Отчет о практике по менеджменту: Развитие системы набора, отбора и найма персонала

Содержание

Закрытое акционерное общество «ХХХ» более 15-ти лет занимается решением задач очистки воды, в том числе питьевой. Общество является юридическим лицом и действует на основании устава и законодательства РФ.

Основная цель создания и деятельности ЗАО «ХХХ» является распространение на рынке высокотехнологичной наукоёмкой продукции экологической направленности, в том числе собственной разработки и собственного производства, наиболее полное удовлетворение потребностей предприятий, организаций, учреждений и физических лиц в товарах и услугах различного профиля, получение прибыли.

Выдержка из текста работы

• Введение
• 1. Теоретические основы подбора, отбора и найма персонала
• 1.1 Сущность подбора, отбора и найма персонала
• 1.2 Методологический инструментарий исследования системы подбора персонала организации
• 2. Исследование системы подбора, отбора и найма персонала в ООО «Красноярское управление лесами»
• 2.1 Общая характеристика ООО «Красноярское управление лесами»
• 2.2 Система управления персоналом «Красноярское управление лесами»
• 2.3 Система управления персоналом ООО «Красноярское управление лесами»
• 2.4 Анализ процесса подбора, отбора и найма персонала «Красноярское управление лесами»
• 3. Совершенствование системы подбора, отбора и найма персонала ООО «Красноярское управление лесами»
• 3.1 Рекомендации по совершенствованию системы подбора, отбора и найма персонала ООО «Красноярское управление лесами»
• 3.2 Мероприятия по совершенствованию системы подбора, отбора и найма персонала ООО «Красноярское управление лесами»
• 3.3 Социально—экономическая эффективность проекта
• Список литературы

Введение

• В современном мире успех организации сильно зависит от сотрудников работающих в ней. Поэтому все чаще руководство стало уделять больше внимания системе подбора кадров, так как именно на той стадии формируется будущий коллектив, закрываются потребности в персонале и на данном этапе новые сотрудники формируют свое первоначальное мнение об организации и о людях, работающих в ней.

Если существуют проблемы в системе подбора персонала, то они будут во всех структурах организации. Постоянный дефицит кадров, растущие затраты на поиск и прием новых сотрудников, высокая текучесть кадров и прочее может серьезно пошатнуть положение организации. Однако постоянная необходимость поиска новых сотрудников и высокая текучесть кадров говорит о том, что в системе управления персоналом существуют серьезные проблемы, которые необходимо решать. Таким образом, система подбора персонала является ключевым звеном в системе управления персоналом и организации в целом, при этом выступает индикатором состояния организации.

• Понятие подбора персонала включает в себя множество аспектов и является функцией системы управления персоналом. Освещенность данной темы достаточно низка, и рассматривается авторами при изучении системы управления персоналом в целом, более глубокое исследование данной темы авторами не проводилось.

Таким образом, актуальность подбора кадров достаточно высока на сегодняшний день, так как данный вопрос мало проработан теоретически и практически.

Объект данного дипломного проекта — Красноярское управление лесами.

Предмет — процесс разработки и внедрения системы подбора персонала.

Цель — повышение эффективности работы предприятия за счет улучшения системы подбора персонала. Для достижения поставленной цели нам необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические аспекты подбора персонала.

2. Провести диагностику существующей системы подбора персонала.

3. Определить потребность в совершенствовании системы подбора персонала.

4. Разработать проект мероприятий по совершенствования системы подбора персонала.

В процессе работы применялись следующие методы: анализ и синтез, изучение литературных и иных источников, посвященных проблемам разработки и внедрения системы аудита персонала, в частности поведенческого аудита.

1. Теоретические основы подбора, отбора и найма персонала

1.1 Сущность подбора, отбора и найма персонала

Сегодня часто путают понятия подбора, отбора и найма персонала. Однако это разные понятия, обозначающие различные этапы обеспечения организации персоналом. Рассмотрим каждое понятие более подробно.

Теперь рассмотрим понятие подбора персонала. Подбор персонала — установление идентичности характеристик работника и требований организации, должности. Подбор персонала может осуществляться в виде набора, выдвижения или ротации.

Как отмечают многие авторы, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Осуществляя набор, служба персонала, должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

Таким образом, понятие «подбор» персонала более широкое чем отбор, который является частью подбора персонала.

Теперь рассмотрим понятие отбор персонала. В настоящее время нет четкого определения понятия отбор персонала ввиду малой проработанности данного вопроса управления персоналом.

Дятлов В.А., Травин В.В. в своей работе «Основы кадрового менеджмента» дают следующее определение отбора персонала:

Отбор персонала — это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности. При подборе — осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.

Отбор кадров является составной частью подбора персонала. Для того, что бы построить эффективную систему отбора кадров, прежде всего, важно понять её место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Отбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность. Он должен быть увязан со всеми другими функциями управления персоналом, что бы ни превратиться в функцию, которая осуществляется ради себя самой в ущерб другим формам работы с персоналом Андреев А.А. Введение в управление персоналом [Текст] / А.А. Андреев. — М.: Логос, 2010. — С.13..

Основными принципами системы отбора персонала являются:

1. Невозможность действенного отбора претендентов без знания требований к вакантной должности. Отсюда исходит необходимость, во-первых, определения набора знаний и профессиональных навыков для занимающего открытую для найма позицию и формирования личностных требований к нему, во-вторых, выявления того способа поведения и действия кандидата в рабочей группе, к которой предполагается его прикомандировать.

2. Отбор претендентов не всегда должен проходить относительно жестких требований, которые выставляет вакантная должность. Из этого следует, что на практике наиболее пригодный кандидат — это не всегда абсолютная копия сформированного предприятием его желаемого портрета, поэтому отбор необходимо проводить с позиций лишь относительного сходства характеристик. Многие должности описываются «усредненными требованиями» и поэтому предполагают «только в среднем способных сотрудников».

3. Необходимость избегать сознательных и несознательных субъективных влияний на отбор претендентов, например, протекции или предубеждений. Несознательные предубеждения по отношению к кандидату чаще всего являются следствием так называемых «перенесенных заблуждений» оценщика. К ним относятся:

- «эффект раздутой двери», который основывается на том, что оценщик склонен к переоценке ярко выраженных особенностей нанимаемого;

- «эхо прошедшего», возникающее вследствие того, что оценщик проецирует определенные позитивные или негативные воспоминания о знакомом человеке (схожие фамилия или имя, выговор и др.) на нанимаемого, и в соответствии с ними выносит ему оценку;

- образование типичных ошибочных мнений и толкований, согласно которым, единичные физиогномические особенности (например, высокий или низкий лоб) расцениваются как гарантированные признаки определенных способностей или свойств характера

Любой из этих видов заблуждений может привести к авансированной симпатии или антипатии по отношению к претенденту и этим фальсифицировать объективный отбор кандидатов.

4. Необходимость принятия во внимание не только уровня профессиональной компетентности кандидатов, но и то, как они будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация потеряет больше, чем найдет, если наймет на работу квалифицированного кандидата, но не способного установить хорошие взаимоотношения с коллегами по работе, с клиентами и руководителями Пронина Н.А. Менеджмент [Текст] / Н.А. Пронина. — М.: Буква, 2011. — С.45-46..

Отбор кадров включает ряд таких функций, как:

1. Планирование персонала.

2. Мониторинг персонала.

3. Формулирование требований к работникам.

4. Определение источников и каналов поиска.

Теперь рассмотрим более подробно составляющие системы подбора персонала, указанные выше.

Планирование персонала. Необходимость комплексного прогноза потребности в новом персонале очевидна. Понятно, что корректность такого прогноза является относительной, ведь иногда работники переводятся, увольняются в связи с непредвиденными обстоятельствами и т. д. Прогноз потребности в новом персонале на предприятии разрабатывается на основе годового бизнес-плана и бюджета и документально оформляется в виде плана подбора. В плане учитывают и появление новых должностей, и текучесть персонала, и высвобождаемые работники. План подбора является комплексным документом, отражающим вакансии, которые планируется заполнить, основные каналы поиска, бюджет, затраты времени на поиск и подбор. Этап планирования достаточно трудоемкий, но он — необходимая составляющая системы подбора.

Планирование персонала определяется как «процесс обеспечение организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время». По другому определению, планирование персонала — это «система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников — внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки». Эти определения взяты из американских источников. А вот следующее — результат разработки наших, отечественных специалистов. «Кадровое планирование — это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально — квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием» Пронина Н.А. Менеджмент [Текст] / Н.А.Пронина. — М.: Буква, 2011. — С.49..

Как видно, зарубежные источники концентрируют внимание главным образом на планировании потребности организации в кадрах, тогда как отечественные принимают это лишь в качестве одного из видов кадрового планирования, выделяя кроме того еще ряд понятий (планирование использования персонала, планирование его обучения и так далее). Я предполагаю в дальнейшем рассмотрение обеих точек зрения.

Главная задача планирования персонала — это «перевести» имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо вывести, составить планы достижения выполнения этих потребностей.

По-существу, каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.

Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации несомненно зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются достижением этих целей.

Недобросовестно выполненное, и тем более — вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время Ибрагимов И.М. Построение системы управления персоналом [Текст] / И.М. Ибрагимов. — М.: Академия, 2010. — С.39..

Вряд ли реально выйти на улицу и сразу найти человека, обладающего необходимыми характеристиками. С помощью же эффективного кадрового планирования можно «заполнить» вакантные позиции, а также и уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах компании.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

- сколько работников, уровень квалификации. когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале)?

- каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)?

- каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?

- каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития)?

- каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

Основные задачи кадрового планирования:

- разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;

- увязка кадрового планирования с планированием организации в целом;

- организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;

- проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;

- содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;

- улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации Васильева И.Р. Совершенствование СУП [Текст] / И.Р. Васильева. — М.: ИНФРА — М, 2010. — С.56..

Кадровое планирование включает в себя:

- прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям)

- изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»

- анализ системы рабочих мест организации

- разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

- получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве,

- наилучшим образом использовать потенциал своего персонала,

- быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Кадровое планирование включает применение базисного процесса планирования к решению потребностей человеческого ресурса в организации. Чтобы быть эффективным, любой план человеческого ресурса должен быть основан на долговременных планах организации. В сущности, успех кадрового планирования зависит в значительной степени от того, насколько тесно отдел кадров в состоянии интегрировать эффективное планирование персонала с плановым процессом организации. При опросе более чем 9000 менеджеров в 60 компаниях выяснилось, что кадровое планирование требует значительного усовершенствования. Реципиенты идентифицировали несколько главных препятствий успешному стратегическому планированию:

1) отказ синхронизировать планирование персонала с циклом стратегического планирования;

2) тенденция планировать в ответ на краткосрочные, текущие проблемы;

3) неадекватная база данных для планирования Ибрагимов И.М. Построение системы управления персоналом [Текст] / И.М. Ибрагимов. — М.: Академия, 2010. — С.67..

Многие из описанных проблем являются следствием недостаточной координации между проведением плановых операций в отделе кадров и общим планированием.

Стратегическое планирование должно отыскивать факторы, которые являются ключевыми для успеха организации.

Процесс планирования должен обеспечивать:

- определение цели организации;

- определение предположений, допущений;

- план действия в свете имеющихся ресурсов, включая обученный персонал.

Кадровое планирование способно оказать значительную поддержку стратегическому процессу планирования при обеспечении средствами для достижения желаемых результатов.

Распространенная ошибка при кадровом планировании — сосредоточиться на краткосрочных потребностях и не скоординировать их с долговременными планами организации. Сосредоточенность на краткосрочных потребностях — естественное следствие неинтегрирования кадрового планирования со стратегическим планированием. Этот подход почти всегда ведет к неожиданностям, которые вынуждают отдел кадров сконцентрироваться на краткосрочных кризисах (замкнутый круг).

Хотя кадровое планирование методически имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее по ряду важных аспектов оно от них отличается. Проблемы кадрового планирования обусловлены:

1. Трудностью процесса планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта.

2. Двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций и так далее цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров сюда добавляются компоненты социальной эффективности. Если в других областях можно оперировать количественными величинами (суммы денег), то данные при кадровом планировании носят преимущественно качественный характер (данные о способностях, оценки проделанной работы).

Формулирование требований к работникам. Данный этап осуществляется совместно менеджером по персоналу и линейным руководителем, которому необходим новый сотрудник. Требования к сотрудникам оформляются в виде заявки на подбор персонала. Как правило, руководитель высказывает свои пожелания к образованию, опыту работы и квалификации нового сотрудника, его половозрастным характеристикам, указывает дополнительные требования. Менеджер по персоналу помогает заполнить разделы заявки или корректирует выдвигаемые требования, опираясь на уже действующие. В систему таких требований, например, для специалистов и руководителей, входят профили должностей, соответствие или несоответствие которым определяется при помощи балльной оценки. Для рабочих это квалификационная карта. В основе профиля должностей лежит модель компетенций Никишина Т.А. Технологии управления персоналом [Текст] / Т.А. Никишина. — М.: Информатика и образование, 2008. — С.68-69..

В систему требований также входят так называемые общие корпоративные требования, увязанные с кадровой политикой в целом, включая требования по кадровой безопасности. К общим корпоративным требованиям можно отнести, например, предпочтение кандидатам с профильным образованием, состоящим в браке и т. п.

Определение источников и каналов поиска. Определив требования к работникам, HR-служба определяет источники и каналы поиска для каждой из категорий персонала с учетом ее специфики, срочности, стоимости, соотношения спроса и предложения на рынке труда. Это отдельная, достаточно трудоемкая работа. Каналы, безусловно, различны по эффективности и направленности.

Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников. Соотношение между широтой использования внешнего и внутреннего отбора (рекрутинга) определяется той кадровой политикой, которая выработана в организации.

Внутренний отбор используется для заполнения вакансий за счет работников организации, при внешнем отборе для заполнения вакансий привлекаются кандидаты со стороны. Соответственно, различаются и методы, используемые при внешнем и внутреннем отборе.

Внешний и внутренний отбор имеют свои преимущества и свои недостатки, и выбор формы отбора будет зависеть от условий, сложившихся в организации, целей, стоящих перед отбором, возможностей организации и др. Многие организации недооценивают возможности, которые открываются в результате поиска наилучших кандидатов для заполнения имеющихся вакансий среди людей, работающих на предприятии.

Внутренний отбор имеет ряд преимуществ перед внешним:

1. При заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в организации, мы имеем дело с работниками, которые хорошо знают организацию, что повышает вероятность их успешной работы в новой должности за счет более легкой адаптации к условиям работы в новой должности.

2. Такая политика повышает лояльность персонала и стимулирует людей к большей отдаче в работе.

Внутренний отбор обходится значительно дешевле, требует меньших затрат, чем внешний, поскольку, как правило, не требует расходов на такие статьи, как адаптация и обучение.

После определения источников привлечения персонала определяются каналы, через которые будет происходить отбор и найм новых сотрудников.

Для каждой категории персонала используется определенная группа каналов поиска, которая для нее наиболее адекватна. Понятно, что рабочих следует искать через одни источники, специалистов — через другие. Каналы также варьируются в зависимости от специализации.

Один из традиционных путей поиска — работа с базами данных, например, базой данных «Претендент», которая формируется в отделе управления персоналом на основе полученной ранее информации о кандидатах. Также широко используется работа с вузами, кадровыми агентствами. Как правило, выстраиваются долгосрочные отношения с газетами. Активно используется так называемый «народный рекрутинг», плакатные объявления, работа с центрами занятости. В последнее время все чаще применяется технология прямого поиска, более известная как хедхантинг (от английского head hunting — «охота за головами»). Как правило, прямой поиск актуален при подборе топ-менеджеров и управленцев, стоящих на ключевых для бизнеса должностях.

Хедхантинг предполагает активные действия менеджеров по персоналу, которые «выходят» на нескольких подходящих по характеристикам кандидатов и вступают с ними в контакт.

Таким образом, отбор — это взаимодействие с людьми, находящимися в процессе поиска работы, а хедхантинг — «охота» на профессионалов, занимающих ключевое место в компании, как правило, достаточно высоко ценимых и потому не помышляющих о смене места трудовой деятельности. Очевидно, что трудоемкость такого процесса не всегда несопоставима с временными и финансовыми затратами Козлова О.М. Управление кадрами [Текст] / О.М. Козлова. — М.: Эксмо, 2010. — С.87-88..

Следует учитывать, что при внутреннем отборе используются специфичные каналы, не свойственные внешнему отбору. При внутреннем отборе наиболее часто используются следующие подходы к выявлению подходящих кандидатов:

- выявление наиболее подходящих кандидатов из числа работающих на основании формальных характеристик (образование, профессия, стаж работы, возраст, пол и др.);

- формирование кадрового резерва, из рядов которого впоследствии могут быть отобраны потенциальные кандидаты, соответствующие основным требованиям работы в вакантной должности. Организация обучения кадрового резерва, контроль рабочих показателей резервистов, их отношение к работе и к организации — это источники важной информации о перспективных кандидатах на руководящие посты;

- организация конкурсов на замещение вакантных должностей и информирование об имеющихся вакансиях и условиях участия в конкурсе работников предприятия.

После этого начинается процесс отбора. Минимальный набор этапов отбора кадров включает три составляющих: анализ резюме, первый (или формальный) этап собеседования и заключительные переговоры с лучшими кандидатами.

Сокращать процедуру отбора не рекомендуется, это могут делать только те работодатели, которые либо подбирают низкоквалифицированный персонал на временные позиции, либо готовы серьезно рисковать.

Первое, что нужно учитывать при подготовке к данному мероприятию, — интервью проходит не только соискатель, но и работодатель. Этот, казалось бы, очевидный момент часто упускается из виду, и многие вопросы кандидатов об организации и конкретной позиции остаются без ответа. Это затрудняет заполнение вакансии и может сказаться на репутации компании на рынке.

Однако перед проведением интервью и собеседований необходимо сократить количество претендентов за счет анализа их резюме, которые они должны выслать.

Анализ полученных резюме проводит менеджер по персоналу. Но еще до анализа анкет менеджером по персоналу служба безопасности обязательно проверяет анкетные данные. На этом этапе и даже как можно раньше следует выявить судимых, родственников работников компании (поскольку на многих предприятиях установлены ограничения совместной работы родственников), а также наркоманов, нездоровых психически, представителей религиозных новообразований (агрессивных сект), иные небезопасные категории. Если проверка службой безопасности дает негативные результаты, кандидат может быть отклонен еще до анализа анкеты.

Далее руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из кандидатов, предоставивших свои резюме.

В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К четырем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, анкетирование, собеседования и центры оценки.

Испытания. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов Козлова О.М. Управление кадрами [Текст] / О.М. Козлова. — М.: Эксмо, 2010. — С.97..

Анкеты, хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в анкете о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации Винницкий Ю.А. Персонал организации [Текст] / Ю.А. Винницкий. — СПб.: Питер, 2010. — С.69..

Собеседования. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хороша. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

Некоторые общие рекомендации эффективного проведения собеседования сводятся к следующему:

1. Установить взаимопонимание с кандидатом и дать возможность ему почувствовать себя свободно.

2. В ходе всего собеседования концентрировать внимание на требованиях к работе.

3. Не оценивать по первому впечатлению.

4. Подготовить комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам. Быть, вместе с тем, достаточно гибки, чтобы исследовать другие возникающие вопросы.

Центры оценки — оценивается способность к выполнению полного круга должностных обязанностей с помощью методов сложного моделирования ситуаций. Методы включают роли управляющего и участника собрания, доклады группе слушателей (устно), официальные интервью, тесты по психологии и уровню интеллекта. Чаще всего руководство малой организации ограничивается официальным интервью на основе дифференцированного подхода к каждому кандидату. Одним из побочных явлений субъективного подхода к отбору является проблема последующей адаптации кандидата к требованиям руководителя и требованиям конкретной профессиональной деятельности. Необходимо в достаточно полной мере знать и особенности стиля управления конкретного руководителя, и психологические особенности данного коллектива. Вполне возможно, что может возникнуть такая ситуация, когда вполне способный, с точки зрения требований деятельности кандидат, не может быть рекомендован на должность из-за «конфликта» стилей управления и подчинения. Кроме того, кандидат, прошедший отбор по критерию симпатии, может в последующем составить большую проблему из-за нежелания приспособиться к сложившейся корпоративной культуре или правилам взаимодействия в данном коллективе. Существенной становится проблема представления данных на кандидата независимо от установки значимых лиц (вышестоящий руководитель, будущий руководитель. Общие родственники или знакомые и т.д.). Перед руководителем или заказчиком всегда будет стоять вопрос, до какой степени объективности можно дойти, проводя собеседование с кандидатом и описывая его результаты? В какой мере объективны данные тестирования? Насколько объективно или адекватно дано заключение? Не стоит забывать, что в среде заказчиков есть такие, кто хотел бы получить сведения о своем потенциальном сотруднике как после ультразвуковой диагностики. Все это требует объединения усилий по разработке правил отбора и подачи заключений. Отсюда следует, что, требуется четкое разделение профессий на те, где достаточно процедуры собеседования и те, где необходимо применять психологическое тестирование, наряду с собеседованием. Технология отбора может быть построена по принципу поиска соответствия способностей и требований деятельности, а может быть построена по принципу определения наличия психологических противопоказаний к данному виду деятельности. Названные технологии будут отличаться объемом применяемых методик, временем тестирования, ответственностью за принимаемые решения. Наиболее сложным является обоснование отказа в приеме на работу по психологическим или психофизиологическим основаниям с опорой на прогноз поведения, возможной эффективности деятельности и особенностей межличностных отношений кандидата. Обоснование отказа требует отработки правил формулировок, т.к. обычное заключение «вы не прошли психологического отбора» моет вызвать чувство протеста со стороны кандидата и психологически повлиять на дальнейшие поиски работы. Одна из значимых проблем на сегодняшний день — проблема подбора методик для психологического тестирования. Часть методов диагностики, используемых в традиционной практике тестирования, требует тщательного исследования в связи с изменяющимся отношением к тем нормам, которые были отработаны и применялись еще 10 лет назад. Из выше изложенного вытекает задача создания тестовых центров, функции которых будут сводиться к разработке, подготовке и апробации конкретных методик для отбора персонала на конкретные должности и направления деятельности, а так же разработка сценариев деловых игр для процедур отбора Винницкий Ю.А. Персонал организации [Текст] / Ю.А. Винницкий. — СПб.: Питер, 2010. — С.75-76..

На сегодняшний день нет единой стратегии по отбору персонала даже на одинаковые должности, но в разных организациях. Это не означает, что требуется полная унификация разрабатываемых процедур. Основная часть участников опроса отбирает кандидатов по схеме, доставшейся в наследство от традиционных отделов кадров. Большое значение уделяется формальным подтверждениям квалификации и опыта работы, которые компании черпают из трудовых книжек, дипломов и свидетельств о полученном образовании.

Собеседование, хотя и практикуется большей частью компаний, скорее выполняет все ту же роль формальной процедуры независимо от продолжительности.

Чаще всего в собеседовании участвуют руководители предприятия и линейные менеджеры (непосредственные будущие руководители кандидата).

В собеседовании со стороны компании участвуют, как правило, несколько человек. Участие психолога обусловлено необходимостью определения личностных психологических особенностей кандидата, его мотиваций и т.п. характеристик. И справляются они с этой задачей весьма эффективно. Обращает на себя внимание такой факт: эффективность участия в собеседовании начальников отделов кадров (управляющих персоналом) практически совпадает с эффективностью участия в собеседовании руководителей предприятия. И это вполне закономерно, так как опытный кадровик подбирает кандидата под руководителя, зная его предпочтения и взгляды. Практика показывает, что собеседование, проведенное опытным кадровиком, подчас является самым эффективным способом для выявления мотиваций кандидата, его личностных устремлений и особенностей.

При кажущейся внешней простоте применения собеседование является одним из самых трудоемких процессов, требующим обязательной подготовки проводящего его сотрудника.

Для качественного проведения собеседования понадобятся: анкета претендента и должностная инструкция или квалификационная характеристика.

В ряде компаний используется еще один документ, чаще всего именуемый «схема отбора», в котором описывается порядок проведения собеседования (кто из сотрудников и на каком этапе подключается к проведению собеседования; как распределяются обязанности между сотрудниками компании в целях обеспечения наилучшего подбора специалистов; какие тесты, опросники и деловые игры используются).

Целесообразно разработать также документ, отражающий результаты собеседования. В некоторых компаниях информацию по результатам собеседования включают в бланк анкеты, а иногда выносят в отдельный документ. В любом случае информация об итогах собеседования должна содержать такие сведения: кто и когда проводил собеседование с соискателем; каково мнение сотрудников, проводивших собеседование, о данном кандидате; насколько кандидат соответствует заявленной должности; есть ли возможность использовать кандидата на других работах; а также, какое принято решение (о приеме на работу или об отказе в приеме).

Именно на этом этапе происходит общая оценка претендента, проверка и уточнение всех моментов, которые остались неясными после предыдущих этапов.

Для подготовки к собеседованию требуется решить, как интервьюировать кандидатов. Возможно собеседование «один на один» и групповое интервью.

После выбора метода проведения собеседования следует определить, где это сделать. Перед интервью необходимо еще раз изучить следующие документы:

- описание работы и должностную инструкцию на объявленную вакансию. Это позволит определить, какие темы, связанные с работой, целесообразно охватить;

- требования к персоналу. На этой основе составляет перечень профессионально важных качеств и характеристик претендента, которые необходимо выявить во время отборочного собеседования.

Для подготовки ответов на вопросы претенденту следует владеть информацией о специфике предлагаемой работы, предлагаемого уровня заработной платы и условий найма. Для проведения отборочного собеседования необходим четко составленный план. Последовательность вопросов может быть такой: личные детали; образование, квалификация, подготовка; опыт работы; планы и стремления.

Для того чтобы сделать процесс отбора наиболее оптимальным, целесообразно использовать различные варианты проведения собеседований, что предоставит дополнительные возможности для правильной оценки соискателей, а также позволит добиться высоких результатов работы.

По структуре собеседования подразделяют на:

— жесткое (структурированное) — основной чертой данного вида является заранее составленный план, в котором определены темы для разговора и вопросы к соискателю. Такое собеседование рекомендовано для оценки профессиональных навыков. При подготовке вопросов используется должностная инструкция на вакантную должность и в процессе беседы «по пунктам» скрупулезно выясняется соответствие соискателя установленным требованиям;

— свободное (не структурированное) — данный вид собеседования больше напоминает светскую беседу, в которой интервьюеру отводится роль направляющего. Для его проведения обычно намечаются только основные темы. Однако здесь всегда существует вероятность того, что мирный и свободный ход беседы может увести достаточно далеко от основной темы разговора и, в конечном итоге, интервьюер и соискатель могут остаться с ощущением приятно проведенного времени и большим количеством невыясненных вопросов;

— комбинированное — является оптимальным для наиболее полной оценки соискателя. При заранее разработанном плане появляется возможность оценить профессиональные знания соискателя, навыки в жестко заданных рамках, а в свободной беседе прояснить, какие общечеловеческие ценности признает потенциальный работник.

По форме организации:

1. Индивидуальное собеседование, при котором один интервьюер работает 1отдельно с каждым новым соискателем, что позволяет установить наиболее прочный контакт. При правильном подходе между ними возникают доверительные отношения, способствующие подробному и тщательному обсуждению всех необходимых тем. Однако здесь возможна ситуация, когда интервьюеры, находясь под впечатлением от предыдущих кандидатов, неверно, субъективно оценивают очередного соискателя, так как на фоне предшественников он может выглядеть «бледно» или, наоборот, слишком «ярко». Есть еще один момент, о котором часто забывают. На собеседование нередко приходят кандидаты, не совсем соответствующие заявленной должности. Но их навыки и опыт могут быть полезны на других участках работы в компании. Очень важно, чтобы сотрудник, проводящий собеседование, был заранее ориентирован на «параллельный» отбор таких кандидатов, осведомлен о возможных и планируемых изменениях в организации, проинформирован о потребностях различных структурных подразделений в персонале (в том случае, если собеседование проводится не отделом персонала, а, например, линейным менеджером) и не относился к работе слишком «формально». Это позволит не упустить ценного для компании соискателя и, в конечном итоге, сэкономить средства на подборе специалистов разного профиля.

2. Групповое собеседование, при котором с соискателем общаются несколько интервьюеров. Необходимость в проведении группового собеседования может возникнуть тогда, когда вакантная должность подразумевает наличие узкопрофессиональных знаний, которые сотрудник отдела персонала оценить не в состоянии. Для того чтобы удостовериться в наличии у соискателя необходимых знаний, приглашаются специалисты отдела, в который нанимается кандидат. Кроме того, групповое участие в собеседовании предоставляет возможность оценить не только профессиональные, но и личные качества соискателя и снизить вероятность того, что соискатель «не впишется» в новый коллектив.

При планировании данного вида собеседования необходимо четко распределить роли между интервьюерами. Впрочем, в этом случае возможна ситуация, когда собеседование «ведет» один из интервьюеров, а остальные вступают в беседу по мере необходимости при возникновении дополнительных вопросов.

Безусловно, собеседование, проводимое сразу несколькими интервьюерами, при правильной его организации позволяет более точно оценить профессиональные и личностные качества соискателя. При этом снижается вероятность влияния субъективных факторов на принятие решения. На наш взгляд, не всегда целесообразно отрывать от работы ведущих сотрудников отдела, особенно если речь идет о собеседовании с каждым из огромного количества соискателей. Но на конечном этапе, когда нужно выбрать «лучшего из лучших», проведение группового собеседования будет разумным.

Во всех видах собеседования используются проективные методики, а также контактные, провоцирующие, информационные вопросы, вопросы-тесты. Дополнительно HR-службы работают с претендентом на уровне невербальных коммуникаций, используют элементы психологических техник, которые можно использовать при собеседовании, например, элементы НЛП.

В процессе собеседования могут быть использованы следующие виды вопросов:

1. вопросы широкого плана. Их рекомендуется использовать вначале, чтобы «разговорить» претендента. Некоторые вопросы широкого плана затрагивают обширные темы, побуждая претендента говорить пространно. В то же время это дает возможность интервьюеру обратить внимание на те моменты, которые необходимо выяснить.

2. наводящие вопросы. Их формулировка требует осторожности;

3. гипотетические вопросы. Рекомендуются использовать для выяснения установок и ценностей претендента. Они позволяют определить его взгляды на те или иные вещи, но их следует задавать как можно реже;

4. вопросы для получения открытых ответов. Если такие вопросы используются часто, то кандидат может чувствовать себя в состоянии обороны;

5. вопросы об определенном предмете. Их следует формулировать кратко и не показывать, какой ответ ожидается;

6. вопросы самооценки. Они могут быть прямыми. В случае косвенного вопроса кандидат всегда дает свою интерпретацию фактов;

7. вопросы о способностях. При получении ответов с большим количеством технических данных следует попросить разъяснения. Если все-таки в ходе собеседования не получено четкого представления о способностях;

8. сложные вопросы. Дают время подумать претенденту, но не позволяют интервьюеру четко контролировать ход собеседования;

9. прямые вопросы;

10. косвенные вопросы Баженова Т.Е. Создание системы управления персоналом [Текст] / Т.Е. Баженова. — СПб.: Питер, 2011. — С.29-30..

Критерии оценки собеседования не должны быть произвольными, случайными, перекрывать друг друга. Напротив, они должны быть исчерпывающими, продуманно сгруппированными и четко отличающимися. Это позволит дать количественную оценку качеств претендентов.

Критерии для принятия решения о способностях претендента, о том, справится ли он с предложенной работой, могут быть сформулированы в виде требований, предъявляемых к персоналу.

Критерии для принятия решения о том, будет ли претендент выполнять работу, более абстрактны (мотивация к выполнению работы, стимулы, преданность делу, усердие, энтузиазм, причины, по которым претендент хочет получить эту работу).

Критерии для принятия решения о том, подходит претендент для работы, определяют, сможет ли уникальный и очень сложный по своим личностным качествам человек хорошо сработаться с уже сформированным коллективом таких же сложных индивидуумов в сложной системе взаимоотношений (организации). Критериями могут быть: внешний вид, одежда. Опрятность, личностные качества, поведение, манеры, чистота произношения, образование, классовая принадлежность и др.

При этом можно оговорить ряд ограничений и указать в договоре: не курить, женщинам не ходить в коротких юбках, брюках.

Для оценки степени выраженности качеств личности может быть использован семантический дифференциал. Оценка анализируемого качества производится в баллах: максимальный балл обозначает высшую степень проявления качества, минимальный — низшую.

Путем суммирования индивидуальных оценок получают общую. В соответствии с разработанной шкалой общей оценки (максимальная, средняя, низшая) делается заключение от степени выраженности исследуемых качеств личности претендента в целом.

Проведение собеседования может осуществляться в такой последовательности:

1. Встреча кандидата.

2. Неформальный разговор.

3. Фаза интервью (20-60 мин).

4. Фаза мотивации (15-25 мин).

5. Фаза дискуссии (5-10 мин).

6. Завершение собеседования.

После того как собрана вся требуемая информация, претенденту должны быть предоставлены следующие возможности:

- сказать о том, что не было затронуто в собеседовании, или рассказать более подробно о том, о чем было сказано недостаточно (о каком-либо достоинстве, которое могло бы свидетельствовать в пользу претендента);

- задать вопросы для уточнения деталей, касающихся предлагаемой работы или условий, связанных с ее выполнением.

При завершении собеседования целесообразно подытожить, по каким вопросам достигнуто согласие или взаимопонимание, и четко указать, на что и когда может рассчитывать претендент.

После завершения собеседования и ухода претендента задача состоит в том, чтобы сгруппировать всю собранную информацию, проанализировать ее и принять взвешенное решение.

Интервьюер не может позволить себе принимать случайные, чисто интуитивные решения о пригодности претендента к работе. Необходимо всесторонне рассматривать этот вопрос, вплоть до регистрации причин, по которым претенденту дается отказ.

Если на вакантную должность подходит несколько кандидатов, следует определить лучшего из них и предложить ему работу. При этом целесообразно одного или двух человек держать в резерве на случай, если выбранный кандидат откажется от предложения.

Таким образом, можно обозначить следующие задачи в рамках проблемы отбора персонала:

1. Усовершенствование процедур собеседования. Наполнение конкретным содержанием технологии собеседования в зависимости от профессии или должностного уровня.

2. Отработка правил описания результатов собеседования и представления заключений.

3. Разработка пакетов тестовых заданий для отбора персонала на конкретные специальности и должностные уровни.

Следует учитывать, что набор средств сбора информации о кандидатах будет зависеть от того на какую должность ведется отбор и от количества необходимых сотрудников.

И в заключение, рассмотрим характеристику различных методов отбора персонала.

Методы отбора персонала разнятся в зависимости от характеристик организации (размер, форма собственности, отношение к нововведениям и прочее), сферы деятельности, приоритетов и целей организации. Если речь идёт о государственных предприятиях, части акционерных обществ, то для отбора персонала используются преимущественно стандартные варианты. Наибольшее значение уделяется формальным подтверждениям квалификации и опыта работы кандидатов, которые компании черпают из трудовых книжек, дипломов и свидетельств о полученном образовании, анализа автобиографий. Большинство компаний при отборе используют различные виды собеседований.

Сравнительные характеристики методов отбора персонала представлены в таблице 1.

Таблица 1 — Сравнительные характеристики методов отбора

Метод отбора	«ЗА»	«ПРОТИВ»
Тесты способностей	Позволяют успешно прогнозировать эффективность работы в широком спектре видов деятельности Обычно легки и недороги в администрировании	Их использование может вызвать негативный отклик Тесты физических способностей могут быть дорогими в разработке и администрировании
Квалификационные тесты	Квалификационные тесты имеют относительно высокую валидность Легки и недороги в администрировании Вызывают меньший негативный отклик, чем тесты способностей и письменные тесты на проверку знаний	Письменные тесты на знание работы могут вызывать негативный отклик Квалификационные тесты могут быть дорогими в разработке и администрировании
Биографические опросчики	Легкое и недорогое администрирование Присутствуют определенные свидетельства валидности Может помочь уменьшить негативный отклик, порождаемый другими тестами и процедурами	Возможны опасения относительно конфиденциальности Возможно получение ложной информации (информацию необходимо проверять)
Интервью с работодателем	Структурированные интервью, основанные на анализе работы, могут иметь высокую валидность Позволяет уменьшить негативный отклик, вызываемый другими тестами	Структурированные интервью обычно имеют нужные показатели валидности Для того, чтобы интервью давало качественные результаты, интервьюер должен обладать отличными навыками проведения интервью (может помочь соответствующее обучение)
Личностные опросники	Обычно не вызывают негативного отклика Некоторые из них обладают предсказательной силой в отношении конкретных ситуаций Могут уменьшить негативный отклик, вызываемый другими тестами и процедурами Легки и недороги в администрировании	Нужно различать клинические и профессионально ориентированные опросники Возможно получение социально желательных ответов Проблема конфиденциальности (использовать только в составе батареи методик)
Требования к образованию и опыту	Могут использоваться применительно к техническим и профессиональным должностям для выявления неподходящих и некомпетентных кандидатов	В ряде случаев трудно продемонстрировать необходимость образования и опыта для работы на данной должности
Тесты на честность	Обычно не вызывает негативного отклика Показали себя валидными в ряде случаев Легки и недороги в администрировании	Проблема конфиденциальности: можно использовать только в составе батареи методов оценки Возможны ложные или социально желательные ответы Может требоваться специальная подготовка для администрирования и интепретации тестовых баллов Не следует применять к тем сотрудникам, которые уже работают
Проверка рекомендаций и характеристик	Могут использоваться для проверки информации, предоставленной кандидатом Способствует предоставлению кандидатами более точной информации	Отзывы почти всегда положительны; они обычно не позволяют дифференцировать хороших и плохих работников
Центры оценки	Позволяет успешно оценивать эффективность работы или обучения, управленческий потенциал и лидерские навыки Целостный подход к оценке персонала Проверка рекомендаций и характеристик	Дорогие в разработке и администрировании Требуется специальный тренинг для ассессоров

Однако на многих крупных предприятиях, организациях стремящихся к нововведениям и в большинстве являющимися частной собственностью, при отборе используется около 10 обязательных методов оценки претендентов, такие, например, как проверка рекомендаций или заполнение функционального раздела анкеты (часто именуемый профессиональным тестированием).

Далее на усмотрение отдела кадрового развития (зависит от уровня должности и специфики работы) может быть выбран один из так называемых необязательных методов оценки, например:

- центр оценки (assessment centre);

- деловые задания;

- написание эссе;

- психологическое тестирование.

В целом можно сказать, что для каждой организации процесс подбора и отбора будет носить свои определенные черты и может сильно отличаться от подбора и отбора других организаций, работающих в данной сфере. Так же практически сложно выделить особенности подбора кадров в той или иной сфере, так как данный процесс индивидуален для каждой организации, не зависимо от сферы деятельности. Специфика деятельности накладывает определенные ограничения и требования на требуемые качества нанимаемого сотрудника, однако не влияет на процесс подбора и отбора.

Одним из направлений работы службы управления персоналом является найм новых работников. Его основной задачей является удовлетворение потребности фирмы в персонале.

Найм осуществляется:

- при создании фирмы;

- при расширении фирмы;

- при замене работников, уволившихся из фирмы.

Изучение рынка труда — это первый этап найма работников. Изучение рынка труда обеспечивает информацию о его показателях и динамике.

К ним относятся:

- соотношение предложения и спроса на труд по интересующим фирму видам профессий;

- оплата и условия труда в конкурирующих фирмах;

- информация о фирмах, оказывающих услуги по обеспечению персоналом (биржи труда, агентства по трудоустройству и т. п.).

Сегодня маркетинг активно распространился не только на рынки товаров, но и на рынки труда. Задачи этого этапа найма ориентированы на формулирование привлекательных условий для необходимых фирме работников. Фирма может конкурировать на рынке труда, не только предлагая более высокую по сравнению с другими фирмами заработную плату, но и:

- более привлекательное место и время работы;

- удобные транспортные возможности;

- дополнительные социальные услуги и т. п.

Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: «Где и когда потребуется работники?».

Наем на работу — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т.е. до того момента, когда новые сотрудники органично впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.

Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частные сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.

Рисунок 1 — Схема найма сотрудников

Для удовлетворения потребностей организации во временном найме существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходиться выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принят, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает эффективной деятельности организации. Обращение к специализированным организациям, занимающимся привлечением, наймом, подготовкой персонала, аналогично временных работников, но в этом случае работники не являются временными.

При найме в процессе проведения собеседования работникам кадровых служб приходится решать ряд следующих проблем.

Первая из них связана с необходимостью защиты организаций от влияния процессов криминализации, распространенных в последнее десятилетие в общественной и экономической жизни России. Решение этого вопроса имеет тем большее значение для организации, чем более конфиденциальный характер имеет информация в обеспечении эффективной работы организации. Помимо усилий конкурентов, которые готовы использовать приемы экономического и научно-технического шпионажа для получения необходимой информации, в настоящее время серьезную опасность представляют группы организованной преступности, которые, стремясь к новым доходам, а также к легализации источников своих доходов, проводят активный поиск возможностей внедрения в успешно работающие организации для захвата там руководящих позиций и изъятия в свою пользу собственности высокорентабельных организаций.

Оценка уровня криминализации кандидатов — достаточно сложная задача. Для ее решения необходимо, чтобы работник соответствующей кадровой службы обладал навыками проведения соответствующего собеседования (отвечающего условиям получения тщательно скрываемых сведений) и при необходимости организовал сбор информации, объективно характеризующей кандидата как законопослушного гражданина. В связи с этим работник кадровой службы должен отличатся не только высоким уровнем профессиональной подготовки к проведению собеседования, но и владением современными методами психолого-криминалистического тестирования, для чего необходимо взаимодействие с правоохранительными и другими административными органами. Все это требует от работника кадровых служб определенного уровня психологической и профессиональной подготовки.

Другая проблема в работе кадровых служб в настоящее время связана с оценкой влияния на уровень профессионализма вновь нанимаемых на работу, условий их жизни и деятельности.

Таким образом, найм персонала является общим понятием, более широким и включает в себя подбор и отбор персонала.

В итоге можно сказать, что основными предпосылками, определяющими эффективность работы по подбору, отбору и найму персонала являются:

- четкое формулирование целей, стоящих перед организацией (подразделением);

- разработка эффективной организационной структуры управления, которая позволила бы обеспечить высокий уровень взаимодействия разных подразделений, способствующий достижению этих целей;

- заинтересованное отношение руководства к проблеме кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления. Кадровое планирование — это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий такой подход к подбору и отбору кадров, который четко увязан с целями и стратегией компании.

1.2 Методологический инструментарий исследования системы подбора персонала организации

В аналитической части дипломного проекта комплексная оценка эффективности существующей системы подбора персонала будет осуществляться по ряду методик. Сначала будет проанализирована работа системы подбора, отбора и найма кадров на основе следующих показателей:

- количество уволенных в течении года после найма;

- принятие организационной культуры;

- количество отобранных на конкурсной основе;

- количество продвинувшихся по службе в течении года после найма.

Далее рассмотрим источники информации, представленные в таблице 2, на основе которой будут оцениваться указанные выше показатели.

Таблица 2 — Источники данных

Показатель	Источник методика
Количество уволенных в течении года после найма	Кадровые документы
Количество отобранных на конкурсной основе	Кадровые документы
Количество продвинувшихся по службе в течении года после найма	Кадровые документы

Количество уволенных в течении года после найма будет определяться как текучесть кадров среди новых сотрудников в течении года.

Для калькуляции общей текучести кадров в компании предлагаю использовать формулу, определяющую КТ — коэффициент текучести:

(КТ)=(Количество уволившихся за месяц \ общее количество сотрудников в середине месяца) * 100, (1)

Помимо применения данных методик, будут применено анкетирование, направленное на выявление уровня удовлетворенности сотрудников существующей системой подбора персонала.

Анкета уровня удовлетворенности системой подбора и отбора. Данная анкета состоит из 14 вопросов и предполагает такие варианты ответов как «да» либо «нет». Ответ «да» соответствует 1 баллу, а ответ «нет» 0 баллов. Чем выше балл, тем лучше оценивают работу системы подбора персонала руководители подразделений.

Результаты:

От 14 до 10 баллов — высокий уровень удовлетворенности существующей системой;

От 9 до 5 баллов — средний уровень удовлетворенности;

От 4 до 0 баллов — низкий уровень удовлетворенности.

Низкий уровень удовлетворенности говорит о значительных проблемах в системе подбора персонала, его низкой эффективности.

Средний уровень говорит о наличии незначительных проблем, которые в целом не оказывают значительного негативного эффекта, и система подбора работает достаточно эффективно.

Анкета уровня удовлетворенности работников текущейсистемой подбора персонала. Данная анкета состоит из 8 вопросов и предполагает такие варианты ответов как «да» либо «нет». Ответ «да» соответствует 1 баллу, а ответ «нет» 0 баллов. Чем выше балл, тем лучше оценивают работу системы подбора персонала руководители подразделений.

Результаты:

От 8 до 6 баллов — высокий уровень удовлетворенности существующей системой;

От 5 до 3 баллов — средний уровень удовлетворенности;

От 2 до 0 баллов — низкий уровень удовлетворенности.

Низкий уровень удовлетворенности говорит о значительных проблемах в системе подбора персонала, его низкой эффективности.

Средний уровень говорит о наличии незначительных проблем, которые в целом не оказывают значительного негативного эффекта, и система подбора работает достаточно эффективно.

Результаты анкетирования необходимо рассматривать в совокупности, так как по отдельности они дают только одностороннюю картину. В совокупности же они позволяют оценить существующую систему подбора с различных сторон.

Для расчета экономического эффекта мы проанализируем затраты на подбор, отбор и найм персонала и эффект деятельности данной системы. Критерии анализа представлены в таблице 3.

Таблица 3 — Оценка экономического эффекта системы подбора, отбора и найма персонала

№ п\п	Наименование статьи	Сумма, руб.\мес.
Затраты предприятия на подбор персонала
1	Заработная плата сотрудников отдела подбора
2	Отчисление от заработной платы сотрудников отдела подбора
3	Затраты на оценку персонала
4	Затраты на привлечение кандидатов
5	Стоимость ошибки при подборе персонала (вторичный эффект)
Итого
Эффект от деятельности системы подбора персонала
6	Увеличение выработки готовой продукции за счет лучшей организации работы руководителем подразделения
7	Увеличение выработки готовой продукции за счет привлечения квалифицированных рабочих
8	Затраты на обучение необходимое для получения допуска к самостоятельной работе
9	Затраты на оплату труда с отчислениями новому персоналу до получения ими допуска к самостоятельной работе
Итого
Общий экономический эффект за месяц

Рассмотрим более подробно каждую статью. Заработную плату сотрудников отдела подбора составляют затраты на оплату труда всех сотрудников занятых подбором новых сотрудников.

Отчисление от заработной платы сотрудников отдела подбора составляют оплата налоговых сборов, которые налагаются на заработную плату сотрудников.

Затраты на оценку персонала составляют расходы на подготовку и использование инструментария оценки, оплата рабочего времени оценивающего персонала, затраты на проведение собеседований, проверку личных данных.

Затраты на привлечение кандидатов включают в себя расходы на размещение объявлений в различных источниках.

Стоимость ошибки при подборе персонала (вторичный эффект) включает в себя повторные затраты на привлечение и оценку кандидатов, потери в виде простоя из-за отсутствия необходимого персонала, недополученная прибыль. Помимо этого включает в себя затраты на повторное обучение и затраты на заработную плату с отчислениями, выплаченную уволившимся сотрудникам до получения им допуска к самостоятельной работе.

Данный анализ позволит нам определить экономический эффект существующей и разработанной нами системы подбора, отбора и найма персонала и выявить какая из них наиболее приемлема для применения.

Для расчета экономической эффективности мы так же будем использовать формулу расчета возврата на инвестиции. Автором методологии анализа экономической эффективности проведенной программы — расчета возврата на инвестиции в обучение (Return On Investment — ROI) является американский консультант Джек Филлипс.

Формула выглядит следующим образом:

, (2)

Если ROI = 350%, то это значит, что на каждый вложенный рубль мы получим три рубля пятьдесят копеек.

Таким образом, расчет ожидаемого экономического эффекта позволит экономически обосновать мероприятия по разработке системы стимулирования труда.

2. Исследование системы подбора, отбора и найма персонала в ООО «Красноярское управление лесами»

2.1 Общая характеристика ООО «Красноярское управление лесами»

Общество с ограниченной ответственностью «Красноярское управление лесами», согласно уставу, основана и осуществляет свою деятельность с 31 июля 2000 г. на территории Красноярского края. Предприятие создано в целях удовлетворения общественных потребностей в результатах его деятельности и получения прибыли.

Целями деятельности предприятия являются охрана, защита и воспроизводство лесов, улучшение породного состава и качества лесов, повышение их продуктивности.

Рассмотрим услуги и продукцию, которые предоставляет и реализует организация. Для достижения целей предприятие осуществляет в установленном законодательством Российской Федерации порядке следующие виды деятельности:

1. Выполнение мероприятий по производству семян лесных древесных и кустарниковых растений, выращивание посадочного материала лесных древесных растений для целей воспроизводства лесов;

2. Разработка проектов и проведение мероприятий по лесоохранным, лесозащитным и лесовосстановительным работам;

3. Обработка документированной информации об использовании, охране, защите и воспроизводству лесов;

4. Осуществление заготовки древесины;

5. Заготовка, переработка и реализация недревесных лесных ресурсов, семян, посадочного материала, продуктов переработки древесного сырья и лесохимии, пищевых продуктов леса, лестехсырья;

6. Выполнение работ, оказание услуг по лесоустройству;

7. Использование лесов на основаниях, предусмотренных действующим законодательством;

8. Реализация древесины;

9. Производство и реализация товаров народного потребления (изделия из дерева, в том числе мебель, черенки для лопат, метла; изделия из бересты);

10. Переработка и реализация продуктов подсобного сельского хозяйства и пчеловодства, пищевых продуктов леса, продукции рыбного и охотничьего хозяйства, лестехсырья;

11. Выполнение на основе договоров работ по обустройству охотничьих угодий на территории лесного фонда, переданного в пользование для нужд охотничьего хозяйства гражданам и юридическим лицам;

12. Разработка проектов и проведение работ по рекультивации земель лесного фонда в районах добычи нефти, газа и других полезных ископаемых;

13. Разработка проектов и проведение работ по созданию объектов постоянной лесосеменной базы на генетико-селекционной основе;

14. Проведение лесовосстановительных мероприятий (посев, посадка лесных культур, подготовка почвы под проведение лесовосстановительных мероприятий, проведение мер СЕВ леса, проведение агротехнических уходов за лесными культурами и т.д.);

15. Проведение лесохозяйственных работ на лесном питомнике (обработка почвы, посев, выращивание посадочного материала, проведение профилактических опрыскиваний, проведение химических и агротехнических уходов и т.д.);

16. Заготовка, переработка лесосеменного сырья и осуществление хранения лесных семян;

17. Оказание услуг населению, органам местного самоуправления городов и муниципальных районов по уборке опасных деревьев в парках, скверах и улицах;

18. Разработка отраслевых баз данных и соответствующего программного обеспечения в сфере лесной отрасли;

19. Проведение выставок и презентаций в области лесного хозяйства;

На сегодняшний день клиентами организации является большое количество предприятий и организаций Красноярска и Красноярского края, в том числе: правительство красноярского края, лесозаготовительные организации и другие.

Организация является ответственным лицом за использование земель и лесов, поэтому является монополистом в данной сфере, конкурентов не имеет. При этом является основным партнером организаций занимающихся туризмом, лесозаготовкой и т.д.

Теперь проведем анализ технико-экономических показателей деятельности за 2010 год. Плановая выручка предприятия за 2011 г. составляет 577 599 тыс. руб., исполнение бюджета составило542 127 тыс. руб. (неисполнение — 6%). Данное отклонение произошло в результате недовыполнения следующих плановых показателей:

- выручка от реализации лесоматериалов (отклонение составило 20 % план — 177 119 тыс. руб., факт — 140 613 тыс. руб. в результате ранней весны, сезонной распутицы, изношенности лесозаготовительной техники произошло недовыполнение объемов заготовки и реализации лесоматериалов во 2 и 3 кварталах 2011 г., также в результате снижения цены реализациив следствие невозможности вывозки древесины и ее реализации с верхнего склада, произошло снижение выручки в денежном выражении);

- выручка от реализации услуг по охране, защите и воспроизводству лесов арендаторам лесных участков (отклонение составило — 32 %, план — 98 641 тыс. руб., факт — 66 970 тыс. руб., данное отклонение возникло в результате позднего подписания договора на выполнение услуг с ЗАО «Краслесинвест» в августе текущего года, что привело к сокращению лесокультурных сроков выполнения работ. Недовыполненные объемы планируется перенести на 2012 г. при соблюдений условий финансирования работ заказчиком);

Несмотря на снижение вышеперечисленных плановых показателей, предприятию удалось увеличить плановые показатели по следующим позициям:

- выручка от реализации пиломатериалов (увеличение составило 4 %, план — 43 907 тыс. руб., факт — 45 478 тыс. руб., произошло наращивание объемов производства пилопродукции, также заключены договоры реализации пиломатериалов по цене более высокой, чем сложившаяся цена в районах);

- выручка от реализации иных платных услуг (обустройство поселков, в т.ч. противопожарное, рекультивация почв, содержание единых государственных селекционных комплексов, услуги распиловки, транспортные услуги, услуги озеленения и проч., план — 12 958 тыс. руб., факт — 20 463 тыс. руб., увеличение показателя составило — 65%);

- реализация посадочного материала (план — 4000 тыс. руб, факт — 16 289 тыс. руб., отклонение составило 12,3 млн. руб.)

Проведенные мероприятия позволили максимально оптимизировать доходные источники, за счет увеличения плановых показателей по пиломатериалам и услугам и покрыть дефицит, возникающий в результате выполнения мероприятий по охране, защите и воспроизводству лесов в рамках государственного контракта.

Прогнозные расходы предприятия за 2011 г. будут сокращены на 6 % и составят 540 527тыс. руб. (Плановые расходы — 576 047 тыс. руб.) При общей тенденции снижения расходной части, произойдет снижение всех статей расходов по отношению к плановым.

Планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на 2012 г. основывается на увеличении производственных показателей по выпуску пилопродукции, увеличению объемов заготовки и реализации лесоматериалов, при общем снижении доли работ по охране, защите и воспроизводству лесов в рамках государственного контракта.

Плановый рост производственных показателей представлен в сравнительной таблице 4.

Таблица 4 — План производственных показателей

Наименование показателей	План 2011 г.	Факт 2011 г.	План 2012 г.	Отклонение (план 2012 г. — факт 2011 г.)
Лесные насаждения ГК, куб.м	600 000	747 700	615 000	-40 214
Лесоматериалы, куб.м	190 000	185 706	239 000	53 294
Продукция переработки древесины, куб.м	15 700	16 345	74 000	57 655

Прирост производственных показателей будет осуществляться на фоне оптимизации штатной структуры предприятия, которая будет осуществлена в 1 квартале 2012 г., что приведет к увеличению затратной части на выплату заработной платы, содержанию помещений, обслуживанию техники, зданий, сооружений, затраты на передачу и оформление имущества при ликвидации филиала.

В настоящее время предприятием ведется работа по организации оптимальных схем заготовки лесоматериалов и производства пилопродукции, рассматриваются предложению по приобретению лесозаготовительной и лесоперерабатывающей техники и оборудования в лизинг, что позволит значительно оптимизировать расходную часть предприятия в 2012 — 2013 гг.

В самой компании созданы несколько фондов:

1. фонд развития;

2. стабилизационный фонд;

3. фонд заработной платы.

Фонд развития создан для того, что бы аккумулировать средства для дальнейшего развития, модернизации техники и технологий, расширения компании. Стабилизационный фонд создан для направления в него части денежных средств, которые в будущем могут быть использованы в случае кризисных ситуаций в компании, также возможно выделение из него части средств для фонда заработной платы или фонда развития. Фонд заработной платы создан для аккумулирования денежных средств, которые будут идти на выплату заработной платы сотрудникам общества, направление средств из данного фонда на другие цели производится только с разрешения работников компании и только в экстренных ситуациях часть средств может быть израсходована на другие цели.

В данной организации представлена линейно — функциональная структура, так как в самой организации существует градация на отделы, в которых сотрудники подчиняются руководителю подразделения, который в свою очередь подчиняется генеральному директору. Положительные моменты такой структуры это делегирование полномочий от генерального директора к руководителям подразделений, те в свою очередь делегируют часть полномочий своим подчиненным, это разгружает руководителей от исполнения дел малой и части средней важности и дает возможность заниматься делами большой важности и неотложными делами. Также такая структура уменьшает поток информации направленной непосредственно генеральному директору, т.е. до него доходит только необходимая ему информация. Минусы данной структуры это «раздутость» штата, менее гибкая по сравнению с линейно-функциональной структурой, т.е. долго реагирует на изменение внешней среды.

2.2 Система управления персоналом «Красноярское управление лесами»

Общая численность персонала составляет 1241 человек, в управлении работает 71 человек. Рассмотрим состав персонала, работающего в управлении, по категориям:

ѕ по полу;

ѕ по образованию;

ѕ по стажу;

ѕ по возрасту;

Сначала рассмотрим персонал по полу, данные приведены в таблице 5.

Таблица 5 — Состав сотрудников по полу

Пол	Число сотрудников, чел.	Доля, %
Мужской	59	73
Женский	12	17

Из таблицы 5 видно, что основную долю сотрудников составляют мужчины (73%). Связано это в первую очередь со спецификой работы организации.

Женщины работают в таких отделах как:

ѕ отдел кадров;

ѕ диспетчерская служба;

ѕ финансовый отдел;

ѕ бухгалтерия.

Причем бухгалтерия полностью состоит из женщин. Полностью мужской коллектив в таких подразделениях как:

ѕ гараж;

ѕ лесосырьевой отдел;

ѕ и прочие.

Теперь рассмотрим персонал по образованию, данные представлены в таблице 6.

Таблица 6 — Состав персонала по образованию

Образование	Число сотрудников, чел.	Доля, %
Среднее	0	0
Средне-специальное	13	18
Высшее	58	82

Из таблицы 3 видно, что большая часть сотрудников имеет высшее образование (82%), средне-специальное имеет 18% сотрудников. Сотрудники, которые имеют только среднее образование отсутствуют. Высшее образование имеется у всех руководителей, кроме начальника гаража, у него средне-специальное образование, специалисты же имеют как высшее, так и средне-специальное образование.

Далее рассмотрим персонал по стажу работы в организации, в таблице 7 представлены данные.

Таблица 7 — Состав персонала по стажу

Стаж, лет	Число сотрудников, чел	Доля, %
От месяца до 1 года	10	12
1-5	11	15
5-9	30	44
10-12	20	29

Из таблицы видно, что большая часть сотрудников (44%) имеют стаж от 5 до 9 лет, также много сотрудников работающих от 10 до 12 лет, в 70% из них являются руководителями. Также с небольшой разницей в процентном соотношении идут сотрудники, работающие от 1-5 лет и от месяца до года.

И последняя категория, по которой мы рассмотрим персонал данного общества это возраст сотрудников, данные по этой категории представлены в таблице 8.

Таблица 8 — Состав персонала по возрасту

Возраст	Число сотрудников, чел	Доля, %
18-22	8	10
23-30	28	41
30-45	30	44
45-60	4	5
60 и старше	0	0

Из представленных данных видно, что коллектив молодой, большинство сотрудников находится в возрасте от 23 до 30 лет и от 30 до 45, хоть коллектив и молодой, но уже в большинстве своем достаточно зрелый и опытный, что в свою очередь позволяет не впадать коллективу в такие крайности как максимализм, свойственный юношескому возрасту и закостенелости, не способности воспринимать в полной мере новые идеи, порой даже рисковые.

Теперь рассмотрим текучесть кадров в организации. Данные о уволенных сотрудниках в организации за 2010 — 2011 годы представлены ниже в таблице 9.

Таблица 9 — Уволенные сотрудники ООО «Красноярское управление лесами»

Наименование	2010 год	2011 год
Уволено	6	7
Среднесписочная численность, чел	84	79

Таким образом, мы получаем, что коэффициент текучести составил 7% и 8% в 2010 и 2011 годах соответственно. Данные показатели превышают уровень естественной текучести кадров (3-5%), что влечет за собой значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Это говорит о том, что в существующей системе управления персоналом существуют значительные проблемы.

При высвобождении работников, организация помогает в дальнейшем трудоустройстве, если есть желание сотрудника, в первую очередь рассматривается возможность устроить сотрудника у партнеров, затем уже идет работа с вакансиями других компаний и сфер. Уволенный сотрудник ставится на учет в службе занятости, но в случае если он отказался от помощи в трудоустройстве или нет возможности найти работу среди партнеров.

2.2 Система управления персоналом ООО «Красноярское управление лесами»

Теперь рассмотрим саму систему управления персоналом (СУП). Организационная структура СУП в обществе имеет следующий вид, представленный на рисунке 2.

Рисунок 2 — Организационная структура СУП «Красноярское управление лесами»

Данная структура представляется оптимальной, так как штат сотрудников составляет 71 человек.

Согласно положению об отделе кадров имеются следующие функции:

1. Участвует в разработке единой кадровой политики и осуществляет ее через повседневную кадровую работу.

2. Прогнозирует перспективную и определяет текущую потребность в кадрах, источники ее удовлетворения.

3. Содействует успешной адаптации новых работников в коллективе.

4. Анализирует имеющийся кадровый состав, планирует профессионально-должностное продвижение работников.

5. Организует изучение профессиональных, деловых и моральных качеств работников на основе объективной оценки при широком использовании различных методов, а также проведение аттестации руководителей и специалистов.

6. Формирует кадровый резерв для выдвижения на руководящие должности, составляет планы работы с ним, разрабатывает схемы замещения.

7. Осуществляет непрерывное образование руководителей и специалистов, организует подготовку, переподготовку, повышение квалификации рабочих.

8. Участвует в разработке мотивационной системы эффективного стимулирования работников в соответствии с их трудовым вкладом.

9. Принимает меры по укреплению трудовой дисциплины, обеспечению социального равновесия, предупреждению трудовых конфликтов.

10. Содействует проведению мероприятий воспитательного характера, поддержке лучших традиций коллектива.

11. Разрабатывает и реализует смету финансовых расходов, связанных с развитием кадров, оформлением приема на работу, приобретения бланков трудовых книжек и т.д.

12. Организует учебу, различные исследования, оказывает методическую помощь руководителям подразделений по проблемам управления кадрами.

13. Визирует проекты документов, касающиеся персонала.

14. Организует эффективную систему персонального учета, обработку поступающей кадровой информации, в том числе с использованием персональных компьютеров.

15. Осуществляет оформление кадровых документов в установленные сроки и обеспечивает их сохранность.

16. Готовит приказы, распоряжения, материалы, отчеты, справки, доклады, предложения по кадровым вопросам.

17. Представляет необходимые документы для назначения пенсий, пособий работникам и их семьям в органы социальной защиты.

18. Представляет все виды статистической отчетности по работе с кадрами, справки, отзывы, характеристики по запросам соответствующих организаций и работников предприятия.

Рассмотрим должностные обязанности начальника отдела кадров и делопроизводителя. Обязанности начальника отдела кадров, согласно должностной инструкции:

1. Определяет совместно с руководителями структурную подразделений текущую потребность в кадрах, принимает участие в разработке кадровой политики предприятия.

2. Возглавляет работу по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств.

3. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов, совместно с руководителями подразделений организует их стажировку и адаптацию в компании.

4. Организует проведение аттестации сотрудников компании, ее методическое и информационное обеспечение, принимает участие в анализе результатов аттестации, разработке мероприятий по реализации решений аттестационных комиссий, определяет круг специалистов, подлежащих повторной проверке.

5. Участвует в разработке систем комплексной оценки работников и результатов их деятельности, служебно-профессионального продвижения персонала, подготовке предложений по совершенствованию проведения аттестации.

6. Организует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия.

7. Контролирует ведение кадрового делопроизводства в компании.

8. Осуществляет методическое руководство и координацию деятельности сотрудников отдела кадров, контролирует исполнение руководителями подразделений законодательных актов и постановлений правительства, постановлений, приказов и распоряжений руководителя предприятия по вопросам кадровой политики и работы с персоналом.

9. Проводит систематический анализ кадровой работы на предприятии, разрабатывает предложения по ее улучшению.

10. Разрабатывает мероприятия по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести кадров, потерь рабочего времени, контролирует их выполнение.

11. Обеспечивает составление установленной отчетности по учету персонала и работе с кадрами.

Теперь рассмотрим обязанности делопроизводителя отдела кадров, предоставленные согласно его должностных инструкций

Осуществляет контроль над своевременным исполнением распоряжений, приказов и поручений начальника отдела кадров.

1. Ведет учет личного состава предприятия, его подразделений в соответствии с унифицированными формами первичной документации.

2. Оформляет прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями и приказами руководителя предприятия, а также другую установленную документацию по кадрам.

3. При приеме на работу знакомит с положениями о дисциплине в организации, о рабочем времени и времени отдыха, ведет учет и выдачу служебных удостоверений.

4. Направляет на инструктаж по технике безопасности, производственной санитарии и противопожарной защите, правилам и нормам охраны труда.

5. Формирует и ведет личные дела работников, вносит в них изменения, связанные с трудовой деятельностью.

6. Подготавливает необходимые материалы для квалификационных, аттестационных, конкурсных комиссий и представления на работников к поощрениям и награждениям.

7. Заполняет, учитывает и хранит трудовые книжки, производит подсчет трудового стажа.

8. Производит записи в трудовых книжках о поощрениях и награждениях работающих.

9. Выдает справки о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников для представления в другие учреждения.

10. Ведет строгий учет трудовых книжек и вкладышей.

11. Производит регистрацию приема и выдачи трудовых книжек и вкладышей к ним.

12. Вносит информацию о количественном, качественном составе работников и их движении в банк данных о персонале предприятия, следит за его своевременным обновлением и пополнением.

13. Ведет учет предоставления отпусков работникам, осуществляет контроль над составлением и соблюдением графиков очередных отпусков.

14. Оформляет карточки пенсионного страхования, другие документы, необходимые для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям, установления льгот и компенсаций.

15. Изучает движение и причины текучести кадров, участвует в разработке мероприятий по ее снижению.

16. Подготавливает документы по истечении установленных сроков текущего хранения к сдаче на хранение в архив.

17. Ведет учет нарушений трудовой дисциплины и контролирует своевременность принятия администрацией, общественными организациями и трудовыми коллективами соответствующих мер.

18. Выполнят разовые служебные поручения начальника отдела кадров (соответствующего подразделения отдела кадров).

Таким образом, мы видим, что функциональные обязанности не дублируются между сотрудниками, а дополняются. Однако, согласно рассмотренным должностным инструкциям и структуре отдела кадров, функция подбора, отбора и найма персонала полностью возложена на руководителя отдела кадров, но согласно своим обязанностям он только возглавляет работу по отбору и подбору персонала, а также обеспечивает прием на работу новых сотрудников. На практике он занимается также поиском, подбором и отбором персонала, а не только возглавляет его. Это ведет к тому, что в ходе подбора и отбора персонала часто допускаются ошибки, в связи с большой функциональной нагрузкой на руководителя отдела кадров.

Рассмотрим более подробно функции выполняемые отделом кадров. Система найма и отбора в организации не урегулирована документально, положение «О подборе персонала» отсутствует. Осуществление подбора и отбора персонала не структурировано, поэтому часто меняются методы подбора и отбора. Помимо этого упускаются различные этапы подбора и отбора персонала.

Перед тем как начинать набирать сотрудников определяется количественная потребность в персонале. Руководители подразделений сообщают, сколько новых сотрудников им необходимо. Затем начинается происходить подбор и отбор сотрудников. Первоначально стараются искать людей внутри компании, затем переходят на внешние источники. Предварительно заполняется анкета соискателя, затем происходит собеседование с руководителем отдела кадров — это первый этап. После определения подходящих кандидатур назначается собеседование с начальником подразделения, в большинстве случаев на этом этапе заканчивается отбор, но бывают случаи, когда выбрать одного из нескольких оставшихся сложно, то назначается третий этап — собеседование с участием генерального директора.

Следует отметить, что не всегда используются все возможные и эффективные источники для осуществления подбора персонала.

Не определены методики проведения отбора кандидатов, многие вакансии закрываются на основе устного собеседования, без выявления ряда качеств кандидата, основными критериями при отборе на различные должности является опыт и отзывы с предыдущего места работы.

Не разработана система критериев, по которым оценивается кандидат, отсутствует дифференциация методов отбора в зависимости от должности, на которую происходит набор. При осуществлении отбора не определяются ключевые качества кандидата, которыми он должен обладать.

В ходе сбора информации о соискателе выполняется много лишней работы, так анкета соискателя полностью дублирует резюме, но при этом затрачивается достаточно много времени на ее заполнение и дальнейший анализ. Таким образом одна и та же информация поступает из различных источников, что повышает затраты времени на ее обработку, однако не повышает достоверность информации.

Не создана структура интервью, в связи, с чем часто упускаются важные моменты, и происходит снижение достоверности и актуальности получаемой информации.

Часты случаи создания ложных представлений о работе на этапе подбора сотрудников, что приводит к их ближайшему увольнению, в основном по собственному желанию.

В целом система подбора и отбора персонала носит ситуационный характер, не структурирована и не регламентирована. Это приводит к тому, что часть вакансий не закрывается на протяжении длительного времени.

Мотивация персонала в основном представлена материальной составляющей: заработная плата плюс премии. При этом используется повременная оплата труда. Премия начисляется за качество работы, т.е наличие жалоб, положительных отзывов.

В компании применяются две формы оплаты труда: премиально-сдельная и повременно-премиальная.

За высокопрофессиональное выполнение трудовых обязанностей, повышения производительности труда, продолжительную и успешную работу и другие успехи труде, применяются следующие меры поощрения для работников предприятия:

- объявление благодарности;

- выдача премии;

- награждение ценным подарком;

- награждение почетной грамотой.

Также компания предоставляет своим сотрудникам высокий уровень льгот, которые финансируются в рамках корпоративных социальных программ.

К числу наиболее весомых льгот относятся:

- выплата вознаграждения за выслугу лет и результативность работы;

- пособия при выходе на пенсию;

- материальная помощь;

- организация оздоровительных кампаний для детей сотрудников;

- компенсация стоимости проезда к месту отдыха и обратно;

- возмещение расходов по оплате ряда медицинских услуг.

Эти льготы и гарантии служат существенным регулярным дополнением к заработной плате персонала.

На исследуемом предприятии ГПКК «Красноярсклес», как таковой программы адаптации нет. Этим по желанию занимается непосредственно начальник работника.

В организации отсутствуют такие регламентирующие документы как:

­ положение об адаптации;

­ справочник сотрудника;

­ стандарты работы наставника с новым сотрудником, бланк оценки наставника;

­ бланк оценки нового сотрудника;

­ положение о наставничестве;

­ приказ о наставничестве.

Отсутствие системы адаптации на предприятии приводит к негативным последствиям, например к увольнению человека, на поиск которого было потрачено много времени, сил и средств. Это является серьезным недостатком в системе управления персоналом.

Аттестация персонала предприятия проводится периодически:

1. для рабочих, линейных руководителей — не реже одного раза в два года;

2. для остальных категорий руководящих работников и специалистов — не реже одного раза в три года.

Сроки, а также график проведения аттестации утверждаются директором общества и доводятся до сведения аттестуемых работников не менее чем за один месяц до начала аттестации.

Директор организации имеет право своим приказом назначить внеочередную аттестацию в следующих случаях:

- при необходимости оценки деятельности и качеств работника в случае повышения его в должности;

- при повышении квалификационной категории;

- при отборе на учебу для повышения квалификации;

- при изменении структуры предприятия, условий и размеров заработной платы;

- при решении вопроса об изменении должностного оклада работника.

Для проведения аттестации в обществе формируется постоянно действующая аттестационная комиссия (председатель, секретарь и члены комиссии). Состав постоянно действующей аттестационной комиссии утверждается приказом директора организации. В состав аттестационной комиссии включаются руководящие работники, высококвалифицированные специалисты предприятия. В случае необходимости допускается создание нескольких аттестационных комиссий.

Основанием для проведения аттестации персонала является приказ директора общества. Отдел кадров составляет списки руководящих, инженерно-технических работников и других служащих, подлежащих аттестации, и совместно с председателем аттестационной комиссии определяют порядок и регламент проведения аттестации.

Процедура аттестации обязательна для всех руководящих, инженерно-технических работников и других служащих, проработавших на предприятии более одного года. Контроль над подготовкой и проведением аттестации данной категории работников возлагается на отдел кадров (секретарей аттестационных комиссий) и непосредственных руководителей лиц, подлежащих аттестации.

Необходимыми документами для проведения аттестации работника являются:

1. Отзыв-характеристика, составленный непосредственным руководителем аттестуемого работника и согласованный с начальником департамента (службы), в который входит данный работник. Объем и содержание характеристики должны соответствовать «Примерному перечню показателей для оценки квалификации служащих» Отзыв-характеристика представляется в аттестационную комиссию (ее секретарю) не позднее, чем за две недели до аттестации. Аттестуемый работник должен быть ознакомлен с представленным на него отзывом-характеристикой не менее чем за неделю до аттестации. В случае несогласия с составленным на него отзывом-характеристикой аттестуемый работник вправе заявить об этом и представить в аттестационную комиссию дополнительные сведения о своей трудовой деятельности за предшествующий период.

2. Аттестационный лист, подготовленный непосредственным руководителем аттестуемого.

3. Аттестационный лист предыдущей аттестации (если таковая проводилась).

4. Оценочный лист, оформляемый непосредственно на заседании аттестационной комиссии.

5. Протокол заседания аттестационной комиссии и книга регистрации протоколов.

Аттестационная комиссия на своем заседании рассматривает представленные материалы и заслушивает сообщение руководителя подразделения, в котором работает аттестуемый, дающего краткую оценку профессиональных, деловых и личных качеств работника, заслушивает самого работника. Оценка работы аттестуемого работника на ГПКК «Красноярсклес» принимается с учетом:

- личного вклада в выполнение планов работы общества, особенно заданий по внедрению новой техники и технологии, совершенствованию организации труда и производства;

- соблюдения трудовой и производственной дисциплины;

- квалификации и исполнения должностных обязанностей, установленных в соответствии с должностными инструкциями. При неявке аттестуемого работника на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия вправе провести аттестацию в его отсутствие.

На основе представленных материалов и сообщений, с учетом обсуждения результатов работы и деловых качеств работника, аттестационная комиссия дает одну из следующих оценок деятельности работника:

- соответствует занимаемой должности;

- соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через 6 месяцев; 12 месяцев;

- не соответствует занимаемой должности (с обязательным указанием причин и мотивов несоответствия).

Решения аттестационной комиссии принимаются открытым голосованием. В голосовании участвуют члены комиссии, присутствующие на данном заседании. Голосование по результатам обсуждения проводится в отсутствие аттестуемого работника. Проведение аттестации и голосование считается правомочным при участии в нем не менее 2/3 числа членов утвержденного состава аттестационной комиссии. Результаты голосования определяются большинством голосов и заносятся в протокол заседания аттестационной комиссии. При равенстве голосов в оценке деятельности аттестуемый работник признается соответствующим занимаемой должности.

В итоге существующая система управления персоналом функционирует не полностью, многие функции не выполняются, либо выполняются в незначительной степени.

2.3 Анализ процесса подбора, отбора и найма персонала «Красноярское управление лесами»

Рассмотрим систему найма и отбора в организации. Данные функции не регламентированы документально.

Перед тем как начинать набирать сотрудников определяется количественная потребность в персонале. Руководители подразделений сообщают, сколько новых сотрудников им необходимо, затем начинается происходить подбор и отбор сотрудников. Первоначально стараются искать людей внутри компании, затем переходят на внешние источники. Предварительно заполняется анкета соискателя, затем происходит собеседование с начальником отдела кадров — это первый этап. После определения подходящих кандидатур назначается собеседование с начальником подразделения.

Чтобы оценить эффективность системы подбора, отбора и найма персонала в «Красноярское управление лесами», мы выбрали следующие направления:

1. Анализ системы подбора, отбора и найма кадров по показателям (количество уволенных в течении года после найма, уровень лояльности принятых сотрудников, количество отобранных на конкурсной основе и количество продвинувшихся на конкурсной основе).

2. Удовлетворенность сотрудников системой подбора, отбора и найма персонала.

3. Удовлетворенность руководителей подразделений системой подбора, отбора и найма персонала и принятыми сотрудниками.

4. Оценка экономического эффекта системы подбора, отбора и найма персонала.

Для оценки удовлетворенности сотрудников системой отбор, подбора и найма персонала мы разработали анкету, состоящую из 8 вопросов. Чем больше ответов «Да», тем выше показатель удовлетворенности.

Рассмотрим результаты анкетирования сотрудников компании. За 2011 год, в «Красноярское управление лесами» было принято 20 новых сотрудников, результаты опроса которых представлены ниже в таблице 10.

Таблица 10 — Результаты опроса принятых сотрудников

Баллы	0-4	5-8	9-12
Кол-во человек	7	10	3

Более наглядно полученные результаты представлены на рисунке 3.

Рисунок 3 — Результаты опроса «Уровень удовлетворенности системой подбора, отбора и найма персонала» принятых сотрудников

Исходя из полученных данных, можно сделать вывод, что вновь принятые сотрудники предприятия не достаточно удовлетворен системой подбора, отбора и найма. В большей степени опрашиваемые сотрудники не удовлетворены непосредственно системой подбора и отбора персонала. Сотрудникам не понравилось, какими методами проводился отбор, так же не были четко сформулированы критерии при отборе персонала, вопросы интервью были не подготовленными.

Для получения более расширенных данных о качестве закрытых вакансий, мы разработали анкету на удовлетворенность руководителей подразделений системой подбора, отбора и найма персонала и принятыми сотрудниками, состоящую из 15 вопросов. Мы опросили руководителей подразделений, куда были приняты сотрудники в 2011году. Были опрошены руководители подразделений:

­ отдел лесоиспользования;

­ отдел организации лесовосстановления;

­ отдел бухгалтерского учета;

­ планово-экономический отдел;

­ отдел финансового учета;

­ организационно правовой отдел;

­ отдел информационных технологий;

­ отдел по имущественным отношениям;

­ производственный отдел;

­ отдел материально-технического снабжения;

­ рабочие;

­ административно — хозяйственный отдел.

Результаты опроса представлены в таблице 11.

Таблица 11 — Результаты опроса руководителей

Баллы	0-4	5-8	8-12	12-15
Кол-во человек	5	5	2	0

Более наглядно результаты анкетирования представлены на рисунке 4.

Рисунок 4 — Уровень удовлетворенности руководителей системой подбора, отбора и найма персонала

Из рисунка 4 можно сделать вывод, что руководители подразделений не достаточно удовлетворены качеством закрытых вакансий. Почти половина опрошенных, полностью не удовлетворены новыми сотрудниками. Сотрудники не обладают нужными знаниями и навыками, поэтому требуется дополнительное обучение. Так же основной проблемой, по мнению руководителей, является длительное время закрытия вакансии.

Исходя из полученных данных, можно сделать вывод, что персонал предприятия не достаточно удовлетворен системой подбора, отбора и найма. Общая оценка среди всех категорий опрашиваемых характеризуется низким уровнем удовлетворенности существующей системой подбора, отбора и найма персонала. В большей степени опрашиваемые сотрудники не удовлетворены непосредственно системой подбора и отбора персонала. Сотрудникам не понравилось, какими методами проводился отбор, так же не были четко сформулированы критерии при отборе персонала, вопросы интервью были не подготовленными.

Руководители подразделений не достаточно удовлетворены качеством закрытых вакансий. Почти половина опрошенных руководителей, полностью не удовлетворены новыми сотрудниками. Сотрудники не обладают нужными знаниями и навыками, поэтому требуется дополнительное обучение. Так же основной проблемой, по мнению руководителей, является длительное время закрытия вакансии.

Теперь оценим качество набранных работников по формуле:

Kачество закрытых вакансий= Количество прошедших испытательный срок/Количество принятых сотрудников*100%, (3)

Для подсчета мы взяли данные за 2011 год, и рассчитали качество закрытых вакансий:

17/20*100= 90%, (4)

То есть показатель качества закрытых вакансий составил 90 %. А из рисунка 4 видно, что руководители оценивают качество набранных работников намного ниже. Из этого следует, что организации требуется дополнительное обучение новых работников, не обладающих соответствующими знаниями.

Теперь проведем анализ эффективности существующей системы подбора, отбора и найма персонала по ряду показателей: количество уволенных в течении года после найма, уровень лояльности принятых сотрудников, количество отобранных на конкурсной основе и количество продвинувшихся на конкурсной основе. Анализ основан на методике «Комплексной оценки эффективности» Ю.Г. Одегова, подразумевающей расчет интегрального показателя, который определяется как средневзвешенная величина оценок комплексных показателей эффективности.

Результаты анализа представлены в таблице 12.

Из таблицы 12 видно, что система подбора, отбора и найма персонала в целом находится в плачевном состоянии. Рассмотрим результаты каждого показателя отдельно.

Таблица 12 — Результаты анализа эффективности

Показатель	Результат
Количество уволенных в течении года после найма	10
Уровень лояльности принятых сотрудников	10
Количество отобранных на конкурсной основе	0
Количество продвинувшихся по службе в течении года после найма	0

За прошлый год в общей сложности было принято на работу 9 сотрудников, из них 7 сотрудников уволились, что составляет 77%, не проработав больше чем 10 месяцев. Это свидетельствует о том, что подбор сотрудников проводился с серьезными ошибками, и существующая система подбора не позволяет эффективно закрывать появляющиеся вакансии.

Из общего числа сотрудников, работающих на данный момент в организации, не отобрано ни одного сотрудника на конкурсной основе. Данный показатель подтверждает низкую эффективность существующей системы подбора персонала и выявляет одно из слабых мест системы подбора персонала.

Из 9 принятых на работу сотрудников, не один из них на данный момент не продвинулся по службе. Оценивать эффективность в данном случае достаточно сложно, так как такая ситуация может быть связана с несколькими причинами:

- нет возможности для продвижения сотрудников (нет вакантных мест);

- не налажено управление карьерой;

- данные работники не проявляют себя как претенденты на повышение.

Таким образом можно сказать, что общая эффективность подбора персонала достаточно низкая, данная функция практически не выполняется, что ведет к повышенному уровню затрат, текучести кадров и прочего. При этом персонал имеет низкий уровень принятия организационной культуры и лояльности, что в дальнейшем будет приводить к ослаблению власти формального руководства, снижению эффективности работы организации и в случае если проблему не решать вовсе, то это приведет к развалу организации.

Теперь проведем оценку экономического эффекта существующей системы подбора, отбора и найма персонала. Результаты данной оценки представлены в таблице 13.

Таблица 13 — Оценка экономического эффекта от существующей системы подбора, отбора и найма персонала

№ п\п	Наименование статьи	Сумма, руб.\мес.
Затраты предприятия на подбор персонала
1	Заработная плата сотрудников отдела кадров	41.000
2	Отчисление от заработной платы сотрудников отдела подбора	7.380
3	Затраты на оценку персонала	42.000
4	Затраты на привлечение кандидатов	57.500
5	Стоимость ошибки при подборе персонала (вторичный эффект)	193.000
1	2	3
Итого	340.880
Эффект от деятельности системы подбора персонала
6	Увеличение выработки готовой продукции за счет лучшей организации работы руководителем подразделения	47.200
7	Увеличение выработки готовой продукции за счет привлечения квалифицированных рабочих	85.000
8	Затраты на обучение необходимое для получения допуска к самостоятельной работе	70.000
9	Затраты на оплату труда с отчислениями новому персоналу до получения ими допуска к самостоятельной работе	18.000
Итого	220.200
Общий экономический эффект за месяц	120.680

Из таблицы 13 видно, что больше половины эффекта от деятельности системы подбора, отбора и найма персонала нивелируется значительными ежемесячными расходами системы (340.880 руб.\мес.). Такая ситуация обусловлена не оптимизированным и не регламентированным процессом подбора, отбора и найма персонала.

Таким образом, мы получаем, что существующая система подбора, отбора и найма персонала работает не эффективно и имеет множество проблем, которые влекут за собой повышение материальных затрат, снижение эффективности организации и снижение производительности труда. В существующей системе подбора, отбора и найма персонала нами выявлен ряд проблем, в частности:

- отсутствие документального обеспечения;

- отсутствие четких методов подбора персонала;

- отсутствие четких критериев отбора.

При этом существующая система имеет низкий уровень удовлетворенности, как среди работников, так и среди руководителей различного уровня.

подбор найм персонал кадры

3 Совершенствование системы подбора, отбора и найма персонала ГПКК «Красноярское управление лесами»

3.1 Рекомендации по совершенствованию системы подбора, отбора и найма персонала ГПКК «Красноярское управление лесами»

Исследование существующей системы подбора, отбора и найма персонала выявило ряд серьезных проблем, препятствующих эффективной работе. Для повышения эффективности системы подбора, отбора и найма персонала нами разработан проект рекомендаций, включающий в себя следующие мероприятия:

1. Создание модели компетенций менеджера по подбору персонала и руководителя отдела кадров.

2. Разработка средств оценки компетенций.

3. Создание положения «О подборе персонала».

4. Создание должностных инструкций менеджера по подбору персонала.

5. Введение должности «менеджер по подбору персонала» и закрытие вакансии.

Рассмотрим содержание данным мероприятий. В первую очередь необходимо создание моделей компетенций для всех должностей организации. Нами разработана и предложена модель компетенций менеджера по подбору персонала и руководителя отдела кадров, на основе которых в дальнейшем в организации будут создаваться модели компетенций для остальных должностей. Таким образом, будут созданы критерии для оценки персонала, на основе которых в дальнейшем будет проводиться отбор персонала.

Далее необходима разработка средств оценки компетенций. Нами предложена дифференциальная система оценки компетенций, которая состоит из ряда уровней:

1. Биографический анализ с последующим мета — программным интервью (МПИ).

2. Тестирование:

- мотивационная сфера;

- эмоционально — волевая и коммуникативная сфера.

3. Групповая оценка.

Подобная структура является гибкой и изменяется в зависимости от должности, на которую ведется подбор персонала, так как при подборе на различные уровни, требуется оценка различных компетенций. Поэтому состав уровней в зависимости от должности будет меняться, как и сами уровни.

После этого будет проведено создание и внедрение положения «О подборе персонала», в котором будут закреплены основные этапы подбора и отбора персонала, их содержание и методы отбора. Данное мероприятие позволит нам документально оформить создаваемую систему подбора и отбора персонала, а также структурировать и регламентировать ее.

Помимо этого необходимо создать должностные инструкции менеджера по подбору персонала и ввести данную должность в штатное расписание с последующим закрытием вакансии. Данное мероприятие позволит нам разгрузить руководителя отдела кадров и передать обязанности по подбору, отбору и найму менеджеру по подбору персонала. При этом мы реализуем принцип разделения труда и повысим эффективность работы системы подбора, отбора и найма персонала в организации.

Реализация данных мероприятий позволит нам поострить более эффективную систему подбора, отбора и найма персонала в организации за счет документального обеспечения, разграничения полномочий и обязанностей в отделе кадров, создании критериев оценки в виде моделей компетенций и определения средств их оценки.

3.2 Мероприятия по совершенствованию системы подбора, отбора и найма персонала ГПКК «Красноярское управление лесами»

Рассмотрим предложенные нами мероприятия, направленные на решение проблем в системе подбора, отбора и найма персонала.

Создание модели компетенций менеджера по подбору персонала и руководителя отдела кадров. Рассмотрим разработанные нами модели компетенций для данных должностей. Для менеджера по подбору персонала нами разработана модель компетенций, включающая в себя:

1. Умение сформулировать основные функциональные обязанности должности и ключевые компетенции.

2. Умение оценить рынок труда по вакансии, скорректировав требования компании к кандидатам.

3. Навык результативного выбора и дальнейшего размещения информации по вакансиям в общих и профильных СМИ.

4. Умение искать кандидатов, как традиционными методами, так и с использованием креативных идей.

5. Умение провести оценочное интервью с кандидатом, психодиагностику и интерпретировать полученные результаты.

6. Умение систематически вести внутреннюю отчетность с требуемым качеством.

7. Умение обрабатывать данные, составляя статистическую отчетность по требуемым параметрам.

8. Умение провести первичную беседу — знакомство нового сотрудника с компанией, корпоративными ценностями и общими правилами компании.

Данные компетенции являются базовыми для данной должности, и их наличие требует определенных знаний и навыков, которые представлены в таблице 14.

Таблица 14 — Компетенции и необходимые знания, и навыки менеджера по подбору персонала

Компетенция	Знания	Навык
Умение сформулировать основные функциональные обязанности должности и ключевые компетенции	Знание бизнес- процессов компании и персонала, включенного в них	Навык оценки функционала вакантной должности
	Знание функционала подбираемого персонала
Умение оценить рынок труда по вакансии, скорректировав требования компании к кандидатам	Знание рынка труда	Навык мониторинга рынка труда
Навык результативного выбора и дальнейшего размещения информации по вакансиям в общих и профильных СМИ	Знание ключевых СМИ (электронных и печатных)	Навык работы с ключевыми СМИ (размещение информации)
Умение искать кандидатов, как традиционными методами, так и с использованием креативных идей.	Знание методов и способов поиска персонала	Навык работы с открытым рынком кандидатов и навык прямого поиска персонала
Умение провести оценочное интервью с кандидатом, психодиагностику и интерпретировать полученные результаты.	Знание методов оценки: — знание методов оценочного интервью (биографическое, структурированное, case- study, стресс- интервью; — знание методов психодиагностики;	Навык ведения интервью разных типов. Навык использования психодиагностики
Умение систематически вести внутреннюю отчетность с требуемым качеством.	Знание внутренней отчетности	Навык ведения отчетности
Умение обрабатывать данные, составляя статистическую отчетность по требуемым параметрам	Знание основ статистики	Навык статистической обработки данных
Умение провести первичную беседу	Знание основ адаптации персонала	Навык проведения элементарных адаптационных процедур, принятых в компании

Модель компетенций руководителя отдела кадров включает в себя:

1. Понимание организации.

2. Анализ проблем и поиск решения.

3. Нацеленность на результат.

4. Лидерство.

5. Коммуникабельность.

6. Делегирование и расширение собственных полномочий.

7. Планирование и контроль

8. Работа в команде.

9. Управление конфликтами.

10. Уверенность в себе.

Данные компетенции также включают в себя ряд необходимых навыков и знаний, которые представлены в таблице 15.

Таблица 15 — Компетенции и необходимые знания, и навыки руководителя отдела кадров

Компетенция	Знания	Навык
Понимание организации	Знание бизнес- процессов компании и персонала, включенного в них	—
	Знание целей и задач организации
Анализ проблем и поиск решения	Знание методов анализа, синтеза информации Знание алгоритма принятия решения	Навык работы с информацией
Нацеленность на результат	—	—
Лидерство	Знание психологии людей	Навык работы в команде
Управление конфликтами	Знание конфликтологии, методов управления конфликтами	Навык работы с конфликтами
Коммуникабельность	—	—
Делегирование и расширение своей ответственности	Знание основ делегирования полномочий	Навык делегирования полномочий
Планирование и контроль	Знание основ планирования и методов и средств контроля	Навык планирования мероприятий, бюджетов
Работа в команде	Знание методов командообразования, психологии личности, процессов протекающих в команде	Навык командной работы
Уверенность в себе	—	—

Таким образом, разработанные нами модели компетенций определяют качества, знания и умения сотрудников как занимающих данные должности, так и претендующих на них. На основе данных моделей в дальнейшем руководителем отдела кадров необходимо создание моделей для остальных должностей, в частности всех руководящих должностей и специалистов.

Для оценки компетенций нами разработана дифференциальная система оценки компетенций, которая состоит из ряда уровней:

1. Биографический анализ с последующим мета — программным интервью (МПИ).

2. Тестирование:

- мотивационная сфера;

- эмоционально — волевая и коммуникативная сфера.

3. Групповая оценка.

Анализ биографических и автобиографических материалов поможет выявить причины профессиональных успехов, профессионально важные качества, уровень достижений и притязаний. Однако этот метод является косвенным, поэтому будет применяться только наряду с другими методами.

Кандидат предоставляет для первоначального анализа свое резюме, которое содержит:

1. Фамилия, имя и отчество.

2. Контактная информация: средства связи, по которым можно быстро и оперативно связаться с соискателем.

3. Цель: должность или работа, на которую претендует.

4. Образование: учебные заведения, курсы повышения квалификации, семинары, стажировки, расположенные в обратном хронологическом порядке или по значимости.

5. Опыт работы: период занятости (месяц, год), название и статус организации, должность и круг обязанностей, результаты и достижения.

6. Дополнительная информация: знание языков, наличие водительских прав, дополнительные знания и умения, которые окажутся важными для будущей работы.

7. Личные данные. Краткое описание любимых занятий, интересов, а также личностных и деловых качеств.

Анализ полученных данных будет основой для успешного собеседования, потому что позволит сформулировать точные и уместные вопросы.

Собеседование предлагается проходить в виде мета — программного интервью (МПИ), которое носит не только диагностический, но и активизирующий характер благодаря вопросам, выводящим человека на жизненные смыслы и ценности. Нами предложен общий состав МПИ, состоящий из следующих вопросов:

1. Расскажите о своем последнем месте работе? Чем вы занимаетесь сейчас?

2. Почему вы хотите у нас работать?

3. Что вам хотелось бы получить от работы?

4. Как вы планируете выполнять свою работу?

5. Как Вы узнаете, что свою работу делаете хорошо?

6. Вам удается зарабатывать столько, сколько Вы заслуживаете?

7. Назовите три хороших и три плохих качества начальника.

8. Назовите свои хорошие и плохие качества.

9. Кем вы видите себя в нашей компании через год, три, пять лет?

Рассмотрим, что покажет ответ на каждый и приведенных вопросов соответственно:

1. Установление контакта и первое впечатление о собеседнике. Планирование хода интервью.

2. Вопрос затрагивает область человеческих ценностей. Работодатель, подыскивая сотрудников, заинтересован в том, чтобы предлагаемая работа выполнялась не только за зарплату. Сотрудник, для которого работа — возможность самовыражения и личностного роста, почти всегда успешнее и целеустремленнее. При искреннем ответе на вопрос о цели работы кандидат вкладывает в высказываемые понятия душу, акцентируя наиболее значимые для него слова мимикой, голосом, жестом. Необходимо обратить внимание, насколько ценности кандидата совпадают с ценностями организации.

3. Ответы на этот вопрос проясняют жизненную позицию кандидата. Существует гипотеза, согласно которой одни люди стремятся к чему-то, а другие — от чего-то. Если кандидат говорит: «Хочу заниматься любимым делом, хорошо зарабатывать, общаться с интересными людьми», это — человек с программой «К», ориентированный на будущее. Если кандидат говорит: «Не хочу заниматься скучным, неинтересным делом, не хочу прозябать в нищете, надоели жалкие ничтожные люди вокруг», это — человек с программой «ОТ», цель которого — не достижение чего-то, а избегание (неуспеха, трудностей).

4. Ответы на этот вопрос выявляет степень активности кандидата. Если человек, отвечая на этот вопрос, использует активные глаголы: «Я прихожу, Я делаю, я организую», скорее всего, это — человек действия, поступка. Характер этой активности проясняют дополнительные вопросы. Таких людей называют проактивными. Другой кандидат, отвечая на этот вопрос, пустится в рассуждения: «Работа — непростое занятие, и прежде чем что-то предпринимать, нужно понять ситуацию, осмыслить ее». Таких людей называют рефлексивными, и они более склонны рассуждать о событиях и явлениях, чем вмешиваться в их ход.

5. Ответы на этот вопрос связан уровнем субъективного контроля. Люди с высоким уровнем субъективного контроля принимают на себя ответственность за все, что происходит в их жизни, объясняя это своим характером и поступками, а не внешними обстоятельствами (помощь или препятствия со стороны других людей и обстоятельств). Смысл ответов таких людей сводится к личному удовлетворению своей работой. Люди с низким уровнем субъективного контроля склонны приписывать ответственность за события своей жизни, как счастливые, так и несчастные, другим людям, случаю, судьбе. Такие люди ориентируются на оценку своей работы другими людьми. Существует зависимость между уровнем субъективного контроля человека и степенью его удовлетворенности своей профессиональной деятельностью.

6. Ответ помогает выявить самооценку и уровень притязаний кандидата, способность брать на себя ответственность за собственную жизнь и работу. Человек, не склонный принимать на себя ответственность за работу, вместо решения проблем будет искать виноватых. Люди психологически зрелые считают, что от них самих зависит, сколько они получают.

7. Несмотря на то, что вопрос носит абстрактный характер, отвечая на него, кандидаты вспоминают эпизоды, косвенно свидетельствующие об управляемости кандидата, его лояльности по отношению к начальству, конфликтности. Таким образом, кандидат подсказывает эффективные методы и стили управления собой.

8. Взвешенное суждение без преобладания повышенной или пониженной самооценки есть признак личностной зрелости.

9. Вопрос оценивает способность к планированию профессиональной карьеры, реалистичность уровня притязаний, отношение к искомой должности. Из ответов ясно, как кандидат воспринимает должность, на которую претендует — как случайный эпизод или первую ступень в долгой и успешной профессиональной карьере.

Помимо данных вопросов в состав МПИ необходимо включить:

1. Вопросы о прежней работе. Информация о причинах перехода с одной работы на другую помогает выяснить некоторые личностные особенности кандидата — уровень конфликтности, лояльность по отношению к прежнему руководству, мотивацию, приоритетные ценности, установки.

2. Провокационные вопросы. Суть провокационных вопросов — создание для кандидата стрессовой ситуации в целях наблюдения его реакций.

На уровне тестирования мотивационной сферы мы предлагаем использовать следующий набор методов:

1. Методика определения мотивации (Е. Головаха).

2. Опросник профессиональных склонностей Йовайши.

Методика определения мотивации (Е. Головаха) позволит выявить характер мотивационной направленности кандидата. Однако данная методика не может применяться отдельно, она имеет смысл только в совместном применении с другими методиками, направленными на мотивацию.

Опросник профессиональных склонностей Йовайши направлен на выявление профессиональных склонностей. Данная методика выявляет склонность человека к различным сфера профессиональной деятельности: работе с людьми, практической, интеллектуальной, эстетической, планово-экономической деятельности или экстремальным видам деятельности. Достоинство методики заключается в косвенных, а не прямолинейных, как в большинстве методик, вопросов, которые выявляют скрытую мотивацию.

Таким образом, мы сможем выявить склонность кандидатов к тому или иному виду профессиональной деятельности и направленность его мотивации, т.е. что на данный момент важно для кандидата его профессиональная или непрофессиональная деятельность.

Теперь рассмотрим остальные уровни разработанной системы оценки при отборе кандидатов. Остальные уровни отличаются в зависимости от типа должности. Рассмотрим состав эмоционально — волевой и коммуникативно сферы. Она оценивается следующими методами:

- 16 — факторный опросник Кеттелла;

- Поведение в конфликте (тест Томаса);

- Методика определения уровня субъективного контроля (Д. Роттера);

- Опросник определения лидерских качеств.

Опросник Кеттелла позволит нам определить психологическое своеобразие основных подструктур темперамента и характера кандидата. Причем каждый фактор содержит не только качественную и количественную оценку внутренней природы человека, но и включает в себя ее характеристику со стороны межличностных отношений. Таким образом, мы получим представление о личности кандидата и ее свойствах и особенностях.

Методика «Поведение в конфликте (тест Томаса) позволит выявить предрасположенность человека к конфликтному поведению и, исходя из полученных данных, можно определить его эффективность в решении конфликтных ситуаций, как на должности специалиста, так и руководителя.

Методика определения уровня субъективного контроля позволит выявить степень активности человека в достижении своих целей, независимости и уровень личной ответственности за происходящие с человеком события.

Опросник определения лидерских качеств даст представление о возможностях кандидата быть лидером, в первую очередь данная методика применяется для оценки будущих руководителей, к специалистам данная методика применяться не будет.

Теперь рассмотрим групповые методы оценки, применяемые в нашей системе. Данные методы применяются для оценки навыков и возможностей кандидатов и их умение работать в команде и группе. Мы предлагаем использовать деловые игры, так как они позволяют увидеть и осмыслить не только образ действий, но и отношение человека к тому, как он действует.

Для должностей отдела кадров нами разработан первичный набор деловых игр, на основе которых в дальнейшем выбираются и разрабатываются деловые игры для других должностей. Рассмотрим их более подробно:

1. Ролевая игра «Оценка рабочих результатов» Участник должен провести оценку деятельности подчиненного. Для этого ему необходимо заполнить бланк оценочной (аттестационной) формы и подготовиться к проведению оценочного (аттестационного) интервью с подчиненным. Оценивается способность кандидата к четким формулировкам, умение выделить ключевые задачи и спланировать интервью.

2. Ролевая игра «Прием на работу» Кандидат выступает в роли начальника подразделения и должен провести интервью с кандидатом, желающим получить работу в его подразделении. Кандидату дается полчаса для изучения документов претендента. После проведения интервью кандидат должен дать устную оценку претендента и рекомендации о возможности его приема на работу. Оценивается способность кандидата грамотно построить интервью, использовать его для получения необходимой информации, работа с документами, коммуникативные способности, обоснованность оценки.

3. Разбор конкретных ситуаций «Дисциплинарные нарушения» Участникам кратко описывают несколько дисциплинарных нарушений. Их задача — принять решение по каждому случаю и в течение часа дать письменное обоснование. Оценивается стиль руководства, которого придерживаются кандидаты, принимая решение, способность логично и последовательно изложить свою точку зрения, владение методами воздействия на поведение подчиненных.

В итоге предложенная нами система оценки позволит оценивать различные качества кандидатов, при этом более эффективно отсеивать не подходящие кандидатуры и концентрироваться на более перспективных.

Рассмотрим алгоритм системы оценки:

1. Рассмотрение резюме.

2. Проведение МПИ.

3. Тестирование.

4. Групповая оценка.

На этапе рассмотрения резюме будут отсеяны явно не подходящие кандидатуры, а с прошедшие кандидаты приглашаются на собеседование, которое будет проходить в виде МПИ. По результатам данного собеседования будут определены наиболее подходящие кандидатуры, которые будут проходить тестирование и дальнейшую групповую оценку. Тестирование и групповая оценка будут проводится последовательно и только по результатам последней принимается решение о найме на работу.

Срок рассмотрения резюме и подготовки к интервью с кандидатом составляет 3 дня с момента получения данных, после чего кандидат приглашается на МПИ, которое проводится с каждым кандидатом индивидуально. Средние затраты времени на проведение МПИ с одним кандидатом составляют 20 минут, в некоторых случаях это время может быть сокращено, либо увеличено. Таким образом, в день менеджер по подбору персонала сможет проводить собеседования в среднем с 24 кандидатами.

Для сокращения временных затрат необходимо на этапе рассмотрения резюме отобрать до 24 кандидатов, с которыми в последствии будет проводится МПИ.

После проведения собеседования в течении недели анализируется полученная информация и выбираются наиболее подходящие кандидатуры, которые направляются на дальнейшее тестирование и групповую оценку.

Тестирование кандидатов проводится в один день, совместно, таким образом мы сможем сократить временные затраты на тестирование. Результаты тестов обрабатываются в среднем 12 дней. За два дня до окончания обработки результатов проводится групповая оценка кандидатов. Полученные данные сохраняются и обрабатываются после окончания обработки тестов в течении дня. После этого полученные результаты анализируются, обобщаются и принимается решение. В случае если подходящие кандидатуры не выявляются, то процесс повторяется.

В итоге на обработку результатов будет тратиться в среднем 21 день и 5 дней на анализ результатов и принятие решения.

Построенная таким образом система оценки кандидатов позволит оценивать необходимые профессиональные и психологические качества кандидатов, сократить вероятность приема неподходящей кандидатуры и оптимизировать сроки закрытия вакансий.

Для принятия в работу созданной системы оценки и структуризации и регламентации системы подбора, отбора и найма персонала мы создали положение «О подборе персонала».

Целью данного положения является оптимизация временных, денежных затрат и получаемого качества в стратегии и технологии подбора персонала.

Основные положения процедуры и технологии подбора персонала:

1. Количественная и качественная потребность в персонале определяется администрацией в соответствии со стратегией общества.

2. В процедуре планирования потребности в персонале участвуют администрация, руководители всех подразделений совместно с отделом кадров (ОК). Планирование потребности в персонале осуществляется в долгосрочной (на один год) и краткосрочной (один месяц) перспективе.

3. Открытие вакансии возникает по причине увольнения сотрудника, открытия новых направлений или расширения деятельности, перегруженности действующего персонала, продвижении или перемещении сотрудника на другую должность.

4. Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации (внутреннего отбора), так и за счет внешних ресурсов.

5. Начало поиска и привлечения кандидатов на должность начинается после подачи руководителей подразделения заявки на подбор персонала. В заявке должны содержаться основные сведения о требованиях к будущему сотруднику (основные функции работника, квалифицированные требования, режим работы, оплата труда, желательные и обязательные качества и др.).

6. Требования к кандидату формируются на основе существующих должностных инструкций и моделях компетенций.

7. Информация, предоставляемая на рынок труда для привлечения кандидатов, может содержать следующие сведения об обществе:

- специфика организации;

- характеристика должности (описание круга задач, возможность карьерного роста и др.);

- профиль требований к кандидату (набор необходимых профессиональных, межличностно-коммуникационных и управленческих способностей, опыт и др.);

- особенности условий труда.

8. Каналы привлечения кандидатов выбираются исходя из особенностей целевых групп (поставщиков кандидатов на должность), конкретной ситуации на рынке труда, финансовых возможностей университета. Основные каналы коммуникации (СМИ, Интернет, кадровые агентства) выбираются в каждом конкретном случае отдельно и утверждаются после согласования с руководством подразделений и отделом кадров.

Помимо этого в положении описывается процесс отбора кандидатов, основные положения которого гласят:

1. Отбор производится в соответствии с профилем требований к кандидату и учетом его профессиональных, личностно-индивидуальных качеств и способностей.

2. Методы отбора должны быть экономически целесообразны, юридически допустимы, этически соблюдены.

3. Комплекс процедур отбора включает в себя: анализ поступающей информации о кандидате на основе присланных резюме, сбор информации о кандидате (проверка указанных кандидатом данных, проверка рекомендаций, обращение по прежнему месту работы), приглашение на собеседование, собеседование с МПИ, тестирование, групповая оценка, решение о принятии на должность, введение в должность.

4. Отсев кандидатов происходит на всех этапах отбора. Поступившие резюме регистрируются в журнале регистрации документов кандидатов. Ответственность за хранение персональной информации лежит на начальнике отдела кадров.

5. На первичном этапе, производится анализ документов кандидата, на основе соответствия его формальным требованиям вакантной должности (образование, квалификация, возраст). Результаты первичного анализа предоставляемых кандидатом данных оформляются в виде рейтинга кандидатов, после чего они приглашаются на собеседование.

6. В начале собеседования кандидат должен быть ознакомлен со спецификой должности для принятия решения о продолжении участия в процедуре отбора. Описание структуры должности составляется линейным менеджером предварительно, при подаче заявки на вакансию.

7. Собеседование с МПИ проводит менеджер по подбору персонала. Цели собеседования: определить, насколько кандидат подходит предполагаемой должности, получить информацию о мотивах и целях кандидатов.

8. Результаты собеседования фиксируются в специальном бланке и сохраняются до момента принятия на должность.

9. Следующим этапом оценки кандидата является количественное измерение степени соответствия его психологических характеристик и требований вакантной должности. На данном этапе основными являются тестовые, проективные методики и наблюдение. Испытуемые подписывают бланк согласия за участие в психологическом обследовании. Во время работы испытуемого специалист по подбору кадров ОК осуществляет непрерывное наблюдение за действиями и поведением кандидатов с целью получения дополнительной психологической информации. В ходе обследования необходимо делать перерывы на 5-10 минут после каждого часа работы, общая продолжительность обследования в течение дня не должна превышать 8 часов. Затем данные психодиагностики обрабатываются и анализируются. Данные психологического тестирования всех кандидатов хранятся специалистом по подбору кадров ОК в течение года, после чего уничтожаются. После этого проводится групповая оценка кандидатов на основе деловых игр. Затем данные анализируются и принимается решение о найме сотрудника.

Таким образом, приняв данное положение мы официально закрепим созданную систему оценки и урегулируем процесс подбора, отбора и найма персонала.

Для начала функционирования созданной системы подбора, отбора и найма персонала нам необходимо ввести в штат должность менеджера по подбору персонала. Для данной должности нами разработаны должностные инструкции. Согласно данным инструкциям в обязанности менеджера по подбору персонала входит:

1. Определяет потребность предприятия в кадрах в связи с расширением и реконструкцией производства, освоением новых технологий производства (продаж, обслуживания), изменениями в маркетинговой и технической политике предприятия (вплоть до полного перепрофилирования и сокращения производства), внедрением новых систем организации труда, а также с учетом перспектив предприятия.

2. Изучает состояние рынка труда, уровень заработной платы, социальные программы на различных предприятиях для выработки концепции подбора персонала.

3. Разрабатывает карточки вакансий и свободных рабочих мест, в которых фиксируются следующие сведения: характер работы, квалификационные требования по должностям и профессиям, система и уровни оплаты труда, социальные гарантии, системы поощрения, преимущества для отдельных категорий персонала, иная информация.

4. Составляет план-график поиска работников, необходимых предприятию.

5. Определяет источники поиска кадров; осуществляет поиск работников по информационным базам данных, с помощью рекламы в средствах массовой информации, в Интернете, посредством личных контактов; обращается с заявками в кадровые агентства, центры трудоустройства и занятости населения.

6. Знакомится с резюме соискателей; встречается с соискателями; проводит собеседование с лицами, подавшими заявление; организует профессиональное, психологическое анкетирование и тестирование соискателей; изучает деловые и профессиональные качества соискателей; проверяет рекомендации соискателей; изучает характеристики и информацию с прежних мест работы соискателей.

7. Оценивает результаты собеседований и тестирования соискателей, производит отбор соискателей, соответствующих требованиям предприятия.

8. Представляет кандидатов на вакантные должности (свободные рабочие места) руководителям структурных подразделений (в штат которых набираются работники) для проведения переговоров, ознакомления с условиями труда и рабочим местом, принятия руководителем структурного подразделения решения: о возможности приема кандидата, в качестве кого может быть принят нанимающийся, по какой квалификационной категории (разряду).

9. Организует оформление приема кандидата на работу; устанавливает продолжительность испытательного срока; отслеживает испытательный срок и по оценке руководителя структурного подразделения (лица, которое осуществляло координацию работы и надзор за качеством работы) принимает решение о переходе на постоянные отношения с работником или об увольнении работника как не выдержавшего испытание.

10. Способствует развитию карьеры соискателей, не прошедших отбор, а также работников, не выдержавших испытания, путем предложения им иных вакантных мест, внесения в резервный банк данных.

11. Обеспечивает создание и поддержание в актуальном состоянии базы данных вакансий и свободных рабочих мест (получение, введение, обработку, анализ, классификацию, оценку, сверку и хранение информации), координирует извлечение и использование информации из баз данных.

Данная должностная инструкция регулирует обязанности и права менеджера по подбору персонала, а также определяет необходимые критерии при поиске сотрудника на данную должность.

После нахождения подходящей кандидатуры и приема на работу, данный сотрудник должен пройти курсы обучения, направленные на изучение разработанных нами методов оценки, так как использование части данных методик требует специальных навыков и знаний. В частности это такие методы как:

- 16 — факторный опросник Кеттелла;

- мета — программное интервью (МПИ).

Для этого необходимо пройти курс обучения по программе «Практический курс по подбору персонала: современные методы и приемы собеседования». Данный курс включает в себя:

1. Разработка профиля должности и необходимые документы (бланки заявок на подбор персонала, анкеты, должностные инструкции и др.).

2. Анализ рынка труда, оптимальный выбор и использование каналов привлечения персонала.

3. Алгоритм МПИ.

4. Выбор и комбинирование различных стилей и видов собеседования.

5. Разработка МПИ.

6. Использование методов оценки личности (опросник Кеттелла, MPI идругие).

Данный курс рассчитан на 72 академических часа, на каждый модуль отводится 12 академических часов, включая практические занятия.

Стоимость данного обучения составит 35.200 рублей.

3.3 Социально — экономическая эффективность проекта

Теперь проведем оценку экономического эффекта созданной системы подбора, отбора и найма персонала. Результаты данной оценки представлены в таблице 16.

Исходя из практики менеджмента, результатом внедрения эффективных управленческих решений является увеличение экономического эффекта в среднем на 20%. Поэтому при расчете прогнозируемого эффекта мы будим исходить из эффекта существующей системы с учетом практических наблюдений.

Проект не требует капитальных затрат. Вся сумма затрат составит — 70.500 руб. (затраты на оценку персонала, затраты на привлечение персонала, затраты на обучение менеджера по подбору персонала) в оптимистичном варианте, когда вакансия менеджера по персоналу будет закрыта в течении месяца. По пессимистичным прогнозам срок закрытия вакансии может достигать 2 месяцев. Данный прогноз основан на практике подбора и отбора персонала существующей на данный момент в организации. Таким образом затраты на реализацию по пессимистичным прогнозам могут составить 105.800 рублей.

Таблица 16 — Оценка экономического эффекта от созданной системы подбора, отбора и найма персонала

№ п\п	Наименование статьи	Сумма, руб.\мес.
Затраты предприятия на подбор персонала
1	Заработная плата сотрудников отдела кадров	59.000
2	Отчисление от заработной платы сотрудников отдела кадров	10.620
3	Затраты на оценку персонала	18.000
4	Затраты на привлечение кандидатов	17.300
5	Стоимость ошибки при подборе персонала (вторичный эффект)	53.300
Итого	158.220
Эффект от деятельности системы подбора персонала
6	Увеличение выработки готовой продукции за счет лучшей организации работы руководителем подразделения	56.640
7	Увеличение выработки готовой продукции за счет привлечения квалифицированных рабочих	102.000
8	Затраты на обучение необходимое для получения допуска к самостоятельной работе	84.000
9	Затраты на оплату труда с отчислениями новому персоналу до получения ими допуска к самостоятельной работе	21.600
Итого	264.240
Общий экономический эффект за месяц	— 106.020

Из таблицы 13 видно, что эффект от деятельности создаваемой системы подбора, отбора и найма персонала превышает затраты на нее на 106.020 рублей. Это говорит о том, что предложенная нами система подбора, отбора и найма персонала будет функционировать эффективно и экономить около 106.020 рублей в месяц и около 1.274.400 рублей в год.

Теперь рассчитаем ROI для оптимистичного и пессимистичного прогноза. При пессимистичном прогнозе ROI составит:

Полученный результат говорит о том, что на 1 рубль вложенных инвестиций в проект, нами будет получена прибыль в размере 0,37руб.

При оптимистичном прогнозе ROI составит:

Полученный результат говорит о том, что на 1 рубль вложенных инвестиций в проект, нами будет получена прибыль в размере 50,63руб.

Так как эффект от предложенного проекта положителен, то его можно считать экономически целесообразным.

Список литературы

1. Андреев А.А. Введение в управление персоналом [Текст] / А.А. Андреев. — М.: Логос, 2010. — С.13.

2. Андреев А.Ф. Основы кадрового менеджмента [Текст] / А.Ф. Андреев. — М.: «Юрайт», 2009. — С.354

3. Баженова Т.Е. Создание системы управления персоналом [Текст] / Т.Е. Баженова. — СПб.: Питер, 2011. — С.29-30.

4. Веснин В.Р. Управление персоналом: учебное пособие [Текст] / В.Р. Веснин. — М.: Проспект, 2010. — С.407

5. Веснин Н.Р. Практический менеджмент персонала [Текст] / Н.Р. Веснин. — М.: Юристъ, 2009. — С.548

6. Винницкий Ю.А. Персонал организации [Текст] / Ю.А. Винницкий. — СПб.: Питер, 2010. — С.75-76.

7. Герчикова И. Н. Менеджмент [Текст] / И.Н. Герчикова. — М.: Юнитс, 2010. — С.238

8. Диана М.Н. Кадры современных организаций [Текст] / М.Н. Диана. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. — С.549

9. Жуков Е.Ф. Управление кадрами предприятия [Текст] / Е.Ф. Жуков. — М.: ЮНИТИ, 2009. — С.288

10. Журавлев П.В. Персонал. Словарь понятий и определений [Текст] / П.В. Журавлев. — М.: Экзамен, 2011. — С.318

11. Ибрагимов И.М. Построение системы управления персоналом [Текст] / И.М. Ибрагимов. — М.: Академия, 2010. — С.67.

12. Козлова О.М. Управление кадрами [Текст] / О.М. Козлова. — М.: Эксмо, 2010. — С.97.

13. Ларичева Е.А. Стратегия управления трудом [Текст] / Е.А. Ларичева. — М.: Знак, 2010. — 98с.

14. Липатов С.А. Кадровый потенциал организации [Текст] / С.А. Липатов /. — СПб.: Питер, 2011. — 165с.

15. Магура М.И. Современные персонал — технологии [Текст] / М.И. Магура. — Спб.: Питер, 2011. — 123с.

16. Магура М.И. Трудовой потенциал: формирование и использование [Текст] / М.И. Магура. — СПб.: Питер, 2010. — 136с.

17. Макеева В.Г. Управление человеческими ресурсами: стратегия и практика [Текст] / В.Г. Макеева. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 217с.

18. Масютин, С.А. Эффективное использование трудового потенциала [Текст] / С.А. Масютин. — М.: ООО «Финстатинформ», 2011. — 281с.

19. Мильнер С.К. Кадровый потенциал [Текст] / С.К. Мильнер. — М.: ИНФРА-М , 2010. — 480 с.

20. Михайлов Я.В. Эффективный менеджмент: учебно-практическое пособие для управленческого персонала и лиц, изучающих менеджмент [Текст] / Я.В. Михайлов. — М.: ГЕЛАН, 2011. — 372 с.

21. Моргунов Е.В. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение [Текст] / Е.В. Моргунов. — М.: 2011. — С.339

22. Моторин В.В. Управление персоналом [Текст] / В.В. Моторин. — СПб.: Питер, 2011. — 126с.

23. Мясоедов С.П. Кадровый потенциал [Текст] / С.П. Мясоедов. — М.: Дело, 2011. — 232 с.

24. Никифорова М.А. Стратегия управления персоналом [Текст] / М.А. Никифорова. — М.: ИНФРА — М, 2005. — 120с.

25. Никишина Т.А. Развитие кадрового потенциала [Текст] / Т.А. Никишина. — М.: Буква, 2009. — 96с.

26. Никишина Т.А. Технологии управления персоналом [Текст] / Т.А. Никишина. — М.: Информатика и образование, 2008. — С.68-69.

27. Нифантьев Э.Г. Потенциал сотрудников организации и его развитие [Текст] / Э.Г. Нифатьев. — М.: Знак, 2009. — 129с.

28. Новиков С.П. Управление персоналом [Текст] / С.П. Новиков. — М.: Дрофа, 2010. — 98с.

29. Одегов Ю.Г. Управление персоналом, оценка эффективности. [Текст] / Ю.Г. Одегов. — М.: Экзамен, 2010. — С.215

30. Павлова Н.Н. Трудовой потенциал компании [Текст] / Н.Н. Павлова. — М.: ИНФРА — М, 2011.- 79с.

31. Падерина Е.В. Управление персоналом и кадровый потенциал[Текст] / Е.В. Падерина. — СПб.: Питер, 2010. — 128с.

32. Панкова Е.В. Кадровый потенциал [Текст] / Е.В. Панкова. — М.: Буква, 2007. — 73с.

33. Переверзев С.И. Кадровый потенциал и эффективность [Текст] / С.И. Переверзев. — М.: Эксмо, 2003.- 89с.

34. Петрова В.С. управление персоналом [Текст] / В.С. Петрова. — М.: Народное образование, 2005.- 159с.

35. Петрова Е.К. Роль кадрового потенциала в успехе организации [Текст] / Е.К. Петрова . — СПб.: Питер, 2000. — 110с.

36. Пошерстник Н.В. Кадры предприятия [Текст] / Н.В. Пошерстник. — СПб.: Герда, 2002. — С.296

37. Причина О.С. Кадровый потенциал [Текст] / О.С. Причина. — Ставрополь: Сигма, 2002. — 205с.

38. Пронина Н.А. Менеджмент [Текст] / Н.А. Пронина. — М.: Буква, 2011. — С.45-46.

39. Пронина, Н.А. Трудовой потенциал организации [Текст] / Н.А. Пронина. — М.: Буква, 2001. — 156с.

40. Саакян А.М. Управление персоналом в организации [Текст] / А.М. Саакян.- СПб.: Питер, 2001. — С.505

41. Сергеев И.В. Кадровый потенциал и эффективность[Текст] / И.В. Сергеев. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 304с.

42. Сергеев И.В. Экономика предприятия: учебное пособие [Текст] / И.В. Сергеев. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 97с.

43. Симонова Л.М. Эффективное управление персоналом [Текст] / Л.М. Симонова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — 205с.

44. Сотникова С.И. Управление кадровым потенциалом [Текст] / С.И. Сотникова. — М.:ИНФРА-М , 2001. — 408с.

45. Спивак В.А. Корпоративная культура: Теория и практика [Текст] / В.А. Спивак. — СПб.: Питер, 2001. — С.291

46. Стеклова О.Е. Раскрытие кадрового потенциала [Текст] / О.Е. Стеклова. — Ульяновск: УлГТУ, 2005. — 132 с.

47. Тебекин А.В. Управление персоналом: учебник [Текст] / А.В. Тебекин. — М.: Кнорус, 2009. — С.624

48. Технологии кадрового менеджмента: учебно-практическое пособие./под ред. И.В. Мишуровой. — М.: Март, 2004.- С.274

49. Управление персоналом в организации под ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2005. — С.275

50. Фадеева М.Л. Организационно-экономические аспекты кадрового потенциала промышленного предприятия [Текст] / М.Л. Фадеева. — М.: Знак, 2005. — 175с.

51. Хучек М.С. Стратегия управления трудовым потенциалом предприятия [Текст] / М.С. Хучек. — М.: Прогресс-Универс, 2000. — С.315

52. Черных Е.М. Кадровый потенциал как элемент стратегии развития компании [Текст] / Е.М. Черных. — М.: Знак, 2004. — 127с.

53. Черных Е.М. Развитие кадрового потенциала в компании [Текст] / Е.М. Черных. — М.: Знак, 2004. — 149с.

54. Чижов Н.А. Персонал предприятия: технология управления и развития [Текст] / Н.А. Чижов. — М.: Анкил, 2003. — С.275

55. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации [Текст] / С.В. Шекшня. — М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2002. — С.368

56. Понятие о кадровом потенциале

57. Понятие кадрового потенциала и его влияние на эффективность деятельности промышленного предприятия.

Размещено на