Анализ системы управления в организации, Менеджмент - Антикризисное управление

Содержание

Введение3

1. Общие сведения об организации4

2. Анализ внутренней и внешней среды6

3. Анализ системы управления в организации11

Заключение17

Список использованной литературы18

Выдержка из текста работы

Введение
1. Теоретические основы анализа системы управления персоналом

1.1 Сущность системы управления персоналом
1.2 Методология анализа системы управления персоналом

2. Анализ управления персоналом на предприятии ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтегазпереработка»

2.1 Краткая характеристика предприятия ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтегазпереработка»
2.2 Ситуационный анализ состояния кадрового менеджмента на предприятии ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтегазпереработка»

3. Разработка проекта по совершенствованию управления персоналом на предприятии ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтегазпереработка»
Заключение
Список литературы

Введение

Рост любого предприятия зависит не только от эффективного использования внешних источников, но и внутренних. Как известно, одним из главных внутренних источников предприятия являются работники. Следовательно, управление персоналом как сегмент деятельности предприятия наряду с производством, маркетингом, финансами в общей модели управления предприятия имеет огромное значение.

Трудности управления персоналом важны не только для управляющих структур, но и для самого персонала. Безупречной считается обстановка, когда работники осуществляют собственную работу качественно и в срок, а работодатель никак не выражает излишней требовательности и строгости. Но в силу различных причин данная обстановка складывается крайне редко.

Многие специалисты по управлению персоналом полагают, то что управляющий, желающий добиться наивысшей производительности, помимо собственного навыка в собственной практике обязан применять разные технологические процессы, так как профессионализма невозможно достичь без четкого сосредоточенного целевого развития управленческих компетенций и мгновенного рассмотрения проблем.

Поэтому совершенствование управления персоналом является актуальной темой для изучения, так как совершенствование управления персоналом требует разработки более точного и последовательного плана реализации в целях эффективного повышения производительности предприятия.

Целью курсовой работы является предложение совершенствования управления на предприятии ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтегазпереработка».

Для реализации цели курсовой работы необходимо реализовать следующие задачи:

· изучили сущность системы управления персоналом;

· рассмотрели методологию анализа системы управления персоналом;

· дали краткую характеристику предприятию ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтегазпереработка»;

· провели ситуационный анализ состояния кадрового менеджмента на предприятии ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтегазпереработка»;

· разработать проект по совершенствованию управления персоналом на предприятии ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтегазпереработка».

персонал кадровый управление

1. Теоретические основы анализа системы управления персоналом

1.1 Сущность системы управления персоналом

Управление персоналом предлогает направленное влияние на человеческую часть компании, ориентированное на преобразование в соотношении способностей персонала и стратегии формирование компании. В этом контексте политика управления персоналом — это данная идея действий по обеспечиванию компании сотрудниками установленной квалификации и целесообразному применению их рабочей возможности (политика привлечения и отбора персонала, общественная политика, политика занятости, политика формирования персонала и др.). Для осуществления указанной политики необходимо выполнение следующих функций:

· планирование кадрового состава;

· планирование направлений социального формирования группы;

· организация набора персонала;

· управление трудовыми отношениями;

· управление мотивационным действием персонала.[8, 4с.]

Управление персоналом предпологает собою комплекс разных методов управленческого воздействия на организацию и требования работы сотрудников, их требование работы, формирование навыков, обеспечивают максимальное применение рабочего возможности сотрудников в заинтересованности компании [12, 62с.].

Один из экомпонентов управленческой деятельности считается менеджмент персонала, устанавливающий роль человека в компании. Само понятие «Управление» разносторонне. Его можно трактовать с точки зрения управления персоналом, управления человеческим ресурсов либо просто человеком. На первый взгляд может показаться, то что отличий между терминами отсутствует, однако с целью концепции управления эти данные определения принципиально разные.

Управление персоналом — работа, направленная на совокупность конкретных законов и способов влияния на ход работы сотрудников с целью развития у них способностей, нужных с целью для максимизации рабочей возможности [12, с.64].

Управление человеческими ресурсами подразумевает работу, нацеленную в объеденение главных трудаящихся частей: рабочей функции и межличностных взаимоотношение работников. Такого рода отношения основываются на рассмотрении сотрудника как главного компонента компании, обязательно, носит социальный характер.

Управление человеком оценивает формирования с целью сотрудника удобных обязательств с целью работы: создание дружеских взаимоотношения в коллективе, предоставление поддержки в саморазвитии, что будет содействовать максимизации работы сотрудника. [15]

В настоящий период науке установлено много раскладов к управлению персоналом компании. В нынешнех обстоятельствах рыночной экономики более оптимальной, согласно взгляду автора, считается отношение знаменитого отечественного научного работника в сфере менеджмента Л.И. Евенко, который прослеживает модифицирование взглядов об управлении с течением периода. Автор акцентирует четыре концепции, формирующиеся в рамках трех подходов управления: финансового, организационного и гуманистического [16].

Финансовое отношение стимулировал возникновение концепции, в рамках какавой преоблодающие состояние захватывает инструментальная, а никак не управленческая организация персонала. Данному подходу предоставили концепции применение трудящихся ресурсов. Наиболее тщательно говоря о данном подходе, можно выделить, что организация здесь рассматривается как механизм, функционирующий согласно конкретному методу, что, в собственную очередность, гарантирует устойчивость и предсказуемость работы компании.

В рамках базисного подхода учереждения принималась как живая концепция, которая существует в окружающей сфере. В данной взаимосвязи учереждения рассматривалась в двух ньюансах: сравнению ее с личностью и с человеческим мозгом.

Сравнение компании с личностью базировалась на утверждении, что компания, как и человек, проходит такие главные стадии жизненного цикла как рождение, взросление, старении и смерть. А кроме того был сформулирован тезис о том, что компания обладает необходимости и аргументы собственной работы, то что свойственно, в основном своем, человеку.

Подводя итог, подчеркнем, то что целостные отношения базируются на необходимости уделения интереса окружающей среде, в которой работает учереждение, с целью раскрытия и удовлетворения нужд компании для ее выживания. [2, 73с.]

Гуманистическое отношение считается наиболее «молодым». Собственного интенсивного формирования он добился в заключительный период. Основной мыслью данного подхода считается понимание о компании как о цивилизованном феномене, в таком случае имеется данная идея исходит из тезиса о том, что организационная культура компании обуславливает понятии о данной компании. В настоящее время теоретики уже не спорят о воздействии цивилизованного контекста на регулировании персоналом, в настоящее время это уже очевидно. В рамках гуманистического подхода организационная культура считается значимым компонентом, который дает возможность работникам моделировать собственное поведение конкретным способом в определенных условиях. Это исходит из того, что в любой компании имеются собственные как писаные, так и не писаные правила поведения, однако на практике эти правила считаются не ориентиром, а лишь средством.

Таким способом, возможно сделать вывод, что гуманистический подход акцентируется на человеческой стороне компании, что и выделяет этот подход от других.

Гуманистическая концепция, безспорнно, обладает собственной положительной значимостью, которая заключается в следующем:

1) Мнение на систему под ракурсом воздействия на нее организационной культуры может помочь управленцам совершить собственную деятельность наиболее результативной;

2) Гуманистический отношение может помочь осознать, с поддержкой тех или иных знаков и образов осуществляется деятельность сотрудников. Представление данного дает возможность воздествовать на организационную действительность с помощью элементов организационной культуры: фольклор, нормы, язык.

3) Гуманистическое отношение так же дает представление того, что организация может не только приспосабливаться к уже ранее имеющей окружающей среде, но и изменять ее, отталкиваясь от этого, какова цель организации. В таком случае разработка миссии либо стратегии компании способна привести к преобразованию имеющейся окружающей среды. [16]

Таким образом, проанализировав одну из классификаций подходов к управлению, можно сделать вывод, то что результативное формирование компании базируется не только на изменении научно-технологической, но и человеческой составляющей работы компании: на изменении ценностей, лежащих в основание партнерства людей.

Помимо этого, анализ данной концепции даёт возможность автору выделить, что каждый из подходов, имеющийся в рамках концепции, имеет собственную положительную значимость. Таким образом, экономическое отношение выдал основание концепции применения трудовых ресурсов, в рамках которой пропагандируется слаженность взаимоотношений между частями всей компании.

Органический подход, в собственную очередность, выдал основу концепции управления человеческими ресурсами, отметил новую перспективу управления персоналом и содействовал появления на свет новейшего взгляда о компании.

И, в конечном итоге, гуманистическое отношение отталкивается из концепции управления человеком и из взгляда об компании как цивилизованном парадоксе, что дает возможность осознать, каким способом осуществляется интегрирование людей в компании.

Любая компания применяет конкретные способы и приемы для наиболее эффективного использования возможности сотрудников. Совокупность побоных способов и приемов называют модификацией управления персоналом. Выделяют разные классификации модификацией управления персоналом. Классически, наиболее известной считается классификация, которая основывается на исторически сформировающихся государственных особенностях управления персоналом: американская, японская, западноевропейская и российская. Любые данные модификации предпологают собой комбинации способов и приемов, которые используются для наиболее результативного использования возможности работников компании . Формирование той или иной модификации управления персоналом компании — это многоступенчатый процесс, в котором не остаются без интереса ни глобальные цели компании, ни специфика работы организации, ни особенности мотивации работников. [15] Сформулировав конкретную стратегию управления персоналом компании, разрабатываются и операции, с помощью которых будут решаться управленческие проблемы. Мы представляем, что в настощее время существует не мало модификаций управления персоналом, каждая из них считается важной и отличительной для разных государств и ментальностей.

1.2 Методология анализа системы управления персоналом

Эффективность управления персоналом находится в зависимости и от итогов проделанного экономического анализа. Приоритетными направлениями в методологии рассмотрение управления персоналом нужно отметить следующие:

1) определение оценивающих указателей осуществление мотивированной направленности управления персоналом;

2) подсчет коэффициента производительности управления персоналом;

3) установление наилучшего числа специалистов по управлению персоналом;

4) улучшение информативного наполнения анализа управления персоналом. [8, 5с.]

Оценивающие указатели работы с персоналом формируется стратегиями управления персоналом и содержат характеристики результативности и производительности (см. табл.1).

Результат определенных подходящих значений оценивающих указателей работы с персоналом в целом станет говорить о производительности управления персоналом, для оценки которого необходимо применить показатель производительности. Показатель производимости управления персоналом обуславливается взаимоотношением количество управленческих решений, осуществление которых максимально гарантировала результат оценивающий указателей к общему количеству управленческих решений в этой сфере. Очевидно, что чем больше показатель, тем выше результативность управления персоналом. Наиболее тщательно вопросы расчета коэффициентов производительности управления согласно сегмент работы рассмотрены в работах [9, 48с.].

Огромное значение для результативного управления системой имеет подсчет наилучшего количества специалистов по управлению персоналом. Для установления расчета рекомендуем брать за базу способ кординационного прогнозирования, в рамках которого авторами А.В. Игнатьевой и М.М. Максимцовым определяется вычисленое количество управляющих, необходимых для принятия управленческих решений, и расчетное количество исполнителей, которые обеспечивают подготовку управленческих решений [7, 69с.].

Таблица 1. Стратегии управления и оценочные индикаторы работы с персоналом.

Стратегия	Оценочные индикаторы
Стратегия привлечения и отбора персонала	Указатели результативности привлечения и отбора персонала — количество персонала, средний трудовой стаж работы в компании и др.
	Индикаторы производительности привлечения и отбора персонала -доля управленческого персонала в общей численности персонала, показатель текучести сотрудников и др.
Социальная стратегия	Указатели результативности общественной политики — размер общественных выплат, фонд заработной платы, расходы на компенсации и доплаты за негативного условия труда и др.
	Указатели производительности общественной политики — размер общественных выплат на одного сотрудника, средняя заработная плата, часть затрат на оплату работы в объеме продаж, уровень частоты травматизма в расчете на 100 чел., процент сотрудников, обладающих профзаболевания и др.
Стратегия занятости	Указатели результативности занятости персонала — фонд рабочего времени, утраты трудового времени по группам персонала, сверхурочно прорпботанное время, целодневные и внутрисменные утраты трудового времени и др.
	Указатели производительности занятости персонала — процент сверхурочно проработанного времени, процент целодневных и внутрисменных издержек рабочего периода, эффективность персонала и др.
Стратегия развития персонала	Указатели результативности формирования персонала — затраты в подготовке, среднее число революционных и креативных услуг и др.
	Индикаторы производительности формирования персонала — часть высококвалифицированных сотрудников, часть затрат в подготовке в объеме продаж, затраты на обучение одного сотрудника, часть сотрудников, прошедших обучение и др.

Модифицировав методику вышеуказанных авторов, предлагаем определять оптимальное количество специалистов (КСП) через отношение трудозатрат на принятие управленческих решений (ТУРП), направленных на достижение оценочных индикаторов работы с персоналом к фонду рабочего времени одного специалиста (ФРВ СП). В формализованном виде данное отношение имеет следующий вид:

КСП = ТУРП / ФРВ СП

Величину трудозатрат на утверждение управленческих решений рекомендуем формулировать по двум вариантам.

Первый вариант состоит в определении произведения среднего значения трудового периода на утверждение одного управленческого решения и количества управленческих решений.

Второй вариант оценки трудозатрат на утверждение управленческих решений наиболее сложен, однако и наиболее непроходим. Совокупный размер трудозатрат на утверждение управленческих решений, нацеленных на результат оценивающих индикаторов работы с персоналом, рассчитывается агрегированием трудозатрат любого управленческого решения, что обуславливается экспертными методами. В свойстве специалистов в оценке трудозатрат на утверждении управленческого решения обозначают профессионалы управления персоналом. Трудовые затраты на утверждение любого управленческого постановления рекомендуем формулировать через их классификационные свойства согласно аспектам: высокая, средняя и низкая степени трудозатрат. Любой специалист оценивает трудозатраты в утверждение управленческого решения по классификационным свойствам. В следствие количество форматов таблиц оценки трудозатрат в утверждение управленческого решения станет отечать числу специалистов. [8, 7с.]

Дальше приобретенные итоги объединяются в единую таблицу, где по сумме значений определяется конечный показатель степени трудозатрат в утверждении управленческого решения. Расчет количества часов, определенных назначеным аспектом, исполняется в соответствии классификационным признакам управленческих решений и таким образом обуславливается экспертным путем. Предпологаем, что наиболее подходящим видом установления соотношением аспекта трудозатрат на утверждение управленческого решения количеству часов считается расчет среднего значения трудового периода на утверждение одного управленческого решения и выстраивание количества часов по критериям в рамках этого смысла. К примеру, среднее значимость трудового периода на утверждение одного управленческого решения в модификации управления персоналом считается 8 ч. Соответствие часов согласно аспектам: высокая степень трудозатрат — 12 ч., средняя — 8 ч., низкая — 4 ч.

Другая часть составляющая формулы расчета количества специалистов — актив трудового периода специалиста — зависит от количества рабочих дней и средней длительность трудового дня специалиста.

В компании масштабы частей ее работы значительно отличаются. Различно и количество специалистов в надлежащем секторе управления. Вследствие этого пологаем, что порекомендованная технология даст возможность наиболее оптимально рассчитать нужное количество специалистов соответственного раздела управления для результативного управления системой в целом.

Потребность улучшения информативного наполнения анализа управления персоналом определена его значимым воздействием на итоги анализа и, как следствие, на иследовании советов, нацеленных на увеличение производительности работы компании в целом. Считается целесообразным совершенствование информативного заполнения анализа управления персоналом с помощью увеличения качества учетной информации [11, 101с].

В целом возможно сделать вывод, что улучшение информативного наполнения анализа управления персоналом состоит в совершенствовании информативных потоков бухгалтерского экономического учета и предпологает собою предоставляющий процесс целеустремленного сбора соответствующей данных, нужной с целью рассмотрения.

Представленный отношения к установлению информативного наполнения анализа управления персоналом даст возможность брать результативные управленческие решения. Решение отмеченных выше трудностей в области анализа способно дать возможность руководству наиболее результативным способом применять существующий персонал, а также увеличить грани раскладов к теории и практике управления системой в полном.

2. Анализ управления персоналом на предприятии ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтегазпереработка»

2.1 Краткая характеристика предприятия ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтегазпереработка»

Общество с ограниченной ответственностью «ЛУКОЙЛ-Пермнефтегазпереработка» — предприятие Группы «ЛУКОЙЛ» в Пермском крае, занимающее одно из ведущих мест в газоперерабатывающем бизнесе России.

Основными задачами предприятия является переработка попутного нефтяного газа, поступающего с месторождений ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ», и сырья, поступающего от ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтез» и ООО «ЛУКОЙЛ-Западная Сибирь».

Общество с ограниченной ответственностью «ЛУКОЙЛ-Пермнефтегазпереработка» выполняет поставки сжиженных углеводородных газов для бытовых нужд населения России, Ближнего Зарубежья, Европы, предприятий нефтехимии и АГЗС.

Общий объем переработки сырья в 2013 году составил 1 млн. 299 тыс. тонн.

Высокие производственные показатели неоднократно позволяли газоперерабатывающему предприятию становиться лауреатом различных конкурсов.

В течение ряда лет ООО «Пермнефтегазпереработка» (ныне — ООО «ЛУКОЙЛ-ПНГП») лидировало в двух номинациях регионального конкурса «Промышленный лидер Прикамья»: «Химическое производство, производство кокса и нефтепродуктов» и «За эффективное социальное партнерство на предприятии».

Сегодня ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтегазпереработка» представляет собой динамично развивающееся предприятие, которое имеет большие перспективы и оказывает существенное влияние на социально-экономическую обстановку в регионе, уверенно смотрит в будущее, стремится к стабильному функционированию. Залогом этого служат внедрение современного оборудования и технологий, продуманная и целенаправленная стратегия развития и постоянная забота о людях.

Официальной датой образования предприятия является 1998 год, когда было создано Общество с ограниченной ответственностью «Пермнефтегазпереработка». Однако фактическая его история началась в 1969 году. Именно тогда был пущен в эксплуатацию Пермский газоперерабатывающий завод.

26 ноября 1998 года было зарегистрировано Общество с ограниченной ответственностью «Пермнефтегазпереработка». Равные доли в уставном капитале нового предприятия принадлежали ЗАО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ» и ОАО «Пермский ГПЗ».

В 2000 году доля Пермского ГПЗ перешла к «ЛУКОЙЛу». Была проведена значительная работа по приему в собственность объектов транспортировки попутно-нефтяного и природного газа, принадлежащих ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефть», расположенных на юге и на севере Прикамья.

В июне 2001 года состоялся пуск в эксплуатацию нового газопровода длиной 12,6 км, построенного в рекордные сроки за счет собственных средств ООО «Пермнефтегазпереработка». В результате строительства газопровода продукция ООО «Пермнефтегазпереработка» поступает на промышленные предприятия и ТЭЦ города. Поставка отбензиненного газа в краевой центр обеспечила экономическую безопасность ряда местных производств и значительно удешевила себестоимость целого ряда производимых в Прикамье товаров и услуг.

В сентябре 2005 года ООО «Пермнефтегазпереработка» завершило работу над внедрением газового проекта — на основной производственной площадке введена в эксплуатацию установка утилизации кислых газов.

30 октября 2007 года в цехе приема сырья, хранения и отгрузки продукции была введена в эксплуатацию новая сливо-наливная эстакада сжиженных углеводородных газов (СУГ) и легковоспламеняющихся жидкостей (ЛВЖ).

В период с 2006 по 2010 год построен комплекс объектов по утилизации и сбыту попутного нефтяного газа Верхнекамья Пермского края.

В декабре 2010 года сдан проект «Система транспорта природного газа с Кокуйского месторождения потребителям Чернушинского и Куединского районов».

В 2011 году завершено выполнение строительно-монтажных работ по проекту «Подача попутного нефтяного газа с ГКС «Маговская» на ОАО «Уралкалий», введено в эксплуатацию 34 км газопроводов. Реконструирована система оборотного водоснабжения предприятия.

В 2011 году Правлением ОАО «ЛУКОЙЛ» принято решение об изменении наименования ООО «Пермнефтегазпереработка». В декабре 2011 года состоялось утверждение Устава Общества в новой редакции.

С 10 января 2012 года новое полное фирменное наименование предприятия — Общество с ограниченной ответственностью «ЛУКОЙЛ-Пермнефтегазпереработка», сокращенное фирменное наименование — ООО «ЛУКОЙЛ-ПНГП».

В 2012-2013 годах завершено строительство объектов газотранспортной системы на территории Пермского края: на ГКС «Уньва» и «Каменный Лог» появились современные факельные установки, отвечающие нормативным требованиям, введены в эксплуатацию газокомпрессорная станция Курбаты и газопровод на Дороховской группе месторождений.

В июне 2013 года в цехе приема сырья, хранения и отгрузки продукции введен в эксплуатацию новый производственный объект — сырьевой парк общим объемом 2 400 м3.

На данный момент реализуются такие крупные инвестиционные проекты как:

· Строительство дожимной компрессорной станции для подключения к газотранспортной сети ОАО «Газпром»;

· Реконструкция НТКР. Строительство второй линии для переработки нефтяного газа;

· Реконструкция сероотчистки в связи с увеличением мощности очистки природного газа с Кокуйского месторождения.

ООО «ЛУКОЙЛ-ПНГП» производит целый ряд востребованных как на внутреннем, так и на внешнем рынке продуктов:

*Газы углеводородные сжиженные топливные для коммунально-бытового потребления (ПТ, СПБТ,БТ);

*Газы углеводородные сжиженные для автомобильного транспорта (ПА, ПБА);

*Газы углеводородные сжиженные, поставляемые на экспорт (ПТ, БТ, СПБТ,);

*Фракция пропановая;

*Фракция изобутановая;

*Фракция нормального бутана;

*Фракция изопентановая;

*Фракция нормального пентана;

*Фракция пентан-изопентановая;

*Фракция пропан-бутан-пентановая;

*Натрий гидросульфид технический;

*Газ отбензиненный для промышленного и коммунально-бытового назначения;

*Бензин газовый стабильный (БГС-3);

*Фракция гексан-гептановая;

*Углеводороды легкие;

*Фракция этановая;

*Фракция гексан-гептановая, поставляемая на экспорт;

*Бензин газовый стабильный.

Выпускаемая предприятием продукция соответствует ГОСТам и ТУ и имеет широкие возможности дальнейшего применения: от сырья для производства каучуков, полиэтилена, целлюлозно-бумажной промышленности, метилтретбутилового эфира до экологичного и экономичного топлива ТЭЦ, котельных, автотранспорта и коммунального хозяйства.

Общество с ограниченной ответственностью «ЛУКОЙЛ-Пермнефтегазпереработка» занимается переработкой попутного нефтяного газа и газообразного сырья, выпускает и реализует продукцию газопереработки (рис. 1).

Рисунок 1 — Реализация продукции газопереработки

Местным сырьём является попутный нефтяной газ, поступающий с нефтегазовых месторождений ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ», жирный газ и смесь легких углеводородов (СЛУ) ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтез». Привозным сырьём является широкая фракция легких углеводородов (ШФЛУ) ООО «ЛУКОЙЛ-Западная Сибирь».

Проведем анализ организационной структуры предприятия. (Приложение 1).

Состав структурных подразделений ООО «ЛУКОЙЛ-ПНГП»

1. Цех №1 компримирования и газофракционирования.

Территориально цех расположен в Индустриальном районе г. Перми.

В состав цеха входят следующие установки:

Компрессорная станция (корпус 120) запроектирована для приема и сжатия нефтяного газа с последующей передачей сжатого газа на установку сероочистки завода.

Приводами компрессоров являются электродвигатели мощностью 6 МВт.

Установка сероочистки предназначена для очистки нефтяного и жирного газа от сероводорода и углекислого газа. В качестве абсорбента (поглотителя) применяется раствор метилдиэтаноламина (МДЭА).

Кислые газы (сероводород, углекислый газ), выделяющиеся при регенерации раствора МДЭА направляются на установку утилизации кислых газов, где производится выработка натрия гидросульфида технического.

Прошедшая сероочистку смесь нефтяного и жирного газа поступает на установку осушки газа от влаги с применением твердых осушителей. В качестве абсорбента используется цеолит.

Установка низкотемпературной конденсации и ректификации (НТКР-1)

запроектирована для охлаждения, конденсации, деметанизации и деэтанизации нефтяного и жирного газа с получением отбензиненного газа для промышленного и коммунально-бытового назначения, который используется для собственных нужд и направляется потребителям.

Установка демеркаптанизации запроектирована для очистки ШФЛУ, получаемой после компримирования и захолаживания нефтяного газа от меркаптанов и сероводорода.

Процесс основан на экстракции меркаптанов и незначительного количества сероводорода из ШФЛУ водным раствором едкого натра.

Установка газофракционирования ГФУ-1, главная установка предприятия, предназначена для разделения углеводородного конденсата с установки демеркаптанизации, а также смеси ШФЛУ и СЛУ, поступающих с ТБСГ-1, ректификацией на составляющие компоненты: пропан, изобутан, нормальный бутан, изопентан, нормальный пентан и гексан-гептан.

Компрессорная станция (корпус 121) холодильных машин предназначена для компремирования пропана и охлаждения нефтяного газа на установке НТКР.

В качестве хладагента используется пропан собственного производства.

Воздушная компрессорная (корпус 123) предназначена для обеспечения техническим воздухом и воздухом для КИП и А производственной площадки.

2. Цех №2 Товарная база сжиженных газов (ТБСГ-1)

Товарная база сжиженных газов (ТБСГ-1) предназначена для приема сырья, хранения и отгрузки товарной продукции по трубопроводам, в вагон-цистернах по железной дороге и в автомобильных цистернах.

В состав цеха входят: сырьевой парк, парк товарной продукции, сливо-наливная эстакада (СНЭ). Также на территории цеха находится испытательная лаборатория.

Кроме того, в состав ООО «ЛУКОЙЛ-ПНГП» входит участок по ремонту и обслуживанию коммуникаций основного производства и производственной канализации.

Далее приведем описание технологического цикла предприятия.

СЛУ по трубопроводу, а ШФЛУ из железнодорожных вагон-цистерн поступают в сырьевые ёмкости на ТБСГ — 1.

Нефтяной газ и жирный газ на завод поступают по трубопроводам и проходят ряд ступеней подготовки:

1. Компримирование.

2. Очистка газа от сероводорода и углекислого газа абсорбцией метилдиэтаноламином.

3. Осушка газа от влаги адсорбцией на цеолите.

После этого подготовленный нефтяной и жирный газ поступают на установку низкотемпературной конденсации и ректификации (НТКР) где происходит сжижение фракции С3 — С6 и ее деметанизация и деэтанизация.

Метан и этан (отбензиненный газ) поступает в топливную сеть завода и распределяется потребителям как топливный газ.

Жидкая фракция С3 — С6 с установки НТКР поступает на установку демеркаптанизации для удаления меркаптанов и сероводорода раствором едкого натра.

Далее очищенные продукты с установки демеркаптанизации вместе с ШФЛУ с ТБСГ-1 поступают на установку газофракционирования ГФУ-1 для разделения фракции на отдельные компоненты с получением товарных продуктов.

Готовая продукция с установки ГФУ-1 поступает в товарный парк ТБСГ-1, откуда продукт наливается в железнодорожные вагон-цистерны, авто-цистерны или по трубопроводам отправляется потребителям.

Схема технологических потоков представлена на рис. 2.

Рисунок 2 — Принципиальная схема технологических потоков.

2.2 Ситуационный анализ состояния кадрового менеджмента на предприятии ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтегазпереработка»

В контексте рассматриваемых проблем, связанных с функционированием вертикально-интегрированных нефтегазовых компаний, интерес представляет ситуационный анализ состояния кадрового менеджмента на конкретном предприятии. В качестве объекта исследования мы рассмотрим компанию ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтегазпереработка», эта компания — монополист, что обеспечивает чрезвычайно высокую степень монопольной власти, как на российском, так и на внешних газовых рынках. Другой особенностью рыночного положения компании является такая же исключительно высокая степень ее зависимости от государства.

Система управления ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтегазпереработка» предусматривает четкие процедуры и правила, ориентированные на регулярный жесткий контроль, на устранение неуверенности, неопределенности, поэтому решающую роль в компании играет жесткая административная иерархия, доминирование вертикальных связей в ущерб горизонтальным, процесс принятия решений крайне централизован, налицо недостаточность полномочий у функциональных и линейных руководителей, которые передают принятие решения на уровень вышестоящего руководителя, тем самым перегружая его текущими проблемами, узкая специализация работников сужает горизонт их профессионального видения, зачастую принижает общеорганизационные задачи до функциональных.

Доминирование жесткой иерархической структуры управленческих связей может иметь серьезные последствия для любого предприятия. Так, во-первых, подобная организационная структура способствует нагнетанию сдерживающей внутренней конкуренции между сотрудниками, порой принимающей неэтичные формы, взамен развитию делового сотрудничества; во-вторых, затрудняет планирование задач отдельным подразделениям из-за сложности введения и контроля соответствующих показателей качества работы; провоцирует превращение организации в структуру, активно сопротивляющуюся любым изменениям и мало способную к адаптации; ограничивает число и характер возможных вариантов решения возникающих проблем.

Таким образом, управленческий процесс в структурных подразделениях ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтегазпереработка», представляющихся сравнительно обособленными, целеустремленно детерминирован и сильно регулируется нормативными актами, выпускаемыми в администрации (головной организации), что тормозит формирование инициативы, никак не содействует увеличению креативности работников в структурных подразделениях фирмы. Стремление к переменам способен обеспечиваться только лишь при наличии довольной гибкой организационной структуры.

Большой уровень компьютеризации в компании сознательно никак не делает лучше ситуацию. Информативная связь между структурными подразделениями компании традиционно слабое место для ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтегазпереработка». Итоги работы многофункциональных отраслей оцениваются согласно признакам, определяющим выполнение любой из них исключительно собственных предметных задач. При этом конечная цель — результативность и качество деятельности компании в полном — отходит на второй план. Как часто бывает, все службы либо подразделения сделали собственные функции, а окончательного прогнозируемого итога никак не приобрели. Слабые горизотальные свзяи между многофункциональными подразделениями повергли к волоките и уклонению от ответственности при решении трудностей, требующих участия многих подразделений.

Принятие решению согласно, представлялось бы, более небольшим вопросам исполняется медлительно, «пробуксовывается». Таким образом, к примеру, процедура согласования и установления различного рода соглашений, утверждений, т.е. « внутренних» документов компании занимает весьма продолжительный период от одного месяца до полугода. В компании имеется конкретная процедура согласования документов: поступая на установление генеральному директору, соглашение (в зависимости от его особенности) обязан содержать визы не меньше десяти-пятнадцати знающих сотрудников различного уровня управления.

Соответственно, в ходе ознакомления с важным документом работник любого звена управления требует, чтобы в нем были предусмотрены вопросы, затрагивающиеся тенденции его работы, записывает собственные коррективы и исправления. В случае если бы сотрудники имели наиболее полное понимание о работе иных отделов и подразделений (что, к примеру можно было бы приобрести с помощью выполнения производственных совещаний), продолжительного «хождения» договоров согласно диапазону согласований получилось бы исключить ранее на стадии их первоначальной подготовки.

Бухгалтерия, экономический центр, юридический отдел, службы метрологии, безопасности и др. разрабатывают нормативные документы, в которых включаются вспомогательные требования и ограничения, сопряженные с качеством работы, закрепляется многофункциональные прямые обязанности сотрудников отдела (службы). Делается важным наиболее точное регулирование множества обстоятельств и характеристик, формулируемых специалистами многофункциональных подразделений. Образцом проявления подавленности горизонтальных взаимосвязей считается разногласие операций производственных отделов и бухгалтерии (отдела кадров и общественного формирования).

Запрос бухгалтером конкретной информации у руководителя какого-либо производственного отдела (к примеру, о стаже работы в газовой индустрии) нередко побуждает у «производственника» огромные затруднения согласно обстоятельству обычного незнания, что необходимую информацию, возможно приобрести в отделе кадров и социального развития. Подобным способом, проблемы, являющиеся смежными для подразделений компании, нередко «зависают» по причине малоэффективного взаимодействия работников. Иными словами, порой нельзя понять, кто именно и за что в определенном отделе отвечает.

Результатом незначительных горизонтальных взаимосвязей в компании считается повторение ряда функций сотрудников и в окончательном результате — большие расходы на содержание управленческой структуры. Отстраненность нижнего и среднего звена от управленческого хода порождает еще одну болезнь иерархии — недостаток ответственности любого работника за происходящее в организации. В иерархически выстроенной структуре, где высшее управление заранее берет все решения, собственная обязанность сотрудника станет тем ниже, чем ниже его положение. Нередко характеризующее значимость статуса в ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтегазпереработка» формирует ложную мотивацию. Так как управляющих постов на всех не достаточно, зачастую инструментом карьерного роста делаются таким образом называемые статусные войны.

Сила персонала оринтирована не на увеличение производительности работы организации, а на борьбу за власть. Одним из образцов так именуемых «статусных войн» считается участие нескольких отделов (либо непосредственно назначенных руководством сотрудников) в подготовке внутренних событий компаний (ответственное совещание, межнациональное занятие, корпоративный праздник и т.п.). Любой серьезный отдел старается «перетянуть одеяло на себя», показать максимум инициативы и старания, быть «на глазах» у руководства, согласно способности преподнести управлению минусы в работе других отделов при достижении, согласно сути, единой цели. Множество стараний, нервов и времени уходит не ненужное и нелепое состязание между отделами, «кулуарные» заговоры взамен устремленности на результативное сотрудничество соседних подразделений.

Наравне с изъянами корпоративного управления, признанными несовершенством организационной структуры, крайне значимым считается проблема о выборе и расстановке сотрудников в ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтегазпереработка». В базу механизма координации (подбор и расстановка кадров) в компании положена централизация методологической работы согласно управлению персоналом: создание и введение политики управления человеческими ресурсами, создание стандартных систем управления персоналом. Имеющая концепция подбора персонала решает нынешние производственные задачи согласно комплектованию компании грамотными кадрами с точки зрения своевременного расклада. Однако в соответствии с регулярно меняющимися критериями внешней среды нужно принимать нюансы, которые в конечном результате приведут к сбалансированности процесса выбора кандидатов на свободные должности.

А конкретно сопричастность линейных менеджеров в процесс планирования и развития человеческих ресурсов, инструктивная деятельность, которая приводит к значимой кооперации в рамках компании в целом, абсолютное оповещение специалистов о имеющихся условиях (количество должностей в отделе, условия к кандидату, особенность, срочность заполнения должностей и т.д.). Увеличение успешных режимов коммуникации, совместность при отборе дадут возможность с координировать условия к кандидату, станут содействовать развитию партнерских взаимоотношений со всеми специалистами, участвующими в ходе отбора. Но минусы ранее сформировавшегося приспособления кооптации в организации обусловлены присутствием определенной прочной иерархической структуры управленческих взаимосвязей. Конкретно поэтому в ближайшей возможности ожидать каких-либо основательных подвижек в данном направлении не следует.

Продолжительная практика фактической работы автора статьи в ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтегазпереработка» дает возможность отметить минусы в работе кадровой службы, сопряженные с отличительными коммуникативной среды в организациии с вертикально-интегрированной структурой:

· серьезным несовершенствами формирующейся модификации корпоративного менеджмента, выставленных в конкретных процедурах и законах, направленных на постоянный и строгое контролирование, исключение нерешительности, неопределенности, считается консерватизм в управлении, затрудняющий осуществление в организации различных перемен, не разрешающий продуктивно приспособиться к внешнему обществу ;

· подъем масштабов вертикально-интегрированной структуры строит искусственные вертикальные координационные препятствия между раздельными ее элементами (отделами), приводит к внезапному уеньшению результативности и производительности как самих производственных действий, так и своевременного внутреннего размена данными между разными структурными подразделениями компании (к примеру, процедура согласования и установления разного рода соглашений, утверждений и других внутренних документов организации может продолжаться от одного месяца до полугода), сводит результат синергизма;

· отпущенные горизонтальные взаимосвязи между многофункциональными подразделениями водят к уклонению от ответственности при заключении проблем, вызывающих участия многих подразделений, обусловливают повторение ряда функций, увеличивают расходы на содержание управленческой структуры;

· характеризующее значение статуса формирует ложную мотивацию в организации, «статусные войны» мешают производительности деятельности организации;

· несовершенный механизм кооптации содействует приему сотрудников «по рекомендации» и «по знакомству».

Таким образом в данной главе методом ситуационного анализа состояния кадрового менеджмента провели анализ управления персоналом на предприятии ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтегазпереработка».

3. Разработка проекта по совершенствованию управления персоналом на предприятии ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтегазпереработка»

Как и любой процесс, идущий в организации, регулирование персоналом обязано являться результативным. Для достижения успеха служба согласно управлению человеческими ресурсами на равных условиях с иными структурными подразделениями обязана реализовать целый ряд функций — от обеспечения базисных действий до стратегического планирования. Организация, стремящаяся сберечь иерархию, обязана осуществить ювелирную работу: с одной стороны, необходимо твердо регламентировать работу сотрудников, с другой — гарантировать проявление инициативы. Таким образом, к примеру, направление ряда функций администрации ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтегазпереработка» в отделения, придание им огромной самодостаточности станет являться, безусловно, перемещением в верном направлении, особенно если очевидно, что на организация обладает место безусловной нехватки мобильности при принятии заключений, реагировании на модифицировающеюся внутреннюю и внешнюю среду.

Руководителя структурных отделений могут довольно мгновенно и независимо ориентироваться на необходимости собственной группы, что, бесспорно, увеличивает результативность и свойство принятия управленческих заключений, итоги которых станут ориентированы «во внешний мир», и в бедующем скажется на конкурентоспособности в целом отделении. Нужно содействовать результат синергии с поддержкой стимулирования инициативы подвластных, «всеохватывающего стиля управления», который обязан являться характерен для высшего управления, а кроме того формирования предпринимательского духа в подразделениях.

Главный упор в контактах управления с подразделениями обязан делаться на стратегических вопросах. Подобным способом, для результативной работы высшее руководство обязано захватывать точную и положительную позицию согласно взаимоотношения к правам и возможностям, переданным в отделения. Весьма значительную роль исполняет действенный циркуляция данными (как вертикальный, так и горизонтальный). Циркуляция данными — значительная часть высокоэффективных рабочих систем по двум факторамам. Во-первых, циркулируют данные по проблемам деловых стратегий олицетворяет значительный уровень доверия согласно взаимоотношению к сотрудникам. Во-вторых, в том числе мотивированные и обученные сотрудники не в состоянии полноценно принимать участие в ходе увеличения организационной производительности, если они не владеют данными по важным показателям производительности и никак не подготовлены к интерпретированию и применению данной информации.

С целью увеличения свойства отбора персонала нужно соединить усилия и средства кадровой работы и заинтересованных руководителей для осуществления отбора, что даст возможность уменьшить период предварительных собеседований и увеличить свойство отбора. Совместность при отборе претендентов даст возможность существенно сберечь время абсолютно всех специалистов, участвующих в процессе собеседования, и кандидата на свободное место, а кроме того предоставит шанс наиболее отчетливо установить высококлассную пригодность кандидата. В реальном периоде важным считается вопрос проработки способов планирования, отбора, найма персонала, развитие комплекса непрерывных, поочередных событий, направленных на своевременное удовлетворение количественных и качественных, нынешних и перспективных нужд компании в дополнительном персонале.

Направленности формирования управления персоналом в интернациональной хозяйственной практике доказывают важность передачи огромного объема функций согласно управлению людьми непосредственным линейным руководителям рабочей группы. Отрицательная сторона данного действия для отечественной хозяйственной практики складывается в превалировании авторитарных раскладов к развитию стиля и способов управления.

При данном неразвитость кадровых отраслей и неопытность руководителей к управлению персоналом непременно сказываются в единой управленческой философии и культуре организации, морально-психологическом климате в коллективе, отношениях управляющих со своими работниками, что приводит к неудовлетворенности сотрудников собственным трудом, к сковыванию инициативы и творческого начала в работе. Подобным способом, основной проблемой службы менеджмента персонала считается предоставление соответствия качественных и количественных данных управленческой деятельности долговременным целям компании. Наиболее подробное и качественный анализ незанятых в этот период ресурсов повышения производительности функционирования российских ВИНК в сфере управления человеческими ресурсами актуализирует потребность развертывания последующих многоаспектных изучений.

Разработаем цели проекта. Повысить эффективность управления персоналом.

Конечный результат: Внедрение новой системы управления персоналом.

Критерий успеха: Новая система управления персоналом обеспечивает выполнение плановых показателей развития предприятия не менее чем на 95%. Затраты на новую систему управления персоналом не должны превышать 1750 тыс. руб.

Далее разберем стратегию проекта.

Для проекта создания новой системы управления персоналом можно выделить следующие контрольные точки:

1. Выявление недостатков в существующей организационной структуре управления.

Предполагает делегирование ряда функций администрации при наличии дублирования функций либо при нахождении явного недостатка мобильности при принятии решений и реагировании на изменяющуюся внутреннюю и внешнюю среду.

2. Разработка новой системы управления с учетом эффекта синергии.

Предполагает стимулирование инициативы подчиненных, «всеохватывающего стиля управления», который должен быть характерен для высшего руководства, а также создания предпринимательского духа в подразделениях. Основной акцент в контактах руководства с подразделениями должен делаться на стратегических вопросах. Особенно важным в построении новой системы является эффективный обмен информацией.

3. Утверждение новой системы управления персоналом.

4. Разработка программы отбора персонала для новой системы управления персоналом.

Предполагает повышение качества отбора персонала. Отражается в необходимости объединения усилий и ресурсов кадровой службы и заинтересованных руководителей для осуществления отбора, что позволит сократить время предварительных собеседований и повысить качество отбора. Коллегиальность при отборе кандидатов позволит значительно сэкономить время всех специалистов, участвующих в процессе собеседования, и кандидата на вакантную должность, а также даст возможность более четко определить профессиональную пригодность кандидата. На настоящем этапе актуальным является вопрос проработки методов планирования, отбора, найма персонала, формирования комплекса непрерывных, последовательных мероприятий, направленных на своевременное удовлетворение количественных и качественных, текущих и перспективных потребностей организации в дополнительном персонале.

5. Обучение персонала реализации новой системы

6. Утверждение новой системы управления персоналом.

Длительность проекта не должна превышать более трех месяцев.

Число участников проекта должно быть большим, потому что основным условием повышения эффективности управления является повышение оперативного внутреннего обмена информацией между различными структурными подразделениями предприятия. Участники проекта — ответственные лица основных подразделений, которые подчиняются менеджеру проекта — директору по развитию. Участники проекта заняты в проекте лишь часть своего рабочего времени.

Инициатором и заказчиком проекта является Директор по развитию.

Инвестором будет выступать предприятие.

Исполнителями данного проекта будут директор по персоналу, директор по производству; директор по испытательным работам; Начальник финансового отдела, бухгалтерии и компания, оказывающая услугу автоматизации системы управления.

Менеджер проекта. Это сотрудник, которому руководитель поручил руководить работами, связанными с осуществлением проекта.

На рисунке 1 представлена иерархическая структура работ проекта

Рисунок 3. ИС’Р проекта

Для определения продолжительности проекта воспользуемся методом сетевого планирования. Продолжительность проекта определяется длиной критического пути. Также сетевой график позволяет определить, какие работы можно делать параллельно, и какие работы могут начаться только по окончанию других предшествующих ей. Сетевой график также позволяет определить резервы времени работ, лежащих вне критического пути.

Талица 1. Перечень событий проекта.

ID	Наименование	Ответственные лица
а1	Явные недостатки мобильности при принятии решений определены	менеджер проекта
а2	Дублирующие функции определены	менеджер проекта
а3	Анализ эффективности обмена информацией проведен	менеджер проекта
а4	Делегирование ряда функций администрации проведено	менеджер проекта
а5	Сокращение управленческого и неквалифицированного персонала проведено	менеджер проекта
а6	Механизма обмена информацией в новой структуре управления учтен	менеджер проекта
а7	Новая система управления утверждена	менеджер проекта
а8	Бюджет на затраты с учетом новой системы утвержден	Начальник финансового отдела
а9	Свободный доступ работников к новой системе управления с показателями выполнения плана путем автоматизации предоставлен	компания
а10	Политика найма и адаптации персонала разработана	менеджер проекта
а11	Поиск необходимо персонала для новой структуры управления проведен	менеджер проекта
а12	Обучение персонала реализации новой системы управления	менеджер проекта
а13	Апробация новой системы	менеджер проекта
а14	Отчет о выполнении плановых показателей развития компании с учетом новой системы управления сформирован	менеджер проекта

Перечень работ проекта представлен в Таблице 2.

Талица 2. Перечень работ проекта.

ID	Наименование	DUR	Предшествующая работа
а1	Явные недостатки мобильности при принятии решений определены	1	—
а2	Дублирующие функции определены	2	а1
а3	Анализ эффективности обмена информацией проведен	2	а2
а4	Делегирование ряда функций администрации проведено	2	а3,а2
а5	Сокращение управленческого и неквалифицированного персонала проведено	5	а4
а6	Механизма обмена информацией в новой структуре управления учтен	2	а4
а7	Новая система управления утверждена	3	а6,а5
а8	Бюджет на затраты с учетом новой системы утвержден	3	а7
а9	Свободный доступ работников к новой системе управления с показателями выполнения плана путем автоматизации предоставлен	15	а8
а10	Политика найма и адаптации персонала разработана	5	а7
а11	Поиск необходимо персонала для новой структуры управления проведен	10	а10
а12	Обучение персонала реализации новой системы управления	3	а9
а13	Апробация новой системы	15	а11,а12
а14	Отчет о выполнении плановых показателей развития компании с учетом новой системы управления сформирован	5	а13

На рисунке 2 представлен сетевой график с рассчитанными временными параметрами. Вершины графика имеют следующие обозначения:

Построение сетевого графика

Рисунок 2. Сетевой график

По графику можно увидеть резервы времени после 6 операции «Механизм обмена информацией в новой структуре управления учтен», а также после 10 «Политика найма и адаптации персонала разработана» и 11 «Поиск необходимо персонала для новой структуры управления проведен». Следовательно можно либо более эффективно задействовать дополнительное время и на оставшиеся 3 дня после приема новых сотрудников провести обучение новых работником, провести программу адаптации на 3 дня ля того, чтобы новые сотрудники познакомились с культурой фирмы ее ценностей, а не переходили сразу на изучение новых регламентов работы компании. Также можно предложить операцию а6 провести после а3 «Механизм обмена информацией в новой структуре управления учтен».

Матрица ответственности проекта представлена в Таблице 3.

Таблица 3. Матрица ответственности проекта.

Контроль за проектом ежедневно ведет менеджер проекта в программе Microsoft Project, где учитывает следующие показатели:

Чтобы получить максимальный эффект от анализа критического пути, выполняйте следующие процедуры:

· Регулярный просмотр критического пути.

· Тщательное отслеживание критических задач .

· Просмотр последовательностей задач, которые могут стать критическим путем.

· Предупреждение последствий с помощью просмотра задач, которые могут запаздывать без влияния на критический путь.

Обновление фактических данных:

· Изменение общего объема оставшихся трудозатрат.

· Обновление фактических дат начала и окончания.

· Обновление фактических трудозатрат.

· Обновление фактической длительности.

· Быстрое обновление завершенных задач.

· Быстрое обновление хода выполнения для нескольких задач.

· Обновление оставшейся длительности.

· Обновление оставшихся трудозатрат.

· Обновление процента завершения по трудозатратам.

· Обновление процента завершения задачи.

· Обновление повременных фактических трудозатрат для назначений ресурсов.

В настоящее время наиболее значимыми для деятельности ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтегазпереработка» являются выполнение плана следующих показателей: прибыль, выручка, затраты предприятия в целом и расходы по подразделениям отдельно.

Форма отчета, которая может формироваться ежемесячно и ежеквартально по предприятию в целом, представлена в табл.4.

Таблица 4. Форма контрольного отчета в ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтегазпереработка».

показатель	план	факт	Отклонение	Характеристика отклонения	причины	Подразделение
			(абсол.)	в %	положительное	отрицательн. допустимое	отрицательн. критическое
						10-15%	20% и более

Данная форма отчета включает все необходимые данные для мониторинга ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтегазпереработка». Оперативная информация, поступающая из данного отчета, позволяет вовремя разглядеть отклонения и принять меры по их устранению.

Таблица 5. Расчет экономического эффекта.

Наименование статей	Сумма, тыс. руб.
Затраты:	1 550
Затраты на автоматизацию новой системы управления с учетом анализа выполнения плановых показателей по каждому сотруднику	850
Дополнительная заработная плата управленческого персонала	250
Управленческие расходы	150
Расходы на обучение персонала	300
Доход:	3 560
Повышение выполнение плановых показателей на 5%	3 000
Снижение затрат на управленческий персонал ( Делегирование ряда полномочий)	560
Экономический эффект	2 010

Затраты на проведение проекта окупаются снижением затрат на управленческий персонал и повышением чистой прибыли посредством повышение выполнения плановых показателей компании.

Заключение

Результатом курсовой работы получили разработанный проект по совершенствованию управления на предприятии ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтегазпереработка».

Для этого в первой главе изучили сущность системы управления персоналом и рассмотрели методологию анализа системы управления персоналом.

Во второй главе провели ситуационный анализ состояния кадрового менеджмента на предприятии ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтегазпереработка».

В третьей главе разработали проект по совершенствованию управления персоналом на предприятии ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтегазпереработка».

Данный проект «внедрение новой систему управления персоналом» был реализован в целях обеспечивает выполнение плановых показателей развития предприятия не менее чем на 95%.

Делегирование ряда функций администрации ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтегазпереработка» в подразделения, придание им большей самостоятельности будет являться, безусловно, движением в правильном направлении, особенно если очевидно, что на предприятии имеет место явный недостаток мобильности при принятии решений, реагировании на изменяющуюся внутреннюю и внешнюю среду. Директора структурных подразделений смогут достаточно оперативно и самостоятельно ориентироваться на потребности своего коллектива, что, безусловно, повышает эффективность и качество принятия управленческих решений, результаты которых будут направлены «во внешний мир», и в дальнейшем отразится на конкурентоспособности всего филиала. Необходимо поддерживать эффект синергии с помощью стимулирования инициативы подчиненных, «всеохватывающего стиля управления», который должен быть характерен для высшего руководства, а также создания предпринимательского духа в подразделениях.

Основной акцент в контактах руководства с подразделениями должен делаться на стратегических вопросах. Очень большую роль играет эффективный обмен информацией (как вертикальный, так и горизонтальный). Во-первых, обмен информацией по вопросам деловых стратегий символизирует высокую степень доверия по отношению к работникам. Во-вторых, даже мотивированные и обученные работники не в состоянии полноценно участвовать в процессе повышения организационной эффективности, если они не обладают информацией по важнейшим показателям эффективности и не подготовлены к интерпретированию и использованию этой информации.

С целью повышения качества отбора персонала необходимо объединить усилия и ресурсы кадровой службы и заинтересованных руководителей для осуществления отбора, что позволит сократить время предварительных собеседований и повысить качество отбора. Коллегиальность при отборе кандидатов позволит значительно сэкономить время всех специалистов, участвующих в процессе собеседования, и кандидата на вакантную должность, а также даст возможность более четко определить профессиональную пригодность кандидата. Таким образом, главной задачей службы менеджмента персонала является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик управленческой деятельности долговременным целям организации.

Список литературы

1. Базаров Т.Ю., Еремина Б.Л.. Управление персоналом: Учебное пособие — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2012- 102с.

2. Бочкарева И.А., Бобылев А.Ю. Проблемы управления персоналом на российских предприятиях // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2013. № 4

3. Веснин В.Р.. Управление персоналом: теория и практика: Учебник,-М,2009- 138с.

4 Гольштейн Г.Я.. Основы менеджмента.- М,2009- 97 с.

5. Губенко Е. К вопросу о модели управления персоналом в японских компаниях / Е. Губенко/ Человек и труд.-2013.-№1- 16 с.

6. Иванкова О.Г. Аудит управления персоналом // Социально-экономическое развитие современного общества в условиях реформ: Материалы Междунар. науч.-практ. конф. — Саратов, 2012. — С. 104-107.

7. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: учеб. пособие. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА , 2009. — 167 с.

8. Кальницкая И.В., Иванкова О.Г., Максимочкина О.В. Учет, анализ и аудит управления персоналом // Российское предпринимательство. — 2014. — № 1 (247). — c. 4-13.

9. Кальницкая И.В. Анализ эффективности управления организацией // Научно-методический электронный журнал «Концепт». — 2013. — Т. 3. — С. 191-195.

10. Кальницкая И.В. Анализ эффективности управления организацией // Научно-методический электронный журнал «Концепт». — 2013. — Т. 4. — С. 516-520.

11. Кальницкая И.В., Жакупов А.А. Информационное наполнение анализа эффективности деятельности организации // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. — 2013. — № 08 (55). — С. 101-104.

12. Кибанов А.Я.. Управление персоналом организации: Учебник, 4-е издание, доп. И перераб.-М:2010- 163 с.

13. Комаров Е. Черты американского стиля управления//Управление персоналом. — №9 — 2010 — 48с.

14. Максимочкина О.В. Организация учета затрат при позаказном методе // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. — 2013. — № 08 (55). — С. 122-126.

15. Таланова А.В., Лымарева О.А. Современная российская модель управления персоналом: особенности применения зарубежного опыта // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2013. № 12

16. Таланова А.В., Владимиров С.Р. Основные подходы к управлению персоналом организации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 2

Размещено на