Мотивация персонала в условиях ограниченных финансовых возможностей предприятия, Менеджмент - Антикризисное управление

Содержание

Введение3

1 Понятие мотивации в условиях ограниченных финансовых возможностей предприятия5

2 Особенности мотивации в условиях кризиса7

3 Предложения по совершенствованию мотивации персонала в условиях ограниченных финансовых возможностей предприятия10

Заключение14

Литература16

Выдержка из текста работы

Актуальность выбранной темы, обусловлена тем, что эффективность работы любой организации напрямую зависит от того, насколько ее сотрудники заинтересованы в эффективной работе. И чем больше возможностей для достижения своих личных целей они получают, работая на цели предприятия, тем выше отдача. Казалось бы, все просто — но разработка системы мотивации нередко оказывается «уравнением со многими неизвестными», в котором надо учесть не совпадающие цели и потребности различных сотрудников, цели предприятия, стратегию развития, имеющиеся ресурсы, кадровую политику руководства и еще множество различных аспектов.

Данная выпускная квалификационная работа выполнена на 108 листах машинописного текста (без учета приложений).

Количество таблиц — 40 (без учета приложений).

Количество рисунков — 16.

Количество приложений — 3

Количество использованных источников — 34

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемых источников, приложений.

В первой главе представлены теоретические основы формирования системы мотивации персонала.

Во второй главе проводится анализ мотивации персонала

В третьей главе предлагаются мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала.

В заключении подведены итоги в соответствии с поставленными задачами.

Введение

Проблема мотивации персонала относится к числу центральных в управлении персоналом. В настоящее время актуальность этой темы постоянно возрастает в связи с тем, что основным капиталом любой организации становится персонал.

Важнейшей отличительной особенностью лучших руководителей является их умение работать с людьми, их способность воодушевить подчиненных на работу с высокой отдачей для достижения целей организации. Говоря о системе управления людьми в организации, необходимо отдавать себе отчет в том, что это не только и не столько технологии, процедуры, документы и регламент, но и искусство. В управлении людьми нет и не может быть однозначных рецептов «делай так и только так». Понятно, что нет некого «стандартного человека», которым можно легко управлять при помощи стандартных приемов и методов. Управление людьми — это искусство. Искусство, так как управление людьми — это обращение не только к их разуму, но и к их душе и чувствам. [18].

Мотивирование труда в экономике по сей день остается одной из актуальных проблем современного российского производства.

Мотивировать — значит побуждать к действию. Мотивировать работника — означает вызвать у человека неподдельный интерес к делу, вовлечь его совместной работой на благо организации — так, чтобы эта работа наполнилась для него особым личностным смыслом. [20]

Мотивированный персонал — это залог успешной работы и поступательного движения компании для реализации ее стратегических целей и упрочнения положения на рынке. Поэтому мотивация персонала является универсальной темой, актуальность которой увеличивается в современных условиях. [21]

Проблема мотивации относится к числу центральных проблем в управлении персоналом в России сегодня. В настоящее время для эффективной деятельности любого предприятия, достижения стратегических целей, удержания прочных позиций на рынке организация должна привлечь, заинтересовать и удержать квалифицированный персонал.

Мотивация имеет прямое отношение к результатам работы. И сейчас она играет более важную роль в жизни каждого менеджера, чем когда-либо ранее. Времена, когда руководители просто говорили своим подчиненным, что им делать, уже давно прошли. Теперь сотрудники более требовательно относятся к своим работодателям, чем раньше. Они хотят знать, что происходит в организации, участвовать в ее жизни, хотят, чтобы с ними советовались. [21]

Кроме того, чтобы получать удовольствие от работы и, конечно же, удовлетворение, им нужно чувствовать, что все, что они делают, имеет реальную ценность. Когда люди довольны работой, они делают ее хорошо. Если сотрудники не достаточно мотивированы, это может проявляться по-разному: увеличивается количество прогулов, сотрудники тратят больше времени на личные разговоры по телефону и решение личных проблем, задерживаются на перерывах. При этом бюрократизм становится частью повседневной деятельности. Кроме того, из-за недостатка заинтересованности и внимания снижается качество выполнения работы, замедляется ее темп, у сотрудников не возникает желания брать на себя ответственность.

Создавать условия для мотивации — значит «делать так, чтобы люди каждый раз с удовольствием выполняли свою работу», чтобы факторов, вызывающих негативные чувства, было меньше, а факторов, рождающих позитивные, — больше. Очевидно, что мотивация требует от руководителя честности и искренности. Очень трудно рассчитывать на эффективную мотивацию, если вы относитесь к людям безразлично. [20]

Объект исследования — система мотивации персонала.

Предмет исследования — система мотивации персонала ООО «Мечел-Энерго»

Цель: изучить особенности мотивации персонала в ООО «Мечел-Энерго» и разработать мероприятия совершенствования мотивации персонала.

Задачи:

1. Изучить теоретические основы формирования системы мотивации персонала и особенности мотивации персонала на зарубежных и Российских предприятиях.

2. Охарактеризовать организацию, ее хозяйственно-экономическую деятельность.

3. Провести кадровый анализ персонала.

4. Исследовать существующую систему мотивации персонала в ООО «Мечел-Энерго».

5. Разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «Мечел-Энерго».

Теоретической основой работы послужили работы следующих авторов: Хромовских Н.Т., Кулыгиной И.А, Иванцевич Д.М., Кибанова А.Я., Варданян И.С. Дряхлова Н., Космарской Т.Н., Кручинецкого С.М., Лукичева Л.И. и других.

Методы и методики исследования — теоретический анализ и обобщение литературы по проблеме мотивации персонала, анализ документов, графический метод, анкетирование, беседа.

В исследовании принимали участие 25 человек — персонал ООО «Мечел-Энерго».

Разработанная комплексная программа совершенствования системы мотивации персонала ООО «Мечел-Энерго», описывающая методы и формы создания единой системы вознаграждения сотрудников, может быть внедрена на любом другом предприятии.

Глава 1. Теоретические основы формирования системы мотивации персонала на предприятии

1.1 Понятие мотивации персонала

Существует один-единственный способ заставить кого-либо сделать что-то. Всего один. Надо заставить человека захотеть сделать это. Запомните, других способов нет. Дейл Карнеги

Высокая мотивация персонала — это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя сотрудников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей организаций, специалистов в области управления персоналом, экспертов и консультантов по работе с персоналом к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации.

Многие руководители придерживаются точки зрения, что деньги являются главным стимулом человека к работе. Однако известно, что в ряде случаев человек может самозабвенно трудиться, даже если зарплата его явно не удовлетворяет.

С другой стороны, за какую-то работу многие люди не возьмутся ни за какие деньги. Значит, в трудовой мотивации, определяющей как выбор места работы, так и отношение к труду, есть что-то кроме денег, а иногда более сильное, чем деньги.

Определения понятия мотивация трактованные разными авторами представлены в таблице 1.

Таблица 1 — Определение мотивация

Мотивация — это:	Литературный источник
Совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые способны побуждать человека к деятельности, задавая границы и формы этой деятельности и придавать мотивационному процессу направленность, ориентированную на достижение ожидаемых целей, удовлетворяющих как личностные потребности, так и интересы организаций	Хромовских Н.Т. Основы кадрового менеджмента: Учеб. материал./2-е изд. дополн. и перераб.- Владивосток: ДВГАЭУ, 2003. 208 с.
Внутреннее состояние человека, при котором он испытывает осознанную или неосознанную потребность к выполнению какого-либо действия или к бездействию. Мотивация является изменяемым под воздействием внешних и внутренних факторов и обстоятельств внутренним психологическим состоянием. Мотивация не может быть измерена. Мотивация всегда направлена на перспективу, при достижении цели или осознании невозможности ее достижения мотивация изменяется.	http://lib.aldebaran.ru/author/rubavina elena/kniga direktora po personalu
Внутренние процессы, проходящие в сознании человека (чувства, ощущения, переживания и прочее) влияющие на его предрасположенность к определенной трудовой деятельности	Стратегические вопросы управления персоналом Автор: Марина Новикова, бизнес-консультант, карьерный коуч http://www.grandars.ru/college/biznes
Система факторов, вызываемых активность организма и определяющих направленность поведения человека. К факторам относятся прежде всего потребности, мотивы и цели, а также интересы, стремления, намерения.	http://www.hrliga.com/index.php
Процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета. Или — это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета	http://hr-portal.ru/article/sistema-motivacii-personala-ponyatiya-i-opredeleniya

Таким образом, можно сделать вывод, что мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и соответственно целей организации

Современные теории мотивации, объясняющие поведение человека в организации, основаны на двух основных понятиях: потребность и вознаграждение.

Потребность — это недостаток чего-либо у человека.

Мотивация труда — это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. Мотив труда формируется только в том случае, если трудовая деятельность является основным условием получения блага.

Потребности делятся на первичные и вторичные. Первичные потребности — это врожденные физиологические потребности организма в пище, сне, отдыхе и т.д. Вторичные потребности — это психологические по своей природе потребности в уважении, успехе, власти, богатстве и т.д.

Потребности человека определяют его поведение, а значит, являются мотивами поведения. Когда человек начинает ощущать какую-либо потребность, у него возникает стремление к достижению определенной цели, посредством которой он может удовлетворить эту потребность. Когда человек достигает поставленной цели, его потребность может быть удовлетворена полностью или частично.

Потребности удовлетворяются с помощью ценностей. Ценность — это объект, способный удовлетворить потребность.

В процессе своей деятельности человек анализирует, какой вид деятельности позволил ему удовлетворить потребность, и стремиться ее повторить. Такой вид поведения известен как закон результата.

Поведение работника всегда мотивировано. Мотивы — это активные силы, определяющие поведение работника.

Выделяют следующие разновидности мотивов к труду: [14]

1) Стадность (потребность быть в коллективе). Данный мотив особенно характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом: групповая мораль, отсутствие индивидуального соревнования, корпоративная культура и т.д. Для работников бывшего СССР данный мотив остается существенным при выборе места работы. Потребность «работать в хорошем коллективе», по мнению многих социологов, остается лидирующим фактором.

2) Мотив личного самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и зрелого возраста. Он является мотивирующим фактором сотрудников высокой квалификации.

3) Мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» склонностью, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками за возможность «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес». В момент становления бизнеса у нас в стране значительная часть кооператоров и предпринимателей сменили стабильную (а порой и высокооплачиваемую) работу на рискованный бизнес, дающий в начале только самостоятельность.

4) Мотив надежности (стабильности) — это мотив самостоятельности с противоположным знаком. Если в первом случае работник предпочитает риск, поиск новых решений, новые виды деятельности, то в данном случае предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности. В силу исторических и этнических причин доля россиян, ориентированных на надежность и стабильность, существенно выше доли тех, кто предпочитает риск и предпринимательство.

5) Мотив приобретения нового (знаний, вещей и т.д.) лежит в основе рыночного менеджмента и маркетинга. На этом мотиве построена система создания материально-вещественного мира в экономически развитых странах. Именно он используется производителями новых товаров и услуг, а другие мотивы — порой лишь его внешняя оболочка или начинка.

6) Мотив справедливости пронизывает всю историю развития человеческой цивилизации. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости. Несоблюдение справедливости ведет к демотивации работников, а порой и к катаклизмам. С этой проблемой столкнулись многие предприятия РФ в ходе приватизации.

7) Мотив состязательности присущ каждому человеку. При малых затратах он дает ощутимый экономический эффект. Мотив состязательности — основа организации соревнования на предприятии.

Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения [10]:

1) Материальное поощрение.

Наиболее распространенным методом материального мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату, и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка (по Ф. Тейлору), при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50% [11].

Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства.

В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека [12].

Конечно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

2) Организационные способы мотивации включают в себя:

ь участие в делах организации (как правило, социальных);

ь перспектива приобрести новые знания и навыки;

ь обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).

3) Морально-психологические методы мотивирования включают в себя:

ь создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);

ь присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;

ь признание (личное и публичное) (ценные подарки, почетные грамоты, и т.п. За особые заслуги — награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.);

ь высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);

ь атмосфера взаимного уважения, доверия [13].

Своеобразным комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Укрупнено все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида [15]:

1) Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2) Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3) Обогащение труда — эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4) Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

По данным опросов проведенных в онлайн анкете были составлены 14 способов мотивации персонала на 2014 год «Способы мотивации- и почти никаких затрат!» представленных в таблице 2. [28]

Таблица 2 — 14 способов мотивации

Способ мотивации	Руководитель	Работник
1 место — «Спасибо»	53% согласно благодарить сотрудника за любую выполненную задачу	25% будет рада слышать слова благодарности
2 место — «Обращение по имени»	45% помнят имена сотрудников и что знают об их личной жизни	14% важно чтобы руководитель помнил его имя
3 место — «Дополнительный отдых»	41% намерены делать своим сотрудникам дополнительный отгул, разрешить приходить попозже или уходить пораньше	54% оценят дополнительный отдых
4 место — «Памятные подарки»	41% желают поощрять грамотами, кубками и символическими наградами	14% — далеко не все сотрудники мечтают о символической награде за свои победы
5 место — «Карьерные перспективы»	38% вдохновляют своих подчиненных на достижение новых результатов, открывая перед ними новые возможности профессионального и карьерного роста	59% считают наличие перспектив самым весомым методом нематериального стимулирования
6 место — «Понятные задачи и критерии оценки»	36% будет использовать прозрачные системы для постановки задач и оценки результатов	48% станет более мотивированным
7 место — «Возможность высказаться и быть услышанным»	36% готовы привлекать работников для решения глобальных задач	29% будут рады, что к их мнению прислушиваются
8 место — «Личный контакт с первым лицом компании»	36% готовы встречаться с сотрудниками с которыми по статусу это делать не обязательно	27% считают важным общение с генеральным директором
9 место — «Бесплатная еда»	29%	22% будут рады перекусить за счет работодателя
10 место — «Доска почета»	29%	12% приятно оказаться на доске почета
11 место — «Работа дома»	26%	33% приветствует данные возможности
12 место — «Красивое название должности»	24%	7%
13 место — «Корпоративные посиделки»	12% устраивает для коллектива празнества	9% ценят неформальные посиделки с руководством
14 место — «Рыбалка с шефом»	10%	6%

1.2 Система мотивации персонала и ее элементы

Основная цель эффективной системы мотивации — это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия. Система мотивации должна быть ориентирована не только на «включение» определенных мотивов сотрудников при выполнении труда, но и на выявление и повышение удовлетворенности группы работников, которые являются высокопрофессиональным ядром предприятия.

Эффективная система мотивации должна включать следующие элементы:

ь установление актуальных, труднодостижимых целей, которые понятны и могут быть приняты сотрудниками;,

ь установление актуальных, труднодостижимых целей, которые понятны и могут быть приняты сотрудниками;

ь создание благоприятных условий для достижения целей;

ь использование вознаграждений и наказаний для предотвращения нежелательного поведения и поощрение отличного исполнения;

ь обеспечение соответствующих внутренних и внешних побуждений;

ь справедливое распределение вознаграждений;

ь обеспечение своевременности вознаграждения и достоверной обратной связи о результатах исполнения.

Основные принципы создания эффективной системы мотивации — ее простота и понятность, как для персонала, так и для руководства. Существуют следующие наиболее важные условия создания эффективной системы мотивации:

ь нужно помнить о целях, которые мы стремимся достичь благодаря новой системе мотивации;

ь необходимо учитывать доступные финансовые и административные ресурсы компании, которые понадобятся для внедрения и поддержания системы;

ь важно принимать во внимание особенности бизнеса, стиль управления и корпоративную структуру компании. [28]

При разработке системы мотивации и стимулирования персонала организации крайне важно учитывать два аспекта: качественную стадию жизни организации и типологию сотрудников.

Приведем некоторые исходные положения Системы мотивации труда (далее по тексту СМТ). Эти общие положения должны лежать в основе справедливой системы мотивации труда работников. Нарушение любого из них делает систему мотивации неэффективной или даже вредной.

Направленность системы мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового управления, а стратегия кадрового управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации.

Система мотивации труда должна учитывать особенности внешних по отношению к организации условий.

1) Правовая среда: СМТ должна учитывать существующее трудовое и другие законодательства

2) Экономическая среда: СМТ должна учитывать ситуацию на рынке труда и общие экономические условия в государстве, регионе и т.д.

3) Социальная среда: СМТ должна учитывать средний уровень жизни (прожиточный минимум), особенности профессиональных и общественных объединений, в которые так или иначе включены сотрудники организации, уровень преступности, перспективность региона, уровень напряженности и т.д.

4) Политическая ситуация: СМТ должна учитывать общеполитическую ситуацию, сложившуюся в регионе (наличие забастовок, стачек и т.д.)

5) Факторы технологического развития отрасли.

ь Социо-культурные факторы: СМТ должна учитывать культурные традиции, сложившиеся общественные нормы поведения и т.п.

ь Экологические факторы: СМТ должна учитывать экологическую ситуацию, особенно, при неблагоприятной экологической обстановке.

Система мотивации труда должна включать в себя как часть механизм оптимального стимулирования труда. СМТ призвана обеспечивать адекватную мотивацию работника к труду в организации и к кругу своих профессиональных задач. СМТ поощряет такой труд работника, который ценен для организации. В связи с этим СМТ должна быть направлена на:

ь поддержание требуемой производительности

ь повышение производительности

ь поддержание норм организации

ь совершенствование норм организации

Общие стратегические основания системы мотивации труда

В основе мотивационной политики в соответствии с природой деятельности лежит необходимость поощрения соответствия сотрудников организации пяти основным группам нормативных требований (рисунок 1).

Рис. 1. Основные нормативные требования

1) Общие нормативные требования ко всем работникам организации (требования дисциплины и корпоративной культуры). Это нормативные рамки общие для всех членов организации, включая руководство. Более того, для руководства желательно подчеркнутое соответствие общекорпоративным нормам, так как этим можно задавать желаемый образец менее сознательным членам организации. Напротив, нарушение управленческими работниками общих для всех норм очень быстро приводит к разложению дисциплины и во всей организации («рыба гниет с головы»).

2) Нормативные требования управленческой (для менеджеров) и исполнительской (для исполнителей) деятельности. Известно, что исполнительская дисциплина — залог организованности в деятельности любого предприятия, а ее отсутствие — источник развала. Поэтому мотивационные условия в организации должны поддерживать исполнительскую дисциплину.

Опыт показывает, что авторитарный стиль управления, как правило, довольно действенен при поддержании исполнительской дисциплины. Однако, зачастую такая исполнительская организованность лишь «внешняя ширма» и при директивных «перегибах» может стать настолько формальной, что приводит к деструктивности. (Примечательна в этом плане забастовка по-восточному: формальное бездумно-демонстративное следование всем предписаниям и инструкциям. В этом случае деятельность «стопориться», а «бастующие» остаются формально неуязвимыми. Создать же инструкции на все случаи жизни — дело весьма утопичное.)

Но антипод директивности — попустительский стиль еще более способствует снижению исполнительской дисциплины, особенно у малосознательной части работников. Установить баланс между указанными крайностями и есть одна из важнейших задач руководителя. Грамотная система мотивации может оказать ему в этом неоценимую услугу через условия, поощряющие исполнительский порядок.

3) Профессионально-функциональные нормы. У каждого сотрудника на своем рабочем должен быть строго определенный круг типовых задач, и каждый сотрудник должен соответствовать требованиям, вытекающим из логики решения этих задач. Мотивационные условия внутри организации должны способствовать культивированию профессионально-функционального духа работников, понимание ими встроенности своей части задач в общую задачу фирмы. Мотивационная система обслуживающая данный нормативный акцент должна исключать всякую профессиональную дискриминацию, создавая равные моральные и материальные возможности для представителей разных функций.

4) Позиционные нормы (или нормы межфункциональных взаимодействий). Наличие в компании высоких профессионалов своего дела — необходимое, но недостаточное условие эффективной деятельности компании в целом. Не менее важным является отлаженность механизма взаимодействия между сотрудниками разных отделов. В свою очередь, отлаженность механизма возможна только при наличие нормативной определенности деловых взаимоотношений и готовности работников соответствовать данным нормам. Следовательно, одно из направлений мотивационной направленности должно обслуживать конструктивные взаимоотношения между работниками, подразделениями и т.п.

5) Правила межличностных отношений. В отличие от предыдущего пункта, здесь подчеркивается значимость поддержания мотивационной системой «теплых» межличностных отношений. Важность этого мотивационного слоя подтвердит всякий, кто сталкивался с провалом дела из-за межличностных антипатий, межиндивидуальных конфликтов на не принципиальной (бытовой) почве и пр. Вообще очень и очень немногим работникам удается не переносить личностные антипатии в деловую сферу отношений. Лучшее средство поддержания нормальных межличностных отношений это:

а) включение в корпоративную культуру ценностных установок, относящихся к сфере межиндивидуальных отношений внутри организации;

б) поддержание мотивационных условий порождающих заинтересованность работников в бесконфликтном взаимодействии. [27]

Система мотивации не будет эффективной, если она базируется только на денежных стимулах и не включает немонетарную составляющую. Повышение вознаграждения рано или поздно перестает приносить отдачу, на которую рассчитывает работодатель. Более того, завышенная зарплата начинает оказывать демотивирующее, «расхолаживающее» воздействие. Сотрудники при таком подходе нередко перестают трудиться эффективно и начинают держаться за место любыми средствами, нередко в ущерб бизнесу.

Денежная мотивация, в какой бы форме она ни преподносилась, должна находиться в прямой зависимости от результатов труда, от того, насколько эффективно трудится работник или бизнес-подразделение. Первое время сотрудник «отрабатывает» деньги, после чего психологически готов к новым повышениям, и если рост вознаграждения входит в привычку и не связан с КПД работника, это уже перестает стимулировать. Недаром HR-эксперты называют деньги краткосрочным стимулятором, так называемыми инвестициями первого порядка и утверждают, что если предприятие способно платить конкурентоспособную зарплату, для повышения лояльности имеет смысл направлять ресурсы в развитие системы немонетарных стимулов.

Ничто не стоит так дешево и не ценится так дорого, как внимание. В этой связи эксперты считают одним из самых действенных и недорогих методов немонетарной мотивации проявление интереса к личности сотрудника (будь то рядовой труженик или топ) и признание его профессиональных успехов. Этот инструмент включает в себя целый комплекс мер — от устной благодарности до публичного поощрения и вручения ценного подарка с нанесением поощрительного текста и имени работника. [28]

1.3 Анализ процесса формирования системы мотивации персонала на зарубежных и Российских предприятиях

1.3.1 Особенности мотивации персонала в Европе

Основным методом мотивации на западных фирмах является денежное вознаграждение. На зарубежных фирмах приняты несколько систем оплаты труда, которые являются эффективными.

1. Комиссионные. Их суть заключается в том, чтобы работник получал процент от заключаемых сделок с клиентами. Иногда такая форма сочетается с постоянным окладом (комиссионные можно сравнить со сдельной оплатой труда: чем больше выработал, тем больше получил).

2. Денежные вознаграждения за выполнение поставленных целей.

Такую форму оплаты используют более половины зарубежных компаний. Работники компании получают некоторое вознаграждение (премиальные) за соответствие требованиям, которые к ним предъявляются на фирме. Требования определяются кругом обязанностей работника и степенью ответственности. Так, например, премия менеджера по персоналу в некоторых фирмах зависит от уровня работы персонала, от его удовлетворенности работой, уровень которой будет определяться путем опросов, анкетирования и др.

3. Индивидуальные вознаграждения, предоставляемые работникам в качестве признания их незаменимости и ценности для компании. Такие премии могут выплачиваться за верность компании (признание и вознаграждение за выслугу лет), за опыт, владение специальными навыками и умениями. Такие выплаты часто имеют целью удержание ценных работников, уход которых нежелателен для компании.

4. Принцип разделения прибыли. Существует несколько вариантов такого вознаграждения. Первый вариант заключается в том, что при качественном выполнении определенного задания работник получает часть прибыли, которую выигрывает фирма за счет его работы. В этом случае сумма процента заранее оговаривается, и это обусловливает заинтересованность в правильном выполнении работы, заставляет работника решать проблему креативно и быть активным при решении задачи. Другой вариант заключается в том, что прибыль компании распределяется между работниками, т.е. их доход прямо пропорционален доходу фирмы. Это не только мотивирует к работе, активности, творчеству, но и приводит к сплочению коллектива, работе в команде, дает психологический эффект.

5. Акции и опционы на их покупку. Такая форма вознаграждения заключается в том, что работнику не выплачивается «живых» денег, но позволяется приобрести определенное количество акций компании или предоставляется некоторый процент акций, дающих доход в качестве дивидендов. Такой метод вознаграждения схож с принципом разделения прибыли, но всегда носит долговременный характер.

6. На некоторых промышленных предприятиях Германии заключаются договоры, по которым работник обязуется с максимальной отдачей использовать свой потенциал, намечая определенные показатели результативности, при этом он имеет право распоряжаться своим рабочим временем по личному усмотрению. В итоге повышается трудовая мотивация -человек не просто выполняет поставленные перед ним задачи, но и привлекается к участию в управлении своей деятельностью.

7. В Англии, Франции и ряде других стран получила распространение так называемая гибкая система оплаты, в основе которой — учет индивидуальных качеств работника, его заслуг и результатов работы с помощью специальных оценочных шкал по ряду факторов. При этом, по существу, происходит индивидуализация оплаты труда, против чего выступают профсоюзы, однако эту систему поддерживают высококвалифицированные специалисты и рабочие. Придавая большое значение квалификации работников, ряд западных фирм производит оплату труда не по разряду работ, а по разряду рабочих, что в большей степени подталкивает последних к повышению квалификации.

Все более активной становится тенденция к отказу не только от индивидуальной сдельной, но и от повременной оплаты труда. При этом система материального стимулирования ориентируется на фактическую квалификацию работника.

Существует огромное множество различных нематериальных вознаграждений. Общепризнанной классификации нефинансовых вознаграждений не существует, и перечисляемые системы являются наиболее распространенными.

Во-первых, льготы, связанные с графиком работы. Прежде всего, это меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых). Кроме того, это предоставление сотруднику гибкого графика работы. И наконец, весьма популярной в последнее время является система «банка нерабочих дней». Сотруднику предоставляется некоторое количество дней в году, которые он может не работать (обычно это количество складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов), и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению.

В настоящее время введение гибких графиков все более распространяется в Европе, и, по прогнозам, скоро телеработой будут заниматься около 15% работников, что приводит к экономии времени и денег на проезд для работников, а для организаций — на площадях офисов, бензине и др.

Во-вторых, материальные нефинансовые вознаграждения. Прежде всего, это различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, семейные подарки, подарки ко дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рождения ребенка и прочее.

Кроме того, сюда же относятся различные финансовые «послабления» сотрудникам. Это в первую очередь оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.

В-третьих, различные общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции и т.д.). Кроме того, различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (Новый год, День независимости), загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией. К этой же категории мы бы отнесли оплачиваемые централизованные обеды и практикуемые некоторыми фирмами вечеринки, фуршеты после окончания рабочего дня.

В-четвёртых, «вознаграждения-признательности». Эта категория нематериальных вознаграждений является самой значимой. Прежде всего, это элементарные комплименты сотрудникам за их работу. Естественно, что многие компании (особенно крупные) не ограничиваются лишь устной похвалой. Не ограничиваясь упоминанием в средствах массовой информации и помещением фотографий на видных местах, они пытаются увековечить работу своих сотрудников и другими способами.

В-пятых, вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы (за которым часто следует повышение в должности); приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора(такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его профессиональных качеств и предоставляет ему возможность попробовать свои силы в новом качестве), предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.

В-шестых, вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. В этот блок входят все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля.

В последнее время ясно очерчивается тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений, так называемая система «пакета услуг». При ее использовании сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений того, в чем он максимально заинтересован в настоящий момент.

В последние десятилетия практически все компании применяют делегирование полномочий. Это означает, что представитель более высокого уровня передает ответственность за решение какой-либо проблемы и властные полномочия для ее решения какому-либо сотруднику (или группе сотрудников) более низкого уровня. В отношении делегирования полномочий применяют показатели его объема (круга вопросов, в отношении которых осуществляется делегирование) и полноты (степени, в которой исполнителю передается право выполнения определенных функций).

Вопрос о необходимости делегирования полномочий давно уже решен в западных компаниях. Во-первых, это мощный стимул для повышения мотивации сотрудников: они, с одной стороны, чувствуют, что компания внимательна к ним и доверяет их компетентности, а с другой, удовлетворяют потребности за счет расширения объема своих полномочий при сохранении прежнего должностного статуса. Во-вторых, это эффективный способ повышения потенциала сотрудников путем реализации их способностей не только в основной деятельности. В-третьих, делегирование полномочий необходимо для эффективного функционирования организационной структуры в современной динамичной среде. Менеджер физически не в состоянии контролировать выполнение всех обязанностей, возложенных на подразделение, и поэтому решающая роль отводится его подчиненным, которые должны овладевать навыками самостоятельных действий. Менеджер в такой ситуации выступает как координатор процессов, происходящих в подчиненном ему подразделении.

Также большое значение в западных компаниях уделяется продвижению талантливых специалистов. Но чтобы продвинуть талант, нужно его выявить. Как это сделать? На сегодняшний день не существует тестов или способов выявления гениальности, но существуют попытки (и довольно успешные) по поиску способных работников с высоким потенциалом.

Так, например, в компании Philips проводятся мероприятия по развитию таланта на ранних стадиях, проводятся встречи, на которых выявляются молодые таланты. Они отправляются на курсы повышения квалификации, обучаются наставниками, потом они направляются в различные филиалы компании, где оттачиваются и развиваются их лидерские и управленческие таланты и из них формируются талантливые руководители, способные на принятие самостоятельных прогрессивных решений и организацию их внедрения в жизнь. Они работают рядом с известными опытными специалистами и руководителями, продолжают перенимать опыт и становятся очень ценными сотрудниками компании. Такая программа была разработана на основании исследований самой компании, в результате которых было выявлено, что хорошая зарплата стимулирует на месяц, повышение квалификации и профессиональный рост — на полгода или год, а возможность неограниченного карьерного роста мотивирует на все время стабильной эффективной работы в компании. [6]

Основные методы мотивации в Европе представлены в таблице 3.

Таблица 3 — Методы мотивации в Европе

Материальные методы	Нематериальные методы
1. Комиссионные.	льготы, связанные с графиком работы
2. Премиальные.	нефинансовые вознаграждения
3. Индивидуальные вознаграждения (за выслугу лет, за опыт, владение специальными навыками и умениями).	различные общефирменные мероприятия
4. Принцип разделения прибыли.	«вознаграждения-признательности»
5. Акции и опционы на их покупку.	вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника
6. Право распоряжаться своим рабочим временем	вознаграждения, связанные с изменением рабочего места
7. Гибкая система оплаты	делегирование полномочий.
	продвижению талантливых специалистов

1.3.2 Особенности мотивации персонала в Японии

Японские промышленники положили принцип старшинства в основу стимуляции трудовой активности своих работников на всех уровнях иерархии. Принцип старшинства служит мерилом всех нюансов при начислении заработной платы. Повышение заработной платы на японских фирмах осуществляется ежегодно. При этом учитывается, конечно, профессиональное мастерство, должность и образование работника. Однако все эти позиции не очень резко выделяют работника из общего круга лиц своей группы, так как определяющими остаются возраст и выслуга лет на фирме.

Сегодня уровень оплаты труда в Японии едва ли не самый высокий в мире. В соответствии с принципом роста оплаты в зависимости от стажа 50-летний сотрудник получает ежемесячно около 482 тыс. иен (немного более $4 тыс.). Если взять среднюю заработную плату японца за 100%, то в Германии при том же качестве работы ее уровень составляет 81%, в США —78, в Италии 60, в Южной Корее и Тайване —33%. А в Китае рабочий получает заработную плату в 30 раз меньше, чем его японский коллега.

При этом денежная мотивация не является в Японии настолько эффективной, как в европейских компаниях. Возможно, это связано с общим благополучием государства, высоким экономическим развитием, высоким духовным потенциалом японцев, богатством традиций и патриотизмом, развитым чувством коллективизма и групповых качеств: японец чувствует себя членом группы и свою индивидуальность воспринимает лишь как индивидуальность части единого целого. Отсюда возникает склонность к групповому принятию решений, а соответственно — совпадение интересов и желаний работников с интересами фирмы, общества и государства.

Японские менеджеры, хотя и отдают должное способностям людей, все же склоняются к тому, что возраст и стаж являются очень четкими и наглядными детерминантами при определении кандидатов на выдвижение. И хотя у молодых работников нередко возникает желание обсудить и поспорить по поводу критериев возраста и стажа, ветераны-коллеги легко успокаивают их. Кроме того, когда молодые сами набирают возраст и стаж, они незамедлительно становятся сторонниками устоявшейся системы.

Большое значение в японских компаниях уделяется процессу подбора персонала. Корпорации начинают воспитывать для себя будущих специалистов еще со студенческих лет, с 3-5-го курсов. Тогда происходит выявление основных способностей, талантов, склонностей и человека помещают в ту среду, в которой он может их развить. Будущих специалистов приглашают на лекции и семинары, на которых их посвящают в историю и особенности работы предприятия, заинтересовывают, там они получают теоретические навыки на основании приобретенного опыта.

Нанимая молодого специалиста, компания дает ему наставника, в основном из руководящего звена, который помогает ему адаптироваться в новой обстановке, войти в коллектив, решить конфликтные ситуации, пробрести необходимые для работы навыки и опыт. Наставника выбирают так, чтобы он был тоже выпускником того же университета, который окончил его подопечный. В этом случае достигается полное взаимопонимание и «крестный отец» знает достоинства и недостатки получаемого образования. Наставник вхож в семью ученика, знает его увлечения и желания, хобби, узнает его как личность. И при рекомендации на ту или иную должность слово наставника является очень весомым и определяющим. Наставник сохраняется до 35 лет, затем специалист признается самостоятельным.

Кроме возраста и стажа, немалое значение имеет и уровень образования работника. Так, выпускник университета может занять руководящую должность на уровне «канрися» (управляющего среднего звена) через семь лет после поступления на фирму, а тот, кто не имеет такого образования, — только через 15 лет. Такое положение характерно в основном для крупных и крупнейших фирм. В мелких и средних фирмах соответствующие сроки обычно менее продолжительны.

Работники, не имеющие высшего образования, могут дослужиться лишь до низшего или среднего управленческого звена. При этом окончившие среднюю школу первой ступени (девятилетку) могут в 40 лет стать мастером, а в 45 — руководителем производственного подразделения. Выпускник средней школы второй ступени (двенадцатилетние) должности мастера может добиться в 32 года, а должности начальника цеха — в 37 лет. Дальнейшее продвижение лиц без университетского образования на этом прекращается. Служащие с университетским образованием через 8 лет после поступления на фирму, т.е. в возрасте 30 лет могут стать заведующими подсекциями. В возрасте 40 лет им разрешается продвинуться до заведующих секциями, а в возрасте 50 лет — до заведующих отделами и далее — до директоров.

Продвижение по службе осуществляется постепенно, последовательно, ступень за ступенью. При этом на каждой должности специалист обязан проработать определенное время (около 4 лет). И когда работник достигает должности 2-3 ранга, он уже становится первоклассным специалистом по части производственного процесса, может принимать квалифицированные решения, отлично ориентируется в обстановке и интуитивно принимает эффективные управленческие решения. Это называется развитием профессиональной интуиции. Только абсолютное знание всех тонкостей работы компании позволяет решать некоторые задачи на подсознательном уровне, потому что само подсознание ориентировано на решение задачи с заданными параметрами.

Эффективным является данный метод ротации трудовых ресурсов, который заключается в том, чтобы каждый работник умел выполнять не только одну операцию, а все операции производственного процесса. Работника «перебрасывают» с одного рабочего места на другое, он обучается и становится многофункциональным работников. Это приводит к тому, что в случае невыхода на работу одного из работников замена производится внутри коллектива. Это повышает уровень сплоченности коллектива, приводит к пониманию работником своей работы, осознанию ее важности, снижению уровня монотонности труда, разнообразию, повышает интерес, возможность самообразования и самообучения, инициативу.

Итак, принцип старшинства, в общем и целом выполняет мотивационную роль. Принцип этот обеспечивает устойчивое поддержание благосостояния работника: с годами он получает большую зарплату, что дает ему возможность покрывать нарастающие расходы, связанные с повышением стоимости жизни и растущими личными потребностями (создание семьи, воспитание детей, строительство дома и т.д.).

Хорошо работает система рациональных предложений. Каждый работник обязан вносить рациональные предложения в течение года. Эти предложения рассматривает непосредственный руководитель. В том случае, если предложение является интересным для дальнейшего рассмотрения, оно продвигается дальше, к руководителям более высокого уровня.

Если предложение внедряется (а такое случается довольно часто), то работник, который подал это предложение, получает подарок, стоимость которого соответствует выгоде, полученной фирмой от внедрения его проекта. Награждение носит публичный и торжественный характер, и подарки получают только те, кто их заслуживает. Это исключает элемент зависти, потому что условия совершенно одинаковы для всех.

Эта политика позволяет не только внедрять ценные проекты, но и выявлять потенциальные таланты в корпорации и использовать эти таланты в дальнейшем для процветания на рынке.

Большое значение для мотивации и стимулирования персонала имеет то, что крупные корпорации берут на себя много расходов работника на себя. Это называется системой льгот. Так, фирма часто оплачивает проезд персонала на работу, берет на себя расходы по лечению работника и членов его семьи, оплачивает профилактическое лечение. В Японии это обычное явление. Также фирма предоставляет работникам жилые дома по сниженным ценам. Если собственных домов у фирмы не хватает, компания арендует дома по рыночной цене и сдает их своим работникам по льготной. Корпорация гарантирует займы и возможность получения кредита по льготному проценту. Чтобы обеспечить все эти средства, компания берет кредиты в коммерческом банке под банковский процент, и часть процента выплачивается с прибыли, а работники получают займы под сниженный процент .[6] Методы мотивации в Японии представлены в таблице 4.

Таблица 4 — Методы мотивации В Японии

Материальные методы	Нематериальные методы
Повышение заработной платы ежегодно	Принцип старшинства, определяющими являются возраст и выслуга лет на фирме
Система высокооплачиваемых рациональных предложений	Воспитание для себя будущих специалистов еще со студенческих лет, с 3-5-го курсов.
Гарантия займов и возможность получения кредита по льготному проценту.	Продвижение по службе осуществляется постепенно, последовательно, ступень за ступенью.
Предоставление работникам жилые дома по сниженным ценам	Метод ротации трудовых ресурсов
	Публичные награждения
	Система льгот. (проезд персонала на работу, берет на себя расходы по лечению работника и членов его семьи, оплачивает профилактическое лечение.

1.3.3 Особенности мотивации персонала в США

Некоторые американские компании обратили внимание на Восток и кое-что переняли у японских коллег. Например, в компании IBM основными методами мотивации являются:

1) уважение личности;

2) гарантированная пожизненная занятость;

3) единый статус работников.

Уважение личности понимается как развитие талантов и способностей каждого работника, индивидуальный подход к каждому, предоставление возможности для творческого роста, генерирования новых идей, повышения статуса. Отношения между руководителями и подчиненными строятся на системе аттестаций и собеседований. Ежегодно проводятся собеседования, в результате которых работник уведомляется об оценке его работы за год, получает инструкции на будущий период, определяются цели и задачи наследующий год работы. Система оценок и нормативов является очень точной, что позволяет работнику в письменном виде заранее согласиться с результатами аттестаций. Это определяется уровнем его зарплаты на будущий год. Каждый работник характеризуется некоторым «рейтингом», который не определяется кругом обязанностей и не подлежит публичной огласке. Эта оценка носит не публичный характер, а сам метод оценки и аттестации рассчитан на психологию человека, стремящегося к самосовершенствованию.

Работник с оценкой «1» (самый высокий рейтинг) немедленно должен быть повышен. Большинство работников компании имеют рейтинг «2» и«3», это поощряется компанией и считается хорошим уровнем подготовленности. Работник с оценкой в 5 баллов (самый низкий рейтинг) должен пройти еще две аттестации, и если он проходит их с тем же рейтингом, ему грозит увольнение. Если работник получает «1», то перед ним ставятся кратковременные задачи и цели. Если он их успешно выполняет, то его рейтинг повышается, это дает шанс работнику сохранить свое рабочее место.

Гарантией справедливой оценки является согласие на оценку, поставленную менеджером вышестоящего руководителя и самого работника, поэтому метод собеседований и аттестаций является достаточно прогрессивным и объективным. Такая система исключает недовольство работников «несправедливостью» начальства, потому что позволяет каждому работнику знать свой уровень и направление, в котором следует работать (совершенствоваться) дальше.

Метод пожизненной занятости заставляет вести кадровую политику, направленную на постоянное совершенствование кадров, повышение их квалификации, формирование из имеющегося штата высоких профессионалов. Это создает почву для того, чтобы менять виды деятельности внутри фирмы, расширять знания работников о производстве, целях и задачах компании, открывать производственные секреты, и способствует сплочению команды. При этом отдел кадров выступает в роли опекуна работников и должен стремиться к полной реализации их потенциала в сфере производства.

Принцип единого статуса работников подразумевает равные возможности каждого внутри предприятия, возможности полной реализации потенциала. Но это касается только постоянных работников, к работникам, работающим по контракту, отношение несколько иное.

Отдел кадров проводит политику свободного доступа работников к начальству, что снижает уровень конфликтности на производстве, стирает внутрипроизводственное расслоение, позволяет решать проблемы быстро, без промедлений и задержек.

Два раза в год проводятся анонимные опросы работников, результаты опросов анализируются, и на их основании строится дальнейшая стратегия руководителей, выявляются недостатки управления и совершенствуется кадровая политика.

В компании существует система уровней, которая заключается в том, что зарплата и «вес» работника на фирме определяются его уровнем, который состоит из двух цифр. Первая цифра определяет должность работника (код работы), а вторая — его статус, который не зависит от занимаемой должности. Таким образом, исключается жесткая борьба за власть; стираются границы между начальством и подчиненными (так как иногда подчиненный имеет более высокий уровень статуса, чем начальник, что говорит о том, что подчиненный более ценен на фирме, чем его руководитель); снижается возможность произвола на местах; повышается гибкость кадровой системы — все это позволяет работнику найти внутри фирмы то место работы, которое бы отвечало по статусу и доходу его пожеланиям. Такая система является весьма прогрессивной, позволяет повышать свой доход независимо от должности и способствует рациональному использованию рабочего времени (каждый занимается своим делом).

В то же время руководство компании выявляет наиболее квалифицированных, талантливых и перспективных работников и позволяет им совершенствоваться на тех местах, которые раскроют их таланты и способности.

Таким образом, доход сотрудника компании состоит из:

1) его уровня;

2) оценки по результатам собеседования и аттестации;

3) уровня предыдущей зарплаты.

Основным приоритетом работы в компании является стимулирование «изнутри», создание атмосферы увлеченности. А материальное вознаграждение становится косвенным стимулом, который дается как побочный эффект от работы и не носит определяющего характера.

Классическим примером применения американской школы управления и мотивации персонала является известная американская компания «Макдоналдс». Она использует следующие принципы управления:

1) формирование жесткой иерархической структуры кадров, никакого двоевластия, у каждого подчиненного один начальник;

2) четкие должностные инструкции, где до мелочей описано, чем должен заниматься каждый работник и как он должен правильно делать это;

3) хорошо организованная система контроля качества изготавливаемой продукции, принцип сдачи с первого раза;

4) строго почасовая система оплаты труда, наказание за опоздание и выговоры за приход раньше времени, потому что в этом случае необходимо заплатить больше согласно отработанному времени. Работает принцип «точно и вовремя», отлажена система работы персонала, никаких вольностей;

5) формирование атмосферы равенства и единства (совместные обеды, равенство в ставках работников одинаковых должностей, отсутствие дискриминации);

6) возможности карьерного роста, открытые перспективы;

7) высокая степень ответственности начальства за подчиненных;

8) развитая система доносительства внутри коллектива (ящик для доносов о нарушениях).

Если в Японии оплата труда построена так, что около трети дохода работников зависит от доходов корпорации (отсюда заинтересованность в повышении благосостояния организации), то в США работники получают вознаграждение, определяемое не результатами труда, а количеством отработанного времени. Это, кстати, характерно и для российских организаций.

В США размер вознаграждения работника зависит прежде всего его деятельности. Механизм стимулирования в рамках основной заработной платы предусматривает два важных элемента:

ь дифференциацию окладов с учетом качественных различий в труде;

ь дифференциацию индивидуальной оплаты в пределах разряда или должности в зависимости от трудовых достижений, личных и деловых качеств на основе периодической аттестации (на предприятиях США аттестации проводятся систематически, оклады пересматриваются ежегодно почти у 90% работников).

Направленность стимулирования работников компаний смещается с ориентации на текущие результаты деятельности к долговременной эффективности, что проявляется, в частности, в системе опционов, предусматривающей предоставление в качестве поощрения права на приобретение в будущем определенного количества акций компании по действующей на момент вознаграждения цене. Такая система целесообразна для стимулирования высшего и среднего звена руководителей, ответственных за долговременные результаты. Значительную роль играет премирование за рационализаторскую и изобретательскую деятельность, которая ведет к увеличению прибылей фирм.

Стимулирование перспективных специалистов осуществляется посредством не только денежного вознаграждения, но также льгот и бесплатных услуг из фондов социального потребления. Крупные компании выплачивают своим сотрудникам премии к праздникам в размере 25-50% месячной заработной платы, 13-ю зарплату; производят выплаты к очередным отпускам; предоставляют в личное пользование автотранспорт с оплатой бензина; полностью или частично компенсируют стоимость жилья; покрывают расходы на отдых с семьей; устанавливают гибкий рабочий график. Для стимулирования талантливых специалистов применяется система «двух направлений в карьере»: либо административно-должностной рост, либо работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей. Эти меры способствуют сохранению в компании наиболее ценных кадров.

Гибкая система оплаты труда в США построена таким образом, что фиксированная зарплата, как правило, может только увеличиваться и практически никогда не уменьшается; при этом часть заработка ставится впрямую зависимость от результатов общей работы. К основным видам дополнительной оплаты труда в США относят:

ь премии управленческому персоналу; компенсационные выплаты при выходе на пенсию; специальные премии менеджерам, не связанные с их успехами;

ь премии, которые зависят от величины прибыли, при неизменной величине базового оклада;

ь доплаты за повышение квалификации и стаж работы; продажу работникам акций компаний.

В американских корпорациях обычно действуют две основные программы стимулирования персонала, основанные на компенсационных(в виде постоянного жалованья) или стимулирующих выплатах.

Побуждение работников предприятия к более усердному труду в интересах компании включает в себя наградные бонусы и ряд других форм поощрений, в частности право на доход в виде акций.

Бонусы не являются фиксированной величиной (в отличие от оклада) и могут варьироваться в значительных пределах. Они рассматриваются как награда, начисленная в качестве поощрения за услуги, оказанные компании в течение года.

В некоторых американских компаниях введена система «Участие в прибылях», которая состоит в том, что из определенного процента от прибыли компании формируется премиальный фонд, который распределяется между работниками. При этом величина премии прямо пропорциональна зарплате работника, его личным заслугам, уровню квалификации, стажу, незаменимости, количеству опозданий и прогулов и др. При этом распределяемый процент от прибыли не облагается налогом, поэтому для многих компаний это введение является выгодным. Иногда распределение прибыли осуществляется между работниками путем распределения акций компании.

В таких американских компаниях, как IBM и GeneralMotors, отменена система оплаты по человеко-часам, а оплата работникам производится в зависимости от уровня квалификации (не по диплому, а по квалификации выполняемой работы).

Уровень квалификации тем выше, чем больше работник знает о производстве, и определяется на каждом предприятии индивидуально, в зависимости от того, насколько работник может принимать участие в решении производственных задач и возникающих проблем.

На этих предприятиях гарантирована постоянная оплата труда. Это, с одной стороны, не гарантирует высокой производительности, а с другой —гарантирует качество и определенную выработку.

Существует несколько причин отказа от политики повышения производительности труда:

1) повышение индивидуальной производительности труда неизбежно сказывается на качестве: в погоне за выработкой работник пренебрегает качеством выполняемой работы, что приводит к повышению уровня брака, потере компанией репутации и позиций на рынке, снижению уровня прибыли;

2) повышение индивидуальной производительности труда ведет к увеличению количества незавершенного производства, увеличению уровня запасов, потерь при хранении полуфабрикатов собственного производства, появлению узких мест в производстве, аритмичности производственного процесса;

3) стремление увеличить производительность труда ведет к тому, что теряется стимул к рациональной организации производства.

Именно поэтому в таких крупных компаниях, как IBM и GeneralMotors, учитывается не индивидуальная производительность труда, а общая производительность в целом. Если появляется брак, то санкции применяются ко всей бригаде или смене (если выполняется конвейерная работа). [6, 8]

Основные методы мотивации в США представлены в таблице 5.

Таблица 5 — Методы мотивации в США

Материальные методы	Нематериальные методы
Доход сотрудника компании состоит из: 1) его уровня; 2) оценки по результатам собеседования и аттестации; 3) уровня предыдущей зарплаты.	Уважение личности
Акции и опционы на их покупку	Гарантированная пожизненная занятость
Премирование за рационализаторскую и изобретательскую деятельность	Единый статус работников
Участие в прибылях	Льготы и бесплатные услуги из фондов социального потребления.
Различные дополнительные выплаты а виде премий	Предоставление в личное пользование автотранспорта с оплатой бензина; полностью или частичная компенсация жилья; расходы на отдых с семьей
	Гибкий рабочий график

1.3.4 Особенности мотивации персонала в России

В России традиционно преувеличивают значение заработной платы как основного мотивирующего фактора. Существует также особое, чисто российское отношение к деньгам самих сотрудников, полагающих, что им должны платить за сам факт присутствия на рабочем месте. Очевидно, эта установка является наследием советского времени. Именно она создает главное противоречие между целями руководства и ожиданиями сотрудников: персонал хочет, чтобы ему платили, а руководители хотят, чтобы персонал зарабатывал.

Как при недостаточном, так и при избыточном финансовом стимулировании мотивация сотрудника падает. Отсюда следуют два важных вывода.

1. Персонал должен получать адекватную заработную плату, способную предотвратить переход на другую работу, и не ниже, чем у конкурентов.

2. Увеличение заработной платы не является стимулом, способным повысить мотивацию сотрудников. После непродолжительного подъема(как правило, 2-3 месяца) наблюдается резкий спад заинтересованности работников в результатах своего труда.

Но ведь должны все-таки существовать стимулы, побуждающие людей к результативной работе. Такими стимулами являются льготы и привилегии.

Исследовательский центр портала Superjob.ru, опросив 3000 экономически активных россиян старше 18 лет, выяснил, что большинство(36%) ценят такой способ поощрения, как дополнительный выходной или незначительное сокращение рабочего дня (к примеру, раньше уходить с работы). Особенно данный метод мотивации по душе женщинам(43% против 29% среди мужчин), а также респондентам до 25 лет (43%).Второе место (по 29%) разделяют — гибкий график работы и хорошие бытовые условия в офисе. Чаще остальных комфортные условия и гибкий график в качестве наилучшего способа мотивации отмечали работающие россияне старше 55 лет (34%). Каждый пятый участник исследования (19%) был бы рад публичной благодарности за хорошую работу из уст руководителя. Для 16% работающих россиян очень важна помощь в личных делах (рецензия на диплом, помощь в устройстве ребёнка в детский сад и т.п.). 14% респондентов не отказались бы от возможности работать дома. А вот конкурсы и соревнования вызывают у респондентов гораздо меньше энтузиазма (7%).

Результаты исследований российских консалтинговых компаний выявили прямую зависимость между наличием льгот и их количеством, с одной стороны, чувством гордости и положительным отношением работника к своему предприятию — с другой. Именно льготы, а не размер заработной платы влияют на отношение работника к организации, делая его в целом более лояльным.

Ключевыми льготами, способными стать фундаментом системы мотивации, являются: ведомственное жилье, передаваемое работнику в собственность, оплачиваемое санаторно-курортное лечение, медицинское страхование, обучение за счет организации, возможность пользоваться продукцией предприятия по льготным ценам и т.д., а также ряд специфических льгот в форме различных «приемлемых послаблений» со стороны руководства в зависимости от социального статуса работника.

В исследовании также изучалась мотивация работников, принадлежащих к разным социальным группам рабочих. Результаты опроса свидетельствуют о том, что мотивация, отражающая ценности рыночной экономики- усиление связи заработка от результатов работы, характерна для мужчин 25-39-летнего возраста. Молодежь придает большое значение творческой части работы. Для женщин в возрасте 40-49 лет отмечается сужение мотивационной сферы, для них ценным мотивом трудовой деятельности становится отсутствие угрозы увольнения, следовательно, основная мотивационная потребность этой группы — безопасность и защищенность. Более 40% опрошенных работников ответили, что трудиться лучше с большей отдачей им также помогли бы уверенность в стабильности своего рабочего места и отсутствии угрозы сокращения.

Это неслучайно, так как рынок, создавая гибкую систему мотивационных механизмов интенсивного и высокопроизводительного труда, вместе с тем не гарантирует права на труд, доход и социальную защиту. Реальная эффективность любых экономических мероприятий определяется их воздействием на отношение людей к труду. К сожалению, руководители редко учитывают социальные последствия принимаемых решений, которые, как правило, носят не комплексный, а сугубо экономический или технический характер. Любой руководитель осознает, что необходимо побуждать людей работать на организацию, но при этом считает, что для них достаточно простого материального вознаграждения. Не всегда такая политика может быть успешной, потому что по существу она неверна.

На условиях обеспечения насущных потребностей работников и должна строиться мотивационная политика руководителей организаций в России. России следовало бы попытаться объединить различные способы управления персоналом, переняв самое рациональное, эффективное и разумное применительно к менталитету российского народа. Конечно, этот стиль управления персоналом тоже не будет идеальным, но он будет наиболее эффективным в российских условиях. [6]

Основные методы мотивации в России представлены в таблице 6.

Таблица 6 — Методы мотивации в России

Материальные методы	Нематериальные методы
Премирование за рационализаторскую и изобретательскую деятельность	Дополнительный выходной или незначительное сокращение рабочего дня
Участие в прибылях	Гибкий график работы
Различные дополнительные выплаты а виде премий	Публичная благодарность
Премирование за рационализаторскую и изобретательскую деятельность	Помощь в личных делах

Для сравнения систем мотивации за рубежом и России составим таблицу 7.

Таблица 7 — Сравнение систем мотивации

Мотивация	Европа	Япония	США	Россия
Материальные методы
Комиссионные	+	+
Премиальные	+	+	+	+
Индивидуальные вознаграждения	+	+	+	+
Принцип разделения прибыли	+		+	+
Акции и опционы на их покупку	+		+
Право распоряжаться своим рабочим временем	+
Гибкая система оплаты	+
Нематериальные методы
льготы, связанные с графиком работы	+		+	+
нефинансовые вознаграждения	+	+
различные общефирменные мероприятия	+			+
делегирование полномочий	+
продвижению талантливых специалистов	+
Уважение личности		+	+
Гарантированная пожизненная занятость		+	+
Метод ротации трудовых ресурсов		+	+
Система льгот		+	+	+

В заключении можно сказать, что в России больше уделяется вниманию материальному вознаграждении., а не моральному, однако исследования проведенные на сайте becmology.ru показывают, что если деньги есть в достаточном количестве, то:

ь 20,0% людей — работать не будут

ь 28,8% — будут работать в случае интересной работы

ь 28,8% — будут работать, чтобы избежать скуки и одиночества

ь 11,2% — будут работать из боязни «потерять себя»

ь 7,2% — будут работать, потому что работа приносит радость

ь 4,0% — другое

Основные мотивы деятельности, при этом, располагаются в следующей последовательности:

ь 45% — Слава

ь 35% — удовлетворённость содержанием работы

ь 12% — деньги

ь 8% — остальное

Таким образом, знание настоящих мотивов работника является для руководителя основополагающим, поскольку именно соотношение внутренних и внешних факторов мотивации является основой для согласования интересов сотрудника, его руководителя и компании. Согласование интересов — наиболее важное и ценное в работе руководителя. Согласовать интересы между клиентом и компанией многие уже научились, пришло время учиться согласовывать интересы компании, руководителей и сотрудников. [28]

Выводы по первой главе

Таким образом, можно сделать вывод, что мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и соответственно целей организации.

Выделяют следующие разновидности мотивов к труду: стадность (потребность быть в коллективе), мотив личного самоутверждения, мотив самостоятельности, мотив надежности (стабильности), мотив приобретения нового (знаний, вещей и т.д.), мотив справедливости и мотив состязательности.

Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения:

1) Материальное поощрение. Наиболее распространенным методом материального мотивирования является индивидуальная премия. Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.

2) Организационные способы мотивации включают в себя: участие в делах организации (как правило, социальных); перспектива приобрести новые знания и навыки; обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).

3) Морально-психологические методы мотивирования включают в себя: создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу; обеспечение возможностей выразить себя в труде; признание (личное и публичное); высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд; атмосфера взаимного уважения, доверия.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации.

Глава 2 Анализ мотивации персонала ООО «Мечел-Энерго»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Мечел-Энерго»

1 октября 2009 года в городе Междуреченске был создан Кузбасский филиал ООО «Мечел-Энерго» путем преобразования обособленного подразделения. Создание такого подразделения было обусловлено выполнением законодательства о разделении видов деятельности в процессе реформирования электроэнергетики, по которому запрещалось совмещать деятельность по купле-продаже электрической энергии (мощности) с услугами по её передаче. В результате этого разделения абонентская база перешла от ОАО «Томусинское энергоуправление» на прямые договоры к обособленному подразделению ООО «Мечел-Энерго» в Междуреченске.

Обособленное подразделение энергетического дивизиона «Мечел-Энерго» в Междуреченске осуществляло снабжение абонентов только электрической энергией и мощностью с 2005 года по 2008 год, а с 2007 года подразделение выполняет теплоснабжение предприятий группы «Мечел», расположенных на территориях Междуреченского и Мысковского городских округов. Целью создания Кузбасского филиала является консолидация и эксплуатация производственных объектов, сетей теплоснабжения, обеспечение энергоресурсами потребителей — предприятий группы «Мечел» и сторонних потребителей, а также реализация закупаемых энергоресурсов по прямым договорам для абонентов, подключенных к сетям данных предприятий.

Общество с ограниченной ответственностью «Мечел-Энерго» — дочернее предприятие ОАО «Мечел», объединяющее энергетические активы группы.

Сегодня основным видом деятельности Кузбасского филиала ООО «Мечел-Энерго» является производство и сбыт тепловой энергии.

«Мечел-Энерго» оказывает услуги по генерации и транспортировке тепловой энергии для части населения городов и других клиентов компании, которые территориально расположены в зоне ответственности подразделений ООО «Мечел-Энерго».

Основными потребителями Кузбасского филиала ООО «Мечел -Энерго» по узлу теплоснабжения Междуреченск- Мыски являются предприятия ОАО «Южный Кузбасс», потребляющие около 97% производимой тепловой энергии.

Источниками формирования имущества и финансовых средств являются: доходы, полученные от реализации услуг (работ, продукции), а также других видов хозяйственной деятельности; банковские и иные кредиты; доходы от ценных бумаг.

Прибыль, остающаяся у предприятия после уплаты налогов и обязательных платежей, находится в его распоряжении и расходуется им самостоятельно, из остающейся прибыли образуются различные фонды.

В летний период падает спрос на услугу, в связи с погодными условиями.

Предприятие в соответствии с сезонностью осуществляет в период с сентября по май отопительный сезон. В период с мая по сентябрь — подачу горячего водоснабжения, пар для технологий (продувка сушек для обогатительных фабрик) и снабжение теплоэнергией шахтовых вентиляторов и производятся текущие и плановые ремонты оборудования.

Сильные стороны предприятия: высокий производственный потенциал, близость к поставщикам сырья, полуфабрикатов, энергоносителей и рынком сбыта, отлаженные технологии, опытный высококвалифицированный персонал.

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. Общество может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности и быть истцом и ответчиком в суде.

В эксплуатации Кузбасского филиала находятся двенадцать производственных котельных, которые производят и реализуют теплоэнергию: 97,9% предприятиям группы и 2,1% сторонним потребителям.

С момента образования обособленного подразделения ООО «Мечел-Энерго» в г. Междуреченске угольной компанией ОАО «Южный Кузбасс» переданы за 2008 г. двенадцать производственных котельных, обслуживающих технологические процессы ОАО «Южный Кузбасс».

1. Котельная шахты «Имени В.И. Ленина»

2. Котельная ЦОФ «Кузбасская»

3. Котельная разреза «Сибиргинский»

4. Котельная ЦОФ «Сибирь»

5. Котельная разреза «Томусинский»

6. Котельная ОФ «Красногорская»

7. Котельная п. «Таёжный»

8. Котельная АТЦ «Центральный»

9. Котельная СП «Романтика»

10. Котельная о/к «Звёздочка»

11. Котельная МШСС

12. Котельная разреза «Ольжерасский»

Штатная численность персонала — 350 человек. Организационная структура представлена на рисунке 2.

В ООО «Мечел-Энерго» определены следующие задачи и приоритеты в области охраны труда, промышленной безопасности и экологии:

1) Разработка и реализация технических и управленческих мер, направленных на охрану здоровья работников, предупреждение травматизма на производстве, исключение возможности возникновения аварийных ситуаций.

2) Регулярный мониторинг, актуализация и оценка промышленных опасностей и рисков, разработка и реализация планов мероприятий по снижению значительных промышленных рисков.

3) Эффективный контроль соблюдения требований промышленной и экологической безопасности на производственных объектах Общества.

4) Повышение надежности технологического оборудования, обеспечение его безопасной и безаварийной работы, повышение уровня автоматизации технологических процессов и противоаварийных систем.

5) Повышение культуры и персональной ответственности каждого работника в области экологической и промышленной безопасности.

Руководство ООО «Мечел-Энерго» осознает свою ответственность перед обществом по обеспечению здоровых и безопасных условий труда работников, сохранению благоприятной окружающей среды в зоне влияния производственных объектов предприятия.

Рис. 2. Организационная структура ООО «Мечел-Энерго»

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Мечел-Энерго» рассчитаны по данным бухгалтерского баланса за 2012-2013 годы и представлены в таблице 8.

Таблица 8 — Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Мечел-Энерго» за 2012-2013 г.г.

Показатели	2012 г.	2013 г	Абсолютные изменения	Темп роста, %
Выручка от реализации товаров и услуг, тыс.руб.	479940	537937	57997	112,1
Себестоимость проданных товаров, работ и услуг, тыс.руб	422757	449150	26393	106,2
Прибыль (убыток) от продаж, тыс.руб	57183	88787	31604	155,2
Чистая прибыль, тыс.руб	21303	32788	11485	153,9
Общая стоимость имущества предприятия, тыс.руб.	1119639	1506776	387137	134,6
Стоимость основных фондов предприятия, тыс.руб.	511829	719028	207199	140,5
Собственный капитал, тыс.руб.	938659	1345333	406674	143,3
Заемный капитал, тыс.руб.	180980	161443	-19537	89,2
Численность работающих, чел	351	350	-1	99,7
в том числе рабочих, чел	264	264	—	—
Фонд заработной платы, тыс.руб.	110107	131752	21645	119,7
в том числе ФЗП рабочих, тыс.руб	70815	83752	12937	118,3
Выработка на одного работающего, тыс.руб/чел	1367,4	1536,9	169,5	112,4
Выработка на одного рабочего, тыс.руб	1817,9	2037,6	219,7	112,1
Средняя заработная плата одного работающего, тыс.руб.	313,7	376,4	62,7	119,7
Средняя заработная плата одного рабочего, тыс.руб.	268,2	317,2	49,0	118,3
Фондоотдача, тыс.руб.	0,94	0,75	-0,19	79,8
Доля собственного капитала в общих источниках формирования имущества предприятия, %	83,8	89,2	5,4	106,4
Рентабельность имущества предприятия, %	1,9	2,1	0,2	110,5
Рентабельность продукции %	4,4	6,1	1,7	138,6

Как видно по данным таблицы 8 за рассматриваемый период улучшились все показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

1. Выручка от реализации товаров и услуг увеличилась на 12,1%, прибыль от продаж — на 55,2%.

2. Увеличилась стоимость имущества предприятия на 34,6%, в том числе основных фондов — на 40,5%, что также повлияло на фондоотдачу, она снизилась с 0,94 до 0,75.

3. Как положительный фактор следует отметить увеличение собственного капитала предприятия на 43,3%, при одновременном уменьшении заемного капитала на 10,8%, что свидетельствует о повышении финансовой устойчивости предприятия.

4. Численность работающих за рассматриваемый период уменьшилась на 0,3%, при одновременном росте средней заработной платы на 19,7%, в том числе рабочих — на 18,3%. Производительность труда увеличилась на 12,4%, в том числе рабочих — на 12,1%.

5. Увеличилась рентабельность продукции с 4,4 до 6,1%, рентабельность имущества предприятия с 1,9 до 2,1.

В целом можно сделать вывод об удовлетворительном финансовом состоянии предприятия.

2.2 Анализ состава и структуры персонала

Трудовые ресурсы являются одной из основных групп факторов, определяющих результаты деятельности организации.

Использование трудовых ресурсов может характеризоваться экстенсивностью и интенсивностью использования труда численности работников, фонда оплаты труда, качеством трудовых ресурсов.

Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами.

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин, механизмов и, как следствие, объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Основные задачи анализа:

ь изучение обеспеченности предприятия и его структурных подразделений персоналом по количественным и качественным параметрам;

ь оценка экстенсивности, интенсивности и эффективности использования персонала на предприятии;

ь выявление резервов более полного и эффективного использования персонала предприятия.

Источниками информации для анализа являются: план по труду, статистическая отчетность, данные табельного учета и отдела кадров. Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется путем сравнения фактического количества работников по категориям и профессиям с штатным расписанием (таблица 9). В процессе исследования системы мотивации целесообразным оценить качественный состав работников ООО «Мечел-Энерго» (по стажу, возрасту, гендерный, образованию). Результаты данного анализа позволят сделать косвенные вывод о состоянии системы мотивации предприятия.

В процессе анализа проанализировано изменение кадрового состава за несколько лет (с 2009 по 2013 гг).

Таблица 9- Анализ обеспеченности кадровыми ресурсами 2009-2013 гг.

Категория работников	Численность	Процент обеспеченности (структура)
	Штат	2009	2010	2011	2012	2013	2009	2010	2011	2012	2013	среднее
Среднесписочная численность персонала	357	351	336	347	351	350	98,32	94,12	97,2	98,04	98,04	97,2
женщины	141	139	127	138	140	139	39,60	37,80	39,77	39,89	39,71	39,35
мужчины	216	212	209	209	211	211	60,40	62,20	60,23	60,11	60,29	60,65
Рабочие основных профессий	216	216	206	213	214	212	100,00	95,37	98,61	99,07	98,15	98,24
женщины	95	95	86	95	95	94
мужчины	121	121	120	118	120	118
Рабочие вспомогательного производства	40	36	36	38	38	39	90,00	90,00	95,00	95,00	97,50	93,5
женщины	6	6	6	6	6	6
мужчины	34	30	30	32	32	33
Инженерно-технические работники	88	86	86	85	85	86	97,73	97,73	96,59	96,59	97,73	97,27
женщины	31	29	30	29	30	30
мужчины	57	57	56	56	55	56
Младший обслуживающий персонал	13	13	8	11	13	13	100,00	61,54	84,62	100,00	100,00	89,23
женщины	9	9	5	8	9	9
мужчины	4	4	3	3	4	4

Рис. 3. Структура персонала

Рис. 4. Обеспеченность персонала в сравнении с штатным расписанием

Таким образом, анализируя полученные данные видно, что обеспеченность предприятия за последние 5 лет составляет в среднем 97 %, причем наибольшая доля принадлежит рабочим основных профессий — 59,4%, 24 % составляют инженерно-технические работники, 10,5% работники вспомогательного производства и 3,2% младший обслуживающий персонал.

Анализируя структуру персонала по гендеру выявлено, что 61 % составляют мужчины, и 39 соответственно женщины, что может быть связано со спецификой деятельности организации (рисунок 5).

Рис. 5. Гендерная структура персонала

Таблица 10 — Анализ персонала по стажу работы

Стаж	численность	Структура, %
	2009	2010	2011	2012	2013	2009	2010	2011	2012	2013	среднее
До 1 года	74	77	76	77	66	21,08	22,92	21,90	21,94	18,86	21,34
1 — 5 лет	84	91	94	88	85	23,93	27,08	27,09	25,07	24,29	25,49
5 — 10 лет	53	47	49	56	60	15,10	13,99	14,12	15,95	17,14	15,26
10 -15 лет	63	54	56	60	63	17,95	16,07	16,14	17,09	18,00	17,05
15 -20 лет	28	24	24	28	31	7,98	7,14	6,92	7,98	8,86	7,77
Свыше 20 лет	49	43	48	42	45	13,96	12,80	13,83	11,97	12,86	13,08
Общая численность работников	351	336	347	351	350	100,00	100,00	100,00	100,00	100,00

Рис. 6. Динамика структуры персонала по стажу (%)

Рис. 7. Структура персонала по стажу в среднем за 5 лет

Показатель качественного состава рабочих по стажу на протяжении анализируемых 5 лет нестабилен. Тревожным фактором является низкая доля рабочих со стажем 15-20 лет — мало специалистов.

Наряду с этим растет доля рабочих со стажем 5-10, а также от 16 лет и выше, что компенсирует вышеуказанную группу. Снизилась доля рабочих со стажем до 1 года.

Несмотря на то, что общая численность персонала с каждым годом растет, отношение рабочих со стажем 1-5 лет к рабочим со стажем менее года также не снижается:

Это говорит о том, что рабочих устраивает действующая на предприятии система премирования, оплаты труда, социальная политика, отношения в коллективе и с руководством, то есть они дорожат рабочим местом, у них есть желание работать на ООО «Мечел-Энерго», что положительно характеризует систему мотивации.

Качественный состав работников по возрасту.

Аналогично проанализирован показатель качественного состава рабочих по возрасту (таблица 11).

Таблица 11 — Возрастной состав работающих

Возраст работников	Численность, чел	Структура, %
	2009	2010	2011	2012	2013	2009	2010	2011	2012	2013	среднее
до 18 лет	—	—	—	—	—	—	—	—	—
18-30 лет	45	47	47	50	50	12,82	13,99	13,54	14,25	14,29	13,78
31-40 лет	112	98	91	106	104	31,91	29,17	26,22	30,20	29,71	29,44
41-50 лет	126	126	148	135	137	35,90	37,50	42,65	38,46	39,14	38,73
51-59 лет	64	62	61	59	58	18,23	18,45	17,58	16,81	16,57	17,53
60 лет и более	4	3			1	1,14	0,89	0,00	0,00	0,29	0,46
Средний возраст	41	42	42	41	41
Всего	351	336	347	351	350	100	100	100	100	100

Рис. 8. Структура персонала по возрасту в среднем за 5 лет

Рис. 9. Динамика структуры персонала ООО «Мечел-Энерго» по возрасту (%)

В течении 2009-2013 гг. наибольшую долю составляют работники 41- 50 лет (средний возраст 41 год) однако число рабочих моложе сорока лет составляет в среднем 43,22% от общего числа рабочих. То есть почти половина — молодые рабочие, это положительный результат, так как молодежь более энергична и вероятность повышения производительности труда увеличивается. К тому же доля рабочих от 18 до 40 лет свидетельствует об эффективном материальном поощрении. Привлечь молодежь сложнее, чем людей более старшего, предпенсионного возраста, так как у «молодых» больше возможностей найти более лучшую работу. Для их привлечения необходимы мощные стимулы.

Согласно полученной оценке возрастной структуры рабочих можно сделать положительный прогноз относительно производительности труда рабочего коллектива: большинство сотрудников работоспособного возраста.

Качественный состав рабочих по образованию

Что касается показателя качественного состава рабочих по образованию, то здесь наблюдаются следующие результаты (таблица 12).

Таблица 12 — Анализ персонала по уровню образования

Образование	Численность	Структура, %
	2009	2010	2011	2012	2013	2009	2010	2011	2012	2013	среднее
высшее образование	126	126	129	127	133	35,90	37,50	37,18	36,18	38,00	36,95
Среднее специальное образование	84	80	81	85	88	23,93	23,81	23,34	24,22	25,14	24,09
Среднее образование	123	115	122	126	113	35,04	34,23	35,16	35,90	32,29	34,52
Не имеют среднего образования	18	15	15	13	16	5,13	4,46	4,32	3,70	4,57	4,44
Общая численность работников	351	336	347	351	350	100	100	100	100	100

Рис. 10. Структура персонала по образованию в среднем за 5 лет

Образовательная структура претерпела некоторые изменения — так, увеличилась доля рабочих с средним специальным образованием (с 23,93% в 2009 году до 25,14% в 2013 году) и высшим образованием (с 35,9% в 2009 году до 38% в 2013 году) с одновременным снижением доли рабочих со средним и не имеющих среднего образования. (рисунок 11)

Рис. 11. Динамика структуры рабочих по образованию (%)

Как видно из рисунка 11 наибольшую долю составляют работники с высшим образованием. Это является положительным фактором — наибольшее число профессионалов своего дела.

Таким образом, проанализировав показатель качественного состава рабочих ООО «Мечел-Энерго» (по стажу, по возрасту, по гендеру и по образованию) за анализируемый период с 2009 по 2013 год, можно сделать следующий вывод:

ь в среднем на предприятии работает 347 человек;

ь обеспеченность в трудовых ресурсах предприятия составила 97,2%;

ь из всего персонала большая часть принадлежит работникам основного производства — 59,4%;

ь средний возраст рабочих — 41 год.

ь высшее или специальное образование имеют 61,04% персонала;

ь 46,8 % сотрудников работает на предприятии от 1 до 5 лет.

2.3 Анализ движения персонала

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют следующие показатели (таблица 13)

Таблица 13 — Наличие и движение трудовых ресурсов ООО «Мечел-Энерго»

	Показатель	2009 г	2010 г	2011 г	2012 г	2013 г
1	Численность персонала на начало года	350	351	336	347	351
2	Приняты на работу	39	27	32	29	36
3	Выбыли	38	42	21	25	37
	по собственному желанию	32	38	16	23	33
	уволены за нарушение трудовой дисциплины	6	4	5	2	4
4	Численность персонала на конец года	351	336	347	351	350
5	Среднесписочная численность персонала	350,5	343,5	341,5	349	350,5
	Показатель	2009 г	2010 г	2011 г	2012 г	2013 г
6	Коэффициент оборота по приему работников (ст. 2/ст. 5)	11,13	7,86	9,37	8,31	10,27
7	Коэффициент оборота по выбытию работников (ст. 3/ст.5)	10,84	12,23	6,15	7,16	10,56
8	Коэффициент постоянства кадров (100 — ст.7)	89,16	87,77	93,85	92,84	89,44

Из анализа видно, что состав персонала организации нестабилен, имеется текучесть кадров.

Анализ текучести кадров по опросам уволившихся за 2013 год по собственному желанию (производился опрос 28 человек по контактным телефонам, имеющихся в данных отдела кадров) показывает, что основными причинами увольнения по инициативе работника в 2013 году назывались (в порядке убывания значимости):

ь неудовлетворенность заработной платой — 29,0%;

ь неудовлетворенность графиком работы — 19,2 %

ь перемена места жительства 15,2%;

ь неудовлетворенность тяжелыми условиями труда -13,9%;

ь нашли работу по специальности 9,4%;

ь конфликт с руководством — 6,8%;

ь отсутствие перспективного карьерного роста отметили 3,6%;

ь по состоянию здоровья — 2,9%.

Основными причинами увольнений стабильно называются неудовлетворенность зарплатой, условиями труда и графиком работы — здесь скорее можно говорить не о неудовлетворительности именно размером зарплаты как таковой (ведь средний заработок по предприятию не ниже, чем по аналогичным специальностям, предлагаемым центром занятости), а о том, что размер зарплаты не соответствует интенсивности труда. То есть за такую же зарплату можно найти работу с лучшими условиями труда, удобным графиком и «легче» по объему работы.

2.4 Анализ системы мотивации на предприятии

В ООО «Мечел-Энерго» распространены нематериальные и материальные виды стимулирования трудовой активности персонала (рисунок 12). У каждого работника стоят свои задачи, которые необходимо решать в зависимости от сложившейся ситуации. Два важных момента в работе — это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения.

Рис. 12. Система мотивации ООО «Мечел-Энерго»

Подбор персонала на предприятии осуществлялся отделом кадров в основном на основе собеседования, при этом большое внимание играют:

ь базовое образование работника;

ь стаж работы по специальности;

ь характеристика с предыдущего места работы.

В аппарат управления принимаются работники с образованием средним профессиональным или высшим. На руководящие должности принимаются люди, имеющие подобный опыт работы и положительно зарекомендовавших себя на прежней работе.

С целью повышения профессионального мастерства работников проводится обучение учебным центром ОАО «Мечел». Желающие самостоятельно повысить квалификацию могут поступать в специальные средние и высшие учебные заведения.

Эти возможности роста профессионального мастерства в значительной степени формируют нематериальные мотивы деятельности сотрудников.

Для стимулирования персонала им предоставляются следующие льготы:

ь добровольное медицинское страхование работников;

ь частичная оплата путевок в санатории;

ь путевки детям работников в летние лагеря;

ь учебный отпуск.

В таблице 14 отражены данные по затратам ООО «Мечел-Энерго» направляемых на материальное стимулирование трудовой активности.

Данные таблицы 14 свидетельствуют, что за 2012-2013 гг. отмечается рост затрат, направляемых на материальное стимулирование трудовой активности персонала на 147,9 тыс. руб.

На частичную оплату путевок персоналу в санатории и на детские путевки в летние лагеря в 2013 г. было затрачено на 72 тыс. руб. больше, чем в 2012 г., на 60 тыс. руб. больше затрачено на оплату учебных отпусков, а на обучение персонала — на 9,9 тыс. руб. больше, чем в 2012 г.

Таблица 14 — Динамика затрат по стимулированию трудовой активности, тыс. руб.

Наименование	2012 г.	2013 г.	Изменение
Обучение	5,5	15,4	9,9
Добровольное медицинское страхование работников	12	18	6
Учебные отпуска	30	90	60
Путевки	144	216	72
Всего	191,5	339,4	147,9

Другим видом является материальное стимулирования труда персонала ООО «Мечел-Энерго». Главным из них является заработная плата.

Оплата труда работников предприятия осуществляется в соответствии со штатным расписанием по тарифным ставкам и окладам, утвержденным директором ООО «Мечел-Энерго», а также на основании коллективного договора.

Премирование работников за основные результаты хозяйственной деятельности осуществляется на основании Положения о премировании. Премия производится по результатам работы за месяц за выполнение и перевыполнение показателей, учитываемых нарастающим итогом с начала года.

Начисление премии производится с учетом выполнения планов по участкам, но не более 75% должностного оклада.

Премия по участкам начисляется пропорционально отработанному времени, должностному окладу. За отдельные упущения в работе, работники могут лишаться премии до 100%.

Труд работников предприятия оплачивается по утвержденным ставкам (окладам), которые предписаны и в заключенном с работниками трудовом договоре.

Работникам ООО «Мечел-Энерго» выплачиваются доплаты за совмещение профессий. За личное активное участие в жизни коллектива и трудовой вклад в развитие предприятия выплачивается премиальный фонд, поступающий в распоряжение директора ООО «Мечел-Энерго».

Из оплаты труда работников, так же как и других предприятий, производится различного рода удержания. По своему характеру эти удержания подразделяются на две группы: обязательные удержания и удержания по инициативе предприятия.

К числу обязательных удержаний относятся социальные в размере отчисления 13% -подоходный налог, от размера начисленной заработной платы. К удержаниям по инициативе предприятия относятся суммы, удержанные с членов предприятия за причиненный материальный ущерб, допущенный брак, и так далее.

Заработная плата выплачивается согласно действующему законодательству не реже, чем каждые полмесяца, а за время отпуска не позднее, чем за один день до начала отпуска.

Структура фонда оплаты труда и фонда материального поощрения ООО ООО «Мечел-Энерго» по категориям персонала приведена в таблице 15.

Таблица 15 — Структура и динамика фонда оплаты труда персонала, тыс. руб.

Категория работников	2012 г.	2013 г.	Абс. изм.	%
Инженерно-технический персонал	39292	48000	8708	+22,2
Рабочий персонал	70815	83752	12937	+18,3
ВСЕГО ФОТ, в т.ч.:	110107	131752	21645	+19,7
— постоянная часть ФОТ	90068	89196	-872	-1,0
к общему размеру ФОТ, %	81,8	67,7	-14,1	-17,2
— переменная часть ФОТ	20039	42556	22517	+112,4
к общему размеру ФОТ, %	18,2	32,3	14,1	+77,5

Данные таблицы 15 свидетельствуют, что общий фонд оплаты труда возрос на 21645 тыс. руб. или на 19,7 % к уровню 2012 г.

В абсолютном изменении фонд оплаты труда рабочих возрос на 12937 тыс. руб., управленцев — на 8707 тыс. руб. Заработная плата за последние год возросла, и это является большим стимулом для работников, особенно для женщин.

Если производить анализ структуры выплат в зависимости от характера выплат, то можно выявить некоторое сокращение доли выплат постоянного характера и увеличения на 12,4 % выплат переменной части фонда оплаты труда.

Средняя заработная плата сотрудников предприятия разделена в соответствии с занимаемыми должностями в зависимости от уровня профессиональной подготовки.

Малоквалифицированный персонал имеет самую низкую заработную плату, средний размер которой в 2013 г. составлял 8613 руб. Средняя заработная плата вспомогательного персонала и персонала основного производства в 2013 г. составляла 23000 руб. Средняя заработная плата специалистов и руководителей в 2013 г. составляла от 30000 руб. до 50000 руб.

2.5 Исследования системы мотивации методом анкетирования

Понимание предметной и социальной природы мотивов человека позволяет подчеркнуть их относительную независимость от глубинных инстинктивных влечений. Удовлетворение любого влечения всегда опосредовано каким-либо способом, а он как раз и оказывается социально заданным. По этой же причине не столько субъективные эмоциональные переживания определяют сферу мотивации, сколько развитие мотивов человеческой деятельности обогащает и перестраивает сами эмоции и чувства.

Предложенная в данной работе методика применяется при анализе мотивации трудовой деятельности работников. При опросе принимали участие 25 человек: Административно управленческий персонал — 8 человек, Руководители подразделений (5 человек), работники автотранспортного цеха и рабочие смены (12 человек).

Методика основана на следующих тестах:

1) Оценка удовлетворенности работой (приложение 1),

2) Оценка ценностной ориентации (приложение 2),

3) Определение направленности мотивации,

4) Мотивационная структура личности,

5) Определение степени удовлетворенности персонала трудовой деятельностью.

1. Удовлетворенность определяет адаптацию к внешним и внутренним условиям жизни. Различают общую удовлетворенность (в целом жизнью и работой) и частную (личное отношение к деятельности предприятия).

На данные вопросы дано 5 вариантов ответов от -2 до +2. Средний вариант ответа является нейтральным и оценивается в 0 баллов, максимально положительный — +2 балла, максимально отрицательный — 2 балла.

При обработке анкеты суммируется количество работников, ответивших по одному из пяти вариантов ответа, и определяется индекс удовлетворенности по следующей формуле:

где: +2, +1, 0, -1, -2 — шкала удовлетворенности;

— число респондентов, ответивших на данный вариант;

— общее число опрошенных.

Индекс удовлетворенности может меняться в пределах от -2 до +2.

Результаты опроса представлены в таблице 16

Таблица 16 — Результаты обработки анкеты по оценке удовлетворенности работой

N вопроса	Количество ответивших по вариантам	Индекс удовлетворенности
	+2	+1	0	-1	-2
1	7	11	4	2	1	0,84
2	6	7	6	4	2	0,44
3	3	1	9	8	4	-0,36
4	1	12	7	5		0,36
5	12	8	5	0	0	1,28
6	3	4	9	7	2	-0,04
7	6	5	10	3	1	0,48
8	1	3	12	5	4	-0,32
9	2	1	2	12	8	-0,92
10.1	1	3	8	9	4	-0,48
10.2	3	6	9	4	3	0,08
10.3	3	5	8	3	6	-0,16
10.4	2	3	6	11	3	-0,4
10.5	1	4	7	12	1	-0,32
10.6	7	9	2	5	2	0,56
11	0	2	3	11	9	-1,08
12.1	1	1	9	14	0	-0,44
12.2	8	14	0	2	1	1,04
12.3	0	2	2	8	13	-1,28
12.4	1	2	4	6	12	-1,04
13	2	1	6	9	7	-0,72

Таблица 16 а — положительные и отрицательные стороны удовлетворенности по значимости

Положительный	Отрицательный
Конкурентоспособность предприятия	Оплата труда не зависит от экономического положения, от трудовых усилий
Оплата труда зависит от образования, проф. подготовки и опыта работы	Оплата труда не побуждает персонал эффективно работать
Удовлетворенность в целом своей жизнью	Оплата труда дирекции ИТР и основной массы работников несправедлива по отношению к их трудовому вкладу
Организация труда на предприятии	Нет уверенности в завтрашнем дне
Положение дел на предприятии	Плохое отношение работников к условиям труда
Оплата труда руководителей среднего звена справедлива по отношению к их трудовому вкладу	Низкая продуктивность труда

Определение ценностной ориентации работников

Для этого блок вопросов об идеальной работе разбивается на 4 подгруппы, каждая из которых дает представление об идеальной работе, как о работе, направленной на:

ь содержание работы (вопросы 1, 8, 11, 13),

ь общественную полезность работы (вопросы 3, 7, 12),

ь оплату труда (вопросы 2, 5, 10),

ь статус работника (вопросы 6, 9, 14).

Вопрос 4 в перечень не включен, поскольку является антимотивационным и означает отсутствие трудовой мотивации.

Ценностную ориентацию определяет первая группа, в которую включаются содержание и общественная полезность работы. Прагматическую ориентацию определяет вторая группа (оплата труда и статус работника). Рассчитываем среднее количество баллов (3 балла да, 2 балла наверное, 1 балл нет) по каждой группе по каждому респонденту. Затем суммируем баллы по группам и делим полученный результат на количество вопросов в группе. В зависимости от полученного балла тестируемого можно отнести к тому или иному типу мотивации. Если средний балл по первой группе выше среднего балла по второй группе, то это ценностная мотивации (I тип). Если наоборот — то это III, практический, тип мотивации.

При равном количестве баллов респондент относится ко II типу мотивации с нейтральной ориентацией.

Для определения силы мотивации полученное количество баллов по каждому респонденту корректируется на оценку в баллах ответа на вопрос 4 (антимотивационный), а затем делится на общее количество вопросов в блоке — 14.

Сила мотивации определяется по следующей шкале:

ь при среднем балле от 3 до 2,4 включительно — сильная мотивация;

ь при среднем балле от 2,39 до 1,6 включительно — средняя мотивация;

ь при среднем балле от 1,59 до 1 — слабая мотивация.

Таблица 17 — Сводная ведомость результатов анкетирования на уровне ценностного сознания

№ респондента	Содержание работы	Общественная полезность	Ср. балл	Оплата труда	Статус работника	Ср. балл	Антимотивация	Общий ср. балл
	1	8	11	13	3	7	12		2	5	10	6	9	14		4
1	3	3	2	2	1	2	2	2,14	2	3	3	2	2	2	2,33	3	2,29
2	3	3	2	3	1	2	2	2,29	3	3	3	2	2	2	2,50	3	2,43
3	1	3	3	3	1	2	2	2,14	3	3	3	2	2	3	2,67	2	2,36
4	2	2	3	3	2	2	2	2,29	2	3	3	2	2	3	2,50	2	2,36
5	1	2	3	2	2	3	3	2,29	2	2	2	3	3	3	2,50	2	2,36
6	3	3	2	2	3	1	3	2,43	2	2	2	3	3	3	2,50	2	2,43
7	3	3	2	1	3	1	3	2,29	1	1	2	2	3	1	1,67	2	2,00
8	2	3	2	1	1	1	3	1,86	1	1	3	1	1	1	1,33	3	1,71
9	1	3	2	1	1	2	3	1,86	3	3	3	3	3	1	2,67	3	2,29
10	2	3	3	1	2	2	3	2,29	1	3	3	2	3	3	2,50	1	2,29
11	2	3	3	3	2	2	1	2,29	3	3	1	3	1	2	2,17	3	2,29
12	3	1	3	3	2	2	1	2,14	3	3	3	1	1	3	2,33	1	2,14
13	1	3	3	2	2	3	1	2,14	2	3	3	1	1	1	1,83	3	2,07
14	1	3	1	3	2	3	1	2,00	1	3	2	3	3	3	2,50	1	2,14
15	1	3	1	1	1	3	1	1,57	3	3	2	3	3	1	2,50	3	2,07
16	1	2	3	2	1	3	1	1,86	3	3	3	2	3	1	2,50	3	2,21
17	3	2	2	3	1	2	2	2,14	1	2	2	2	3	3	2,17	3	2,21
18	3	3	1	3	3	2	2	2,43	1	2	3	3	1	2	2,00	3	2,29
19	2	3	3	3	1	3	3	2,57	2	1	1	3	2	2	1,83	1	2,14
20	3	3	3	3	3	2	2	2,71	1	3	3	2	2	2	2,17	1	2,36
21	2	3	2	2	2	3	2	2,29	1	3	2	1	1	3	1,83	3	2,14
22	3	2	2	2	3	3	1	2,29	3	3	3	3	3	3	3,00	3	2,64
23	1	3	2	2	1	3	3	2,14	3	3	2	3	1	1	2,17	1	2,07
24	3	2	2	3	1	2	1	2,00	3	3	3	3	1	1	2,33	3	2,21
25	3	3	2	2	2	3	1	2,29	2	3	3	2	3	2	2,50	2	2,36
Ср. балл	2,12	2,68	2,28	2,24	1,76	2,28	1,96		2,08	2,6	2,52	2,28	2,12	2,08		2,28

На основе средних баллов производится классификация мотивов по направленности мотивации на мотивы:

ь достижения — если средний балл превышает 2,5;

ь сохранения — если средний балл находится в диапазоне от 1,5 до 2,5;

ь отсутствие мотивации — если средний балл не превышает 1,5.

Таблица 18 — Классификация по типу силе и направленности мотивации

№ респондента	Средний балл	Сила мотивации	Направленность мотивации	Тип мотивации
1	2,29	средняя	сохранения	практический
2	2,43	сильная	сохранения	практический
3	2,36	средняя	сохранения	практический
4	2,36	средняя	сохранения	практический
5	2,36	средняя	сохранения	практический
6	2,43	сильная	сохранения	практический
7	2,00	средняя	сохранения	ценностная
8	1,71	средняя	сохранения	ценностная
9	2,29	средняя	сохранения	практический
10	2,29	средняя	сохранения	практический
11	2,29	средняя	сохранения	практический
12	2,14	средняя	сохранения	практический
13	2,07	средняя	сохранения	ценностная
14	2,14	средняя	сохранения	практический
15	2,07	средняя	сохранения	практический
16	2,21	средняя	сохранения	практический
17	2,21	средняя	сохранения	практический
18	2,29	средняя	сохранения	ценностная
19	2,14	средняя	сохранения	ценностная
20	2,36	средняя	сохранения	ценностная
21	2,14	средняя	сохранения	ценностная
22	2,64	сильная	достижения	практический
23	2,07	средняя	сохранения	практический
24	2,21	средняя	сохранения	практический
25	2,36	средняя	сохранения	практический

Отсюда можно сделать вывод, что на предприятии преобладает направленность сохранения, а сила мотивации, за единственным исключением, средняя, что говорит об удовлетворительном уровне мотивации на уровне ценностной ориентации.

Далее на основе средних баллов по каждому из вопросов производится ранжирование ценностей труда, причем ценности, получившие равные баллы, делят ранги между собой

Таблица 19 — Ранжирование ценностей труда на основе результатов обработки по средним баллам

Ранг	Содержание вопроса	Средний балл
1	3. Работа — наш долг перед обществом. Любая работа хороша, если она необходима	1,76
2	12. Хорошая работа позволяет выпускать продукцию, пользующуюся спросом	1,96
3	2. Хорошая работа позволяет получить жилье, устроить ребенка в хороший детский сад, получить путевку 14. Хорошая работа та, которая дает возможность заслужить уважение окружающих	2,08
4	1. Хорошая работа — это самостоятельная работа, позволяющая самому решать, что и как делать 9. Хорошая работа та, которая дает возможность продвижения по службе	2,12
5	13. Хорошая работа заставляет повышать квалификацию, пополнять знания	2,24
6	4. Хорошая работа должна оставлять время и силы, чтобы пользоваться всем, что дает нам жизнь 6. Если тебя окружают люди, с которыми можно общаться, — это хорошая работа 7. Хорошая работа та, которая дает возможность приносить пользу людям 11. Хорошая работа — это прежде всего интенсивная работа, доставляющая удовольствие	2,28
7	10. Хорошая работа обеспечивает достаток в доме, возможность приобретать, что хочется	2,52
8	5. Хорошая работа та, которая дает хороший заработок	2,60
9	8. Хорошая работа та, которая позволяет всесторонне использовать свои знания и способности	2,68

Структуру рангов ценностей труда можно представить в виде диаграммы (рисунок 13)

Рис. 13. Структура рангов ценностей труда

Результаты анализа мотивации персонала ООО «Мечел-Энерго можно представить в виде таблицы 20.

Таблица 20 — Недостатки системы мотивации ООО «Мечел-Энерго»

Недостатки
Оплата труда не зависит от экономического положения, от трудовых усилий
Нет уверенности в завтрашнем дне на данном предприятии
Плохое отношение работников к условиям труда. Отношения между работниками и управляющим звеном находятся на довольно низком уровне

На основании результатов исследований работников ООО «Мечел-Энерго» руководство может выявить следующие проблемы в организации трудовой деятельности, которые влекут за собой снижение удовлетворенности работой сотрудников предприятия.

1. Отношения между работниками и управляющим звеном находятся на довольно низком уровне.

2. Нет уверенности в завтрашнем дне.

3. Оплата труда не зависит от экономического положения, от трудовых усилий.

Таким образом, для повышения мотивации труда сотрудников руководство предприятия сможет варьировать в системе мотивации своих сотрудников как материальное, так и моральное стимулирование, опираясь на результаты своих исследований (это профессиональное развитие персонала, совершенствование системы материальной мотивации персонала с помощью изменения структуры соотношения постоянной и переменной части заработной платы работников)

Глава 3 Совершенствование системы мотивации труда в ООО «Мечел-Энерго»

3.1 Совершенствование материального стимулирования

Первым этапом разработки новой системы материального стимулирования на ООО «Мечел-Энерго» является предложение о внедрении бестарифной системы оплаты труда, в основе которой лежит соотношение оплаты труда разного качества в зависимости от квалификационных групп работников, разрядов, профессий, должностей и т.д. С учетом данных соотношений и следует, затем распределять средства, предназначенные на оплату труда (ФОТ) между работниками.

Соотношения в оплате труда работников различных категорий (К_i) не должны быть «точечными», их целесообразно устанавливать в виде «вилок» с достаточным диапазоном, что позволит более активно стимулировать эффективный труд, ответственное отношение работников к своим обязанностям на производстве.

Для перехода на бестарифную систему оплаты труда необходимо выделить наиболее обобщающие для котельной категорий работников, определить квалификационный коэффициент для каждого работника.

За основу берется штатное расписание ООО «Мечел-Энерго» (в данной работе будет рассматриваться Котельная разреза «Томусинский». Так как на данный момент на исследуемом предприятии существует система доплат и поощрений, то все они должны учитываться при определении качества труда.

Таблица 21 — Месячный фонд оплаты труда персонала котельной разреза «Томусинский»

Должностные позиции	Кол-во чел	Средняя постоянная часть зарплаты, руб/мес.чел	Средняя переменная часть зарплаты, руб/мес.чел	РК (30%), руб/мес.чел	ФОТ м, руб.чел	ФОТ м, руб
1. Начальник котельной разреза «Томусинский»	1	24221	11556	10733,1	46510,1	46510,1
2. Начальник смены	4	17493	8346	7751,7	33590,7	134362,8
Должностные позиции	Кол-во чел	Средняя постоянная часть зарплаты, руб/мес.чел	Средняя переменная часть зарплаты, руб/мес.чел	РК (30%), руб/мес.чел	ФОТ м, руб.чел	ФОТ м, руб
3. Мастер смены	4	15250	7276	6757,8	29283,8	117135,2
6. Аппаратчик ХВО 3 разряда	4	8073	3852	3577,5	15502,5	62010
7. Машинист (кочегар) котла 4 разряда	4	13008	6206	5764,2	24978,2	99912,8
8. Слесарь по ремонту и обслуживанию котельного оборудования 5 разряда	4	13904	6634	6161,4	26699,4	106797,6
9. Эектрослесарь по ремонту и обслуживанию котельного оборудования: 4 разряда 5 разряда	1 3	12559 13905	5992 6634	5565,3 6161,7	24116,3 26700,7	24116,3 80102,1
10. Кладовщик	1	9199	—	2759,7	11958,7	11958,7
11. Уборщик	2	5857	—	1757,1	7614,1	15228,2
Итого	28	133469	56496	56989,5	246955	698134

Для определения квалификационных коэффициентов для внедрения бестарифной системы оплаты труда на ООО «Мечел-Энерго» за основу принята заработная плата за 2013 год.

Результаты расчетов по данной формуле представлены в таблице 22.

Таблица 22 — Исходные данные для иллюстрации системы оплаты труда, основанной на применении «вилок» соотношений в оплате труда разного качества

Должностные позиции	Средняя постоянная часть зарплаты, руб/мес.	Коэффициент соотношений в оплате труда
1. Начальник котельной разреза «Томусинский»	24221	4,1
2. Начальник смены	17493	3,0
3. Мастер смены	15250	2,6
4. Аппаратчик ХВО 3 разряда	8073	1,4
5. Машинист (кочегар) котла 4 разряда	13008	2,2
6. Слесарь по ремонту и обслуживанию котельного оборудования 5 разряда	13904	2,4
7. Эектрослесарь по ремонту и обслуживанию котельного оборудования: 4 разряда 5 разряда	12559 13905	2,1 2,4
8. Кладовщик	9199	1,6
9. Уборщик	5857	1

Диапазон коэффициентов соотношений в оплате труда (1,00-4,1) разбиваются на «вилки».

Амплитуда «вилки» соотношений в оплате труда на данном предприятии одинакова для всех квалификационных групп и составляет ± 0,34 (т.е. абсолютная разница 0,34 + 0,34 = 0,68).

Составляются новые вилки соотношений (таблица 23)

Таблица 23 — Вилки соотношений в оплате труда для котельной разреза «Томусинский» (расчет среднего коэффициента)

Категории персонала	Квалификационные группы работников
	1	2	3	4	5
	1 — 1,68 К_ср =1,34	1,69 — 2,37 К_ср =2,03	2,38 — 3,06 К_ср =2,72	3,07 — 3,75 К_ср = 3,41	3,76 — 4,44 К_ср = 4,09
1. Неквалифицированный персонал	+
2. Рабочие	+	+	+
3. Специалисты			+
4. Руководители			+	+	+

Знаками «+» в этой таблице для каждой группы отмечены те диапазоны, в которые попадают коэффициенты соотношения данной группы.

Для определения зависимости оплаты труда от его качества вводится система повышающих (понижающих) коэффициентов. Эти коэффициенты в сумме дают значение вилки в оплате труда для каждой группы.

Конкретные значения коэффициентов по каждому показателю выбираются руководством предприятия в зависимости от реальной производственно-экономической ситуации. Единственное условие — в сумме они должны давать значение амплитуды «вилки» т.е. не более 0,34. Примерные значения коэффициентов показаны в таблицах 24-28.

Таблица 24 — Расчет коэффициента эффективности работы котельной разреза «Томусинский» (К₁)

Показатели коэффициента	Оценка показателей	Баллы показателя
1. Выполнение объема реализации	1 — менее 50%	0
	2 — от 50 до 100%	0,005
	3 — выполнение плана на 100%	0,01
	4 — перевыполнение на каждые 5%	0,02
2. Показатель себестоимости (затраты на 1 руб. выручки)	1 — не выполнено более 3 %	0
	2 — в пределах плана	0,005
	3 — снижение плановых затрат до 3 %	0,01
	4 — снижение плановых затрат свыше 3%	0,02
3. Коэффициент эффективности труда (отношение темпов роста производительности труда к темпам роста заработной платы)	1 — менее 1	0
	2 — от 1 до 1,1	0,005
	3 — от 1,1 до 1,2	0,01
	4 — свыше 1,2	0,02

Расчет коэффициента К₁ осуществляется на основании определения выполнения показателей согласно таблицы 24 путем деления на 3 суммарные оценки в баллах. Данный коэффициент аналогично рассчитывается как для руководителей, так и для рядовых работников: он не является дифференцированным.

Таблица 25 — Расчет коэффициента эффективности работы каждой смены разреза «Томусинский» (К₂)

Показатели коэффициента	Оценка показателей	Баллы показателя
1. Экономия от снижения себестоимости продукции	1 — не выполнено более 5%	0
	2 — в пределах плана	0,005
	3- снижение плановых затрат до 5%	0,01
	4 — снижение плановых затрат свыше 5%	0,02
2. Выполнение производственного плана	1 — менее 50%	0
	2 — от 50 до 100%	0,005
	3 — выполнение плана на 100%	0,01
	4 — перевыполнение плана	0,02
3. Потеря рабочего времени	1 — более 10%	0
	2 — менее 10%	0,005
	3 — более 3%	0,01
	4 — менее 3%	0,02

Таблица 26 — Расчет коэффициента трудового вклада (КЗ) для руководителей котельной разреза «Томусинский»

Показатели коэффициента	Оценка показателей	Баллы показателя
1. Качественное выполнение функциональных обязанностей по должностям	1 — неудовлетворительно	0
	2 — удовлетворительно	0,01
	3- хорошо	0,02
	4 — отлично	0,03
2. Отсутствие нарушений исполнительской, производственной, трудовой дисциплины	1 — значительные нарушения и плохая дисциплина, нарекания	0
	2 — удовлетворительная дисциплина, малое количество нарушений	0,01
	3 — незначительные нарушения, в целом хорошая дисциплина	0,02
	4 — отсутствие нарушений, хорошая дисциплина	0,03
3. Выполнение заданий руководства	1 — поручения не выполняются в срок, качество неудовлетворительное	0
	2 — выполняются с нарушением сроков с удовлетворительным качеством	0,01
Показатели коэффициента	Оценка показателей	Баллы показателя
3. Выполнение заданий руководства	3 — выполняются в срок с удовлетворительным качеством	0,02
	4 — выполняются в срок с отличным качеством	0,04

Таблица 27 — Расчет коэффициента трудового вклада работника (К₃)

Показатели коэффициента	Оценка показателей	Баллы показателя
1. Отсутствие нарушений производственной и трудовой дисциплины	1 — Неудовлетворительная дисциплина, нарушения, повлекшие серьезные последствия	0
	2 — значительные нарушения, плохая дисциплина, нарекания	0,01
	3 — удовлетворительная дисциплина, мало нарушений	0,02
	4 — отсутствие нарушений, хорошая дисциплина	0,03
2. Качество выполнения функциональных обязанностей по должностям	1 — неудовлетворительно	0
	2 — удовлетворительно	0,01
	3 — хорошо	0,02
	4 — отлично	0,03
3. Выполнение заданий руководителя	1 — не выполнено более 50% в срок	0
	2 — выполнено с нарушениями срока	0,02
	3- выполнено в срок	0,04

Таблица 28 — Коэффициент квалификации (К₄)

Показатели коэффициента	Оценка показателей	Баллы показателя
1. Образование	1 — среднее	0
	2 — средне специальное	0,01
	3 — неоконченное высшее	0,02
	4 — высшее	0,04
2. Квалификация	1 — без квалификации (уборщик, кладовщик)	0,01
	2 — 3-4 разряд	0,02
	3 — 5 и выше разряд	0,03
	4 — руководители и специалисты	0,04
3. Стаж работы на данном предприятии	1- до 1 года	0
	2 — 1 — 5 лет	0,01
	3 -5-10лет	0,02
	4 -более 10 лет	0,04

Последний коэффициент (К₄) указывается индивидуально для каждого работника цеха.

Таблица 29 — Сводный повышающий / понижающий коэффициент К при максимальных и минимальных значений переменных коэффициентов для котельной разреза «Томусинский»

Коэффициент	Максимальное значение	Минимальное значение
К₁	0,06	0
К₂	0,06	0
К₃	0,10	0
К₄	0,12	0,01
Сводный К	0,34	0,01

Индивидуальный коэффициент каждого работника рассчитывается по формуле [18]:

где К_ср— средний коэффициент квалификационной группы, в которую входит работник;

К — сводный повышающий / понижающий коэффициент.

Отдельно рассматривается методика определения значений соотношений в оплате труда разного качества (К_i) согласно диапазону их «вилок» по индивидуальным критериям и показателям, учитывающим фактическую результативность труда работников и их конкретных вклад в конечные результаты работы предприятия.

Таблица 30 — Сумма индивидуальных коэффициентов персонала котельной разреза «Томусинский» при максимальных значениях переменных коэффициентов

Работники	К_ср	К1	К2	К3	К4	К	К_i
1. Начальник котельной	4,09	0,06	0,06	0,1	0,12	0,34	4,43
2. Начальник 1 смены	2,72	0,06	0,06	0,1	0,12	0,34	3,06
3. Начальник 2 смены	2,72	0,06	0,06	0,1	0,10	0,32	3,04
4. Начальник 3 смены	2,72	0,06	0,06	0,1	0,12	0,34	3,06
5. Начальник 4 смены	2,72	0,06	0,06	0,1	0,08	0,3	3,02
6. Мастер 1 смены	2,72	0,06	0,06	0,1	0,12	0,34	3,06
7 Мастер 2 смены	2,72	0,06	0,06	0,1	0,10	0,32	3,04
8. Мастер 3 смены	2,72	0,06	0,06	0,1	0,12	0,34	3,06
9. Мастер 4 смены	2,72	0,06	0,06	0,1	0,08	0,3	3,02
10. Аппаратчик 1 смены	1,34	0,06	0,06	0,1	0,04	0,26	1,6
11. Аппаратчик 2 смены	1,34	0,06	0,06	0,1	0,05	0,27	1,61
12. Аппаратчик 3 смены	1,34	0,06	0,06	0,1	0,05	0,27	1,61
13. Аппаратчик 4 смены	1,34	0,06	0,06	0,1	0,08	0,3	1,64
14. Машинист 1 смены	2,03	0,06	0,06	0,1	0,04	0,26	2,29
15. Машинист 2 смены	2,03	0,06	0,06	0,1	0,06	0,28	2,31
16. Машинист 3 смены	2,03	0,06	0,06	0,1	0,10	0,32	2,35
17. Машинист 4 смены	2,03	0,06	0,06	0,1	0,08	0,3	2,33
18. Слесарь 1 смены	2,72	0,06	0,06	0,1	0,08	0,3	3,02
19. Слесарь 2 смены	2,72	0,06	0,06	0,1	0,08	0,3	3,02
20. Слесарь 3 смены	2,72	0,06	0,06	0,1	0,06	0,28	3
21. Слесарь 4 смены	2,72	0,06	0,06	0,1	0,06	0,28	3
22. Электрослесарь 4 разряда 1 смены	2,03	0,06	0,06	0,1	0,09	0,31	2,34
23. Электрослесарь 2 смены	2,72	0,06	0,06	0,1	0,09	0,31	3,03
24. Электрослесарь 3 смены	2,72	0,06	0,06	0,1	0,09	0,31	3,03
25. Эектрослесарь 4 смены	2,72	0,06	0,06	0,1	0,05	0,27	2,99
26. Кладовщик	1,34	—	—	—	0,06	0,06	1,4
27. Уборщик	1,34	—	—	—	0,03	0,03	1,37
28 Уборщик	1,34	—	—	—	0,02	0,02	1,36
Итого							72,09

Месячный фонд оплаты труда работников котельной разреза «Томусинский» составляет 698133,8 руб.

Таблица 31 — Фонд оплаты труда в месяц работников котельной разреза «Томусинский» по проекту

Работники	К_i	ФОТ м, руб
1. Начальник котельной	4,43	42901
2. Начальник 1 смены	3,06	29633,64
3. Начальник 2 смены	3,04	29439,96
4. Начальник 3 смены	3,06	29633,64
5. Начальник 4 смены	3,02	29246,28
Работники	К_i	ФОТ м, руб
6. Мастер 1 смены	3,06	29633,64
7 Мастер 2 смены	3,04	29439,96
8. Мастер 3 смены	3,06	29633,64
9. Мастер 4 смены	3,02	29246,28
10. Аппаратчик 1 смены	1,6	15494,72
11. Аппаратчик 2 смены	1,61	15591,56
12. Аппаратчик 3 смены	1,61	15591,56
13. Аппаратчик 4 смены	1,64	15882,08
14. Машинист 1 смены	2,29	22176,81
15. Машинист 2 смены	2,31	22370,5
16. Машинист 3 смены	2,35	22757,86
17. Машинист 4 смены	2,33	22564,18
18. Слесарь 1 смены	3,02	29246,28
19. Слесарь 2 смены	3,02	29246,28
20. Слесарь 3 смены	3	29052,59
21. Слесарь 4 смены	3	29052,59
22. Электрослесарь 4 разряда 1 смены	2,34	22661,02
23. Электрослесарь 2 смены	3,03	29343,12
24. Электрослесарь 3 смены	3,03	29343,12
25. Эектрослесарь 4 смены	2,99	28955,75
26.Кладовщик	1,4	13557,88
27. Уборщик	1,37	13267,35
28 Уборщик	1,36	13170,51
Итого	72,09	698134

Таблица 32 — Изменения заработной платы работников.

Работники	ФОТ м, руб.чел	ФОТ м, руб.чел проектная	Изменение (+,-),руб
1.Начальник котельной	46510,1	42901	-3609,1
2. Начальник 1 смены	33590,7	29633,64	-3957,1
3. Начальник 2 смены	33590,7	29439,96	-4150,7
4. Начальник 3 смены	33590,7	29633,64	-3957,1
5. Начальник 4 смены	33590,7	29246,28	-4344,4
6. Мастер 1 смены	29283,8	29633,64	349,84
7 Мастер 2 смены	29283,8	29439,96	156,16
8. Мастер 3 смены	29283,8	29633,64	349,84
9. Мастер 4 смены	29283,8	29246,28	-37,52
10. Аппаратчик 1 смены	15502,5	15494,72	-7,78
11. Аппаратчик 2 смены	15502,5	15591,56	89,06
12. Аппаратчик 3 смены	15502,5	15591,56	89,06
13. Аппаратчик 4 смены	15502,5	15882,08	379,58
14. Машинист 1 смены	24978,2	22176,81	-2801,4
15. Машинист 2 смены	24978,2	22370,5	-2607,7
16. Машинист 3 смены	24978,2	22757,86	-2220,3
17. Машинист 4 смены	24978,2	22564,18	-2414
18. Слесарь 1 смены	26699,4	29246,28	2546,88
19. Слесарь 2 смены	26699,4	29246,28	2546,88
20. Слесарь 3 смены	26699,4	29052,59	2353,19
21. Слесарь 4 смены	26699,4	29052,59	2353,19
22. Электрослесарь 4 разряда 1 смены	24116,3	22661,02	-1455,3
23. Электрослесарь 2 смены	26700,7	29343,12	2642,42
24. Электрослесарь 3 смены	26700,7	29343,12	2642,42
25. Эектрослесарь 4 смены	26700,7	28955,75	2255,05
26.Кладовщик	11958,7	13557,88	1599,18
27. Уборщик	7614,1	13267,35	5653,25
28 Уборщик	7614,1	13170,51	5556,41
Итого	698134	698134	0

Вторым этапом разработки новой системы материального стимулирования на ООО «Мечел-Энерго» является предложение изменения переменной части заработной платы по программе Скэнлона.

Сущность программы — это снижение коэффициента, показывающего отношение стоимости рабочей силы (фонда оплаты труда) к объему продаж (выручки). Важно то, что это отношение является точным и применимо как для рядовых работников, так и для управляющих. Рассмотренная возможность применения системы Скэнлона, взаимосвязанной с увеличением объема производства на каждые 5% представлена в таблице 33.

Таблица 33 — Расчет суммы премиальной выплаты по системе Скэнлона

Показатель	Источник, формула	Расчет
1. Фонд оплаты труда за месяц в базовом периоде (ФОТ₀)	Таблица 29 (Итого)	698133,8 руб
2. Объем реализованной продукции в базовом периоде (V₀)	Выработка на одного работающего (табл, 7) руб/чел * количество человек (табл. 29) / 12	1536900 · 28 / 12=3586100 руб
3. Доля ФОТ в объеме реализованной продукции в базовом периоде (К₀)
4. Фонд оплаты труда за месяц в отчетном периоде (ФОТ₁)	Таблица 29 (Итого)	698133,8 руб
5. Объем реализованной продукции в базовом периоде (V₁)	V₀ · 1,05	3586100 · 1,05=3765405 руб
6.Доля ФОТ в объеме реализованной продукции в базовом периоде (К₁)
7. Сумма экономии, подлежащая распределению

В результате при увеличении объема производства на 5 % получилась экономия издержек на заработную плату, которая распределена между всеми работниками. (таблица 34) Работники предприятия регулярно получают информацию о производстве, качестве работы, выполнении плана и других факторах. Премии выплачиваются ежемесячно и распределяется между работниками в зависимости от индивидуальных коэффициентов (К_i).

Таблица 34 — Распределение премии

Работники	К_i	Премия, руб
1. Начальник котельной	4,43	4154,79
2. Начальник 1 смены	3,06	1485,24
3. Начальник 2 смены	3,04	1475,53
4. Начальник 3 смены	3,06	1485,24
5. Начальник 4 смены	3,02	1465,83
6. Мастер 1 смены	3,06	1485,24
7 Мастер 2 смены	3,04	1475,53
8. Мастер 3 смены	3,06	1485,24
9. Мастер 4 смены	3,02	1465,83
10. Аппаратчик 1 смены	1,6	776,60
11. Аппаратчик 2 смены	1,61	781,45
12. Аппаратчик 3 смены	1,61	781,45
13. Аппаратчик 4 смены	1,64	796,01
14. Машинист 1 смены	2,29	1111,51
15. Машинист 2 смены	2,31	1121,21
16. Машинист 3 смены	2,35	1140,63
17. Машинист 4 смены	2,33	1130,92
18. Слесарь 1 смены	3,02	1465,83
19. Слесарь 2 смены	3,02	1465,83
20. Слесарь 3 смены	3	1456,12
21. Слесарь 4 смены	3	1456,12
22. Электрослесарь 4 разряда 1 смены	2,34	1135,77
23. Электрослесарь 2 смены	3,03	1470,68
24. Электрослесарь 3 смены	3,03	1470,68
25. Эектрослесарь 4 смены	2,99	1451,27
26.Кладовщик	1,4
27. Уборщик	1,37
28 Уборщик	1,36
Итого	72,09	34990,55

Таблица 35 — Заработная плата сотрудников с учетом применения системы Скэнлона

Работники	Базовая часть зарплаты, руб/мес.	Премия система Скэнлона, руб	Оплата труда в месяц, руб	ФОТ год, руб
1. Начальник котельной	42901	4154,794	47055,79	564669,5
2. Начальник 1 смены	29633,64	1485,242	31118,88	373426,6
3. Начальник 2 смены	29439,96	1475,534	30915,49	370985,9
4. Начальник 3 смены	29633,64	1485,242	31118,88	373426,6
5. Начальник 4 смены	29246,28	1465,827	30712,11	368545,3
6. Мастер 1 смены	29633,64	1485,242	31118,88	373426,6
7 Мастер 2 смены	29439,96	1475,534	30915,49	370985,9
8. Мастер 3 смены	29633,64	1485,242	31118,88	373426,6
9. Мастер 4 смены	29246,28	1465,827	30712,11	368545,3
10. Аппаратчик 1 смены	15494,72	776,597	16271,32	195255,8
11. Аппаратчик 2 смены	15591,56	781,4508	16373,01	196476,1
12. Аппаратчик 3 смены	15591,56	781,4508	16373,01	196476,1
13. Аппаратчик 4 смены	15882,08	796,012	16678,09	200137,1
14. Машинист 1 смены	22176,81	1111,505	23288,31	279459,8
15. Машинист 2 смены	22370,5	1121,212	23491,71	281900,5
16. Машинист 3 смены	22757,86	1140,627	23898,49	286781,8
17. Машинист 4 смены	22564,18	1130,919	23695,1	284341,2
18. Слесарь 1 смены	29246,28	1465,827	30712,11	368545,3
19. Слесарь 2 смены	29246,28	1465,827	30712,11	368545,3
20. Слесарь 3 смены	29052,59	1456,119	30508,71	366104,5
21. Слесарь 4 смены	29052,59	1456,119	30508,71	366104,5
22. Электрослесарь	22661,02	1135,773	23796,79	285561,5
23. Электрослесарь 2 смены	29343,12	1470,681	30813,8	369765,6
24. Электрослесарь 3 смены	29343,12	1470,681	30813,8	369765,6
25. Электрослесарь 4 смены	28955,75	1451,266	30407,02	364884,2
26. Кладовщик	13557,88		13557,88	162694,6
27. Уборщик	13267,35		13267,35	159208,2
28 Уборщик	13170,51		13170,51	158046,1
Итого	698133,8	34990,55	733124,4	8797492

Если впоследствии будет также увеличиваться производительность труда, то и премия будет выплачиваться соответственно, поэтому данная система участия в прибыли может быть применена в ООО «Мечел — Энерго», так как у работников появляется стимул — премия, зависящая от роста производительности труда.

3.2 Совершенствование нематериального стимулирования

При всей привлекательности экономических форм воздействия на мотивацию работников, особое внимание следует уделить и системе нематериального стимулирования.

1. Создать свой персональный сайт КФ ООО «Мечел-Энерго» с общим доступом (в сети интернет есть сайт «Мечел-Энерго», но вся выложенная информация касается только всей компании целиком. Информация по филиалам содержит только краткое описание)

2. На данном сайте предлагается размещать разного рода объявления. Например, объявления о различных конкурсах и соревнованиях внутри предприятия, по итогам которых отличившиеся сотрудники получают единовременное вознаграждение в сумме 3000 руб.

3. Там же необходимо рассказывать о достижениях предприятия, о передовиках производства и о их личном достижение на рабочем месте. Это своеобразная «доска почета», только уже с применением современных технологий. Раньше передовиками «могли гордиться» только в пределах завода, а сейчас это можно вынести на всеобщее обозрение в сеть Интернет.

4. Руководству ООО «Мечел-Энерго» следует особое внимание уделить психологическому состоянию своих работников. Ведь каждый из них ежедневно испытывает на работе стресс, связанный с условиями труда, самой профессией, с организацией рабочего места. Следствием длительного стресса может явиться синдром профессионального «выгорания» и хронической усталости. Чтобы избежать эмоционального «выгорания» работников, предлагается в качестве эксперимента организовать на территории котельной разреза «Томусинский» работу Кабинета восстановительной психологии. Сотрудник в перерывах между работой или в свое свободное время сможет бесплатно получать в грамотном сочетании массаж (один раз в 2 месяца), релаксацию, восстановление трудоспособности и обучение приемам саморегуляции и защиты от стресса (один раз в 2 месяца).

5. Добровольное медицинское страхование работников, которое выплачивается на 50% самим работникам предлагается расширить — ДМС на сумму 500000 (Условия №7 Комфорт) выплачивает предприятие полностью (7387,2 руб./год).

6. Страхование работников от несчастного случая (страховые риски: травма — 30000 руб., смерть в результате НС — 30000 руб., временная и постоянная утрата трудоспособности — 30000 руб.) выплачивает предприятие полностью (1170 руб./год).

Предложенные мероприятия, улучшающие нематериальную мотивацию представлены на рисунке 14.

Рис. 14 Система нематериального стимулирования

Таблица 36 — Система нематериального стимулирования

Мероприятие	Последовательность	Ответственный	Затраты, руб/год
1.Создание собственного сайта	1. Заключить договор с Justcosmo.com 2. Создание сайта бесплатно 3. Ежемесячная оплата сопровождения 490 руб	Специалист отдела АСУ	1 — 0 2 — 0 3 — 5880
2.Внутрифирменные соревнования	1. Разработка программ 2. Размещение на сайте	Помощник директора по	1 — 0 2 — 0
Мероприятие	Последовательность	Ответственный	Затраты, руб/год
	3. Проведение 4. Выявление и награждение победителей (3000 руб)	кадрам Специалист отдела АСУ	3 — 72000
3.«Доска почета» по средствам сети Интернет	1. Составление списка достойных сотрудников 2. Размещение на сайте с указанием вида поощрения (до 10000 руб)	Помощник директора по кадрам Специалист отдела АСУ	1 — 0 2 — 10000
4.Кабинет восстановительной психологии	1. Оборудование кабинета 2. Поиск и составление договора об оказании услуг профессионального массажиста (тайский массаж) 3. Поиск и составление договора об оказании услуг профессионального психолога	Помощник директора по кадрам Помощник директора по социальным и хозяйственным вопросам Юрист	1 — 48000 2 — 252000 3 — 201600
5. Добровольное медицинское страхование работников	1. Составление списка сотрудников 2. Заключение договора о страховании с СК «Сибирский Спас»	Помощник директора по кадрам Помощник директора по социальным и хозяйственным вопросам Юрист	1 — 0 2 — 206841,6
6. Страхование работников от несчастного случая	1. Составление списка сотрудников 2. Заключение договора о страховании с СК «Сибирский Спас»		1 — 0 2 — 32760
Итого затрат	829081,6

3.3 Оценка влияния предложенных мероприятий

Основной эффект от внедрения предложенной системы материального и нематериального стимулирования сотрудников котельной разреза «Томусинский» заключается в ожидаемом росте мотивации который отразится на объемах производства и производительности труда (рисунок 15)

Рис. 15. Отражение мотивации на производстве

Таблица 37 — Показатели производительности труда персонала котельной разреза «Томусинский» за 2013 г. план на 2014 г.

Показатели	Источник информации (приведенный к данному участку)	2013 год	2014 год
1.Выручка от реализации товаров и услуг, тыс.руб.	Табл 7	43033,2	45184,9
2.Себестоимость проданных товаров, работ и услуг, тыс.руб	Табл 7	35932,7	34135,1
4.Прибыль (убыток) от продаж, тыс.руб	п 1 — п 2	7100,5	11049,8
5. Прочие расходы (за 2014 +829,1тыс.руб)	Табл 7	4480,8	5085,7
6.Чистая прибыль, тыс.руб	Табл 7	2619,7	5964,1
7. Численность работающих, чел	Табл 32	28	28
8. Фонд заработной платы, тыс.руб.	Табл 32	8377,6	8797,5
9. Выработка на одного работающего, тыс.руб/чел	п1/п7	1536,9	1613,7
10. Средняя заработная плата одного работающего, тыс.руб.	п8/п7	299,2	314,2
11. Коэффициент текучести,%	Табл 12	8	6

1. Количественная оценка эффективности системы стимулирования. Эта оценка дается с позиций выгодности ее применения для работодателя. Она предполагает:

ь определение достигнутого уровня выполнения показателя стимулирования в период оценки эффективности (Уд);

ь сравнение его с уровнем выполнения показателя в базисном периоде или каким-либо другим уровнем выполнения показателя, принимаемого за базу (Уб), и определение величины изменения показателя;

ь определение эффекта в денежном выражении, полученном от изменения показателей стимулирования (Эд);

ь сравнение экономического эффекта с соответствующей оплатой труда и определение абсолютной или относительной эффективности системы стимулирования.

Итак, Эд больше нуля (положителен), абсолютная эффективность больше нуля, относительная эффективность больше единицы, следовательно, система стимулирования экономически эффективна. Это означает, что система стимулирования труда на данном предприятии эффективно выполняет свою стимулирующую роль (функцию) и является эффективной с материальной точки зрения.

2. Экспертно-аналитический метод оценки системы стимулирования.

На данном предприятии был опробован также экспертно-аналитический метод оценки системы стимулирования труда рабочих. В качестве экспертов выступали начальники смены 4 человека и работники — 3 человека. Были получены результаты мнений экспертов, которые отражены в таблице 38. Форма анкетного опроса представлена в Приложении 3.

Таблица 38 — Мнения независимых экспертов в баллах о формах системы стимулирования котельной разреза «Томусинский»

Формы	Эксперты
	1	2	3	4	5	6	7
	вопрос	вопрос	вопрос	вопрос	вопрос	вопрос	вопрос
	1	2	3	1	2	3	1	2	3	1	2	3	1	2	3	1	2	3	1	2	3
	баллы
I	7	6	4	6	6	6	6	7	4	7	7	6	6	6	6	6	6	5	7	5	6
II	7	7	6	7	7	5	7	7	7	6	7	7	6	7	5	7	7	5	7	7	7
III	6	3	5	4	5	6	6	5	7	4	4	7	5	6	6	6	6	5	7	4	4

Максимальная оценка формы системы стимулирования 21 балл (7б+7б+7б) -100%.

Таблица 39 — Оценка каждого вопроса системы стимулирования

Формы	Сумма балов	Средний балл	Оценка,%
	Вопрос	Вопрос
	1	2	3	1	2	3
I	45	43	37	6,43	6,14	5,29	85
II	47	49	42	6,71	7	6	93,9
III	38	33	40	5,43	4,71	5,71	75,5

По результатам проведенных расчетов можно сделать следующий вывод:

ь I организация оплаты труда — удовлетворяет требованиям на 85 %, то есть можно сказать, что организация оплаты труда работников котельной разреза «Томусинский» организована эффективно;

ь II система учитывающая поощрения и наказания — удовлетворяет на 93,9 %, следовательно, она организована и функционирует эффективно;

ь III системы нематериального стимулирования труда — удовлетворяет на 75,5%. (рисунок 16).

Рис. 16. Оценка стимулирования труда персонала экспертно-аналитическим методом

Таким образом по всем формам системы стимулирования получен достаточно хороший результат, стремящийся к 100%, следовательно, система стимулирования труда работников котельной разреза «Томусинский» оценена как эффективная. Разработанные мероприятия, будут способствовать совершенствованию системы стимулирования труда на ООО «Мечел-Энерго», что подтверждается полученными данными и представленными расчетами.

В заключении следует отметить тот факт, что главным критерием эффективности системы является наличие зависимости результатов работы предприятия в целом и каждого работника в частности, что и будет присутствовать в ООО «Мечел-Энерго» в случае внедрения предложенных мероприятий по совершенствованию существующей на предприятии системы стимулирования и мотивации труда.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и соответственно целей организации.

Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения:

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации.

Во второй главе данной работы проанализировав показатель качественного состава рабочих ООО «Мечел-Энерго» (по стажу, по возрасту, по гендеру и по образованию) за анализируемый период с 2009 по 2013 год, были получены следующие данные: в среднем на предприятии работает 347 человек; обеспеченность в трудовых ресурсах предприятия составила 97,2%; из всего персонала большая часть принадлежит работникам основного производства — 59,4%; средний возраст рабочих — 41 год. высшее или специальное образование имеют 61,04% персонала; 46,8 % сотрудников работает на предприятии от 1 до 5 лет.

Состав персонала организации нестабилен, имеется текучесть кадров. Анализ текучести кадров по опросам уволившихся за 2013 год по собственному желанию показывает, что основными причинами увольнения по инициативе работника в 2013 году назывались: неудовлетворенность заработной платой — 29,0%; неудовлетворенность графиком работы — 19,2 %; неудовлетворенность тяжелыми условиями труда -13,9% и др.

Здесь скорее можно говорить не о неудовлетворительности именно размером зарплаты как таковой (ведь средний заработок по предприятию не ниже, чем по аналогичным специальностям, предлагаемым центром занятости), а о том, что размер зарплаты не соответствует интенсивности труда. То есть за такую же зарплату можно найти работу с лучшими условиями труда, удобным графиком и «легче» по объему работы.

Результаты анализа мотивации персонала ООО «Мечел-Энерго показали, что основными недостатками являются:

ь оплата труда не зависит от экономического положения, от трудовых усилий;

ь нет уверенности в завтрашнем дне на данном предприятии;

ь плохое отношение работников к условиям труда. Отношения между работниками и управляющим звеном находятся на довольно низком уровне

На основании результатов исследований в третьей главе выпускной квалифицированной работе были предложены следующие мероприятия:

1. Совершенствование материального стимулирования с применением бестарифной системы оплаты труда в основе которой лежит соотношение оплаты труда разного качества в зависимости от квалификационных групп работников, разрядов, профессий, должностей и т.д. И применение системы премирования на основе программы Скэнлона. Сущность программы — это снижение коэффициента, показывающего отношение стоимости рабочей силы (фонда оплаты труда) к объему продаж (выручки). Важно то, что это отношение является точным и применимо как для рядовых работников, так и для управляющих.

2. Совершенствование системы нематериального стимулирования.

Из проведенного исследования системы мотивации сотрудников ООО «Мечел-Энерго» было выявлено, что одна из проблем мотивации персонала лежит в области информированности. Поэтому для улучшения мотивационной среды было предложено: создать свой персональный сайт КФ ООО «Мечел-Энерго» с общим доступом, где предлагается размещать разного рода объявления, рассказывать о достижениях предприятия, о передовиках производства и о их личном достижение на рабочем месте.

Чтобы избежать эмоционального «выгорания» работников, предлагается в качестве эксперимента организовать на территории котельной разреза «Томусинский» работу Кабинета восстановительной психологии с применением массажа, релаксации, обучения приемам саморегуляции и защиты от стресса.

Также предлагается расширить ДМС на сумму 500000 и внедрить страхование работников от несчастного случая, страховки выплачивает полностью предприятие.

При оценке влияния предложенных мероприятий по всем формам системы стимулирования получен достаточно хороший результат: рост производительности труда и объемов выручки на 5%; снижение себестоимости на3 %; сокращение текучести кадров на 2 %; сокращение потерь по больничным листам на 4 %.

Главным критерием эффективности системы является наличие зависимости результатов работы предприятия в целом и каждого работника в частности, что и будет присутствовать в ООО «Мечел-Энерго» в случае внедрения предложенных мероприятий по совершенствованию существующей на предприятии системы стимулирования и мотивации труда.

мотивация труд материальный

1. Гражданский кодекс Российской Федерации./[Электронный ресурс]/Режим доступа — http:// www.consultant.ru

2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. /[Электронный ресурс]/ Режим доступа — http:// www.consultant.ru

3. Агапцов С.А. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. /[Текст]/ С.А. Агапцов, А.И. Мордвинцев, П.А. Фомин, Л.С. Шаховская. — Волгоград, 2007. — 110 с.

4. Базаров Ю.Т. Управление персоналом. /[Текст]/ Ю.Т. Базаров, Б.Л. Еремина — М:ЮНИТИ, 2007

5. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. /[Текст]/ В.И. Бовыкин — М.: Экономика, 2009. — 368 с.

6. Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Журнал «Управление персоналом» — 2012.- № 7. — С. 48-49./[Электронный ресурс]/ Режим доступа — http://www.kadry.ru

7. Варданян И.С. Национально-страновые аспекты мотивации персонала: Учебное пособие. /[Текст]/ И.С. Варданян — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. — 68 с.

8. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Журнал «Консультант директора». — 2002. — №4. — С. 23-34/[Электронный ресурс]/ Режим доступа — http://www.kadry.ru

9. Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления.- 2012.- № 2. — С. 83-88. /[Электронный ресурс]/ Режим доступа — http://www.kadry.ru

10. Дряхлов Н.И., Куприянов Е.А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе // СОЦИС: Социологические исследования.- 2012.- № 12. — С. 87-92. /[Электронный ресурс]/ Режим доступа — http://www.kadry.ru

11. Иванцевич Д. М. Человеческие ресурсы управления/[Текст]/ Д.М. Иванцевич, А.А. Лобанов — М.: Дело, 2003

12. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. /[Текст]/ А.Я. Кибанов — М:ИНФРА-М, 2006

13. Космарская Т.Н. Новые тенденции в развитии профессионального обучения кадров на производстве // Профессиональная подготовка рабочих кадров: Тенденции и проблемы/[Текст]/ Т.Н. Космаровская — М.: 2009.

14. Кручинецкий С.М. Методика формирования нематериальной мотивации /[Электронный ресурс] Режим доступа — http://www.ippnou.ru

15. Кулыгина И.А.Управление персоналом: учебное пособие /[Текст]/ И.А. Кулыгина, Н.А. Каширин, Д.Ю. Пименов. — 2-е изд., испр. — Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2007. — 106 с.

16. Лукичева Л.И. Управление персоналом. Уч. Пособие. /[Текст]/ Л.И. Лукичева. — Омега-Л, 2008

17. Макарова И.К. Управление персоналом. Учебник. /[Текст]/ И.К. Макарова. — М: Юриспруденция, 2010.

18. Мягкова Г.Г. Экономика и социология труда: Учебное пособие. /[Текст]/ Г.Г. Мягкова — М.: ИНФРА — М, 2010. — 244 с.

19. Новикова М. Стратегические вопросы управления персоналом/[Электронный ресурс] Режим доступа — http://www.grandars.ru/college/biznes

20. Пиримова В.Р. Внутреннее побуждение к деятельности как способ мотивации // Справочник по управлению персоналом. 2013. №1. С95-100. /[Электронный ресурс] Режим доступа — http://www.kadry.ru

21. Рубанова Е. Книга директора по персоналу /[Электронный ресурс] Режим доступа — http://lib.aldebaran.ru

22. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: Учеб. — практ. пособие. /[Текст]/ В.В. Травин, В.А. Дятлов. — М.: Дело, 2003. — 272 с.

23. Травин В.В. Мотивационный менеджмент: Модуль III: Учеб.-практ. пособие. /[Текст]/ В.В. Травин, М.И. Магура, М.Б. Курбатова — М.: Дело, 2004. — 96 с.

24. Хромовских Н.Т. Основы кадрового менеджмента: Учеб. материал./2-е изд. дополн. и перераб. /[Текст]/ Н.Т. Хромовских. — Владивосток: ДВГАЭУ, 2003. 208 с.

25. http://www.gks.ru

26. http://liknn.ru

27. http://www.hrliga.com

28. http://www.pro-personal.ru

29. http://hr-portal.ru/article/sistema-motivacii-personala-ponyatiya-i-opredeleniya

30. http://premia-rf.ru

31. Статистическая отчетность ООО «Мечел-Энерго» форма № П-4 (НЗ) (Сведения о неполной занятости и движении работников 4 квартал 2009 — 2013 г)

32. Статистическая отчетность ООО «Мечел-Энерго» форма № 1 кадры (Сведения об обучении работников организации, годовая 2009 — 2013 г)

33. Статистическая отчетность ООО «Мечел-Энерго» форма № 1 -Т (проф) (Сведения о численности и потребности организаций в работниках по профессиональным группам, на 31 октября 2012 г)

34. Годовой отчет ООО «Мечел-Энерго» за 2012 — 2013 гг

Оценка удовлетворенности работой

1. Удовлетворены ли Вы в общем и в целом своей жизнью

2. Удовлетворены ли Вы в целом нынешней работой

3. Как бы Вы оценили уверенность в завтрашнем дне у работников

4. Как бы Вы оценили положение дел на предприятии

5. Как бы Вы оценили конкурентоспособность продукции

6. Как бы Вы оценили отношение работников к условиям труда

7. Удовлетворены ли Вы организацией труда на предприятии

8. Удовлетворяет ли вас нынешняя продуктивность труда работников

9. Вас устраивает величина Ваших заработков

10. Считаете ли Вы, что оплата труда разных категорий персонала справедлива по отношению к их трудовому вкладу:

10.1 дирекции организации

10.2 руководителей среднего звена

10.3 ИТР

10.4 высококвалифицированных работников

10.5 основной массы работников

10.6 неквалифицированных работников

11. Считаете ли Вы, что существующий размер оплаты труда побуждает персонал эффективно работать

12. Насколько размер заработков работников предприятия зависит от

12.1 от их трудовых усилий

12.2 образования, проф. подготовки и опыта работы

12.3 экономического положения предприятия

12.4 того, насколько администрация заинтересована в работнике

13. Как бы Вы оценили состояние отношений между работниками и администрацией на Вашем предприятии

Определение ценностной ориентации работников

1. Хорошая работа — это самостоятельная работа, позволяющая самому решать, что и как делать.

2. Хорошая работа позволяет получить жилье, устроить ребенка в хороший детский сад, получить путевку

3. Работа — наш долг перед обществом. Любая работа хороша, если она необходима

4. Хорошая работа должна оставлять время и силы, чтобы пользоваться всем, что дает нам жизнь

5. Хорошая работа та, которая дает хороший заработок

6. Если тебя окружают люди, с которыми можно общаться, — это хорошая работа

7. Хорошая работа та, которая дает возможность приносить пользу людям

8. Хорошая работа та, которая позволяет всесторонне использовать свои знания и способности

9. Хорошая работа та, которая дает возможность продвижения по службе

10. Хорошая работа обеспечивает достаток в доме, возможность приобретать, что хочется

11. Хорошая работа — это прежде всего интенсивная работа, доставляющая удовольствие

12. Хорошая работа позволяет выпускать продукцию, пользующуюся спросом

13. Хорошая работа заставляет повышать квалификацию, пополнять знания окружающих

Экспертно-аналитический метод оценки системы стимулирования

Таблица 1 — Форма анкетного опроса работников

Форма стимулирования

Утверждения

Не согласен

Нейтрально

Согласен

I.Организация оплаты труда

1. На предприятии построена гибкая система оплаты труда

2. Средняя заработная плата соответствует прожиточному минимуму по области

3. Темп роста производительности труда превышает темп роста заработной платы

1 2 3

5 6 7

II. Система учитывающая

поощрения и наказания

1. Система поощрений на данном предприятии побуждает рабочих к наилучшему исполнению своих функций, к увеличению производительности труда

2. Размер премий постоянно корректируется; поставлен в зависимость от процента выполнения плана и соответствия качества

3. Наличие строгой дисциплины на предприятии

1 2 3

5 6 7

IV.Система нематериального стимулирования

1. Система стимулирования несет в себе принцип аналогичный денежному вознаграждению

2. Грамотно система медицинской и других видов помощи

3. Социальная защита сотрудников предприятия на более высоком уровне, чем это предусмотрено законодательством

1 2 3

5 6 7

Размещено на

Пример реферата по менеджменту - антикризисное управлению: Мотивация персонала в условиях ограниченных финансовых возможностей предприятия

Содержание

Выдержка из текста работы

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические основы формирования системы мотивации персонала на предприятии

Таблица 1 — Определение мотивация

1.3.1 Особенности мотивации персонала в Европе

1.3.2 Особенности мотивации персонала в Японии

Таблица 4 — Методы мотивации В Японии

1.3.3 Особенности мотивации персонала в США

1.3.4 Особенности мотивации персонала в России

Таблица 7 — Сравнение систем мотивации

Глава 2 Анализ мотивации персонала ООО «Мечел-Энерго»

2.4 Анализ системы мотивации на предприятии

Глава 3 Совершенствование системы мотивации труда в ООО «Мечел-Энерго»

Таблица 21 — Месячный фонд оплаты труда персонала котельной разреза «Томусинский»

Таблица 28 — Коэффициент квалификации (К₄)

где К_ср— средний коэффициент квалификационной группы, в которую входит работник;

Максимальная оценка формы системы стимулирования 21 балл (7б+7б+7б) -100%.

Содержание

Выдержка из текста работы

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические основы формирования системы мотивации персонала на предприятии

Таблица 1 — Определение мотивация

1.3.1 Особенности мотивации персонала в Европе

1.3.2 Особенности мотивации персонала в Японии

Таблица 4 — Методы мотивации В Японии

1.3.3 Особенности мотивации персонала в США

1.3.4 Особенности мотивации персонала в России

Таблица 7 — Сравнение систем мотивации

Глава 2 Анализ мотивации персонала ООО «Мечел-Энерго»

2.4 Анализ системы мотивации на предприятии

Глава 3 Совершенствование системы мотивации труда в ООО «Мечел-Энерго»

Таблица 21 — Месячный фонд оплаты труда персонала котельной разреза «Томусинский»

Таблица 28 — Коэффициент квалификации (К4)

где Кср — средний коэффициент квалификационной группы, в которую входит работник;

Максимальная оценка формы системы стимулирования 21 балл (7б+7б+7б) -100%.

Таблица 28 — Коэффициент квалификации (К₄)

где К_ср— средний коэффициент квалификационной группы, в которую входит работник;