Пример реферата по экономике: Формирование ассортимента аптечных организаций. Управление аптечным ассортиментом.

Содержание

Введение

В настоящее время сложность формирования оптимальных текущих запасов товаров по ассорти¬менту и количеству обусловлена тем, что современ¬ный фармацевтический рынок является очень дина¬мичным и характеризуется значительным ростом числа зарегистрированных лекарственных препара¬тов.

Большая часть из всех регистрируемых лекарствен¬ных средств (ЛС) приходится на долю воспроизве¬денных препаратов, называемых также дженериками. Это создает трудности в подборе такого ассортимен¬та товаров, который обеспечил бы бездефектурное обслуживание населения, с одной стороны, и эконо¬мическую эффективность хозяйственной деятель¬ности аптеки — с другой.

Задачей аптеки на современном этапе развития экономики является не только получение прибыли, но, прежде всего — выполнение ее социальной функции по обеспечению населения качественными и доступными по цене лекарственными средствами.

В настоящее время на аптечном рынке наблюдается значительная конкуренция, которая, несмотря на некоторые негативные стороны, повлекла за собой положительные изменения в деятельности аптек: внедрение маркетинговой информации, включающей изучение спроса и управление рынком лекарственных средств, внедрение новых рекламных проектов, расширение сервисных услуг и др.

Важно отметить, что рост конкуренции вызвал изменения и в ассортиментной политике: привел к диверсификации ассортимента, его изменению в качественном и количественном отношении, ведению самостоятельной ценовой политики. Эти изменения коснулись и лекарственных средств, и парафармацевтических товаров (пищевые добавки, БАД, диетическое питание, травяные чаи, санитарно-гигиенические средства, лечебная косметика), и медицинской техники.

В конкурентной борьбе за потребителя большое значение имеет качество продаваемой продукции, широкий спектр услуг, высокий уровень обслуживания. Но наиболее важным и актуальным при сложившейся жесткой конкуренции является правильно спланированный ассортимент.

Выдержка из текста работы

В условиях формирования новейших механизмов хозяйствования, нацеленных на рыночную экономику, перед предприятиями встаёт потребность действовать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной работы к меняющейся ситуации. В этой связи увеличивается вклад любого работника в окончательные результаты работы фирмы. Одна из основных задач для фирм разных форм собственности — поиск действенных методов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

В современной теории и практике использования человеческих ресурсов в развитых государствах наибольшее значение придается следующим факторам [1, с. 6]:

— ориентация на покупателя;

— диверсификация производства;

— продукт хорошего качества;

— созидательная философия, прекрасно отлаженные процессы;

— постоянное улучшение организационных структур;

— внедрение новейших технологий и др.

Анализ демонстрирует, что все перечисленные факторы имеют непосредственное отношение к действенному использованию человеческих ресурсов. Лишь креативные и инициативные работники, имеющие высокую квалификацию, компетентность, способность к инновациям, профессионализм, имеют все шансы решить прогрессивные задачи конкурентного развития экономики государств.

До недавнего времени понятие «система управления персоналом» практически отсутствовало в управленческой практике, хотя в любой организации присутствовала подсистема управления персоналом (отдел кадров), в прямые обязанности, которой входили прием и увольнение сотрудников, обучение и переподготовка кадров и так далее. Хотя отделы кадров, в большинстве случаев, имели невысокий организационный статус, слабыми в профессиональном отношении. Они были структурно разобщены с другими подразделениями, которые выполняли функции управления кадрами (отдел труда и заработной платы, юридический отдел и др.). И, как последствие, она не являлась ни методическим, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы организации.

Управление персоналом, являясь главной составной системы управления как таковой — имеет ключевое значение для успеха работы всякого компании. Подсчитано, что в среднем руководитель расходует на управление работниками — (персоналом или же кадрами), что составляет до 80% собственного рабочего времени.

Одной из ключевых общественных потребностей общества в переходной экономике считается совершенствование систем управления всех уровней и видов работы.

Основной задачей Системы управления персоналом — считается обеспечение точного исполнения персоналом задач и функций, поставленными и определенными в соотношение с целями организации. Для обеспечения полного исполнения поставленных задач персоналом в организации должна быть сформулирована кадровая политика, которая описывает стратегию кадровой работы, точно устанавливает все цели и задачи, характеризует принципы подбора, расстановки и развития персонала.

Кадры считаются основным ресурсом любой фирмы, от качества и эффективности использования которого во многом зависят итоги работы компании и его конкурентоспособность.

Превосходно подобранный трудовой коллектив — одна из ключевых задач предпринимателя. Это должна быть команда единомышленников и партнеров, способных осознавать, воспринимать и реализовывать планы начальства компании.

Какие бы технические возможности, организационно — управленческие преимущества не раскрывались перед предприятием, оно не начнет работать отлично в отсутствии надлежащего человеческого ресурса. Так как всё в конечном счете находится в зависимости от людей, от их квалификации, мастерства и стремления трудиться. Структуру компании необходимо рассматривать как основополагающую вещественного и человеческого капитала.

Сегодня фактически всеми профессионалами по человеческим ресурсам осознается значимость поиска действенных форм и способов использования человеческих ресурсов для обеспечения стабильного экономического роста. Производственная информация, коей владеют человеческие ресурсы, считается в настоящее время ценнейшим фактором развития. Владение этим фактором позволяет динамично развиваться как в технологическом плане, так и в плане координации, аккумулирования информации и получения новейших теоретических и практических знаний и умений. Отыскать и удачно применить данную производственную информацию способны лишь работники, имеющие высокую трудовую мотивацию. А для этого их нужно мотивировать в нужном направлении.
Следовательно, абсолютно ясным становится факт актуальности исследования системы управления персоналом на предприятиях. Именно в связи с актуальностью эта тема предложена к исследованию в рамках курсовой работы.

Объектом исследования является ОАО «Вектор-Лизинг», основным видом деятельности которого является предоставление лизинговых услуг.

Цель данной работы — разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом на примере организации ОАО «Вектор-Лизинг».

Поставленная цель конкретизируется рядом задач:

— проанализировать теоретические основы формирования системы управления персоналом;

— исследовать ключевые принципы и методы управления персоналом организации;

— выполнить анализ деятельности объекта исследования;

— определить элементы планирования персоналом;

— разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом организации ОАО «Вектор-Лизинг».

Предметом исследования — процессы формирования системы управления персоналом.

Теоретической базой исследования курсовой работы является, монографическая литература, периодическая печать (газеты, журналы), интернет-ресурсы, экономико-статистические материалы, документация предприятия ОАО «Вектор-Лизинг».

Методы, используемые в процессе выполнения работы: индукция, дедукция, анализ, синтез, графический метод.

Структура курсовой работы содержит введение, три главы, таблицы, рисунки, заключение, список используемой литературы.

Осуществленное в курсовой работе исследование системы управления персоналом опирается на труды российских и иностранных научных работников и экспертов — А.Я.Кибанова, А.А.Богданова, О.С. Виханского, А.И.Наумова, А.Н.Олейника, М.Амстронга, М.Х.Мескона, Г.Эмерсона и прочих [10, с.3].

1. Теоретические основы формирования системы управления персоналом организации

1.1 Понятие и сущность системы управления персоналом

Управление персоналом организации — целенаправленная работа управляющего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, основ и методов управления персоналом организации. Управление персоналом содержится в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и необходимости организации в персонале [2, с. 25].

Управление персоналом — своеобразный вид управленческой работы, объектом которой считается коллектив сотрудников.

В общем виде, понятие «персонал организации» обхватывает всю совокупность наемных работников конкретной организации. Как социально- экономическая категория персонал организации представляет из себя всех наемных тружеников, и еще все связи с их служебным положением.

С практической позиции персонал организации представляет из себя ресурс организации, успешная реализация потенциала которого требует специальных решений. В теории управления персонал организации рассматривается как социальная система организации, которая формируется, видоизменяется и развивается согласно с целями владельца организации.

Под управлением, в общем, понимают вид работы по интеграции, обоюдной координации, оптимизации применяемых ресурсов для достижения целей организации.

Система управления персоналом представляет собой совокупность способов, методов, технологий, операций работы с кадрами. Суть системы управления содержится в системном, планомерном, санкционированном воздействии при помощи взаимосвязанных организационно — экономических и общественных мер на процесс формирования, распределения рабочей силы в организации, на создании критерий для испытания потенциала сотрудников, также применение трудового потенциала в целях удачного функционирования организации в целом.

Существует немного подходов к формулированию системы управления персоналом. Это целиком зависит от того, какой аспект этого явления рассматривается.

Все составляющие системы управления персоналом символически возможно поделить на 3 блока:

1) технологии формирования персонала, к коим относятся кадровое проектирование, определение необходимости в найме, набор, отбор, найм, высвобождение, порой сюда включают адаптацию сотрудников;

2) технологии развития персонала, соединяющие обучение, карьеру и составление кадрового запаса;

3) технологии разумного применения персонала, включающие оценку, мотивацию, нормирование труда.

Одинаковые кадровые технологии могут относиться к разным блокам (к примеру, адаптация вполне может подходить технологиям формирования и разумного использования персонала).

Система управления персоналом организации считается деталью единой системы управления организацией и в наше время от ее эффективного построения и эффективности работы зависит достижение основных целей функционирования организации на экономическом пространстве. Система управления персоналом организации — система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает всевозможные подсистемы совокупного линейного управления и ряд высокофункциональных подсистем, делающих ставку на исполнении однородных функций.

Система управления персоналом подразумевает составление целей, функций, организационной структуры управления персоналом, взаимосвязей управляющих и специалистов в ходе объяснения, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Очередным подходом к определению системы управления персоналом считается представление системы управления персоналом с организационной позиции. Отталкиваясь от этой позиции, система управления персоналом — совокупность организационных структур, исполняющих функции управления персоналом. Сюда включают управляющих, службу УП, т.е. всех так или иначе реализующих функции УП.

При таком варианте выделяют:

1) кадровое;

2) нормативно-методическое;

3) делопроизводственное;

4) организационное;

5) информационное;

6) материальное и техническое обеспечение системы управления персоналом.

Кадровое обеспечение системы управления персоналом представляет из себя важный качественный и количественный состав сотрудников кадровой службы организации[3, с. 40].

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом состоит из последующих составляющих:

1) документов организационного, организационно-методического, распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера;

2) нормативно-справочных материалов, устанавливающих общепризнанные правила и способы, применяемых при решении задач организации труда и управления персоналом.

Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом предусматривает создание критерий для осуществления работы с документами, обращающимися в системе управления персоналом, в масштабах полного цикла обработки и перемещения документов с этапа их создания (или получения) сотрудниками кадровой службы до окончания выполнения и передачи в иные подразделения.

Организационное обеспечение системы управления персоналом значит составление особых структурных подразделений, исполняющих ряд задач и функций в сфере работы с кадрами.

Информационное обеспечение системы управления персоналом представляет из себя совокупность реализованных решений по размеру, размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе управления персоналом при ее функционировании. Оно включает оперативную информацию, нормативно-справочную информацию, технико-справочную информацию. При всем при этом нужно блюсти ряд требований: комплексность, своевременность, достоверность, систематичность.

Материальное и техническое обеспечение системы управления персоналом учитывает выделение конкретных материальных и технических средств на осуществление работы с кадрами.

Для определения содержания системы управления персоналом в организации выделяют следующие ключевые ее компоненты:

— кадровая политика;

— кадровое проектирование;

— формирование персонала;

— профессиональное развитие;

— оценка персонала;

— вознаграждение персонала;

— ориентация и адаптация сотрудников;

— информационно — аналитическая работа по кадрам[4, с.10].

Выделяют следующие ключевые цели системы управления персонала:

1) увеличение конкурентоспособности организации;

2) увеличение производительности труда и производства в организации;

3) усиление социальной активности сотрудников в организации.

Из числа ключевых задач системы управления персоналом выделяют:

1) обеспечение организации рабочей силой требуемых объемов и требуемой квалификации;

2) достижение аргументированного соответствия между структурой производственного и кадрового потенциалов;

3) абсолютное и эффективное применение потенциала сотрудников, формирование стабильности в коллективе.

Все цели и задачи системы управления персоналом в организации достигаются методом реализации конкретных принципов и методов проектирования системы управления персоналом [5, с.165].

Принципы представляют собой более устойчивые правила сознательной работы людей в процессе управления. Они носят многоуровневый характер (общие, частные, отдельные и специализированные) и распространяются на различные сферы работы (управление трудом в рамках всего общества, сектора экономики, организации, работника).

Выделяют следующие ключевые принципы проектирования системы управления персоналом:

— разделение труда;

— власть и ответственность;

— дисциплина;

— принцип единоначалия;

— повиновение индивидуального интереса совместной цели;

— принцип вознаграждения;

— равноправие и справедливость;

— стабильность персонала;

— принцип инициативы;

— корпоративный дух.

Принципы проектирования системы управления персоналом в организации предполагают влияние на нее различных факторов, что наиболее ярко отражено на рисунке 1.

Рисунок 1 — Факторы, оказывающие влияние при проектировании системы управления персоналом в организации

Следовательно, система управления персоналом содержит всю процедуру работы с кадрами — от определения главной идеи взаимодействия администрации и трудового коллектива до высвобождения сотрудников, — также совокупность обеспечивающих ее подсистем (информационной, организационной, кадровой, правовой). Ключевые цели и задачи системы управления персоналом в организации более точно отображают ее суть и содержание.

1.2 Основные элементы системы управления персоналом

управление персонал мотивация

Подход к управлению персоналом как системе подразумевает присутствие ряда составляющих, находящихся в отношениях и взаимосвязях друг с другом[6, с.81]. К их числу можно отнести:

— наличие субъекта и объекта управления;

— воплощение управляющего воздействия и обратной связи;

— целенаправленность управления;

— информационный характер процесса управления;

— усилительную способность управления.

Объект управления — составляющая, на которую нацелено управление. При таком варианте это отдельные сотрудники или же коллективы.

Субъект управления — менеджер или же сотрудник аппарата управления, лично исполняющий разработку и реализацию решений.

Структура управления персоналом — совокупность подразделений, лично занимающихся персоналом, и их качественные и количественные связи.

Методы управления — это методы воздействия на объект управления (в данном случае на персонал).

Процедуры управления — конкретные, формально узаконенные приемы действия субъекта на объект управления, или наоборот.

Без управления людьми не может существовать ни одна организация.

Без грамотных кадров организация не сумеет достичь собственных целей. Прибыли каждый компании в первую очередь находятся в зависимости от того, как профессионально трудятся в ней специалисты.

Персонал как объект управления имеет личные характеристики (организационно-структурные, психологические и др.), требующие опытного учета в фактической работе [7, с.114].

В таблице 1 представлены ключевые составляющие системы управления персоналом. В ней кроме того приводится сравнительная характеристика всевозможных подходов к управлению персоналом.

Из таблицы 1 видно, что в современном управлении случилось смещение акцента с административно-регламентирующих способов, нацеленных главным образом на достижение целей организации, на наиболее эластичные, развивающиеся способы, направленные на человека в организации и удовлетворение его высших потребностей. Эта смена ориентиров в управлении персоналом имела долгую предшествующую эволюцию общего менеджмента организации.

Таблица 1 — Структура основных элементов, формирующих систему управления персоналом [8, с.14]

Составляющие системы управления персоналом	Традиционный подход к управлению персоналом	Современный подход к управлению персоналом
Ресурсы компании	Физический и валютный капитал	Физический и валютный капитал Человеческие ресурсы
Затраты на персонал	Прямые издержки	Долгосрочные вложения
Привлечение персонала на предприятие	Денежный стимул	Интенсивный поиск Реклама Социальные льготы
Затраты на обучение	Наименьшие	Определяются по типу «затраты — выгода»
Формы обучения	На рабочем месте	Вне компании, включая общее образование
Социальная инфраструктура	Отсутствует	Формируются отдельные составляющие по типу «затраты — выгода»
Стиль управления	Авторитарный	Определяется ситуацией
Организация труда	Индивидуальная	Индивидуальная Групповая
Регламентация исполнителя	Жёсткая	Различная степень свободы в организации труда
Мотивация к труду	Личная	Сочетание морально — экономических стимулов, применение всевозможных мотивов работы
Горизонты (сроки) планирования	Кратковременный	Период срока жизни человеческих ресурсов
Функции кадровых служб	Предпочтительно учетные	Предпочтительно аналитические и организационные

Субъект управления организует работу объекта управления — персонала.

Можно выделить три уровня управления персоналом: высший, функциональный и нижний[9, с. 25].

Высший уровень управления: начальство организации (Правление и его председатель, Совет директоров, гендиректор и т.п.).

Направление работы: определение стратегии и ценностей в работе с персоналом. Утверждение положений, программ, руководств и прочих методических материалов по работе с персоналом.

Средний уровень управления — функциональный: службы управления персоналом (отдел кадров, учебный центр, группа специалистов по психологии и др.). Направление работы: разработка кадровых операций и методического обеспечения работы с персоналом. Организация работы с персоналом.

Нижний уровень управления: главы структурных подразделений. Направление работы: оперативная работа с персоналом.

Действенное управление персоналом может быть обеспечено только вследствие совместного функционирования субъектов всех трех уровней управления.

Методы управления — это совокупность приёмов и методов воздействия на объект управления для достижения поставленных целей, то есть методы воздействия на коллектив и отдельных сотрудников с целью осуществления координации их работы в производственном процессе.

Методы разделяются на три группы [10, с.76] (рисунок 2)

Рисунок 2 — Система методов управления персоналом

— организационно-административные, базирующиеся на прямых директивных указаниях;

— экономические, обусловленные финансовым стимулами;

— социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности работников.

Административные — возможны три формы проявления этого метода:

1) неотъемлемое предписание (указы, запрет);

2) согласительные (консультация, разрешение компромисса);

3) рекомендации, пожелания (совет, объяснение, пожелание).

Организационное воздействие на структуру управления исполняется путём организационного регламентирования, нормирования, инструктирования.

Распорядительное действие на коллектив или личность подразумевает подчинение, которое бывает трёх типов:

— вынужденное или внешне навязанное (сопрягается с ощущением зависимости и воспринимается как нажим сверху);

— пассивное (удовлетворение, вызванное освобождением от принятия самостоятельных решений);

— осознанное, морально аргументированное повиновение.

Методы и процедуры управления призваны обеспечить реализацию управленческих решений.

Поскольку система управления персоналом считается функциональной подсистемой организации, вследствие этого на нее распространяются единые принципы формирования и функционирования систем управления. В тоже время система управления персоналом имеет дело с особенным ресурсом — человеком, вследствие этого имеет и специальные принципы формирования[11, c.45].

1.3 Принципы и методы формирования системы управления персоналом

Для возведения системы управления персоналом организации есть две группы методов:

1) методы, определяющие требования к формированию системы управления персоналом;

2) методы, характеризующие направления становления системы управления персоналом[12, с.117].

Одним из ключевых методов возведения системы управления персоналом считается системный анализ, он служит методологическим средством системного подхода к решению задач совершенствования системы управления персоналом[13, с.26].

Метод декомпозиции позволяет расчленить трудоемкие явления на наиболее обычные. Чем легче составляющие, тем полнее проникновение вглубь явления и определение его сути. К примеру, систему управления персоналом возможно расчленить на подсистемы, подсистемы — на функции, функции — на процедуры. Впоследствии расчленения нужно воссоздать систему управления персоналом как целое, синтезировать то, что было расчленено. При всем при этом могут употребляться логические, графические и цифровые модели.

Метод последовательной подстановки позволяет проанализировать воздействие на формирование системы управления персоналом любого фактора отдельно, под действием которых сложилось ее состояние. Причины ранжируются и в их числе отбираются более значительные.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с аналогичной системой передовой организации, с нормативным состоянием в прошедшем периоде. Сопоставление выдает положительный итог, если соблюдать условие сопоставимости исследуемых систем, их однородности.

Динамический метод предусматривает размещение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Данный метод применяется при исследовании количественных признаков, описывающих систему управления персоналом.

Метод структуризации целей учитывает количественное и качественное объяснение целей организации в общем и целей системы управления персоналом исходя из убеждений их соответствия целям организации.

Экспертно-аналитический метод улучшения управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных профессионалов по управлению персоналом, управленческого персонала фирмы к данному процессу. При помощи метода выявляются ключевые направления улучшения управления персоналом, оценки итогов анализа и причины дефектов. Порой не владеет высокой точностью и объективностью, так как у специалистов отсутствуют единые критерии оценок.

Нормативный метод учитывает использование системы нормативов, которые характеризуют состав и содержание функций по управлению персоналом, количество сотрудников по функциям, вид организационной структуры, аспекты построения структуры аппарата управления организацией в общем и системы управления персоналом.

Параметрический метод содержится в установлении функциональных зависимостей между параметрами частей производственной системы и системы управления персоналом для раскрытия их соответствия.

Метод ключевых составляющих позволяет отразить в одном показателе характеристики десятков показателей. Это позволяет сопоставить не множество показателей одной системы управления персоналом с большим количеством показателей иной аналогичной системы, а лишь один.

Опытный метод базируется на опыте предыдущего периода данной системы управления персоналом и опыте иной подобной системы.

Метод функционально-стоимостного анализа. Данный метод позволяет подобрать такой вариант возведения системы управления персоналом или исполнения какой-нибудь функции управления персоналом, который требует минимальных издержек и считается наиболее действенным с точки зрения окончательных итогов.

Метод творческих совещаний подразумевает коллективное дискуссия направления становления системы управления персоналом группой экспертов и управляющих. Отдача метода состоит в том, что мысль, высказанная одним человеком, вызывает у иных участников совещания новые мысли, а те, так же, порождают последующие идеи, вследствие чего возникает поток идей. Цель творческого совещания — обнаружить, вероятно, больше разновидностей путей совершенствования системы управления персоналом [11, с.18].

Морфологический анализ считается средством исследования различных композиций вариантов организационных решений, предлагаемых для воплощения отдельных функций управления персоналом. В случае если записать столбиком все функции, а потом против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее исполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея данного метода содержится в том, чтоб сложную задачу разбить на небольшие подзадачи, которые проще решать по отдельности. При всем этом предполагается, что решение трудной задачи формируется из решений подзадач.

Это далеко не полный список методов построения системы управления персоналом и ее улучшения. Наибольший результат достигается в том случае, когда все методы используются в совокупности.

При организации управления потребуется решение двух задач:

1) составление управляющей системы (статика)

2) ее функционирование (динамика).

Это обуславливает надлежащие принципы для построения системы управления персоналом в организации (Приложение А).

Сформулированные принципы позволяют рассматривать систему управления персоналом с позиций целей организации и собственных локальных целей, с позиций функциональной и организационной структуры, с позиций человеческого капитала.

Таким образом, система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

2. Система управления персоналом на предприятии ОАО «Вектор-Лизинг»

2.1 Организационно — экономическая характеристика деятельности ОАО «Вектор-Лизинг»

Объектом написания данной курсовой работы является фирма ОАО «Вектор-Лизинг», которая ведёт свою хозяйственную деятельность на территории Оренбургской области с 1992 года и занимается предоставлением лизинговых услуг.

Её Адрес: Оренбург ул.Туркестанская, д.161, 4 этаж, сектор G, офис№10

ОАО «ВЕКТОР-ЛИЗИНГ» — универсальная лизинговая компания со 100% западным капиталом, работающая на российском рынке более 5-ти лет.

ВЕКТОР-ЛИЗИНГ — молодая, но сильная компания, которая опирается на четкую стратегию развития, инновационные бизнес-процессы, опыт и знания своих сотрудников.

В 2010 году успешно завершился процесс объединения 2-х компаний: НОМОС-Лизинг и ВЕКТОР-ЛИЗИНГ, который позволил усилить позиции на рынке и занять место в рейтинге 30-ти крупнейших лизинговых компаний России.

В настоящий момент лизинговый портфель компании составляет более 5,5 млрд. руб. и включает более 2750 предметов лизинга. Обслуживает более 1250 клиентов, находя к каждому индивидуальный подход и предлагая наиболее оптимальные условия сотрудничества. Миссия- Быть эталоном качества и эффективности предоставляемых услуг на рынке лизинга.

Компания готова услышать партнера, предложить ему наиболее удобные условия работы, пойти навстречу его пожеланиям. Любой клиент для ВЕКТОР-ЛИЗИНГ — вне зависимости от географии и масштабов бизнеса: индивидуальный предприниматель или крупный промышленный холдинг должен получить оперативную и полную информацию о продуктах и услугах. Это — базовый принцип работы и основной вектор развития нашей компании.

Стратегия:

- синергия с партнерами

- непрерывное изучение рынков, модернизация базовой линейки продуктов и разработка новых продуктов

- региональная экспансия

- управление рисками

- диверсификация: лизингового портфеля, кредитного портфеля, клиентской базы

- автоматизация бизнес-процессов

Стратегия ВЕКТОР-ЛИЗИНГ остается прежней: мы — лучшая клиентоориентированная компания, работающая в сегменте розничного лизинга. Именно поэтому, ВЕКТОР-ЛИЗИНГ ставит перед собой новые амбициозные задачи.

универсальная лизинговая компания

— компания с иностранным капиталом

— более 5-ти лет работаем на российском рынке

— имеет портфель заключенных лизинговых сделок более чем на 5,0 млрд. руб.

— обслуживаем более 700 клиентов

— имеет развитую региональную сеть

Традиционно, компания принимает участие в рейтингах лизинговых компаний, проводимых рейтинговым агентством «Эксперт». Согласно данным исследований ОАО «ВЕКТОР-ЛИЗИНГ» занимает среди лизинговых компаний России:

-19 место в соответствии с МСФО за 2010 год.

-22 место по размеру капитала ( в соответствии с МСФО).

-28 место по объему полученных платежей за 9 мес. 2011г.

-20 место по объему полученных платежей в рейтинге 2010г.

-32 место по объему нового бизнеса за 9 мес. 2011г.

-34 место по объему бизнеса в рейтинге 2010г.

-35 место по размеру лизингового портфеля за 9 мес. 2011г.

-31 место по объему лизингового портфеля в рейтинге 2010г.

Стратегия компании. Предпосылки и основные тенденции.

Стратегия компании выстроена исходя из прогноза прироста нового бизнеса на рынке лизинга в среднем на 10% в год.

Основные тенденции рынка лизинга:

-активный выход государственных лизинговых компаний в рыночный сектор;

-стабилизация рынка, небольшой рост;

-снижение ставок рублевого финансирования в ряде регионов по сделкам с перспективными клиентами и ликвидным имуществом достигло демпингового уровня;

-ценовая политика в регионах приблизилась к показателям Москвы (обусловлено выходом на рынок крупных федеральных компаний);

-развитие сегмента оборудования (комплексное объединение для всех отраслей, на втором месте после ж/д транспорта).

Ситуация на современном рынке лизинга отражается на работе «ВЕКТОР-ЛИЗИНГ» и заключается в следующих моментах:

-увеличение доли малого бизнеса в лизинговом портфеле, ввиду невозможности конкурировать на рынке услуг для крупных клиентов, имеющих доступ к оптовым российским и зарубежным рынкам капитала. Это приводит к значительному увеличению количества сделок при отсутствии роста среднего размера сделки.

— необходимость жесткого контроля расходов компании для выдерживания ценовой конкуренции.

— скорость и точность оказания лизинговой услуги становится одним из основных инструментов неценовой

— конкуренции, что требует оперативного и слаженного взаимодействия всех служб лизинговой компании.

Приоритеты компании заключаются, ОАО «ВЕКТОР-ЛИЗИНГ» планирует свое дальнейшее развитие в качестве универсальной рыночной лизинговой компании. Универсальный характер деятельности компании должен разумно сочетаться со сложившейся

специализацией компании на финансировании розничных сделок с грузовым и легковым автотранспортом, спецтехникой.

Своими основными клиентами мы видим активно развивающиеся предприятия среднего и малого бизнеса, управляемые квалифицированным менеджментом, имеющие прозрачную структуру собственности, реализующие программы технической модернизации и расширение производственного парка машин и оборудования, но имеющие ограниченный доступ к инвестиционным источникам финансирования.

Компания будет отдавать приоритет финансированию сделок, отвечающих следующим параметрам:

-стоимость приобретаемого имущества — 1-10 млн. руб;

-размер аванса, оплачиваемого лизингополучателем — 20-30 %;

-срок лизинга — 3 года.

Преимущественное финансирование ликвидного имущества, имеющего широкое применение в различных отраслях экономики, вторичный рынок продаж, низкую стоимость демонтажа и транспортировки.

Приоритетными направлениями развития компании мы считаем те, которые обеспечат максимальную рентабельность вложений.

Задачи поступательного увеличения объемов бизнеса требуют наличия у компании соответствующих источников финансирования при обеспечении налаженного притока денежных ресурсов, привлекаемых на рыночных условиях. Учитывая тенденцию снижения среднерыночной эффективной ставки финансирования, сложившуюся на лизинговом рынке в 2010-2011 годах, в 2012-2015 гг. средняя ставка рублевых заемных ресурсов не должна превышать среднерыночную.

Целевые показатели.

1 Объем лизингового портфеля

Рост портфеля с темпами опережающими рост рынка

Процент сделок с новыми клиентами от общего числа контрактов не менее 60% .

Обеспечить уровень просрочки (более 60 дней) по лизинговым сделкам не выше 1,0% от размера начисленных лизинговых платежей.

Размер проблемных лизинговых контрактов должен составлять не более 5 % от стоимости лизингового портфеля.

2 Менеджмент и технология

Компания должна обеспечить следующие сроки принятия решения и оформления сделок.

Технологическое оборудование стоимостью от 15 млн. руб. — 10 дней

Лизинг легкового автотранспорта — 2 дня

Лизинг грузового автотранспорта и приравненной к нему техники стоимостью до 15 млн. руб. — 3 дня, свыше — 10 дней

Сделки с малым бизнесом стоимостью до 3 млн. руб. — 5 дней

Таблица 1 Основные показатели деятельности

Показатели,тыс.руб	2010г	2011г
Доходы по обычным видам деятельности	383545	417766
Валовая прибыль	378302	323057
Прибыль от продаж	52323	32923
Чистая прибыль	105457	194901
Чистые денежные средства от инвестиционной деятельности	975463	106179
Кредитная задолжность	421360	340721

Принципы работы:

— использование передовых технологий и новейшего оборудования;

— высочайший уровень клиентского сервиса;

— проверенные и надежные поставщики и партнеры;

— лидерство руководства.

Политика «вовлечения персонала» является основополагающим руководством для всего персонала компании, поэтому для эффективности достижения целей компании привлекаются все сотрудники. При поддержке всего коллектива компания укрепляет свои конкурентные позиции на лизинговом рынке и повышает авторитет у потребителей.

С целью реализации политики руководство ОАО «Вектор-Лизинг» берет на себя обязательства:

— выделять необходимые ресурсы для укрепления и совершенствования системы менеджмента качества;

— проводить анализ результативности системы менеджмента качества;

— устанавливать цели компании в области качества.

Для реализации политики руководством определены основные направления:

1) принятие решений, основанных на систематическом анализе текущих и перспективных требований и ожиданий потребителей;

2) выполнение требований и постоянное улучшение результативности системы менеджмента качества на основе международного стандарта ISO 9001, основанном на процессном и системном подходе при управлении компанией;

3) построение взаимовыгодных взаимоотношений с поставщиками на базе доверия и партнерства.

Высшее руководство ОАО «Вектор-Лизинг» принимает ответственность за реализацию этой политики в сфере качества, за обеспечение понимания и поддержки её всеми работниками.

Организационная структура ОАО «Вектор-Лизинг» определяет задачи, возлагаемые на конкретных работников, распределение между ними обязанностей и ответственности. Таким образом, штат работников состоит из специалистов, которые необходимы магазину. Некоторые совмещают в себе несколько должностей. Организационная структура управления ОАО «Вектор-Лизинг» представлена на рисунке 3.

Деятельность работников регламентируется должностными инструкциями, где определены задачи, права, обязанности и полномочия конкретных работников.

Администратор несет ответственность за организацию процесса торговли. В непосредственном подчинении администратора находятся весь персонал.

Бухгалтер осуществляет контроль за выполнением хозяйственных договоров, ведет учет и анализ движения товаров и денежных средств, расчеты с поставщиками и покупателями, рассчитывает и анализирует финансовый результаты, составляет бухгалтерские отчеты, бухгалтерский баланс, ведет счета аналитического учета, текущие счета, начисляет заработную плату работникам организации.

Продавцы, эффективно и качественно обслуживают покупателей; помогают покупателю в разрешении его сомнений и проблем при выборе товара; предоставляют покупателям необходимую информацию о товаре, сервисных услугах, проводимых мероприятиях и акциях, о работе компании в целом.

Размещено на http://www./

Рисунок 3 — Организационная структура управления ОАО «Вектор-Лизинг»

2.2 Анализ системы управления персоналом в ОАО «Вектор-Лизинг»

Действенное управление персоналом является одним из условий эффективного развития ОАО «Вектор-Лизинг»

Процесс управления персоналом ОАО «Вектор-Лизинг» имеет 2 ключевых аспекта: функциональный и организационный.

В функциональном отношении под управлением персоналом имеются в виду следующие главнейшие составляющие работы ОАО «Вектор-Лизинг»:

— определение единой стратегии;

— проектирование потребности фирмы в персонале с учетом имеющегося кадрового состава;

— привлечение, отбор и оценка персонала;

— построение и организация дел, таких как определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и очередности исполнения дел, условий труда;

— политика заработной платы и социальных услуг, управление расходами на персонал;

— повышение квалификации персонала и его переподготовка;

— система продвижения по службе (управление карьерой);

— высвобождение персонала.

В организационном отношении управление персоналом ОАО «Вектор-Лизинг» обхватывает всех сотрудников и все структурные подразделения на предприятии, которые отвечают за работу с персоналом.

Управление коллективом ОАО «Вектор-Лизинг» исполняется на принципах сочетания единоначалия и коллегиальности. Согласно Уставу управление предприятием исполняют учредители, директор и функциональные руководители в пределах личных компетенций.

Оперативное управление работой ОАО «Вектор-Лизинг» исполняет директор.

Должностные обязанности директора ОАО «Вектор-Лизинг» определяются Уставом фирмы и Советом учредителей.

Полномочия и обязанности директора:

— возглавляет администрацию ОАО «Вектор-Лизинг»;

— распоряжается финансами и имуществом ОАО «Вектор-Лизинг»;

— издает указы и постановления в пределах собственных полномочий;

— назначает и высвобождает от должности заместителей директора, функциональных управляющих подразделений и рядовых работников всех структурных подразделений, утверждает их должностные обязанности;

— заключает и расторгает трудовые договоры (контракты) с сотрудниками ОАО «Вектор-Лизинг»;

— представляет ОАО «Вектор-Лизинг» в органах муниципальной, государственной исполнительной, судебной и законодательной власти, также в банках и других экономических институтах;

— издает указы о штатном расписании, правилах внутреннего трудового распорядка и другие нормативные документы, регламентирующие работу ОАО «Вектор-Лизинг»;

— заключает договоры в масштабах хозяйственной деятельности ОАО «Вектор-Лизинг»;

— по согласованию с Советом учредителей издает указы о создании (упразднении) структурных подразделений ОАО «Вектор-Лизинг».

Управление отдельными видами работы исполняют функциональные руководители согласно с должностными обязанностями, решениями Совета учредителей и указами директора. Их работа регламентируется соответствующими положениями и должностными инструкциями, утвержденными директором ОАО «Вектор-Лизинг».

Генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом ОАО «Вектор-Лизинг» на перспективу описывает кадровая политика фирмы.

Сущностью кадровой политики является работа с персоналом, сообразная концепции развития фирмы (рисунок 4).

Рисунок 4 — Назначение и общие принципы кадровой политики ОАО «Вектор-Лизинг»

Кадровая политика ОАО «Вектор-Лизинг» опирается на такие принципы, как справедливость, последовательность, соблюдение трудового законодательства, равноправие и отсутствие дискриминации.

В ходе управления персоналом ОАО «Вектор-Лизинг» обращает особенное внимание на процесс отбора кадров, включающий в себя процесс исследования психологических и профессиональных качеств сотрудника с целью установления его пригодности для исполнения обязанностей на конкретном рабочем месте или же должности и выбора из совокупности кандидатов более подобающего с учетом соответствия его квалификации, профессии, личностных качеств и способностей характеру работы, интересам фирмы и его самого.

В ходе отбора кадров, каждый кандидат на вакансии ОАО «Вектор-Лизинг» проходит последующие этапы:

— оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных;

— анализ рекомендаций и послужного списка;

— собеседование;

— анализ итогов тестирований и вынесение решения о профессиональной пригодности;

— принятие решения о найме на работу.

При принятии на работу в ОАО «Вектор-Лизинг» кандидат оценивается одним из двух приемов.

1 Ознакомительное собеседование (кадровое интервью). При всем при этом собеседования могут происходить или один на один или же сразу с группой кандидатов, или кандидата или же группу могут интервьюировать сразу несколько человек (будущий управляющий, менеджер по персоналу и представитель коллектива).

2 Тестирование. При помощи тестов оценивается скорость и точность исполнения работы, устойчивость внимания, аккуратность, искусство быстро ориентироваться, усидчивость, исполнительность, индивидуальные склонности, общие способности, пригодность кандидата для решения конкретных задач, исполнения работы на предлагаемом месте, компетентность, присутствие интереса к предстоящей работе, степень развития более существенных для нее качеств, уровень умственных способностей, предрасположенность к обучению, интересы, тип персоны, скорость мышления, память, характер, деловые качества и умения, способность к управлению людьми, общительность, скорость реакции, лидерские задатки, добросовестность[14, с. 32].

В ОАО «Вектор-Лизинг»в основном преобладает молодой состав работников (рисунок 5), но в тоже время имеются служащие от 26 до 45 лет. Данная тенденция сглаживает факторы, которые могут наблюдаться у молодого персонала, в частности — неопытность работников, нехватка некоторых знаний. Так как они выступают в роли наставников. Поскольку торговля ювелирными изделиями требует профессионального владения специальными знаниями, то именно наставники помогают их освоению, закреплению и развитию.Размещено на http://www./

Рисунок 5 — Распределение персонала по возрасту ОАО «Вектор-Лизинг»

Структура персонала по образовательному уровню: 28% составляют люди с высшим и 28 % незаконченным высшим образованием; 24% — это те люди, у которых образование средне — специальное, к тому же они учатся еще и в высших учебных заведениях; а оставшиеся 20 % имеют среднетехническое образование. Данные представлены на рисунке 6.

В — высшее образование;

Н — незаконченное высшее;

С — средне-специальное;

Т — среднетехническое.

Рисунок 6 — Структура персонала по образовательному уровню

Исходя из выше сказанного, можно сделать вывод, о том, что на предприятии 24 % со средне-специальным образованием, а 28 % имеют незаконченное высшее образование. И впоследствии, эти сотрудники, получив дипломы, могут уволиться, если им не будет обеспечен карьерный рост на своем предприятии. То есть это говорит о проблеме временности работников.

Динамика движения кадров в ОАО «Вектор-Лизинг» отражена в

таблице 3.

Рассчитаем текучесть кадров в ОАО «Вектор-Лизинг» [21, с. 1] :

Ктк 2010 = 3 / 19 Ч 100 = 15,8%;

Ктк 2011 = 4 / 19 Ч 100 = 21,1%;

Ктк 2012 = 2/ 19 Ч100 = 10,5%.

Таблица 3 — Динамика движения кадров в ОАО «Вектор-Лизинг»

Наименование показателей	2010	2011	2012
Численность персонала, чел.	15	23	20
Средняя численность персонала, чел.	19
Число уволенных, человек	3	4	2
Число прогулов, в днях	2	1	2
Число рабочих дней в году	249	248	250

Показатели текучести кадров в ОАО «Вектор-Лизинг»следующие: за 2010 год она составила 15,8 %; за 2011 год — 21,1 %; за 2012 год — 10,5 %. Можно сделать вывод, что в за последний год процесс подбора персонала, а так же мотивация сотрудников становится более эффективной.

Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет совершенствования системы материального стимулирования персонала и использования новых форм оплаты труда.

2.3 Оценка эффективности работы системы управления ОАО «Вектор-Лизинг»

Искусство управлять подчиненными, помогать добиваться им лучших результатов или же поставленной цели — именно это есть то, что называется успешным управлением коллективом[17, с.103].

Оценка эффективности системы управления содержит итоги оценки финансовой, социальной и организационной производительности ОАО «Вектор-Лизинг» [18, с. 10].

Социальный результат выражает степень удовлетворенности потребностей персонала.

Организационный результат демонстрирует, как учтена степень организационной готовности этой системы к функционированию.

Финансовый результат отображает финансовую суть процесса удовлетворения потребности организации в персонале.

В ТД ОАО «Вектор-Лизинг» обнаружены последующие проблемы в системе управления персоналом:

1) недостаточно обдуманная система оценки и мотивации сотрудников, и как следствие, возможность увеличения коэффициента текучести кадров;

2) отсутствие планирования, улучшения карьеры служащих предприятия;

3) несовершенная организационная культура на предприятии;

4) несовершенство системы управления персоналом, в виду неимения должного контроля над персоналом;

5) воздействие внешней среды (наибольшая угроза — экономическая и правовая) на стабильную работу предприятия;

6) неимение кадрового резерва фирмы.

Все обнаруженные дефекты важны при действии компании на рынке предоставления услуг.

Составим матрицу задач и ответственности (таблица 4).

Таблица 4 — Матрица задач и ответственности

Кто исполняет	Поставленные задачи
Начальник отдела кадров	Подбор, расстановка, адаптация и преподавания кадров. Создание требуемого кадрового запаса персонала. Удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик. Определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.
Менеджер по персоналу	Подбор персонала. Адаптация персонала. Разработка программы развития сотрудника. Установление функциональной роли оцениваемого сотрудника. Определение методов мотивации. Установление обратной связи с работником по профессиональным и организационным вопросам. Проведение мониторинга персонала.
Руководитель ОАО «Вектор-Лизинг»	Отвечает за полноту и объективность базы данных, нужной для текущей работы компании в целом.

Эффективность управления персоналом характеризуется качеством, полнотой и своевременностью исполнения каждым работником собственных функциональных обязанностей с учетом итогов работы компании в целом. При всем при этом численные показатели эффективности определяются путем пропорции издержек и итогов труда. Процедура оценки эффективности управления персоналом происходит таким образом:

1) расходы труда;

2) итоги труда.

Полученные оценки эффективности управления персоналом обыкновенно учитываются при стимулировании сотрудников, при аттестации, применяются для объяснения перемещения сотрудника в должности.

Расходы на персонал разделяются на два больших блока:

— ключевые затраты

— дополнительные затраты.

Ключевые затраты отображают оплату результатов труда; к ним относятся заработная плата, оклады штатных и внештатных работников и другие выплаты.

К дополнительным относятся затраты, которые образуют две группы:

— затраты, базирующиеся на тарифах и законодательных актах;

— затраты на социальное обслуживание.

К первой группе обыкновенно относят издержки на технику безопасности, отчисления работодателя на социальное страхование и страхование от происшествий, оплачиваемые больничные листы, отпуска, оплату особых достижений, оплату подготовки и повышения квалификации сотрудников, многие другие затраты (единовременные пособия и так далее).

Ко второй группе относятся полная либо частичная компенсация затрат сотрудников на питание, жилье, транспортные услуги, содержание медицинской службы на производстве, страхование, доплаты.

В составе затрат на производство издержки на персонал могут быть рассчитаны на единицу мощности либо на единицу прироста производства продукции, работ или же услуг. Это удельные издержки на персонал, которые предусматриваются при составлении планов фирм для анализа эффективности системы управления персоналом. Удельные расходы на персонал позволяют определить потребность в денежных ресурсах для обеспечения фирмы кадрами. Расчет показателя нормативных удельных издержек осуществляется индексным методом по формуле:

УЗн = УЗф Ч Ич Ч Ир вр Ч Икв, (1)

где УЗН — удельные издержки на персонал — нормативные;

УЗф — удельные затраты на персонал;

Ич— коэффициент изменения численности;

Ир вр — коэффициент изменения рабочего времени;

Икв — коэффициент изменения квалификации[7].

УЗн2012 = 1 538 700 Ч 1,066 Ч 1,023 Ч 1,013 = 1 699 793,8 руб.

Для интегральной оценки эффективности управления персоналом применяется показатель статистической эффективности, вычисляемый как отношение балансовой прибыли к расходам на управление по формуле:

Эстат = ПБ / ЗУ, (2)

где Эстат — статистическая эффективность управления (балансовая прибыль на 1 руб. затрат на управление);

ПБ — балансовая прибыль, рублей;

ЗУ — издержки на управление, рублей.

Эстат = 7 200 000 / 1 538 700 = 4,68.

Произведем оценку эффективности системы управления ОАО «Вектор-Лизинг» на базе динамики показателей рентабельности и чистой прибыли за 2011- 2012 гг[15, с. 8].

Показатель рентабельности продаж определяется по формуле:

Rпродаж = Чистая прибыль / Товарооборот. (3)

Rпродаж2011 = 3 243 000 / 15 670 000 Ч 100% = 20,7%.

Rпродаж2012 = 3 578 000 / 17 000 000 Ч 100% = 21,05%.

Отмечается в 2012 году повышение рентабельности продаж на 0,35%.

Показатель рентабельности активов определяется по формуле:

Rпродаж = Чистая прибыль / Активы. (4)

Rактивов2011 = 3 243 000 / 130 564 000 Ч 100% = 2,48%.

Rактивов2012 = 3 578 000 / 135 430 000 Ч 100% = 2,64%.

Отмечается в 2012 году повышение рентабельности активов на 0,16 %.

Показатель рентабельности капитала определяется по формуле:

Rпродаж = Чистая прибыль / Собственный капитал. (5)

Rактивов2011 = 3 243 000 / 25 041 000 Ч 100% = 12,95%.

Rактивов2012 = 3 578 000 / 15 580 000 Ч 100% = 22,97%.

Отмечается в 2012 году рост рентабельности капитала на 10,02%.

Таким образом, положительные тенденции увеличения показателей рентабельности и чистой прибыли говорят о действенном управлении руководства ОАО «Вектор-Лизинг» в 2012 году.

3. Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом ОАО «Вектор-Лизинг»

3.1 Разработка мероприятий по оптимизации системы найма персонала

Производственная организация непрерывно ведет поиск претендентов на вакантную должность. На имеющуюся вакантную должность претендуют обыкновенно несколько претендентов. Поиск, отбор, наем и последующее применение любого из кандидатов связаны с явными расходами.

Кадровое планирование в организации выдает информацию о необходимости организации в рабочей силе и о наличии вакантных рабочих мест. После чего начинается процесс поиска, подбора и отбора персонала, который разделяется на несколько стадий.

Отбор персонала является естественным окончанием процесса подбора сотрудников в соответствии с нуждами организации в человеческих ресурсах.

Первая стадия — детализация требований к рабочему месту и к кандидату на его замещение. Требования к конкретным должностям должны излагаться в форме должностных инструкций и профилей личности. Они предоставляют ключевую информацию, требуемую для того, чтобы составить объявления о вакансии и оценить кандидатов. В ролевом профиле должны быть перечислены требования к компетентности, умениям, образованию, профессиональному опыту, и еще должны быть установлены рабочие критерии, по которым претендентов станут оценивать на собеседовании или же при помощи психологических тестов [20,с. 342].

Вторая стадия — набор претендентов, жаждущих занять вакантное рабочее место.

Третья стадия — отбор требуемого персонала.

Четвертая стадия — прием на работу лиц, прошедших стадию отбора и заключения трудового договора.

Персонал фирмы может пополняться с помощью внешних и внутренних источников. Пополнение персонала с помощью внешних источников предусматривает привлечение претендентов на вакантные должности со стороны, то есть привлечение новых работников, ранее не связанных трудовых отношениями с этим предприятием. Применение внутренних источников для решения кадровых вопросов подразумевает ротацию сотрудников этого компании [5, с. 311].

Для менеджера по персоналу представление о том, как человек занимается поиском работы, может помочь организовать более действенный процесс привлечения кандидата (таблица 5).

До того как начать набор работников вне организации менеджеру по персоналу следует предложить собственным сотрудникам отыскать из числа знакомых или же родственников желающих подать заявление о приеме на работу. Это поможет сократить время поиска кандидатов на вакантную должность.

Таблица 5 — Сравнение поступков потенциального кандидата по поиску работы с задачами менеджера по персоналу

Действия потенциального кандидата	Задачи менеджера по персоналу
1	2
Шаг 1. Определение окончательной цели служебного продвижения и очередность рабочих мест на пути к данной цели.	Это позволяет рассматривать предлагаемые места в организации с точки зрения варианта конечного или же промежуточного рабочего места. Анализ рынка рабочей силы и внедрение вероятных сегментов, представители которых, не его взгляд, имеют все шансы стремится к целям, адекватным корпоративной культуре организации и конкретному рабочему месту (на конкретном этапе карьеры). Попытка восстановить те цели, к которым должен устремляться человек.
Шаг 2. Определение текущих источников информации о предполагаемых рабочих местах. Это позволяет кандидату выбрать как более информативные, пользующие доверием СМИ, так неким образом направленные по профессиям и т.п.	Анализ методов получения информации, более оптимальных для потенциального кандидата. Оценка влиятельности всевозможных средств массовой информации на тот сектор рынка труда, из которого возможно привлечь кандидата.
Шаг 3. Анализ предлагаемых рабочих мест, сопоставление их друг от друга по: отраслям индустрии, типам фирм, предложенным функциям, иным причинам. Сужение диапазона предложений до нескольких, которые надлежит рассмотреть наиболее внимательно. Кандидат формирует так называемый конкурентный лист и сопоставляет условия, предлагаемые в различных организациях, отталкиваясь от особенности личной мотивации: по размеру вознаграждения, по возможности должностного роста, профессионального развития и т.д.	Анализ конкурентных предложений и разработка если возникнет такая необходимость способов аргументации за вашу фирму. Предположение дополнительных параметров, которые имеют все шансы быть актуальны для вашего потенциального кандидата. Для того чтобы это возможно было устроить, нужно переоборудовать специфику мотивации того человека, которого отыскивает организация — на что он должен быть нацелен в первую очередь: деньги, рост, развитие, конкретные гарантии и так далее.
Шаг 4. Анализ собственных способностей кандидата. Это позволяет выстроить более успешную аргументацию при прохождении отборочных процедур.	Гибкий подход при переговорах с претендентом. Вероятность конфигурации функциональных обязанностей, статуса в случае перспективности кандидата. Оценка перспективности кандидата, конструирование карьеры.
Шаг 5. Систематическое наблюдение, в ходе продвижения по карьерной лестнице за продвижением с одного рабочего места на другое, отслеживание новых предложений рабочих мест и изменения индивидуальных способностей. Данный шаг не является ситуативным действием — это скорее общая установка, которая сможет реализоваться в ходе всей трудовой деятельности.

На первом этапе отбора претендентов на вакантную должность менеджеру следует предложить кандидатам заполнить анкету.

Анкеты представляют информацию о претендентах в стандартизированном виде. Они являются основание для составления конечных списков претендентов. Пример анкеты приведен в приложении Б.

После анализа анкет, необходимо сформировать список кандидатов, которые в дальнейшем будут приглашены на собеседование. Он позволяет ознакомиться наиболее тщательно с кандидатами на должность. На этом шаге сопоставляются данные кандидата с требованиями, предъявленными на должность. Численность претендентов, приглашенных на собеседование, в идеальном варианте должно лежать между четырьмя и восемью. В случае если их меньше четырех, то выбор будет сравнительно мал. В случае если их больше восьми, на собеседование уйдет очень большое количество времени.

Перед собеседованием кандидатам следует предложить пройти краткий ориентировочный тест (КОТ), который относится к категории тестов умственных способностей (IQ) (Приложение В).

КОТ предназначен для определения интегрального показателя «общие способности» и предусматривает диагностику последующих «критических точек» (А. Анастази) интеллекта:

1) способность обобщения и анализа материала;

2) гибкость мышления;

3) инертность мышления, переключаемость;

4) эмоциональные составляющие мышления, отвлекаемость;

5) скорость и точность восприятия, распределение и сосредоточение внимания;

6) употребление языка, грамотность;

7) выбор подходящей стратегии, ориентировка;

8) пространственное воображение [16, с. 1].

На заполнение теста потребуется 15 минут.

Заключительным этапом является подведение итогов собеседования и принятие решения о пригодности конкретного кандидата к работе, приеме сотрудника и начале проведения испытательного срока и профессиональной адаптации.

Заканчивать собеседование необходимо на положительной оценке претендента. Человек, которому отказали, должен уходить не с ощущением личного оскорбления, что его не поняли, не оценили его качеств.

Так же администрации ОАО «Вектор-Лизинг» можно создать электронную базу данных кандидатов на прием. Электронная база данных претендентов облегчит подбор персонала, при условии отсутствия внутренних человеческих ресурсов, снизит время найма. Также позволит накапливать человеческий потенциал без привлечения кадровых агентств, будет работать как «внешний» кадровый резерв.

3.2 Формирование системы мотивации персонала

Проделанный анализ системы внутреннего контроля продемонстрировал проблемы в системе управления персоналом. Обнаруженные дефекты являются минусом организации системы управления персоналом ОАО «Вектор-Лизинг».

Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в увеличении результативности функционирования компании вероятно только при корректировке системы мотивации персонала [19, с. 1].

Материальное вознаграждение и нематериальная мотивация.

Система гонораров, используемая в организации, должна работать на такие цели как:

— привлечение нового персонала на предприятие;

— сохранение работающих сотрудников;

— стимулирование производительного поведения;

— контроль над издержками на рабочую силу;

— эффективность и простота;

— правильное соотношение материального и нематериального стимулирования;

— соответствие требованиям законодательства [22, с. 4].

Система стимулирования сотрудников фирм в общем виде должна содержать дополнительные выплаты и премии [23, с. 33]. Заработанная плата сотрудников должна состоять из нескольких частей:

— в первую очередь, отталкиваясь от описания трудовых функций в ОАО «Вектор-Лизинг» нужно установить базовые ставки на основе состояния рынка труда. Любой работник фирмы должен иметь у себя не только описание собственных функций, но и соответствующее описание для наиболее высокого должностного уровня;

— так же, нужно использовать дополнительные выплаты, прямо связанные с достижением плановых показателей по объему продаж (целевых ориентиров);

— кроме того, возможно использовать специальные бонусы и комиссионные доплаты. Это все нужно дополнять ускоряющими коэффициентами (акселераторами) по отдельным направлениям. Система премиальных долей или же бонусов должна быть увязана с достижением финансового результата в работе сотрудника.

Для сотрудников компаний формализовать профессиональные требования непросто. Не трудно догадаться, что в случае если в ОАО «Вектор-Лизинг» использовать децентрализованную политику вознаграждения, ввести другие формы поощрения, то благодаря успешной политике стимулирования возможно достигнуть наивысших итогов, повысить рентабельность компании.

Оплата сотрудников, управляющих должностей должна, исполняться согласно с несколько другими принципами, нежели система стимулирования для работников торгового зала. Во-первых, для них сложно бывает вычислить точные результаты работы, а значит, причины для дополнительного вознаграждения должны быть иными в сравнении с рядовыми сотрудниками. Так же, главной для управленцев считается не постоянная, а переменная часть вознаграждения, при этом, чем выше должность, тем меньшую величину составляет доля твердого оклада. Кроме того, подъем окладов управляющих с их возрастом должен замедляться, поскольку сначала карьеры нарастание опыта и ответственности, а также потребностей происходит наиболее быстрыми темпами [24, с. 15].

Кроме того нужно использовать такой вид поощрения, как премия из фонда директора.

Базой для начисления премии из фонда директора будет служить дополнительная прибыль, заработанная предприятием. Предполагается установить обязательный плановый объем продаж, если предприятие план перевыполняет, то, как следствие этого, сотрудникам начисляется премия из фонда директора. Премия станет начисляться пропорционально прибыли. Следовательно, в случае если предприятие перевыполнило план на 10 %, то сотрудникам начисляется премия в объеме 10 % к основной заработанной плате, ежели на 20 %, то к основной заработной плате добавляется 20 % и так далее.

Для соблюдения трудовой производственной дисциплины в ОАО «Вектор-Лизинг» необходимо использовать административную мотивацию в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, жестких выговоров, штрафов, увольнения с работы. Выговоры должны выноситься на основании рапортов линейных руководителей.

Также для стимулирования работников можно использовать социальную мотивацию [25, с.16]. Сюда возможно отнести следующие мероприятия:

— повышение квалификации служащих компании, их обучение необходимо производить за счет фирмы;

— жесткое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей.

Также в качестве стимулирования персонала можно предложить следующие методы:

1) помещение всевозможных записей о достижениях сотрудника в его индивидуальный файл;

2) устная благодарность;

3) звание «лучший сотрудник месяца»;

4) направление на семинар, конференцию за пределами города размещения фирмы по теме, интересующей самого сотрудника;

5) сертификаты на обед с членами семьи или же приятелями в лучших ресторанах города;

6) предоставление больших полномочий;

7) доска объявлений с перечнями тех, кто непрерывно исполняет поставленные цели;

8) майка, рубашка, кружка и так далее с особой пометкой (к примеру, «лучший сотрудник»);

9) компенсация услуг сотовой связи;

10) приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха;

11) предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха, как сотрудникам, так и членам их семей.

Разработка и внедрение справедливой и оптимальной для организации и для сотрудников системы оплаты за сделанную работу может быть существенным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста производительности и конкурентоспособности организации в целом [26, с.170].

Для того чтобы сотрудники принимали систему оплаты и поощрений как справедливую, могут быть предприняты последующие меры:

— раскрытие через социологические опросы причин, снижающих удовлетворенность сотрудников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления каких-либо льгот, и принятие, если возникнет такая необходимость, соответствующих коррекционных мер;

— гораздо лучшее информирование сотрудников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и так далее), кому и за что они даются;

— раскрытие в процессе собственных контактов с подчиненными вероятной несправедливости в оплате сотрудников, присуждении премий и распределении иных поощрений для дальнейшего восстановления справедливости.

Следовательно, управление персоналом в ОАО «Вектор-Лизинг» должно осуществлять на основе следующих принципов:

— человеческие ресурсы — ключевые активы фирмы;

— работник в команде единомышленников — база успеха фирмы;

— эффективное управление командой, управление человеческими ресурсами — главная цель менеджеров фирмы;

— создание благоприятных условий для работы и творчества — когда труд навевает работнику удовлетворенность в моральном и в материальном плане;

— для фирмы актуальны профессиональные качества специалиста на рабочем месте;

— для фирмы существенны личные качества личности, способность к обучению, ориентация на коллективное творчество, открытость, добросовестность;

— фирма способствует совершенствованию профессиональных качеств собственных работников.

3.3 Анализ эффективности реализации предложенных мероприятий

Улучшение способов финансового стимулирования персонала ОАО «Вектор-Лизинг» обязано основываться на установлении зависимости меж оплатой труда и уровнем заработков организации, а так же эффективностью труда самого сотрудника.

Повышение прибыли впоследствии введения системы мотивации персоналом происходит вследствие повышения уровня неизменной части заработной платы, введения системы премирования в оплату труда и предоставление социального пакета, что и приводит к повышению мотивации работников и как последствие повышению производительности труда. Если до введения этих мероприятий работники не были заинтересованы в процессе труда, и можно было наблюдать их апатичное отношение к работе, то в последствии введения этих мероприятий работники стали наиболее активными.

Большая часть из данных мероприятий носят затратный характер и ориентированы на повышение выручки и прибыли. Ожидается, что реализация всех мероприятий даст возможность повысить среднегодовую выручку на 35 %.

Расходы на реализацию приведены в таблице 7.

Таблица 7 — Затраты на внедрение проекта

Перечень мероприятий	Решения по реализации мероприятий	Затраты тыс. рублей в год
Улучшение системы оплаты труда	заработная плата с учетом премии	1000
	заработная плата с учетом дополнительных выплат	1000
Итого		2000

Расчет отдачи от реализации программы составит: годовой размер выручки до проведения проектных мероприятий составляет 23351 тыс. руб.

1 Рассчитаем издержки на реализацию мероприятий: заработная плата с учетом премии.

Заместитель директора по финансам: фиксированный оклад + 0,6 % от прибыли за период времени, который равен 1 год.

Итого в год: 45 000 Ч12 + 0,6% Ч23 351 000= 540 000 + 140 106 = 680 106 руб.

Заместитель директора по маркетинг: фиксированный оклад + 0,6% от прибыли за период времени, который равен 1 год.

Итого: 40 000 Ч12 + 0,6% Ч 23 351 000= 480 000 + 140 106 = 620 106 руб.

Служба продаж (4 человек): фиксированный оклад + 0,7% от прибыли за период времени, который равен 1 месяц. Ежемесячная прибыль предприятия ОАО «Вектор-Лизинг» составляет 1 945 916 рублей.

1 945 916 Ч 0,7% = 13 621,4 рублей — премия в месяц.

Итого: 28 000Ч12 + 13 621,4 Ч12 = 336 000 + 163 456,8 = 499 456,8 руб.

Менеджеры (4 человека): фиксированный оклад + 0,8% от прибыли за период времени, который равен одному месяцу.

1 945 916 Ч 0,8% =15 567,3 рублей

Итого: 30 000Ч12 + 15 567,3 Ч12 = 360 000 + 186 807,6 = 546807,6 руб.

Финансовый результат от внедрения мероприятий — это разница между намечаемым приростом выручки, полученной от вспомогательного товарооборота, вызванного предлагаемыми мероприятиями, и затратами на данные мероприятия [27, с. 134].

Э = (Пв — Зр) — Врп , (6)

где Э финансовый результат от внедрения свежей системы оплаты труда, рублей;

Пв — намечаемый показатель выручки от реализации впоследствии реализации мероприятий и исключительно под их воздействием, рублей;

Зр — расходы на реализацию мероприятий, рублей;

Врп — выручка от реализации за прошедший период, рублей.

Пв = (Врп + (Врп Ч (Прв /100))) , (7)

где Пв — намечаемый показатель выручки от реализации в последствии реализации мероприятий и исключительно под их воздействием, рублей;

Врп — выручка от реализации за прошедший период, рублей;

Прв — намечаемый прирост выручки от реализации вследствие реализации предложенной программы, %.

Рассчитаем намечаемый показатель выручки от реализации в последствии реализации мероприятий и лишь под их воздействием по формуле (формула 7):

Пв = (23 351 000+ (23 351 000 Ч ( 35/100))) = 31 523 850 руб.

Рассчитаем финансовый результат от введения мероприятий по системе оплаты труда по формуле (формула 6):

Э = (31 523 850 — 2 000 000) — 23 351 000= 6 172 850 руб.

Финансовый результат мероприятий может быть: положительным — издержки на мероприятия меньше дополнительной прибыли; отрицательным — расходы на мероприятия повыше дополнительной прибыли; нейтральными — издержки на мероприятия одинаковы дополнительной прибыли.

Следовательно, можно сделать вывод, что финансовый результат от предлагаемых мероприятий позитивный, поскольку издержки на мероприятия на 2000 тыс. рублей повысили товарооборот на 6 172 850 руб.

2) рассчитаем рентабельность предлагаемых мероприятий по системе оплаты труда:

Эффективность издержек на зарплату может быть определена при помощи показателя рентабельности предлагаемых мероприятий по системе оплаты труда:

Р = (Э / Зр) Ч100% , (8)

где Э — финансовый результат от введения мероприятий по системе оплаты труда, рублей;

Пв — намечаемый показатель выручки от реализации в последствии реализации мероприятий по системе оплаты труда и исключительно под их воздействием, рублей;

Зр — издержки на реализацию мероприятий по системе оплаты труда, рублей

Рассчитаем рентабельности предлагаемых мероприятий по системе оплаты труда по формуле (формула 8):

Р = (6 172 850 / 2 000 000) * 100% = 308,6 %;

3) подсчитаем, за сколько окупятся предложенные мероприятия, с помощью вызванного ими прироста выручки (самоокупаемость).

В = Зр/Э , (9)

где В — время окупаемости расходов на реализацию мероприятий с помощью вызванного ими прироста выручки, годы;

Зр — издержки на реализацию мероприятий по системе оплаты труда, рублей;

Э — финансовый результат от введения мероприятий по системе оплаты труда, рублей.

В = 2000000/ 6 172 850 = 0,32.

Следовательно осуществляемые расходы окупятся очень быстро и прогнозируемый эффект от предложенных мероприятий не заставит себя долго ждать. Осуществляемые расходы окупятся за немного более чем за месяц, и на один вложенный рубль в проведение намеченных мероприятий по системе оплаты труда предприятие получит 3 рубля выручки.

Заключение

Одной из важнейших проблем современного менеджмента является построение и совершенствование системы управления персоналом организации. При всём многообразии подходов к решению этой проблемы невозможно определить универсальные методы и приёмы построения, т.к. каждая организация имеет свои индивидуальные особенности.

Основу для построения эффективной системы управления персоналом должна дать работа кадровой службы, значение которой в последнее время всё возрастает. Кадровое подразделение становиться центром кадровой политики. Современное планирование и развитие производства уже не может обходиться без эффективной работы кадровых служб.

На основании проведенного анализа деятельности предприятия ОАО «Вектор-Лизинг», можно назвать отдельные положительные тенденции.

Исследовано финансовое положение ОАО «Вектор-Лизинг», и его можно признать как нормальное, о чем говорит динамика ключевых финансовых показателей за прошедшие несколько лет. Положительные тенденции роста показателей рентабельности и чистой прибыли говорят о действенном управлении начальства ОАО «Вектор-Лизинг» в 2012 году. Руководство фирмы стремится к увеличению размера продаж и развитию бизнеса.

Социально — экономический анализ продемонстрировал невысокую эффективность проводимых на предприятии операций в системе управления персоналом. Были обнаружены следующие трудности тактичного уровня, на которые начальству нужно будет обратить внимание, а конкретно:

1) плохо продуманная система оценки и мотивации сотрудников;

2) отсутствие планирования, улучшения карьеры служащих организации;

3) несовершенная организационная культура в организации;

4) воздействие внешней среды (величайшая угроза — экономическая и правовая) на устойчивую работу компании;

5) отсутствие кадрового резерва фирмы.

Для удачного решения этих задач, необходимо активно воздействовать на проектирование, исследование мероприятий, процесс, контроль и анализ системы управления в общем. Она должна быть тесно связана с целями фирмы, принимать во внимание состояние внешней среды и культуру фирмы, обязана быть целостной.

В ходе курсовой работы были разработаны мероприятия по совершенствованию управления персоналом на предприятии ОАО «Вектор-Лизинг», базирующиеся на прогрессивных подходах. Основная цель, которая преследовалась при написании данной работы — повышения эффективности системы управления персоналом в организации.

Работа включила мероприятия по совершенствованию системы найма и мотивации персонала, укреплению трудовой дисциплины, улучшению социально-психологического климата.

Отбор кадров — это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из большого количества претендентов наиболее подходящих с учетом соответствия их квалификации, специальности, личных качеств и способностей к характеру деятельности, интересам организации. В курсовой работе рассматриваются этапы процесса отбора персонала и методы его осуществления: характеристики, анкеты, собеседования и т.д. и, как итог приема подходящего кандидата — заключение трудового договора.

Низкозатратный характер организационных мероприятий делает их внедрение очень привлекательным для предприятия. В то же время, как продемонстрировали расчеты, финансовый результат от внедрения довольно высок, хотя самое главное это социальный эффект. Знание, осознание основной цели и стратегии компании, осознание своей роли, нужности собственного вклада в работу фирмы, слаженность в работе, сплоченная команда, мотивация, позитив, достойные условия работы — вот ключевые компоненты, от которых находится в зависимости эффективность работы персонала. Люди, окруженные вниманием, ощущающие себя защищенными, гораздо лучше трудятся.

Введение этих мероприятий даст возможность наиболее эффективно применять рабочее время, увеличить производительность труда, повысить объемы продаж и улучшить финансовое состояние, что так же даст возможность решить социально-экономические задачи.

В заключении необходимо отметить, что управление персоналом являет собою комплексную систему, составляющими которой считаются направления, этапы, принципы, виды и формы кадровой работы. Ключевыми направлениями являются подбор и сохранение персонала, его профессиональное обучение и усовершенствование, мониторинг работы каждого сотрудника исходя из реализации целей организации, который дает возможность откорректировать его действия [28, с.13].

Система управления человеческими ресурсами непрерывно развивается и улучшается. На каждом шаге развития общества она должна приводиться согласно с требованиями развития производительных сил, внося коррективы в отдельные ее составляющие. Необходимо больше доверять сотрудникам, развивать во всех чувство уверенности в себе, предоставить каждому шанс на победу.

Роль управления не в том, чтобы стоять на вершине пирамиды и контролировать людей, а в том, чтобы вдохновлять их, придавать им новые силы. Таков должен быть девиз эффективных систем управления в современном обществе.

Список использованной литературы

1. Абчук В. Лекции по менеджменту: Решение. Предвидение. Риск.-СПб., 2009.- 336 с.

2. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. — М.: Финансы и статистка, 2009. — 248 с.

3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: Учебник / М. Армстронг. — 8-е изд., доп. и перераб. — М.: ПИТЕР, 2008. — 831 с.

4. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. — М.: Экономика, 2008. — 368 с.

5. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник / Веснин В.Р. — М.: Проспект, 2010. — 688 с.

6. Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров.- 2009.- № 5. — с. 33-36.

7. Гончаров В.В. «В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала» -М.: МНИИПУ, 2008.- 249 с.

8. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2008.- № 1. — с. 169-174.

9. Зайцева Т.В. Система управления человеческими ресурсами / Под редакцией Т.В.Зайцевой. — Москва: МГУ, 2012. — 248 с.

10. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. — Минск: БГЭУ, 2008.- 179 с.

11. Каймакова М. В. Анализ использования человеческих ресурсов : текст лекций / сост. М. В. Каймакова. — Ульяновск : УлГТУ, 2008. — 80 с.

12. Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом.- 2009.- № 2. — С. 66.

13. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. — 4-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 695с. — (Высшее образование).

14. Кибанова А.Я. Управление персоналом. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации / Под редакцией А.Я. Кибанова. — М.: Проспект, 2012. — 48 с.

15. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2008.- № 1. — с.30

16. Краткий ориентировочный тест (КОТ) IQ [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.vashpsixolog.ru/index.php/component/content/article/61-diagnosis-of-intellectual-development/183-brief-indicative-test-cat — Загл. с экрана (дата обращения 20.04.2013 г.)

17. Кручинецкий С.М. Методика формирования нематериальной мотивации

18. Лукашевич В. В. Основы менеджмента: учебник / В. В. Лукашевич. — М.: Экономика, 2008- 238 с.

19. Методика определения экономической эффективности от внедрения мероприятий по совершенствованию управления [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://menedzhmenti.ru/page60/page64/index.html — Загл. с экрана (дата обращения 20.04.2013 г.)

20. Озерникова Т. Мотивационное значение заработной платы // Служба кадров.- 2008.- № 3. — с. 24.

21. Показатели движения численности [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://univer-nn.ru/statistica-truda/stat-chislennosti.php — Загл. с экрана (дата обращения 17.03.2013 г.)23. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом / Под ред. Э.Е. Старобинский. — М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2009. — 368 с.

22. Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. — 2009. — № 1. — с.15

23. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом / Под ред. Э.Е. Старобинский. — М.: Бизнес-школы «Интел-синтез», 2009. — 368 с.

24. Субъекты и объекты кадровой политики [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://sibags.narod.ru/bfiles/up44.html — Загл. с экрана (дата обращения 17.03.2013 г.)

25. Сурков С.А. Мотивация персонала // Управление персоналом.-2009.- № 7. — с. 13-19

26. ОАО «Вектор-Лизинг» [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://vector-leasing.ru- Загл. с экрана (дата обращения 17.03.2013 г.)

27. Хруцкий В.Е. Как добиться успеха. Практические советы деловым людям / Под редакцией В.Е. Хруцкого. — М.: Политиздат, 2009. — 254 с.

Приложение А

(справочное)

Таблица А.1 — Принципы построения системы управления персоналом организации [12, с. 154].