Содержание
Содержание
Введение3
1. Внутренняя и внешняя среда организации и ее составляющие4
1.1. Структура внутренней среды организации4
1.2. Сущность внешней организационной среды8
2. Особенности проведения анализа внешней и внутренней среды организации на примере ДОУ № 2012
2.1. Целеполагание в управлении12
2.2. Анализ внешней и внутренней среды экономического объекта с учетом его миссии и целей17
Заключение27
Список использованной литературы28
Приложение 130
Приложение 232
Выдержка из текста работы
Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Любая организация находится и функционирует в рамках внешней и внутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.
Нельзя представлять себе производителя как нечто автономно существующее за забором или висящее в вакууме. Производитель — это часть системы народного хозяйства. Миллионы производителей в виде различных организаций или индивидуальных предпринимателей функционируют, обеспечивая потребности других экономических субъектов. Функционируя в условиях глобального разделения труда, производитель вынужден учитывать все те факторы, которые обусловлены существованием в обществе других экономических субъектов.
Все множество факторов, которое образует среду предприятия, разделяют на три части: внутренняя среда, внешняя среда, макросреда.
В данной работе будет рассмотрена внутренняя среда организации. Умение выделить и проанализировать внутренние элементы организации является залогом успеха фирмы, именно эти ми обусловлена актуальность темы факторов внутренней среды предприятия. В новом тысячелетии наша страна должна научиться жить в условиях рыночной экономики, важнейшим условием этого является высококвалифицированные управленцы.
Целью данной работы является анализ факторов внутренней среды и ее влияние на деятельность предприятия. В связи с поставленной в работе целью необходимо решить ряд взаимосвязанных задач:
— дать понятие организационной системы
— охарактеризовать внутреннюю среду организационной системы;
— дать общую и организационную характеристику ООО «Ваши окна»;
— проанализировать внутреннюю среду ООО «Ваши окна».
Объектом данной работы является ООО «Ваши окна», основной вид деятельности: производство и реализация пластиковых окон и дверей.
Предметом данной работы является совокупность факторов, воздействующих на внутреннюю среду организации.
1. Теоретические и методологические аспекта анализа внутренней среды организации
1.1 Понятие внутренней среды организации
Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени.
Понятие внутренней среды организации можно определить следующим образом: внутренняя среда — это совокупность характеристик организации и ее внутренних субъектов (сил, слабостей ее элементов и связей между ними), влияющих на положение и перспективы фирмы. К ним относятся миссия, стратегия, цели, задачи и структура организации, распределение функций (включая собственно управленческие), прав и ресурсов, интеллектуальный капитал (в том числе организационный и человеческий потенциал, обучаемость, ожидания, потребности и групповая динамика, включая отношения лидерства), стиль управления, ценности, культура и этика организации, а также системные модели взаимосвязей всех упомянутых характеристик [1, с. 72].
Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.
Все внутренние переменные взаимосвязаны. Внутренние переменные обычно называют социотехническими подсистемами, потому что они имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные).
Изменение одной из них в определенной степени влияет на нее другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях [2, с.47].
Внутренняя среда, в отличие от внешней, вбирает в себя то, что находится непосредственно внутри организации, а не за ее пределами.
Информация о внутренней среде организации необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые организация может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.
Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.
Внутренние переменные — это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто “данное”, что руководство должно преодолеть в своей работе.
1.2 Структура внутренней среды организации
Внутренняя среда организации имеет свои составляющие элементы или, как их еще называют, внутренние переменные факторы. Под внутренними переменными понимают ситуационные факторы внутри организации. Главными переменными внутри организации, которые постоянно находятся в поле зрения менеджеров, являются:
— цели;
— структура;
— задачи;
— технология;
— люди.
Под внутренними переменными понимаются ситуационные факторы внутри организации, являющиеся в основном результатом управленческих решений.
Основные внутренние переменные организации, требующие внимания руководства, представлены на рис.1.
Рис. 1. Цели организации
Согласно определению, организация — это группа людей с осознанными общими целями. Под целями понимаются конкретные конечные состояния или желаемые результаты, которых люди стремятся добиться, работая вместе. Таким образом, организацию можно рассматривать как средство достижения целей, позволяющее людям коллективно добиться того, чего они не могли бы выполнить индивидуально.
В результате планирования руководство разрабатывает цели и координировано сообщает их членам организации, давая им возможность понять, к чему они должны стремиться.
У организации могут быть разнообразные цели. В организациях, занимающихся бизнесом, важными целями являются рентабельность, производительность, прибыль. Для получения, например, прибыли, в свою очередь, должны быть сформулированы цели в таких областях, как расширение доли рынка, разработка новой продукции, повышение качества услуг и т.д. Цели некоммерческих организаций больше связаны с вопросами социальной ответственности. В любом случае ориентация организации, определяемая ее целями, пронизывает все последующие решения руководства.[12,стр.89]
Цели подразделяются на краткосрочные, промежуточные, долгосрочные (по очереди достижения), большие и малые (по критерию затрат ресурсов), конкурирующие, независимые и дополнительные. Классификация целей позволяет устанавливать приоритеты, одним целям отдавать предпочтение, другие — отложить. В зависимости от изменения условий, возможностей, достигнутых результатов цели могут оставаться теми же, корректироваться или меняться. Новые цели появляются также в результате анализа информации, решений предыдущих лет, т. е. на основе заключений, выводов. Рассматриваются новые варианты: ведут ли они быстрее к достижению цели, что для этого дополнительно требуется. Если требования новых вариантов высоки и в ближайшее время не могут быть удовлетворены, то устанавливаются краткосрочные, но достижимые цели. К достижению больших и сложных целей идут постепенно, начиная с тех, которые имеют наибольший приоритет. При этом фиксируют достижение промежуточных целей.[3, стр.173]
Выработка целей необходима как для всей организации, так и для отдельных ее подразделений. Из-за различий в целях подразделений руководство должно прилагать усилия по их координации. Основным направляющим вектором при этом являются общие цели организации. Цели подразделений должны вносить конкретный вклад в цели всей организации, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.
Структура организации
Как важнейшая организационная характеристика структура представляет собой совокупность связей и отношений, сложившихся в системе между ее элементами.
Столь краткое определение структуры должно быть дополнено рядом существенных положений.
1. Структуру организации составляют только системообразующие связи и отношения, формирующие согласованное единство элементов в рамках целостной системы. Разрыв системообразующих связей и отношений нарушает целостность и равновесие системы.
2. По своему содержанию и функциональному назначению связи и отношения, составляющие структуру организации, подразделяются на три группы:
в связи непосредственного взаимодействия, обеспечивающие формирование у системы новых системных свойств, отсутствующих у отдельных составляющих ее элементов;
отношения соподчиненности, устанавливающие иерархическую зависимость в организации, определяющие число уровней строения организации;
соотношения, определяющие пропорциональность строения организации и обеспечивающие соответствие количественных и качественных параметров отдельных составляющих системы между собой.
3. Структура — устойчивая характеристика системы, обладающая собственной стабильности и равновесия. Поэтому ее формирую, только устойчивые связи и отношения. Случайные, эпизодические, одномоментные связи и отношения в состав структуры организации не входят.
4. Составляющие структуру связи должны быть четкими, достаточно выраженными и сильными, а отношения — ясными, определенными и однозначными. Слабость взаимодействий, размытость, неявность и неопределенность отношений ведут к формированию диссипативных структур (структур с ослабленными связями). Многие организации, особенно саморегулирующиеся системы целенаправленного поведения (такие, как предприятия), не могут нормально функционировать, если у них сформировалась диссипативная структура. При более ярко выраженном ослаблении связей происходит полное разрушение структуры, а следовательно, и организации в целом.[4, стр.135]
Организации состоят из нескольких уровней управления и подразделений (функциональных областей — маркетинг, производство, планирование финансов и т.д.).
Логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации, называются структурой организации.
Основными концепциями, имеющими отношение к структуре организации, являются специализированное разделение труда и сфера контроля (объем управления).
Практически во всех организациях имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям(т.е. закрепление данной работы за специалистами). Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области.
Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и в значительной степени возможности ее успешной деятельности. Эффективность и целесообразность способов разделения работы между людьми во многих случаях определяет, насколько производительна может быть организация по сравнению с ее конкурентами. Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда.
Вертикальное разделение труда, как координация работ по выполнению непосредственных заданий, необходимо для успешной групповой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней. Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне.
Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Если одному руководителю подчиняется большое количество людей, то речь идет о широкой : сфере контроля, дающей в результате плоскую структуру управления. При узкой сфере контроля (каждому руководителю подчиняется мало людей) говорят о многоуровневой структуре. Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные как внутри самой организации, так и во внешней среде могут влиять на нее. В результате на практике сфера контроля в организации часто существенно варьируется как по уровням управления, так и по функциональным областям.[5, стр.91]
Необходимость в координации наиболее важна, когда работа четко делится по горизонтали и по вертикали. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди в организации не смогут эффективно выполнять работу совместно. Без соответствующей формальной координации группы людей на различных уровнях, в различных функциональных зонах, так же как и отдельные лица, сосредоточат свои устремления на обеспечении собственных интересов, а не интересов организации в целом.
Формулирование и доведение до сотрудников целей организации и отдельных подразделений представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координации. Каждая функция управления играет определенную роль в координации специализированного разделения труда. Поэтому руководитель должен постоянно сопоставлять свои обязательства по координации с деятельностью по их реализации.
Итак, структура — это организационная характеристика систем, представляющая собой совокупность устойчивых системообразующих связей и отношений, обеспечивающих стабильность и равновесие системы, взаимодействие, соподчиненность и пропорциональность между составляющими ее элементами. Структура находится в тесной взаимосвязи с составом системы, определятся им и сама в свою очередь в значительной степени его определяет.[6, стр.135]
Задачи организации
Другим направлением разделения труда в организации является формулирование задач, под которыми понимаются работы, которые должны быть выполнены заранее установленным способом в заранее установленные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре, каждая должность предусматривает выполнение ряда задач, которые рассматриваются как элементы, необходимые для достижения целей организации.
Задачи организации традиционно делятся на три категории: работа с людьми, предметами (сырьем, инструментами, машинами, оборудованием) и информацией.
Важными моментами в работе организации являются частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. При этом управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер, и время выполнения каждого вида работ увеличивается по мере перехода управленческой работы от низшего уровня к высшему.
Изменения, происходящие в характере и содержании задач, были тесно связаны с эволюцией специализации. Как отмечал шотландский экономист Адам Смит в своем знаменитом примере о производстве булавок, когда работу делят между специалистами вместо того, чтобы поручить ее выполнение одному человеку, потенциальная выгода огромна. Предприниматели быстро поняли, что специализация задач повышает прибыль, потому что происходят рост производительности труда и снижение затрат на производство. В настоящее время технологические нововведения и системное сочетание техники и специализации труда сделали специализацию задач углубленной и сложной, позволяющей существенно повысить производительность. Однако дальнейшее развитие специализации наталкивается на монотонность и повышенную утомляемость работников, выполняющих одну и ту же работу.[7, стр.175]
Технология деятельности организации
Четвертой важной внутренней переменной организации является технология. При этом под технологией, по высказыванию специалиста по проектированию работ Льюиса Дейвиса, понимается «сочетание квалифицированных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях».
Задачи и технологии тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на вход системы, в форму, получаемую на выход
Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большее значение чем многие думают. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья — будь то люди, информация или физические материалы — в искомые продукты и услуги.
Технология подразумевает стандартизацию и механизацию. То есть использование стандартных деталей может существенно облегчить процесс производства и ремонта. В наше время существует очень мало товаров, процесс производства которых не стандартизован.
В начале века появилось такое понятие как сборочные конвейерные линии. Сейчас этот принцип используется почти повсеместно, и очень сильно повышает производительность предприятий.
Технология, как фактор, сильно влияющий на организационную эффективность требует тщательного изучения и классификации. Существует несколько способов классификации, я опишу классификацию по Томпсону и по Вудворд.
Классификация технологии по Джоан Вудворд пользуется наибольшей известностью. Она выделят три категории технологий:
Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, ГД одновременно изготавливается только одно изделие.
Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи.
Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах. Примеры — переработка нефти, работа электростанций.
Социолог и теоретик организации Джеймс Томпсон предлагает другие три категории технологий не противоречащие трем предыдущим:
1. Многозвенные технологии, характеризуемые серией независимых задач, которые должны выполняться последовательно. Типичный образец — сборочные линии массового производства.
2. Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми.
3. Интенсивная технология характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг, для того чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство.
Эти две категории не так уж расходятся друг с другом. Например многозвенные технологии эквивалентны технологиям массового производства, а посреднические технологии занимают промежуточное место между индивидуальными технологиями и технологиями массового производства. Различия в этих классификациях в первую очередь вызваны разными областями специализации авторов. То есть Вудворд в основном занималась технологиями промышленных предприятий, а Томпсон же обхватывал все виды организаций.
Нельзя назвать какой-то один тип технологии лучше другого. В одном случае может быть более приемлем один тип а в другом более подойдет противоположный. Люди определяют окончательную пригодность данной технологии, когда они делают свой потребительский выбор. Внутри организации люди являются важным решающим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной.
Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.
В силу такого положения люди для менеджера являются «предметом номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.
Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.
1.3 Взаимосвязь внутренней и внешней среды организации
Для эффективной и успешной работы на рынке компании необходимо обеспечить взаимодействие между внешней и внутренней средой. И во внешней, и во внутренней среде компании происходят процессы, которые могут открыть для фирмы новые возможности и перспективы. Для решения этих задач разработаны специальные приемы анализа среды. Самый распространенный метод — анализ взаимодействия и взаимовлияния внешних и внутренних факторов, которые дают возможность определить сильные, слабые стороны, внешние угрозы и возможности организации, и затем выявить, как они связаны между собой.
Внешняя и внутренняя среда организации всегда функционируют параллельно друг с другом. Об этом говорит, к примеру, то, что анализ внешних условий может очертить благоприятные и неблагоприятные возможности предложения на рынке, однако, они могут быть оценены только в отношении внутренних сильных и слабых сторон организации.
Выявление сильных сторон компании
Составить перечень сильных сторон вашей компании. Он может выглядеть следующим образом:
— Хорошая репутация
— Низкие издержки
— Современная технология
— Оказание дополнительных (сервисных) услуг
— Высокое качество
— Профессиональные сотрудники
Рассмотренный перечень составлен из общих показателей. Анализируя деятельность своей фирмы, вы сможете составить список на основе более детальной информации.
Выявление слабых сторон компании
Выявив сильные стороны организации, составьте перечень наиболее слабых сторон деятельности компании. Например:
— Ухудшение конкурентной позиции
— Небольшой выбор услуг
— Недостаточный управленческий опыт
— Отсутствие квалифицированных охранников
— Недостаточная мотивация труда работников
Определение возможностей
Ваши возможности — это ваш потенциал. На данном шаге перечислите возможности вашей организации, в том числе не используемые в настоящее время. Например:
— Возможность выхода на новые сегменты рынка
— Запуск новых услуг
— Уход конкурентов с рынка
-Льготное налогообложение
— Снижение затрат
Определение угроз
Угрозы для компании состоят из внешних и внутренних факторов, например:
-Возможность появления новых конкурентов
— Рост продаж услуг-заменителей
— Возрастающее давление конкурентов
— Изменение запросов покупателей
— Недобросовестный персонал
Установление связей
После того, как были обозначены плюсы и минусы внутренней и внешней среды компании, ее возможности и угрозы, необходимо установить взаимосвязи между ними.
В связи с этим каждой организации необходимо время от времени проводить анализ внутренней среды.
Можно выделить несколько причин для проведения анализа внутренней среды организации:
1. Найти наилучшие способы для достижения поставленных задач.
2. Основывать действия на реальных, а не на желаемых фактах.
3. Причины важны для понимания не только того, что сделано, но и почему это сделано.
4. Прошлый успех не является достаточной основой для будущего успеха.
5. Идеи каждого могут быть подвержены сомнению.
2. Оценка внутренней среды функционирования ООО «Ваши окна»
2.1 Общая характеристика организации
Общество с ограниченной ответственностью «Ваши окна» зарегистрировано 18 октября 2002 года по адресу: г.Шумерля, ул. Азина,1
Основным видом деятельности ООО «Ваши окна» является изготовление и монтаж светопрозрачных конструкций, ПВХ окна, алюминиевые витражи, окна, входные группы, зимние сады, остекление балконов и лоджий.
Работу производственных подразделений обеспечивают экономические и технические службы: отдел главного конструктора и технолога, экономический отдел, финансовый отдел, бухгалтерия, службы маркетинга, а также отдел кадров и юридический отдел. Самостоятельных подразделений на отдельный баланс, в структуре ООО «Ваши окна» нет.[8,стр.47]
Согласно Уставу основным и видами деятельности предприятия являются:
— производство и установка профильных систем, запасных частей к нему;
— разработка, производство и реализация строительных материалов и конструкций;
Руководство текущей деятельностью ООО «Ваши окна» осуществляется генеральным директором Мустакимовым В.В.
Общество осуществляет статистическую и финансовую отчетность в соответствии с действующим законодательством РФ.
В рамках учетной политики ООО «Ваши окна» утвержден:
— рабочий план счетов бухгалтерского учета на основе Плана счетов;
— формы первичных учетных документов, принимаемых для оформления фактов хозяйственной деятельности, по которым не предусмотрены типовые формы первичных учетных документов, а также формы документов для внутренней бухгалтерской отчетности;
— порядок проведения инвентаризации активов и обязательств.
Характеристика товаров и услуг.
Компания «Ваши окна» предлагает качественные светопрозрачные конструкции, произведенные с применением новейших технологий. Для их изготовления используется материал ПВХ (поливинилхлорид), который полностью безопасен для человека. Он является экологически чистым материалом, получаемым из поваренной соли и нефтепродуктов. Его популярность обусловлена высоким уровнем прочности при сравнительно небольшом весе.
ПВХ является одним из самых распространенных видов пластика, который отличается экономичностью и универсальностью. Именно поэтому он нашел широкое применение в производстве пластиковых окон ПВХ. Он значительно уменьшает вес оконной рамы и делает ее более долговечной. Для этого внутри профиля помещаются поперечные перемычки, функция которых заключается в обеспечении максимальной жесткости конструкции. При этом внутри образуется множество воздушных отсеков, обладающих теплозащитными свойствами.
Для изготовления пластиковых оконных конструкций компания «Ваши окна» использует высококачественный профиль от известных зарубежных производителей. Большой опыт в данной области позволяет выполнять заказы качественно и в строго установленные сроки.
Виды профилей
1. Баутек — 3-х камерный.
2. Фаворит — 5-ти камерный.
Дополнительная комплектация
1. Отлив — расположен на внешней стороне окна, препятствует проникновению воды между створкой и рамой.
2. Импост — дополнительный элемент, разделяющий единую конструкцию окна.
3. Подоконник
4. Откосы
2.2 Оценка переменных внутренней среды организации
Внутренняя среда компании «Ваши окна» — это в первую очередь люди, и только во вторую — станки. Сотрудники формируют основу их потенциала, а это такой же важный фактор, как и использование в производстве надежного оборудования.
«Квалифицированные сотрудники — Стандарт Ваших Окон. Мы уделяем особое внимание подбору персонала и регулярному дополнительному обучению. Для этого мы располагаем специально построенным Учебным центром, где новые сотрудники могут перенять теоретические знания и практический опыт настоящих профессионалов.Сегодня в «Ваших окнах» работает около 300 квалифицированных сотрудников с большим опытом — каждый является специалистом в своей области. Это не просто профессионалы — это люди, которые делают свое дело с душой. И лучшей наградой для них являются не только стабильные зарплаты, но и благодарность наших клиентов.»
Доска почета.
Компания «Ваши окна» принимает на работу уверенных в себе, коммуникабельных, энергичных, трудолюбивых и дисциплинированных сотрудников, готовых заниматься интересной, насыщенной и перспективной работой.
Существует большое количество методов анализа внутренней среды организации, рассмотрим некоторые из них:
SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).
— Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;
— Слабости (Weaknesses) — недостатки организации;
— Возможности (Opportunities) —преимущества организации на рынке;
— Угрозы (Threats).
Является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
В целом основные факторы и риски можно отразить в следующем кратком SWOT- анализе в таблице 1.
Таблица 1
SWOT- анализ ООО «Ваши окна»
|
Сильные стороны: 1. Большой опыт работы в различные периоды истории. 2. Хорошо подготовленные работники. 3.Богатый перечень влиятельных партнеров 4. Доверие со стороны клиентов, становившееся годами. 5. Большая альтернатива кредитов. 6.Является примером для фирм в мелких городах (репутация). |
Слабые стороны: 1.Подбор кадров. (Не всегда можно определить личность человека пусть хоть он и знает свое дело). 2.Проблема с ГОСТОМ. 3.Ответственность за последствия установки. |
|
|
Возможности: 1.Деятельности повышение конкурента способности. 2.Продвижение на новые рынки. |
Угрозы: 1.Из-за большого процента прибыли во время кризиса есть угроза потерять еще больший процент. 2.Невероятно большое количество конкурентов. |
Исходя из всего этого можно заметить что ситуация в которой находится корпорация «Ваши окна» является благоприятной учитывая нынешний период времени. Больших потерь она не понесла, а угрозы, которые существует не сложно и преодолеть.
Данный анализ состоит из ряда взаимосвязанных направлений работы, которые в совокупности дают руководству предприятия картину качественного и количественного состояния трудовых ресурсов предприятия.
Определение состава работающих:
1. Общий численный состав, включает всех наемных работников постоянных и временных, принятых по всем основаниям.
2. Списочный состав работающих, получают в результате исключения из общего численного состава находящихся в отпуске без оплаты.
3. Фактический численный состав работников = списочный состав — отсутствующие по любым причинам (чел.).
Анализ обеспеченности рабочей силы осуществляется по следующим направлениям:
анализ состава работающих по различным классификационным признакам;
анализ движения рабочей силы.
Данные обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами проведены в табл. 2.
Таблица 2
Предприятия трудовыми ресурсами
|
Показатели |
2008г. |
2009г. |
2010г. |
||||
|
Чел. |
% |
Чел. |
% |
Чел. |
% |
||
|
Общая численность работников, чел. |
32 |
100 |
66 |
100 |
94 |
100 |
|
|
В том числе: рабочие |
26 |
81,2 |
56 |
84,8 |
82 |
87,3 |
|
|
руководители |
2 |
6,2 |
2 |
3,0 |
2 |
2,1 |
|
|
специалисты |
4 |
12,6 |
8 |
12,2 |
10 |
10,6 |
На протяжении указанного периода штат руководителей оставался неизменным — 2 человека. Удельный вес рабочих увеличился с 81,2% в 2008 году до 87,3% в 2010 году
При незначительном увеличении количества специалистов, работающих на предприятии, с 4 человек в 2008 году до 10 человек в 2010 году, их доля сократилась с 12,6% в 2008 году до 10,6% в 2010 году.
Квалификационный уровень работ во многом зависит от образования, возраста работников, пола, стажа. Анализ изменения в составе работников по этим признакам приведены в табл. 2.
В 2010 году в предприятии появились молодые работники в возрасте до 30 лет — 34 человек (36,2%). Это характеризует возрастную динамику трудовых ресурсов предприятия положительно. Основу коллектива составляют работники наиболее продуктивного возраста 30-50 лет — 83 (88,3%) человека. Этот возраст характеризуется стадией совершенствования профессиональных навыков и стадией мастерства.
Данные структуры численности персонала выявили постоянный рост численности персонала, что и отразилось на среднесписочной численности, которая в период с 2008 по 2010 гг. постоянно увеличивалась и к концу 2010 г. составила 94 человека, что на 62 человека, или на 65,9% больше, чем в 2008 году.
Численность рабочего персонала выросла на 56 человек (68,3%). Причем в 2010 году увеличение штата составило на 26 человека, или на 31,7%. В 2008 году руководство предприятия решило увеличить объем услуг, путем увеличения количества каналов сбыта.
2.3 Характеристика организационной структуры
Компания «Ваши окна» как и любая структура имеет компоненты, которые здесь представлены в виде таких отделов фирмы:
Сервисный центр (Инженер по замерам) занимается Замерами светопрозрачных конструкций из ПВХ и алюминия, заключает договора с клиентами на дому. Помогает старшим менеджерам мобильного офиса, и менеджерам по организации замеров.
Отдел развития дилерской сети (Менеджер по развитию) Работает с базами данных, составляет паспорта потенциальных клиентов, подготавливает коммерческие предложения и рекламы рассылок потенциальным клиентам, разрабатывает и согласовывает условия сотрудничества для потенциальных клиентов. Занимается поиском и привлечением дилеров в регионе к сотрудничеству: ведет переговоры о сотрудничестве по телефону, электронной почте, в офисе компании. Подготавливает и согласовывает условия сотрудничества, подписывает договора о сотрудничестве. Осуществляет визиты к потенциальным и работающим клиентам.
Отдел розничных продаж ( Менеджер Клиент-Центра, Менеджер Договорного отдела) Должны заниматься ведением телефонных переговоров, консультаций клиентов по продукции, записью клиентов на замеры, составлением коммерческих предложений (работа с расчетными программами), обзвоном и обработкой отказных замеров. А так же ведением переговоров с клиентами по телефону и в Центре Продаж, составлением коммерческих предложений, заключением договоров, отслеживанием платежей, составлением отчетов.
Бухгалтерия (Ассистент) должна обеспечивать Административную помощь отделу.
Конструкторское бюро фасадного строительства (Инженер-проектировщик алюминиевых конструкций)в их обязанности входит подготовка внешнего вида конструкции и узлов, расчет нагрузок, проектирование, подготовка документации (КМ, КМД), отправка заказа в производство, ведение заказа.
«Для эффективной работы важно не только надежное оборудование, но и квалификация сотрудников. Поэтому мы уделяем особое внимание подбору и обучению персонала. Все наши специалисты прошли длительную подготовку и имеют соответствующие сертификаты, подтверждающие их профессионализм.»[9,стр.45]
Для осуществления поставленных целей деятельности происходит разветвление организационной структуры в отдельные сектора, в которых непосредственным образом происходит централизация выполняемых ими функций.
Структура организации — это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.
Организационная структура ООО «Ваши окна» имеет следующий вид рис.2.
Рис. 2. Организационная структура ООО «Ваши окна»
Все вопросы по руководству текущей деятельностью предприятия, относятся к компетенции Генерального директора, который связывает и контролирует всю функциональную деятельность предприятия и всех процессов связанных с ней.
Ему непосредственно подчиняются: коммерческий директор, исполнительный директор, технический директор, нач. департамента пластиковых конструкций.
Коммерческий директор — осуществляет руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия в области материально-технического обеспечения, заготовки и хранения сырья, сбыта продукции на рынке и по договорам поставки; осуществляет контроль за реализацией продукции, материально-техническим обеспечением предприятия; организует работу складского хозяйства; координирует работу подчиненных ему служб и подразделений.
Исполнительный директор — отвечает за производственную деятельность предприятия. Он активно сотрудничает с остальными отделами по вопросам снабжение, сбыта, обеспечения персоналом, нормированием и пр. Исполнительному директору непосредственно подчиняются начальники производственных цехов, они совместно координируют работу основных цехов, а также работу вспомогательного персонала (электрики, грузчики, слесаря).
Технический директор — осуществляет организацию и контроль материально-технической обеспечения структурных подразделений компании; контроль за выполнением производственных и технологических планов; руководство автотранспортным подразделением.
Организация бухгалтерского учета возложена на главного бухгалтера предприятия. Главный бухгалтер — несет ответственность за соблюдение методологических основ ведения бухгалтерского учета, формирование учетной политики, обеспечивает контроль и своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета хозяйственных операций, формирует оперативную информацию и бухгалтерскую отчетность для ее представления в установленные адреса и сроки.
Совместно с руководителем организации главный бухгалтер подписывает документы, служащие основанием для приема и выдачи товарно-материальных ценностей и денежных средств, а также расчетных, кредитных и финансовых обязательств. Указанные документы без подписи главного бухгалтера считаются недействительными и к исполнению не принимаются. Также главный бухгалтер отвечает за своевременное начисление и уплату налогов.
Непосредственно коммерческому директору подчиняются: экономический отдел, отдел снабжения, отдел сбыта и маркетинга.
В функции экономического отдела входит текущее и перспективное планирование, разработка нормативов использования материальных ресурсов предприятия, разработка технически обоснованных норм запасов товарно-материальных ценностей предприятия, анализ отклонений от норм технологического цикла производства.
В функции отдела сбыта и маркетинга входит:
1. Разработка стратегии рекламы и её организация;
2. Анализ рынков сбыта и основных конкурентов;
3. Разработка сбытовой политики предприятия;
4. Поиск новых каналов сбыта и анализ существующих.
Отдел снабжения обеспечивает бесперебойное снабжение материально-техническими ресурсами предприятие, для бесперебойного процесса производства; осуществляет контроль за рациональным использованием средств предприятия; следит за соблюдением нормативов расхода; занимается долгосрочным и среднесрочным планированием поставок необходимых материально-технических ресурсов, заключение договоров с поставщиками и пр.
Так как юридический отдел и отдел автоматизации, небольшие по своей величине, то они объединены в один отдел. В задачи юридического отдела входят: контроль за соблюдением законодательства на всех этапах деятельности предприятия, контроль за соблюдением договорных отношений, в случае необходимости ведение дел в суде. В задачи отдела автоматизации входят: обеспечение бесперебойной работы средств автоматизации, обеспечение отделов предприятия современными программными продуктами и пр.
Организация производства — это комплекс мероприятий, направленных на рациональное сочетание процессов труда с вещественными элементами производства в пространстве и во времени с целью повышения эффективности, т. е. достижения поставленных задач в кратчайшие сроки, при наилучшем использовании производственных ресурсов.
Основные требования, предъявляемые к организации производства:
— достижение непрерывности процессов,
— пропорциональности всех звеньев и ритмичности выпуска продукции.
Непрерывность включает использование средств труда с минимальными потерями времени, безостановочное продвижение предметов труда через все стадии производства.
Пропорциональность — это взаимное соответствие пропускной способности смежных участков, позволяющее полностью использовать их производственной мощности.
Ритмичность означает равномерный выпуск продукции и выполнение одинакового объёма работ в равные периоды времени.
Организация производства охватывает основное, вспомогательное и обслуживающее производство и процессы управления как гармонически увязанные звенья единого процесса изготовления продукции.
Важнейшие формы организации производства — специализация, концентрация и комбинирование.
Компания «Ваши окна», в своей производственной структуре располагает:
— цехом по производству изделий из немецкого оригинального профиля «Рехау» («REHAU») и «SCHUCO»;
— цехом по производству изделий из алюминиевого профиля AGS;
— упаковочный цех.
3. Направления повышения эффективности переменных внутренней среды ООО «Ваши окна»
Как показало исследование, неудовлетворенность материальной мотивацией персонала «Ваши окна» достаточно высока.
Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы «Ваши окна»:
Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.
Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество — это залог нашей победы над конкурентами!», «В нашей организации работают лучшие специалисты!», «Этот год станет переломным для нашей компании».
Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.
Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.
Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры. Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.
Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации, При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то что не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала «выкладываться» на работе.
Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своем организации и чувство гордости за свою организацию.
По сути дела, речь в предложенных методах идет о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной оргкультуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Рассмотрение путей сформирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль и особенности их поведения.
Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение «выстраивать», выращивать, формировать желательную оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений. Чтобы оценить влияние на результативность труда социально-экономических методов мотивации необходимо реализовывать их при неизменности иных составляющих комплекса стимулирования, в частности материальных стимулов. Таким способом можно будет отследить степень влияния нематериального стимулирования на производительность труда и соотнести его с влиянием материального поощрения и выбрать оптимальной.
Далее, мною будет представлен перечень конкретных мероприятий, проведение которых позволит сформировать эффективную систему мотивации персонала «Ваши окна» на более высокий уровень.
Первое проектное предложение, направленное на совершенствование системы нематериального стимулирования касается разработки программы корпоративного тренинга командообразования. Профессиональная команда — это группа единомышленников, обладающих единой целью, четкой иерархией, стандартами взаимодействия и функционально-ролевой специализацией. Формирование эффективной команды — длительный и кропотливый процесс. Для выхода команды на уровень продуктивной работы нами разработана программа тренинга:
Корпоративный тренинг: Командообразование. Эффективное взаимодействие в команде.
Цель тренинга: развитие навыков формирования эффективной команды и построения успешного взаимодействия в ней.
Программа включает в себя следующие направления работы:
1. Когда и зачем нужна команда. Определение факторов эффективной работы команды. Роли в команде, особенности индивидуального влияния на командные процессы.
2. Основы формирования эффективной команды, условия и этапы ее становления. Эффекты командной работы.
3. Оптимальная специализация членов команды. Анализ индивидуальных стратегий влияния в ролевом командном распределении.
4. Лидерство и эффективная работа команды.
5. Мотивирование в работе команды. Факторы, влияющие на работу команды в целом и каждого ее члена в отдельности. Виды мотивов, основные способы и стратегии мотивирования членов команды.
6. Решение проблем и принятие решений в команде. Оптимальные позиции команды по отношению к внешней задаче; техники организации эффективной коммуникации в процессе принятия группового решения, творческое решение задач.
7. Отработка стратегий работы в ситуации неопределенности и риска. Конструктивное разрешение конфликтов в команде.
Результаты тренинга для участников:
— осознание своей роли в эффективной работе команды;
— навыки умения согласовывать свои действия с другими членами команды;
— умение видеть общую цель и определять шаги по ее достижению;
— навыки анализа задачи, решения проблем и принятия группового решения;
— навыки качественного общения в команде и решения конфликтов;
— понимание роли лидера в достижении результата;
— повышение мотивации к командной работе.
Выгоды для организации в целом:
— увеличение результативности работы за счет согласованности действий членов команды; сокращение временных затрат;
— качественное решение сотрудниками общих задач и проблем; снижение конфликтов в команде;
— возрастание приверженности сотрудников своей компании;
— усиление сплоченности коллектива;
Форма проведения тренинга — интенсивная групповая работа. В программу должны быть включены информационные блоки, групповые дискуссии, деловые и ролевые игры, упражнения и практические задания.
Второе проектное предложение — публичное признание «первых в профессии» с вручением символических призов (например, значков, грамот, переходящих вымпелов и т.д) и памятных подарков. Такой внутренний PR — сильнодействующий инструмент нематериальной мотивации. Несмотря на то, что в «Ваши окна» принята практика материального вознаграждения — премирования по результатам труда, однако публичное признание заслуг — мощный стимул морального поощрения — отсутствует. В ходе исследования, сотрудники неоднократно высказывали сожаления по поводу отсутствия каких-либо конкурсных, поощрительных и праздничных мероприятий.
Конкурсы по различным номинациям (например, лучший в профессии) целесообразнее объявлять в начале года, а результаты подводить в конце года. Награждение проводится публично. Победителей поздравляют на собрании всего коллектива, сведения о них размещают на информационных досках; каждому вручают памятную фотографию с церемонии награждения.
Третье проектное предложение — усиление внимания к профессиональным праздникам, юбилейным и праздничным датам как самого предприятия, так и его работников. Как показывают результаты исследования, корпоративные праздники в «Ваши окна» практически отсутствуют. Это продиктовано желанием руководства не поощрять и не провоцировать распитие спиртного на рабочем месте. Безусловно, нарушение трудовой дисциплины и техники безопасности, вызванные пьянством — страшная проблема многих производств и предприятий. Однако, полный запрет праздников — не решение проблемы, а упущение возможностей сплочения и командообразования небольшого коллектива. Залог успеха — грамотный подход к организации и проведению данных мероприятий.
Таким образом, с моей точки зрения проведение указанных мероприятий в «Ваши окна» позволит вывести систему мотивации персонала на новый уровень.
Заключение
Рассмотрев и проанализировав внутреннюю среду организации необходимо сделать основные выводы по данной теме.
Внутренние переменные — это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.
От внутренних переменных, от которых зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации. Однако успех организации также зависит от внешнего окружения организации, без которого не возможен жизненный цикл любой организации.
Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы — к среде косвенного воздействия. Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют
между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности.
Таким образом, главное что необходимо усвоить — то что внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение
Список использованной литературы
1. Бурганова Л.А. Теория управления : учеб. пособие для вузов по специальности «Гос. и муницип. упр.» / Л. А. Бурганова. — М. : ИНФРА-М, 2005. — 138 с.
2. Васильев Ю.В. — Теория управления : учеб. для вузов по специальности «Гос. и муницип. упр.» / Ю. В. Васильев [и др.] ; под ред. Ю.В. Васильева [и др.]. — 2-е изд., доп. — М. : Финансы и статистика, 2007. — 607 с.
3. Гапоненко А.Л. — Теория управления : Учеб. для вузов / Ю. П. Алексеев [и др.] ; под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина; РАГС и др. — М., 2005. — 558 с.
4. Граждан В.Д. Теория управления : учеб. пособие для вузов по специальности 061000 «Гос. и муницип. упр.» / В. Д. Граждан. — М. : Гардарики, 2005. — 415 с.
5. Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием : учеб. пособие для вузов по специальности «Менеджмент орг.» / Н. Л. Зайцев ; Гос. ун-т упр. — 2-е изд., доп. — М. : ИНФРА-М, 2008, 2010. — 454 с. — (Высшее образование ).
6. Кнорринг В.И. Основы государственного и муниципального управления : Учеб. [для вузов] по специальности «Гос. и муницип. упр.» / В. И. Кнорринг. — М. : Экзамен, 2004. — 414 с.
7. Кожухар В.М. Основные категории теорий управления и организации: анализ, синтез : моногр. и учеб. пособие по курсам «Теория упр.», «Теория орг.», «Исслед. соц.-экон. и полит. процессов» [для вузов] по специальностям 061000 — «Гос. и муницип. упр.», 061100 — «Менеджмент орг.» / В. М. Кожухар ; Брян. гос. инженер.-технол. акад. — Брянск, 2005. — 131 с.
8. Мухин В. И. Основы теории управления.: Учебник для вузов / В. И. Мухин.-М.: Изд-во «Экзамен», 2005. — 256 с.
9. Новиков Д.А. Теория управления организационными системами : учеб.-метод. пособие [для вузов] / Д. А. Новиков ; Ин-т проблем упр. РАН. — 2-е изд. — М. : ФИЗМАТЛИТ, 2007. — 583 с.
10. Парахина В.Н. — Практикум по теории управления : Учеб. пособие для вузов по специальности «Гос. и муницип. упр.» / В. Н. Парахина [и др.] ; под ред. В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. — М. : Финансы и статистика, 2005. — 271 с.
11. Рой О.М. Теория управления : учеб. пособие [для вузов] по специальности «Гос. и муницип. упр.» / О. М. Рой. — СПб. : Питер, 2008. — 250 с. внутренняя среда организационная
12. Тебекин А.В. Менеджмент организации : учеб. для вузов по экон. специальностям / А. В. Тебекин, Б. С. Касаев. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : КНОРУС, 2007. — 408 с.
13. Хартанович К.В. Основы менеджмента : учеб. пособие [для вузов] по специальности «Менеджмент орг.» / К. В. Хартанович, В. Н. Краев ; Рос. гос. проф.-пед. ун-т. — М. : Трикста : Акад. проект, 2006. — 251 с.
14. Цветков А.Н. Менеджмент / А. Н. Цветков. — СПб. : Питер, 2010. — 251 с. — (Учебник для вузов).
15. Шамхалов Ф.И. Основы теории государственного управления : Учеб. для вузов по специальности «Гос. и муницип. упр.» и направлениям «Юриспруденция», «Политология», «Гос. регулирование экономики» и др. и гос. служащих, проходящих переподгот. и повышение квалификации / Ф. И. Шамхалов. — М. : Экономика, 2005. — 518 с.
Размещено на
