Глобализация и менеджмент человеческих ресурсов., Менеджмент

Содержание

ВВЕДЕНИЕ3

1 Глобализация4

1.1 Определение глобализации4

1.2 Глобализация в разных сферах общества4

2 Глобализация и менеджмент человеческих ресурсов7

2.1 Менеджмент человеческих ресурсов7

2.2 Менеджмент человеческих ресурсов в условиях глобализации9

ЗАКЛЮЧЕНИЕ12

Список литературы13

Выдержка из текста работы

В современных условиях все большее значение приобретает повышение эффективности использования трудовых ресурсов. Трудовые ресурсы — это трудоспособная часть населения, которая, обладая физическими и интеллектуальными возможностями, способна производить материальные блага и оказывать услуги.

Из этого определения вытекает, что трудовые ресурсы включают в себя, с одной стороны, людей, занятых экономической деятельностью в различных отраслях, а с другой, — не занятых, но которые могут трудиться. Т.е. трудовые ресурсы состоят из реальных и потенциальных работников.

Стратегия функционирования и развития любого предприятия (организации) немыслима без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.

Менеджмент человеческих ресурсов базируется на следующих исходных положениях:

1. необходимость тесной связи планирования персонала со стратегией развития фирмы;

2. количественная оценка издержек на работу с персоналом и их влияние на экономические показатели производства;

3. определение необходимого пакета компенсаций для эффективной работы на рынке труда.

Менеджмент человеческих ресурсов — система взаимосвязанных организационно — экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала рабочей силы на уровне организации.

Роль человеческих ресурсов в обеспечении успешной деятельности, конкурентоспособности предприятия и продукции чрезвычайно высока. В отличие от всех других видов ресурсов человеческие ресурсы обладают важной особенностью — это «живые ресурсы», наделенные сознанием, и результаты их использования носят вероятностный характер. Это означает, что зачастую не представляется возможным оценить заранее, какая именно будет отдача от каждого конкретного человека или рабочей группы. В деятельности человека силен духовный, нематериальный аспект, поэтому к таким ресурсам нужен индивидуальный подход.

Основная особенность персонала — в том, что помимо выполнения производственных функций работники предприятия являются активной составляющей производственного процесса. Они могут активно способствовать росту эффективности производства, могут относиться безразлично к результатам деятельности предприятия, на котором работают, а могут и противодействовать нововведениям, нарушающим привычный для них ритм работы.

Если на предприятии отсутствует продуманная стратегия и тактика управления персоналом, то можно заведомо сказать, что далеко не весь потенциал работников используется на предприятии, что труд персонала можно сделать более продуктивным.

Эффективный руководитель отдает себе отчет в том, что необходимо иметь продуманную стратегию и тактику работы с персоналом, что необходимо стремиться как можно полнее и продуктивнее организовывать участие работников в производственном процессе.

Но для того, чтобы успешно управлять персоналом, необходимо четко представлять основные механизмы и закономерности, по которым осуществляется работа с персоналом, на что стоит обратить особое внимание, иными словами — руководителю необходимо быть знакомым с современными технологиями управления персоналом.

На многих российских предприятиях эффективность управления персоналом сегодня явно недостаточна. При командно — административных методах управления этому вопросу не уделялось должного внимания, поэтому и сегодня профессиональная работа с персоналом практически отсутствует.

В условиях рыночной экономики, жесткой конкуренции и нестабильности такая кадровая политика неоправданна и чревата тяжелыми последствиями для предприятия. Поэтому проблема повышения качества менеджмента человеческих ресурсов в наше время становится одной из наиболее важных для выживания предприятия в существующих условиях российского рынка.

Рассмотрение темы данной курсовой работы является актуальным вопросом как для рассматриваемого предприятия, так и для многих других предприятий отечественной экономики.

Целью данной работы является изучение теоретических и практических аспектов менеджмента человеческих ресурсов в современных условиях.

Для достижения поставленных целей нужно решить следующие задачи:

— раскрыть понятие и сущность менеджмента человеческих ресурсов;

— рассмотреть механизм конфликтологии в управлении человеческими ресурсами;

— дать общую характеристику деятельности ЗАО «ГОТЭК»;

— рассмотреть финансово — хозяйственную деятельность ЗАО «ГОТЭК»;

-рассмотреть предложения по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов на ЗАО «ГОТЭК».

Объектом исследования является ЗАО «ГОТЭК».

Предметом исследования является являются человеческие ресурсы данного предприятия.

При написании работы использованы труды российских и зарубежных специалистов, учебно — методическая литература, законодательные документы, периодические источники, бухгалтерская отчетность предприятия.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

1.1 Сущность менеджмента человеческих ресурсов в современных условиях

Цель менеджмента человеческих ресурсов — совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и потенциала сотрудников со стратегией и целями компании. Люди становятся предметом корпоративной стратегии, частью инвестиций фирмы. Управление человеческими ресурсами нацелено на развитие целостной корпоративной культуры и балансирование текущих потребностей интегрированной организации с окружающей деловой средой. Управление человеческими ресурсами предполагает единую корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то управление человеческими ресурсами нацелено на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества их трудовой жизни.

Менеджмент человеческих ресурсов предполагает переориентацию системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, следовательно, переориентированную с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические.

Менеджмент человеческих ресурсов, опирается на два взаимодополняющих подхода, вытекающих из экономических и организационных теорий.

Первый подход выражается в исследованиях экономического роста и прибыли в зависимости от капиталовложений в человеческий фактор. Сущность управления человеческими ресурсами в том, что люди рассматриваются как достояние (ресурс) компании, добытое в конкурентной борьбе, которое надо размещать, мотивировать и развивать наравне с другими ресурсами для достижения стратегических целей организации. Управление человеческими ресурсами связано с развитием всех аспектов организационной среды и требует к себе интегрированного подхода и исходит из того, что в мире возрастающей глобальной конкуренции наиболее важными факторами национальной конкурентоспособности являются не земля, капитал и природные ресурсы, как считали приверженцы классической экономической теории, а высококвалифицированные и мотивированные человеческие ресурсы. От их качества и характера персонала непосредственно зависят экономические и другие возможности организации. Поэтому к персоналу необходим интегрированный подход с точки зрения всей организации как системы. Управление человеческими ресурсами связывает практику управления со стратегией бизнеса. Поэтому оно имеет инновационный характер и ставит своей конечной целью повысить результативность компаний и удовлетворить потребности занятых.

Второй подход связан с факторами, влияющими на внутренний рынок труда. Всем организациям приходится осуществлять функции подбора, обучения, расстановки кадров, но во многих из них внимание к этим функциям минимально. В этой сфере возникает фундаментальный вопрос: можно ли закупать рабочую силу оптимального профессионального профиля на внешнем рынке труда или необходимо развивать ее средствами обучения внутри корпорации. На внешних рынках труда мало институциональных ограничений и входных барьеров, таких, как издержки на поиск, информацию, выбор (сказываются условия избыточного предложения). Могут существовать лишь препятствия (сопротивление профсоюзов, правила профессиональных ассоциаций). На внутренних рынках труда механизмы размещения рабочей силы развиваются из создаваемых самой фирмой правил подготовки кадров. Внимание сосредоточивается на удержании квалифицированных и опытных работников, так как высоки требования к каждому рабочему месту и связанному с ним человеческому фактору.

Отметим основные черты на современном этапе управление человеческими ресурсами:

— на высшем уровне руководства организаций оно охватывает все управленческие решения, воздействующие на взаимоотношения между организацией и ее работниками;

— вовлечение управления человеческими ресурсами в разработку стратегии и организационной структуры компании;

— системное, комплексное решение вопросов управления персоналом и всех других стратегических задач на основе единой программы деятельности организации;

— участие всех линейных руководителей в реализации единой кадровой политики и решения задач в области управления персоналом;

— интеграция деятельности менеджеров по персоналу и линейных руководителей, постоянное участие первых в качестве советников и вторых при решении вопросов, связанных с персоналом, во всех подразделениях и на всех уровнях корпорации.

Еще одна специфическая черта современного менеджмента человеческих ресурсов — наличие широкой специализированной сети консультационных фирм по различным направлениям кадровой деятельности — найму, совершенствованию трудовых процессов и т.п.

Корни управления персоналом (человеческими ресурсами) уходят глубоко в историю человеческого общества. Еще первые представители человечества, объединенные в родовые общины, ежедневно решали проблемы использования собственных, весьма ограниченных физических и интеллектуальных ресурсов, сталкивались с вопросами разделения труда, трудовой мотивации и дисциплины.

В средние века большинство организаций использовало труд небольшого числа людей (пожалуй, единственным исключением являлась армия), в течение многих лет и даже столетий выполнявших одни и те же операции. Управление персоналом являлось одним из направлений деятельности руководителя организации, чаще всего ее владельца, принимавшего решения в отношении своих сотрудников на основе здравого смысла и опыта. При всей внешней незамысловатости этой деятельности эпоха средневековья дает интересные примеры планирования и развития профессиональной карьеры (западноевропейские цеха с детально разработанной внутренней иерархией и критериями продвижения в ее рамках), стимулирования труда (первые планы участия наемных рабочих в прибыли), профессионального обучения (цеховые школы, система ученичества).

Промышленная революция XIX века изменила характер экономических организаций — на смену мастерским пришли фабрики, использующие совместную работу значительного числа людей. Изменился и характер труда — на смену квалифицированному труду ремесленника пришел механический и бессодержательный труд пролетария. Рост масштабов экономических организаций и усиление недовольства условиями труда большинства их работников постепенно заставляли руководителей этих организаций нанимать специалистов, занимающихся исключительно отношениями с рабочими.

Существенные изменения в управлении человеческими ресурсами произошли в промышленно развитых странах в 20-30-е годы XX века. Три важнейших фактора предопределили эти изменения — появление и распространение «научной организации труда», развитие профсоюзного движения и активное вмешательство государства в отношения между работниками и работодателями.

Теория «научной организации труда» или точнее «научного управления», основы которой были заложены в начале XX века в работах Фредерика Тейлора (США), а впоследствии развиты многими учеными, совершила «тихую революцию» в управлении организацией в целом и человеческими ресурсами в частности. Теория «научного управления» утверждала, что существуют оптимальные и универсальные для всех предприятий методы управления и организации труда, позволяющие значительно повысить его производительность. Разработать эти методы предлагалось на основе использования достижений науки (математики, физики, психологии), проведения экспериментов. По мере распространения идей «научного управления» на многих предприятиях появились представители новой профессии — инженеры, занимающиеся изучением и оптимизацией рабочих методов.

Развитие машинного производства, объединившего массы рабочих в рамках промышленных предприятий и сделавшего их труд механическим и однообразным, способствовало бурному росту профессиональных союзов во всех индустриальных странах. К началу 30-х годов XX века заключение коллективных договоров между профсоюзами и работодателями превратилось в общепринятую практику во всех промышленно развитых странах. Значительно усложнившиеся отношения с объединенными в профсоюзы работниками, потребовали от многих организаций создания специальных должностей директоров или администраторов, в функции которых входило ведение переговоров с профсоюзами, разбор их претензий, представительство интересов организации в случае судебного процесса.

Резкое социальное расслоение общества в индустриально развитых странах в первые десятилетия XX века сопровождалось усилением влияния социалистических и коммунистических партий, а также радикальных профсоюзов, что заставило правительства этих стран активно включиться в регулирование отношений между рабочими и работодателями. Вмешательство государства привело к созданию национальных систем социального страхования, компенсации по безработице, установлению минимальной заработной платы, ограничению и сокращению продолжительности рабочего дня. В результате этого организации начали создавать специальные отделы, занимающиеся соблюдением контроля за трудовым законодательством, осуществляющие взаимодействие с государственными органами. Они, как правило, назывались отделами кадров.

В 50-70-е годы по индустриально развитым прокатилась очередная законодательная волна, значительно усложнившая государственное регулирование трудовых отношений. Новые законы были направлены против всех видов дискриминации на рабочем месте, усиливали социальные гарантии наемным рабочим, устанавливали детально разработанные стандарты охраны труда и окружающей среды.

Возникнув в 20-30-е годы XX века специализированные отделы по управлению человеческими ресурсами долгое время играли подчиненную роль, выполняя в основном рутинную работу, связанную с ведением документов, разбором конфликтов, присутствием в судах, выплатой заработной платы и т.п. Их функции рассматривались как сугубо технические, вспомогательные для руководства компании. Все решения, связанные с управлением людьми, принимались высшими руководителями без участия сотрудников отделов кадров.

В годы Второй мировой войны перед отделами кадров промышленных предприятий (прежде всего в США и Великобритании) была поставлена задача — в ближайшие сроки принять на работу и обучить сотни тысяч новых сотрудников всех профессий, чтобы заменить призванных в армию. Эта задача была успешно решена, и с тех пор вопросы подбора и подготовки кадров стали важнейшим направлением деятельности отделов по управлению человеческими ресурсами.

Во время войны дальнейшее развитие получило зародившееся в начале века «управление производительностью», состоявшее в разработке оптимальных рабочих методов и планировании численности рабочих на основе экономических показателей (стоимость произведенной в единицу времени продукции, прибыль).

Еще в конце 20-х годов американские ученые Э.Мэйо и Ф.Роэзлизбергер выдвинули концепцию «человеческих отношений», утверждавшую, что производительность труда зависит не только и не столько от методов организации производства, сколько от того, как управляющие относятся к исполнителям, т.е. от человеческого, а не механического фактора.

В 1960 году Дэвид МакГрегор опубликовал книгу «Человеческая сторона предприятия», в которой подверг критике основные положения теории «научного управления». МакГрегор утверждал, что проповедуемые ею детальные процедуры и правила, всепроникающее разделение труда и концентрация функции принятия решений на верхних этажах организации убивают творчество, ограничивают самостоятельность работников и тормозят их развитие, создают антагонизм между рабочими и их руководителями, что отрицательно сказывается на производительности. Работы МакГрегора и других теоретиков управления оказали значительное влияние как на практику управления, так и на подготовку будущих руководителей. В 60-70-е годы американские школы бизнеса расширили программы за счет включения в них дисциплин, связанных с человеческими ресурсами: индустриальной психологии, организационного поведения, управления персоналом. В результате в экономику начали приходить руководители, осознавшие необходимость и важность управления человеческими ресурсами.

На сегодняшний день основу менеджмента составляет человеческий фактор, заключенный в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать собственный труд и работу коллектива, в заинтересованности, к саморазвитию и творческой деятельности. Центральной фигурой менеджмента выступает профессионал — управляющий, способный видеть перспективы развития дела, которым он занимается, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для достижения поставленной цели. В этой связи менеджер должен обладать определенным профессиональными и личными качествами: высокой компетентностью, гибкостью мышления, умением идти на риск, напористостью, умением реализовать намеченные планы, быть лидером в коллективе.

Основой человеческого фактора является личность — психологический облик человека, как дееспособного члена общества, сознающего свою роль в обществе. В связи с этим создается функциональная структура:

Л И Ч Н О С Т Ь

психологический направленность специальный социально-

опыт личности опыт психологические

процессы

Рисунок 1 — Функциональная структура

Менеджменту в управление персоналом и решение социальных проблем коллектива необходимо руководствоваться этой схемой, для того чтобы:

— заинтересовать каждого работника в повышении своей квалификации, постоянной учебе и овладевании новыми знаниями и сферами деятельности;

— осуществлять индивидуальный подход к каждому члену коллектива, позволяющий максимально использовать его потенциал;

— ориентироваться на здоровый психологический климат в коллективе.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются принципы, т. е. правила и методы, разработанные наукой и апробированные практикой. Система управления персоналом конкретного предприятия (организации) обычно реализуется на основе разработки концепции кадровой политики предприятия.

Кадровая политика организации обосновывает необходимость использования на практике тех или иных конкретных методов набора, расстановки и использования кадров, но не занимается детальным анализом их содержания и спецификой проведения практической работы с кадрами.

Говоря о кадровой политике, нельзя отождествлять ее с управлением персоналом. Понятия «управление персоналом» и «политика» сами по себе далеко не тождественны, «Управление» — термин гораздо более широкий, одной из составляющих которого является политика, в данном случае кадровая политика.

С учетом сказанного, кадровую политику можно определить как систему целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, распространяемых на все категории работников.

Кадровая политика организации — это целостная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы, имеющая целью создание высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного, ответственного коллектива, способного гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

Основным содержанием кадровой политики являются:

— во-первых, обеспечение рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наем, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.;

— во-вторых, развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестаций и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе;

— в-третьих, совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты.

Основные цели кадровой политики должны отвечать миссии организации и полностью отвечать концепции ее развития. Сама же концепция развития должна охватывать самые различные направления деятельности организации и определять задачи руководства с учетом анализа реальной ситуации, складывающейся на фирме и на рынке.

1.2 Планирования человеческих ресурсов в организации в современных условиях

Планирование человеческих ресурсов крупное новшество в менеджменте человеческих ресурсов.

Планирование человеческих ресурсов — традиционно подразумевает процесс определения того когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой цене потребуется организации сотрудников для реализации ее задач.

Основная задача планирования человеческих ресурсов (в узком смысле) состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора предприятия — работников — их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм.

Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организациям и может привести к потере ценных ресурсов.

Эффективное планирование человеческих ресурсов положительно влияет на результаты организации благодаря:

— оптимизации использования персонала. Детальное планирование позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный потенциал сотрудников путем расширения должностных обязанностей, перевода работников на другие рабочие места, реорганизацию производственных процессов;

— совершенствованию процесса приема на работу. Планирование является источником информации о потребностях организации в персонале, что дает возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе, снизить издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы;

— организации профессионального обучения. План по человеческим ресурсам является основой для планирования и проведения профессионального обучения в компании. Тщательная разработка этого плана позволяет обеспечить нужную квалификацию работников и добиться реализации бизнес-планов с наименьшими издержками;

— созданию основы для развития других программ управления персоналом. Знание тенденций в динамике численности, изменении квалификационной структуры персонала позволяет отделу человеческих ресурсов разрабатывать долгосрочные программы в области компенсации, профессионального развития и т.д.

— сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда. Знание собственных потребностей на длительную перспективу дает компании возможность эффективно противостоять своим конкурентам и взаимодействовать с контрагентами на рынке труда и извлекать выгоду из меняющейся ситуации.

Обычно на практике понятие «планирование человеческих ресурсов» может дифференцироваться.

В зависимости от объема планирования выделяют стратегическое планирование персонала и оперативное планирование персонала.

Стратегическое планирование охватывает далеко идущие решения и носит долгосрочный характер.

Стратегия управления персоналом — это планы, использующие предоставляемые внешней средой возможности для упрочения и сохранения конкурентоспособности компании с помощью ее сотрудников.

Разработка собственно стратегии управления персоналом сходна с разработкой стратегии развития организации и состоит в определении курса действий, времени его реализации, показателей оценки прогресса и выработки планов организационно-технических мероприятий по реализации этого курса действий. Стратегия определяет общее направление работы, фокус для реализации планов организационно-технических мероприятий.

Так же как и при разработке, бизнес стратегии при формулировании стратегии управления персоналом используются два подхода: «снизу-вверх» и «сверху — вниз». Современные компании используют оба метода, имеющих свои недостатки и дополняющих друг друга.

При использовании подхода «сверху — вниз» высшее руководство определяет общую стратегию управления персоналом для всей организации, которая впоследствии разбивается на стратегии и планы для каждого из ее подразделений. За счет участия высшего руководства обеспечивается высокое качество оценки внешней среды и определения тенденций в ее динамике, связь со стратегией развития организации, определение приоритетов, актуальных для всей организации. Стратегия и планы управления персоналом, разработанные высшим руководством, определяют основные направления формирования стратегии и планов для следующего уровня руководства и т.д. При таком подходе центральной является проблема мотивации руководителей низовых подразделений и их подчиненных на реализацию «чужих» для них планов.

Эта проблема является значительно менее актуальной при планировании «снизу-вверх», когда каждое подразделение разрабатывает собственную стратегию и планы организационно-технических мероприятий, которые впоследствии интегрируются в единый план организации. Недостатками этого подхода являются недостаточная компетентность низовых подразделений в оценке динамики внешней среды, понимании общей стратегии развития организации, ее приоритетов и возможностей, а также согласовании планов различных подразделений между собой. Как правило, руководство организации разрабатывает и направляет в подразделения стратегию управления персоналом на долгосрочный период (3-5 лет), на основании которой разрабатываются планы организационно-технических мероприятий для каждого из подразделений на более короткие периоды (1-2 года), которые впоследствии утверждаются руководством. Часто для проведения анализа динамики внешней среды и формулирования стратегии управления персоналом создаются временные группы из сотрудников организации различных уровней (с привлечением и без привлечения внешних консультантов), что позволяет обеспечить соединение взглядов «сверху» и «снизу» на организацию и ее персонал.

Оперативное планирование в области персонала называют планированием мероприятий.

В зависимости от выделяемых задач в сфере планирования персонала различают:

планирование потребности в персонале;

планирование обеспечения персоналом;

планирование использования персонала;

планирование повышения квалификации персонала.

В зависимости от степени индивидуальности процесса планирования выделяют:

индивидуальное планирование (например, планирование карьеры);

коллективное планирование (например, планирование потребности в персонале, использования персонала и т.д.).

Исходная точка планирования персонала организации — это стоящие перед ней задачи, а также количественный и качественный состав персонала. Несовпадение этих двух величин свидетельствует о наличие потребности в персонале, которая покрывается в количественном аспекте — путем привлечения персонала, а в качественном — путем его развития.

Факторы, определяющие потребность организации в человеческих ресурсах.

Внутриорганизационные факторы, определяющие потребность организации в человеческих ресурсах.

1) Потребности организации в рабочей силе зависят, прежде всего, от стоящих перед ней целей, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. Цели организации могут быть представлены как в виде долгосрочной стратегической задачи, бизнес стратегии или бизнес-плана. Чем конкретнее организационная цель, тем легче определить потребности в рабочей силе, необходимой для ее реализации.

У компании со стабильной долгосрочной стратегией потребности в рабочей силе не претерпевают серьезных изменений из года в год, и планирование человеческих ресурсов не представляет особой сложности. И наоборот, если организация меняет стратегию — переходит к выпуску новой продукции, освоению новых рынков, ликвидации отдельных сегментов бизнеса, потребности, как в численности, так и в квалификации рабочей силы могут существенно измениться.

2) Еще один источник изменений потребностей организации в рабочей силе — внутриорганизационная динамика рабочей силы — увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и т.п. Отдел человеческих ресурсов должен отслеживать эту динамику и заблаговременно предсказывать изменения.

Внешние факторы, влияющие на потребность организации в человеческих ресурсах:

1) Макроэкономические параметры — темпы экономического роста, уровень инфляции и безработицы, структурные изменения (развитие одного сектора народного хозяйства за счет сокращения другого) — оказывают сильное воздействие как на стратегию компании (потребности в человеческих ресурсах), так и на ситуацию на рынке труда (предложение человеческих ресурсов). Например, устойчивый экономический рост, как правило, приводит к увеличению платежеспособного спроса в экономике и, следовательно, предоставляет компании возможности для увеличения объемов реализации. Одновременно с этим наблюдается возрастание спроса на труд и, соответственно, заработной платы. В экономически развитых странах существуют детальные прогнозы эволюции разнообразных макроэкономических параметров, поэтому задача отдела человеческих ресурсов состоит, прежде всего, в определении влияния предполагаемой динамики макроэкономических показателей на потребности в человеческих ресурсах данной организации.

2) Развитие техники и технологии может самым кардинальным образом изменить потребности организации в рабочей силе. Достаточно вспомнить пример персональных компьютеров, заменивших миллионы счетоводов во всем мире. Специалисты по человеческим ресурсам должны работать в тесном контакте с техническими экспертами компании, чтобы заблаговременно оценить влияние возможного внедрения новой техники или технологии на потребности организации в персонале.

3) Политические изменения могут влиять на потребности в человеческих ресурсах и положение на рынке труда через изменение законодательства (налогового режима, системы социального страхования, трудового законодательства), регулирование макроэкономических параметров, создание определенного политического климата в стране. Снижение обязательных выплат в фонды социального страхования автоматически сокращает издержки работодателей на рабочую силу и может сделать прибыльным для компании привлечение дополнительных рабочих, которые прежде не могли быть наняты из-за высоких издержек. Применительно к данному фактору сложность для специалистов по человеческим ресурсам состоит не столько в прогнозировании влияния определенных политических изменений на потребности в рабочей силе, сколько в предсказании самих изменений, особенно в нашей стране.

4) Конкуренция и состояние рынка сбыта, изменяющиеся под воздействием множества факторов, оказывают самое прямое влияние на потребности компании в человеческих ресурсах. Усиление конкуренции на стабильном или сокращающемся рынке, как правило, означает, что компании необходимо подумать о сокращении численности своих сотрудников. И наоборот, быстро растущий спрос на продукцию организации является индикатором необходимости набора дополнительной рабочей силы. Искусство предсказания состоит, в данном случае, в способности определить тенденции развития рынка и их влияние на потребности в персонале раньше конкурентов и воспользоваться этим преимуществом — например, заранее начать подбор квалифицированных специалистов, ожидая увеличение спроса на продукцию организации. Успешно решить данную задачу можно за счет тесного взаимодействия специалистов по человеческим ресурсам и маркетингу, занимающихся исследованиями рыночной динамики.

1.3 Механизм конфликтологии в управлении человеческими ресурсами

Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по — разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать, какие конфликты бывают, кК они возникают и протекают, как эти конфликты можно устранить.

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов. Первый — это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по — разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Существует много методов разрешения таких конфликтов. Второй — это конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей. И наконец, третий — это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

Ф.Тейлор и М.Вебер видели в конфликтах разрушительные свойства и в своих учениях предлагали меры к «полному» устранению конфликтов из жизни организации. Однако нам известно, что этого не удалось осуществить на практике. Бихевиористская, а затем и современная школы управления установили, что в большинстве организаций конфликты могут иметь и конструктивные начала. Многое зависит от того, как конфликт управляется. Разрушительные последствия возникают тогда, когда конфликт либо очень мал, либо очень силен. Когда конфликт мал, то чаще всего он остается незамеченным и не находит тем самым своего адекватного разрешения. Различия кажутся очень незначительными, чтобы побудить участников провести необходимые изменения. Однако они остаются и не могут не влиять на эффективность общей работы. Конфликт, достигший сильного состояния, сопровождается, как правило, развитием у его участников стресса. Это, в свою очередь, ведет к снижению морали и сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети. Решения принимаются в условиях сокрытия или искажения информации и не обладают достаточной мотивирующей силой. Организация может, как говорят, распадаться на глазах.

Конструктивная сторона ярче проявляется, когда конфликт по уровню достаточен для мотивации людей. Обычно такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы. Развитие такого конфликта сопровождается более активным обменом информацией, согласование различных позиций и желанием понять друг друга. В ходе обсуждения различий, которые нельзя не учесть, но и нельзя совместить в существенном виде, вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом и инновационном подходе к проблеме. Такое решение приводит к более эффективной работе в организации. Так, например, различное восприятие нового продукта инженерами, производственниками и маркетологами, основанное на их профессиональном подходе, обычно позволяет лучше учесть как его потребительские свойства, так и возможности организации. Наличие у конфликта позитивных свойств нередко служит причиной того, что такого рода конфликты искусственно встраиваются в структуру организации, чтобы получить нужный положительный эффект. Так, визирование документов в разных службах и отделах — один из таких случаев.

Исходя из уровней организационного взаимодействия, можно выделить пять уровней конфликтов в организации: внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой. Так, внутриличностный конфликт может заставить индивида действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт. Источниками конфликта могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожидания, ортодоксальность управления, недостаток самостоятельности и т.п. путями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, согласие уступить, привлечение третьей силы, ведение игры и т.п. рассмотрим каждый тип конфликта в отдельности.

Внутриличностный конфликт. Участниками такого конфликта являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности: потребности, мотивы, чувства. Этот конфликт может быть функциональным и дисфункциональным в зависимости от того, как и какое решение примет человек и примет ли его вообще. Такой конфликт может принимать различные формы. Одна из наиболее распространенных — это ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему противоречивые требования. Например, будучи хорошим семьянином, человек должен вечера проводить дома с семьей, а положение руководителя может обязывать его нередко задерживаться на работе. Конфликтом целей внутриличностный конфликт становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Причиной такого конфликта является рассогласование личных потребностей и требований производства. Внутренние конфликты могут возникать на производстве вследствие перегруженности работников или, напротив, отсутствия работы при необходимости находиться на рабочем месте.

Межличностные конфликты. Это один из самых распространенных типов конфликта. Он возникает из — за личной неприязни на основе несовпадений ценностей, норм, установок, как при наличии, так и отсутствии объективных причин конфликта. Они всегда индивидуальны и неповторимы. Зависят от конкретных условий взаимодействия, психологических особенностей состояния людей.

Во многих случаях причиной межличностного конфликта является сам человек, личностные особенности, формы его поведения, т.е ситуационные предпосылки развития конфликта, таких, как физическое утомление, плохое настроение, так и характерологических предпосылках, таких, как устойчивые качества личности, ее характера, которые располагают к столкновению с окружающими, вызывают чувство антипатии, противодействия.

Такой конфликт проявляется по — разному, например, как борьба руководителей различных структурных и функциональных подразделений за ограниченные ресурсы, рабочую силу, капиталовложения. Каждый руководитель считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не кто другой. Межличностный конфликт может также проявиться в столкновении различных типов характера. Например, два начальника, имеющих холерический темперамент, будут часто конфликтовать друг с другом. По субъективному признаку можно выделить следующие типы межличностных конфликтов:

— конфликт между управляющими и управляемыми в рамках данной организации;

— конфликт между рядовыми сотрудниками;

-конфликты на управленческом уровне, т.е. конфликты между менеджерами одного ранга.

Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы .

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают Роберт Блэйк и Джейн Мутон, один из способов разрешения конфликта — это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы».

Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все — одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Блэйк и Мутон отмечают: «Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошем, что проявилось здесь сегодня». В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв».

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Согласно Блэйку и Мутон, «конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью* подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника». Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Как отмечают Блэйк и Мутон, «такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс — это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных».

Решение проблемы. Данный стиль — признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Обсуждая этот стиль, Блэйк и Мутон отмечают, что расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от вашего взгляда. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми» Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом.

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Из исследований нам известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании . В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение, пока, наконец, не находили его. Они также старались предотвратить или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие знания и информация о факторах, влияющих на решение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов подтверждает эффективность данного подхода к управлению конфликтной ситуацией.

Внутригрупповой конфликт. Это столкновение между частями или всеми членами группы, влияющие на результаты работы группы в целом. Отдельные группы людей определяют нормы поведения присущие только им. Каждый член группы должен их соблюдать и подчиняться, чтобы потом быть принятым неформальной группой. Конфликт возникает тогда, когда ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, а также, позиция, занимаемая отдельной личностью, находится в противоречии с позицией группы. Такой конфликт может возникать на почве должностных обязанностей руководителя обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила организации. В свою очередь подчиненные могут изменить отношения к руководителю, дестабилизируя обстановку, что может выразиться в снижении производительности. Можно выделить конфликты между группой и личностью — не членом группы, а также внутригрупповые конфликты — между группой и одним из ее членов. Другой распространенный конфликт этого типа — конфликт между группой и руководителем. Здесь следует различать конфликт:

— между менеджером и подчиненным ему подразделением;

— подразделением и руководителем другой группы;

— между менеджерами различных подразделений, если в конфликт вовлекаются члены разных групп;

Межгрупповой конфликт. Представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп. Он возникает в организациях, состоящих из множества формальных и неформальных групп. Поскольку у различных групп существуют свои, отличные от других цели, неизбежны конфликты даже в самых эффективных организациях, которые могут иметь различную основу. Например, конфликт между конструкторами, производственниками и маркетологами (профессионально — производственный), рабочими и руководством. Межгрупповой конфликт носит интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной стороне выигрыша. Переход межгруппового конфликта в чувственно — эмоциональную стадию разрушающе действует не только на вовлеченные в него группы, но и на организацию в целом и на каждого индивидуального участника. Различают следующие типы такого конфликта:

— конфликт между высшим и более низким уровнями управления;

— между линейным и штабным персоналом;

— между неформальными группами внутри подразделений.

Порой бывает очень трудно провести разницу между этими двумя типами конфликтов. Внутриорганизационный конфликт тем не менее чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации. Выделяют четыре разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно — функциональный, ролевой. В реальной жизни эти конфликты тесно переплетены друг с другом, но каждый из них имеет свои, достаточно отличные черты. Так, вертикальный конфликт — это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение и разрешение обусловлено теми сторонами жизни организации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура и т.п. Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает его разрешению. Линейно — функциональный конфликт чаще всего носит сознательный или чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отношений между линейным руководством и специалистами, например, путем создания целевых или автономных групп. Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание.

Для разрешения организационных конфликтов широко используется так называемые структурные методы управления конфликтом внутри организации. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят:

— методы, связанные с использование руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.);

— методы, связанные с «разведением» частей организации — участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям, средствам и т.д.) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений);

— методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);

— методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.);

— методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями).

Анализ сущности большого числа конфликтных ситуаций позволяет утверждать, что:

1) если в основе конфликтной ситуации лежит деловая целесообразность, то конфликт, скорее всего, будет носить конструктивный характер. При этом он разрешается, как только ликвидируется деловая, служебная его основа (например, восстанавливаются прерванные поставки, заново отрабатывается служебный документ, осуществляется необходимая организационная перестройка и т.д.).

2) личная и межличностная конфликтность, в отличие от деловой, носит, как правило, устойчивый и долговременный характер. Ее разрешение обычно связывается с разведением сторон.

Психологический анализ процесса развития конфликтной ситуации с учетом ее сущности, целей и возможного течения дает основания для формулирования выводов, реализация которых в практике управления персоналом фирмы, отдела дает перспективу поддержания в коллективе здорового нравственно — психологического климата и предупреждения социально — психологических конфликтов.

Управленческая практика многих опытных руководителей фирм и отделов подтверждает безусловную правильность такого направления работы по предупреждению конфликтов в коллективе:

а) Наиболее перспективно предупреждение развития конфликтной ситуации на ранних стадиях и, прежде всего, на первой стадии ее зарождения. При этом нельзя не обращать внимания на характерные штрихи, которые чаще всего свидетельствуют о зарождении конфликтной ситуации. Это могут быть подчеркнутая холодность в отношениях; двухсмысленные высказывания, в которых чувствуется подтекст или намек на что — то «известное»; отчуждение сотрудника или группы после дискуссионного обсуждения вопроса; повторяющаяся горячность, связанная с оценкой конкретного вопроса или лица; затянувшееся «выяснение» отношений и т.п.

Конечно же, невозможно зафиксировать в памяти каждый такой штрих, но обращать на них внимание и не оставаться безучастным к их последствиям руководитель обязан.

б) Определяющим условием предупреждения конфликтных ситуаций является здоровый нравственный климат в коллективе. Для него характерны уважение достоинства личности, самокритичность, доброжелательность, плановая ритмичность труда, высокий авторитет руководителя. Здоровый нравственный климат создает тот фон душевной комфортности, который дорог человеку и который оберегается как величайшая ценность. Сотрудник впитывает отношение коллектива к нему и отвечает таким же отношением к окружающим.

в) Невозможно переоценить значимость личного примера директора фирмы, начальника отдела. По оценке сотрудников, в их поведении нет мелочей. Прочной основой предупреждения любых негативных явлений в коллективе становится реализованный в служебной деятельности руководителя принцип «Делай, как я!».

г) Коллектив фирмы, отдела — сложный социальный организм, включенный во много крат еще более сложную деятельность. Стечение обстоятельств, досадные ошибки, недоразумения — естественные слагаемые жизни коллектива. Они чаще всего воздействуют на руководителя и сотрудников «внезапно», неожиданно и побуждают к незапланированной перегруппировке сил. В таких ситуациях всегда есть повод для резкости, безусловного требования, да и неудовлетворенности. Сохранить в этих условиях эмоциональную стабильность, профессиональную компетентность и уважение достоинства личности каждого сотрудник, клиента, представителя — значит избежать многих конфликтных ситуаций и сохранить нацеленность коллектива фирмы, отдела на решение основных задач деятельности.

2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ЗАО «ГОТЭК»

2.1 Краткая характеристика предприятия ЗАО «ГОТЭК»

ЗАО «ГОТЭК» является одним из крупнейших предприятий отечественной упаковочной отрасли, начавшее серийный выпуск продукции еще в 60 — х годах ХХ века. В форме закрытого акционерного общества предприятие «ГОТЭК» зарегистрировано в 1991 году на базе производственных мощностей Железногорского комбината гофротары и этикеточной продукции. На сегодняшний день ЗАО «ГОТЭК» входит в тройку лидеров упаковочной отрасли России по объему производства и ассортименту выпускаемой продукции.

Цель ГОТЭКа — содействовать развитию бизнеса клиента посредством предоставления качественной продукции и услуг. Предприятие имеет все необходимое: современные технологии, опыт работы, квалифицированные кадры и высокий уровень сервиса. ГОТЭК постоянно стремиться повышать свой профессиональный уровень и оптимизировать внутренние процессы.

ЗАО «ГОТЭК» производит широкий спектр различных видов продукции: картон гофрированный, упаковку из гофрокартона с флексографической печатью, упаковку с офсетной печатью из картона и пластика, гибкую упаковку на основе полимерных и бумажных материалов, а также упаковку из формованной бумажной массы.

Географические рынки сбыта выпускаемой продукции: г.Москва, Московская, Курская, Белгородская, Липецкая, Тульская, Ростовская, Волгоградская, Владимирская, Орловская, Ленинградская, Воронежская, Нижегородская, Саратовская, Самарская, Оренбургская, Смоленская, Тверская, Свердловская и другие области; Республика Алтай, Ставропольский край, Красноярский край, Украина, Беларусь, Эстония.

Целевыми рынками ЗАО «ГОТЭК» являются предприятия: пищевой промышленности (кондитерские фабрики, ликероводочные заводы, макаронные фабрики, маслозаводы, производители соков и безалкогольных напитков, птицефабрики, крупозаводы) — 65%; медицинской промышленности — 6%; табачной промышленности — 6%; парфюмерной промышленности — 1%; химической промышленности — 6%; машиностроения — 14%. Данные предприятия используют продукцию ЗАО «ГОТЭК» как упаковочную для своих товаров.

По численности работающего здесь персонала данное предприятие можно считать крупным. Если в 2006 году на предприятии работало 694 рабочих, то численность персонала на 1 января 2008 г. составляла 1066 человек.

Структура предприятия дана в приложении А.

Линейно — функциональная структура управления — ступенчатая иерархическая структура. Структура удачно сочетает линейные (производственные) подразделения, выполняющие весь объем основной производственной деятельности, с отделами и службами, реализующими конкретные функции управления в масштабах всей организации (планирование, финансы, бухгалтерия, маркетинг, кадры) передача текущего управления руководителям линейных подразделений и функциональное разделение управленческой деятельности организации в целом позволяют высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических проблем развития предприятия, обеспечить его наиболее рациональное взаимодействие с внешней средой.

Высшим органом управления является общее собрание акционеров. Общее руководство занимается деятельностью общества, за исключением решения вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания, которые осуществляет Совет Директоров в количестве одиннадцати членов правления, управление текущей деятельностью Общества осуществляется правлением Общества.

Возглавляет работу предприятия генеральный директор. Специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), здесь есть отдел маркетинга, производственный отдел, финансовый отдел, отдел снабжения. Руководители этих отделов являются заместителями генерального директора. Общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Генеральный директор отвечает за принятие важнейших решений для организации в целом.

Предприятие производит упаковку для всех отраслей промышленности: транспортную тару, в том числе крупногабаритную с высококачественной печатью, широкий ассортимент потребительской упаковки сложных конструкций с многоцветной печатью, с высокой точностью по размерам, а также предлагает потребителям упаковочные решения на индивидуальной основе.

ЗАО «ГОТЭК» оснащено самым современным оборудованием по производству изделий из гофрированного картона, обладает уникальным технологическом комплексом, сформированным на базе оборудования ведущих мировых производителей Швейцарии, Германии, Франции, предприятия которых являются поставщиками ЗАО «ГОТЭК».

На нынешнем этапе развития предприятия важными являются изменения, позволяющие наиболее полно выполнять требования рынка:

— постоянное обновление и расширение производственных мощностей;

— немедленное реагирование на изменение требований клиента;

— построение долгосрочного и взаимовыгодного партнерства с заказчиками и поставщиками оборудования и сырья;

— создание и обеспечение комфортных условий труда и достойного уровня жизни сотрудников.

Основными потребителями продукции ЗАО «ГОТЭК» являются такие предприятия, как: ОАО «ПВК БАЛТИКА» (г. Санкт — Петербург), ЗАО «Курск — Кондитер» (г. Курск), ОАО «Светогорск» (г. Свердловск), ОАО «ЭФКО» (г. Тула).

За время существования предприятия на рынке, оно нашло оптимальных поставщиков, которые поставляют сырье (картон и бумагу) в необходимом количестве, должного качества и точно в срок, согласно заключенным договорам.

Поставщики делятся на категории А, Б и С. К категории А относятся: Архбум (Архангельский ЦБК), Монди Бизнес Пейпа (Сыктывкарский ЛПК), Элим Палп (Пермский ЦБК). К категории Б — Окуловская БФ, Котласский ЦБК, Братский ЦБК, БФ Древплит, Выборгский ЦБК. К категории С — Брянская БФ, Киевский КБК и Клайпедский КБК.

В число непосредственных конкурентов ЗАО «ГОТЭК» входят: ЗАО «Гофротара», расположенное в г. Белгороде, ЗАО «Гофрон» (г. Кашира Калужской обл.) и филиал фирмы ОАО «Архбум» (г. Подольск). Сильными сторонами конкурентов являются использование новейших технологий производства, быстрые сроки и качество изготовления, наличие собственной сырьевой базы. Несмотря на это, ЗАО «ГОТЭК» по всем показателям занимает одно из лидирующих положений среди предприятий по производству упаковочных материалов.

В экономической жизни хозяйствующего субъекта, действующего в условиях конкурентной борьбы, состояние материальных и финансовых ресурсов имеет основополагающее значение для его производственно — хозяйственной деятельности.

Основными видами ресурсов, используемых в ходе осуществления хозяйственной деятельности, являются материальные, товарные, трудовые ресурсы и основные средства.

2.2 Анализ финансово — хозяйственной деятельности предприятия

Анализ финансово — хозяйственной деятельности предприятия следует начинать с общей характеристики состава и структуры актива (имущества) и пассива (обязательств) баланса. Целью анализа финансово — хозяйственной деятельности ЗАО «ГОТЭК» является исследование хозяйственной жизни предприятия, оценка комплексных экономических характеристик, а также проведение детального анализа тех разделов учетных данных, со стороны которых обнаружится негативное влияние на общую комплексную характеристику.

В качестве источника информации будем использовать данные бухгалтерской отчетности за 2006 — 2008 годы: форма №2 бухгалтерской отчетности «Отчет о прибылях и убытках» (Приложение В), а также форма №1 «Бухгалтерский баланс» (Приложение Б). Основные финансово — экономические показатели деятельности ЗАО «ГОТЭК» представлены в Приложении В. Сгруппируем необходимые для анализа данные в таблице 1.

Таблица 1 — Анализ эффективности хозяйственной деятельности ЗАО «ГОТЭК» за 2006 — 2008 годы

Показатели	Ед. изм.	2006 г.	2007 г.	2008 г.	Отк +/-	Отк +/-	Темп роста
					2007/2006	2008/2007	в %
Объем товарной продукции	тыс.руб.	663811	799095	958893	135284	159798	120	120
Материальные затраты на	тыс.руб.	566881	675818	800879	108937	125061	119	119
производство пролукции
Материалоотдача	руб.	1,17	1,18	1,19	0,01	0,01	101	101
Среднесписочная численность	чел.	694	728	764	34	36	105	105
работников
работников производства	чел.	607	624	665	17	41	101	107
Удельный вес работников	%	85	86	87	—	—	1	1
производства
Среднегодовая выработка	тыс.руб.	1073	1098	1061	25	-34	102	97
одного работника
Среднегодовая выработка	тыс.руб.	1122	1280	1441	158	161	114	113
одного рабочего
Среднегодовая стоимость	тыс.руб.	19329	23540	28245	4211	4705	121	120
основных средств
Фондоотдача	руб.	34,3	33,9	34	-0,4	0,1	99	100
Фондоемкость	руб.	0,03	0,03	0,03	—	—	—	—
Фондовоороуженность	руб.	31,3	37,7	42,5	6,4	4,8	120	113

Анализируя данные таблицы 1, можно отметить, что в течение отчетного периода в хозяйственной деятельности ЗАО «ГОТЭК» наблюдалась положительная тенденция по многим показателям. Мы видим динамичный рост стоимости основных средств. Если в 2006 году стоимость основных средств предприятия составляла 19329 тыс. руб., то в 2007 году этот показатель вырос на 4211 тыс. руб., темп роста равен 121 %, а в 2008 году этот показатель, по сравнению с 2007 годом, вырос на 4705 тыс. руб., темп роста составил 120 %. Это свидетельствует о том, что предприятие выделяет значительные суммы на техническое переоснащение цехов, на модернизацию производства.

Важнейшим показателем эффективного хозяйствования является фондовооруженность (Фв), которая определяется отношением среднегодовой стоимости основных производственных фондов (ОС) к количеству основных работников производства (Рп):

Фв=ОС/Рп, (1)

Фв(2006)=19329/617=31,3 (тыс. руб.);

Фв(2007)=23540/624=37,7 (тыс. руб.);

Фв(2008)=28245/665=42,5 (тыс. руб.).

Показатель фондовооруженности вырос с 31,3 тыс. руб. до 37,7 тыс. руб., по сравнению с 2006 годом, темп роста составил 120 %, а в 2008 году показатель фондовооруженности вырос с 37,7 тыс. руб. до 42,5 тыс. руб. по сравнению с 2007 годом. Темп роста составил 113 %. Это также подтверждает то, что предприятие постоянно наращивает производственные мощности, вводит в строй новые линии, оснащает цеха новым оборудованием.

Эффективность использования основных средств оценивается таким показателем, как фондоотдача (Ф). фондоотдача измеряется в рублях и рассчитывается по формуле:

Ф=ВР/ОС, (2)

где ВР — выручка от продаж;

ОС — основные средства.

Ф (2006)=663811/19329=34,3;

Ф (2007)=799095/23540=33,9;

Ф (2008)=958893/28245=34.

Расчетные данные показывают, что наметилась положительная тенденция роста фондоотдачи.

Заметим тот факт, что стоимость основных средств росла такими же темпами, как и выручка от продаж. За три анализируемых года выручка от продаж выросла на 135284 тыс. руб. по сравнению с 2006 годом и на 159798 тыс. руб., стоимость основных средств соответственно выросла на 4211 и 4705 тыс. руб., темп роста составил 121 % и 120 %.

Об эффективном использовании персонала предприятия можно судить о росте производительности труда в анализируемом периоде.

Следует обратить внимание на темпы роста среднесписочной численности работников предприятия. Если в 2006 году на предприятии работало 649 человек, из них 607 — основной производственный персонал, то к 2007 г на предприятии стало работать 728 человек, из них 624 — основной производственный персонал, а к 2008 году на предприятии работало 764 человека, из них 665 человек были заняты в производстве. Темп роста среднесписочной численности работников 2006 года к 2007 году и 2007 года к 2008 году составил 105 %, а темп роста среднесписочной численности основных производственных рабочих — 104 % и 107 %, то есть оказался на 4% и 2 % выше.

Численность персонала возросла в связи с расширением производства, число основных производственных рабочих возросло до 665 человек, или на 7%. Доля рабочих в общей численности персонала изменилась незначительно, она составила 87 %. В таблице 2 дан структурный анализ работников предприятия.

Таблица 2 — Структура обеспеченности работниками ЗАО «ГОТЭК»

Показатель	2007г. план	2007г факт	2008г. план	2008г. факт	Абс. откл. 08/07 факт	Отн. откл. 08/07 факт
А	1	2	3	4	5	6
Численность работников	735	728	770	765	37	105 %
В т.ч. рабочих	630	624	670	665	41	107 %
А	1	2	3	4	5	6
Специалистов	23	20	25	22	2	110 %
Руководителей	13	13	14	14	—	100 %
Служащих	17	18	20	19	1	106 %

Из таблицы 2 видно, что руководство предприятия в течение анализируемого периода набирает меньшее число рабочих, чем положено по плану. В 2007 году среднесписочная численность работников должна была составлять 735 человек, в том числе рабочих производства — 630 человек. Фактически среднесписочная численность работников предприятия составила 628 человек, то есть на 7 человек меньше, а рабочих — на 6 человек меньше планируемого. В среднем неудокомплектованность предприятия составила 1 %.

В 2008 году эта тенденция сохранилась. Вместо планируемых 770 человек на предприятии фактически работало 765 человек, недобор составил также 1 %. Наибольшее отклонение между планируемыми и фактическими показателями в среднесписочном составе работников предприятия наблюдается по такой категории, как специалисты. В 2007 году вместо 23 специалистов на предприятии работало фактически 20, что составило 87 %, а в 2008 году вместо 25 специалистов работало 22, то есть 88 % (22/25*100).

Таким образом, на предприятии в течение анализируемого периода сохраняется недоукомплектованность производства и основными рабочими, и специалистами.

Основными показателями эффективности использования персонала на предприятии являются такие, как рост производительности труда и снижение текучести кадров.

Производительность труда — это интенсивность, плодотворность конкретного труда, производящего в единицу времени определенное количество продукции, или затраты труда на производство единицы продукции. По нашим расчетам, производительность труда работников предприятия в 2007 году была выше на 12 %, чем в 2006 году, а в 2008 году выше на 13 %, чем в 2007 году. Если в 2006 году среднегодовая выработка одного рабочего составляла 1122 тыс. руб., то в 2007 году она составляла 1280 тыс. руб., а в 2008 году она стала составлять 1441 тыс. руб. (таблица 3).

Анализ показывает, что как в предыдущем 2006, 2007 году, так и в 2008 году эти факторы на ЗАО «ГОТЭК» имели место (таблица 3).

Таблица 3 — Анализ эффективности использования трудовых ресурсов ЗАО «ГОТЭК»

Показатели	Ед.изм	2006 г.	2007 г.	2008 г.	Отк +/- 07/06	Отк +/- 08/07	Темп роста в %
А	1	2	3	4	5	5	6	7
Объем товарной продукции	Тыс.руб	663811	799095	958893	135284	159798	120	120
Среднесписочная численность ППП	Чел.	694	728	764	34	36	105	105
Рабочих (ЧР)	Чел.	607	624	665	17	41	101	107
Удельный вес рабочих в общей численности ППП (УД)		0,85	0,86	0,87	0,01	0,01	1	1
Отработанных дней одним работником за год (Д)	Дни	206	210	213	4	3	101	101
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч	Час	8	8	8	—	—	100	100
Общее количество отработанного времени: Всеми работниками за год (Т)	Чел/час	1143712	1223040	1301856	79328	78816	6	6
В том числе 1 рабочим	Чел/час	1648	1680	1702	32	22	1	1
Среднегодовая выработка одного работника (ГВ)	Тыс.руб	1073	1098	1061	25	-34	102	97
Среднегодовая выработка одного рабочего (ГВ*)	Тыс.руб	1122	1280	1441	158	161	114	113
Среднедневная выработка (ДВ) одного работника	Тыс.руб	5,2	5,2	5,0	—	-0,2	—	4
Среднедневная выработка (ДВ*) одного рабочего	Тыс.руб	5,4	6,1	6,8	0,7	0,7	11	11
Среднечасовая выработка (ЧВ) одного работника	Тыс.руб	0,65	0,65	0,63	—	-0,03	—	-5
Среднечасовая выработка (ЧВ*) одного рабочего	Тыс.руб	0,681	0,762	0,850	0,081	0,088	112	112

Анализ данных таблицы 3 позволяет сделать следующие выводы:

— производительность труда работников предприятия ниже, чем производительность труда основных производственных рабочих: если за день работник предприятия условно вырабатывает продукции в 2006 году на 5,2 тыс. руб., то производственный рабочий — на 5,4 тыс. руб., а в 2007 году в день работник вырабатывает продукции на 5,2 тыс. руб., а производственный рабочий — на 6,1 тыс. руб. Причем в 2008 году среднедневная выработка рабочих возросла на 11%, а среднедневная выработка ППП на 4%.;

— если сравнивать среднечасовую выработку, то здесь разрыв еще увеличился: среднечасовая выработка производственного рабочего в 2007 году увеличилась с 0,681 тыс. руб. до 0,762 тыс. руб., темп роста составил 112 %, а среднечасовая выработка одного рабочего осталась неизменной, а в 2008 году увеличилась с 0,762 тыс. руб. до 0,85 тыс. руб., темп роста составил 112%, а среднечасовая выработка одного рабочего понизилась с 0,65 тыс. руб. до 0,63 тыс. руб., что составило 5%. Это говорит о не совсем эффективном использовании трудового персонала на предприятии;

— с положительной стороны можно отметить увеличение общего количества отработанных дней в 2007 и 2008 году. Темп роста составил 101%.

Среднегодовую выработку продукции одним рабочим можно представить в виде произведения следующих факторов:

ГВППП = Уд ДПЧВ (3)

Расчет влияния данных факторов производится одним из способов детерминированного факторного анализа. На основании данных таблицы 3 видно, что среднегодовая выработка одного рабочего, занятого в основном производстве, увеличилась на 158 тыс. руб. в 2007 году и на 161 тыс. руб. в 2008 году, или на 12 % в 2007 году и на 13% в 2008 году, в том числе за счет изменения:

а) удельного веса рабочих в общей численности персонала предприятия

б) количества отработанных дней одним рабочим за год

в) среднечасовой выработки рабочих

Итого: 12 + 21 + 1228 =1261 тыс. руб.

Итого: 14 + 17 + 130 =161 тыс. руб.

Сравнивая данные факторного анализа, можно отметить, что наибольшее влияние на рост производительности труда оказал такой фактор, как среднечасовая выработка.

Для эффективного хозяйствования очень важным моментом является правильное соотношение роста производительности труда и увеличения заработной платы за этот период.

Чтобы проанализировать, как изменяется фонд заработной платы за анализируемый период, составим таблицу 4.

Таблица 4 — Исходные данные для анализа фонда заработной платы работников ЗАО «ГОТЭК»

Показатель	2006г	2007г	2008 г.	Абс.отклон.07/06	Абс.отклон.2008/07	%2007/06	%2008/07
Среднесписочная численность	607	624	665	17	41	101	107
рабочих производства
Количество отработанных дней	206	210	213	4	3	101	101
одним рабочим в среднем за год
Средняя продолжительность	8	8	8	—	—	100	100
рабочей смены, час
Зарплата одного рабочего, тыс. руб.	6,41	6,95	7,253	0,54	0,303	108	104
Фонд оплаты труда основных работников	48537	52042	57882	3505	5840	107	111
производства, тыс. руб.
Среднегодовая выработка одного	1122	1280	1441	158	161	114	113
рабочего, тыс. руб.

Исходя из данных таблицы 4, можно отметить, что фонд заработной платы основных производственных рабочих предприятия изменялся в течение трех лет в связи с ростом среднесписочного состава персонала. Среднесписочный состав рабочих, занятых в основном производстве, вырос за 2007 год на 101 %, а за 2008 год на 107 %, в то время как фонд оплаты труда рабочих за это время вырос соответственно на 107 % и 111 %. Обратим внимание на то, что производительность труда 2007 года по сравнению с 2006 годом выросла на 114 %, а в 2008 году по сравнению с 2007 годом выросла на 113 %, а заработная плата одного рабочего за эти годы выросла на 108 % и 104 %.

Незначительное опережение темпов роста фонда заработной платы темпа роста среднесписочного числа основных производственных рабочих связана с инфляцией.

Однако если сравнивать темп роста заработной платы одного рабочего с темпом роста производительности труда, то здесь наблюдается значительный разрыв: заработная плата одного рабочего за этот период выросла на 4%, а производительность труда на 13 %.

С одной стороны, это позитивный момент, так как при этом есть возможность снижения себестоимости продукции, с другой стороны это негативно сказывается на заинтересованности работников, снижает в какой — то степени мотивацию персонала, что в конечной итоге может отрицательно сказаться на производительность труда.

Результаты хозяйственной деятельности непосредственно влияют на финансовый результат работы организации. Основным оценочным показателем финансовой деятельности любого предприятия является прибыль. Формирование чистой прибыли отражается в форме №2 бухгалтерской отчетности «Отчет о прибылях и убытках».

Валовая прибыль рассчитывается по формуле:

ВП = ВР — СС, (4)

где ВП — валовая прибыль (ф. №2 стр. 029);

ВР — выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, услуг;

СС — себестоимость проданных товаров, продукции, работ.

Чтобы проследить динамику финансовой деятельности предприятия, составим таблицу 5.

Таблица 5 — Динамика основных показателей финансовой деятельности ЗАО «ГОТЭК» за 2006 — 2008 гг.

Показатели	Ед.изм.	2006г.	2007г.	2008г.	Абсол. откл. 07/06	Абсол. откл. 08/07	Относ. Откл.07/06	Относ. Откл.08/07
1.Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ	тыс. руб.	663811	799095	958893	135284	159798	120	120
2.Себестоимость реализации товаров, продукции, работ	тыс. руб.	583142	675818	800879	92676	125061	116	119
3.Валовый доход (валовая прибыль)	тыс. руб.	80669	123327	158114	42658	34687	153	128
4.Прибыль (убыток) от продажи	тыс. руб.	60434	108692	161604	48258	52912	179	149
5.Рентабельность продаж	%	9	14	17	—	—	5	3
6.Операционные доходы	тыс. руб.	483	572	686	89	114	118	120
7.Операционные расходы	тыс. руб.	35814	42619	51137	6805	8518	119	120
8.Внереализованные доходы	тыс. руб.	6672	7301	8216	629	915	109	113
9.Внереализованные расходы	тыс. руб.	1938	2617	3140	679	523	135	120
10.Прибыль (убыток) до налогообложения	тыс. руб.	57368	62316	105422	4948	43106	109	169
11.Налог на прибыль	тыс. руб.	11749	13710	23169	1961	9459	117	169
12.Чистая прибыль (убыток)	тыс. руб.	45619	48606	82253	2987	33647	107	169
13.Рентабельность деятельности	%	5	6	9	—	—	1	3

Исходя из данных таблицы 5, можно сказать, что в течение отчетного периода предприятие добилось неплохих результатов. В 2006 году прибыль от продаж составляла 60434 тыс. руб., в 2007 году прибыль от продаж составляла 108692 тыс. руб., а в 2008 году этот показатель вырос до 161604 тыс. руб., темп роста составил соответственно 179 % и 149 % (108692:60434*100; 161604 : 108692 * 100). Это очень положительные результаты в финансовой деятельности ЗАО «ГОТЭК».

В 2007 году по сравнению с 2006 годом себестоимость увеличилась на 92676 тыс. руб., ее темп роста составил 116 %, а в 2008 году по сравнению с 2007 годом она увеличилась на 125061 тыс. руб., темп роста составил 119 %.

Особого внимания заслуживает такая статья, как чистая прибыль. За 2007 год она выросла на 2987 тыс. руб., а за 2008 год на 33647 тыс. руб.

Следует обратить внимание на структуру прибыли. Ее нельзя назвать удовлетворительной, так как наибольший удельный вес в ней занимают операционные расходы, которые в 2007 году составляли 42619 тыс. руб., в 2008 году они вновь возросли и стали составлять 51137 тыс. руб. в то время как операционные доходы возросли с 572 тыс. руб. в базовом периоде до 686 тыс. руб. в отчетном периоде. Рост этой статьи связан, во — первых, с расходами по прекращению выпуска нерентабельной продукции, во — вторых, были оплачены услуги кредитных организаций, в — третьих, вырос налог на имущество, увеличилась сумма налога на рекламу в связи с активизацией со стороны предприятия рекламной деятельности. Негативную тенденцию имел рост внереализационных расходов по сравнению с внереализационными доходами. Если темп роста внереализационных доходов за 2007 год составил 109 %, а за 2008 год составил 113 %, то темп роста внереализационных расходов за 2007 год составил 135 %, а за 2008 год 120 %. На рост статьи внереализационные расходы отрицательно сказалась дебиторская задолженность, по которой срок исковой давности истек.

Теперь сравним рентабельность продаж за этот период. Если в 2006 году рентабельность продаж составляла 9 %, то в 2007 году рентабельность продаж составила 14%, а в 2008 году она выросла на 3 % и стала составлять 17 %. На повышение рентабельности значительное внимание оказали в первую очередь такие факторы, как снижение темпов роста себестоимости, рост производительности труда основных производственных рабочих и рост фондовооруженности.

Одной из важнейших характеристик устойчивости финансового состояния предприятия является коэффициент автономии (Ка), равный отношению собственного капитала к общему итогу баланса. Нормальное ограничение — Ка 0,5 означает, что все обязательства предприятия могут быть покрыты его собственными средствами. Рост коэффициента автономии свидетельствует об увеличении финансовой независимости предприятия. Если в 2006 году коэффициент автономии был равен 0,47 (41324:87924=0,47), а в 2007 году коэффициент автономии был равен 0,48 (47276 : 99471 = 0,48), что ниже нормы, то в 2008 году этот показатель немного улучшился и стал в пределах нормы — 0,49 (56728 : 119366 = 0,49).

Коэффициент автономии говорит об уменьшении к концу отчетного периода финансовой зависимости ЗАО «ГОТЭК» от своих кредиторов.

Платежеспособность предприятия выражается через ликвидность его баланса. Основная цель оценки ликвидности баланса — установить величину покрытия обязательств предприятия его активами, срок трансформации которых в денежные средства (ликвидность) соответствует сроку погашения обязательств (срочности возврата).

Анализ показателей ликвидности и платежеспособности предприятия в динамике за 2006 — 2008 гг. представлен в таблице 6.

Таблица 6 — Анализ показателей ликвидности и платежеспособности ЗАО «ГОТЭК»

Наименование показателя	Расчетная формула (строки баланса)	Рекоменд. значение	2006 г.	2007 г.	2008 г.
К-т общей ликвидности	290/(610+620+630+660)	1,5~ 2	1,24	1,32	1,43
К-т текущей ликвидности	(290-220-230)/(610+620+630+660)	1~2	0,91	0,93	0,95
К-т абсолютной ликвидности	260/(610+620+630+660)	0,1~0,3	0,1	0,1	0,1
К-т срочной ликвидности	(250+260)/(610+620+630+660)	0,2~0,4	0,11	0,18	0,25
К-т материального покрытия	210/(610+620+630+660)	0,5~1,0	0,27	0,3	0,38

Как видно из таблицы 6, все коэффициенты ликвидности предприятия немного ниже рекомендуемой нормы. Причем, в 2007 году по сравнению с 2006 годом и 2008 году по сравнению с 2007 годом по всем коэффициентам просматривается положительный рост. Так, например, коэффициент срочной ликвидности (при рекомендуемом значении от 0,2 до 0,4) составляет на 20008 год 0,25. Недостаточность наиболее ликвидной части активов — денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, объясняет тот факт, что только часть краткосрочных обязательств предприятие может погасить за счет краткосрочных финансовых вложений и денежных средств.

Анализ результатов финансово — хозяйственной деятельности ЗАО «ГОТЭК» показал следующее:

в течение отчетного периода в хозяйственной деятельности ЗАО «ГОТЭК» наблюдалась положительная тенденция по многим показателям: происходил динамичный рост стоимости основных средств, так как предприятие выделяло значительные суммы на техническое переоснащение цехов, на модернизацию производства;

наметилось улучшение структуры среднесписочного состава работников предприятии;

наметилась положительная тенденция роста среднегодовой выработки на одного работника по сравнению с предыдущим годом;

темп роста производительности труда намного больше темпов роста заработной платы за этот период, что может явиться одной из негативных причин снижения среднегодовой нормы выработки в последующих периодах;

рост рентабельности продаж в целом можно оценить положительно, так как имеющийся темп роста свидетельствует о наличии благоприятной тенденции в деятельности предприятия: темпы роста прибыли превышают темпы роста выручки от продаж;

все коэффициенты ликвидности предприятия немного ниже рекомендуемой нормы. Однако в 2007 году наметилась положительная тенденция к их увеличению.

Подводя итог, следует сказать, что предприятие находится в устойчивом финансовом положении, оно способно платить по своим обязательствам и имеет возможность наращивать свой производственный потенциал.

2.3 Анализ системы менеджмента человеческих ресурсов на ЗАО «ГОТЭК»

Одним из постулатов в области управления, которого придерживается ЗАО «ГОТЭК» является:

«Для сохранения лидерства на рынке необходима современная система управления и сплочение руководителей и сотрудников в единую, сильную команду. Вовлеченный персонал — это определяющий ресурс конкурентоспособности. Одна из наиболее приоритетных задач руководства — построение комфортной бизнес — культуры группы руководства — построение комфортной бизнес — культуры группы «ГОТЭК», основанной на честных, открытых партнерских взаимоотношениях…».

Основная идеология ЗАО «ГОТЭК» — ориентация на стратегические решения и долгосрочную перспективу с целью увеличения стоимости предприятий группы и их развития в долгосрочном плане. Оперативные решения, в большей степени, относятся к компетенции оперативного управления предприятий.

Основные функции ЗАО «ГОТЭК»:

— принятие решений в области стратегического развития группы предприятий с учетом политико — законодательной, рыночной, экономической, социально — культурной и технической комплексности через взаимодействие с каждым предприятием группы;

— выполнение ряда исполнительных функций, которые необходимы для общей системной связи между предприятиями, образующими группу (например, разработка и внедрение системы бюджетирования, системы организационного управления), распределение связанных с этим задач по предприятиям;

— передача некоторых задач независимой системе, например, консалтинговой фирме или компании по разработке программных продуктов; выполнение функций определенного круга, которые служат рациональному выполнению задач, связанных с созданием единой системы управления предприятиями, образующими группу.

На ЗАО «ГОТЭК» применяется системный подход к управлению производством, который предполагает рассмотрение фирмы как организации, предоставляющей собой комплекс взаимосвязанных элементов. При этом внутренняя структура организационной системы допускает относительную автономность подсистем, которые образуют иерархию подсистем.

Системный подход предполагает наличие особого единства системы со средой, которая определяется как совокупность внешних элементов, оказывающих влияние на взаимодействие элементов системы.

Системный подход к управлению производством исходит из того, что разработка планов диверсифицированного и децентрализованного производства подчиняется интересам взаимодействия производственных подразделений, составляющих производственную систему. Такой подход на предприятии получил распространение благодаря большому наличию и использованию компьютерной техники, созданию централизованных информационных систем. Такой подход позволяет совершенствовать методы и структуру управления производством.

Менеджмент человеческих ресурсов на предприятии осуществляется по принципу сочетания централизации и высокой степенью децентрализации управления. Управление осуществляется по следующей цепочке: руководители высшего управленческого звена организации принимают решения, передают соответствующие принятым решениям команды и осуществляют контроль за их реализацией. Руководители среднего управленческого звена согласовывают их и передают непосредственным исполнителям. Работники исполняют переданные им команды.

Однако функционирование организации при наличии высокой степени централизации в условиях рыночной экономики, когда требуется гибкость и оперативность принятия решений, связанных с непосредственной реализацией продукции, обслуживанием клиентов, современным принятием тактических решений, часто оказывается неэффективным поэтому на предприятии, при разработке отдельных решений, применяют принцип коллегиальности, который предполагает выработку коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня и прежде всего исполнителей конкретных решений — руководителей производственных отделений. Это повышает объективность принимаемых решений, их обоснованность и способствует успешной реализации таких решений. На предприятии применяется та степень централизации или децентрализации, при которой организации удается добиться наилучших результатов.

На ЗАО «ГОТЭК» отрицательным фактором является то, что разработка и принятие решений осуществляется только в кругу управляющего персонала, а мнение работников, непосредственно занятых реализацией поставленных целей, т.е. рабочий персонал, не учитывается. В результате чего возникают неоправданно высокие нормы выполняемых работ, а вследствие чего и снижение качества выпускаемой продукции; появляется риск не выполнение плана, а иногда и достижения поставленных целей.

Развитие предприятия и внедряемые новые технологии по производству конкурентоспособной продукции сформировали, в основном, молодой квалифицированный персонал.

На предприятии ЗАО «ГОТЭК» сформирован Учебно — методический центр, в котором проходит обучение специалистов предприятия «ГОТЭК». В настоящее время лекционные занятия занимают большую долю среди методов обучения, практикуемых на предприятиях «ГОТЭК». Проводятся как разовые лекционные занятия, так и курсы лекций, состоящие из 5 — 10 занятий. На этих курсах работники углубленно изучают не только свою профессию, но и получают знания в смежных областях: экономике, организации производства, охране труда. Для чтения лекционного материала приглашаются специалисты из других городов, а также из — за рубежа. При использовании лекционного метода преподаватель устно передает информацию группе. При всей финансовой привлекательности такого метода (стоимость обучения одного слушателя самая минимальная из всех методов обучения), лекция не свободна от ряда недостатков даже в том случае, если лектор имеет самую высокую квалификацию. Коммуникации во время лекции, в основном, односторонние, и исключения составляют лишь ситуации, когда лектор отвечает на вопросы слушателей. В основном обучающиеся конспектируют за лектором, практически не имея возможности обратной связи, контроля правильности понимания изложенного материала и практических занятий по закреплению пройденного материала на практике.

Специалисты, достигшие наилучших результатов, направляются для стажировки за рубеж.

Стажировка предполагает, что специалистов и руководителей направляют для приобретения нового опыта в другие организации, где они с помощью консультантов осваивают незнакомые для себя направления и методы деятельности. Допуск к стажировке оформляется приказом, по предприятию‚ структурному подразделению в котором определяются длительность стажировки и её ответственного работника.

Планируемое количество стажеров в ЗАО «ГОТЭК» — 2 человека. Продолжительность стажировки две недели. От лиц проходящих стажировку требуется:

— качественно и в срок выполнять положенную работу;

— изучить и применить на практике соответствующие должностные инструкции и нести ответственность за результаты работы;

— выполнять специальные задания руководителей стажировки;

— вести работу по выявлению и использованию резервов, внедрению рациональных методов выполнения трудовых операций экономии ресурсов; разрабатывать соответствующие предложения;

— составлять отчеты о работе после каждого этапа стажировки.

Как уже говорилось ранее в центре проходят обучение специалисты, а также вновь пришедшие работники. На предприятии главенствующая роль и внимание уделяется специалистам (внешним и внутренним менеджерам, печатникам и т.д.), а работникам самого низкого звена — нет. Персонал данного звена не проходит никакого обучения. В результате чего происходит повышение процента забракованной продукции и увеличение числа поступающих на предприятие рекламаций.

На ЗАО «ГОТЭК» создана служба делового администрирования. Административный менеджмент, позволяет на основе принципов регламентации и формализации упорядочить процесс функционирования организации, сделать его более планомерным и рациональным.

В данное время важным среди отделов службы считается отдел контроллинга. Он выполняет «штабные» функции, планируя и анализируя деятельность ЗАО «ГОТЭК». Отдел занимается доведением целей управляющей компании до каждого подразделения предприятия, используя систему бюджетирования, определяя ключевые факторы успеха в реализации выбранной стратегии по каждой стратегической бизнес — единице и вовлекая персонал через программы развития, определяющие порядок действий для достижения поставленных целей.

Второе подразделение — это отдел организации, нормирования и оплаты труда, созданный 24 февраля 2004 г. Цель создания отдела — централизация функций организации, нормирования и оплаты труда работников предприятия «ГОТЭК».

Немаловажным аспектом его деятельности является определение структуры предприятия, потребности в персонале и его расстановка, определение его квалификационных требований; разработка группового и индивидуального материального стимулирования, направленного на достижение целей компании, когда каждый ключевой сотрудник имеет личный показатель, характеризующий его вклад в общее дело. Следующее направление — организация труда — система управляющей документации, определяющая предписанный порядок действий и взаимодействий: аудит их соблюдения. Отдел также занимается нормированием труда — разработкой системы норм выработки и расценок, тарификацией работ.

С созданием единой службы, занимающейся вопросами оплаты труда, становится возможным привести системы оплаты к единой системе, отследить и привести в соответствие уровень заработной платы работников, занятых выполнением функций, требующих равной квалификации и напряженности, с целью ликвидировать противоречия в суммах оплаты работников.

Первый шаг на пути перехода к единым принципам оплаты уже совершен, в дальнейшем постепенно работники всех предприятий группы перейдут на единую систему материального стимулирования.

Система материального стимулирования позволяет управлять деятельностью сотрудников, создавая и поддерживая правильные модели производственного поведения, она должна решать следующие задачи:

— приведение личных целей сотрудника в соответствие со стратегическими планами организации;

— повышение производительности труда;

— повышение удовлетворенности сотрудников результатами собственного труда;

— сокращение текучести кадров;

— создание положительного имиджа компании.

На ЗАО «ГОТЭК» материальное стимулирование применяется, например, как показатель премирования, на основании которого заработная плата работника, качественно выполняющего свои трудовые обязанности, выше другого, имеющего за его производительность — слесари — ремонтники, электромонтеры, наладчики оборудования. Рабочим вспомогательных цехов РМЦ, энергослужбы — повышение зарплаты прошло через увеличение размера премии (усиление влияния показатель оценки качества), для окладчиков была увеличена постоянная часть оплаты — оклад.

Работникам по итогам работы за год выплачивается вознаграждение в зависимости от стажа работы в ЗАО «ГОТЭК»: до 3 — х лет в размере 10 % годового заработка, от 3 до 5 лет — 15 %, от 5 до 7 лет — 20 % и так далее.

Последнее время все чаще приходится с понятием «социальный пакет». По сути, это составляющая часть системы мотивации, направленная на стимулирование производственной деятельности, привлечение компетентных работников в компанию и их закрепление. На практике «социальный пакет» — это более конкретное, лаконичное, непрямое материальное вознаграждение в виде набора социальных льгот. Выбор социальных льгот многообразен и зависит от рынка труда, развития региональной инфраструктуры и корпоративных традиций.

В ЗАО «ГОТЭК» к основному социальному пакету (действующему для всех работников) относятся дотации на питание, транспортное обеспечение, финансирование спортивных и культурно — массовых мероприятий, медицинское обслуживание, обеспечение спец. одеждой, информационное обеспечение, корпоративное обучение.

К индивидуальным льготам можно отнести предоставление материальной помощи на сумму 195 тыс. руб., выделение для работников и членов их семей льготных путевок в санатории (стоимостью 136 тыс. руб.), финансирование лечения, индивидуального образования. И наиболее привлекательной для работников льготной является предоставление корпоративного кредита для решения их жилищных вопросов (450 тыс. руб.). На ЗАО «ГОТЭК» предусмотренные индивидуальные льготы применимы не для всех — идет разграничение между «элитными» работниками и работниками «без прав», что свидетельствует о большей недоработке менеджеров высшего звена в отношении работающего персонала, а также возникновение конфликтогенности в коллективе, что способствует снижению уровня мотивации отдельных работников.

Основной принцип корпоративного кредитования заключается в том, что предприятие выступает поручителем за работника перед банком. Практика показывает, что другой вариант кредитования в банке, особенно если речь идет о крупных суммах, для работника малодоступен. Ведь нужно оформить при этом договор залога ни сумму, превышающую стоимость кредита. Такая возможность у большинства молодых работников, как правило, отсутствует. В результате получается, что корпоративный кредит — это чуть ли не единственный способ быстрого получения жилья.

Этим сегодня объясняется ситуация, когда количество желающих получить поручительство предприятия по корпоративному кредитованию расчет в геометрической прогрессии. Существуют определенные условия, которые регулируют этот процесс. В первую очередь это определенный лимит денежных средств, выделяемых банком для предприятия на корпоративное кредитование.

Основные принципы отбора кандидатов заложены в Положении о корпоративном кредитовании. В соответствии с ним руководитель предприятия, чтобы выделить работника из общего числа желающих, определяет степень его участия в деятельности предприятия, результативность работы и перспективы профессионального развития. Причем стаж работы сотрудника при принятии руководителем решения не является определяющим. И это справедливо. Учитывая, что предприятие все же несет определенный риск (в случае увольнения работника обязательство перед банком по выплате кредита автоматически переходит поручителю), руководитель заинтересован выбрать из числа желающих не только тех, кто имеет высокие производственные показатели, но и работников, лояльных компании, мотивированных к собственному развитию. При этом недопустимо, чтобы работники, получающие кредит, имели нарушения трудовой или производственной дисциплины. В противном случае руководитель несет не только прямую ответственность за несправедливое решение, но и противопоставляет себя коллективу. А если все же кто — то после поручения корпоративного кредита нарушит трудовую дисциплину, снизит трудовую активность, то предприятие оставляет за собой право обращения в кредитные учреждения с просьбой о расторжении договора поручительства. После чего работнику предстоит искать других поручителей или оформлять договор залога на имеющееся имущество.

Условия достаточно жесткие. Но таковы корпоративные правила. Несомненно, бывают случаи, когда работнику требуется экстренная помощь, в частности, при каких — либо непредвиденных обстоятельствах. Подобные случаи могут быть, но как исключение из общих правил. В компании действует принцип, согласно которому претендовать на получение льгот, тем более индивидуальных, могут только достойные работники предприятий. Этот принцип относится не только к корпоративному кредитованию, но и ко всем льготам, существующим на предприятии «ГОТЭК». На предприятии не пользуются кредитованием индивидуальными льготами работники, работающие по контракту. Данный принцип создает неравенство между работниками; снижает мотивированность и заинтересованность персонала, работающего по контракту.

Одновременно с применением мер материального поощрения руководитель может вынести на рассмотрение директора предложения по нематериальному поощрению работника.

Что касается корпоративной культуры, то это, пожалуй, единственное предприятие В Железногорске, уделяющее этому вопросу так много внимания. Вечера молодых специалистов, туристические слеты предприятия и участия в городских турслетах, корпоративные вечеринки, спортивные праздники и соревнования по нескольким видам спорта (для этого предприятие построили свой ФОК (физкультурно — оздоровительный комплекс и преступает ко второй очереди строительства), совместные выезды на природу, фирменная одежда, корпоративная газета, семинары. Все это лишь не полный перечень элементов организационной культуры предприятия.

Приятно осознавать, что твой труд оценивается заслуженно и поощряется как морально, так и материально. Появляется чувство собственной значимости в достижении общей цели.

Менеджмент человеческих ресурсов на ЗАО «ГОТЭК» в стадии становления перехода от системы кадрового менеджмента к менеджменту человеческих ресурсов. Для предприятия характерна высокая степень адаптируемости фирмы к конкурентной среде, которая обеспечивается гибкостью форм контрактации персонала, интенсификацией труда высококвалифицированных работников, эффективной организационной коммуникации, обширной работы маркетинговых служб.

3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ НА ЗАО «ГОТЭК»

На основании проведенного анализа менеджмента человеческих ресурсов на ЗАО «ГОТЭК» можно внести ряд предложений по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов на рассматриваемом предприятии.

Теперь многие понимают, что без сотрудничества, кооперации, партнерских отношений с персоналом менеджеры не в состоянии управлять производственным процессом и добиваться повышения производительности труда. Поэтому предлагаю на предприятии внедрить концепцию партисипативного управления, которая исходит из того, что если человек заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно. Развитие партнерских отношений между менеджерами высшего звена и работниками определяют необходимость предприятия внедрить демократизацию управления на производстве.

Ввести на предприятие теорию равенства, положенную в основу одной из теорий мотивации. Одним из постоянных стремлений людей является желание получать справедливую оценку своим действиям. Люди, хотя и не в одинаковой степени, желают, чтобы к ним относились справедливо. Теория равенства исходит из того, что в процессе сравнения, хотя и используется объективная информация, например, величина заработной платы, сравнение осуществляется человеком на основе его личного восприятия и своих действий, и действий людей, с которыми он проводит сравнение.

Вряд ли кто — нибудь станет оспаривать утверждение, что решающим фактором успешного бизнеса являются кадры. Однако эффективность работы предприятия зависит не только от качественного состава персонала, но и от управления его как актуальными, так и потенциальными возможностями, профессиональным опытом. Важно не только знать, кто что может и кто на что способен, но и сделать так, чтобы талант и профессиональный опыт человека были вовремя замечены и востребованы. Именно психология как наука призвана оказать содействие в решении этих задач. Руководству компании необходимо привлечь к работе на предприятии психолога, основой профессиональной деятельности которого будет является изучение влияния психологических, экономических, организационных факторов производства на трудовую деятельность работников в целях разработки мероприятий по улучшению их условий труда и повышению эффективности в работе. Это и осуществление мероприятий по профессиональной адаптации молодых специалистов, и выявление основных потребностей сотрудников, и изучение степени удовлетворенности трудом, и составление психологического портрета основных профессий — профессиограмм — перечня профессионально важных качеств (ПВК) и социально — психологических особенностей личности, необходимых для успешного выполнения должностных обязанностей.

Психологи считают, что человек запоминает из услышанного только 5 % информации, из услышанного и увиденного до 25%, а из услышанного, увиденного и «испробованного на себе» — до 85%.

Именно поэтому, наиболее эффективными методами внутрифирменного обучения, позволяющими выработать у работников практические навыки, являются, так называемые, «активные» методы — тренинги и деловые игры. Введение этих методов в Учебно — методическом центре ЗАО «ГОТЭК» позволит более полно проводить профессиональную подготовку среди специалистов вновь прибывших работников.

ЗАО «ГОТЭК» должно предоставляет рабочим возможность для повышения квалификации, организации стажировки.

Система повышения квалификации персонала — важное условие сохранения конкурентоспособности организации.

В ЗАО «ГОТЭК» процесс повышения квалификации персонала делится на два основных направления. Во — первых, повышение квалификации рабочих, а во — вторых — повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих. Для любого из этих направлений используется внутренняя система повышения квалификации, которая заключается в развитии персонала в рамках организации, без отрыва от производства. Это и вызывает основную проблему.

Так, если для рабочих данные методы развития весьма подходящие, то руководители не всегда могут полностью сконцентрироваться на обучении, отбросив производственные проблемы. Помимо этого увеличивается срок продолжительности обучения.

В связи с этим предлагается использовать внешние системы повышения квалификации персонал. Данный вид развития персонала позволяет участникам обмениваться информацией с работниками других организаций, позволяет использовать дорогостоящее учебное оборудование, которое возможно будет недоступно в пределах организации, сокращает время на обучение. Таким образом, синтез внутреннего и внешнего обучения, позволит добиться более высоких результатов.

Результатами проведения повышения квалификации будут: повышение эффективности работы персонала; повышение качества продукции; улучшение организационной культуры на основе более квалифицированного подхода к решению организационных проблем; организацией возможности профессионального, карьерного и личного роста сотрудникам.

Ввести на предприятии регламент проведения проверок соблюдения трудовой дисциплины работниками. В соответствии с этим документом, предлагаю такие проверки работникам единого центра по учету кадров на основании специально разработанного графика и не реже одного раза в неделю. Предметом проверок будут соблюдение работниками регламента работы (прибытие на работу и уход с нее, соблюдение времени перерывов для отдыха и питания) и соблюдение производственной дисциплины непосредственно на рабочих местах и ходе дня. По результатам проверки соблюдения трудовой дисциплины, в случае выявления нарушений, составлять акты, на основании которых руководители структурных подразделений будут применять меры дисциплинарного воздействия для подчиненных.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе написания курсовой работы были раскрыты и поставленные задачи и вопросы. В первом разделе работы были тщательно изучены вопросы, связанные с менеджментом человеческих ресурсов, ролью человеческого фактора в управлении, было рассмотрен механизм конфликтологии в управлении человеческими ресурсами. Было дано определение менеджмента человеческих ресурсов, это система взаимосвязанных организационно — экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала рабочей силы на уровне организации.

Во втором разделе данной курсовой работы был рассмотрен анализ деятельности на конкретном примере ЗАО «ГОТЭК». Анализ деятельности был произведен за два года (2006 — 2008гг.). Анализируя финансово — хозяйственную деятельность ЗАО «ГОТЭК», нами было отмечено, что в течение отчетного периода предприятие добилось неплохих результатов. В 2006 году прибыль от продаж составляла 60434 тыс. руб., в 2007 году прибыль от продаж составляла 108692 тыс. руб., в 2008 году этот показатель вырос до 161604 тыс. руб., темп роста составил соответственно 179 % и 149%. Рентабельность продаж за 2008 год выросла на 3% и стала составлять 17%.

На повышение рентабельности значительное влияние оказал рост производительности труда и рост фондовооруженности. Вместе с тем анализ соответствия уровня квалификации рабочих уровню выполняемых работ показал, что имеется разрыв между имеющимся на предприятии средним тарифным разрядом и необходимым, который действительно бы соответствовал сложности выполняемых работ. На рост производительности труда на предприятии прямое воздействие оказывали такие факторы как количество отработанных дней в году, структурный состав персонала предприятия, среднечасовая выработка.

Следует обратить внимание на темпы роста среднесписочной численности работников предприятия. Если в 2006 году на предприятии работало 649 человек, из них 607 — основной производственный персонал, то в 2007 году на предприятии работало 728 человек, из них 624 — основной производственный персонал, а к 2008 году на предприятии стало работать 764 человека, из них 665 человек были заняты в производстве. Темп роста среднесписочной численности работников 2006 года к 2007 году и 2007 года к 2008 году составил 105 %, а темп роста среднесписочной численности основных производственных рабочих — 101 % и 107 %, то есть оказался на 4% и 2 % выше.

Был проведен анализ менеджмента человеческих ресурсов на ЗАО «ГОТЭК». В результате анализа мы выяснили, что менеджмент человеческих ресурсов на ЗАО «ГОТЭК» находится в стадии становления перехода от системы кадрового менеджмента к менеджменту человеческих ресурсов. Для предприятия характерна высокая степень адаптируемости фирмы к конкурентной среде, которая обеспечивается гибкостью форм контрактации персонала, интенсификацией труда высококвалифицированных работников, эффективной организационной коммуникации, обширной работы маркетинговых служб.

В третьем разделе я рассмотрела предложения по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов на ЗАО «ГОТЭК». Предлагаю на предприятии внедрить концепцию партисипативного управления, которая исходит из того, что если человек заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно.

Ввести на предприятие теорию равенства, положенную в основу одной из теорий мотивации. Теория равенства исходит из того, что в процессе сравнения, хотя и используется объективная информация, например, величина заработной платы, сравнение осуществляется человеком на основе его личного восприятия и своих действий, и действий людей, с которыми он проводит сравнение.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ:

1. Аверина О.И. Управленческий анализ: Учебное пособие. — Саранск: изд — во Мордовского университета, 2008 г.

2. Афитов Э.А. Планирование на предприятии: Учебное пособие. — М.: Высшая школа, 2007 г.

3. Глухов В.В. Менеджмент. — СПб.: Специальная литература, 2003.

4. Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент. — М.: ИНФРА — М, 2004 г.

5. Ефимова О.В. Анализ финансово — хозяйственной деятельности предприятия — М.: Дело и Сервис, 2006 г.

6. Иванцевич Дж., Лобанов А. Человеческие ресурсы управлении — М.: ИНФПА — М, 2008 г.

7. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации: Учебник — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА — М, 2008г.

8. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. — 4 — е изд., испр. — М.: Дело, 2007 г.

9. Лукичева Л.И. Упрвление организацией: Учебное пособие по специальности «Менеджмент организации» — 2-е изд. — М.: Омега — Л, 2008г.

10. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие — М.: ИНФРА — М, 2008г.

11. Менеджмент. Учебник / Под ред. Томилова В.В. — М.: Юрайт — Издат, 2006 г.

12. Менеджмент (современный российский менеджмент) / Под ред. Русинова Ф. М., Разу М.Л. — М.: ИД ФБК — ПРЕСС, 2007 г.

13. Менеджмент организации / Под ред. Румянцевой З.П., Соломатина Н.А. и др. — М.: ИНФРА — М, 2006 г.

14. Мешон М.Х., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2007 г.

15. Нессонов Г.Г. Управление персоналом коммерческой организации: Учебное пособие. — М.: Феникс, 2008 г.

16. Общий менеджмент / Под ред. Казанцева А.К. — М.: ИНФРА — М, 2005 г.

17. Пястолов С.М. Экономический анализ деятельности предприятии. Учебное пособие для студентов экономических специальностей высших учебных заведений, экономистов и преподавателей. — М.: Академический Проект, 2007 г.

18. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — Минск: ИП «Экоперспектива», 2008 г.

19. Управление персоналом/ Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. М.: “Издательство Приор”, 2003 г..

20. Управление персоналом. Кадровое обеспечение управления персоналом Юнита 2. Рабочий учебник. Разработана к.п.н. А.В. Мощенко. — М.: Современный Гуманитарный Университет, 2006 г.

21. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2005 г.

22. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007г.

23. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. — М.: Высшая школа, 2008 г.

менеджмент управление человеческий ресурс

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Размещено на