Бюджетное управление предприятием, Бюджетная система

Содержание

Введение4

1. Бюджетирование. Функции бюджетов.6

1.1 Преимущества бюджетирования6

1.2 Бюджетный процесс10

1.3 Основные виды бюджетов11

1.4 Cистема бюджетного управления15

2. Составление бюджета и контроль учёта затрат.20

2.1 Планирование бюджета.20

2.2 Разработка бюджета23

2.3 Контроль учета затрат35

2.4 Место бюджетирования в системе финансового управления и его внедрение на предприятии43

3.Состав и характеристика программного продукта для поддержки финансового планирования и учета (ИС «Инталев: Бюджетное управление для 1С: Предприятия 7.7»)49

3.1 Описание программного продукта49

3.2 Методология внедрения52

3.2.1 Этапы внедрения системного решения53

3.3 Начало работы55

3.3.1 Заполнение констант55

3.3.2 Настройка безопасности56

3.3.3 Установка59

3.3.4 Первый запуск программы60

3.3.5 Работа с программой60

3.3.6 Демонстрация программы61

3.3.7 Приобретение программы61

3.3.8 Требования программы62

3.3.9 Конфигурация программы62

Заключение64

Список литературы66

Приложение68

Выдержка из текста работы

Дипломной работа на тему «Бюджетное управление предприятия» состоит из 71 страниц текста пояснительной записки и 10 слайдов. В пояснительной записке приведены 2 таблицы, 2 схемы и 2 рисунка.

Пояснительная записка состоит из введения, 3 разделов, заключения, списка литературы и приложения.

v В первой главе отражены теоретические аспекты бюджетирования и бюджетного процесса, функции и виды бюджетов, дана характеристика системы бюджетного управления

v Вторая глава касается непосредственно составления бюджета, его разработки и формирования, а также контроля учета затрат, как в общем, так и с привязкой к программному продукту «Инталев: Бюджетное управление для 1С:Предприятия7.7»

v В третьей главе. дана характеристика этого программного продукта: его описание, методология внедрения, техническое руководство к началу работы.

Доклад

Бюджетирование сегодня необычно популярно в России. Уже все поняли, что рыночная экономика не значит неплановая. Однако информации о том, как сделать бюджет, очень мало.

Бюджетирование — это процесс согласованного планирования работы и управления деятельностью подразделений с помощью смет и экономических показателей. Известно, что цели компании достигаются коллегиально, и бюджетирование позволяет сначала спланировать, а потом измерить вклад каждого из подразделений в достижение общих целей.

С помощью бюджетов осуществляется контроллинг экономической системы — управление по отклонениям от запланированных (нормативных) показателей. В качестве показателей могут использоваться статьи затрат в бюджетах, значения чистой или маржинальной прибыли, рентабельность, себестоимость, объем выручки, производительность и др. Чтобы рассчитать отклонения, должны быть заданы нормативы расхода материалов, нормо-часы работы персонала, оборудования, квоты на продажу и т. д. При оперативном управлении, анализируя отклонения, можно ответить на вопросы, как каждое подразделение прожило очередной день: в «плюс» или в «минус», заработало прибыль или оказалось в убытке. Более того, анализируя отклонения, можно определить, какие факторы повлияли на результат (условия производства, конкурентоспособность, уровень риска, ограниченность производственных мощностей, ассортимент продукции, политика ценообразования, оборачиваемость активов, запасы на складе, тенденции положения на рынке, количество работающих и их профессиональный уровень, наличие и стоимость сырья, технологические особенности), и кто несет ответственность за неблагоприятные отклонения. Платформой для внедрения бюджетирования на предприятии является управленческий учет — система учета фактических затрат и расчета экономических показателей.

Традиционно у нас считалось, что подготовка бюджета компании — задача финансовой службы (планово-экономического отдела) при некотором содействии отдела производства.

Но бюджетирование сложно именно как организационная техника, которая требует синхронной и целенаправленной деятельности большого количества трудящихся менеджеров. До его внедрения в положении изгоя на предприятия традиционно находится бухгалтерия. Нелегкая судьба бухгалтера обусловлена необходимостью регулярно и вовремя сдавать различные отчеты, причем строго по той форме, которая предусмотрена действующими нормативными актами. После внедрения бюджетирования вся фирма превращается в большую бухгалтерию и начинает считать, писать и сдавать. То есть нелегкая судьба уготована теперь практически всем менеджерам предприятия. Положение усугубляется еще и тем, что сдавать надо не только отчеты, но и планы, и делать это ежемесячно. Кроме того, за выполнение бюджета надо еще и отвечать.

Важнейший принцип бюджетирования: бюджет не догма, а руководство к действию, средство повышения качества управленческих решений. Работа с бюджетом не заканчивается после того, как подготовили бюджеты подразделений, а можно сказать, только начинается. С помощью сценарного анализа пытаются определить, как будут меняться затраты, прибыль, потребность в финансировании и прочее в зависимости от управленческих решений и условий внешней среды. Так создается финансовая модель предприятия.

Сначала прорабатываются и регламентируются структура центров финансового учета компании, структура бюджетов и другие важные методологические области. Далее наступает черед автоматизации, который заключается в выборе и внедрении программного решения, которое станет надежным инструментом поддержки построенной системы управления финансами компании. Фирмой «Инталев» разработаны программное решение Инталев: Бюджетное управление для 1С:Предприятия. Основная задача автоматизации — освободить время менеджеров от рутинных операций, предоставляя отчетную информацию в удобной для принятия решения форме.

Для эффективного управления бизнесом необходимо иметь оперативную информацию не только в стоимостном выражении, но и информацию о состоянии и движении товарно-материальных ценностей. При этом денежные и товарные потоки должны быть взаимоувязаны. Менеджер в каждый момент времени должен иметь возможность увидеть состояние поставок и отгрузок, состояние расчетов по ним, уровень затрат и результатов и т. п. с любой необходимой степенью детализации: по фирме, ЦФО, проекту (сделке), партии товара, периоду вплоть до конкретной поставки и платежа.

В этих целях в систему бюджетирования введены и натуральные показатели. Это дает возможность в рамках одной формы (плановой или отчетной) отслеживать исполнение проекта не только по стоимостным показателям: по статьям издержек, финансовым результатам, по движению денежных средств, по срокам; но и в натуральном выражении — объемам закупок, отгрузок, продаж, по движению товара. Формы (таблицы), включающие и натуральные, и стоимостные показатели, используются на уровне минимальной ячейки планирования и анализа — проект в рамках одной фирмы.

Сопоставление плана и факта позволяет определять несовпадения и начинать работу по выявлению причин этих несовпадений

Особенностью системы управления «Инталев» является обеспечение взаимосвязи натуральных (количественных) и стоимостных показателей во всех модулях управления: планирования, учета, анализа, принятия управленческих решений.

Система «Бюджетное управления» ориентирована на выявление и «расшивку» «узких мест» в деятельности компании. Отклонение фактических показателей от запланированных является сигналом для внесения корректировок и принятия управленческих решений. Однако не каждое отклонение имеет одинаковое значение. Выявляются отклонения, имеющие значительные абсолютные величины, или отклонения, по которым необходимы срочные действия по исправлению сложившейся ситуации. По этим отклонениям формируется оперативная таблица существенных отклонений фактических показателей от запланированных. Таким образом, менеджер имеет оперативную информацию о ходе выполнения контрактов и проектов, о возникновении «узких мест» в деятельности компании. По выявленным «узким местам» проводится анализ причин их возникновения и разрабатывается план мероприятий, направленных на их ликвидацию.

Начиная процесс постановки бюджетирования, многие руководители не всегда понимают организационные последствия внедрения этого метода. Поэтому этот процесс обычно не доводится до конца, и полученные результаты, как правило, только добавляют «головной боли» финансовому директору, который его инициировал!

Обычно в компаниях существуют практически несвязанные контуры программной поддержки для отдельных функций и служб: бухгалтерской, коммерческой, финансовой. Часть данных собирается в торгово-учетном контуре (производственном, оперативном), еще часть собирается в бухгалтерской программе, а часть информации учитывается в электронных таблицах финансовой службы.

Компания «1С» проделала огромную работу и разработала комплексную конфигурацию, включающую в себя бухгалтерский, кадровый и торгово-учетный контуры. Это решило часть проблем учета, однако единой автоматизированной системы управления в российских компаниях практически нет. Для разработчиков данной конфигурации очевидно, что для качественной поддержки системы управления необходимо реализовать в ИС функции планирования, учета, контроля и анализа деятельности. Поэтому разработчики дополнили комплексную конфигурацию функциями финансового планирования и контроля (бюджетирования).

Специалистами были выделены следующие важные задачи при постановке бюджетирования, которые не имели адекватной программной поддержки:

составление платежного календаря и определение приоритетов платежей;

определение финансовых результатов и управление по центрам финансовой ответственности (ЦФО);

планирование движения денежных средств и движения товарно-материальных ценностей;

планирование доходов и расходов компании;

построение и оценка внутренних показателей ликвидности и рентабельности компании и отдельных бизнесов;

поддержка процесса коллективного планирования, документооборота.

Именно решение этих проблем и легло в основу разработанного специалистами фирмы «Инталев» модуля бюджетирования для комплексной конфигурации программного продукта «1С: Предприятие 7.7». В ходе решения поставленных задач выяснилось, что создаваемый модуль должен стать не только центром консолидации плановой и отчетной информации, но и центром получения всей управленческой отчетности: БДДС (бюджет движения денежных средств) и БДР (бюджет доходов и расходов) в форме, удобной для принятия управленческих решений. При этом благодаря тому, что модуль полностью внедрен в среду «1С: Предприятие 7.7», фактическая информация передается непосредственно от первичных фактических данных «1С: Предприятия 7.7», введенных всеми пользователями ИС. Плановая же информация вводится непосредственно в модуль бюджетирования сотрудниками, ответственными за планирование. Таким образом, была решена задача поддержки процесса коллективного планирования (несколькими менеджерами, бизнесами, отделами на разных уровнях управления) всей хозяйственно-финансовой деятельности.

Программный продукт должен создавать на предприятии интегрированное решение, не ломая, а дополняя имеющийся программный контур «1С: Предприятие 7.7. Комплексная конфигурация».

Необходимо заметить, что постановка бюджетирования в компании — процесс довольно трудоемкий, прежде всего в области организации: необходимо разработать структуру центров финансового учета компании, структуру бюджетов, регламенты бюджетирования и многое другое. При организации системы бюджетирования в компании можно использовать методические указания, разработанные «Инталев» и распространяемые отдельно. Таким образом, специалистами фирмы «Инталев» создан не только программный продукт по поддержке системы финансового управления, но и разработана методика постановки и внедрения бюджетирования, ставшая отдельным, не менее ценным продуктом. Программа стала только инструментом, резко увеличивающем свое значение в «умелых руках», т.е. при квалифицированном внедрении. Такая система бюджетирования пока не доведена до конца ни на одном российском предприятии. Да и на Западе правильно поставленное бюджетирование — это показатель высшей управленческой зрелости предприятия.

После постановки БУпр финансовые потоки компании становятся для руководителя прозрачными. Вы имеете возможность определять приоритеты платежей; отслеживать и контролировать финансовые результаты деятельности компании в целом и по отдельным центрам финансовой ответственности; планировать движение денежных средств и движение товарно-материальных ценностей; планировать доходы и расходы компании; строить и оценивать внутренние показатели ликвидности и рентабельности компании и отдельных ее бизнесов. Компания получает возможность осмысленно двигаться к поставленным целям.

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение 4

1. Бюджетирование. Функции бюджетов. 6

1.1 Преимущества бюджетирования 6

1.2 Бюджетный процесс 10

1.3 Основные виды бюджетов 11

1.4 Cистема бюджетного управления 15

2. Составление бюджета и контроль учёта затрат. 20

2.1 Планирование бюджета. 20

2.2 Разработка бюджета 23

2.3 Контроль учета затрат 35

2.4 Место бюджетирования в системе финансового управления и его внедрение на предприятии 43

3. Состав и характеристика программного продукта для поддержки финансового планирования и учета (ИС «Инталев: Бюджетное управление для 1С: Предприятия 7.7») 49

3.1 Описание программного продукта 49

3.2 Методология внедрения 52

3.2.1 Этапы внедрения системного решения 53

3.3 Начало работы 55

3.3.1 Заполнение констант 55

3.3.2 Настройка безопасности 56

3.3.3 Установка 59

3.3.4 Первый запуск программы 60

3.3.5 Работа с программой 60

3.3.6 Демонстрация программы 61

3.3.7 Приобретение программы 61

3.3.8 Требования программы 62

3.3.9 Конфигурация программы 62

Заключение 64

Список литературы 66

Приложение 68

Введение

Как отследить затраты и доходы на предприятии? Какой должна быть система учета, планирования, анализа и контроля, чтобы стать надежным инструментом для принятия верных управленческих решений? Как спрогнозировать сегодня, что будет с компанией завтра?…

Бюджетное управление — это система планирования, учета, контроля и анализа деятельности предприятия в финансовом выражении. Это система, которая ведется в формате бюджетов по центрам ответственности. Бюджет — это точный расчет всех ресурсов предприятия для достижения поставленных целей, мотивированный на их достижение персонал, оперативность и качество принимаемых управленческих решений.

Почему компании переходят на бюджетное управление?

В условиях жесткой конкуренции, руководители компаний задумываются о завтрашнем дне. Какими финансами будет располагать их организация в определенный период времени? Как оптимальнее использовать ресурсы? Как спланировать и распределить прибыль? Как сократить издержки? Эти и другие вопросы, связанные с управлением финансами компании решаются постановкой и автоматизацией системы бюджетного управления.

Для того, чтобы построить на предприятии систему бюджетного управления, необходимо заложить методологию управления финансами. Сначала прорабатываются и регламентируются структура центров финансового учета компании, структура бюджетов и другие важные методологические области. Далее наступает черед автоматизации, который заключается в выборе и внедрении программного решения, которое станет надежным инструментом поддержки построенной системы управления финансами компании. Консультационно-внедренческой фирмой «Инталев» разработаны программные решения Управление финансами и Инталев: Бюджетное управление для 1С:Предприятия (продукт разработан специально для пользователей программных продуктов 1С). Основная задача автоматизации — освободить время менеджеров от рутинных операций, предоставляя отчетную информацию в удобной для принятия решения форме.

Первым шагом в нелегком пути построения системы бюджетирования может стать теоретическая и практическая подготовка специалистов предприятия по вопросам постановки и автоматизации бюджетирования. Для этих целей разработана специальная программа обучения.

Что же компания получает в итоге?

Финансовые потоки компании становятся для руководителя прозрачными. Вы имеете возможность определять приоритеты платежей; отслеживать и контролировать финансовые результаты деятельности компании в целом и по отдельным центрам финансовой ответственности; планировать движение денежных средств и движение товарно-материальных ценностей; планировать доходы и расходы компании; строить и оценивать внутренние показатели ликвидности и рентабельности компании и отдельных ее бизнесов. Компания получает возможность осмысленно двигаться к поставленным целям.

1. Бюджетирование. Функции бюджетов.

1.1 Преимущества бюджетирования

Бюджет (вudget) в переводе с английского — это план или стандарт, причем не обязательно финансовый. Так, бюджет продаж, с которого, в соответствии с маркетинговыми принципами управления начинается процесс планирования деятельности всего предприятия, составляется как в натуральном, так и в стоимостном выражениях.

Бюджетирование (от англ. budgeting) — это процесс согласованного планирования работы и управления деятельностью подразделений с помощью смет и экономических показателей. Известно, что цели компании достигаются коллегиально, и бюджетирование позволяет сначала спланировать, а потом измерить вклад каждого из подразделений в достижение общих целей.

Планирование последовательно распространяется по оргструктуре. В начале отчетного периода каждый из бюджетов представляет собой план или стандарт. В конце он играет роль измерителя, позволяющего менеджеру сравнить полученные результаты с запланированными (сравнение «план/факт») с тем, чтобы улучшить дальнейшую деятельность. С помощью бюджетов осуществляется контроллинг (controlling) экономической системы — управление по отклонениям от запланированных (нормативных) показателей. В качестве показателей могут использоваться статьи затрат в бюджетах, значения чистой или маржинальной прибыли, рентабельность, себестоимость, объем выручки, производительность и др. Чтобы рассчитать отклонения, должны быть заданы нормативы расхода материалов, нормо-часы работы персонала, оборудования, квоты на продажу и т. д. При оперативном управлении, анализируя отклонения, можно ответить на вопросы, как каждое подразделение прожило очередной день: в «плюс» или в «минус», заработало прибыль или оказалось в убытке. Более того, анализируя отклонения, можно определить, какие факторы повлияли на результат (условия производства, конкурентоспособность, уровень риска, ограниченность производственных мощностей, ассортимент продукции, политика ценообразования, оборачиваемость активов, запасы на складе, тенденции положения на рынке, количество работающих и их профессиональный уровень, наличие и стоимость сырья, технологические особенности), и кто несет ответственность за неблагоприятные отклонения. Платформой для внедрения бюджетирования на предприятии является управленческий учет — система учета фактических затрат и расчета экономических показателей.

Итак, ключевые слова при описании бюджетирования — это планы, отклонения, нормативы, управленческий учет, управление по отклонениям. На социалистических предприятиях существовали планово-экономические отделы, которые занимались разработкой нормативов и составлением смет (кстати, в некоторых книгах budgeting переводится с английского как составление смет). Проблемой, было то, что планово-экономический отдел никак не был связан со сбытом, и вместе они — не были связаны со складом. Здесь кроется один из ответов на вопрос, что нового по сравнению с планово-экономическим планированием содержит технология бюджетирования. Если говорить коротко, то это системный подход и формулирования внешних целей предприятия с помощью маркетингового анализа. В результате бюджетирования составляется комплексная система взаимоувязанных планов, обоснованная маркетинговыми прогнозами, — единая картина бизнес-процесса компании, на которой выделены зоны ответственности менеджеров подразделений. Результатом работы планово-экономического отдела был план производства, практически не согласованный с работой других подразделений и подчиненный плану по сбыту, составленному «от достигнутого» без применения методик маркетингового анализа.

Бюджеты включаются в большинство контрольных систем. Они побуждают планировать, вырабатывать контрольные критерии и улучшать координацию.

«Прежде всего план» — это чрезмерный лозунг некоторых менеджеров индивидуалов. Другая крайность — «управление от случая к случаю Бюджеты вынуждают менеджеров смотреть вперед и готовиться к изменению условий. Это вынужденное планирование — вклад, вносимый бюджетированием.

Бюджетирование — неотъемлемая часть краткосрочного (год или менее) и долгосрочного планирования. В любе случае выделяются такие стратегические аспекты, как ресурсы организации, поведение конкурентов и особенно текущий и проектируемый рыночный спрос. Существует мнение, что обсуждение этих аспектов и ее смесь творчества, анализа и владения текущей ситуацией. Количественное выражение планов, составленных после проведения стратегического анализа, и называется бюджетом. Схематично это можно представить так:

Итак, (а) проводится анализ по стратегическим аспектам, как для долгосрочного, так и для краткосрочного планирования, (в) разрабатываю планы, (с) формируются бюджеты. Стратегия, планы и бюджеты те взаимосвязаны. Но порядок шагов может быть другим. Так, в некоторых крупных деревообрабатывающих компаниях ключевые бюджеты и проекты доходов и расходов используют как отправную точку в стратегических решениях.

Как оценить исполнение бюджета? Служащим не нравится находиться в неведении по поводу того, что хочет их начальник или почему он начинает нервничать. Бюджеты помогают избавиться от таких хлопот, показывая подчиненным, что от них ожидают.

В качестве базы для оценки фактических результатов лучше взять бюджетные, а не отчетные данные прошлых периодов. Тот факт, что объем продаж повысился по сравнению с прошлым годом или что снизились затраты на заработную плату, может быть поощрен, но он никак не является мерилом успеха. Например, известие, что компания реализовала в этом году 100000 единиц, а не 90000 как в прошлом году, может и не обрадовать руководство, если объем реализации должен был составить 112000 единиц.

Самая слабая сторона использования отчетных данных для оценки исполнителей заключается в том, что в результатах прошлого периода могут быть скрыты недостатки. Кроме того, польза от сравнений с прошлыми периодами может быть снижена из-за изменений в технологии, персонале, смене продукции и изменений общих экономических условий.

Бюджеты оказывают помощь менеджерам, но и сами нуждаются в ней. Администрация должна это четко понимать и всесторонне поддерживать бюджетирование и все аспекты контрольной системы. Управление на основе бюджетов не должно быть жестким. Изменение условий меняет планы. Нужно уважать бюджеты, но не до такой степени, чтобы это мешало менеджеру принять благоразумное решение. Начальник цеха или отдела должен следовать бюджету. Но ситуация может развиться таким образом, что в интересах фирмы нужно, например, произвести ремонт или сделать дополнительные затраты на рекламу. Менеджер должен знать, что у него есть возможность запросить разрешение у руководителя на дополнительные затраты или бюджет и сам должен быть достаточно гибким для принятия оптимального решения в выполнении той или иной работы.

Сегодня разрушается это представление, бюджетом занимаются все менеджеры фирмы: отделов продаж, снабжения, маркетинга, производства, инвестиций и проч. Каждый не только готовит свою часть финансового плана, но и отвечает за показатели, на основе которых оценивается работа самого менеджера и возглавляемого им подразделения. В результате широкие массы руководителей предприятия начинают ощущать реальную связь с его финансами. Меняется стиль управления бизнесом, вместо бесконечного поиска виновных и «тушения пожаров» руководители начинают думать о том, «что будет, если…».

Второй важнейший принцип бюджетирования: бюджет не догма, а руководство к действию, средство повышения качества управленческих решений. Работа с бюджетом не заканчивается после того, как менеджеры подготовили бюджеты подразделений, а можно сказать, только начинается. С помощью сценарного анализа менеджеры пытаются определить, как будут меняться затраты, прибыль, потребность в финансировании и прочее в зависимости от управленческих решений и условий внешней среды. Так создается финансовая модель предприятия.

Безусловно, в бюджетировании есть свои правила. Например, бюджет предприятия начинают составлять не с производственного плана, а с бюджета продаж. Изумление вызывает сам факт, что продажи можно как-то планировать и существует множество методов, которые помогают это сделать.

Главная проблема финансовых директоров в России — это адекватность финансовой информации о состоянии предприятия. Причина, как правило, кроется в учетной политике. Западным менеджерам не приходится иметь дело с бухгалтерским учетом, который искажает финансовую отчетность до неузнаваемости. А у нас это обычное дело.

[2,4,9,15,16,25]

1.2 Бюджетный процесс

Бюджетный процесс используется для достижения двух основных целей — планирования и контроля.

В процессе планирования руководству компании для принятия взвешенных решений необходимо обладать отфильтрованной и обобщенной информацией о подразделениях, носителями которой являются менеджеры нижнего уровня. Такой информацией их обеспечивает бюджетный процесс, построенный по принципу «снизу вверх». В то же время зачастую и менеджеры нижнего уровня могут более взвешенно планировать при наличии у них информации от руководства, которое, как правило, гораздо лучше осведомлено об общей картине в рамках организации и ее долгосрочных целях.

В качестве средства для контроля бюджет может быть очень эффективен как инструмент, позволяющий задавать пределы ответственности и полномочий нижестоящих менеджеров и анализировать эффективность работы и качества планирования (например, на основе анализа отклонений).

Основной бюджет представляет собой прогнозируемое состояние основных финансовых отчетов на момент окончания рассматриваемого при планировании периода. В классическом варианте процесс подготовки бюджета состоит из следующих основных этапов:

· Бюджет продаж (обычно этим занимается отдел маркетинга)

· Бюджет производства, включая его обеспечение

· Бюджет административных расходов

· Инвестиционный бюджет

· Финансовый бюджет

· Прогноз финансовых отчетов

Однако на практике обычно весь процесс или его отдельные стадии повторяются несколько раз, «откатывается» назад и повторяется снова по мере того как бюджет уточняется, увязывается с бюджетами аффилированных компаний или подразделений, приводится в соответствие со стратегическими установками (для бюджета по принципу «снизу вверх») или реальными возможностями и потребностями исполнителей (для бюджета по принципу «сверху вниз»).

[4,16,19]

1.3 Основные виды бюджетов

Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.

К двум основным, «идеологически» отличным типам бюджета следует отнести бюджеты, построенные по принципу «снизу вверх» и «сверху вниз».

Первый вариант предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные «снизу» показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.

Этот вид бюджетирования широко распространен в России ввиду как неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и нежелания руководства заниматься планированием — к сожалению, для большой части российских топ-менеджеров стратегическое планирование до сих пор остается лишь красивым иностранным термином…

Второй подход требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Бюджетирование «сверху вниз» обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.

В целом бюджетирование «сверху вниз» является предпочтительным, однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты содержащие в себе черты обоих вариантов. Вопрос лишь в том, какой подход преобладает.

Есть еще несколько вариантов классификации бюджетов:

· Долгосрочные и краткосрочные бюджеты (Short- & Long-term budgets)

В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным — на период не более 1 года.

Естественно, сейчас в России достоверность трех-, пяти- и уж тем более -десятилетних бюджетов, будет, мягко говоря, невысокой.

По различным мнениям, «горизонт прогнозирования» на данный момент в России составляет от полугода до полутора-двух лет. Таким образом, представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а долгосрочными — от полугода до года.

Зачастую в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы «прокатывается» вперед еще на один период.

Причем если краткосрочный бюджет как правило несет гораздо больше контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном служит для целей планирования.

· Постатейные бюджеты (line-item budgets)

Постатейный бюджет предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. Т.е. если у вас запланировано потратить не более $5000 на рекламу, то больше Вам и не дадут, даже если Вы умудрились сэкономить на командировках $15000.

В западной практике такой подход широко используется в правительственных учреждениях, однако нередко применяется и в коммерческих организациях для обеспечения более жесткого контроля и ограничения полномочий руководителей нижнего и среднего звена.

В России сама концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается с достаточной жесткостью.

· Бюджеты с временным периодом (Lapsing Budgets)

Этот термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период.

Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, т.к. позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая «накопительские» тенденции.

К недостаткам такого метода следует отнести неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить остаток средств на зачастую ненужные расходы или просто неоптимальным образом, опасаясь, что в случае «недорасхода» бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.

· Гибкие и статичные бюджеты

В наиболее часто используемом в России статичном типе бюджета цифры находятся вне зависимости от объемов производства и т.п., в то время как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж.

Хорошим примером гибкого бюджета может послужить бюджет какого-либо концерта, когда все статьи бюджета, включая количество охраны/милиции и гонорары артистов, поставлены в зависимость от количества проданных билетов.

Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно оценить эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а играющих по отношению к ним поддерживающую роль.

· Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем (Incremental & Zero-Base budgets)

Бюджет с нулевым уровнем — это бюджет, который каждый раз составляется заново, «с нуля». В противоположность ему, у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом.

Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основным из которых является опасность образования «застойных участков», тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета «с нуля» могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.

[2,7,10,13,17]

1.4 Cистема бюджетного управления

Во всем мире финансовое управление в конечном счете описывается в формате трех основных отчетов, которые определяют собой систему координат для оценки финансовых результатов деятельности предприятия (Рис.1). На рисунке точка А характеризует текущее состояние предприятия, а — В целевое желаемое состояние в конце планового периода. Бюджетирование, собственно, и представляет собой метод проектирования будущих значений финансовых отчетов, при котором каждая их статья получает своего хозяина.

Рис.1 — Как не заблудиться «в трех соснах» финансового менеджмента

Переход из точки А в точку В означает изменения прибыльности, платежеспособности и экономического потенциала предприятия (баланса). Поэтому предприятие должно четко позиционировать и «видеть себя» в этих финансовых координатах, планируя свои перемещения в будущем и их последствия, находя приемлемые соотношения между тремя указанными выше величинами. Прежде всего, надо видеть различия в целях построения каждого из бюджетов. Смешение принципов выбора бюджетных статей для различных видов бюджетов — типовая ошибка при построении бюджетных систем.

Бюджет доходов и расходов — определяет экономическую эффективность деятельности предприятия. Данный бюджет формирует основной финансовый результат деятельности предприятия, т.е. его прибыльность.

Однако надо иметь в виду, что на значения статей БДР и его итоговый результат непосредственным образом влияют положения внутренней учетной политики в части момента признания и правил соотнесения доходов и расходов.

Внутренняя учетная политика состоит из ряда «соглашений» о значимости тех или иных хозяйственных операций для оценки реальной эффективности деятельности компании. Данная политика не всегда совпадает с одноименным обязательным бухгалтерским документом, создаваемым с целью представления информации в налоговые органы. Предприятие во внутренней учетной политике может само выбрать любое основание признания доходов и расходов, кажущееся ему разумным для отражения реальной картины. Критерием правильности этих допущений является управленческая полезность. Например, способность прогнозировать по результатам построения БДР будущие денежные потоки.

Бюджет движения денежных средств (БДДС) носит более очевидный характер, он непосредственно планирует и фиксирует реальные потоки денежных средств и сравнительно прост для составления. БДДС определяет «платежеспособность» предприятия как разницу поступлений и «выбытий» денежных средств за период. Многие компании начинают построение бюджетной системы именно с него и, впрочем, им же и заканчивают.

И, наконец, последний из финансовых бюджетов — Бюджет по балансовому листу (ББЛ), который определяет экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. ББЛ является результирующим бюджетом, при корректной модели финансового учета он формируется на основе БДР и БДДС.

Интересно, что бартерные схемы расчетов не попадают в финансовые бюджеты: предприятие просто списывает в БДР расходы по ресурсам, полученным по бартеру, по которым не проводилось расчетов и, соответственно, не происходило реального движения денежных средств. Для учета бартерных операций нужны лишь операционные бюджеты движения материальных ценностей, стоимости запасов из которых отражаются в ББЛ.

При составлении БДР важен выбор способа группировки затрат, исходя из которого бюджет можно строить в двух возможных форматах — по функциональному и по ресурсному принципу. Это соответствует одному из возможных видов отчета о прибылях и убытках, предлагаемых стандартами ЕС, которые различаются между собой именно различной трактовкой затрат:

А) по функциям (или по процессам)

Б) по факторам производства (или по существу)

Варианту (а) соответствует традиционное построение БДР по функциональному принципу (схема 1).

Доходы (выручка от реализации без НДС)

Операционные расходы (без НДС)

Прямые производственные затраты

Общепроизводственные расходы

Коммерческие расходы

Административно управленческие расходы

Прибыль

Схема 1 — Традиционное построение БДР по функциональному принципу.

Варианту (б) — построение БДР по ресурсному принципу на основе вспомогательного «Ресурсного бюджета»(схема 2), где отражается общее плановое или фактическое потребление (использование) ресурсов на произведенную за период продукцию (в натуральном, ценовом и стоимостном выражении). Далее, в БДР производится уменьшение стоимости затраченных ресурсов пропорционально объему реализованной за период продукции.

Доходы (выручка от реализации без НДС)

Операционные расходы (без НДС)

Сырье и материалы

Вспомогательные материалы и МБП

Теплоэнергоресурсы

Оплата труда персонала

Услуги сторонних организаций

Амортизационные отчисления

Прибыль

Схема 2 — Построение БДР по ресурсному принципу

Очевидно, что прибыль, подсчитанная этими способами, одинакова — отличается лишь способ группировки затрат.

Выбор разных вариантов построения БДР определяется тем, что для финансового планирования в краткосрочной и долгосрочной перспективе используются разные техники.

Краткосрочный БДР строится по функциональному принципу. В краткосрочном периоде ответственность за статьи затрат в БДР возлагается на центры финансовой ответственности — ЦФО. Подразделения, объединенные в ЦФО, ответственные за группу функций, берут на себя ответственность и за затраты, связанные с выполнением этих функций. Определив структуру статей расходов, т.е. принципы группировки, состав и степень их детализации, закрепив ответственность за них, компания в дальнейшем может четко определить, за счет каких конкретных статей складывается общая величина расходов, за счет чего происходят отклонения и кто за них отвечает.

В долгосрочной перспективе планируются не затраты на выполнение выделенных функций, а общее количество затрат на потребляемые предприятием ресурсы. Финансовая информация группируется и собирается не в разрезе реализуемых функций (бизнес-процессов) по центрам затрат и доходов, а по видам ресурсов.

Соответственно, в ресурсном бюджете данные группируются по факторам производства — сырье и материалы, труд, топливо — то есть ресурсам, которые имеют свою цену. В этом случае можно синхронно прогнозировать на длительную перспективу изменения как цен на продукцию предприятия и, соответственно, уровень сбыта, так и цен на необходимые для осуществление деятельности ресурсы.

Относительно каждого вида ресурсов требуется сделать свой прогноз. Ресурсный бюджет, помимо изучения ожидаемых макроэкономических условий в будущем (макросреды), опирается на данные отчетности за предыдущие периоды. Анализируя их, можно увидеть тенденции по всем составляющим.

Прогнозы относительно каждого вида ресурса составляются не только теми подразделениями, которые эти ресурсы используют, но и теми, кто может оценить будущие тенденции изменений в их объемах и цене, а также реально повлиять на эти изменения (например, путем анализа рынка поставщиков). В краткосрочном БДР за планирование величины прямых производственных затрат отвечает только ЦФО производства. В долгосрочной же перспективе за прогнозирование этой группы затрат, наряду с производством и технологическим отделом могут отвечать отдел снабжения и планово-экономический отдел. Поэтому в целях долгосрочного планирования обычно создается специальный бюджетный комитет.

[3,12,13,20]

2. Составление бюджета и контроль учёта затрат.

2.1 Планирование бюджета.

Бюджетирование представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно. Его также можно определить как процесс принятия решений, через который предприятие оценивает целесообразность притока и оттока активов.

Бюджетирование означает принятие управленческих решений, связанных с будущими событиями, на основе систематической обработки данных. Его основная цель на современном промышленном предприятии состоит в повышении эффективности работы предприятия посредством:

— целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;

— выявления рисков и снижения их уровня;

— повышения гибкости, приспособляемости к изменениям.

Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета предприятия, позволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму денежных средств на их реализацию, а также источники поступления этих средств (собственные, кредитные, бюджетные или средства инвестора). Результаты расчетов находят свое отражение в долгосрочных и стратегических планах предприятия.

Таким образом, стремление научиться управлять финансами в условиях нестабильности, организовать производство конкурентоспособной продукции, обеспечивая эффективное развитие предприятия, ставит перед руководством российских предприятий сложную задачу: овладеть методикой формирования бюджета как основного финансового плана и экономического регулятора отношений между структурными подразделениями предприятия и предприятия с внешней средой.

В странах с рыночной экономикой формирование бюджета как одного из важнейших инструментов внутрифирменного планирования прошло долгий и сложный путь развития. На сегодняшний день бюджетирование представляет собой целостную систему, включающую все основные вопросы: от обоснования целей и задач до контроля его исполнения на всех стадиях. В России после отхода от централизованного планирования каждое предприятие разрабатывает свой бюджет самостоятельно. Компанией изучался западный опыт внутрифирменного планирования, но специфика отечественных экономических условий требует корректировки методологических основ формирования бюджета с учетом особенностей российских предприятий.

В результате проведенной работы была разработана и апробирована методика формирования бюджета. Основными этапами работы были:

· анализ существующей системы учета, планирования, документооборота;

· разработка экономических моделей, определяющих основные пути закономерного развития предприятия;

· формирование технологии составления бюджета;

· анализ и апробация механизма бюджетирования в условиях промышленного предприятия;

· распределение обязанностей по подготовке документооборота для составления бюджета между структурными подразделениями и конкретными исполнителями, определение форматов представляемых документов и сроков их подготовки;

· разработка сводного бюджета предприятия на основе предоставленной информации и результатов анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия с учетом поставленных целей развития;

· разработка методики контроля исполнения бюджета, процедур текущих корректировок бюджета при изменениях внешних и внутренних условий.

· Формирование бюджета основывается на методе гибкого развития предприятия, который дает основные теоретические и методологические подходы к диагностике и планированию деятельности предприятия в условиях конкуренции и нестабильности.

В настоящее время бюджет компании представляет собой целостную научно-обоснованную систему сбора, анализа и обработки информации, получаемой из внутренней и внешней среды, осуществления расчетов основных и вспомогательных показателей экономического состояния предприятия и контроля за их выполнением на основе экономико-математических моделей и технологий на всех этапах реализации бюджета. При формировании бюджета расчеты ведутся как в сопоставимых условиях текущего года, так и с учетом метода дисконтирования денежных потоков и теории рисков.

Данная система не только содействует повышению эффективности работы предприятия, обеспечивая регулярное получение достоверной информации о результатах хозяйственной деятельности, но и позволяет:

v выявить и проконтролировать все финансовые потоки предприятия;

v эффективнее управлять затратами на производство, оборотными средствами, запасами, дебиторской и кредиторской задолженностью;

v оптимизировать налогообложение;

v управлять документооборотом внутри предприятия;

v осуществлять контроль эффективной работы подразделений и их руководителей на всех стадиях реализации бюджета.

Формирование бюджета осуществляется по схеме, предусматривающей взаимодействие “верхов” и “низов”. Данная схема является наиболее совершенной, поскольку планирование “снизу” и составление бюджета “сверху” представляет собой единый процесс, в котором предусматривается постоянная взаимоувязка и координация бюджетов различных уровней управления предприятием.

В связи с тем, что формирование проекта бюджета осуществляется в условиях нестабильности и неполноты информационных потоков с целью повышения обоснованности расчетов экономической службой компании для определения основных показателей деятельности предприятия, с учетом присущих для них особенностей разработаны методические материалы по расчету оптимального уровня кредитной массы и эффективности привлечения средств; расчету оборотных средств; определению финансового результата работы предприятия; расчету базовых (нормативных) показателей, используемых при анализе рентабельности продаж; расчету оборачиваемости активов и рентабельности активов; расчету амортизационных отчислений.

[14,15,25]

2.2 Разработка бюджета

Разработка бюджета включает в себя четыре основные этапа (рис. 1):

? постановка проблемы и сбор исходной информации для разработки проекта бюджета;

? анализ и обобщение собранной информации, расчет научно-обоснованных показателей экономической деятельности предприятия, формирование проекта бюджета;

? оценка проекта бюджета;

? утверждение бюджета.

Рисунок 2 — Схема разработки и реализации бюджета.

При сборе исходной информации предусматривается ответственность структурных подразделений по предоставлению информации с целью взаимоувязки показателей.

Бюджет состоит из двух разделов: “Доходы” и “Расходы” (Приложение Б). Статья “Доходы” состоит из доходов от реализации продукции на внутреннем и внешнем рынках. Для большинства промышленных предприятий именно этот вид дохода имеет наибольший удельный вес. Он включает в себя:

? доход, полученный в планируемом периоде за продукцию, ранее отгруженную, но не оплаченную (дебиторская задолженность);

? доход, полученный за оплаченную готовую продукцию, отгружаемую в планируемом периоде со склада готовой продукции в соответствии c заключенными контрактами;

? доход, полученный за оплаченную в планируемом периоде готовую продукцию, изготовленную по плану производства и отгруженную в соответствии с заключенными контрактами.

Объем реализованной продукции определяется в разрезе у.е., включая прочие работы и услуги, производимые в соответствии с заключенными договорами.

Прочая реализация включает доходы от реализации оборудования, транспортных средств, недвижимости, прочего имущества предприятия, доходы, получаемые от участия в других организациях, от сдачи имущества в аренду, дивиденды по акциям, проценты по вкладам, облигациям, векселям и т.п.

Отличительной чертой данной модели бюджетирования является обоснование объемов кредитов. С одной стороны, согласно теории гибкого развития привлечение кредитов позволяет влиять на рентабельность собственных активов, основываясь на теории эффекта финансового рычага. С другой стороны, заемные средства восполняют недостаток средств от реализации продукции в определенные сроки планируемого периода. В связи с этим модель бюджетирования предусматривает в рамках кредитной политики предприятия разработку нескольких вариантов привлечения средств, по которым рассчитываются:

— необходимая кредитная масса и число кредитов;

— сроки получения и погашения кредитов;

— сумма, сроки и источники (себестоимость или прибыль) выплаты процентов и погашения кредитов.

Слишком большое привлечение заемных средств уменьшает финансовую устойчивость предприятия, а слишком малый объем заемных средств не позволяет предприятию развиваться. Поэтому при формировании проекта бюджета предусматривается проведение анализа эффективности использования привлекаемых средств на основании данных отчетного и планового периодов согласно разработанного на предприятии научно-обоснованного порядка расчета оптимального и предельно допустимого уровней кредитной массы. Для этого службами предприятия проводится расчет рентабельности активов на основе оптимизации уровня финансового рычага. Допустимый уровень финансового рычага определяется тем, что цена заемных средств не должна превышать цену собственных средств.

Оптимальный и предельно допустимый уровни кредитной массы определяются путем многократного перебора вариантов с постепенным приближением к оптимальной величине. Для их поиска в разработанной системе бюджетирования предусматриваются специальные схемы и алгоритмы. При этом рассчитываются финансовые издержки по обслуживанию кредитов предприятия, показатель эффекта финансового рычага (ЭФР). При отрицательном значении показателя ЭФР предприятию следует отказаться от привлечения заемных средств в планируемом периоде и рассмотреть варианты альтернативного финансирования.

Одним из таких вариантов, относимых в системе бюджетирования к прочим источникам доходов, могут служить средства, привлеченные за счет государственного бюджета, местного бюджета, внебюджетных фондов, бюджета программ Международного сотрудничества, хозяйственных договоров, заключенных с другими организациями, предприятиями. Размер этих поступлений определяется по итогам участия в конкурсных программах после заключения конструкторско-технологической службой предприятия договоров с фондодержателями.

Вторым разделом бюджета являются “Расходы”. Одной из основных статей расходов являются “Затраты на производство”. Определение объемов финансирования по данной статье осуществляется в соответствии с разработанной экономической моделью, включающей в себя расчеты затрат основных и вспомогательных производств по цеховой себестоимости, общехозяйственных и коммерческих расходов, распределения накладных расходов по у.е. Себестоимость товарной продукции определяется исходя из установленного экономической службой плана производства, цен на материалы, полуфабрикаты и комплектующие, топливно-энергетических расходов, расходов на заработную плату, расходов на обслуживание производственного процесса, обеспечение нормальных условий труда и техники безопасности, содержание и эксплуатацию средств природы.

Затраты на производство товарной продукции рассчитываются исходя из себестоимости товарного выпуска по предприятию и изменения (прирост или снижение) незавершенного производства по изделиям в разрезе у.е. согласно разработанным в компании методическим материалам.

Сумма оборотных средств по незавершенному производству может быть фактическая, т.е. по состоянию на определенную дату и расчетная (нормативная). Кроме этого для повышения достоверности расчетов необходимо учитывать особенности формирования оборотных средств на конкретном предприятии, а также влияние внешних факторов. Примером определения такого влияния может служить расчет инфляционных ожиданий. К возмущениям со стороны внешних источников для предприятия можно отнести и требования поставщиков о закупках материалов определенными партиями, часто превышающими нормативные потребности предприятия. В связи с влиянием указанных факторов необходимо корректировать нормативы на коэффициенты инфляции и партионности, применение которых снижает риск ошибки при формировании расходов бюджета.

Общехозяйственные (управленческие) расходы — это расходы на содержание работников аппарата управления и прочего общезаводского персонала предприятия, транспортное обслуживание их деятельности; эксплуатационные расходы по содержанию зданий, сооружений, оборудования, инвентаря общезаводского назначения; командировочные расходы; расходы на содержание охраны, на подготовку кадров, на охрану труда; расходы по оплате консультационных, информационных, аудиторских, банковских услуг, услуг других сторонних организаций; отчисления во внебюджетные фонды; установленные законодательством налоги, сборы и другие обязательные платежи.

Коммерческие (внепроизводственные) расходы — это расходы по сбыту продукции (упаковка, хранение, транспортировка до станции или порта отправления и погрузка, если это включено в условия поставки), представительские и рекламные расходы.

Общая потребность в средствах на выпуск установленного объема товарной продукции рассчитывается с учетом оборотных средств, имеющихся на начало периода и запланированных на его конец.

Следующим шагом является расчет результатов производственно-хозяйственной деятельности предприятия без учета налогообложения, что позволяет сократить сроки прогнозирования платежей в бюджеты всех уровней и, соответственно, уменьшить до минимума издержки, связанные с возможными в этой части ошибками.

К обязательным платежам, отражаемым в бюджете предприятия, относятся проценты по кредитам, штрафные санкции, пени, дивиденды и проценты по облигациям, выплачиваемые в планируемом периоде, погашение кредиторской задолженности.

Расчет сроков и сумм выплат процентов за пользование кредитами и погашения кредитов проводится на основе кредитных договоров с банками. При этом учитываются возможности получения новых кредитов в планируемом периоде и сроки погашения ранее полученных. Инструменты, используемые рассматриваемой технологией бюджетирования, позволяют в сжатые сроки провести вариантный анализ привлечения “горячих кредитов” c учетом различных ситуаций развития конъюнктуры рынка и внутренних возможностей предприятия.

Возврат кредитов и процентов за пользование кредитами, полученными предприятием на неотложные нужды, относятся на себестоимость продукции; источником возврата кредитов, полученных на другие цели, является прибыль предприятия с учетом действующей ставки рефинансирования ЦБ РФ и ставки налога на прибыль.

Общая сумма штрафных санкций складывается из сумм, начисленных за несвоевременную уплату предприятием налогов в бюджет, взносов во внебюджетные фонды, за нарушение сроков перечисления процентов за пользование кредитами банков, а также штрафов и пеней за различные нарушения.

Согласно устава предприятия в бюджете резервируется величина денежных средств, необходимых для выплаты дивидендов по акциям и процентов по облигациям за прошедший период (если такой резерв не был ранее создан) и средств на выплату дивидендов и процентов на планируемый период на основе прогнозируемой прибыли.

Бухгалтерией предприятия предоставляется информация о наличии кредиторской задолженности по поставщикам и подрядчикам, которая анализируется и, учитывая финансовое состояние предприятия, по разработанной методике определяется возможность и сроки ее погашения в бюджете компании.

Капитальные вложения предприятия и расходы на НИОКР и освоение, также нашли свое отражение в рассматриваемом бюджете. Прогнозируемая величина капитальных вложений определяется исходя из потребности предприятия в капитальных затратах в планируемом периоде, которая рассчитывается в соответствии с теорией гибкости. При этом учитывается размер амортизационного фонда и величина прибыли, остающейся в распоряжении предприятия. Для взаимоувязки указанных показателей методикой предусмотрен анализ капитальных затрат с учетом первоочередности и фактора времени.

При определении величины расходов на приобретение оборудования рекомендуется использовать разработанный на предприятии классификатор оборудования. Соответствие указанного классификатора аналогичному действующему классификатору деталей изделия позволяет уже на этапе предварительного обоснования нового проекта с высокой точностью и достоверностью определить потребность предприятия в новом оборудовании.

Анализируя структуру этих расходов, учитывая финансовое состояние предприятия и возможности альтернативного финансирования (дотации государственного и местного бюджетов, средства из внебюджетных фондов), определяется возможность выделения средств на эти цели.

По результатам анализа затрат на содержание и развитие социальной сферы за прошедший период и, учитывая прогнозируемую прибыль предприятия и льготы, установленные на содержание жилья и объектов социально-культурной сферы, рассчитывается возможная величина средств на покрытие расходов на планируемый период. На основе стратегического плана развития предприятия составляется смета на подготовку и переподготовку кадров, расходы по которой в соответствии с финансовыми возможностями вносятся в бюджет предприятия на планируемый период.

В бюджет предприятия включается сумма средств, направляемая на поощрения и социальные льготы из фонда потребления, исходя из величины планируемой прибыли и сметы на предстоящие в планируемом периоде расходы на поощрения и социальные льготы, в соответствии с разработанным на предприятии Положениями.

Представительские расходы и величина прочих расходов (уплаченные предприятием денежные средства за ведение реестра акционеров, госпошлина, списание дебиторской задолженности и другие) планируются на основе проведенного анализа выплаченных сумм в прошедшем периоде.

При составлении бюджета предприятия предусмотрено согласование источников получения доходов и статей расходов. Прибыль, полученная от реализации продукции, и амортизационный фонд, сформированный от начисления износа зданий, сооружений, оборудования, транспортных средств, являются целевыми источниками финансирования.

При разработке бюджета проводятся расчеты по прибыли предприятия, т.е. определяется налогооблагаемая прибыль, размер налога на прибыль, прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, и производится плановое распределение прибыли по фондам.

Далее на этапе формирования бюджета разрабатываются задачи минимизации налогов, начисляемых в федеральный и местный бюджеты.

К величине начисленного износа предъявляются два, противоречащих друг другу требования: с одной стороны, необходимо ее увеличивать, чтобы покрыть в полной мере расходы предприятия на капитальные вложения, с другой стороны, необходимо эту величину снижать, чтобы обеспечить конкурентоспособный спрос на производимую продукцию за счет снижения себестоимости, — при формировании бюджета встает задача выбора соответствующей амортизационной политики.

Проводимая предприятием амортизационная политика должна учитывать следующие аспекты формирования бюджета:

— обеспечение конкурентоспособности изделия;

— создание фонда на обновление и реконструкцию основных фондов;

— своевременность замены оборудования.

Управленческие решения по реализации сформулированных проблем принимаются на основе результатов, полученных при проведении расчетов по разработанным в компании научно-обоснованным принципам определения амортизационных начислений, учитывающим кроме указанных аспектов и льготы на прибыль. Это позволяет решить вопрос о необходимости применения консервации (расконсервации) имущества, а, следовательно, увеличить или уменьшить планируемую величину амортизационного фонда.

Кроме того, предприятие может применить метод замедленной амортизации или произвести переоценку основных средств с учетом рыночной стоимости либо по рекомендуемым коэффициентам, что повлияет на издержки производства, на сумму налога на имущество, а, следовательно, на уровень внереализационных расходов и налогооблагаемую прибыль предприятия. Однако, снижение стоимости основных фондов в результате переоценки или использование понижающих коэффициентов к амортизационным отчислениям влечет снижение себестоимости продукции, что приводит к росту суммы налога на прибыль.

Таким образом, применение на предприятии амортизационной политики, проводимой согласно разработанным методическим материалам, позволяет определить оптимальный размер амортизационного фонда, с одной стороны, достаточного для покрытия капитальных затрат предприятия, с другой стороны, не приводящего к убыточности производимой продукции.

С учетом всех перечисленных факторов сверстывается итоговая форма бюджета предприятия. Следующим шагом является корректировка остатков (+) или дефицита (-) средств в бюджете в соответствии с рисками получения денежных средств. Первая группа рисков — это общеэкономические риски, связанные с экономическим и политическим состоянием страны. Сюда входит вероятность жестких правительственных мер, которые могут вызвать изменения финансово-экономической деятельности предприятия, налоговая политика, развитие неконтролируемых инфляционных процессов. Вторая группа рисков — коммерческие риски, т.е. риски, связанные непосредственно с объектом: это отсутствие прибыли у предприятия, невыполнение обязательств поставщиками, несвоевременная оплата продукции потребителями, перерасход денег, выплата штрафов, уплата дополнительных налогов и сборов, недополучение и неполучение средств из запланированных источников, уменьшение выручки от снижения цен и т.д.

По итогам сформированного бюджета для увеличения наглядности сопоставления планируемых доходов и расходов в процессе формирования бюджета заполняется матрица, позволяющая выявить остаток или дефицит денежных средств, проанализировать расходы по статьям затрат, их очередности, а также наметить мероприятия по снижению затрат с учетом их важности для поставленной предприятием цели и рассчитать эффективность этих мероприятий.

Сводный бюджет проходит согласование со службами предприятия, участвующими в его формировании, после чего он предоставляется на рассмотрение правления и на утверждение Совету директоров.

Следующей стадией планирования финансово-хозяйственной деятельности предприятия является процесс регулирования, т.е. разработка детального плана реализации бюджета, подготовка приказов и распоряжений по его выполнению, а также внесение дополнений и изменений в ранее принятые приказы и распоряжения. На основании утвержденного руководством предприятия бюджета строятся ежемесячные планы доходов и расходов, которые утверждаются директором предприятия и являются обязательными для исполнения всеми службами. Через эти планы осуществляется управление затратами на предприятии, а значит обеспечивается достижение необходимого уровня экономических показателей (объем продаж, чистая прибыль, рентабельность активов, норма прибыли на обновление), без чего невозможно гибкое развитие предприятия.

Контроллинг является продолжением планирования и сопровождает процесс реализации планов. Контроллинг в экономическом смысле — это наблюдение и управление. Но поскольку эффективное управление и наблюдение невозможно без постановки целей и планирования мероприятий по реализации этих целей, то контроллинг содержит комплекс задач по планированию, регулированию и наблюдению. Задачи контроллинга состоят в том, чтобы путем подготовки и предоставления необходимой управленческой информации ориентировать руководство на принятие решений и необходимые действия.

Контроллинг — это инструмент для руководства предприятием, охватывающий всю его деятельность и обеспечивающий достижение цели, намеченной перспективными планами. Контроллинг предполагает достаточную, оперативную и надежную информацию об исполнении бюджета предприятия, как в части доходов, так и расходов, проведение анализа выявленных отклонений от запланированных показателей.

Контроллинг исполнения бюджета предприятия осуществляется посредством сопоставления плановых показателей с фактическими. Плановые показатели сравнивают с фактическими на протяжении всего финансового года и после его завершения. Критерием оценки достигнутых значений показателей являются данные принятого бюджета. В целях выявления отклонений фактических показателей от запланированных в бюджете на предприятии осуществляется оперативный и периодический контроллинг финансово-хозяйственной деятельности. Оперативный контроллинг достигается посредством запроса необходимой информации от подразделений предприятия и направлен на скорейшее выявление изменений жизненно важных показателей деятельности предприятия (объем реализации, прибыль). Оперативный контроллинг осуществляется на основе ежемесячных планов доходов и расходов, которые разрабатываются на основе утвержденного бюджета предприятия на год с конкретизацией основных статей.

В ежемесячном плане доходов и расходов уточняются как доходная часть, так и расходная, исходя из информации, поступившей от подразделений предприятия на последнее число, и устанавливается баланс этих частей. Методика его формирования аналогична методике формирования бюджета. Ежемесячный план разрабатывается за 1-2 дня до начала планируемого месяца и утверждается директором предприятия. Утверждение плана доходов и расходов является основанием для осуществления платежей и обязательств для всех служб предприятия. Ежедневный контроль исполнения плана доходов-расходов ведется по данным финансовой службы, представленным в информационном массиве, посредством которого оперативно доводятся сведения до руководителей предприятия о фактическом финансовом состоянии на текущую дату.

В течение месяца отслеживается выполнение плановых заданий (лимитов) по статьям доходов и расходов с расчетом отклонений. При невыполнении доходной части бюджета особое внимание уделяется очередности расходов: обеспечению своевременного внесения платежей в бюджет, во внебюджетные фонды, погашению банковских ссуд и процентов по ним, оплате энергообеспечения, выплате заработной платы.

Для эффективного управления предприятием ежеквартально составляется прогноз выполнения бюджета, чтобы информировать руководство в течение финансового года о том, какое воздействие оказывают последние события, не предусмотренные бюджетом, на ключевые показатели. При необходимости, руководство предприятия принимает решения о корректировке годового бюджета предприятия по статьям в соответствии с создавшейся ситуацией.

Таким образом, бюджетный метод, основанный на контролируемом прогнозе, имеет целый ряд достоинств и в настоящее время в условиях нестабильности является одним из наиболее передовых методов управления предприятием. И его применение эффективно во многих областях управления:

v в области финансового менеджмента этот метод является единственным средством, при помощи которого можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование;

v в области управления коммерческой деятельностью этот метод вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом (изучать свою продукцию и рынки сбыта) для разработки более точных прогнозов, что способствует лучшему знанию ситуации на предприятии; определять наиболее целесообразные и эффективные коммерческие мероприятия в пределах, обеспеченных имеющимися ресурсными возможностями для их осуществления;

v в области организации общего управления этот метод четко определяет значение и место каждой функции (коммерческой, производственной, финансовой, административной и т.д.), осуществляемой на предприятии, и позволяет обеспечить должную координацию деятельности всех служб управления предприятием, заставляет эти службы действовать совместно для достижения утвержденных в бюджете результатов;

v в области управления затратами этот метод способствует более экономичному расходованию средств производства, материальных и финансовых ресурсов и обеспечивает контроль расходов в зависимости от той определенной цели, для которой они производятся, в соответствии с полученными от руководства разрешениями;

v в области общей стратегии развития предприятия этот метод является средством количественной оценки деятельности, независимой от эмоционального восприятия руководителей, непосредственно отвечающих за достижение поставленных целей, и сигнализирует руководству предприятия о неблагоприятных изменениях ситуации путем сообщения об отклонениях фактических результатов от прогнозных показателей.

[4,6,11,14,15,25]

2.3 Контроль учета затрат

В современных условиях хозяйствования эффективность работы предприятия зависит в первую очередь от качества управления бизнесом, основа которого — система управленческого учета. Сложившаяся сегодня в России ситуация такова, что бухгалтерский учет почти полностью сведен к налоговому, а его основными задачами сделались уплата налогов в бюджет и контроль за расчетами предприятия с государством. Естественно, что для принятия управленческих решений таких данных недостаточно. Согласно мировой практике предприятие ведет два независимых учета; налоговый и управленческий. Налоговый учет менее трудоемкий и имеет одну единственную цель — обеспечивать правильность расчетов компании с государством. Управленческий учет — это система информационной поддержки управления с целью помочь руководителю принимать правильные решения, к которым относятся стратегическое планирование и прогнозирование деятельности, управление логистикой, финансовый учет и анализ, сбор и контроль документации.

В российской практике управленческий учет в действительности давно существует, однако называется «черным». На базе «черных» данных принимаются решения, прогнозируются финансовые результаты, а затем на основании этих решений и результатов формируется «белый учет». Сегодня перед менеджерами стоит задача выработать собственное целостное видение ситуации, с тем, чтобы принимать наилучшие решения — предприятие продавало произведенную продукцию, производственные планы были увязаны с маркетинговыми и рекламными, служба логистики вовремя отправляла товар и получала сырье, а финансовая служба была в состоянии определить — не в убыток ли трудится предприятие. Грамотно выбранная информационно-аналитическая система управления способна значительно повысить конкурентоспособность предприятия.

Дело в том, что в странах с рыночной экономикой существуют два вида бухгалтерского учета — финансовый и производственный (управленческий). Это деление обусловлено тем, что компания, имеющая свои филиалы и предприятия, разбросанные по всему миру, в своей штаб-квартире вынуждена вести финансовый учет, т.е. учет внешних расчетов (с поставщиками, покупателями, банками, страховыми компаниями, пенсионными фондами и налоговыми органами), а также расчетов со своими подразделениями. Между тем на предприятиях, подчиненных этой компании, ведется производственный учет с целью контроля затрат и калькулирования себестоимости, контроля за уровнем запасов, использованием оборудования и рабочей силы. Центральная бухгалтерия связана с бухгалтериями на предприятиях через счета взаимных расчетов (подобно счету 78 «Расчеты с дочерними (зависимыми) предприятиями» в российском плане счетов). Сводную (консолидированную) финансовую отчетность, которая является открытой, составляет центральная бухгалтерия, в то время как данные отчетности предприятий являются закрытыми. Если в некоторых стандартах и говорится об оценке товарно-материальных запасов, о методах начисления амортизации, списании затрат по капитальным вложениям и т.п., то лишь в той части, которая непосредственно затрагивает финансовую отчетность и ее показатели. И, конечно, в них ничего не сказано о методах учета и контроля затрат, о калькулировании себестоимости продукции, о так называемом учете ответственности (responsibility accounting), когда с целью усиления контроля над уровнем затрат, прибыли и рентабельности создаются так называемые центры затрат, центры доходов и центры прибыли с ответственными лицами во главе. Так какой метод разнесения затрат нам нужен сегодня? Очевидно такой, какой эффективен в условиях рынка.

Действующая система бухгалтерского учета затрат на производство в значительной мере основана на калькулировании полной себестоимости продукции, работ, услуг. Ранее в основном это определялось потребностями государственного централизованного ценообразования, когда за основу цены принималась полная себестоимость продукции плюс некоторый норматив прибыли (затратный метод).

В условиях рынка необходимость калькулирования полной себестоимости для целей управления далеко не однозначна. Цены на продукцию устанавливает рынок в зависимости от сложившегося на каждый определенный момент времени соотношения спроса и предложения. Затраты на производство той или иной продукции компании могут «не вписаться» в существующую рыночную цену товара. В этих условиях рыночная цена выступает для компаний глобальным стимулом снижения затрат на производство продукции. А калькулирование себестоимости продукции становится важным инструментом оценки рентабельности товаров. Развитие рыночных процессов повышает требования компаний к объективности информации о затратах на производство продукции. Калькулирование же полной себестоимости может привести к искажениям вследствие отсутствия объективной базы распределения общефирменных расходов. Например, компания ведет несколько бизнесов: торговля полиэтиленом, бензином и капролактамом. Какой принцип разнесения общефирменных затрат выбрать: поровну, по обороту, по численности сотрудников, по рентабельности товара, по группе показателей, экспертно? Предположим, что оборот бизнеса бензина в 10 раз выше, чем капролактама. В этом случае разнесение общефирменных затрат поровну приведет к тому, что бизнес капролактама станет низкорентабельным или даже убыточным, а руководитель подразделения справедливо потребует пересмотра базы распределения. Распределив общефирменные расходы по обороту, компания устраняет недостатки предыдущего метода и, на первый взгляд, получает объективный результат. Предположим, что бизнесы полиэтилена и капролактама имеют одинаковые величины оборота. Однако первый бизнес — розница, второй — крупный опт и соответственно усилия и затраты, предпринимаемые в том и другом подразделении, различны, как различны и затраты труда аппарата управления, например бухгалтерии на обработку первичных документов по реализации товара. Может быть, распределение общефирменных расходов по численности работающих станет оптимальным? Но один бизнес ориентирован на продажу через собственные сбытовые структуры, а другой — на передачу товара на реализацию в смежные сбытовые структуры, сторонним фирмам или распространителям.

Помимо этого, при разнесении общефирменных расходов можно учитывать разнорентабельность продуктов, различные условия поставки и оплаты и т. п., а также некоторые условия ведения бизнеса, имеющие качественное выражение. Факторы и условия могут иметь противоположную направленность. В результате — неизбежное использование сложных методов распределения в ущерб точности, объективности и прозрачности определения финансовых результатов ЦФО. В данной ситуации неизбежны столкновения интересов и конфликты между ЦФО в борьбе за более выгодные условия распределения. И дело здесь в большинстве случаев не в отсутствии сильного руководства, которому достаточно волевым решением принять конкретный метод разнесения общефирименных затрат, а в экономической целесообразности и эффективности применения данного метода, а также финансово-экономической модели в целом. Не имея объективной базы распределения, волевое решение руководства может привести к тому, что рентабельное направление в бизнесе станет убыточным, в результате чего фирма потеряет определенный сегмент рынка.

Другой пример. Компания по проекту «N» закупает прямогонный бензин, перерабатывает его в бензол, затем часть этого продукта реализует, а оставшуюся часть перерабатывает в капролактам и поставляет его для реализации своей сбытовой структуре. По проекту «Z» компания закупает бензол (который в этом случае выступает как сырье), перерабатывает его в капролактам и сама реализует. При этом поставщики сырья, перерабатывающие заводы, условия переработки, транспортировки, закупочные цены и цены реализации товара могут быть различны. Какая база распределения общефирменных расходов будет объективной при определении полной себестоимости реализованного конечного продукта? Любой из вариантов в данном случае будет иметь положительные и отрицательные стороны и не обеспечит необходимой объективности.

Как показал анализ, проведенный финансово-аналитической службой, постоянно меняющиеся условия бизнеса не позволяют однозначно определить базу распределения общефирменных затрат. Сложность и трудоемкость распределения расходов в этих условиях, а также сомнительная объективность полученного результата заставила искать новые подходы к калькулированию себестоимости и определению финансовых результатов ЦФО. Выход можно найти в применении системы контроллинга.

Контроллинг — это система экономического управления производственно-финансовой деятельностью компании, это инструмент, позволяющий спрогнозировать коммерческую ситуацию, выявить отклонения в ходе реализации проекта, деятельности компании в целом и своевременно их скорректировать, оптимизировать затраты и результаты. Контроллинг — это система управления, нацеленная на получение максимальной при заданных условиях прибыли.

Управляя прибылью, фирма должна управлять своими доходами и затратами.

Контроллинг не предусматривает необходимости планирования и учета полной себестоимости продукции. Как система управления он на первое место ставит причинно-следственную связь уровня затрат и расходов от определенных решений, разработок, заказов и т. п. Контроллинг базируется на системе учета затрат «директ-костинг» и оперирует суммами покрытия. Система «директ-костинг» предполагает разделение издержек фирмы на переменные, прямо связанные с количеством продукции, произведенной в единицу времени, и постоянные, не зависящие от объема производства (количества) продукции. В расчет себестоимости продукции входит только первая группа издержек — переменные издержки. Постоянные же расходы списываются сразу на счет прибылей и убытков в том же периоде, когда они были произведены, т. е. относятся не к конкретному продукту (проекту), а к фирме в целом. В соответствии с этими принципами в составе издержек было выделено три группы:

· производственные расходы, непосредственно зависящие от объема деятельности (продукта, проекта) и в основном пропорциональные ему (прямые, переменные);

· расходы на подготовку и организацию производства — расходы, зависящие от отдельных направлений деятельности компании (проектов), которые могут быть отнесены на продукт или проект без использования сложных систем распределения (накладные по проекту, условно — переменные);

· расходы на управление компанией — расходы, не зависящие от отдельных направлений деятельности компании (проектов) и которые нельзя распределить, не используя специальных методов распределения (постоянные). Это расходы, связанные с содержанием аппарата управления компанией. Они не распределяются по продуктам и проектам, а полностью относятся на фирму в целом в том периоде, когда они были произведены.

Таким образом, по продуктам и по проектам рассчитывается производственная себестоимость, включающая производственные расходы и расходы на подготовку и организацию производства (переменные), и определяется финансовый результат по проекту. Финансовым результатом в данном случае является маржинальный доход.

Маржинальный доход — разность между выручкой от реализации продукции и суммой производственных расходов и расходов на организацию и подготовку производства.

По каждой компании и группе в целом финансовым результатом является прибыль. Прибыль от реализации продукции рассчитывается как разница между выручкой от реализации продукции и суммой производственных расходов, расходов на организацию и подготовку и расходов на управление. Общая прибыль компании определяется как сумма прибыли от реализации продукции, прибыли от прочей реализации и сальдо внереализационных результатов.

В соответствии с принятыми группировками издержек компанией «Инталев» разработаны формы (таблицы) бюджетов и отчетов, алгоритмы расчета показателей для каждого уровня управления. Такой подход позволил нам:

· эффективно управлять затратами;

· избежать искажений, неизбежных в случае применения сложных систем распределения постоянных расходов;

· с высокой степенью точности определить финансовый результат по каждому проекту и по компании в целом;

· оперативно контролировать постоянные расходы;

· управлять прибылью;

· сделать расчет затрат и результатов объективным и понятным подразделениям;

· снизить трудоемкость расчетов, упросить нормирование, планирование, учет и контроль затрат и результатов;

· оперативно принимать управленческие решения.

Производим планирование

Процесс планирования включает в себя составление годового, квартального, месячного и недельного планов. Годовой план составляется как стратегический по укрупненным позициям. В нем задаются цели, к достижению которых должна стремиться компания.

Квартальный план составляется на основе существующих и (или) планируемых контрактов и договоренностей с учетом позиций годового плана на данный квартал.

Месячный план составляется преимущественно на основе заключенных контрактов с учетом позиций квартального плана на соответствующий месяц. Аналогично составляется план на неделю.

Однако прежде чем включить тот или иной проект в план компании, проводится подготовительный этап, в рамках которого рассматриваются различные варианты его реализации. Анализируются различные условия закупки (поставщики, объемы, цены, условия оплаты), транспортировки (дальность перевозки, перевозчики, тарифы, условия оплаты), переработки (коэффициенты переработки, продукты переработки, цены, условия оплаты), реализации товара (регионы, покупатели, цены, условия оплаты), налоги и льготы.

По результатам проведенных расчетов определяется оптимальный вариант, который и включается в план. А дальше начинается реализация проекта и ведется план-фактный контроль.

Отчеты составляются в тех же форматах (правилах, формах, таблицах), что и плановые бюджеты, что обеспечивает сопоставимость плановых и фактических данных. Формы отчетов предполагают сопоставление фактических результатов с запланированными величинами и выявление отклонений.

Плановые бюджеты и финансовые отчеты составляются как за определенный период (квартал, месяц и т. п.), так и на дату нарастающим итогом с начала года (начала исполнения проекта, контракта и т. п.). Сопоставление данных текущего учета и совокупного результата показывает, намечается ли общая тенденция или имеет место временное колебание показателей; упрощает анализ причин отклонений; повышает эффективность принимаемых противодействующих мер.

[1,6,11,14,16,18,19]

2.4 Место бюджетирования в системе финансового управления и его внедрение на предприятии

Сопоставление инструментов финансового управления (Таблица 1) показывает характерные особенности бюджетирования, как метода управления финансами.

Таблица 1 Сопоставление инструментов финансового управления

Инструменты финансового менеджмента Горизонт применения Сложность техник Структуризация Сложность организации

Бюджетирование Краткосрочное Низкая Организационная Финансовой информации Финансовой ответственности Высокая

Финансово- экономический анализ Долгосрочное Средняя Финансовой информации Средняя

Инструменты управления внешними финансовыми потоками (привлечение и размещение средств, лизинг, факторинг, офшоры и т.п.) По мере необходимости Высокая Не требуется Низкая

Бюджетирование наиболее прозрачно, как финансовая техника. Финансовый результат деятельности компании разбивается на отдельные статьи, из которого он складывается, планируются ожидаемые значения по каждой статье и, тем самым, общее конечное значение, и далее остается управлять отклонениями, сравнивая планируемые и полученные фактически значения.

Схематически типовые стадии процесса внедрения приведены в таблице 2.

А) На первой стадии осуществляется структуризация статей бюджета и схем их консолидации. При правильном понимании финансово-экономической модели деятельности эта задача по силам любому профессиональному финансовому менеджеру. После ее решения у него появляется возможность планирования финансов в разрезе бюджетных статей, а также анализа того, какие отклонения не позволили предприятию достичь запланированного финансового результата. Но это только первый шаг в построении бюджетной системы. (Хотя часть компаний на нем ее и заканчивает).

Таблица 2 Стадии внедрения бюджетирования

А) Информационная структуризация

Кто Что Планирование в разрезе бюджетных статей Консолидация бюджетов Ответственность за исполнение бюджетов Ответственность за соблюдение бюджетных регламентов

Финансовый директор

Менеджеры компании

Б) Распределение функций бюджетного планирования

Финансовый директор

Менеджеры компании

В) Стимулирование выполнения бюджетов

Финансовый директор

Менеджеры компании

Б) На следующем шаге необходимо распределить планирование значений бюджетных статей по так называемым «центрам финансового учета» (ЦФУ). Так проявляется еще одна базовая идея «бюджетирования», как метода краткосрочного финансового управления — компетентность в определении реальных значений бюджетных статей (как в части выручки, так и затрат) выше в месте их формирования, т.е. в подразделениях, ответственных за сбыт, производство и обеспечение деятельности, а не в финансовых и планово-экономических отделах. В организационном плане здесь должна быть решена задача построения регламентов оперативного сбора и консолидации плановых и фактических показателей. Эту стадию уже могут реализовать немногие — мешает отсутствие на предприятии четких организационных регламентов вообще! Добавление новых функций финансового планирования затруднено, когда неточно определены другие функции, выполняемые подразделением…

В) И, наконец, подлинная система бюджетного управления немыслима без создания модели финансовой ответственности — построение финансовой структуры с выделением центров финансовой ответственности (ЦФО). Только данная модель, предусматривающая ответственность и стимулирование менеджеров в зависимости от выполнения декларированных ими бюджетных показателей, делает систему бюджетирования работающей. То есть, в систему бюджетного управления вводится механизм, целью которого является обеспечение максимальной сходимости плановых и фактических данных. Теперь бюджет это не только консолидированный прогноз, составленный компетентными менеджерами, но и реальный финансовый план, который имеет конкретных исполнителей, лично заинтересованных в его выполнении!

Большие трудности при построении бюджетной системы вызывает также выделение в компании центров финансовой ответственности — ЦФО.

ЦФО могут включать объекты двух типов — влияющие на прибыльность и влияющие на платежеспособность. Первые — это традиционные центры доходов (ЦД), затрат (ЦЗ), прибыли (ЦП) и т.п. Они позиционируются относительно различных статей БДР — если подразделение отвечает хотя бы за одну статью, отражаемую в БДР, оно является ЦФО. Второй тип ЦФО — это центры ответственности за получение (поступление) и расходование (выбытие) денежных средств, которые позиционируются относительно различных статей БДДС! К ним целесообразно также отнести и центры инвестиций (ЦИ), которые полностью отвечают за денежные потоки по выделенному проекту.

В пределах одного ЦФО могут быть как центры обоих типов, так и только одного из них. Следует также обратить внимание, что финансовая структура предприятия, элементами которой являются ЦФО, базируется на отношениях функциональной подчиненности. В идеале следует стремиться к построению такой структуры организации, в которой организационная и финансовая структуры максимально бы совпадали!

Честно признаемся, что такая система бюджетирования, по нашим данным, пока не доведена до конца ни на одном российском предприятии. Да и на Западе правильно поставленное бюджетирование — это показатель высшей управленческой зрелости предприятия.

Надо иметь в виду, что задача внедрения бюджетирования не решается с помощью какой-то уникальной компьютерной программы — нашей или зарубежной. Традиционная автоматизация ориентирована на менеджмент ресурсов (финансовых или материальных). Напротив, при бюджетировании на первый план выходит согласованная и мотивированная работа большого числа людей, которая нереализуема без адекватной структурной организации деятельности и менеджмента персонала. Такое же различие, между специальными техниками логистики (например, статистическим управлением запасами) и организацией бизнес-процессов, что, опять таки, связано с синхронизацией и мотивацией работы «команды процесса»!

[9,19,20,25]

3. Состав и характеристика программного продукта для поддержки финансового планирования и учета (ИС «Инталев: Бюджетное управление для 1С: Предприятия 7.7»)

3.1 Описание программного продукта

Бухгалтерия, используя свою программу, имеет цель подготовить отчетную информацию для фискальных органов, следовательно, регламент работ зависит от налоговой инспекции. Для принятия управленческих решений информации из бухгалтерских отчетов недостаточно в силу ее слабой детализации и оперативности и, кроме того, часто неадекватности реальной картине отчетной информации.

Торгово-учетный контур дает полное представление только об одном участке деятельности компании — закупке и реализации продукции. Этот контур обычно функционально не готов для ведения планирования и учета затрат на основную деятельность. Кроме того, на предприятии обычно нет возможности автоматического получения сводной отчетности по всем филиалам и подразделениям.

Сотрудники отделов самостоятельно пишут в электронных таблицах программы и макросы, которые предназначены для учета фактических затрат и ведения управленческого учета по основной деятельности. У каждого отдела непроизвольно рождается свой регламент сбора данных и форматы предоставления информации. Очень скоро система из электронных таблиц становится настолько разобщенной, что просто распадается на отдельные программные куски, которые трудно состыковать не только с программами других контуров, но даже между собой.

составление платежного календаря и определение приоритетов платежей;

определение финансовых результатов и управление по центрам финансовой ответственности (ЦФО);

планирование движения денежных средств и движения товарно-материальных ценностей;

планирование доходов и расходов компании;

построение и оценка внутренних показателей ликвидности и рентабельности компании и отдельных бизнесов;

поддержка процесса коллективного планирования, документооборота.

Таким образом, конфигурация служит для поддержки процесса бюджетного (финансового) управления. Его основная задача — это максимально способствовать менеджерам при принятии финансовых решений, освобождать их время от рутинных операций и обрабатывать большие массивы данных, предоставляя отчетную информацию в удобной для принятия решений форме.

Программный продукт разработан в среде «1С: Предприятие 7.7» и может работать только при наличии на компьютере установленной ИС «1С: Предприятие 7.7».

В зависимости от желания пользователя возможны следующие варианты установки программного продукта:

Установка типовой конфигурации;

Установка типовой конфигурации с внесенными в нее демоданными;

Установка к существующей конфигурации.

При выборе первого варианта в процессе установки будет создана чистая БД программного продукта «Бюджетное управление». Прежде всего, она используется для промышленной эксплуатации ИС.

При выборе второго варианта в процессе установки будет создана БД программного продукта «Бюджетное управление» с внесенными в нее демоданными. Данная БД используется для знакомства пользователей с возможностями ИС и примерами заполнения объектов метаданных.

Третий вариант установки необходимо использовать в том случае, когда в фирме уже существует БД программного продукта «1С: Предприятие 7.7» с внесенными в нее первичными документами. Данный вариант установки позволит без потери информации обновить существующую конфигурацию программного продукта «1С: Предприятие 7.7» и создать в ней объекты ведения бюджетирования.

Если выбирается третий вариант установки программного продукта «Бюджетное управление», то непосредственно перед началом установки необходимо произвести архивирование обновляемых баз данных. [21,22,24]

3.2 Методология внедрения

Внедрение многих системных решений имеет весьма печальные последствия для компании, поскольку чаще всего система не оправдывает возложенных на нее ожиданий и организация не достигает поставленной цели. Внедрение системы — это далеко не только покупка программного обеспечения. Неважно, насколько хорош пакет программ, само по себе это не является гарантией того, что данное системное решение будет функционировать успешно. Составляющими успеха в данном случае являются: качественное программное обеспечение и проектирование системы, применение лучших достижений в области управленческого планирования и контроля и опыта высококвалифицированных специалистов по внедрению. При невыполнении хотя бы одного из этих условий проект обречен на провал. Компания 1C имеет большой опыт успешного внедрения системных решений. Она является признанным лидером в области разработки пакетов бухгалтерских программ.

3.2.1 Этапы внедрения системного решения

Методология разбивает процесс внедрения на 8 этапов:

· Выяснение потребностей организации

· Описание системного решения

· Адаптация системы к нуждам пользователей

· Технический дизайн

· Настройка системы

· Тестовая эксплуатация

· Ввод системы в эксплуатацию

· Анализ функционирования системы после ввода в эксплуатацию

Выяснение потребностей организации

Выяснение потребностей организации обычно происходит во время нашей первой встречи с клиентами. Сначала мы исследуем те проблемы, с которыми приходится сталкиваться компании. Изучив проблемную область, мы определяем сферу применения нового системного решения.

Описание системного решения

На данном этапе происходит идентификация процессов и характеристик, необходимых для успешного функционирования новой системы. Также выясняется, насколько эффективны возможности предлагаемого системного решения для удовлетворения потребностей организации

Адаптация системы к нуждам пользователей

Этот этап является прямым продолжением предыдущего. Здесь происходит детальное определение того, как система будет функционировать: как будет осуществляться сбор данных, их обработка. Кроме того, задаются параметры графического интерфейса пользователя.

Технический дизайн

На этом этапе мы определяем, как внедрить систему с технической точки зрения так, чтобы наилучшим образом совместить ее с имеющейся у вас ИТ-инфраструктурой.

Настройка системы

Следующим шагом является создание системы. Вся собранная на предыдущих этапах информация используется для того, чтобы сконструировать систему, способную обеспечить выполнение потребностей организации.

Тестовая эксплуатация

Ввод готовой системы в тестовую эксплуатацию. Система тщательно тестируется в соответствии с предварительно разработанным планом, поскольку необходимо убедиться в том, что она функционирует именно так, как было предусмотрено изначально.

Ввод системы в эксплуатацию

При условии успешного завершения тестовой эксплуатации, система вводится в промышленную эксплуатацию. На данной стадии проекта происходит обучение пользователей, настройка справочной системы и загрузка статистических данных компании, после чего система готова к работе.

Анализ функционирования системы после ввода в эксплуатацию

Значение этой последней стадии часто недооценивают, хотя мы полагаем, что она просто необходима. Оценка функционирования системы после ее внедрения подразумевает анализ работы, как конкретных исполнителей, так и руководителей всех уровней. Цель данного этапа — определить, действительно ли данная система обеспечивает поставленные задачи, а также какие изменения/усовершенствования (в том случае, если они необходимы) должны быть сделаны.

В ходе реализации проекта обязательно возникнет необходимость внесения изменений, вследствие чего:

· некоторые аспекты процесса внедрения могут оказаться вне пределов компетенции координационного совета

· могут потребоваться дополнительные затраты времени и средств

· внедрение может занять гораздо больше времени, чем планировалось изначально

· может потребоваться изменение исходной спецификации

Для полной адаптации системы к нуждам организации необходимо тщательное планирование процесса реализации проекта, применение лучших достижений в области управленческого планирования и контроля и качественное обучение персонала. Кроме того, в каждом конкретном случае внедрения программных продуктов обязательно надо учитывать специфику компании.

Невыполнение хотя бы одного из этих условий повлечет за собой либо полный провал проекта, либо превышение запланированных расходов и почти наверняка не обеспечит выполнение потребностей пользователей.

При выборе системного решения не следует делать поспешных выводов о необходимости внедрения его в вашей организации, основываясь только на впечатлении от демонстрации. Опытному продавцу не составит труда представить продукт в выгодном свете, скрыв от вас возможные проблемы как при его эксплуатации, так и в процессе внедрения. Риск в данном случае является неоправданным.

Гарантией успеха является не только высокое качество программного обеспечения, но и тщательно разработанная методология внедрения, применение которой позволит вашей организации получить эффективное системное решение без дополнительных затрат как времени, так и средств.

3.3 Начало работы

3.3.1 Заполнение констант

В момент первого запуска конфигурации появляется диалоговое окно заполнения констант программного продукта «Бюджетное управление» (обработка ввода начальных данных). При этом часть констант является обязательной для заполнения, а часть констант — необязательной.

Работа с конфигурацией возможна только в случае заполнения всех обязательных констант. Такие константы располагаются на закладке Основные обработки ввода начальных данных. Если обязательная к заполнению константа ссылается на справочник, в котором еще нет данных, то непосредственно в диалоговом окне выбора значения из справочника необходимо создать по крайней мере один элемент и указать его в качестве значения константы.

Необязательные к заполнению константы (располагаются на вкладке Вспомогательные) могут быть заполнены позже в процессе эксплуатации ИС как при помощи обработки заполнения констант планирования, так и непосредственно в общем списке констант ИС.

3.3.2 Настройка безопасности

Информация, хранящаяся в программе, часто имеет конфиденциальный характер, поэтому разработчики заранее предусмотрели гибкую систему безопасности.

Можно выделить несколько классов пользователей программы:

Пользователи, которым не требуется никакого доступа к плановой и фактической информации (например, операторы или бухгалтеры расчета зарплаты)

Пользователи, которым требуется полный доступ ко всей информации (например, финансовый или генеральный директора)

Пользователи, которым требуется полный доступ только к фактической информации (например, бухгалтеры банка или кассы)

Пользователи, которым требуется ограниченный доступ для введения части плановой информации (например, сотрудники ЦФО (ответственные распорядители по статьям БДДС и БДР), подающие заявки руководителю ЦФО)

Пользователи, которым требуется ограниченный доступ к части плановой и фактической информации (например, Руководители ЦФО, ответственные за планирование в пределах данного ЦФО)

Пользователи, которые вводят и изменяют только регламентную информацию (например, изменяют структуру справочников ЦФО, Статей и т.д.)

Каждый из указанных классов пользователей — это отдельная роль в системе. И возможны случаи, когда один и тот же сотрудник (должность) имеет несколько ролей в системе (наборы прав и интерфейс). Например, должность «Финансовый директор» может иметь роли «Финансовый директор группы» и «Менеджер планирования ЦФО «Управление».

Для первой группы пользователей реализовать безопасность просто — закрыть в Конфигураторе доступ к соответствующим пунктам интерфейса и закрыть права. Оставить можно только журналы и документы сообщений. Примером такого интерфейса является интерфейс бухгалтера ввода факта.

Для пользователей, которым требуется полный доступ ко всей информации (в частности, директорам) создается специальный интерфейс и набор прав. В справочнике пользователей следует установить свойство Просмотр всех документов. При необходимости можно ограничить для данного круга пользователей ввод данных в документы и справочники, например, с помощью настройки интерфейса. В этом случае необходимо учесть, что для ввода данных через модуль «Гибкие бюджеты» требуется право на создание и проведение документов «Планирование». Разработчики в составе поставки предлагают свой вариант для пользователей такого класса (набор прав «Финансовый директор», интерфейс «Финансовый директор»).

Есть ряд пользователей, которым нужно дать доступ только для ввода фактической информации. Типичным примером являются бухгалтеры, которые, вводя первичные документы, создают на их основании документы Фактическое движение денежных средств и Фактическое начисление доходов и расходов. Для таких пользователей надо дать полный доступ к этим документам и журналам, а также доступ на чтение к справочникам ЦФО, Статьи, Аналитики. Если для данных пользователей предполагается получение отчетной информации по всей фактической, то в справочнике пользователей следует установить свойство Просмотр всех документов. Но при этом запретить всякий доступ к действиям с документами планирования и запуску модуля «Гибкие бюджеты» (вызова обработки Гибкий бюджет). Разработчики в составе поставки предлагают свой вариант для пользователей такого класса (набор прав «Бухгалтер ввода факта», интерфейс «Бухгалтер ввода факта»).

Если пользователю необходимо только формировать планы и заявки по отдельным статьям отдельных ЦФО, то они указываются как ответственные распорядители для выбранных ЦФО и статей, а доступ к отчетам закрывается. В этом случае они смогут только сформировать документ и далее отправить его на рассмотрение руководителя ЦФО (менеджера планирования). Если требуется запретить проведение этих документов (то есть, если их действия требуют утверждения руководителем ЦФО), то в Конфигураторе закрывается доступ для проведения документов типа Заявка на использование ДС и Планирование. Разработчики в составе поставки предлагают свой вариант для пользователей такого класса (набор прав «Ответственный распорядитель», интерфейс «Ответственный распорядитель»).

Для пользователей с ограниченным доступом к плановой и фактической информации разработчиками предусмотрен специальный многоуровневый механизм защиты данных, помимо штатных средств Конфигуратора.

Во-первых, для каждого ЦФО указывается его руководитель (менеджер планирования). Данный сотрудник имеет доступ ко всей плановой и фактической информации только по данному ЦФО. Если такого доступа давать никому не требуется (что, впрочем, означает проблемы в финансовой структуре), то для данного ЦФО указывается специально вводимый новый пользователь, не имеющий доступа в саму программу. Если пользователь является менеджером планирования (руководителем) по группе ЦФО (папке), то он автоматически получает полный доступ ко всем подчиненным ЦФО. Далее, для каждого ЦФО в подчиненном справочнике можно установить ответственных распорядителей по отдельным статьям. Ответственный распорядитель имеет полный доступ к плановой и фактической информации только в пределах указанного ЦФО и указанной статьи (которые задаются в подчиненном справочнике для ответственных распорядителей). В итоге достигается матричная безопасность ЦФОхСтатьяхПользователь. Если необходимо запретить пользователю данного класса доступ к фактической информации, то это делается в Конфигураторе штатными средствами. Также для данного класса возможно запрещение просмотра и редактирования справочников ЦФО и Статьи, так как там может храниться конфиденциальная информация. При этом выбор ЦФО или статей производится из вспомогательных (служебных справочников) справочников с проверкой безопасности. Разработчики в составе поставки предлагают свой вариант для пользователей такого класса (набор прав «Руководитель ЦФО», интерфейс «Руководитель ЦФО»).

Для пользователей, вводящих информацию регламентного характера, необходимо дать полный доступ к соответствующим справочникам, запретив всякое редактирование другой информации (через документы). Обычно такими справочниками являются: ЦФО, Статьи, Сценарии планирования, Открытые для планирования периоды, Аналитики. Разработчики в составе поставки предлагают свой вариант для пользователей такого класса (набор прав «Администратор», интерфейс «Администратор»).

3.3.3 Установка

Все детали установки можно посмотреть в файле install.txt.

Программу нужно устанавливать только на тот компьютер, на котором будет храниться база данных (вернее, конфигурация). На клиентские машины ставить ничего не надо, при старте 1С она сама скопирует необходимые ей файлы на остальные машины.

Файл — setup.exe. Если при запуске программы возникает «corrupt installation detected» или «Use only English letters path», это означает, что в имени пути к файлу содержатся знаки неанглийского алфавита. Скопируйте файл, например, в корень C:\ и запустите заново программу. Если после указанного действия ошибка не пропала — поврежден дистрибутив и следует обратиться к разработчикам или дилерам за новой версией.

Если в процессе установки программа зависла или выполнила недопустимую операцию — перезагрузите компьютер и повторите установку.

Если в процессе установки возникла ошибка Runtime, то повторите установку после перезапуска системы. Возможно, что ошибка повторится. Попробуйте работу с самой программой — ошибка может быть некритичной.

3.3.4 Первый запуск программы

Если в конце установки программы она не может запустить 1С:Предприятие — это связано с особенностями установки 1С, поэтому запустите ее через меню «Программы».

После нормальной установки на компьютере в меню баз 1С:Предприятие появятся пути к информационным базам «Бюджетное управление для 1С:Предприятие». Если пути к базам не появились, следует их прописать вручную.

Первый раз следует запускать 1С:Предприятие в монопольном режиме для создания индексов. Первый запуск проходит достаточно долго, так что лучше создание индексов выполнить заранее.

После старта системы возникает окно настроек торгового оборудования и общих сведений. Можно просто нажать «Отмена».

Если возникли проблемы при старте системы типа ошибок «Строка превысила допустимую длину» и т.д. — установите релиз 1С:Предприятие свыше 9-го.

Если при старте системы возникает сообщение о ненахождении ряда файлов для «Бюджетное управление для 1С:Предприятие», следует переустановить программу.

Конфигурации демоверсии программы имеют пароль и пользователь не может их изменять (удалять, добавлять объекты). Это делается с целью сохранения авторского права разработчиков. В то же время пользователи демоверсии имеют возможность изменять список пользователей, добавлять, удалять, редактировать их. В рабочей версии пароль на конфигурацию отсутствует.

3.3.5 Работа с программой

После того, как программа установлена и запущена в первый раз в монопольном режиме, ею можно полноценно пользоваться.

Если происходит первый запуск с компьютера, на который программа не устанавливалась, следует прописать путь к БД при запуске 1С. Все остальное система сделает автоматически (скопирует и зарегистрирует необходимые файлы на локальную машину).

Чтобы сообщение о приходе нового письма автоматически выводилось на экран, следует настроить в параметрах журнала сообщений, открыв его.

3.3.6 Демонстрация программы

Рекомендуется демонстрацию программы проводить через показ презентации в MS PowerPoint. Если зритель требует показа нюансов, то возможно параллельно разъяснять отдельные аспекты в самой программе, при этом сценарий показа сбиваться не должен! Программа сложная и ее понять проще через презентацию в MS PowerPoint.

При показе важно объяснить пользователю полноценную программную поддержку всего цикла управления:

Планирование (снизу вверх и сверху вниз)

Учет (управленческий и бухгалтерский)

Контроль (выявление отклонений)

Анализ (анализ отклонений)

Таким образом, программа предлагает комплексное решение. Документооборот, сервисные возможности только дополняют программу и делают ее удобной для использования.

3.3.7 Приобретение программы

Лицензируются (и приобретаются) только рабочие места модуля планирования. То есть нужно покупать программу на то количество мест, которые будут планировать (вводить документы планирования и пользоваться модулем Гибкие бюджеты) и формировать заявки на денежные средства. Остальные пользователи нашей программы (бухгалтеры по учету факта, просто пользователи, не имеющие доступа к разработанным объектам) не лицензируются. Тем самым достигается экономия средств клиентов.

Количество пользователей программы определяется количеством одновременных подключений пользователей к объектам планирования (отчеты, документы плана, гибкие бюджеты).

Если имеется несколько географически разделенных мест работы с нашей программой, то лицензировать надо несколько программ по количеству пользователей в каждом месте. Точно также, как и сама программа «1С:Предприятие 7.7».

В случае повторного приобретения программы на большее количество мест уплачивается разница именно за указанное количество мест без всяких скидок/наценок.

Существует версия на неограниченное количество мест.

3.3.8 Требования программы

Программа работает в среде «1С:Предприятие 7.7» и требует ее наличия на компьютере. Никаких дополнительных программ не требуется.

Программа не предъявляет никаких требований к аппаратному обеспечению помимо стандартных требований «1С:Предприятие 7.7».

В случае, если имеется «1С:Предприятие 7.5», то необходимо произвести upgrade программы до «1С:Предприятие 7.7».

3.3.9 Конфигурация программы

Программа разработана на базе комплексной конфигурации для «1С:Предприятие 7.7». Таким образом, если приобретается типовой продукт, необходимо наличие «1С:Предприятие 7.7 Комплексная (Торголя + Бухгалтерия + Расчет)».

При необходимости программа может быть внедрена в любую другую конфигурацию буквально за 1-3 дня. Конфигурация может быть как разработки 1С, так и разработки дилеров, а также разработана самостоятельно. В этом случае необходимо объединение конфигурации клиента с поставляемой разработчиками, которое может выполнить как специалист клиента, так и дилер 1С, а также непосредственно разработчики. Программа хранит промежуточные данные в регистрах, поэтому необходимо наличие компоненты «Оперативный учет». Остальные компоненты необязательны. Важно, чтобы конфигурация в этом случае была сохранена в «1С:Предприятие 7.7». Допускается, если она была разработана в «1С:Предприятие 7.5» и затем просто сохранена в новом формате.

[8,12,21,22,24]

Заключение

Задача планирования деятельности предприятия, формирования бюджета и контроля за его исполнением является одной из важнейших в области управления предприятием. Для решения данной задачи необходимо большое количество финансовой, бухгалтерской и производственной информации.

В настоящее время многие российские предприятия решают задачи бюджетирования с помощью электронных таблиц Excel. Подобные «системы» уже не справляются с поддержанием сложной структуры предприятия, включением в процесс бюджетирования большого количества специалистов из разных подразделений, подготовкой специализированных отчетов, поэтому принимаются решения о переходе к использованию специализированного программного обеспечения.

Преуспевающие компании все эффективнее прогнозируют будущую деятельность и связанные с ней потребности в ресурсах, что позволяет при необходимости регулировать планы и оставаться в числе лидеров, а современные бюджетные системы и качественное программное обеспечение помогают им в этом.

Программной обеспечение 1С давно знакомо российским бухгалтерам и является признанным лидером в своей области. Теперь для пользователей 1С разработан специальный программный продукт, который намного облегчает, а также систематизирует работу менеджеров и финансовых директоров. Причем особого ввода данных не требуется обрабатывается и анализируется информация занесенная бухгалтерами предприятия.

15 февраля 2001 года в Москве, состоялась официальная церемония подведения итогов и награждения финалистов VIII международного конкурса программного обеспечения в области бизнеса и финансов «Бизнес-Софт 2001». Программный продукт «Инталев: Бюджетное управление для 1С:Предприятия 7.7» удостоен звания лауреата конкурса «Бизнес-Софт 2001» в классе «бюджетирование».[23]

Программный продукт «Инталев: Бюджетное управление для 1С:Предприятия 7.7», разработанный компанией «Инталев», позволяет построить стройную и полную систему бюджетов (продаж, закупок, прямых и косвенных расходов, движения денежных средств, задолженности, баланса компании); построить систему финансовых показателей компании по плановым и фактическим данным; оценить влияние факторов на финансовый результат компании; смоделировать различные финансовые планы. Программа дает возможность оптимизировать управление товарными запасами, составлять и контролировать выполнение платежного календаря, автоматизировать документооборот среди пользователей программы и многое другое.

Но само по себе информационное обеспечение не является длительно действующим фактором успеха. Хорошая авторучка не гарантирует того, что вы напишете отличный роман. Если исходить из возможностей современных информационных технологий и искать — где бы в компании их применить, вы почти наверняка получите плохой роман и скверную корпоративную стратегию. Информационное обеспечение всего лишь помогает человеку реализовать возможности. И если среди принимающих решения не найдется ни одного человека, способного задавать действительно важные вопросы, если будут использоваться старые шаблоны для решения новых проблем, то не поможет ни какое бюджетное управление даже на базе самого современного программного обеспечения.

Список литературы

1. Адамов В.Е., Ильенкова С.Д., Сиротина Т.П. и др. Экономика и статистика фирм: Учебник. /Под ред. д-ра экон. наук, проф.. Ильенковой С.Д. — М.:Финансы и статистика, 1997.

Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент. Пер. с англ./Под ред. Ковалева В.В. В 2-х томах. — М.: Экономическая школа, 1998.

Гилберт К. Мастерство: Менеджмент, Пер. с англ. М., 1999. — 704 с.: ил.

Джай К. Шим, Джой Г. Сигел. Основы коммерческого бюджетирования. — М.: ЗАО Бизнес Микро, 1998, — 496 с.

Емцов Е.Г., Лукин М.Ю. Микроэкономика. — М.: ДИС, — 320 с.

Жданов С.А. Основы теории экономического управления предприятием: Учебник.- М.: Финпресс, 2000.- 384 с.

Ковалёв В.В. Управление финансами: Учебное пособие. — М.: ФБК-ПРЕСС, 1998. — 160 с.

Кольвах О.И. Компьютерная бухгалтерия для всех. — Ростов-на-Дону: Издательство «Феникс», 1996.- 416 с.

Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент. — М.: ДИС, 1998, — 320 с.

Милгром И.И., Робертс Дж. Экономика, организация и менеджмент. Пер. с англ./Под ред. Елисеевой И.И., Тамбовцева В.Л. В 2-х томах. — М.: Экономическая школа, 1998, — 1000 с.

Николаева С.А. Особенности учета затрат в условиях рынка: система «директ-костинг»: Теория и практика. — М.: Финансы и статистика. 1993.- 128 с.: ил.

Подольский В.И., Дик В.В., Уринцов А.И. Информационные системы бухгалтерского учета: Учебник для вузов./Под ред. В.И.Подольского.- М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.- 319 с.

Практикум по финансовому менеджменту. Учебно-деловые ситуации, задачи и решения. / Под ред. Е.С. Стояновой. — М.:Перспектива, 1997.

Самочкин В.Н. Гибкое развитие предприятия. Анализ и планирование. — М.: Дело, — 1998.

Хан Д. П. и К. Планирование и контроль: концепция контроллинга. Пер. с нем, — М.: Финансы и статистика, 1997.

Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект. Пер. с анг./Под ред. Я.В.Соколова. — Финансы и статистика, 1995.- 416 с,: ил.

Экономика предприятия. Учебник /Под ред. О.И. Волкова. — М.:ИНФРА, 1997.

Горелик С. Бизнес-инжиниринг: современный подход к управлению.//Рекламные идеи — YES! №1(34) 2001.

Закарян И. Составление бюджета и бюджетный контроль на предприятии.//Консультант директора, № 21/ 1997, с. 18 — 29.

Зачем и как строятся системы бюджетного управления? (статья подготовлена фирмой «БИГ-СПб»)//Экономика и Время, №6 от 19.03. 01

Инструкция по работе программы «Бюджетное управление для 1С:Предприятие 7.7», 2000.

Информация с сайта www.intalev.ru

Новости сайта «ТехноподиуМ» от 11.03.2001. www.tp.spb.ru

Описание ИС «Инталев «Бюджетное управление для 1С:Предприятие 7.7», 2000.

Самочкин В.Н., Калюкин А.А., Тимофеева О.А. Бюджетирование как инструмент управления промышленным предприятием.//Менеджмент в России и за рубежом, №/2000.

Приложение

Приложение А

Используемые сокращения и аббревиатуры

Термин Определение

ЦФО Центр Финансовой Ответственности

БДДС Бюджет Движения Денежных Средств

БДР Бюджет Доходов и Расходов

ДС Денежные Средства

ИС Информационная Система

БД База Данных

ПО Программное Обеспечение

СДДС Статья бюджета Движения Денежных Средств

СДР Статья бюджета Доходов и Расходов

Приложение Б

БЮДЖЕТ (примерный) ПРЕДПРИЯТИЯ НА__(год, квартал, месяц)

№ Наименование статьи бюджета Сумма №№ исходных форм

1 ДОХОДЫ

1.1 Реализация, всего

в т.ч.

1.1.1 Внутренний рынок

1.1.2 Внешний рынок

1.1.3 Работы и услуги, прочая реализация

1.1.4 СПРАВОЧНО: РЕАЛИЗАЦИЯ ПО УСЛОВНЫМ ЕДИНИЦАМ, всего

в т.ч.

1.1.4.1 Внутренний рынок

Внешний рынок

1.2 Авансы за продукцию (работы, услуги)

1.3 Внереализационные доходы

1.4 Кредит

1.5 Прочие доходы

1.5.1 Госбюджет

1.5.2 Местный бюджет

1.5.3 Внебюджетный фонд

1.5.4 Средства по взаимозачету по договорам НИОКР

2 РАСХОДЫ

2.1 Затраты на производство без амортизации, всего

2.2 Налоги, всего

в т.ч.

2.2.1 На имущество

2.2.2 На содержание жилищного фонда и объектов социально-культурной сферы

2.2.3. На прибыль

2.3 Обязательные платежи, всего

в т.ч.

2.3.1 Проценты по кредитам

2.3.2 Штрафные санкции, пени

2.3.3 %% по облигациям и дивиденды

2.3.4 Погашение кредиторской задолженности

2.4 Капитальные вложения, всего

в т.ч.

2.4.1 Реконструкция

2.4.2 Техперевооружение

2.4.3 Вычислительная техника

2.4.4 Оргтехника

2.4.5 Программное обеспечение

2.4.6 Жилищное строительство

2.4.7 Промышленное строительство

2.5 НИОКР, освоение, всего

в т.ч.

2.5.1 Госбюджет

2.5.2 Местный бюджет

2.5.3 Внебюджетный фонд

2.5.4 Собственные средства

2.5.5 Прочие

2.6 Соцкультбыт

2.7 Расходы на подготовку кадров

2.8 Расходы на поощрения и социальные льготы из фонда потребления

2.9 Реклама, представительские, прочие расходы, всего

в т.ч.

2.9.1 Реклама

2.9.2 Маркетинг

2.9.3 Представительские

2.9.4 Прочие

5. ВОЗМОЖНОЕ СНИЖЕНИЕ ЗАТРАТ ЗА СЧЕТ

6. ОСТАТОК (+) ИЛИ ДЕФИЦИТ (-) СРЕДСТВ С УЧЕТОМ РИСКОВ