Пример реферата по психологии: «Отбор, прием на работу и увольнение персонала.»

Выдержка из текста работы

Совершенствование работы с кадрами государственных служащих (на примере ГУ МЧС России по Нижегородской области управления противопожарной аварийно-спасательной службы)

Введение

Совершенствование системы управления государственной и муниципальной службой — важное условие успешного решения стоящих перед обществом задач и укрепления государства Российского. Именно органы власти и управления, кадры государственных и муниципальных служб могут напрямую влиять на развитие проводимых в стране реформ, обеспечивать реализацию решений, направленных на модернизацию жизни российского общества.

Вместе с тем, как показывает практика, проблема формирования качественного и высокопрофессионального штата государственных и муниципальных служащих является одной из самых сложных проблем любой государственной системы. Здесь поднимаются такие неоднозначные вопросы, как совершенствование системы отбора кадров на государственную и муниципальную службу, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, формирование эффективных технологий расстановки и продвижения кадров, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности и т.п.

К числу первоочередных задач в работе с кадрами следует отнести повышение научной обоснованности государственной кадровой политики, создание новой системы работы с кадрами, профессионального развития персонала государственной муниципальной службы, расширение сети и качественное обновление государственно-образовательных учреждений и кадровых служб государственных и муниципальных органов, освоение мирового опыта в управлении человеческими ресурсами.

Несмотря на важность и актуальность кадровых вопросов, обозначен определенный прогресс в теоретическом и практическом решении проблемы, путь к окончательному завершению работ в этой сфере еще долгий. Среди недостаточно освещенных направлений кадровой работы остаются новые подходы к формированию персонала государственной и муниципальной службы, особенно методы и средства изучения личности при подборе и расстановке кадров, не систематизирован в полной мере опыт оценки и продвижения персонала региональных и муниципальных структур управления.

Все это определяет необходимость дальнейших теоретических исследований в области кадрового обеспечения государственной и муниципальной службы, поиска новых прогрессивных технологий работы кадров в органах государственной и муниципальной власти.

В этой связи целью предлагаемой дипломной работы является изучение теоретико-методологических основ проблемы подбора и расстановки кадров государственной и муниципальной службы и выявление направлений совершенствования кадровой работы в системе государственного и муниципального управления.

Для достижения поставленной цели в ходе исследования решались следующие задачи:

— показать роль кадровой политики в деле совершенствования действующей системы государственного и муниципального управления;

— раскрыть теоретико-методологические основы кадровой работы в органах государственной власти и муниципального управления;

— на примере ГУ МЧС России по Нижегородской области — управление противопожарной аварийно-спасательной службы проанализировать процесс подбора и расстановки кадров государственной службы.

Информационной основой исследования являются научная и учебная литература, нормативная база, а также материалы статистической и финансовой отчетности главного управления МЧС России по Нижегородской области — пожарно-спасательного управления. Услуг.

Структурно диссертация состоит из введения, трех глав и библиографии.

Во введении к работе мотивируется актуальность выбранной темы, определяется степень развития проблемы в теории и практике управления, формулируются цели и задачи исследования.

В первой главе определяется роль кадровой политики в совершенствовании современной системы управления российским обществом, анализируется содержание работы персонала в органах государственной и муниципальной власти.

Во второй главе на примере работы ГУ МЧС России по Нижегородской области — управление противопожарной аварийно-спасательной службы анализируется практика подбора и расстановки кадров государственной службы, рассматривается действующая технология проведения аттестации государственных служащих аппарата и органов ГУ МЧС России по Нижегородской области — управление противопожарной аварийно-спасательной службы.

В третьей главе разработаны методические рекомендации по совершенствованию деятельности кадровой службы.

В заключении работы сформулированы основные выводы, полученные в ходе исследования для диплома.

кадровый служба муниципальный управление

1 Теоретические аспекты исследования работы с кадрами государственных служащих

1.1 Система, функции и роль работы с кадрами

Государственная и муниципальная служба — важнейший механизм государственного управления. В этой сфере заняты миллионы граждан, публичная (в интересах общества) деятельность которых должна быть высокопрофессиональной, эффективной.

Кадровое управление изучает различные факторы, которые позволяют организации максимально эффективно использовать имеющиеся людские ресурсы, формировать желаемое производственное поведение у сотрудников при наиболее полном и качественном достижении организационных и личных целей.

Существуют разные взгляды на то, что составляет количество HR-функций. Согласно наиболее распространенному мнению, такими функциями являются:

1) поиск и отбор персонала;

2) регулирование численности персонала;

3) адаптация вновь принятых сотрудников;

4) оценка квалификации и профессионально важных качеств;

5) организация обучения и развития;

6) формирование кадрового резерва;

7) оценка результатов труда;

8) формирование системы оплаты труда;

9) организации системы льгот и компенсаций;

10) поддержание социально-психологического климата;

11) формирование корпоративной культуры;

12) оформление трудовых отношений и кадровое делопроизводство.

Такой набор считается классическим и в мировой практике управления персоналом существует уже более сорока лет.

Более современные модели управления персоналом значительно расширяют уровень ответственности и важность услуг управления персоналом, возлагая на них множество задач стратегического управления.

Следует отметить, что персонал организации — это нематериальный актив, управление которым связано с конкретными проблемами.

Какова же роль управления персоналом в государственном учреждении? В ответе на этот вопрос следует исходить из понимания роли государства как главного субъекта современной общенациональной кадровой политики, ведущей силы социального управления, кадрового обеспечения реформ. Это обусловлено тем, что государство:

— является политической организацией;

— при слабости ныне формирующихся институтов гражданского общества является главным субъектом социального управления;

— является главным собственником (природные ресурсы, значительная часть земель);

— выступает крупнейшим работодателем.

В результате государство имеет значительные возможности и ресурсы для определения стратегии и тактики обучения, развития и рационального использования человеческих ресурсов, всех трудовых ресурсов страны.

Отсутствие государственной кадровой политики в Российской Федерации существенно тормозит решение кадровых проблем в обществе. В настоящее время уже сформированы важнейшие концептуальные идеи и отдельные блоки управления государственными кадрами: в развитии общего и профессионального образования, в кадрах государственной и муниципальной службы, в регулировании кадровых процессов в сфере бизнеса.

В сфере бизнеса управление персоналом отличается от управления персоналом в государственном управлении. Управление персоналом как в компаниях, так и в государственном управлении — это механизм реализации кадровой политики управляющей организации. Управление человеческими ресурсами стало профессиональной деятельностью, требующей высокопрофессиональных специалистов.

Управление кадрами государственной службы Российской Федерации — это система управленческого воздействия на сотрудников государственных органов с целью наиболее эффективного использования их профессиональных и личных навыков и способностей.

В этом процессе управления решается множество практических задач по обучению и использованию потенциала персонала того или иного государственного органа. Начинается с практики их поиска и отбора на службу, обеспечения профессионального развития и карьерного роста служащих, стимулирования качества и эффективности их труда, создания системы их правовой и социальной защиты и заканчивается уходом человека со службы с сохранением определенных социальных привилегий.

В отличие от управления персоналом в предпринимательских структурах управление персоналом в системе государственной службы Российской Федерации происходит в рамках единой системы власти и государственного управления, во имя достижения общей цели, на основе единых правовых, организационных и функциональных принципов.

Управление персоналом государственного органа, являясь самостоятельно функционирующей системой, является неотъемлемой частью системы управления государственной службой как важнейший механизм государственного управления Система управления персоналом организации./Лекции/ Управление персоналом/www.webarhimed.ru. Отсюда логика понимания цели и содержания деятельности основных субъектов управления персоналом: руководства государства как основного субъекта и службы персонала этого органа как функционально-профессиональной управленческой службы. Ведь именно руководство государственного органа, как основного субъекта управления персоналом, определяет кадровую политику в этой организации и обеспечивает функционирование механизма ее реализации.

Таким образом, управление персоналом включает в себя решение многих задач по организации и функционированию государственной службы в России и является наиболее эффективным механизмом реализации государственной кадровой политики в государственном управлении.

На государственной службе объектом управления персоналом являются навыки, профессиональные навыки человека, которые по праву рассматриваются как стратегические ресурсы государственного и муниципального управления.

До недавнего времени само понятие «управление персоналом государственной службы» в управленческой практике отсутствовало. Это отражало слабую методологическую разработанность данной проблемы и имело прямое отношение к состоянию самой государственной службы и ее особенностям как сферы общественно полезной деятельности.

Специфика государственной службы обусловливает ряд требований к государственному служащему. От него требуются, прежде всего, нейтральность, беспристрастность, строгая дисциплина, законопослушность. Его деятельность протекает в рамках нормативно-правовых актов. Это во многом и предопределяет характеристику управления персоналом в государственной службе.

Несмотря на многогранность практики управления персоналом, отметим наиболее существенные его черты.

Управление персоналом можно рассматривать и как внутреннее качество системы (государственной службы), основными элементами которой являются субъект — управляющий элемент (руководитель органа государственной власти кадровая служба этого органа) и объект — управляемый элемент (персонал органа государственной власти), постоянно взаимодействующие на началах самоорганизации.

Управление персоналом государственной службы — это целенаправленное упорядоченное воздействие субъекта на объект, осуществляемое непосредственно субъектом управления Система управления персоналом на государственной службе/www.izbirkom.ru.

Управление персоналом одновременно выступает как система организаций, как процесс и как структура. Оно представляет собой совокупность (единство) отношений, механизма, форм и методов воздействия на формирование, развитие и востребованность профессиональных возможностей государственных служащих. Управление персоналом в государственном учреждении представляет собой ряд взаимосвязанных направлений и видов деятельности. Объем работы по каждому из направлений деятельности зависит от места органа государственной власти в структуре государственного управления, от ситуации на рынке труда, квалификации персонала, социально-психологической обстановки в трудовом коллективе и за его пределами и от многих других факторов внутренних и внешних факторов.

Управление персоналом как система «переживает» в настоящее время состояние усложнения. Возрастание сложности управления персоналом органов власти и управления происходит по нескольким причинам. Во-первых, усложняется управленческий труд в государственной и муниципальной службе. Во-вторых, персонал является сложным объектом для управления. В-третьих, происходит постоянное и резкое изменение системы ценностей работников, что связано с общеполитическими и экономическими реформами общества, и, в-четвертых, численность персонала системы государственного управления постоянно возрастает, что требует более эффективного его развития и рационального использования.

В этих условиях происходит смена парадигмы управления органов государственной власти. Меняется система целей, усложняется система взаимодействия субъекта и объекта управления. Они все больше приобретают характер субъектно-субъектных отношений. Происходящие в системе кадрового менеджмента государственных органов процессы требуют более четкого определения функций, их анализа и обогащения.

В связи с этим необходимо рассмотреть функции управления персоналом в государственном учреждении. Различные источники дают различное толкование этих функций. Но большинство исследователей придерживаются точки зрения, что функции органов управления персоналом связаны с их деятельностью и являются отражением свойств функционирующего объекта (субъекта управления), конкретной формой проявления его сущности.

Применительно к сфере управления персоналом в государственном учреждении можно считать, что функции — это специализированные направления деятельности органа государственной власти, его кадровой службы по отношению к задачам, решаемым в процессе управления персоналом.

Правомерно выделить функции универсальные, пригодные для любого процесса управления персоналом организации, и специфические функции кадровых служб государственных органов, их управленческого воздействия на персонал. К универсальным функциям можно отнести прогнозирование, регулирование, координацию, анализ, контроль, мотивацию персонала.

Как показывает практический опыт, универсальные функции отражают сущность процесса управления в целом, в то время как специфические являются рабочим инструментом осуществления общих универсальных функций.

К специфическим, обеспечивающим управление персоналом в системе государственных органов, относятся функции:

1) административная. Она отражает деятельность органов управления на основе законодательства в области труда и нормативных актов, регулирующих государственную службу. Ее содержание составляют действия, связанные с ведением штата и штатного расписания, — прием и увольнение, передвижение кадров, соблюдение трудового и социального законодательства;

2) планирования. На ее основе определяется потребность в кадрах государственной службы. Содержанием этой функции является оценка кадрового состава, определение потребности в кадрах в будущем. Эта функция предполагает наличие планов, прогнозов и программ;

3) повышение качества служебной деятельности. Она включает разработку и реализацию предложений по совершенствованию организации труда (его объем и содержание), по организационным изменениям в структурных подразделениях. Эта функция предполагает работу с персоналом на боле высоком качественном уровне, с применением современных методики технологий, организацию учебы персонала, включая вопросы подготовки и перепрофилирования;

4) воспитательная. Она связана с возрастанием требований к личности государственного служащего, его нравственным качествам, умению выполнять задачи;

5) информационно-аналитическая. Она позволяет своевременно обеспечить субъектов управления персоналом необходимой информацией и аналитическими материалами о кадровых процессах и кадровых отношениях в государственной службе.

Принципиально важно подчеркнуть, что специфические функции подвижны. С изменением социально-политических условий, места и роли государства в обществе они расширяются или сужаются в зависимости от общественных потребностей и возможностей государства.

Кадровая служба государственного учреждения выполняет функции центра управления персоналом, конечной целью которого является успешная работа органов власти и управления, повышение профессиональной и материальной удовлетворенности каждого служащего, сохранения здоровья и обеспечение безопасности сотрудников Компетентностный подход к образованию и профессионально-личностное развития государственных служащих. Петренко Е.Л./Методическое пособие.- М.: РАГС. — 2010. — 145 с..

Кадровая служба призвана обеспечить реализацию универсальных и специальных функций системы управления персоналом. В числе важнейших задач кадровой службы государственного учреждения:

— обеспечение проведения кадровой политики;

— внесение предложений руководителю государственного органа по реализации положений федеральных органов и иных нормативно-правовых актов о государственной службе;

— организация подготовки и оформление решений государственного учреждения или его руководителя, связанных с поступлением на государственную службу, заключением государственного служебного контракта, назначением на должность государственной службы, ее прохождением, освобождением от должности и увольнением.;

— документационное обеспечение прохождения государственной службы;

— эффективное применение кадровых технологий;

— заключение договоров на обучение с последующим поступлением на государственную службу;

— организация профессиональной переподготовки, повышения квалификации (стажировки) государственных служащих;

— организация проведения служебных проверок;

— организация проверки соблюдения государственными служащими ограничений;

— консультирование государственных служащих по правовым и иным вопросам, связанным с государственной службой;

— обеспечение методического руководства деятельностью кадровых служб подведомственных организаций, обобщение и распространение передового опыта работы с персоналом, его анализ и адаптация к современным условиям государственного управления Российской Федерации.

Делая вывод нужно отметить, что управление персоналом государственной службы Российской Федерации — это система управленческого воздействия на работников государственных органов в целях наиболее эффективного использования их профессиональных и личностных способностей и возможностей. Также данная сфера управления имеет свои особенности и специфику.

1.2 Кадровый резерв государственного учреждения и кадровые технологии

Структура и штаты кадровой службы государственного учреждения формируются дифференцированно, исходя из целей и задач, стоящих перед ним, его структурных и технологических особенностей, объема полномочий, численности персонала, сложности и объема выполняемых работ Управление персоналом государственной службы: учебно-методическое пособие/под ред. Охотского Е.В. — М., 2011. — 428 с..

Элементами структуры кадровой службы являются отдельные должности, подразделения кадровых служб, отношения между которыми поддерживаются благодаря вертикальным и горизонтальным связям. Правильным считается подход, при котором структуры кадровых служб формируются на основе общих принципов построения и проектирования организаций (смотреть приложение 1). Важнейшие из них — принципы: научности, иерархичности, специализации, простоты, прогрессивности, автономности и многоаспектности.

Формирование кадрового резерва — неотъемлемая часть механизма реализации кадровой политики и одна из важных кадровых технологий управления персоналом. Наличие подготовленного кадрового резерва непременным условием рационального использования кадрового потенциала и стабильного и профессионального функционирования государственной и муниципальной службы.

Кадровый резерв — это специально сформированная на основе установленных критериев группа перспективных служащих, обладающих необходимыми для выдвижения профессиональными, деловыми и морально-психологическими качествами, положительно проявивших себя на занимаемых должностях, прошедших необходимую подготовку и предназначенных для замещения очередных должностей.

Работа с кадровым резервом, как и другие технологии деятельности, является комплексной и базируется на основе:

— расчета потребности в персонале;

— анализа кадрового потенциала;

— анализа кадровой ситуации в регионе;

— плана по пересмотру организационной структуры (организационное проектирование);

— оценки кандидатов при приеме на работу, диагностики персонала;

— аттестации и оценки труда.

Основной целью формирования кадрового резерва является создание подготовленного к управлению в новых условиях состава государственных и муниципальных служащих, обеспечение непрерывности и преемственности государственного управления, его совершенствование на основе отбора, подготовки и выдвижения кадров, способных профессионально и эффективно реализовать задачи и функции соответствующего органа государственной власти.

Формирование кадрового резерва осуществляется на основе следующих принципов:

— актуальности резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной;

— соответствия кандидата характеру должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;

— перспективности кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

Также необходимо учитывать лояльность персонала. Формирование лояльного персонала — одно из важнейших направлений деятельности кадрового менеджмента. Лояльность, как правило, рассматривается как желательный сопутствующий эффект при проведении прочих кадровых мероприятий.

Формированием и использованием кадрового резерва должны заниматься руководители и кадровые службы органов государственной власти на основе годовых и 3 — 5 летних перспективных планов работы.

Основными этапами формирования кадрового резерва государственной службы являются отбор кандидатов в состав резерва, их изучение согласование, состава с руководителями, определение сроков, форм и методов его подготовки. Он должен формироваться:

— из числа перспективных государственных и муниципальных служащих;

— из числа наиболее подготовленных в профессиональном отношении выпускников.

Несмотря на различные источники формирования и использования кадрового резерва, требования к его подбору должны быть едины:

— высокий уровень профессионализма;

— прогрессивные взгляды и личностные характеристики (положительная мотивация на реализацию социально-экономической политики государства, активная установка на добросовестное и творческое выполнение должностных обязанностей, ответственность, самоконтроль и организованность, готовность к сотрудничеству и совместной работе, высокий уровень интеллекта, способность принимать решения в сложных ситуациях, эмоциональная зрелость);

— четко выраженные признаки социально-психологической зрелости.

Деловая активность всего рабочего коллектива, являясь совокупностью индивидуальных активностей, прямо зависит от проявления активности каждым сотрудником. Активность сотрудника зависит непосредственно от его карьерных устремлений, от поставленных перед ним деловых целей и задач.

Например, повлиять на деловую активность сотрудника можно путем применения инструментов материальной и нематериальной мотивации. При внедрении того или иного мотивационного инструмента, прежде всего, необходимо четко понимать, достижению какой цели он будет способствовать.

Форм нематериальной мотивации множество, но все они отличаются нацеленностью на максимально индивидуализированный подход к людям. В конечном счете, неденежное стимулирование должно привести к тому, чтобы все сотрудники двигались в одном направлении.

Для большинства сотрудников, достигших в своем деле мастерства, карьерный рост, самостоятельность в принятии решений, ответственность и постоянное развитие — немалые ценности.

Чтобы эффективно влиять на профессиональный состав и активность персонала организации необходимо применять специальные технологии, применение которых позволяют решать задачи кадрового обеспечения. Эти технологии принято называть кадровыми.

Кадровая технология — это средство управления количественными и качественными характеристиками персонала, обеспечивающее достижение целей организации, ее эффективное функционирование. Содержание кадровых технологий представляет собой совокупность последовательно производимых действий, приемов, операций, которые позволяют либо получить информацию о возможностях человека, либо сформировать требуемые для организации, либо изменять условия их реализации Технологии управления персоналом на государственной гражданской службе./ФГОУ ВПО «ПАГС», 2009/www.pags.ru.

Поэтому кадровые технологии, применяемые в управлении персоналом можно условно разделить на три большие группы.

К первой следует отнести технологии, обеспечивающие получение всесторонней достоверной персональной информации о человеке. Это, прежде всего методы оценки, которые в совокупности и составляют содержание технологии оценки (например, аттестация и квалификационный экзамен).

Вторую группу кадровых технологий составляют те, которые обеспечивают требуемые для организации, как текущие, так и перспективные, количественные и качественные характеристики персонала. Это технологии отбора, формирования резерва, кадрового планирования, профессионального развития.

К третьей группе относятся кадровые технологии, которые позволяют получить высокие результаты деятельности каждого специалиста и синергетический эффект от согласованных действий персонала. Сюда можно отнести такие технологии, как подбор, ротация, управление карьерой персонала, и ряд других.

В реальной управленческой практике эти группы технологий, в большей части, и не реализуются одна без другой (рис. 1) .

Рисунок 1 — Базовые кадровые технологии.

Многие положения о кадровых технологиях для государственных унитарных предприятий разрабатываются федеральными министерствами и вводятся постановлением Правительства Российской Федерации. Следует отметить, что как в государственной и муниципальной службе, так и на предприятиях негосударственной формы собственности не все кадровые технологии в равной мере нормативно обеспечены. В настоящее время практически не имеют нормативных документов в организациях и на предприятиях, включая государственную и муниципальную службу, такие кадровые технологии, как управление карьерой, ротация кадров, проведение государственных квалификационных экзаменов, и некоторые другие.

Под системой служебно-профессионального продвижения понимается совокупность средств и методов должностного продвижения персонала. Формирование системы служебно-профессионального продвижения руководителей способствует повышению степени удовлетворенности работой в целом, а также мотивации и стимулирования производительности труда, снижению издержек на наем, оценку, подбор и расстановку персонала, текучести управленческих кадров. Все это способствует развитию профессионального опыта государственного учреждения, содействует повышению его гибкости, адаптивности в современных условиях с растущей сложностью в содержании и разделении труда, что само по себе уже является ростом Резник С.Д., Юдаков А.Г. Управление системой профессионального продвижения руководителей в организациях//Управление персоналом. — 2010. — №13. — С. 12.

Процесс повышения квалификации обладает значительным потенциалом в системе профессионального продвижения служащих государственных учреждений, что предусматривает проектирование специальной модели. Система профессионального продвижения будет эффективна лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом, работой с резервом на руководящие должности, программами развития персонала, аттестацией и стажировкой персонала, ротацией и самоподготовкой, то есть с механизмами управления.

Среди кадровых технологий одной из важнейших является отбор персонала. Это комплексная кадровая технология, обеспечивающая соответствие качеств персонала требованиям вида деятельности или должности в организации.

Следует различать отбор при поступлении на службу и отбор, многократно проводимый в период нахождения на государственной службе.

При отборе человека на службу происходит идентификация его характеристик с требованиями, выдвигаемыми как организацией в целом, так и конкретной должностью, ее предметной областью.

В процессе отбора персонала на работу решаются задачи комплектования должностей, исходя из наиболее общих требований к человеку как носителю определенных социальных качеств. Критерии отбора в государственное учреждение имеют наиболее общий характер и представлены в законодательстве. Отбор в период прохождения службы — пролонгированный отбор — проводится в процессе профессионального развития и изменения должностного статуса служащего. Наконец, отбор существует и при решении задач сокращения персонала в организации, переводе сотрудника из одного структурного подразделения в другое и увольнении. Отбор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности специальности.

Систематические, надежные и действенные методы отбора требуют больших материальных затрат. Научный подход к подбору кадров предполагает, прежде всего, разработку требований к той или Ионой деятельности.

Работники служб по управлению персоналом анализируют эффективность методов отбора, используя так называемый коэффициент отбора:

К_отб. = О / Ж,

Где К_отб. — коэффициент отбора,

О — число отобранных,

Ж — число желающих, из которого осуществляется отбор.

Меньший коэффициент означает, что организация может быть более разборчивой при отборе.

Типичный процесс принятия решения по отбору содержит семь ступеней:

1) предварительная отборочная беседа;

2) заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты;

3) беседа по найму;

4) тестирование кандидатов;

5) проверки рекомендаций и послужного списка;

6) медицинский осмотр;

7) принятие решения.

Так технологически процесс найма персонала подразделяется на четыре этапа:

1) описание требований к кандидату;

2) поиск;

3) отбор;

4) выход человека на работу.

После выхода человека на работу начинается процесс адаптации. Трудовую адаптацию можно определить как приспособление, привыкание работника к требованиям профессии, усвоение им производственно-технических и социальных норм поведения, необходимых для выполнения трудовых функций.

В процессе трудовой адаптации прослеживаются следующие стадии:

1. Ознакомление, т. е. получение информации о новой ситуации, критериях оценки деятельности, нормах поведения.

2. Приспособление, т. е. усвоение норм сотрудником основных ценностей организации при одновременном сохранении большинства собственных установок.

3. Ассимиляция — полное приспособление работника к группе.

4. Идентификация, т. е. отождествление целей служащего с целями организации. По характеру идентификации различают безразличных, частично идентифицированных и полностью идентифицированных сотрудников. «Костяк» организации, ее ядро, составляют полностью идентифицированные сотрудники.

Трудности при адаптации или ее нарушении принято называть дезадаптацией. К следствиям дезадаптации относятся деструктивные конфликты, безразличие к выполняемой работе, уход из подразделения или организации.

Результаты адаптации оцениваются по количественным и качественным показателям труда, по отношению работника к организации, которое проявляется в его ориентации на перемену или сохранение места работы, профессии, должности, повышение квалификации.

Итак, кадровый резерв государственного учреждения — это специально сформированная на основе установленных критериев группа перспективных служащих, обладающих профессиональными, деловыми и морально-психологическими качествами. Инструментом воздействия на кадровый резерв являются кадровые технологии.

1.3 Оценка персонала и кадрового потенциала организации

Управление персоналом предполагает различные оценочные процедуры, обеспечивающие как формулировку реально достижимых целей по формированию и развитию кадрового потенциала организации, так и выбор соответствующих кадровых технологий.

Основным назначением оценки персонала является регулярное и оперативное обеспечение субъекта управления объективной информацией о состоянии и тенденциях изменения профессионализма сотрудников и кадрового потенциала организации в целом Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации. — М: Управление персоналом. — 2010. — 442с..

Говоря о потенциале руководителя, о его способности в перспективе решать более сложные управленческие задачи, необходимо оценить уровень развития управленческих компетенций.

Основные цели оценки персонала:

— аттестационная — определение меры соответствия качеств каждого сотрудника требованиям конкретной должности;

— диагностическая — выявление факторов, определяющих уровень соответствия структуре квалификационных требований.

Различие этих компонентов единого оценочного процесса для субъекта управления состоит в том, что аттестационная составляющая персонала используется ля обоснования административных решений, а диагностическая — для оптимизации мероприятий, направленных на повышение кадрового потенциала организации в целом и для сотрудника в отдельности.

Предметом оценки персонала являются способности сотрудников, востребованные в организации, в то время как при оценке кадрового потенциала организации изучаются и резервные способности, а также возможности их использования.

Оценка, играющая важную роль в управлении персоналом, должна осуществляется в соответствии с рядом важнейших требовании (принципов), которые гарантируют ее эффективность. Технология эффективной оценки персонала должна быть построена таким образом, чтобы персонал был оценен:

— объективно и «прозрачно» — вне зависимости от чьего-то частного мнения или отдельных суждений;

— надежно и диагностично — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (прошлых успехов и неудач, возможно случайных), но значимо по отношению к структуре должностных обязанностей;

— достоверно и валидно (значимо) по содержанию его профессиональной деятельности в соответствии с функциональными обязанностями;

— прогностично — оценка должна давать возможность прогнозирования эффективности дальнейшей работы сотрудника;

— комплексно — не только каждый сотрудник, но и связи и отношения внутри организации, ее возможности в целом.

Выполнение этих требований достигается в результате реализации следующих рекомендаций:

— социологический анализ предмета оценки и привлечение

достаточного количества экспертов-оценщиков позволяют эффективно решать проблему объективизации оценки;

— «прозрачность» оценки обеспечивает система адресных отчетов: общая часть для всех заинтересованных сторон, различные варианты адресных частей специализированы в соответствии со спецификой их проекции получаемой оценки и дальнейшим ее использованием;

— надежность оценки существенно повышается с увеличением количества оцениваемых показателей и адекватности реалиям соответствующих критериев и шкал;

— диагностичность оценки определяется спектром получаемых оценок, априори согласованным со спектром факторов, определяющих значения этих оценок;

— валидность оценки по содержанию обеспечивается включенностью в оценочные показатели всех характеристик, определяющих эффективность результатов деятельности и оцениваемого персонала;

— прогностичность оценки обеспечивается как внутренним устройством методики оценки, так и регулярным повторением процедуры оценки (оценивания в режиме кадрового мониторинга), что обеспечивает субъект управления данными о динамике качеств персонала, а также о возможности их прогноза на будущее;

— комплексность оценки определяется — содержанием методики, наличием компьютерной базы данных с результатами оценок отдельных сотрудников, дополнительным оцениванием социальной согласованности технологической слаженности коллективного взаимодействия сотрудников.

К исходным данным процедуры оценки персонала и кадрового потенциала организации относятся:

1) нормативные документы;

2) личные дела сотрудников;

3) описание должностей и должностные инструкции;

4) профессиограмма должностного лица;

5) оценочные технологии и средства (социологические анкеты, психологические тесты, методы актуальной оценки);

6) контракт служащего;

7) результаты предыдущих оценок (кадрового мониторинга);

8) другие документы и материалы, отражающие информацию об успехах и достижениях объекта оценки.

Важное место в методике деловой оценки занимает оценка результативности труда. Метод оценки результативности труда — это совокупность способов и приемов, способствующих определению степени достижения планируемых результатов труда персоналом и процессе службы.

В литературе представлены краткие характеристики 10 методов оценки персонала, большинство из которых включают и набор критериев, и шкалу оценок, среди них:

— управление по целям;

— метод шкалы графического рейтинга;

— вынужденный выбор;

— описательный метод;

— метод оценки по решающей ситуации;

— метод анкет и сравнительных анкет;

— метод шкалы рейтингов поведенческих установок;

— метод шкалы наблюдения за поведением;

— метод бальной оценки;

— метод коэффициентов.

При рассмотрении проблемы оценки персонала государственной службы особое внимание следует уделить следующему понятийному аппарату.

Оценка личностных качеств персонала — составная часть оценки результативности труда, при которой могут выделяться как общие, универсальные свойства личности (например, общая эрудиция, внешний вид, общительность, честность и т.п.), так и специфические, определяемые характером конкретной профессиональной деятельности (например, способность воспринимать определенный уровень нагрузок и т.п.).

Оценка качества исполнения — деятельность руководителей, подразделения организации и специалистов по управлению персоналом, направленная на определение степени эффективности работы, выполняемой сотрудником.

Оценка профессионального поведения — составная часть оценки результативности труда; охватывает такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т.п.; производится путем балльного (или иного) измерения указанных показателей.

Оценка работы — определение относительной сложности различных видов работы, выполняемое специалистами по управлению персоналом совместно с руководителями подразделений организации.

Оценка результативности труда — направление деловой оценки персонала. Определяет уровень эффективности выполнения работы оцениваемым сотрудником. Связана с выделением и определением конкретных показателей оценки.

Оценка условий труда на рабочих местах — установление степени вредности и опасности факторов производственной среды, тяжести и напряженности труда на конкретном рабочем месте.

Оценочная беседа — часть процесса деловой оценки персонала — беседа руководителя с подчиненным, во время которой формируются решения или осуществляются действия, направленные на деловую оценку персонала.

Оценочные листы — одно из названий документов, применяемых в организации для деловой оценки своих сотрудников. Возможны и другие названия — «карты оценки», «бланки оценки» и т.п. Они представляют собой разработанные организацией бланки, в которых указываются показатели деловой оценки, способы оценки показателей, даются необходимые комментарии по заполнению оценочных листов; служат для сбора полной и всесторонней информации оценщиками. Собранная информация обобщается и анализируется руководителем оцениваемого сотрудника.

Оценочная (аттестационная) комиссия — специально создаваемый (как правило, на временной основе) орган, полномочный проводить отбор или деловую оценку персонала и принимать решение по результатам отбора или деловой оценки; формирует экспертное заключение по результатам указанных видов оценок. В ее состав входят: представители руководства организации, специалисты службы управления персоналом, руководители подразделений, авторитетные сотрудники организации, внешние эксперты-консультанты.

Оценочные центры — специализированные организации или подразделения их служб управления персоналом, выполняющие отбор или деловую оценку персонала.

Оценщик — лицо, производящее деловую оценку сотрудника организации. Для снижения субъективности оценки в организациях используется множественность оценки, что выражается в привлечении многих оценщиков. В качестве оценщиков выступают: коллеги оцениваемого сотрудника (работники того же подразделения), его непосредственный руководитель, подчиненные сотрудники, работники смежных подразделений, знающие оцениваемого сотрудника по совместно выполняемой работе.

Критерий — это признак, на основании которого производится оценка, классификация, определение. Также это требование, в соответствии с которым определяются правила и процедуры однозначного выбора средств достижения определенного эффекта, варианта альтернативных решений, производится оценка степени достижения поставленной цели.

Важным при оценке работы подчиненных является оценочное собеседование. Оценочное собеседование — интервью с оцениваемым. Оно позволяет руководителю подвести итоги работы подчиненного, подкрепить желательное поведение, указать на недостатки в работе и разработать совместно с ним план улучшения работы.

К важным индивидуальным качествам оцениваемого сотрудника относятся следующие их группы:

— профессиональные — профессиональные знания, умения и навыки, профессиональный опыт человека, его квалификация, результаты профессиональной деятельности и т.д.;

— деловые — организованность, предприимчивость, инициативность, ответственность, эффективность деятельности и т.д.;

— морально-психологические — способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость и т.д.;

— интегральные — образуются на основе ряда других присущих человеку качеств и отражают его авторитет, состояние здоровья, общую культуру, культуру мышления, речи и т.д.;

— специальные — характеризуют способность сотрудника адекватно учитывать в своей деятельности статус, миссию, цели, функции и планируемые задачи организации.

Во время любого аттестационного процесса важно учитывать основной и специфические компоненты стандарта, по которым сравниваются результаты. Хотя каждый оценщик имеет некий стандарт или ориентир, на основании которого он сравнивает оцениваемых сотрудников, такие стандарты и критерии оценки должны отбираться заранее на основе исследования и понимания требований к конкретной профессиональной деятельности.

Одним из эффективных подходов к оценке индивидуальных качеств является сравнение ожидаемых и достигнутых результатов деятельности конкретного сотрудника и организации в целом. При этом ожидаемые результаты должны быть оформлены в виде стандартов качества, включающих ожидаемые значения показателей деятельности каждого сотрудника, каждого подразделения, а также всей организации. Формулирование содержания каждого показателя на этапе предварительного планирования оценочной процедуры сопровождается определением критериев и шкал их оценки, а также процедур и алгоритмов сбора, обобщения и обработки получаемых первичных результатов.

В организации оценки важная роль отводится разработке программы оценки. Методики и процедуры, созданные на этом этапе, будут оказывать влияние на всю программу. При разработке программы оценки обычно рекомендуется, чтобы в группе планирования были представлены высшее руководство, лица среднего руководящего персонала, служащие и кадровая служба. Такой состав гарантирует, что точки зрения членов этих групп известны и могут быть учтены при разработке программы, которая в таком случае будет приемлемой и осуществимой. Задача группы планирования — это, прежде всего, определение и разъяснение целей программы. Например, может быть установлено, что оценка производится как измерение опытности и что продвижение по службе на руководящие должности и рост внутри подразделений происходят на основании этих оценок. Об этих целях, по которым достигнуто соглашение со стороны представителей различных групп, необходимо извещать весь персонал, чтобы он осознал цель программы и ее значение для него, а также для организации. Эти соглашения и порождают обоснованные стандарты качества персонала.

Пристальное внимание уделяется обучению руководителей всех уровней, которые будут нести ответственность за успех программы оценки. Им гарантируется поддержка со стороны администрации и предоставляется достаточное количество времени для выполнения обязанностей, связанных с оценкой. Хотя и можно предположить, что оценивающие знают суть аттестации подчиненных, но все же, программа обучения должна включать в себя обсуждение таких тем, как природа различий между работниками, проблемы в наблюдении за этими различиями, ошибки при оценке, пристрастия и предубеждения и особые детали, касающиеся формы оценки и характеристик, перечисленных в ней. Оценивающих необходимо подготовить к тому, как разграничивать факты и умозаключения.

Организация, проводящая политику оптимального использования способностей своего персонала, призвана постоянно оценивать качество кадрового потенциала. Это достигается путем обобщения результатов оценок индивидуальных качеств сотрудников и получения агрегированных результатов оценки. Многократные агрегированные результаты оценки позволяют выявить динамику характеристик кадрового потенциала организации. Такие возможности обеспечивает кадровый мониторинг.

Технология оценки персонала определяется форматами кадровой информации, алгоритмами ее обработки и анализа, средствами оценки и инструкциями для пользователей.

Алгоритмы обработки кадровой информации в рамках оценки персонала представляют собой операции сопоставления данных о сотруднике с нормами, определенными в законодательных документах и локальных актах организации для занимаемой данным сотрудником должности, сбора и накопления данных, получаемых в рамках опросов экспертов-оценщиков или в результате тестовых испытаний объекта оценки, агрегирования (обобщения) данных, их сопоставления с утвержденными шкалами и выводами об уровне этого сопоставления, подготовки предварительных выводов о результатах оценивания и рекомендаций по их использованию.

К средствам технологий оценки персонала относятся компьютерные базы данных, обеспечивающие автоматизацию рутинных операций сбора, накопления, хранения и обработки необходимой информации. Важной особенностью современных технологий оценки персонала в целом и инструктивно-методических материалов в частности является возможность составления различных отчетов для всех субъектов оценки персонала. Действительно, структура и содержание кадровой информации по оценке персонала для руководителя организации, специалистов по персоналу, оцениваемого сотрудника, специалистов по оценке различны.

Корректная и системно организованная технология оценки персонала обеспечивает также решение соответствующих задач в рамках информатизации управления персоналом.

Создание технологии оценки персонала начинается с формализации, т. е. четкого определения структуры и содержания кадровой информации, получаемой в результате оценивания. Затем определяются методы. Которыми может быть получена такая информация. Цепочка этих методов и определяет алгоритм технологии. Информация о входных данных, необходимых и достаточных для реализации алгоритма, позволяет определить структуру и содержание исходной кадровой информации.

Основным адресным отчетом по результатам оценки является документ для специалиста по персоналу. Он содержит регистрационные и выходные данные, а также результаты, полученные в ходе мониторингового исследования.

Особое место в технологии отводится этапу сбора и обобщения оценок экспертов, определенных в соответствии с системой показателей, критериев и шкал оценки. От выбора экспертов-оценщиков зависит уровень достоверности и объективности оценки. Достоверность оценки персонала обеспечивается привлечением непосредственных руководителей оцениваемого сотрудника, а также других сотрудников, обладающих достоверной информацией о его профессионализме в силу совместной профессиональной деятельности. Это могут быть его починенные, а также коллеги, связанные с ним в рамках производственного цикла, а также их руководители и подчиненные, привлекаемые к данным проектам Управление персоналом/под ред. Турчинова А.И. — М: РАГС. — 2011. — 256с..

Особое место в технологии оценки персонала занимает самооценка сотрудником своих качеств рамках профессиональной деятельности. Регулярная самодиагностика и целенаправленная коррекция качеств сотрудника обеспечивают развитие его качеств с учетом целей и задач развития организации. Анализ результата оценивания производится путем сопоставления общей оценки со специальной шкалой, полученной в результате многочисленных экспериментальных оценочных мероприятий .

В государственном учреждении нормативно введены две важнейшие формы оценки — аттестация и государственный квалификационный экзамен. Аттестация — одна из наиболее распространенных форм периодической оценки работы персонала.

Делая вывод, необходимо отметить, что управление кадрами государственного учреждения — это система управленческого воздействия на работников государственных органов в целях наиболее эффективного использования их профессиональных и личностных способностей и возможностей. Функции управления персоналом в государственном учреждении можно подразделить на универсальные и специфическим.

К универсальным относят прогнозирование, регулирование, координацию, анализ, контроль и мотивацию персонала. К специфическим, обеспечивающим управление кадрами в системе государственных органов, относят административную, планирования, повышения качества служебной деятельности, воспитательную и информационно-аналитическую функции.

Структура и штаты кадровой службы государственного учреждения формируются дифференцировано, исходя из целей и задач, стоящих перед ним. Управление кадровым резервом осуществляется с помощью кадровых технологий. Наиболее важнейшим инструментом кадровых технологий является оценка.

2.1 Общая характеристика

МЧС России является федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по выработке и реализации государственной политики, нормативно-правовому регулированию, а также по надзору и контролю в области гражданской обороны, защиты населения и территорий от чрезвычайных ситуаций, обеспечения пожарной безопасности и безопасности людей на водных объектах. МЧС РФ осуществляет свою деятельность во взаимодействии с другими федеральными органами исполнительной власти, органами исполнительной власти субъектов РФ, органами местного самоуправления, общественными объединениями и организациями (объектами экономики). Деятельность МЧС по обеспечению безопасности населения является частью национальной безопасности РФ и в этом плане есть несколько направлений работы МЧС:

— организация, обеспечение предупреждения и ликвидации ЧС;

— защита населения и территорий (ЗНиТ) от ЧС.

МЧС РФ включает следующие основные структуры:

— Единая государственная система предупреждения и ликвидации ЧС (РСЧС);

— Гражданская оборона (ГО);

— Государственная противопожарная служба (ГПС);

— Государственная инспекция по маломерным судам (ГИМС).

В целом в систему МЧС РФ входят: центральный аппарат; РСЧС; территориальные органы управления; ГПС; войска ГО; ГИМС. Их основной состав и определяет общую организацию МЧС РФ. При этом в состав МЧС РФ включены:

а) РСЧС: аварийно-спасательные службы (АСС), поисково-спасательные службы (ПСС) и их формирования; региональные центры; государственный центральный аэромобильный спасательный отряд (центроспас);

б) Гражданская оборона: штаб войск ГО; войска ГО; структура ГОЧС объекта экономики (организации);

в) Государственная противопожарная служба (ГПС);

г) Государственная инспекция по маломерным судам (ГИМС);

д) Территориальные органы управления (ОУ) МЧС РФ: региональные

центры; главные управления МЧС России по субъектам РФ;

е) Органы управления (постоянно действующие ОУ) на муниципальном уровне (город, район, населенный пункт) и на объектах экономики — управления, отделы, сектора по ГОЧС. Это органы специально уполномоченные решать задачи повседневного управления и контроля за выполнением мероприятий ГОЧС по предупреждению и ликвидации ЧС, а также готовностью к действиям при ЧС на подведомственной территории.

ж) Образовательные, научно-исследовательские, медицинские, санаторно-курортные и иные учреждения и организации.

Для решения гуманитарных задач за пределами РФ из части сил МЧС создается российский национальный корпус чрезвычайного реагирования.

В «Положении о МЧС РФ» установлены задачи МЧС, основными из которых являются:

— Защита населения и территорий страны от последствий аварий (А), катастроф (К), стихийных бедствий (СБ) и современных средств поражения (ССП), т.е. при ЧС мирного и военного времени;

— Повышение устойчивости функционирования ОЭ при возникновении ЧС мирного и военного времени;

— Проведение АСиДНР при ЧС мирного и военного времени.

Немаловажными являются и следующие задачи МЧС РФ:

— организация обучения и подготовки населения к действиям в ЧС;

— организация и осуществление госнадзора и контроля на территории РФ за выполнением мероприятий по предупреждению ЧС и готовностью сил и средств ГОЧС к действиям при возникновении ЧС.

Согласно Постановлению Правительства РФ (2001г. в ред. от 02.10. 2009) на МЧС РФ также возложена обязанность ведения Реестра подводных потенциально опасных объектов во внутренних морях и территориальном море РФ. Кроме этого, в МЧС РФ создана единая система предупреждения и ликвидации ЧС ракетно-космического характера, порождаемых авариями ракетоносителей на старте и в полете, а также возможным падением космических аппаратов на Землю.

В соответствии с федеральным Законом 122-ФЗ (ред. от 19.07.2011 № 242 ФЗ) с 1 января 2005г. началось реформирование МЧС РФ и произошло перераспределение сфер ответственности в области ГО, ЗНиТ, обеспечения пожарной безопасности между федеральными органами исполнительной власти, органами исполнительной власти субъектов РФ и органами местного самоуправления. Одновременно изменилась система финансирования мероприятий. При этом организация и функционирование МЧС РФ производится по территориальному принципу вместо территориально-производственного. Территориальный принцип организации означает, что независимо от ведомственной принадлежности система по гражданской обороне и ЧС (ГОЧС) объектов экономики организационно входит в структуру ГОЧС соответствующих субъектов РФ (республика, край, область), городов, районов, на территории которых они расположены. Теперь согласно «Положению о МЧС РФ» (2004г. в ред. от 22.12.2010) в систему МЧС РФ входят: территориальные органы — региональные центры по делам ГОЧС и орган, специально уполномоченный решать задачи ГО и задачи по предупреждению и ликвидации ЧС по субъекту РФ, который носит сокращенное название «Главное управление МЧС России по субъекту РФ».

На территории РФ создано шесть региональных центров МЧС РФ: Центральный (г.Москва), Северо-Западный (г.Санкт-Петербург), Приволжский (г.Н.Новгород), Уральский (г.Екатеринбург), Дальневосточный (г.Хабаровск), Сибирский (г.Красноярск), Южный (г.Ростов-на-Дону).

Общее руководство деятельностью Главного управления МЧС России по субъекту РФ в пределах полномочий, установленных МЧС РФ, осуществляет региональный центр. Главные управления МЧС России по субъектам РФ созданы в 2004г. приказом МЧС РФ (№372 от 2004г. в ред. от 8.09.2011 г) в 89-ти субъектах РФ и закреплены договорами между МЧС и органами исполнительной власти субъектов РФ. Они осуществляют в установленном порядке руководство подразделениями ГПС, ГИМС, аварийно-спасательными, поисково-спасательными, пожарно-спасательными формированиями и организациями (объектами экономики), расположенными на территории соответствующего субъекта РФ.

Структура и организация повседневного управления МЧС РФ в области ГО, защиты населения и территорий, обеспечения пожарной безопасности и безопасности людей на водных объектах (ГОЧС) следующая:

а) Президент РФ определяет основные направления единой государственной политики в области ГОЧС и утверждает те или иные законы и т.п.;

б) Правительство РФ руководит организацией и ведением работ в области ГОЧС;

в) МЧС РФ реализует государственную политику в области ГОЧС, выполняет надзорные и контрольные функции, возглавляет систему органов повседневного управления;

г) Органы исполнительной власти, руководители объектов экономики организуют и осуществляют мероприятия по ГОЧС.

Следовательно, общее руководство по делам ГОЧС в РФ возложено на Председателя Правительства РФ, который по должности, является руководителем ГОЧС РФ. Непосредственное руководство по делам ГОЧС осуществляет МЧС РФ. Министр МЧС РФ по должности — первый заместитель руководителя по ГОЧС РФ. Руководство по делам ГОЧС в республиках в составе РФ, краях, областях, автономных образованиях, в районах, городах возложено на руководителей органов исполнительной власти, являющихся по должности одновременно и руководителями по делам ГОЧС.

Руководители ГОЧС несут персональную ответственность за организацию и проведение мероприятий по ГОЧС.

Таким образом, МЧС РФ осуществляет управление, координацию, контроль и реагирование в области ГО, защиты населения и территорий от ЧС, обеспечения пожарной безопасности и безопасности людей на водных объектах.

Следует сказать, что в настоящее время при реформировании МЧС РФ происходит объединение (интеграция) систем РСЧС и ГО с созданием государственной системы защиты населения и территорий под общим названием «Российская система гражданской защиты при ЧС мирного и военного времени».

Кроме этого, согласно «Плану строительства и развития сил МЧС РФ на 2007-2010 годы» был изменен облик и состав федеральной противопожарной службы, и произошла реорганизация войск ГО в силы ГО с заменой военной службы на правоохранительную. Следовательно, военная составляющая сил МЧС РФ прекратила свое существование и изменила статус сил ГО. Силы ГО не претерпят численного изменения, но, вместо военной службы, в них будет осуществляться правоохранительная и государственная гражданская служба.

Важным шагом в развитии и совершенствовании РСЧС является Указ Президента РФ от 9.11.2001г. № 1309 «О совершенствовании государственного управления в области пожарной безопасности» (в ред. от 27.10.2011). На его основании ГПС МВД РФ преобразована в ГПС МЧС России.

ГПС МЧС РФ функционирует согласно федеральному закону «О пожарной безопасности» (от 21.12.1994г. № 69-Ф3 в ред. от 19.07.2011) и изменений, внесенных федеральным законом 122-Ф3 от 2004г (в ред. от 19.07.2011). С 1 января 2005г. законом 122-Ф3 введено новое определение понятия пожарная охрана — совокупность созданных в установленном порядке органов управления, подразделений и организаций, предназначенных для проведения профилактики пожаров, их тушения и возложенных на них аварийно-спасательных работ. Новый закон устанавливает, что государственный пожарный надзор будет осуществляться исключительно должностными лицами органов государственного пожарного надзора (ГПН), находящемся в ведении федерального органа исполнительной власти, уполномоченного на решение задач в области пожарной безопасности. Изменения 122-Ф3 с 2005г. дополняют подразделения пожарной охраны: муниципальной пожарной охраной, а также предусматривают новую структуру ГПС, в которую будут входить федеральная противопожарная служба (ФПС) и противопожарная служба субъектов РФ.

Федеральный закон «О внесении изменений в отдельные законодательные акты РФ по вопросам о пожарной безопасности» (от 25.10.2009г. № 172-ФЗ) определил отношения между МЧС РФ, субъектами РФ и объектами. Он уточнил вопросы разграничения полномочий между ними в области пожаротушения.

1. Для МЧС РФ. Теперь обеспечение пожарной безопасности в населенных пунктах — это совместная работа, совместная ответственность. МЧС РФ может создавать подразделения ФПС для тушения пожаров в населенных пунктах, к полномочиям МЧС относится тушение пожаров в населенных пунктах при сохранении права субъекта РФ иметь подразделения пожарной охраны и сохранении ответственности за пожарную безопасность в населенных пунктах.

2. Для субъекта РФ. В его полномочия относится оперативное управление на территории подразделениями территориального органа МЧС РФ в субъекте (Главное управление МЧС по субъекту РФ) и устанавливает, что порядок привлечения сил для тушения пожаров определяется МЧС и ГУ МЧС по субъекту РФ. Следовательно, управление всеми силами на территории субъекта РФ при пожаротушении осуществляется через один управляющий центр — территориальный орган МЧС РФ, находящийся в оперативном подчинении органа исполнительной власти.

Организация гарнизонной службы в Главном управлении МЧС России по Нижегородской области строится в соответствии с Федеральным законом от 21.12.1994 г. № 69-ФЗ «О пожарной безопасности» (в ред. от 19.07.2011) с изменениями внесенными Федеральным законом от 18.10.2007 г. № 230-ФЗ (в ред. от 27.07.2010), приказом МЧС России от 05.05.2008 г. №240 «Об утверждении порядка привлечения сил и средств подразделений пожарной охраны, гарнизонов пожарной охраны для тушения пожаров и проведения аварийно-спасательных работ» (в ред. от 11.07.2011).

В соответствии с требованиями приказа МЧС России от 05.05.2008 г. № 240 (в ред. от 11.07.2011), на территории Нижегородской области приказом Главного управления от 01.04.2010 года № 191 создан 1 территориальный и 51 местный гарнизон пожарной охраны, в том числе 1 на территории ЗАТО (г. Саров). Этим же приказом назначены начальники соответствующих гарнизонов, после предварительного согласования их с начальником ПРЦ МЧС России, определены границы гарнизонов (в пределах муниципальных образований). Начальниками местных гарнизонов назначаются только сотрудники ФПС. Кроме этого, данным приказом определен порядок оперативного подчинения подразделений, находящихся на территории гарнизона, но входящих в состав других отрядов. Так, например, созданный на договорной основе отряд федеральной противопожарной службы № 3 располагается в г. Кстово Нижегородской области, а его структурные подразделения разбросаны по всей Нижегородской области. Подразделения ФПС осуществляют координацию других видов пожарной охраны, входящих в состав гарнизона.

В состав сил и средств территориального гарнизона входят:

— Государственное образовательное учреждение дополнительного профессионального образования «Нижегородский учебный центр ФПС»;

— Государственное учреждение «Судебно-экспертное учреждение ФПС «Испытательная пожарная лаборатория» по Нижегородской области»;

— Государственное учреждение «Центр управления кризисными ситуациями»;

— Государственное учреждение «Центр обеспечения деятельности»;

— Государственное учреждение «Производственно-технический центр ФПС»;

— Производственно-технический центр ГПС;

— 58 территориальных отделов и отделений ГПН.

— 113 подразделений ФПС, общей численностью 5034 человека (2443 сотрудника и 2591 работник), в том числе 52 пожарные части, входящие в 15 отрядов федеральной противопожарной службы, 24 самостоятельных ПЧ, 1 специализированная пожарная часть по тушению крупных пожаров;

— 69 подразделений противопожарной службы субъекта, общей численностью 1812 работников, в том числе 55 пожарных частей, входящих в состав 9 отрядов, 4 самостоятельных ПЧ;

— 15 договорных подразделений ФПС, общей численностью 703 человека, (486 сотрудников и 217 работников), в том числе 12 пожарных частей в составе отряда;

— 14 пожарных частей специальных управлений № 4 и 38;

— 21 подразделение частной пожарной охраны, общей численностью 748 человек;

— 477 формирования муниципальной пожарной охраны, общей численностью 2259 человек (75 освобожденных начальников, 1658 водителей, 469 пожарных и 47 инструкторов пожарной профилактики);

— 198 формирований ведомственной пожарной охраны, общей численностью 1331 человек (76 освобожденных начальников, 654 водителя, 582 пожарных и 19 инструкторов пожарной профилактики), в том числе 68 пожарных команд лесхозов с общей численностью 326 человек;

— 1 подразделение добровольной пожарной охраны (1 человек);

— Аварийно-спасательных отрядов — 13, общей численностью 321 человек.

Делая выводы, можно сказать, что Государственная противопожарная служба — является видом пожарной охраны и частично входит в состав Министерства Российской Федерации по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий (МЧС РФ) в качестве единой самостоятельной оперативной службы.

В Государственную противопожарную службу входят:

— федеральная противопожарная служба;

— противопожарная служба субъектов Российской Федерации.

Основными задачами Государственной противопожарной службы являются:

— организация разработки и реализация государственных мер, направленных на предотвращение пожаров, повышение эффективности противопожарной защиты населенных пунктов и предприятий, организаций, учреждений;

— организация и осуществление государственного пожарного надзора;

— тушение пожаров и проведение связанных с ними первоочередных аварийно-спасательных работ в населенных пунктах и на объектах;

— профессиональная подготовка кадров для противопожарных аварийно-спасательных работ.

Государственный пожарный надзор одно из важнейших направлений деятельности ГПС — осуществление пожарного надзора.

2.2 Анализ работы с кадрами

Эффективность обеспечения пожарной безопасности во многом определяется ее социальной базой. От того, кто придет на службу в органы государственного пожарного надзора сегодня, зависит эффективность государственного управления в области пожарной безопасности в будущем. Состав кадров управления в сфере государственного пожарного надзора представляет собой социально-профессиональную группу, которая находится в процессе активного профессионального и социального становления. Сегодня имеется необходимый потенциал, позволяющий эффективно проводить и реализовывать государственную политику в области пожарной безопасности.

Полученные в ходе исследования данные показывают, что респонденты в большинстве своем получили наиболее значимый опыт управленческой деятельности в противопожарной службе Организация работы с резервом кадров в органах МЧС России. Матюшин А.В., Порошин А.А. и др./Методическое пособие. — 2010. — 103с..

Стаж работы в пожарной охране большей части (67,5 %) руководителей управлений ГПН превышает 15 лет, лица, общий стаж работы которых превышает 10 лет, составляют 28,6 %, а 3,9 % опрошенных имеют стаж работы от 5 до 10 лет включительно. Причем перед назначением на руководящую должность 83 % респондентов работали непосредственно в органах ГПН, а 58,4 % — на различных руководящих должностях в системе ФПС.

Уровень современного управления требует от руководителей широкого кругозора и владения информацией и умениями из многих областей знаний: юридических, экономических, гуманитарных. Достаточно часто в настоящее время наблюдается наличие у руководителей двух-трех высших образований. Не исключением в этом плане являются и руководители управлений ГПН: так, 27,3 % опрошенных руководителей имеют по два высших образования, а 6,5 % — три высших образования. Основным для руководителей УГПН является высшее профессиональное пожарно-техническое образование, его имеют 87 % опрошенных. Выявленное в результате анкетирования гуманитарное, экономическое или юридическое образование, как правило, является дополнительным к пожарно-техническому или техническому.

При этом среди дипломированных специалистов с высшим образованием крайне мала доля лиц, имеющих специальное «управленческое» образование. Лишь 13 % респондентов обучались на факультете руководящих кадров Академии ГПС МЧС России по специальности «Государственное и муниципальное образование».

Отмечается высокая степень овладения навыками и умениями, характерными для современной организационной культуры руководителей государственного пожарного надзора. По мнению 47 % респондентов, отмеченному в ходе исследования, у них имеются необходимые способности для управленческой деятельности. Практически каждый четвертый из опрошенных руководителей выполняет должностные обязанности на высоком уровне. Испытывают недостаток знаний, умений и навыков для успешного решения задач профессиональной деятельности только 9 % респондентов.

Самой сильной стороной, обеспечивающей руководителям успех преобразований, по мнению опрошенных, являются следующие управленческие качества (смотреть приложение 2).

Приведенные показатели указывают на то, что в системе управления государственным пожарным надзором работают в основном опытные руководители, обладающие необходимыми знаниями, умениями и навыками в области организации и осуществления ГПН. Если придерживаться формальных критериев — наличия специального образования и стажа работы, то большинство респондентов отвечают своему профессиональному назначению, что при определенных условиях гарантирует компетентное управление.

В то же время результаты исследования показали, что остается незначительным объем повышения квалификации лиц указанной должностной категории — из числа опрошенных 41,6 % не прошли обучение. Среди тех респондентов, кто проходил такое обучение, высокий интерес к содержанию учебного курса проявили 24,7 % опрошенных, средний — 33,8 %, а низкий — всего 1,3 %, однако более 40 % при этом затруднились дать какую-либо оценку содержанию учебного курса. Следует отметить, что только 6,5 % респондентов считают, что обучение в системе повышения квалификации достаточно полно ориентировано на повышение эффективности государственного управления в области пожарной безопасности.

Вполне очевидно, что по мере развития и укрепления органов ГПН возникает необходимость в расширении сферы профессионально-квалификационного развития, укреплении связи между повышением квалификации и продвижением на наиболее высокие должности. Это может стать важным рычагом стимулирования кадров управления к повышению деловой квалификации, их социального статуса.

Необходимо заметить, что государственный пожарный надзор, являясь механизмом реализации функций государства в области пожарной безопасности, должен осуществлять политику, направленную на создание условий, обеспечивающих «защиту жизни и здоровья граждан, их имущества, государственного и муниципального имущества, а также имущества организаций от пожаров и ограничение их последствий» Кирилов Г.Н. Совершенствовать систему государственного пожарного надзора//Пожарное дело.- 2010.- №2 — с. 2-5..

Другими словами, государственный пожарный надзор является своеобразным инструментом реализации потребностей граждан. Однако размывание специфики государственного пожарного надзора как института общественного служения привело к тому, что он не достиг высокого уровня авторитета. Так, оценивая в настоящее время авторитет государственных инспекторов по пожарному надзору, 9,1 % опрошенных оценивают его как высокий, по мнению 67,5 %, он является средним. На то, что авторитет государственных инспекторов по пожарному надзору является низким, указало 22,1 % респондентов и затруднились ответить 1,3 %.

На вопрос, непосредственно обращенный к респондентам, о причинах, по которым авторитет государственных инспекторов по пожарному надзору является низким, были получены следующие ответы (смотреть приложение 3).

В принципе приведенные данные не новы. О распространенности, например, нарушений законности при осуществлении служебной деятельности государственных инспекторов и установленных процедур надзорной деятельности нередко высказываются в СМИ различные должностные лица. При этом важно обратить внимание на то, что критическое отношение к деятельности государственных инспекторов связано с субъективными оценками подавляющего большинства респондентов организации профессиональной подготовки, уровня правосознания части государственных инспекторов по пожарному надзору и авторитета структур управления МЧС России в области организации и осуществления ГПН.

Изучение неблагоприятных факторов, затрудняющих исполнение руководителями управлений ГПН обязанностей по занимаемой ими должности, показало значимость социальной защищенности и оптимизации системы управления в области пожарной безопасности. Так, среди многих неблагоприятных факторов 67,5 % респондентов выделили недостаточную эффективность механизмов реформирования государственного управления в области пожарной безопасности, 49,4 % — несоответствие оплаты труда его напряженности, 28,6 % — невысокий интерес к проблемам ГПН со стороны вышестоящего руководства, 20,8 % — несоразмерность имеющихся у них прав и обязанностей с новыми задачами и функциями МЧС России.

Другими факторами явились: высокая занятость изучением новых нормативных правовых документов — 19,5 %; совершенствование технологий взаимодействия с вышестоящими структурами управления и другими организациями — 10,4 %; овладение новыми управленческими, социальными и психологическими знаниями в области организации производства по делам об административных правонарушениях — 10,4 %.

Среди наиболее острых проблем, которые приводят к возникновению конфликтов, респонденты выделяют следующие (при этом допускалось выбирать несколько ответов одновременно):

— усталость сотрудников, отсутствие нормального отдыха — 41,6 %;

— низкий профессиональный уровень подчиненных — 29,9 %;

— психологическая несовместимость сотрудников — 20,8 %;

— слабая исполнительская дисциплина в аппарате — 14,3 %;

— жесткость стиля руководства коллективом — 13 %;

— невыполнение требований пожарной безопасности хозяйствующими субъектами — 13 %;

— завышенные требования коллектива и руководителя друг к другу — 6,5 %;

— низкий общий моральный и культурный уровень сотрудников — 6,5 %.

Отвечая на вопрос о своем нынешнем отношении к процессам реформирования государственного управления в области пожарной безопасности, более половины респондентов (65 %) указали на то, что их вполне удовлетворяет выделение ГПН в самостоятельное структурное направление. Началом в работе по модернизации государственного пожарного надзора явилось утверждение коллегией МЧС России в мае 2002 г. Концепции совершенствования этой деятельности на период до 2005 г. Сегодня можно констатировать, что в рамках Концепции реализована значительная часть мероприятий, направленных на повышение эффективности надзорной деятельности в сфере пожарной безопасности.

Следует отметить, что значительная часть респондентов (74 %) увидела позитивные сдвиги в служебном продвижении по службе. В то же время многих из них волнуют несовершенство условий труда, дополнительные льготы, состояние системы формирования и подготовки резерва кадров, складывающиеся взаимоотношения в системе управления.

К числу тех, кого вполне удовлетворяют условия труда, относится 21 % респондентов, 53,2 % — такие условия удовлетворяют частично, 22 % — не удовлетворяют созданные условия труда. Затруднились ответить 3,8 % опрошенных.

Достаточно критически оценили респонденты практику дополнительных льгот, которые выступают критерием поощрительной системы. Лишь 7,8 % опрошенных указали на то, что их такая практика вполне удовлетворяет, 23,4 % — частично удовлетворяет. Резко отрицательное отношение по этому поводу выразили 50,6 % респондентов и 18,2 % затруднились ответить.

Такого рода субъективная информация косвенно свидетельствует о том, что зона социальных норм, способствующих развитию и укреплению социального благополучия и повышению производительности управленческого труда, значительно сужена. Дисбаланс самооценки и вознаграждения за добросовестную работу способствует снижению мотивации труда.

Результаты исследования свидетельствуют и о постепенном привыкании сознания руководителей управлений ГПН к построению взаимоотношений в системе управления как к не очень благоприятным. Вполне удовлетворяют взаимоотношения в системе управления 31,2 % опрошенных, в то время как оценки «частично удовлетворяет» и «не удовлетворяет» дали соответственно 51,9 % и 14,3 % респондентов, 2,6 % затруднились ответить.

Естественно, эти субъективные оценки можно учитывать с известными ограничениями. Они, вероятно, свидетельствуют о том, что модель адаптационных технологий в системе управления еще не сложилась.

Улучшение организации работы органов государственного пожарного надзора большинство руководителей управлений ГПН связывают с эффективными действиями руководства региональных центров и главных управлений МЧС России по субъектам Российской Федерации. Наиболее высоко они оценивают их роль во внедрении эффективных организационных технологий и в стимулировании их освоения — 43 %, в решении проблем отбора и продвижения кадров в соответствии с ценностями службы — 38 %, в оценке личного примера руководителей — 37 %.

Важно отметить результаты ответов на вопрос о роли руководителей высшего управленческого уровня в адаптации должностных лиц ФПС на службе в системе МЧС России. В результате только 5,2 % опрошенных дали позитивные ответы. Такой низкий уровень удовлетворенности говорит скорее о сниженной готовности руководителей управлений ГПН принять на этапе реформирования системы управления в области пожарной безопасности какие-то перемены, чем об издержках в организационной культуре руководства региональных центров и главных управлений МЧС России по субъектам Российской Федерации при реализации адаптационных технологий.

Адаптацию к новым требованиям профессиональной деятельности как наиболее необходимое условие для достижения стабильно высоких результатов в области организации и осуществления ГПН воспринимают только 17 % опрошенных. Половина «неготовых» (57 %) имеет возраст старше 40 лет и 79 % — стаж работы в органах ГПН свыше 10 лет. Иными словами, значительная часть руководителей имеет дело с переносом социального «опыта в прошлом» на адаптационные процессы в настоящем.

Адаптация государственного служащего означает приспособление, привыкание должностного лица (специалиста) к требованиям профессии государственного управленца в новых условиях — социальной среды, деятельности, отношений, усвоение им организационно-технических и социальных норм поведения в государственном органе, общения с людьми вне этого органа при осуществлении профессиональных функций и т.д. Адаптационные технологии характеризуются согласованием желаемого субъектом с его возможностями и реальностью социальной среды, тенденциями их развития. По уровню субъекта — это адаптационные технологии работника, коллектива Социальные технологии: Толковый словарь.- М: Белгород, 2009. — с. 5. .

К важному социальному ресурсу респонденты относят деятельность руководства МЧС России по стимулированию наградами и привилегиями сотрудников, поддерживающих ценности системы МЧС России. Но то, что этот ресурс эффективно работает, считают только 20,8 % опрошенных. Иная точка зрения у респондентов может быть проявлением беспокойства и потребности в необходимости изменения положения в этой сфере к лучшему.

Среди обстоятельств управленческого характера, особенно мешающих работе в аппарате органов ГПН, респонденты назвали несовершенство нормативной правовой основы деятельности, нестабильность документационного и информационного обеспечения, что ограничивает возможность самореализации должностных лиц в процессе управленческой деятельности, снижает ее значимость. Не случайно 43 % опрошенных отметили, что степень обеспеченности нормативными правовыми документами в области организации и осуществления ГПН не соответствует их представлениям о том, какой она должна быть.

Степень ознакомления с приказами по вопросам реформирования государственного управления в области пожарной безопасности как с источником информации у респондентов весьма высока. Более 80 % опрошенных полагают, что они с документами этой группы ознакомлены всесторонне. Это означает, что политика органов МЧС России на этом важном направлении оправдывает заинтересованность должностных лиц в решении проблем реформирования в области пожарной безопасности. Причем руководители управлений ГПН со стажем работы в занимаемой должности свыше 15 лет, а также ранее состоявшие в резерве кадров в большей степени проявляют заинтересованность в происходящих процессах.

Интенсивность обращения респондентов к нормативным документам по вопросам социальной политики и работы с кадрами заметно ниже. По данным опроса, подавляющая часть респондентов (55 — 68 %) ознакомлена с документами такого рода в общих чертах. Доля опрошенных, выразивших мнение о том, что не ознакомлены с такими документами, в среднем составляет 24 %. Вполне очевидно, что это снижает умение руководителей управлений ГПН реализовывать свои права, пользоваться ими в интересах достижения более высоких результатов в обеспечении пожарной безопасности.

По мнению опрошенных руководителей, они хорошо понимают значение организационных ценностей документационного и информационного обеспечения, но по ряду направлений плохо осведомлены: обобщенный опыт работы в области организации и осуществления ГПН на современном этапе — 61 %; решения Управления ГПН МЧС России — 39 %; результаты реформирования государственного управления в области пожарной безопасности — 38 %; результаты контрольной деятельности, осуществляемой МЧС России, -25 %; состояние общественного мнения о ГПС — 22 %. Лишь для немногих респондентов недостаточно данных об опыте работы в рамках нового Кодекса Российской Федерации об административных нарушениях (13 %) и о решениях исполнительной и законодательной власти субъекта Российской Федерации в области пожарной безопасности (3,9 %).

Такие оценки можно отнести к объективным суждениям, так как определение и создание необходимой системы информационной и интеллектуальной поддержки и принятия решений являются важнейшим направлением деятельности руководителя. «Значение актуальной информации, — по мнению В.Д. Граждана, — чрезвычайно велико, поскольку именно она направляет весь процесс актуальной деятельности. Какова актуальная информация, такова, в основном, и реально протекающая деятельность» Граждан В.Д. Деятельностная теория управления: Учебное пособие. — М., 2010. — с. 92..

Вывод: от органов МЧС России ждут в первую очередь информации государственного масштаба, уточняющей базовые ориентиры в повышении эффективности государственного управления в области пожарной безопасности и социальной политики. Известно, что вопросы нормативного правового регулирования являются исключительно федеральной функцией. Региональные центры и ГУ МЧС России по субъектам Российской Федерации также не могут оставаться в стороне от этой работы.

2.3 Оценка эффективности работы с кадрами

От правильной постановки работы с кадровым резервом в значительной степени зависит, какие кадры станут у руля государственного управления в МЧС России не только завтра, но и в более отдаленной перспективе.

Разработка отдельных компонентов кадровой политики и кадровых технологий ведется в последнее время с видимыми позитивными результатами. Все это существенно расширяет механизмы и источники формирования резерва кадров, позволяет вести поиск подходящих для выдвижения на руководящие должности кандидатов, подготовленных к работе в федеральных и региональных структурах управления МЧС России.

Общее понятие «резерв кадров» нормативно не определено. Обычно оно содержится в локальных правовых актах различных органов государственной власти федерального и регионального уровня. Слово «резерв» (от лат. reservo — сберегаю) означает: 1) запас чего-либо на случай надобности; 2) источник, откуда черпаются новые средства, силы.

По отношению к аппарату государственного управления под резервом кадров подразумевается специально сформированная на основе индивидуального отбора и комплексной оценки группа перспективных работников, обладающих необходимыми для выдвижения профессионально-деловыми, личностными и морально-этическими качествами, положительно проявивших себя на занимаемых должностях, прошедших необходимую подготовку и предназначенных для замещения руководящих должностей. В МЧС России обычно он создается в рамках системы федерального и региональных органов управления.

Для организации деятельности по формированию резерва кадров должна быть разработана и принята модель формирования резерва кадров. Она, как правило, включает в себя:

— принципы формирования резерва кадров;

— систему методов оценки кандидатов в резерв кадров по каждой руководящей должности;

— критерии и механизм зачисления в резерв кадров;

— составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;

— механизм разработки и принятия индивидуальных планов (программ) подготовки, определение сроков, форм и методов обучения резерва кадров или повышения их квалификации;

— систему оценки готовности резерва на выдвижение к исполнению служебных обязанностей по планируемой к замещению руководящей должности.

Содержание модели формирования резерва кадров должно быть известно сотрудникам, поскольку оно выполняет для них стимулирующую роль.

В целом модель формирования и подготовки кадрового резерва включает четыре этапа:

— планирование резерва кадров;

— формирование резерва кадров;

— работу с резервом кадров;

— анализ и оценку готовности резерва кадров.

Главными задачами планирования являются сохранение и развитие кадрового потенциала, определение требований по каждой должности, обеспечение необходимых схем замещения должностей и определение источников резерва кадров.

Планы резерва кадров могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и организационно-функционального назначения элементов системы управления. Можно сказать, что схема замещения представляет собой вариант схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются кадровыми органами под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.

Инструментом планирования и реализации мероприятий по обеспечению территориальных органов МЧС России компетентными руководителями могут быть:

— специальные программы;

— состав руководящих кадров;

— прогноз предполагаемых изменений в составе руководящих кадров и потребности в них на перспективу;

— научно обоснованные и приемлемые на практике критерии и методы оценки кадров (квалификационные требования).

При рассмотрении квалификационных требований решающее значение имеют профессиональная и управленческая компетентность, профессиональная подготовка, опыт работы, склонность к самостоятельному принятию решений, организаторские, коммуникативные, деловые и другие качества.

Иллюстрацией концептуального содержания проектирования системы работы с кадровым резервом может служить схема-модель рациональной организации кадрового движения (смотреть приложение 4). На должности, предусмотренные структурой кадрового резерва, рекомендуется подобрать не менее двух работников, в том числе готовых к назначению на должность в ближайший период («ближний резерв») и для выдвижения на перспективу («дальний резерв»). Лица, зачисленные в резерв на перспективу, как правило, не закрепляются как резерв на конкретные должности.

При определении параметров численного состава резерва кадров можно оперировать следующими факторами: необходимым темпом осуществления реорганизации; особенностями и спецификой конкретного органа управления, подразделения; потребностями структурных подразделений в руководящих кадрах, как на ближайший период, так и на отдаленную перспективу; возрастной структурой кадров; требуемой степенью ротации и увольнения; оценкой конкретных результатов служебно-профессиональной деятельности; склонностью кандидата к той работе, где в полной мере могли бы раскрыться его способности и потенциальные возможности; требуемым уровнем способностей для действий в условиях риска, возникающих в сфере их профессиональной деятельности; структурой источников пополнения кадрового потенциала; предложениями структурных подразделений и рекомендациями аттестационных комиссий.

Формирование резерва кадров предполагает, что в основе этой деятельности лежат следующие принципы:

— планирование работы по подготовке резерва;

— открытость и гласность при подборе и зачислении сотрудников в резерв кадров;

— персональная ответственность руководителей системы МЧС России, которые имеют право назначения сотрудников на соответствующие должности руководящего состава, за выдвижение сотрудника в резерв кадров и его подготовку;

— согласие сотрудника на включение его в резерв кадров;

— доверие и уважение к сотрудникам, объективность оценки их качеств и результатов служебной деятельности.

Практика показывает, что резерв кадров формируется исключительно с учетом руководящих должностей. Однако такой подход не соответствует потребностям аппарата управления. Думается, при формировании резерва кадров должны быть учены не только должности руководителей всех уровней, но и должности, не относящиеся к руководящим (главный специалист, инженер, эксперт, юрисконсульт). Эти должности также предполагают наличие у лиц, их замещающих, достаточно высокой квалификации и определенных навыков.

Состав резерва кадров должен удовлетворять двум основным условиям:

— организационное условие — представленность «узловых» подразделений. Критерии выбора сотрудников из числа «узловых» подразделений могут во многом зависеть от кадровой политики в органах МЧС России. Кадровый резерв должен быть сбалансированным по управленческим и групповым ролям, в нем должны быть представители от всех или большинства «узловых» подразделений системы управления. Если данное требование не выполняется, интересы этих подразделений могут быть не соблюдены при планировании организационных изменений и, что более опасно, не будут в полной мере учтены сильные стороны и ограничения «несущей конструкции» системы управления;

— кадровое условие: «Дорогу — лучшим!». В резерв развития должны войти сотрудники, обладающие максимально благоприятными личностно-деловыми профессионально важными качествами, специфичными для организации, а также инновационным потенциалом (готовностью к изменениям, ответственностью, нестандартностью и гибкостью мышления, способностью планировать и проектировать).

Типичный представитель для выдвижения в резерв кадров на руководящие должности — это, прежде всего, высокопрофессиональный и ответственный сотрудник. Такую точку зрения выразили в ходе социологического опроса в 2005 году 92 % респондентов. Более 80 % твердо уверены, что в резерве кадров должен находиться сотрудник, обладающий высокими организаторскими способностями, каждый второй указал на значительный опыт и эффективные результаты работы, а 40 % — на обширные знания государственного управления в области пожарной безопасности и умение строить деловые отношения в системе профессиональной деятельности.

На практике резерв кадров формируется из состава перспективных сотрудников (военнослужащих), лиц начальствующего состава ФПС МЧС России, имеющих склонность к данной деятельности и большие организаторские способности. Вполне возможно, что в данном случае следует также не закрепить квалификационные требования по руководящей должности, а ввести специальные, весьма высокие квалификационные требования для кандидата в резерв. Такие требования должны быть хотя и высокими, но в целом усредненными. В случае открытия вакансий в первую очередь должна предоставляться возможность занять их именно тем, кто состоит в резерве кадров. Однако на практике, вопреки здравому смыслу, это реализуется не всегда.

Формирование состава резерва кадров осуществляется, как правило, в два этапа: на первом этапе — предварительный отбор потенциальных кандидатур, на втором — их обсуждение, согласование и утверждение.

Предварительный подбор, изучение и оценку возможных кандидатур, осуществляют, как правило, кадровые органы с участием руководителя органа МЧС России, имеющего право представления к перемещению сотрудника на соответствующие должности руководящего состава, совместно с психологической службой.

Подбор сотрудников в резерв кадров производится в соответствии с номенклатурой должностей руководящего состава. Суть любой такой номенклатуры, сводится к праву назначать на те должности, которые входят в систему управления. Так, замещение должностей в системе МЧС России осуществляется на основании плана кадрового резерва и включает в себя (как вариант) подбор кандидатов:

— в резерв кадров на должности руководящего состава, назначение на которые находится в компетенции должностных лиц руководящего состава центрального аппарата МЧС России;

— резерв кадров на должности руководящего состава, назначение на которые находится в компетенции начальника регионального центра по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий;

— резерв кадров на должности руководящего состава, назначение на которые находится в компетенции начальника Главного управления МЧС России по субъекту Российской Федерации;

— резерв кадров на должности руководящего состава, назначение на которые находится в компетенции начальников образовательных, научно-исследовательских и иных учреждений и организаций системы МЧС России.

Окончательное рассмотрение кандидатур, подобранных в состав резерва кадров, осуществляется на оперативном совещании (коллегии, собрании сотрудников соответствующего подразделения).

Кандидат на зачисление в резерв кадров вправе присутствовать при обсуждении его кандидатуры на коллегии (оперативном совещании), общем собрании.

Некоторое влияние на включение сотрудника в резерв кадров также может оказать аттестационная комиссия, однако это не является нормой для руководителя органа управления.

Критериями отбора в резерв кадров являются, как правило, возраст сотрудника (с учетом предельного специального и (или) воинского звания по предполагаемой к замещению руководящей должности), уровень образования, результаты последней служебной аттестации и рекомендации аттестационной комиссии о соответствии сотрудника занимаемой должности, личностные качества. Учитывается опыт работы кандидата, а также уровень его правовой компетентности (знание современного законодательства), добросовестное выполнение должностных обязанностей, состояние здоровья. На этой основе делается вывод о соответствии потенциальных возможностей кандидата замещаемой конкретной руководящей должности.

Получив достаточные основания для рассмотрения сотрудника в качестве кандидата в резерв кадров, его непосредственный начальник и (или) сотрудник кадрового органа обязаны выяснить его желание быть зачисленным в резерв кадров, разъяснить кандидату необходимость изучения его личностных и профессиональных качеств, его права и ответственность на период нахождения в резерве кадров.

При подборе в резерв кадров рекомендуется применять следующие основные методы, апробированные наукой и практикой:

— изучение и анализ кадровых документов, и оценку по ним квалификации сотрудника и опыта его работы;

— изучение и оценку сотрудника путем личного общения и планомерно организуемого наблюдения за ним непосредственно в процессе трудовой деятельности, проведение собеседований;

— заслушивание отчетов по результатам его практической деятельности;

— сравнение фактически достигнутых результатов работы сотрудником или руководимым им коллективом с набором установленных нормативных требований под заданную ролевую структуру деятельности;

— анализ устного или письменного описания конкретной работы, выполненной сотрудником (коллективом);

— анализ качеств кандидата в резерв кадров относительно наилучшего работника, принятого за эталон;

— социально-психологическую диагностику;

— анализ результатов и выводов служебной аттестации, квалификационных экзаменов;

— выявление медицинских и физических характеристик, показателей нетрудоспособности и физической подготовленности.

В процессе изучения кандидатур могут быть использованы и другие методы: экспертная оценка; квалификационное тестирование; групповая дискуссия; деловая игра; метод критического инцидента; изучение состояния дисциплины сотрудника (наличие поощрений, отсутствие дисциплинарных взысканий).

Вместе с тем необходимо помнить, что лишь использование различных методов изучения личности в их совокупности позволяет обеспечить наиболее объективную оценку качеств кандидата в состав кадрового резерва.

Различия в структуре, составе резерва кадров, исходной подготовленности сотрудников обусловливают необходимость индивидуального подхода при выборе конкретных форм и методов работы с резервом.

После изучения кандидата в резерв кадров его непосредственный начальник по соответствующей форме готовит представление и направляет его для рассмотрения и согласования (утверждения) в вышестоящий кадровый орган системы управления в соответствии с номенклатурой назначения.

После рассмотрения и согласования подобранных кандидатур руководитель кадрового органа составляет списки резерва кадров на выдвижение раздельно по установленной номенклатуре должностей руководящего состава и согласовывает их с руководителем органа МЧС России, в компетенции которого находится назначение сотрудников на соответствующие должности.

Зачисление в резерв кадров на текущий год закрепляется путем издания уполномоченным органом МЧС России приказа, как правило, не позднее I квартала текущего года.

После утверждения списка резерва кадров и официального его получения в соответствующем органе МЧС России непосредственный руководитель в 10-дневный срок знакомит каждого сотрудника, зачисленного в резерв кадров, с приказом и проводит с ним беседу, в ходе которой объявляется планируемая для его назначения должность и ставятся задачи по его подготовке.

Копия приказа о формировании резерва кадров направляется в месячный срок после его подписания в вышестоящий кадровый орган МЧС России.

На сотрудников, зачисленных в резерв кадров, кадровым органом оформляется справка-объективка, а также представление и план индивидуальной подготовки. Данные материалы, а также копии приказа о прохождении стажировки и исполнении обязанностей по предполагаемой к замещению должности, документов о повышении квалификации в период нахождения в резерве кадров, протокола о заслушивании сотрудника о результатах выполнения плана индивидуальной подготовки, результаты психологического тестирования, ежегодный письменный отчет сотрудника, состоящего в резерве кадров, о выполнении им плана индивидуальной подготовки приобщаются к личному делу сотрудника.

Состав резерва кадров в конце каждого года пересматривается и пополняется в процессе ежегодного анализа расстановки руководящих кадров и специалистов, а также оценки их деятельности.

Решение об исключении принимает руководитель органа МЧС России, утвердивший список резерва кадров. Исключение сотрудников из состава резерва кадров осуществляется по представлению кадрового органа с указанием его причин и оформляется приказом.

Причиной исключения, о которой сотруднику, исключенному из резерва кадров, сообщает непосредственный начальник, может стать следующее: возраст, состояние здоровья, неудовлетворительные показатели профессиональной деятельности и невыполнение плана индивидуальной подготовки, слабая работа по повышению квалификации, недисциплинированность и др.

Изменение состава резерва кадров осуществляется с соблюдением установленных процедур его оформления.

Недостаточно лишь сформировать резерв кадров, отобрав в него наиболее перспективных кандидатов на руководящие должности. Необходима планомерная и кропотливая работа с лицами, которые состоят в резерве, направленная на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого сотрудника к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне.

Различия структуры и состава резерва кадров, а также исходной подготовленности сотрудников обусловливают принцип индивидуального подхода при выборе форм и методов работы, определении их очередности и продолжительности.

Сочетание опыта, способностей и желания самого сотрудника, включенного в состав резерва кадров, с возможностями, которые ему предоставляет система управления, позволяет достичь значительных результатов. Если, конечно, удается правильно поставить цель, сформировать и осуществить сбалансированную программу развития.

Работа с сотрудниками, состоящими в резерве кадров, проводится по плану индивидуальной подготовки, который должен иметь каждый из них. Разрабатывается такой план на календарный год руководителем того подразделения, куда планируется их перемещение, совместно с кадровым органом, психологической службой и сотрудником, включенным в резерв кадров. В индивидуальном плане обычно указываются сроки исполнения, формы контроля, отметка об исполнении.

Непосредственные руководители сотрудников, состоящих в резерве кадров, а также кадровые органы обеспечивают им необходимые условия для успешной реализации индивидуального плана.

План подготавливается в трех экземплярах не позднее чем через месяц после включения сотрудника в резерв кадров и утверждается руководителем органа управления, в номенклатуре которого имеется государственная должность, куда в резерв лицо зачисляется. Первый экземпляр плана находится в личном деле, второй — у руководителя подразделения, в которое планируется перемещение сотрудника, третий — у самого сотрудника.

Исключительно значимым, самостоятельным направлением работы с резервом кадров следует считать дополнительное обучение лиц, включенных в резерв кадров. Обычно у состоящих в резерве сотрудников имеются основательные, но часто узкоспециальные знания. При этом претендент на любую руководящую должность должен иметь общие познания в области государственного и муниципального управления, пожарной безопасности и безопасности при чрезвычайных ситуациях. Решению данной проблемы должно способствовать дополнительное обучение, в идеале осуществляемое в образовательных учреждениях, например, на базе факультета подготовки руководящих кадров и высших академических курсов Академии ГПС МЧС России. В реальности работа с резервом кадров в основном ведется в рамках самостоятельного обучения по месту службы; в ней также участвуют подведомственные органам МЧС России учебные центры.

В плане индивидуальной подготовки предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических, психологических, педагогических и управленческих знаний, по выработке у сотрудника умения и навыков руководства на уровне современных требований.

После подготовки сотрудников, состоящих в резерве кадров, и выполнения ими индивидуальных планов проводится анализ и дается оценка готовности резерва, задачей которых является следующее: все ценное, достигнутое в работе с резервом кадров, должно быть эффективно задействовано для достижения целей организации в работе с кадрами, внесения коррективов в план индивидуальной подготовки, для прогноза карьерного роста. На этом этапе важно также проанализировать динамику руководящих работников и числа руководящих должностей, замещенных в течение года сотрудниками из состава резерва.

Порядок и сроки анализа и оценки готовности резерва (как правило, ноябрь — декабрь) определяют кадровые органы и отражают их в индивидуальном плане подготовки.

Важнейшее место в анализе результатов подготовки резерва кадров должны занять итоги заслушивания на оперативном совещании (коллегии) непосредственных руководителей сотрудников, включенных в резерв кадров, а также руководителей кадровых органов о ходе формирования резерва, выполнения индивидуальных программ подготовки и плана стажировки.

Анализ должен учитывать также оценку эффективности работы сотрудника по итогам деятельности подразделения, в котором он работает, материалы последней служебной аттестации и отзывы о нем, оценку уровня его компетентности в системе повышения квалификации и профессиональной подготовки по месту службы, а также руководителей смежных структурных подразделений.

Важно отметить, что для точности оценок большое значение имеет не степень формализации или насыщенности методов анализа (оценки), а степень ответственности должностных лиц при оценке эффективности работы с резервом кадров, а также свободы их от предвзятости.

В конце календарного года руководитель органа МЧС России издает приказ, в котором отражаются положительные стороны и недостатки, корректируются мероприятия по улучшению работы с резервом, определяется порядок проверок этой работы в подчиненных органах управления и подразделениях.

Вывод: на кадровые органы МЧС России возложены важнейшие полномочия по работе с резервом кадров, которые фактически растворяются среди огромного большинства других полномочий, отнесенных к их компетенции. Однако сегодня полноценная работа с кадровым резервом требует принципиально иных подходов, высочайшей квалификации, внимания и такта, так как в резерв при нормальном порядке его формирования должны попадать самые достойные.

Наличие резерва кадров в органах управления позволит оперативно и одновременно продуманно, без спешки, заполнять открывающиеся вакансии, что будет способствовать плавной и ритмичной работе аппарата управления, сведет к разумному минимуму субъективный фактор при решении кадровых вопросов.

3. Совершенствование работы с кадрами в гу мчс россии по нижегородской области — управление государственной противопожарной аварийно-спасательной службы

3.1 Основные направления развития кадрового потенциала МЧС России

Работа с кадрами — одно из ответственных и многогранных направлений деятельности МЧС России, требующее комплексного решения управленческих, экономических, социальных, правовых, нравственных и психологических задач. Она является приоритетной обязанностью руководителей всех уровней МЧС России.

Работа с кадрами и совершенствование профессиональной подготовки — решающие факторы повышения эффективности управления системой МЧС России, обеспечения её единства, результативности служебной деятельности. Она должна осуществляться с учётом особенностей функционирования конкретных подразделений и служб, федеральной и региональной специфики.

Система кадровой и воспитательной работы строится с учётом необходимости поддержания баланса прав и интересов сотрудника, с одной стороны, и Министерства — с другой, что обеспечивает эффективную реализацию конституционных прав и свобод сотрудника как профессионала, гражданина и личности в органическом единстве с интересами МЧС России, со всеми вытекающими взаимными правами, обязанностями и ограничениями.

Кадровая политика МЧС России разрабатывается и осуществляется с учетом объективных факторов состояния кадрового потенциала и избранных приоритетов социально-экономического развития общества.

Кадровый потенциал МЧС России составляет важнейшее достояние, без сохранения и приумножения которого невозможно поступательное развитие Министерства. Отсутствие эффективных механизмов воздействия на процессы формирования и востребования кадрового потенциала, снижение его профессионализма могут привести к снижению качества решаемых МЧС России задач.

Под кадровым потенциалом МЧС России понимается часть трудовых профессионально подготовленных ресурсов Министерства, способных участвовать в профессиональных видах трудовой (служебной) деятельности.

В настоящее время в системе МЧС России проходят службу (работают):

— военнослужащие;

— спасатели;

— гражданские государственные служащие;

— гражданский персонал;

— личный состав Государственной противопожарной службы МЧС России, включающий лиц рядового, младшего, среднего, старшего и высшего начальствующего состава;

— личный состав Государственной инспекции по маломерным судам.

В начале ХХI столетия в условиях многократного увеличения объема решаемых задач появилась негативная тенденция снижения профессионализма сотрудников Министерства в управленческом звене (особенно подразделений центрального аппарата) на фоне кадрового голода на высоко подготовленных квалифицированных специалистов — управленцев.

Регулирование формирования и востребования кадрового потенциала МЧС России осуществляется в соответствии с основами конституционного строя Российской Федерации в условиях масштабной экономической трансформации, смены системы ценностей и социальных приоритетов.

Министерство использует свои возможности для постоянного наращивания кадрового потенциала и обеспечивает:

— разработку основных принципов, приоритетов и задач в области профессионального развития кадрового потенциала в соответствии с тенденциями развития науки и спасательных технологий;

— разработку принципов и механизмов экономического стимулирования деятельности субъектов управления по обеспечению востребованности кадрового потенциала;

— формирование правовых и организационных основ защиты интересов Министерства от непрофессионализма;

— создание системы гарантий, компенсации и защиты интересов сотрудников, занятых в профессиональных видах деятельности Министерства.

Приоритетным объектом регулирования развития кадрового потенциала МЧС России является профессиональное образование. Оно выступает важнейшим фактором успешного решения стоящих перед Министерством задач.

Основная задача образовательной деятельности — достижение современного качества образования, его соответствия актуальным и перспективным потребностям личности, общества и государства в вопросах защиты и спасения людей и территорий.

Успешное решение задач регулирования формирования и развития кадрового потенциала Министерства, обеспечение адекватности его структуры тенденциям социально-экономического развития страны предполагает:

— анализ и прогнозирование перспектив развития науки, техники, технологий;

— обеспечение законности в процессе реализации кадровой политики занятости профессионально трудоспособных сотрудников Министерства;

— устранение диспропорций в профессиональной подготовке специалистов;

— дальнейшее совершенствование системы социального обеспечения жизни сотрудников Министерства.

Регулирование структуры кадрового потенциала Министерства предусматривает:

— совершенствование законодательной и нормативной правовой базы профессионального развития сотрудника Министерства;

— повышение духовно-нравственных и социально-экономических требований к профессиональному образованию сотрудника Министерства;

— комплексную и глубокую модернизацию системы профессионального образования, опережающее и многоуровневое ее развитие, оптимизацию сети образовательных учреждений в соответствии с целями Министерства и интересами его сотрудников;

— обновление и оптимизацию государственных образовательных стандартов и программ образования как решающее условие формирования у сотрудников Министерства системы современных социально значимых ценностей и общественных установок;

— разработку комплекса социально-экономических механизмов, направленных на обеспечение преемственности различных уровней, форм и методов повышения профессионализма, создание эффективной системы непрерывного дополнительного и послевузовского профессионального образования;

— формирование эффективной системы обеспечения востребованности выпускников образовательных учреждений, рациональной обоснованности потребности в специалистах, конкурентоспособности специалистов, ответственности и необходимых гарантий и компенсаций со стороны Министерства;

— повышение социального статуса и материального обеспечения профессорско-преподавательского состава, коренной модернизации учебно-материальной базы образовательных учреждений;

— совершенствование механизмов государственного контроля качества развития кадрового потенциала путем лицензирования, аттестации и аккредитации учебных заведений и образовательных программ, создание системы сертификации персонала, систем управления качеством подготовки специалистов.

Механизмы обеспечения востребованности кадрового потенциала Министерства должны быть ориентированы на создание условий, обеспечивающих равные права при определении на военную службу (службу), трудоустройство в соответствии с квалификацией, а также исключающих при приеме на работу (службу), увольнении и при оплате труда дискриминацию по полу, возрасту, национальности, вероисповеданию, семейному положению, месту жительства.

Работа с кадрами в Главном управлении МЧС России по Нижегородской области организована в соответствии с требованиями Указа Президента РФ от 16.09.1999 № 1237 (в ред. от 30.09.2011), Положения о службе в органах внутренних дел Российской Федерации ( в ред. от 7.02.2011), приказов МЧС России, указаний МЧС России и носит целенаправленный плановый характер.

Планируемые мероприятия направлены на сокращение некомплекта, снижение текучести кадров, рост профессионального мастерства сотрудников службы, повышение общеобразовательного уровня, снижение нарушений законности и повышение служебной дисциплины среди личного состава.

Работа с кадрами ежемесячно отражается в планах работы управления кадров, воспитательной работы, профессиональной подготовки и психологического обеспечения, а также включена в план основных мероприятий Главного управления МЧС России по Нижегородской области.

Порядок и условия прохождения государственной гражданской службы, а также прием на государственную гражданскую службу и работа аттестационных комиссий организованы в соответствии с требованиями Федерального закона от 27.07.2004 № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» (в ред. от 11.07.2011), присвоение классных чинов осуществляется в соответствии с Указом Президента РФ от 01.02.2005 № 113 (в ред. от 7.06.2011).

Работа с кадровым резервом федеральной государственной гражданской службы в Главном управлении Министерства Российской Федерации по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий по Нижегородской области организована, предусмотрены мероприятия по подготовке и повышению квалификации служащих.

Во 2 квартале 2011 года общая укомплектованность кадров составила 97,2% (АППГ — 97,2); укомплектованность военнослужащими составила 77,8 % (АППГ — 87,1); укомплектованность сотрудниками ГПС составила 96,6 % (АППГ — 97,6); укомплектованность гражданским персоналом составила 99,0 % (АППГ — 94,6).

Выравнивание показателей общей укомплектованности в сравнении с аналогичным периодом прошлого года достигнуто в основном за счет комплектования должностей гражданского персонала.

При этом дальнейшее увольнение военнослужащих и ограничение приема на военную службу на вакантные воинские должности может отрицательно повлиять на общую укомплектованность в дальнейшем.

Сведения о состоянии кадровой работы представлены на рис. 3 — 6

Рисунок 3 — Сведения об общей укомплектованности кадрами за 1 полугодие 2011г.

Рисунок 4 — Сведения об укомплектованности военнослужащими за 1 полугодие 2011 г.

Рисунок 5 — Сведения об укомплектованности сотрудниками ГПС за 1 полугодие 2011 г.

Рисунок 6 — Сведения об укомплектованности гражданским персоналом за 1 полугодие 2011 г.

Для снижения текучести личного состава руководством Главного управления МЧС России по Нижегородской области используются формы материального и морального стимулирования в виде увеличения должностных окладов, присвоения очередных званий и званий на ступень выше, предусмотренного по занимаемой штатной должности с учетом объема, характера и качества выполняемой работы. При отборе на службу используется практика личного поручительства, значительное внимание уделялось предварительному изучению личностных качеств кандидатов.

Предложения:

— продолжить работу по укомплектованности подразделений в соответствии с действующими нормативно-правовыми документами;

— взять за основу материальное стимулирование личного состава, добросовестно исполняющих служебные обязанности;

— повысить ответственность руководителей за соблюдением исполнительской дисциплины, добросовестное отношение к служебным обязанностям личного состава;

— продолжить работу по совершенствованию структуры и штатных расписаний подразделений Главного управления МЧС России по Нижегородской области;

— обеспечить выполнение графика курсового обучения личного состава, выполнение приказов МЧС России по обучению, первоначальному обучению, переподготовке и повышению квалификации;

— продолжить работу по оказанию методической помощи кадровым органам подразделений не только при проведении контрольных проверок, но и по вопросам, возникающим в ходе повседневной работы.

Вывод: в целом работа по кадровому обеспечению личного состава Главного управления МЧС России по Нижегородской области соответствует предъявляемым требованиям и направлена на реализацию стоящих задач.

3.2 Социальные технологии в системе управления кадровыми процессами

Место технологий управления кадровым обеспечением в системе социального управления МЧС России, можно охарактеризовать как специальные технологии, которые образуют особый пакет.

Пакет кадроведческих технологий в МЧС России включает в себя совокупность целеориентированных и систематизированных операций определенных в порядке циклической деятельности, направленной на обеспечение функциональных систем министерства эффективными трудовыми ресурсами.

Технологизация кадровых процессов — новое явление в отечественной науке. Технология (от греч. techne — искусство,/ мастерство, умение и logos — понятие, учение) — совокупность знаний о способах и средствах.

Кадровые технологии — это совокупность методов и организационных процедур, направленных на оптимизацию кадровой деятельности органов управления.

За рубежом кадроведческие технологии используются многие годы и являются признанным инструментом в работе с кадрами, персоналом управления. В России интерес к социальным технологиям был долгое время принижен. Позднее подключение к данной теоретико-прикладной отрасли знаний привело к тому, что в обществе нет единого понимания важности и объективной необходимости использования технологий в работе с кадрами.

Особенности кадроведческих технологий:

1. Это наукоемкие технологии. Разработка каждой из них требует большого объема информации, обращения к результатам новейших научных открытий. Ошибки, в результате которых может быть нанесен ущерб человеку, недопустимы.

2. У кадроведческих технологий низкий коэффициент гарантированности достижения замысла. К этому психологически нужно быть готовым. Негарантированность «конечного» результата обусловлена противоречивостью и уникальностью их объекта — человека. (Например, тестирование рассчитано на честный, объективный ответ, но тестируемый может сознательно его исказить, необъективно отвечая на поставленные вопросы.)

3. Кадровые технологии должны осуществлять профессионалы, люди, обладающие необходимыми деловыми качествами, имеющие жизненный опыт и прошедшие специальную подготовку.

Анализ зарубежного и отечественного опыта литературы доказывает существование большого числа видов кадроведческих технологий, но всех их условно можно определить в две категории: модульные (комплексные) и индивидуальные.

Отдельные из этих технологий применяются в системе управления кадрами МЧС России, но их выполнение носит не комплексный характер, он не обеспечен в научно-методическом, информационно-техническом и консультативном плане. Получение эффекта невозможно без применения их комплексного, системного сочетания.

Итак, в системе МЧС РФ, должна быть внедрена целая система кадровых технологий, разрабатывающихся и исполняемых на профессиональном уровне, что невозможно без сформированной службы кадров — как единой системы управления кадровыми процессами в организациях и подразделениях нашего министерства. Целю настоящей дипломной работы не является разработка организационно-штатной структуры этой службы, главной задачей является — определение основного пакета кадроведческих технологий, необходимых для включения в процесс управления кадровыми ресурсами МЧС России, с целью его совершенствования. Этот пакет представляет собой систему нижеуказанных кадроведческих технологий.

Технология «Конкурсный отбор» обеспечивает право гражданина на равный доступ к государственной службе, позволяет формировать государственные органы высококвалифицированными кадрами.

Универсальной технологией оценки кадров является аттестация. Аттестация — это определение уровня квалификации работника с целью проверки соответствия его занимаемой должности и перспектив служебного использования. Эта технология, так же как и КО, имеет достаточное нормативно-правовое обеспечение.

Аттестация гражданского персонала проводится не чаще одного раза в два года, но и не реже одного раза в четыре года, офицеров и прапорщиков один раз в пять лет. Первичной аттестации подлежат вновь создаваемые аварийно-спасательные службы (формирования), а также граждане, решившие стать спасателями. Периодическая аттестация аварийно-спасательных служб (формирований) и спасателей проводиться по истечении срока их аттестации, но не реже одного раза в 3 года. Внеочередная аттестация аварийно-спасательных служб (формирований) и спасателей проводиться в случае изменения вида выполняемой ими аварийно-спасательной работы.

Несмотря на то, что накоплен немалый опыт проведения аттестации (она применялась в работе с персоналом и в условиях административно-командной системы), эффективность ее низкая. Среди причин можно назвать: формальный, кампанейский подход к ее проведению; отсутствие объективных оценок деятельности аттестуемых работников; отсутствие классификаторов должностей и системы квалификационных должностных требований и др.

Необходимо значительно демократизировать весь аттестационный процесс. Сложившаяся система работы в этой области выражает прежде всего интересы администрации. Явно недостаточно учитываются интересы сотрудника, не фиксируются его мнение об удовлетворенности своей работой, мотивы, побуждающие к профессиональному росту, служебному продвижению и др. Крайне слабо учитывается мнение сослуживцев при оценке работника. Нуждается в существенной корректировке аттестационный лист. В ныне действующих нормативных документах главное внимание при аттестации акцентируется на профессионально-деловых качествах и явно ослаблено внимание к оценке социально-психологических и нравственных качеств. Такой разрыв вряд ли способствует объективной оценке аттестуемого.

Требуется существенно повысить практическое значение итогов аттестации в формировании, развитии и рациональном использовании кадрового состава МЧС. Это относится как к федеральному, так и к региональному уровню.

В научной литературе по проблемам кадроведения и государственной службы все более четко прослеживается идея необходимости внедрения комплексных технологий оценки кадров. Одной из таких технологий, которая может быть использована в системе МЧС России, является технология психологического анализа личности (ПАЛ), разработанная отделом психологического обеспечения и профессиональной подготовки кадров (ОПО и ППК) Администрации Нижегородской области.

Целью психологического анализа личности является установление соответствия индивидуальных качеств человека требованиям профессии государственного служащего и специалиста в области управления рисками. Обращение к результатам ПАЛ позволяет руководителям более полно использовать творческий потенциал сотрудника, успешнее строить взаимоотношения в коллективе, добиваться лучшего взаимопонимания.

Используемый психологический инструментарий включает пакет методик для диагностирования профессионально важных качеств и свойств личности, а также определения актуального и наиболее характерного психологического состояния.

Деятельность Администрации Нижегородской области по разработке и апробации новой технологии освещена в статье Л. В. Свиридовой «Профессиональный анализ личности (ПАЛ) в интересах кадрового обеспечения государственной службы».

В частности, в ней отмечается, что на основании Положения о ПАЛ группой аттестации персонала проводится изучение персонала, включающее:

— оценку личности на стадии подбора кандидатов на государственную службу;

— оценку госслужащего в конкретной практической деятельности (проф-пригодность);

— оценку личностного потенциала госслужащего, прогноз его карьерного роста.

Оценка личности на стадии подбора осуществляется специалистами ОПО и ППК с учетом требований конкретной должности в структуре Администрации и профессионально значимых качеств претендента. Группа аттестации персонала проводит интерпретацию результатов исследования с претендентом на место, готовит социально-психологическую характеристику личностных качеств и передает полученные данные в конкурсную комиссию или в группу резерва ОПО и ППК.

Оценка личности в конкретной практической деятельности — проводится с уже работающим персоналом. Важно отметить, что невозможно найти реальную личность, сочетающую в себе абсолютно все необходимые для государственного служащего качества. Поэтому на основании тщательно изученных, наиболее ярко выраженных характеристик в процессе психодиагностики появляется возможность их сбалансирования и коррекции с учетом требований конкретного вида деятельности.

По итогам проведенных исследований руководителям служб выдаются рекомендации оптимальных вариантов формирования коллективов, психологического климата в нем, эффективного использования существующих творческих возможностей сотрудников, вносятся необходимые социально-психологические детерминанты в работу коллектива.

На базе полученных результатов оценки личности в конкретной деятельности специалисты-психологи ОПО и ППК оказывают психологическую помощь в адаптации данного сотрудника к условиям его деятельности, а также в области межличностных отношений. Действующая на базе кабинета психологической разгрузки психодиагностическая компьютерная система «Статус» и автоматизированная методика психической саморегуляции «Ресурс» позволяют определить нервно-психическое состояние испытуемого, сделать оценку эффективности психологического воздействия на него и способствовать нормализации психического состояния личности.

Аттестационная работа с данной категорией персонала включает в себя психодиагностику по методам социально-психологического исследования личности, интерпретацию результатов в ходе собеседования с испытуемыми и оформление заключения в форме социально-психологической характеристики. ОПО и ППК предусмотрено участие в аттестационной комиссии эксперта-психолога группы аттестации персонала.

Оценка личностного потенциала (прогноз карьеры) производится на основании Положения о психологическом анализе личности, целью которого является:

— выделение профессионально важных качеств как совокупности личностных черт и свойств, обеспечивающих эффективную и прогрессивную деятельность;

— изучение потенциальных возможностей личности, ее социальной ориентации;

— прогнозирование творческой активности личности и коллектива в целом. Существующие в ОПО и ППК методики социально-психологического изучения позволяют с достаточно высокой степенью достоверности оценить такие профессионально важные качества конкретной личности, как:

— положительная мотивация и активная установка на добросовестное выполнение своих служебных обязанностей;

— ответственность, высокий самоконтроль и организованность-готовность к сотрудничеству и совместной работе;

— познавательная активность и остаточный уровень развития интеллекта;

— эмоциональная зрелость, способность принимать решения в сложных ситуациях и др.

Вывод: ПАЛ базируется на психодиагностическом инструментарии. Это пакет методик, объединенных по принципу взаимного дополнения, подтверждения и уточнения социально-психологических показателей. Пятилетний опыт работы Администрации Нижегородской области показывает высокую эффективность технологии ПАЛ и целесообразность использования ее в органах государственной власти и управления других субъектов Российской Федерации.

3.3 Методические рекомендации и эффективные технологии в системе управления кадровыми процессами

В условиях перехода к рынку стали разрабатываться и использоваться новые технологии: стимулирования делового честолюбия; выявления профессиональной пригодности руководителя; личного обаяния (имиджа); самовыживания делового человека; формирования и реализации карьеры и др.

Безусловно, применение этих технологий требует специальной подготовки сотрудников, что не всегда возможно, поскольку отсутствуют не только специалисты нужной квалификации, но и финансирование.

Поэтому органами государственной власти и управления, их кадровыми службами могут применяться эффективные технологии, не требующие больших затрат и специальной подготовки. Одной из таких технологий является «Деловая игра», которая успешно применяется как метод оценки и развития кадров. Суть метода состоит в том, что работникам в игровой форме предлагаются различные ситуации, в которых участники, исполняя предложенные им роли, проявляют свои профессиональные, деловые и личностные качества.

Эффективной, но редко используемой кадровой технологией является матричный метод оценки кадров. Сущность метода состоит в том, что на каждую должность составляется таблица-матрица, представляющая собой перечень необходимых деловых и личностных качеств работника. В таблицу-матрицу заносятся показатели оценки качеств каждого из кандидатов на должность и весовые оценки (значимость) качеств, определяющие их важность для выполнения обязанностей по данной должности. Оценка качеств кандидата на должность проводится по балльной системе.

Как показывает анализ современной управленческой практики, в период значительных общественных перемен возрастает роль интеллектуальных технологий: экспертных оценок по проекту, «мозговых атак», дискуссий по проблеме и др. В то же время продолжают использоваться широко известные ранее индивидуальные технологии, такие, как:

— собеседование — получение устной информации от кандидата на должность или работающего специалиста;

— метод групповой дискуссии — свободная беседа аттестационной или конкурсной комиссии с сотрудниками или претендентами на должность по теме их будущей работы и выбор по определенным критериям наиболее активных, самостоятельных, информированных, логично рассуждающих;

— тестирование — оценка работника по результатам решения им заранее подготовленных задач (тестов) и установление на этой основе количественных показателей (баллов), определяющих уровень качеств сотрудника;

— оценка по реферату — кандидату предлагается изложить свою программу работы в случае назначения на должность. Анализ реферата позволяет судить о степени компетентности сотрудника (или претендента) в сфере будущей деятельности, четкости позиции по улучшению деятельности аппарата, а также об уровне профессиональной и общей культуры;

— анкетирование — ключевое значение в анкетировании как методе оценки качеств сотрудника имеют выбор и формулировка вопросов, ответы на которые позволяют судить об уровне подготовки работника или кандидата на должность. Для разработки анкет должны привлекаться специалисты в области социологии, психологии и организации труда;

— метод экспертного опроса — получение на основе сбора мнений экспертов надежного обобщенного заключения о качестве сотрудника или претендента на должность в обстановке, исключающей контакты между экспертами. В группу экспертов входят независимые эксперты, представители нижестоящего ранга, равного ранга и вышестоящего ранга, кроме этого учитывается мнение самого оцениваемого. Экспертный опрос можно проводить и более простым путем — методом интервьюирования экспертами.

Технологии индивидуальной работы с кадрами управления — это технологии нахождения и введения в действие лучших ресурсов человека. Индивидуальные технологии могут способствовать профессиональному отбору и обучению кадров; адаптации их в трудовом коллективе; развитию деловых, моральных и психологических качеств; нейтрализации вредных склонностей и привычек.

Следует иметь в виду, что нет технологий, обеспечивающих стопроцентный успех в работе с кадрами. Поэтому используются различные методы оценки профессиональных, деловых, личностных качеств работников. Анализ кадровых технологий, используемых зарубежными специалистами, свидетельствует, что разные страны отдают предпочтение разным методикам:

Таблица

Методика	Страна
	Франция, %	Англия, %
Тесты на способности	49	70
Личностные тесты	42	64
Центры оценки	19	39
Графология	77	3
Астрологии	25	0

При этом точность предсказания, полученного с помощью различных методов и процедур оценки, распределяется следующим образом (в %):

Таблица

Оценочные центры (ориентированные на продвижение по службе)	…70
Профессиональная психодиагностика, тесты способностей	50-60
Оценочные центры (ориентированные на игровую деятельность), личностные тесты	40
Интервью, опрос людей, знакомых с кандидатом	20
Астрология, графология	10

Технологичность оценки обеспечивается «привязкой» к реальности и комбинированием различных оценочных процедур в единую структуру, когда недостатки одних методов компенсируются за счет достоинств других. Думается, что такой подход оправдан и должен использоваться в практике работы кадровых подразделений МЧС России.

Работа с кадрами и совершенствование профессиональной подготовки — решающие факторы повышения эффективности управления системой МЧС России, обеспечения её единства, результативности служебной деятельности. Она должна осуществляться с учётом особенностей функционирования конкретных подразделений и служб, федеральной и региональной специфики.

Специфика структуры кадровых ресурсов МЧС России заключается в ее гетерогенности (неоднородности) ее контингента. Соответственно, правовое регулирование кадровых вопросов в МЧС России носит дифференцированный характер.

В качестве образующих элементов стратегического направления кадровой политики выступают:

— кадровая политика Министерства как специфическая составная государственной кадровой политики;

— нормативно-правовая база кадровой и воспитательной работы, её постоянное совершенствование с учётом изменения обстановки;

— совершенствование системы отбора, продвижения по службе (работе), профессионального роста и учёта всех категорий специалистов, получивших основополагающие (базовые) специальные знания и навыки в области защиты и спасения людей и территорий;

— оценка сотрудников Министерства на всех этапах прохождения службы (трудовой деятельности) (аттестование, работа с резервом, ротация, оценка индивидуального вклада и потенциальных возможностей сотрудников МЧС России);

— развитие современной системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров;

— обеспечение реализации всего комплекса социальных прав и гарантий сотрудников МЧС России, предусмотренных законодательством.

Главной целевой установкой кадровой политики МЧС России должно являться формирование в организациях МЧС России высоко подготовленного кадрового потенциала, отвечающего установленным требованиям и обеспечивающего гарантированное выполнение задач, поставленных перед Министерством.

Рассматривая МЧС России как подсистему государственного механизма гражданской защиты, следует обозначить основные принципы кадровой политики нашего министерства, которые могли бы обеспечить эффективную реализацию вышеуказанной цели.

Основными принципами кадровой политики МЧС России являются:

— научная обоснованность и реалистичность, взвешенный учёт как потребности организаций МЧС России в кадрах той или иной квалификации, так и существующих возможностей её удовлетворения;

— соблюдение законности при решении кадровых вопросов;

— перспективность, её опережающий и упреждающий характер, основывающийся на прогнозировании кадровой ситуации;

— тщательность отбора, подбора и расстановки сотрудников системы МЧС России по их деловым, моральным качествам и опыту работы;

— преемственность и обновление кадров, оптимальное сочетание опытных и молодых специалистов;

— сочетание принципов единоначалия, демократичности и учёт мнения коллегиальных органов при решении кадровых вопросов;

— правовая и социальная защищённость сотрудников МЧС России, обеспечивающая социальную справедливость решения кадровых вопросов.

В настоящее время в структуре территориальных органов МЧС России имеются военнослужащие, сотрудники ФПС, государственные гражданские служащие. Профессиональная подготовка различных категорий проводится по различным программам, которые уже не учитывают современную специфику решаемых задач и существующую структуру территориальных органов МЧС. Для решения данного проблемного вопроса и обеспечения качественной профессиональной подготовки всего личного состава необходима разработка единой программы профессиональной подготовки.

Вывод: необходимо продолжить деятельность по повышению эффективности организационно-методического руководства и контроля за подготовкой руководителей и личного состава спасательных служб и спасательных формирований.

Сосредоточить силы на дальнейшем совершенствовании учебно-материальной базы.

Продолжить оказание практической помощи организациям в подготовке и проведении учений и тренировок путем привлечения преподавателей гражданской защиты и пожарной безопасности Нижегородской области, курсов гражданской обороны.

Продолжить работу по совершенствованию функционирования имеющихся кружков и секций по направлениям «Юный спасатель», «Юный пожарный».

Продолжить деятельность по привлечению учащейся молодежи и в первую очередь учащихся кадетских классов и кружков (секций) к мероприятиям, проводимым по линии Главного управления МЧС России по Нижегородской области во взаимодействии с другими заинтересованными министерствами и ведомствами.

Заключение

Работа с кадрами — одно из ответственных и многогранных направлений деятельности МЧС России, требующее комплексного решения управленческих, экономических, социальных, правовых, нравственных и психологических задач. Она является приоритетной обязанностью руководителей всех уровней МЧС России.

Работа с кадрами и совершенствование профессиональной подготовки — решающие факторы повышения эффективности управления системой МЧС России, обеспечения её единства, результативности служебной деятельности. Она должна осуществляться с учётом особенностей функционирования конкретных подразделений и служб, федеральной и региональной специфики.

Достижение цели кадровой политики в МЧС России должен быть обеспечен выполнением следующих основных задач:

— совершенствованием структуры управления кадровыми процессами на основе четкого функционального и организационного построения подсистем управления кадрами на всех уровнях системы МЧС России с учетом сочетания интересов регионов и субъектов Российской Федерации;

— развитием нормативной правовой базы кадровой работы и её постоянным совершенствованием с учётом изменения обстановки;

— развитием современной системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров;

— обеспечением реализации социальных прав и гарантий сотрудников по всему спектру предусмотренных законодательством льгот, компенсаций.

— совершенствованием системы подготовки, расстановки, продвижения и воспитания специалистов-профессионалов, обеспечивающих выполнение всего комплекса задач по проблемам подготовки и ведения гражданской обороны, защиты населения и территорий от чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера, обеспечения пожарной безопасности, организации поиска и спасения людей во внутренних водах и территориальном море Российской Федерации (далее по тексту — защита и спасение людей и территорий).

Ключевыми задачами в ходе совершенствования системы управления кадровыми процессами в МЧС России является:

1. Разработка и внедрение системы инновационных кадровых технологий оптимизации системы подбора (отбора), и подготовки профессиональных кадров. Такие технологии формируют «пакет» и определяются двумя основными направлениями:

Комплексные: технология «Центр оценки»; технология «Матричный метод оценки кадров»; технологии «Выбора и назначения кандидатов на вакантные должности»; технологии «Планирования подготовки и переподготовки кадров»; технологии «Развития персонала»;

Индивидуальные: собеседование, метод групповой дискуссии, тестирование, оценка по реферату, анкетирование, метод экспертного опроса, оценка личностного потенциала.

2. Реализация социального механизма реализации кадровой политики МЧС России:

Формирование и развитие эффективной системы морально-психологического обеспечения;

— информационно-воспитательная работа

— психологическая работа

— социально-правовая работа

— культурно-досуговая работа

Формирование и развитие контрольно-профилактической деятельности в МЧС России;

Формирование и развитие корпоративной (ведомственной) культуры МЧС России;

Профессиональная деятельность сотрудников МЧС России представляет собой специфический вид социальной деятельности по осуществлению совместно с государственными органами, общественными и гражданскими организациями страны системы мероприятий по подготовке к защите и по защите населения, материальных и культурных ценностей общества от опасностей. Ценностными основаниями профессиональной деятельности сотрудников МЧС России в современных условиях выступают целостность и единство ценностей, идеалов, традиций, этических норм и правил, установок, чувств и убеждений сотрудников Министерства, в совокупности детерминирующих их деятельную мотивацию и оказывающих регулятивное воздействие на социально-значимую активность людей в процессе выполнения ими служебного долга.

Исследование профессиональной деятельности сотрудников МЧС и ее ценностных оснований обусловлено прежде всего необходимостью обеспечения безопасности населения страны, повышения готовности всех структурных подразделений Министерства к действиям в сложных условиях, что требует в первую очередь улучшения качественных параметров в профессиональной подготовке кадров, приведения ее в соответствие с изменяющимися задачами и функциями МЧС России, формирования патриота-профессионала.

Список использованных источников

1.Указ президента РФ от 16.09.1999 № 1237 (ред. от 30.09.2011)

2.Указ президента РФ от 09.11.2001 № 1309 (ред. от 27.10.2011) «О совершенствовании государственного управления в области пожарной безопасности»

3.Указ президента РФ от 01.02.2005 № 113 (ред. от 07.06.2011) «О порядке присвоения и сохранения классных чинов государственной гражданской службы РФ федеральным государственным гражданским служащим»

4.Постановление Правительства РФ от 04.01.2001 № 1 (ред. от 02.10.2009) «Об утверждении Положения о ведомственной охране Министерства РФ по делам гражданской обороны, чрезвычайных ситуаций и ликвидации последствий стихийных бедствий»

5.Постановление ВС РФ от 23.12.1992 № 4202 — 1 (ред. от 07.02.2011) «Об утверждении положения о службе в органах внутренних дел РФ и текста присяги сотрудника органов внутренних дел РФ»

6.Федеральный закон от 21.12.1994 № 69 — ФЗ (ред. от 19.07.2011) «О пожарной безопасности»

7.Федеральный закон от 27.07.2004 № 79 — ФЗ (ред. от 11.07.2011) «О государственной гражданской службе РФ»

8.Федеральный закон от 22.08.2004 № 122 — ФЗ (ред. от 19.07.2011) «О внесении изменений в законодательные акты РФ и признании утратившими силу некоторых законодательных актов РФ в связи с принятием ФЗ «О внесении изменений и дополнений в ФЗ «Об общих принципах организации законодательных (представительных) и исполнительных органов государственной власти субъектов РФ» и «Об общих принципах организации и местного самоуправления в РФ»

9.Федеральный закон от 25.10.2009 №172 — ФЗ «О внесении изменений в отдельные законодательные акты РФ по вопросам пожарной безопасности»

10.Федеральный закон от 18.10.2007 № 230 — ФЗ (ред. От 27.07.2010) «О внесении изменений в отдельные законодательные акты РФ в связи с совершенствованием разграничения полномочий»

11.Приказ МЧС РФ от 06.08.2004 № 372 (ред. от 08.09.2011) «Об утверждении Положения о территориальном органе Министерства РФ по делам гражданской обороны, чрезвычайных ситуаций и ликвидаций последствий стихийных бедствий — органе, специально уполномоченном решать задачи гражданской обороны и задачи по предупреждению и ликвидации чрезвычайных ситуаций по субъекту РФ»

12.Приказ МЧС РФ от 01.10.2004 № 458 (ред. от 22.12.2010) «Об утверждении Положения о территориальном органе Министерства РФ по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий — региональном центре по делам гражданской обороне, чрезвычайных ситуаций и ликвидации последствий стихийных бедствий».

13.Приказ МЧС РФ от 11.07.2011 № 355 «О внесении изменений в порядок привлечения сил и средств подразделений пожарной охраны, гарнизонов пожарной охране для тушения пожаров и проведения аварийно-спасательных работ, утвержденный приказом МЧС России от 05.05.2008 № 240.

14.Гневко В.А. Проблемы кадрового обеспечения местного самоуправления: повышение квалификации муниципальных служащих. — 2009. — 85с.

15.Граждан В.Д. Деятельностная теория управления: Учебное пособие. — М. — 2010. — 250с.

16.Дубинников И. «Звездная» мотивация/Справочник по управлению персоналом. — 2010. — № 7 с.24-26

17.Кирилов Г.Н. Совершенствовать систему государственного пожарного надзора/ Пожарное дело. — 2010. — № 2 — 5с.

18.Капитонов Э.А., Зинченко Г.П. и др. Управление общественными отношениями/Учебное пособие. — 2011. — 368с.

19.Лысенко В.Д. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности/ ИНФРА — М. — 2010. — 320с.

20.Матюшин А.В., Порошин А.А. и др. Организация работы с резервом кадров в органах МЧС России/Методическое пособие. — 2010. — 197с.

21.Охотский Е.В. Управление персоналом государственной службы: учебно-методическое пособие/под ред.- М.- 2011. — 428с.

22.Понеделков А.В. Государственное и муниципальное управление: ученые записки/ СКАГС. — № 1 — 2010- 150-159с.

23.Петренко Е.Л. Компетентностный подход к образованию и профессионально-личностное развитие государственных служащих/ Методическое пособие. — М.: РАГС. — 2010. — 145с.

24.Резник С.Д., Юдаков А.Г. Управление системой профессионального продвижения руководителей в организациях/Управление персоналом. — 2010.- № 13. С.12

25.Свиридова Л.В. Проблемы формирования профессиональных управленческих команд в условиях инновационных изменений/ ООО»ВЕК» — 2009.- 184с.

26.Социальные технологии: Толковый словарь. М. — 2009. — с.5.

27.Технологии управления персоналом государственной гражданской службе/ФГОУ ВПО «ПАГС».- 2009/www/pags.ru

28.Турчинова А.И.Управление персоналом/под ред. — М. — РАГС.- 2011. — 256с.

29.Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации. — М. — 2010. 442с.

30.Фокин К.Б., Баранов П.П. Зачем управлять кадровым резервом руководителям организации?/Управление персоналом. — 2010. — № 11. — с52-55.

31.www.izirkom.ru

32.www. webarhimed.ru

33.www.mchs.gov.ru/

Приложение

Приложение 1

Рис. «Структура МЧС»

Приложение 2

Рис. «Управленческие качества, необходимые для руководителя»:

— опыт работы — 73 %;

— заинтересованность в выполняемой работе — 47 %;

— административные способности — 39 %;

— коммуникативные умения — 35 %;

— деловая репутация — 31 %;

— решительность и самостоятельность — 26 %;

— осведомленность о последних достижениях в системе ГПН — 9 %.

Приложение 3

Рис. «Причины низкого авторитета инспекторов пожарного надзора»:

— слабая профессиональная подготовка — 41,6 %;

— неправильное руководство системой ГПН со стороны вышестоящих структур управления — 35,1 %;

— низкий уровень правосознания части государственных инспекторов по пожарному надзору — 23,4 %;

— бюрократизм в органах управления — 15,6 %;

— невысокий авторитет структур управления МЧС России в области организации и осуществления ГПН — 13,0 %;

— коррумпированность части государственных инспекторов по пожарному надзору — 9,1 %.

Приложение 4

«Схема-модель рациональной организации кадрового движения»

кадровый служба муниципальный управление

Размещено на