Пример реферата по менеджменту - антикризисное управлению: Методы и модели принятия управленческих решений

Содержание

Введение2

Глава 1. Содержание и виды управленческих решений3

1.1 Виды управленческих решений4

1.2 Подходы к принятию решений6

1.3 Методы принятия решений7

1.4 Индивидуальные стили принятия решений10

1.5 Условия эффективности управленческих решений12

1.6 Организация и контроль выполнения решений17

Глава 2. Использование методов и моделей принятия управленческих решений на примере предприятия «ООО «Нефтепром».22

2.1 Характеристика организации22

2.2 Процесс принятия методов и моделей управленческих решений в организации26

Глава 3. Анализ проблем использования методов и моделей управленческих решений на предприятии ООО «Нефтепром» и пути их преодоления29

Заключение38

Список литературы:40

Выдержка из текста работы

Принятие решений для менеджера постоянная и очень ответственная работа. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях всей организации, понимание природы и сути этого процесса чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.

Одним из показателей деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения. Так как менеджеры выполняют четыре функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них, т.е. планированию, организации, мотивации и контролю.

Представленная работа посвящена теме «Формы принятия управленческих решений».

Проблема данного исследования носит актуальный характер в современных условиях. Об этом свидетельствует частое изучение поднятых вопросов.

Актуальность темы обусловлена, с одной стороны, большим интересом к теме «Формы принятия управленческих решений » в современной науке, с другой стороны, ее недостаточной разработанностью. Рассмотрение вопросов связанных с данной тематикой носит как теоретическую, так и практическую значимость.

Объектом исследования является анализ условий темы «Формы принятия управленческих решений».

Целью исследования является изучение форм принятия управленческих решений, в частности: изучение преимуществ и недостатков индивидуальных и коллегиальных решений, найти зависимость формы принятия решений от характера и сложности решаемой проблемы, стиля руководства и формы принятия решений, привести примеры принятия индивидуальных и коллегиальных решений в практике управления организацией, обозначить тенденции развития и изменения форм принятия решений.

1. Индивидуальные и коллегиальные решения: преимущества и недостатки

Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.¹

По степени участия руководителей разного уровня и специалистов управленческие решения различают:

а) коллегиальные (экспертные и по согласованию);

б) индивидуальные (единоличные).

Коллегиальное решение — это решение, принятое группой руководителей и специалистов.

Как правило, решения принимаются руководителем организации по согласованию с ведущими топ-менеджерами и специалистами, коллегиально. Так происходит в большинстве компаний. Руководитель делегирует параллельные полномочия или использует прием обязательного согласования, что в распорядительных документах прописывается: как «согласовано». При обязательных согласованиях ответственность за принятие значимых решений частично возлагается на руководителей, принимающих на себя такие полномочия. Параллельные полномочия увеличивают ответственность и права руководителей, а решение становится коллективным. Например, во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, а в случае крупных покупок требуются две или три подписи руководителей. Коллегиальные решения обычно принимаются на деловых совещаниях и во время работы комиссий ведущими руководителями и специалистами. На таких совещаниях уже существует известный баланс сил, что значительно влияет на результат управления, решение. Так, расстановка сил может быть такова, что приоритет принятия решения может иметь один или два руководителя, хотя формально решение принимается коллегиально. Это недостаток коллегиальных решений. Поэтому руководители обращаются к экспертам, которые могут помочь им в принятии важных решений. Подобные решения принимаются в том случае, если привлекается группа специалистов: внешние аудиторы или сотрудники штабных служб организации. Например, для решения спорного вопроса, руководитель может привлечь юридическую службу, а для разработки стратегического плана воспользоваться услугами группы аналитиков. Может быть сформирована экспертная комиссия с привлечением внешних экспертов в области качества или финансового аудита.

Современная управленческая теория предлагает методы и приемы, которые руководитель может использовать для оптимизации работы малой группы и роста эффективности принятых решений.

Индивидуальные управленческие решения — это решения, которые принимаются руководителем единолично. В организациях малого бизнеса небольшое число уровней управления, высокая степень риска потери конкурентного статуса. Руководит такой организацией предприниматель, который несет всю ответственность за дальнейшее ее функционирование в нестабильных рыночных условиях. Предприниматель опасается делегировать полномочия по финансовым и другим значимым вопросам своим подчиненным и принимает решения единолично. Положительным моментом индивидуального решения является его творческий, неординарный характер.

Недостатки индивидуальных решений проявляются тогда, когда они приобретают авторитарный характер. Руководитель узурпирует власть, единолично распоряжается ресурсами, определяет кадровую политику организации и оказывает давление на подчиненных. Решения, принимаемые руководителем единолично, позволяют организации какое-то время оставаться на рынке и быть успешной. Однако в дальнейшем, стиль руководства, используемый руководителем, тормозит развитие организации. Руководитель должен уметь лавировать и быть гибким, использовать искусство делегирования полномочий по принятию решений другим людям в организации.

Следует отметить, что при принятии сложных, многоаспектных решений роль оценочных суждений специалистов, профессионально владеющих проблемами, по которым принимается решение, значительно возрастает.

Таким образом, к успеху приводит оптимальное сочетание опыта и знаний высококвалифицированных специалистов-экспертов и искусства руководителя правильно понять и оценить ситуацию и принять подчас единственно верное решение.

2. Зависимость формы принятия решений от характера и сложности решаемой проблемы

С усложнением задач управления производственными системами выработка и принятие решений все чаще являются предметом группового, коллективного творчества. Решения становятся коллегиальными.

Решения, связанные с риском, как правило, особо ответственны. Поэтому здесь роль выбора решения весьма велика. Ответственность, однако, далеко не единственная причина, по которой приходится прибегать к коллективным решениям. Групповой выбор решения в ряде случаев, оказывается менее субъективным, дает возможность выявить больше альтернатив, всесторонне оценить многочисленные варианты, выбрать из них лучшие и устранить слабые.

Существенным недостатком коллективного решения является его сравнительно низкая оперативность выработка такого решения требует определенного времени. Примером групповых решений на производстве могут быть многие проектные разработки, решения, принимаемые голосованием на всевозможных научно-производственных совещаниях, конференциях и т. п.

В какой мере групповое решение, в том числе и решение, связанное с риском, отличается по качеству от индивидуального? Чтобы разобраться в этом, необходимо проанализировать работу группы, принимающей решение, с учетом трех главных факторов: характера решаемой задачи, характеристики группы, процедуры деятельности группы.

По характеру задачи, решаемые группой, могут быть детерминированные и вероятностные, статические и динамические в условиях определенности обстановки (с полной информацией) и неопределенности (с риском) и т. д. Группа лиц, принимающих решение, характеризуется количеством участников, их компетентностью, мотивами действий и т. д. Процедура принятия коллективных решений может быть различной: либо формальными методами, по строгому алгоритму, либо неформально, в результате свободного обсуждения.

Существо принятия решения в группе заключается в переходе от индивидуальных решений, принимаемых каждым ее членом, к коллективным, выражающим точку зрения группы в целом. Можно выделить несколько типов подобного перехода, так называемых стратегий выработки группового решения. В первую очередь это стратегия простого большинства, т. е. принятие решений простым большинством голосов. Достоинствами данной стратегии являются ее простота и очевидность: решение; соответствует предпочтениям большинства членов группы. Не столь очевидны недостатки данной стратегии. Мнение меньшинства здесь совершенно не влияет на выбор, хотя известно, что новые идеи часто рождаются как раз у немногих людей. К тому же в стратегии простого большинства отсутствует согласованность предпочтений альтернативы у отдельных лиц. Разные члены группы могут принимать одно и то же решение по совершенно разным мотивам, и выбор, а, следовательно, и уровень риска, будет далек от рационального.

Второй путь выработки группового решения — стратегия суммирования рангов. Групповое решение соответствует той альтернативе, у которой сумма рангов оказывается наименьшей.

Третий путь выработки группового решения — стратегия минимизации отклонений. Суть ее состоит в том, чтобы сделать как можно меньше отклонения между предпочтением группы и индивидуальными решениями ее членов. ²

Еще одним вариантом стратегии группового решения является стратегия оптимального предвидения. Суть ее состоит в том, что групповое решение позволяет учитывать индивидуальные предпочтения. А именно: предпочтение между любыми парами альтернатив, сделанное на основе группового решения, должно соответствовать действительному предпочтению. Предположим, при разработке нормативных документов группой принято решение о том, в каком случае руководители могут пойти на некоторый риск, а в каком — нет. Стратегия сделанного группового выбора признается наилучшей, если руководители в своих действительных решениях следуют намеченному выбору как можно чаще.

До сих пор качество принимаемых индивидуальных и групповых решений оценивалось исключительно по их количественным показателям. Однако этого недостаточно. Как известно, существенное влияние на принятие решений, сопряженных с риском, оказывает оценка полезности их результатов: возможного выигрыша в случае успеха и потерь при неудаче.

В некоторых случаях может оказаться, что коллективный выбор не соответствует ни одному из индивидуальных решений. Интересы лиц иногда не совпадают с запросами группы. И если речь идет о полезности риска для группы, то и решение должно приниматься в соответствии с коллективной необходимостью.

3. Примеры принятия индивидуальных и коллегиальных решений в практике управления организацией

Генеральный директор ЗАО «Бункерной компании» города Архангельска 7 мая 2008 года собрал внеочередное собрание совета правления организации, в состав которого входят сам генеральный директор, главный бухгалтер, исполнительный директор, коммерческий директор данной организации. Причиной было резкое повышение затрат за первый квартал 2008 года, который стал заметен при сравнении затрат с прошлым кварталом. Общее повышение затрат составило 15 %. Данный этап принятия решения как мы выяснили выше называется диагностикой проблемы. Генеральный директор дал указания главному бухгалтеру подготовить к совещанию сводную ведомость об общих затратах на услуги связи, на покупку и хранение нефтепродуктов и других затратах. Коммерческому директору следовало просмотреть и оценить условия договоров о поставках, а также общемировые цены на топливо (сбор информации).

На совещании, после того, как были выслушаны доклады главного бухгалтера и коммерческого директора, было прослежено общемировое повышение цен на нефтепродукты. Также было отмечено, что подорожали услуги лаборатории, стало заметно увеличение затрат на услуги связи, в том числе сотовой на 15 %, причем оказалось, что данное увеличение вызвано не увеличением тарифов, а увеличением времени разговоров по сотовым телефонам работников «Компании». После ознакомления с докладами, генеральный директор попросил высказать свои предложения каждого члена совета правления. Было предложено несколько альтернатив.

1. Покупать топливо по более низким ценам, возможно более низкого качества, чем прежде. Меньше работать через посредников.

2. Купить собственный склад для хранения нефтепродуктов, так как огромные затраты приходятся на аренду чужого склада. Акцент делается на то, что уже через 2 года это приобретение окупиться.

3. Установить лимит для пользователей сотовой связи.

По первой альтернативе выступил коммерческий директор. Данная альтернатива была им отвергнута. Проанализировав рынок нефтепродуктов, он пришел к выводу, что покупка топлива по более низкой цене невозможна. А покупка топлива более низкого качества может привести к жалобам клиентов на качество нефтепродукта и даже, возможно, потере определенного количества клиентуры.

В результате голосования было единогласно отклонена первая альтернатива и поддержаны две следующие альтернативы.

10 мая 2008 года вышло распоряжение Генерального директора об установлении лимитов в месяц для пользователей сотовой связи. Также единогласно было принято поручить коммерческому директору найти для покупки на более выгодных условиях склад. И предоставить найденные предложения на следующем запланированном совещании правления 30 мая 2008 года.

Итак, на данном примере были рассмотрены основные этапы процесса принятия решений. В данном случае видно влияние внешних факторов на принятие решений, то есть ограничения для выбора альтернатив. Так как «Компания» не может контролировать общемировое повышение цен на нефтепродукты, то нет возможности понизить затраты на их покупку. Также рассмотрено групповое принятие решений, которое имеет свою специфику. В ЗАО «Бункерная компания» генеральный директор обеспечил эффективную работу группы на собрании. Каждый член совета правления был знаком с проблемой и подготовлен к обсуждению. Генеральный директор обеспечил на совещании свободный обмен информацией. Он полностью использовал способности и опыт членов данной группы. В результате работы группы на собрании были сделаны основные выводы, а главное были приняты конкретные решения, а также был делегирован контроль над выполнением решения конкретным лицам, что немаловажно на ступени реализации решения.

Пример индивидуального решения. Решение транспортной компании застраховать свой парк автомобилей. Менеджер не знает точно, будут ли аварии и сколько и какой ущерб они причинят, но из статисти­ки транспортных происшествий он знает, что одна из десяти машин раз в году попадает в аварию и средний ущерб составляет $1000 (цифры условные). Если организация имеет 100 автомашин, то за год вероятны 10 ава­рий с общим ущербом $10 000. В действительности же аварий может быть меньше, но ущерб больше, или наоборот. Исходя из этого он и принимается решение о целе­сообразности страхования транспортных средств и размере страховой суммы.³

4. Стиль руководства и формы принятия решений

В управленческой литературе в основном выделяют три основных стиля руководства, которые сильно влияют на формы принятия управленческих решений: авторитарный, либеральный и демократический.

Таблица 1. Влияние стиля руководства на

процесс принятия управленческих решений⁴

Стиль руководст-ва	Типы управлен-ческих решений	Организа-ционные структуры	Методы разработки решений	Контроль за исполне-нием решений
Автори-тарный	Индиви-дуальные	Централизо-ванные	Анализ ситуации, построение сценариев, моделирование	Регулярный, жесткий контроль
Демокра-тический	Коллектив-ные Коллегиаль-ные	Высоко децентрали-зованные	Дельфи, экспертное прогнозирование и моделирование, открытое обсуждение проблем	Мягкие формы контроля, доверие подчинен-ным
Либе-ральный	Коллеги-альные	Средне децентрали-зованные	Метод деловых совещаний, прогнозирование и решение проблем в малой группе	Различные формы контроля (в зависимости от объекта контроля)

Авторитарный стиль руководства характеризуется жесткой централизацией, процессом разработки управленческих решений из одного управляющего центра, давлением на подчиненных, использованием манипулятивных стратегий воздействия на персонал. Такой стиль избирается руководством сильно бюрократизированных структур или организаций малого бизнеса со значительной концентрацией власти в руках одного лица — предпринимателя.

Демократический стиль руководства характеризуется высокой степенью участия трудового коллектива или руководителей среднего, нижнего звеньев управления в принятии стратегически важных решений. В первом случае речь идет о коллективных решениях, а во втором о коллегиальных. Демократический стиль применяется в децентрализованных организациях, в которых осуществляется управление по целям, результатам. Для таких организаций характерны: гибкие, адаптивные структуры, высокая мотивация и компетентность персонала.

Либеральный стиль руководства характеризуется определенным уровнем возможностей для участия работников в принятии управленческих решений. Однако, ситуация в коллективе может развиваться по-разному, иногда непредсказуемо. Руководитель, использующий либеральный стиль, может самоустраниться от управления. В этом случае организацией управляют представители «элитарного ядра», которые получает неограниченный доступ к власти и ресурсам. Возможны столкновения между различными группами, резкий рост конфликтов в коллективе.

Стили руководства оказывают значительное влияние на процесс разработки управленческого решения: избираемые формы контроля, методы управления (табл. 1). Стили руководства находятся в тесной взаимосвязи со структурным построением организации, системой общего менеджмента.

Изучая человеческий фактор разработки управленческих решений нужно отметить: определяющая роль в этом сложном процессе принадлежит руководителю. Требования к профессиональной компетенции менеджера включают не только необходимые знания и навыки, но и определенные человеческие свойства его как личности.

5. Тенденции развития и изменения форм принятия решений

Индивидуальные решения, принимаемые одним лицом, требуют меньше времени на разработку, т. к. не нуждаются в согласовании с другими членами группового субъекта, характеризуются более высоким уровнем творчества и новизны. Вместе с тем для индивидуальных решений характерны более высокий риск ошибок, меньшее количество рассматриваемых вариантов, а следовательно, большая вероятность принятия неоптимального решения.

Современные проблемы организаций становятся все более сложными и требуют многоаспектного рассмотрения, а значит, и разнообразных специализированных знаний. Поэтому в настоящее время все большее количество управленческих решений принимаются на основе обсуждения, путем привлечения разных специалистов и с помощью различных организационных форм (рабочие группы, комиссии, комитеты, советы и т. п.).

Групповое решение имеет ряд преимуществ по сравнению с индивидуальным. Качество группового решения, как правило, выше, т. к. при его разработке предлагается большее количество возможных вариантов, эти варианты рассматриваются более разносторонне и обоснованно, что уменьшает возможность принятия ошибочного решения. При принятии группового решения происходит распределение ответственности между членами группы, поэтому оно может быть более рискованным, но и более эффективным. Вовлеченность в процесс принятия коллективного решения усиливает мотивацию участников этой работы, а само групповое решение обычно лучше воспринимается коллективом организации по сравнению с индивидуальным.

Существенным недостатком коллективного решения является его сравнительно низкая оперативность: выработка такого решения требует значительного времени для формирования группы, подготовки материалов для обсуждения, ознакомления членов группы с проблемой, обсуждения и согласования мнений. Чем больше размер группы, тем больше времени требуется для этой работы. Практика показывает, что наиболее эффективно работают группы, состоящие не более чем из семи человек (это не относится к массовым формам принятия коллективных решений — конференциям, собраниям, съездам, референдумам и т. п., — для которых подготавливаются проекты решений группами с ограниченной численностью).

Необходимо отметить, что коллегиальность принятия решения не исключает персональной ответственности руководителя за него.

Тесты

Раздел I. Решения в процессе управления.

1.Какие из перечисленных утверждений ответствуют истине?

1. Необходимость принимать решение возникает в ситуации выбор.

2. Принятие решений вызывается необходимостью устранить какие-либо отклонения от нормального состояния управляемого объекта.
3. Принятие решений связано с изменением целей управления

Правильный ответ: 1,2.. Когда возникает проблема, требующая определенного решения, то возникает выбор из нескольких альтернатив. Также принятие управленческого решения необходимо при отклонении от нормально состояния работы, или от нормального состояния управляемого объекта.

2. Принятие управленческих решений в организации:

а) существенно отличаются от частного выбора человека,

б) отличается, но не существенно,

в) практически не отличается

Правильный ответ: А- существенно отличается от выбора человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.. Управленческие решения отличаются целями, последствиями, разделением труда, профессионализмом.

3. Какие из перечисленных условий соответствуют вероятностным решениям?

1. Условия определенности

2. Условия риска
3. Условия неопределенности
4. Условия риска и неопределенности
5. Ни одно из перечисленных условий

Правильный ответ: 4 – условия риска и неопределенности, т.к. вероятностные решения принимаются в условиях риска и неопределенности. К решениям принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна . Решения принимаются в условиях неопределенности, когда из-за недостатка информации невозможно качественно оценить вероятность его возможных результатов.

4.Каким факторам принятия решений соответствуют следующие особенности?

-снижает оперативность управления

— повышает обоснованность решений

— препятствует грубым ошибкам и злоупотреблением

— размывает ответственность за результаты

1. Индивидуальной

2. Коллегиальной
3. Обеим формам
4. Правильных ответов нет

Правильный ответ:

Коллегиальная форма принятии решений , разумеется, снижает оперативность управления и размывает ответственность за его результаты , однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора. Все перечисленные ниже особенности соответствуют коллегиальной форме принятия решений. (ответ2).

5.Как называется решение, принимаемое по заранее определенному алгоритму?

1. Стандартное

2. Хорошо структуризованное
3. Формализованное
4. Многокритериальное
5. Правильных ответов нет

Правильный ответ: 3-формальзованное – это результат выполнения заранее определенной последовательности действий.

6. Какие из перечисленных утверждений соответствуют истине? В практике менеджмента большинство решений являются:

1. Детерминированными

2. Вероятностными

3. Формализованными

4. Стратегическими

5. Корректируемыми

6. Многокритериальными

7. Документированными

Правильный ответ: 6 – многокритериальными, так как они должны отвечать одновременно нескольким критериям, таким как: объем прибыл, объем доходности, уровень качества, доля рынка и тд.

Раздел II. Технология разработки управленческих решений.

1. Под технологией принятия решений понимается:

а) состав и последовательность операций по разработке и выполнению решений

б) методы разработки и оптимизации решений

в) верно а) и б).

Правильный ответ: в: верно а) и б). Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации. в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.

2. Какими факторами определяется область применения методов принятия решений?

1. Характером решаемых проблем

2. Условиями, в которых принимается решение
3. Сочетанием обоих факторов
4. Вопрос поставлен некорректно

Правильный ответ: 3-Сочетанием обоих факторов – область применения методов принятия решений очень обширная, поэтому она определяется и характером решения проблем и условиями, в которых принимается решение.

3.Какие из перечисленных методов разработки управленческих решений относятся к группе методов исследования операций?

1. Метод теории игр

2. Метод управления запасами
3. Метод «Дельфи»
4. Метод линейного программирования
5. Метод разработки сценария

Правильный ответ: 1,2,4. Метод следования операций (также называемые методами моделирования) базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач. Наиболее распространенные модели: метод теории игр, метод управления запасами, метод линейного программирования.

4. Какие признаки правильно характеризуют метод мозговой атаки?

1. Анонимность экспертов

2. Несколько туров опроса экспертов
3. Запрет критиковать и оценивать предложения экспертов в процессе их выдвижения
4. Регулируемая обратная связь
5. Правильных ответов нет

Правильный ответ: 2, 3. Метод мозговой атаки ( коллективной генерации идей) применяется, как правило, в тех случаях, когда решается новая, малоизученная проблема, или требуется найти новое, нетривиальное решение.. Он проводится в несколько туров опроса, на которых все высказывают свое мнение. Мнения запрещается критиковать и оценивать в процессе их выдвижения.

5. Какие из перечисленных особенностей соответствуют японской модели принятии решений «ринги»?

1. Групповой способ выработки решения

2. Персональная ответственность за результат решения
3. Распыление ответственности
4. Ориентация на оптимизацию решения
5. ориентация на тщательный анализ решаемой проблемы
6. Согласование и устранение противоречий на этапе предварительного обсуждения проблемы
7. Согласование и корректировка решений в процессе выполнения

Правильный ответ: 1,3, 5,6. Система «ринги» — система группового принятия решений на основе консенсуса путем поиска и нахождения компромисса. При этой системе проекты решений, подготовленные профессиональными управленцами, направляются на согласование всем тем, кто будет их реализовывать, в первую очередь работникам, пожелания и предложения которых, как правило, учитываются при окончательных решениях. Менеджер-инициатор решения не несет персональной ответственности за его результаты, она разделяется всем коллективом сотрудников, поставивших свои подписи. Устранение противоречий на этапе обсуждения проблемы значительно облегчает реализацию решений.

Раздел III. Разработка управленческих решений в условиях неопределенности и риска.

1. В чем заключается смысл понятия «риск» при принятии управленческого решения?

1. Опасность неудачного решения

2. Отсутствие необходимой информации для анализа ситуации
3. Вероятность потери ресурсов
4. Невозможность прогнозировать результат решения
5. Вероятность неполучения дохода
6. Правильных ответов нет

Правильный ответ: 1,3,5. Риск – это потенциально существующая вероятность потери ресурсов или неполучения доходов связанная с конкретной альтернативой управленческого решения. Иначе говоря, риск есть вероятность того, что предприниматель или организации в результате неудачного решения понесет ущерб в виде дополнительных расходов или неполученных доходов.

2. Какие из перечисленных рисков относятся к группе инвестиционных:

1. Инновационный

2. Инфляционный
3. Производственный
4. Риск ликвидности
5. Кредитный риск
6. Риск предприятия
7. Отраслевой риск
8. Валютный риск

Правильный ответ:1, 4,5,6,7. Группа инвестиционных рисков весьма обширна и включает в себя инновационный риск, риск ликвидности, кредитный риск , отраслевой риск, риск предприятия. (также системный, селективный, региональный).

3. Является ли формирование в организации специальных резервных или страховых фондов способом снижения уровня риска?

1. Является

2. Является, если размер фонда соответствует величине вероятных потерь
3. Не является
4. Вопрос поставлен некорректно

Правильный ответ: 2 – Является, если размер фонда соответствует величине вероятных потерь. В организации необходимо создать систему управления рисками, куда входит выделение средств и формирование специальных резервов для страхования рисков и покрытия убытков и потерь. Но это будет эффективно, если величина фонда соответствует величине вероятных потерь.

4. Что показывает коэффициент риска?

1. Отношение максимально возможного объема убытков к объему вероятной прибыли

2. Отношение максимально возможного объема убытков к объему собственных средств
3. Отношение объема вероятной прибыли к объему собственных средств
4. правильных ответов нет.

Правильный ответ: 2. Коэффициент риска показывает соотношение максимально возможного объема убытков и объема собственных средств инвестора.

Раздел IV. Контроль реализации и эффективности управленческих решений

1. Справедливо ли утверждение, что в специальной системе контроля исполнения решений нуждаются, прежде всего, крупные, бюрократические организации?

1. Да

2. Нет

Правильный ответ: 1.Власт в организации выражается в реальной возможности единолично принимать окончательные решения, а распорядительство — в организации и контроле его исполнения, т.е. в распределении ресурсов, подборе и расстановке исполнителей, способных самостоятельно выполнять распоряжения, и создании эффективных стимулов для исполнения.

2. Какую ответственность принимает на себя лицо, принимающее решение?

1. Юридическую

2. Моральную
3. Дисциплинарную
4. Материальную

Правильный ответ: 1,2,3,4..Юридическая ответственность (судебная) делиться на уголовную и гражданскую. Моральная ответственность, в обществе, переживающим системный кризис и резкую смену ценностей, она неизбежно ослабевает. Административная ответственность в зависимости от санкции делится на дисциплинарную и материальную.

Заключение

На основе вышеизложенного можно сделать краткие выводы:

Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

По форме принятия решений делятся на: коллегиальные и индивидуальные. Коллегиальное решение — это решение, принятое группой руководителей и специалистов. Индивидуальные управленческие решения — это решения, которые принимаются руководителем единолично.

В современной практике менеджмента всё чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решения. Но на принятие коллективного решения требуется значительно больше времени.

В основном выделяют три основных стиля руководства, которые сильно влияют на формы принятия управленческих решений: авторитарный, либеральный и демократический. Авторитарный стиль руководства характеризуется жесткой централизацией, процессом разработки управленческих решений из одного управляющего центра, давлением на подчиненных, использованием манипулятивных стратегий воздействия на персонал. Демократический стиль руководства — высокой степенью участия трудового коллектива или руководителей среднего, нижнего звеньев управления в принятии стратегически важных решений компетентность персонала. Либеральный стиль руководства — определенным уровнем возможностей для участия работников в принятии управленческих решений.

Список использованной литературы:

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М. : Гардарика, 2003.

2. Воробьев С.Н. Управленческие решения : учебник для вузов. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

3. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. – М.: Дело, 2006

4. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учеб. Пособие для вызов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 140 с.

5. Футхутдинов, Р.А. Управленческие решения : учебник. – М. : Дело и сервис, 2007.