667003	10234295

Общий вывод, который можно сделать из бухгалтерского баланса — показатели величины активов, также как и показатели общих обязательств компании за последний год претерпели небольшие изменения и остались практически на уровне 2011 года. Для сравнения за 2011 год относительно предыдущего года изменения были куда более масштабными — если за 2012 год величина общих активов увеличилась на 0,001 процент, то за 2011 год увеличение было больше — 0,6 процента. Это говорит о том, что компания, очевидно, пытается держать вектор на стабильность финансовых показателей и вступает в стадию зрелости.

Помимо того, стоит отметить, что компания с каждым годом все больше переводит свои активы в денежные единицы и эквиваленты, минимизируя величину краткосрочных финансовых вложений. Таким образом, компания планирует уменьшить свою зависимость от стабильности банковской системы, держа курс на уменьшение своей как дебиторской, так и кредиторской задолженности, о чем говорит резкое снижение показателя текущая часть задолженности по кредитам. Если в 2011 году кредитная задолженность компании возросла, то за 2012 год она вернулась на уровень 2010 года.

Кроме основных бухгалтерских отчетов следует рассмотреть и ряд показателей хозяйственной деятельности. Наиболее полное понятие о том, насколько эффективна хозяйственная деятельность на предприятии ЗАО «РТК» нам дадут основные хозяйственные показатели компании, в числе которых:

— фондоотдача — количество выпущенной продукции на единицу стоимости основного капитала;

— производительность труда — количество продукции, произведенное одним рабочим за определенную единицу времени;

— материалоотдача — выпуск продукции на один рубль затраченных ресурсов.

— срок окупаемости материальных вложений

— оборачиваемость — временной промежуток, за который осуществляется полное обращение товара и денежных средств.

Данные показатели в динамике с 2010 по 2012 год показаны на таблице 2.3.

Таблица 2.3 — Основные хозяйственные показатели компании ЗАО «РТК» 2011-13 гг.

	На 31.12.2012 г.	На 31.12.2011 г.	На 31.12.2010 г.
Фондоотдача (в руб.)	0,84	0,83	0,78
Производительность труда в руб. (среднегодовая выработка одного рабочего)	36,5	35,4	32,8
Материалоотдача ( в руб.)	1,45	1,4	1,3
Срок окупаемости материальных вложений (в годах)	4,2	4,5	5
Оборачиваемость (в днях)	90	90	92

Показатели, характеризующие отдельные стороны финансово-хозяйственной деятельности предприятия, улучшились. Так, повысились фондоотдача, производительность труда и материалоотдача, следовательно, улучшилось использование всех видов производственных ресурсов, имеющихся в распоряжении организации. Снизился срок окупаемости осуществленных капитальных вложений. Ускорилась оборачиваемость оборотных средств вследствие повышения эффективности их использования. Наконец, имеет место увеличение размера дивидендов, выплачиваемых акционерам, в расчете на одну акцию.

Все эти изменения, имевшие место по сравнению с предыдущими периодами, свидетельствуют о повышении эффективности функционирования предприятия.

Однако, мы видим, что рост за 2012 год не так интенсивен, как рост за 2011 год, что говорит нам о том, что, очевидно, компания переходит из стадии роста на стадию зрелости.

Наконец, один из важнейших финансовых показателей эффективности предприятия — это рентабельность. Рентабельность характеризует прибыль получаемую с каждого рубля задействованного актива и выражает меру доходности предприятия в заданном периоде. Динамику рентабельности компании можно увидеть на таблице 2.4.

Таблица 2.4 — Показатели рентабельности ЗАО «РТК» 2011-13 гг.

	По итогам 2012 года	По итогам 2011 года	По итогам 2010 года
Чистая прибыль	1879149	1725798	1527905
Величина активов	3665312	3837648	3114603
Рентабельность	51,27	44,97	49,06

Таким образом, мы видим, что показатель рентабельности за 2012 год увеличился почти на 7 пунктов, что говорит о том, что компания стала более прибыльно использовать свои активы. Такой эффект дало снижение компанией величины активов за 2012 год при общем повышении чистой прибыли компании. Однако, мы видим, что за 2011 год рентабельность компании в целом упала даже при самом низкой за три года величине активов. Динамика рентабельности показывает, что за последний год компания добилась наивысшей рентабельности, а, значит, нашла оптимальный показатель величины активов для предприятия.

Так, по итогам исследования основных финансовых и хозяйственных показателей компании можно сделать ряд выводов:

Исходя из данных отчета о прибыли и убытках, чистая прибыль компании возрастает год от года, что говорит нам о том, что компания находится на стадии роста.

Исходя из данных консолидированного баланса компании, за последние годы показатели активов и обязательств компании растут незначительно, что говорит о том, что компания стремится к стабильности.

Исходя из улучшения ряда хозяйственных показателей за последние годы, таких как фондоотдача, материалоотдача, производительность труда, можно говорить о том, что эффективность функционирования предприятия повышается.

Динамика рентабельности компании показывает нам, что за последний год компания добилась наивысшего показателя, сумев преодолеть высокий показатель 2010 года.

Исходя из общей картины финансовой деятельности компании, можно сказать, что компания эффективно существует, приносит прибыль и готова перейти из стадии роста на стадию зрелости.

2.3 Анализ существующей системы принятия управленческих решений на предприятии ЗАО «РТК»

С целью анализа существующей системы принятия управленческих решений было проведено исследование на предприятии ЗАО «РТК». Основной задачей анализа было выявление слабых мест и недостатков в системе выработки управленческих решений на рассматриваемом предприятии. Проведенный анализ системы позволил понять, какие методы руководители предпочитают применять при разработке управленческого решения, позволил структурировать процесс принятия управленческого решения разного рода руководителей на предприятии ЗАО «РТК» и выяснить, какие инструменты они используют для анализа информации при принятии управленческого решения.

При решении относительно несложных и немасштабных проблем решение принимается руководителем с помощью интуитивного подхода на запрограммированном уровне. Выделять этапы при такой ситуации нет смысла, так как руководитель принимает решения подобного типа быстро, основываясь на опыте предыдущих ситуаций. Интуитивный подход не дает хороший результат, когда предыдущая ситуация не соответствует новой ситуации. Однако, большинство несложных ситуаций на рассматриваемом предприятии, в том числе и в отношениях с покупателями, изучены менеджерами ещё на тех порах, когда они занимали должность специалистов. В этом есть плюс подхода к менеджменту на предприятии ЗАО «РТК» — менеджеров не берут со стороны, эту должность можно получить лишь путем карьерного роста, а потому уже при повышении в управленческую должность специалист имеет опыт разрешения специфических ситуаций в офисе и хорошо ориентируется во всех аспектах работы в офисе.

Типичный пример подобного решения — работа с некачественным товаром. Если клиент приобрел товар с заводским браком и желает его вернуть, менеджер уже просчитывает все варианты решения проблемы и выбирает наиболее предпочтительный для компании — нивелирует конфликтную ситуацию, предлагает принять товар на проверку качества с последующим обменом товара. Для решения подобной проблемы приведенное решение наиболее выгодно как для компании (компания не теряет свою прибыль от продажи и избегает негативной репутации), так и для персонала офиса (уровень возврата денежных средств влияет на заработную плату персонала). Таким образом, исходя из собственного опыта менеджер, как правило, пользуется таким вариантом разрешения конфликтной ситуации.

Если проблемная ситуация не так очевидна, её решение неоднозначно, то процесс принятия решений требует структуризации, которая позволила бы выделить этапы принятия того или иного управленческого решения и понять важность всех аспектов, влияющих на разработку решения. В данном случае этот процесс серьезно различен у двух уровней руководителей, представленных на предприятии.

Первый уровень руководителя — оперативный. Данный уровень реализуется менеджерами офисов продаж. Эта должность подразумевает работу не только с коллективом, но и с покупателями и клиентами сети. В плане процесса принятия управленческого решения она более многопрофильна и разнообразна, однако, у опытного менеджера большинство решений принимаются на рутинном или селективном уровне, так как на проблемные ситуации, возникающие при работе с клиентами, как правило, у менеджера уже есть шаблон действий. Поэтому наиболее неоднозначные решения менеджер офиса продаж должен принимать либо для выполнения директивы управляющего менеджера, либо при работе с персоналом офиса.

В данном случае, принятие управленческого решения состоит из следующих этапов:

Рис. 2.3 — Этапы принятия управленческого решения менеджера офиса продаж компании ЗАО «РТК». Составлено автором на основе информации, полученной от менеджеров компании

Кратко охарактеризуем, каждый из этих этапов:

— Распознавание и определение проблемы. В данный этап включается проявление проблемы, сбор менеджером необходимой для разрешения информации, анализ полученной информации.

— Разработка вариантов решений. Менеджер генерирует несколько вариантов действия, рассчитывает, какой из них принесет наибольший позитивный эффект, либо наименьший негативный. Для этого менеджер формулирует рамки — ограничения — условия, которые ни в коем случае нельзя изменять — и действует исключительно внутри них.

— Выбор решения. Менеджер определяет критерии выбора решения, выделяет множество вариантов решений, соответствующих этим критериям, просчитывает последствия каждого из них. Решение, показавшееся менеджеру наиболее привлекательным, принимается к реализации.

— Организация выполнения и оценка. На данном этапе менеджер просчитывает, распределяет между сотрудниками офиса рабочие задания, которые позволяют его решению реализоваться в полной мере. После реализации управленческого решения менеджер анализирует результаты по выделенным критериям на успешность.

Сбор и организация информации — действие, которое необходимо менеджеру на всех этапах принятия управленческого решения. Потому на большинстве торговых точек ведутся документы, позволяющие руководителю более эффективно вести свою деятельность.

Первый документ — расписание обязанностей на месяц среди сотрудников, которое позволяет менеджеру более эффективно давать рабочие задания, распределять ответственность. Второй документ — календарь менеджера, где менеджер отмечает наиболее важные служебные проверки или действия, происходившие в его офисе, например, инвентаризация контрольно-ревизионного департамента, либо саморевизия. Данный документ помогает менеджерам более эффективно организовывать рабочее время, рассылается, как правило, управляющим менеджером, где уже отмечены желаемые даты проведения того или иного мероприятия в жизни офиса продаж, например, проведение рабочего совещания или повышение навыков продаж. Третий документ, наиболее важный — таблица экономики офиса продаж, где менеджер ежедневно отражает продажи за день по всем направлениям. Подобные отчеты, конечно, присылаются и руководством, но рассылка происходит раз в неделю, а подобная таблица дает менеджеру более детализированную картину происходящего в офисе продаж, а кроме того, позволяет специалистам также быть ознакомленными с тем, насколько эффективна их деятельность.

Таковы этапы и инструменты принятия управленческих решений у первого типа руководителей на предприятии ЗАО «РТК» — менеджеров офисов продаж. Второй уровень руководителей — тактический. В организационной структуре, проиллюстрированной в предыдущем разделе, этот уровень представляют должности от управляющего менеджера до директора по продажам. Такие руководители не работают с клиентами компании, а организуют работу персонала организации. Руководители — директора принимают управленческие решения чаще на незапрограммированном уровне, так как ситуации, требующие управленческого решения, возникающие в их практике, в меньшей мере шаблонны, а потому требуют более смелого, творческого и нового подхода к их решению. А потому и управленческие решения принимаются ими иным образом, нежели менеджеры офисов продаж:

Рис. 2.4 — Этапы принятия управленческого решения руководителями-директорами на предприятии ЗАО «РТК». Составлено автором на основе информации, полученной от руководителей ЗАО «РТК»

Рассмотрим более подробно каждый из этапов:

— Постановка задач по получению информации, необходимой для анализа. Директора, в отличие от менеджеров, не видят ситуацию так ясно, так как не работают непосредственно на точках продаж, а осуществляют лишь поверхностный контроль, потому не обладают информацией, необходимой для принятия управленческого решения. Чтобы управленческое решение было грамотным, необходимо получить эту информацию. На данном этапе директор разрабатывает мероприятия по получению информации.

— Анализ информации и разработка, либо поручение ассистентам задания разработать альтернативные варианты управленческого решения. Когда информация для анализа получена, директор делегирует свои полномочия ассистентам по разработке массива возможных вариантов управленческого решения, либо сам его разрабатывает (в зависимости от должности и полномочий).

— Подготовка экономического обоснования предложенных решений. На данном этапе руководитель — директор определяет, насколько экономически обоснованы решения, предложенные им, и отчитывается по этому поводу перед непосредственным начальником.

— Выбор наиболее экономически выгодного варианта управленческого решения. По согласованию с непосредственным начальником руководитель — директор принимает решения реализовывать самый выгодный вариант. Стоит отметить, что на предприятии ЗАО «РТК» на любом уровне руководства ведется регулярная отчетность перед непосредственным руководителем. Отчеты отправляются четыре раза в день ежедневно, их время распределено равномерно в течение рабочего дня.

— Направление директивы руководства в рабочую зону, то есть непосредственно в офисы продаж. Формы передачи управленческого решения в офисы продаж на предприятии ЗАО «РТК»:

1. План. В офис от руководства спускается план на определенный промежуток времени по выделенным направлениям продаж, от выполнения которого и зависит часть заработной платы работников офиса продаж, что в свою очередь является гарантом мотивации персонала на выполнение плана.

2. Распоряжение. Специальной служебной запиской от руководителей в офис продаж приходит распоряжение, содержащее управленческое решение руководителя, рабочее задание конкретному офису продаж, необходимое к выполнению для реализации управленческого решения.

3. Соглашение. Соглашение — форма директивы управленческого решения менеджеру, при которой директор мотивирует последнего на выполнение того или иного задания через административные рычаги. Это своего рода сделка между директором и менеджером. В виде мотивации может применяться, например, обещание карьерного роста, либо нивелирование выговора, полученного ранее.

Кроме того, есть менее частые формы директивы, такие как деловая игра (тренинг), совещание, заседание.

Главные методы разработки управленческих решений на предприятии ЗАО «РТК» — это, в первую очередь, метод экономических расчетов, так как экономика в компании занимает основное место, а также метод экспертных оценок, основывающийся на собственном мнении руководителя, как эксперта в области продаж, и мнении других компетентных в плане продаж руководителей.

В качестве примера управленческого решения директора можно привести следующее.

По итогам первого квартала 2013 года в компании специалистов в кадровом резерве оказалось на 35% больше, чем это планировалось. Заместителю директора по продажам необходимо принять решение, как оптимизировать количество сотрудников в секторах города. Руководитель принял решение провести аттестацию сотрудников города, по итогам которой наиболее слабые сотрудники должны были уступить место. Для аттестации на все офисы продаж был направлен план для каждого специалиста от заместителя директора по продажам. Если специалист выполняет план, то автоматом проходит аттестацию, если нет, то от уровня его продаж зависит сложность вопросов на экзамене, который проводил заместитель директора по продажам. По замыслу руководителя эта аттестация должна была отобрать наиболее квалифицированные кадры, если не в плане продаж, то в плане административных навыков (опытный сотрудник без проблем справится с любыми тестами по работе).

Однако, решение оказалось неудачным. Специалисты начали увольняться ещё до начала аттестации, причем в количестве большем, чем должно было компенсироваться кадровым резервом, посчитав подобную меру руководителя за оскорбление личного рабочего опыта. Неудачная мера привела к нехватке рабочих кадров в офисах продаж.

Таким образом, в системе принятия управленческих решений на предприятии ЗАО «РТК» можно найти ряд аспектов, требующих пересмотрения с возможной последующей модификацией:

— структура организации линейно-функциональная, а потому различные подразделения компании заинтересованы в достижении исключительно своей узкой цели, а не в общей цели фирмы. Соответственно, и управленческое решение руководителя принимается в ориентации на собственный офис, хотя принятие решения, которое было бы во благо всей компании, несомненно, было бы полезнее для организации.

— руководители офисов продаж не имеют достаточно полномочий, чтобы мотивировать персонал на реализацию собственных управленческих решений. Менеджер офиса продаж несет ответственность за результат, но не имеет практически инструментов воздействия на коллектив. Это приводит к сложности в мотивации персонала и отсутствию заинтересованности сотрудников понять свое рабочее задание, необходимое для реализации управленческого решения. Потому лишь менеджеры офисов продаж, в совершенстве владеющие социально-психологическими методами работы с персоналом, могут эффективно реализовывать собственные управленческие решения.

— большинство решений принимаются на наивысшем уровне, а далее уже спускаются ниже по иерархии руководителям меньшего калибра. В другом подобном случае такой подход был бы правильным, так как позволил бы объединить все подразделения единой целью и избежать разнонаправленности взглядов, но в данном случае компания слишком большая и транснациональная, а потому эффективность её деятельности была бы выше, если бы управленческие решения были адаптированы под внешние условия. Кроме того, данный подход мешает менеджерам среднего и низшего звена развиваться, как руководителям.

Ввиду разнонаправленности взглядов высших и низших руководителей, возможна ситуация, при которой интересы первого типа руководителей будут расходиться с интересами вторых. Условно говоря, офису до выполнения плана будет не хватать продаж по одному направлению, а руководителю не будет хватать по другому. Таким образом, менеджер офиса продаж попадает в противоречивую ситуацию, в результате чего, попытавшись достигнуть обе цели сразу, он сталкивается с нехваткой или моральным и физическим износом собственных ресурсов, главным образом, кадров. Кроме того, данная ситуация плохо отражается на обстановке в коллективе — если менеджер понимает важность приказов руководства, то специалисты могут не понять, почему они должны тратить силы на продажи товара того направления, план по которому у них уже выполнен.

Такой вариант — один из примеров ситуации, которая может возникнуть по причине недостатков и слабостей системы выработки принятия управленческих решений в компании. Таким образом, в этой главе были сформулированы следующие выводы:

На предприятии представлены два типа руководителей, придерживающиеся разных методов выработки и принятия управленческих решений. В главе были приведены процессы принятия управленческого решения, представлены этапы принятия и разработки управленческих решений, а также методы, используемые руководителями для принятия решений, и инструменты, позволяющие менеджеру в организации использовать актуальную и верную информацию при принятии решения.

Был выделен ряд проблемных зон в актуальной системе принятия управленческих решений, устранение которых позволило бы компании принимать более эффективные управленческие решения и действовать согласованно с каждым функциональным подразделением организации.

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ ЗАО «РТК»

3.1 Комплекс мероприятий по повышению качества системы принятия управленческих решений на предприятии ЗАО «РТК»

В предыдущей главе была описана система принятия и разработки управленческих решений на предприятии, а также выделены проблемные зоны, которые мешают руководителю рассчитывать на получение должного эффекта от принимаемого управленческого решения. Необходимо разработать ряд мероприятий, с помощью которых возможно усовершенствовать существующую на предприятии систему выработки решений.

Как отмечалось в главе 2, главным источником несовершенства системы принятия управленческих решений на предприятии ЗАО «РТК» служит несоразмерное ответственности и должности разделение полномочий между руководящими должностями разного калибра. Таким образом, первоначально для усовершенствования системы принятия управленческих решений необходимо пересмотреть свод должностных инструкций руководителей низшего звена, а именно менеджеров офисов продаж, расширив инструментарий их административных методов влияния на персонал. Такой метод позволит:

— управленческому решению быть более адаптированным к внешним условиям, так руководителю низшего звена, несомненно, понятней и яснее ситуация в конкретно взятом офисе.

— руководителю развиваться, получая опыт от разработки, принятия, реализации или анализа того или иного управленческого решения. В таком случае компания получает более компетентного руководителя, который может расти по карьерной лестнице, достигая поставленных целей и выполняя планы.

— управленческому решению реализовываться именно таким, каким его задумал менеджер и, соответственно, приносить рассчитываемый эффект.

Но в таком случае, необходимо определить также и каким образом нужно изменить содержание полномочий менеджера офиса продаж, что необходимо добавить, а что — убрать из должностных инструкций. Минус текущих полномочий менеджера в том, что они основаны по большей части лишь на социально-психологических методах, а исключены из них практически все экономические и административные методы работы с коллективом. Нужно перечислить аспекты, работы с которыми необходимо разрешить менеджеру офиса продаж:

— График работы специалистов. Данный аспект позволяет менеджеру офиса продаж поощрять старательного специалиста дополнительным выходным, либо наказывать слабого сотрудника отменой выходного, а также эффективно распределять время по собственному взгляду, чтобы коллектив избежал физического и морального износа. Кроме того, при глобальной нехватке кадров менеджер офиса продаж мог бы варьировать график работы с 5/2 на 2/2, либо 3/3, чтобы избежать неоплачиваемых переработок персонала.

— Заработная плата специалистов. Данный аспект позволяет мотивировать подчиненных рублем, а также поддерживать более справедливое разделение фонда заработной платы между специалистами, соразмерное их участию в выполнении планов. Метода влияния таковых два: штраф и премия. Необходима разработка системы штрафования — премирования конкретных специалистов за выполнение административных обязанностей. В самой компании во главу угла ставится концепция коллективизма, когда за любой результат ответственность несет весь коллектив, однако, очевидно, что этот подход неправилен, так как мотивированные сотрудники в данном случае оказываются приравненными к тем, кто относится к работе более прохладно. Получаем демотивацию персонала, а также отсутствие мотивации к качественному выполнению своих обязанностей.

Именно через систему штраф — премирования менеджер может мотивировать персонал к работе. Стоит отметить, что помимо основной деятельности — торговли, у специалистов есть также большой спектр дополнительных обязанностей таких, как прохождение тестов контроля знаний, корректное оформление и своевременная передача кредитных документов, сбор и передача инкассации, своевременное открытие и закрытие офиса продаж, наконец. Ошибка во многих случаях бывает весьма трудна к исправлению. Например, если кредитный договор некорректен, то банк присылает его обратно в офис, и специалистам необходимо снова вызывать клиента, чтобы он подписал документы заново. В противном случае договор останется неоплаченным банком, а компания получит убыток.

В данном случае система штраф — премирования персонала менеджером офиса продаж научит не только специалистов более щепетильно относиться к своим должностным обязанностям, но и менеджера научит экономии и грамотному распределению денежных средств внутри организации.

Так через расширение функционала методов воздействия менеджера на персонал мы достигаем повышения реализуемости управленческого решения менеджера офиса продаж. Развязывая ему руки, давая дополнительный инструментарий полномочий, получаем более уверенного в себе грамотного и ответственного руководителя, готового к покорению новых карьерных высот.

Система внедрения управленческих решений в организации, несомненно, напрямую зависит от организационной структуры компании. Линейной структуре проще реализовывать управленческие решения ввиду своей примитивности, для функциональной или дивизиональной структуры — это сложнее. Предприятие ЗАО «РТК» имеет линейно-функциональную организационную структуру, а потому степень реализуемости управленческого решения напрямую зависит от количества иерархических уровней отделяющих высшую должность от низшей. Причина этой закономерности кроется в том, что понимание управленческого решения, его осознание размывается при переходе его на следующий иерархический уровень. Если уровней много, то управленческое решение рискует дойти до специалистов искаженным и совершенно не таким, каким его задумывал директор.

Исходя из вышеизложенной теории, возможно предположить, что упрощение структуры управления в организации увеличит эффективность принятия и реализуемости управленческих решений. Если проанализировать цепочку управления на предприятии ЗАО «РТК» (рис. 2.1.2), то можно сделать вывод об её излишней сложности. На один регион «ЮГ», состоящий из нескольких территориальных областей, приходится около 50 менеджеров высшего и среднего уровня, не принимая в расчет управленческие кадры, работающие на точках. Их структура показана на рисунке 3.1.1.

Данную систему возможно охарактеризовать, как раздутую управленческими кадрами, функции и обязанности которых во многом дублируют друг друга. В таком случае возможное упрощение управленческой цепочки положительно бы сказалось на системе принятия управленческих решений в компании и позволило бы искоренить такое слабое место в этой системе, как разнонаправленность интересов руководителей разных ступеней. Упрощение управленческой системы привело бы к уменьшению должностей, а, значит, уменьшило бы и различие в заинтересованности. Кроме того, такой шаг позволил бы управленческой директиве, спускаемой от высших руководителей, доходить до исполнителей быстрее и именно в том виде, в котором они задумывались.

Рис. 3.1 — Управленческая структура ЗАО «РТК» Регион ЮГ

Ключевой фигурой в реорганизации управленческой структуры должна стать должность заместителя директора по продажам, как это можно понять из рисунка 3.1. Должность директора по продажам, как куратора региона, остаётся прежней, а должность управленческого менеджера целесообразно упразднить, сделав для офисов продаж непосредственным начальником заместителя директора по продажам. При этом необходимо увеличить число заместителей директора по продажам, так чтобы в подчинении у каждого из них было не более одной территориальной области (рис. 3.2).

На предложенной управленческой структуре, где исключена должность управляющего менеджера, мы видим, что заместители директора по продажам становятся непосредственными руководителями для торговых точек, курируя непосредственно одну территориальную область. Для регионов Краснодарского края и Ростовской области предусмотрено по 2 заместителя директора по продажам, так как данные регионы в торговом плане наиболее крупные пункты.

Рис. 3.2 — Проектная управленческая структура ЗАО «РТК» Регион ЮГ

С помощью реорганизации мы получим следующие плюсы:

— избежим разнонаправленности взглядов и столкновения интересов, а также дублирования управленческих функций, упразднив должность управляющего менеджера, чьи обязанности весьма размыты и отчасти повторяют обязанности руководителя торговой точки;

— сократим количество средних и крупных управленцев с 35 до 10 руководителей, сэкономив при этом на фонде заработной платы;

— повысив при реорганизации инструментарий менеджеров торговых точек, передав им частично обязанности управляющего менеджера, добьёмся более грамотного менеджмента на местах;

— повысим эффективность управления средних менеджеров (заместителей директоров по продажам), четко определив их обязанности и дав им возможность руководить непосредственно менеджерами офисов продаж.

А в целом, упрощение структуры управления необходимо для повышения эффективности системы принятия, выработки и реализации управленческих решений на предприятии, так как позволит управленческой директиве генерального директора быстрее достигать уровня сбыта и более эффективно реализовываться.

Однако, добиться искоренения разнонаправленности взглядов, которую мы выделили, как один из слабых моментов текущей системы принятия управленческих решений на ЗАО «РТК», можно не только засчет изменения управленческой структуры предприятия, но и за счет изменения схемы премирования средних и высших менеджеров компании. Проблема заключается в том, что цели менеджера офиса продаж и, скажем, заместителя директора по продажам не всегда сходятся — план точки U001, например, по сим — картам уже выполнен, а план ЗДП нет: в таком случае ЗДП дает директиву через управляющих менеджеров ориентироваться на продажу сим — карт, заставляя, в том числе, U001 перевыполнять это направление за других вместо того, чтобы сосредоточиться на своих проблемах.

Такой подход делает систему принятия управленческих решений неадаптированной под низшие звенья управления, практически лишая их возможности вырабатывать собственные управленческие решения. Изменив схему премирования для среднего слоя менеджеров, мы также можем уйти от подобных разногласий. Для этого нам всего лишь необходимо изменить единицу измерения выполнения плана со стоимостной на штучную.

Пример расчета плана для управляющего менеджера содержится в таблице 3.1:

Таблица 3.1 — Расчет плана УМ ЗАО «РТК»

Управляющий менеджер GSM — 350000 руб. Сим — 350 шт. МТС — Деньги -35 шт.	U001	GSM — 50000 руб.
		Сим — 50 шт.
		МТС — деньги — 5 шт.
	U002	GSM — 100000 руб.
		Сим — 100 шт.
		МТС — Деньги — 10 шт.
	U003	GSM — 200000 руб.
		Сим — 200 шт.
		МТС — Деньги — 20 шт.

Из таблицы видно, что план управляющего менеджера (УМ) складывается путем сложения планов всех точек. Таким образом, УМу все равно, продаст ли больше сим — карт U003 или U001 — для него необходимо выполнить свой план, и если U003 не справляется, то остаток переносится на остальные две точки.

Подобный подход сильно ослабляет систему принятия управленческих решений для низших звеньев управления, практически лишая их возможности решать и планировать что-то самостоятельно. Перевод единиц измерений из стоимостных в штучные позволил бы решить эту проблему.

управленческий решение предприятие

Таблица 3.2 — Проектный расчет плана для УМ ЗАО «РТК»

Управляющий менеджер GSM — 3 плана. Сим — 3 плана. МТС — Деньги — 3 плана.	U001	GSM — 50000 руб.
		Сим — 50 шт.
		МТС — деньги — 5 шт.
	U002	GSM — 100000 руб.
		Сим — 100 шт.
		МТС — Деньги — 10 шт.
	U003	GSM — 200000 руб.
		Сим — 200 шт.
		МТС — Деньги — 20 шт.

В таблице видно, что план УМа исчисляется выполненными планами торговых точек, находящихся в его ведомстве. Таким образом, для него будет выгодно, чтобы точки закрывали исключительно свои собственные планы. Данное преобразование должно относиться не только к УМу, но и к ЗДП и ДП. Оно позволит добиться следующего положительного эффекта:

— менеджеры низших слоев, принимая управленческие решения по выполнению собственных планов, могут не беспокоиться вмешательства в личные планы своих руководителей. Принимая решения, они смогут реализовывать его без оглядки на работу остального сектора УМ.

— руководители среднего звена будут больше обращать внимание на выполнение конкретных планов торговых точек, а не на свой собственный. Кроме того, планы на торговые точки при условии заинтересованности средних менеджеров будут выставляться более корректно.

— руководители среднего звена будут обращать большее внимание на состояние маленьких точек — заполненность штата, квалификация сотрудников.

В такой схеме есть один минус — состояние флагманов. У каждого УМ есть своя точка — флагман, наиболее большая, и для компании будет убыточно приравнивать выполнение её планов к остальным более маленьким точкам. Но такая проблема легко решается с помощью коэффициентов — флагману можно присвоить коэффициент 2, чтобы выполнение его планов шло в план УМу по двойному расчету.

Таким образом, исходя из содержания параграфа, можно сделать ряд выводов:

Для решения такой проблемы системы управленческих решений на ЗАО «РТК», как несоответствие полномочий и ответственности менеджеров офисов продаж ЗАО «РТК», предложено расширить инструментарий воздействия менеджеров на коллектив путем системы штраф — премирования специалистов менеджерами.

Для решения проблемы быстрого получения и реализации директивы генерального директора предложено упростить управленческую структуру предприятия, упразднив должность управляющего менеджера, таким образом, также позволив решить проблему разнонаправленности интересов при выработке управленческих решений.

Для решения проблемы конфликта интересов при выработке управленческих решений между должностями предложено преобразовать схему мотивации средних и высших менеджеров, изменив единицы измерения планов со стоимостных на штучные (планы).

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Андрушкив Б.М., Кузьмин О.Е. Основы менеджмента. Львов: «Світ», 1995.

2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М.: Прогресс, 2002.

3. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. — М.: Финансы и статистика, 2003.

4. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. / Научн. ред. и авт. предисл. Л.И. Евенко. — М.: Экономика, 2005. — 519 с.

5. Бигель Дж. Управление производством. Количественный подход. М.: Мир, 2003.

6. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: Учебник/ А.В.Бусыгин — М.: Финпресс, 2000.-674 с.

7. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2004, 392с.

8. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. — М.: Изд-во «Триада. Лтд»,1996.

9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. — М.: Фирма «Гардарика»,1996.

10. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд. перераб. И доп. — М.: Гардарика, 2003.

11. Герчикова И.Н. Менеджмент. Москва, «Банки и баржи», издательское объединение ЮНИТИ, 1995.

12. Годин В.В., Корнеев И.К.. Информационное обеспечении управленческой деятельности. — М.: Высшая школа; Мастерство, 2001. — 239 с.

13. Голубков Е.П. Какое принять решение? Москва «Экономика», 1990.

14. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. — М.: Экономика, 2003, 167с.

15. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

16. Гроув С. Эндрю Высокоэффективный менеджмент. Москва, 1996.

17. Дорф Р., Бишоп Р. Современные системы управления. — М.: Лаб. Базовых Знаний: Юнимедстайл, 2002. — 832 с.

18. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник. — Минск: ЗАО Экономпресс, НПЖ ФУА, 2004.

19. Карданская Н.Л. Принятие управленческих решений. — М.: Юнити, 1999. — 407 с.

20. КаррЧ., Хоув Г. Количественные методы принятия решений в управлении и экономике. М.: Мир, 2005.

21. КингУ., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. М.: Прогресс, 2004.

22. Колл Д.Г. Организационные модели и структуры / Современное управление. Энциклопедический справочник. Том первый. — М.: Издатцентр, 2004, С.1-54 — 1-60.

23. Кондратьев В.В., Краснова В.Б. Реструктуризация управления компанией: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». — М.: ИНФРА-М, 2000.

24. Котлер Ф. Основы маркетинга. / пер. с англ. Боброва В.Б. — С-Пб.: Коруна, 2005.

25. Кохно П.А. и др. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 1993.

26. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. Санкт-Петербург Издательский дом «МиМ», 1997.

27. Литвак Б.Г. Разработка управленческих решений. — М., 2000. — 392 с.

28. Любимова Н.Г. Менеджмент — путь к успеху. Москва, 1992.

29. Макаров С.Ф. Менеджер за работой. Москва, 1989.

30. Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. Москва, 1996.

31. Месарович М., Тако Д., Такахара И., Теория иерархических многоуровневых систем. М.: Мир, 2002.

32. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: «Дело», 2003.

33. Мильнер Б.З. Теория Организации: учебник — М.:ИНФРА-М, 2000.

34. Петраков Н.Я., Ротарь В.И. Фактор неопределенности и управление экономическими системами. М.: Наука, 2004.

35. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: 1991.

36. Ременников В.В. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. 237 с.

37. Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. Киев: Политиздат Украины, 1990.

38. Сацков Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов. Санкт-Петербург, 1993.

39. Селиверстова А.В. Совершенствование механизма отбор информации для принятия управленческих решений. / Автореферат — Челябинск, 2002. 3-8с.

40. Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учебное пособие для вузов — М: Андит, ЮНИТИ, 2004.

41. Степанова Е. Е. Хмелевская Н. В. «Информационное обеспечение управленческой деятельности: Учебное пособие». — М.: Инфра-М, 2002. 138с.

42. Титова Н.Л. Разработка управленческих решений: курс лекций — М.: МИФИ, 2004.

43. Тихонов А.Н., Арсенин В.Я. Методы решения некорректных задач. М.: Наука, 2002.

44. Уткин Э.А. Управление фирмой. — М.:«Акалис», 1996.

45. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. Москва:«Интел-синтез»,1997.

46. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — М.:«Интел-Синтез», 1997.

47. Цыгичко В.Н. Руководителю — о принятии решений. М.: ИНФРА-М, 1996.

48. Шегда А.В. Основы менеджмента. Москва, 1998.

49. Эванс Дж.Р., Берман Б. Маркетинг: сокр. Пер. с англ./ Под ред. С.Г. Солодова. — М.: Экономика, 2003

50. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Пер. с англ., Под ред. И.И. Елисеевой. — М.: Банки и биржи, 1994.

Размещено на