Содержание
Содержание
Введение4
1.Организационно — экономическая характеристика ЗАО «ЭЛЕКТРОТЕХНИЧЕСКАЯ КОМПАНИЯ»6
2. Принципы и порядок организации системы планирования ЗАО «Электротехническая компания»8
3. Особенности планирования доходов от продаж оборудования ЗАО «Электротехническая компания»15
4. Оценка доходов от продаж ЗАО «Электротехническая компания»18
5. Недостатки в деятельности организации30
Выводы36
Список литературы38
Приложение А41
Приложение Б43
Приложение В42
Приложение Г44
Приложение Д46
Приложение Е46
Выдержка из текста работы
Планирование — важнейшая составная часть современной экономической науки, исследующей проблемы эффективного использования ограниченных производственных ресурсов с целью максимального удовлетворения материальных потребностей общества и достижения целей предприятия.
Как экономическую категорию планирование можно рассматривать с экономической и управленческой точек зрения.
С экономической точки зрения — это способ определения пропорций совместной деятельности, наряду с рыночным механизмом. Но если на рынке главным регулятором выступает закон стоимости, т.е. цена, определяющая выгодность производства, способы, объем, то на уровне отдельного предприятия ценовой механизм вытеснен сознательными действиями и авторитарными решениями предпринимателей и менеджеров.
Внутренняя природа фирмы основывается на системе плановых решений, в соответствии с которой участники внутрифирменной деятельности теряют свободу действий, характерную для самостоятельных и независимых друг от друга субъектов рынка, и их поведение оказывается под контролем управляющих предприятием.
С управленческих позиций планирование — важнейшая базовая функция, которая определяет цели системы и способы их достижения. Основное воздействие на объект управления осуществляется именно через планирование.
Исходя из этого, можно сказать, что планирование — средство установления целей и задач бизнеса и координация совместной деятельности участников.
Целью данной работы является изучение текущего планирования в организации. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
· определить понятие и виды планирования в организации;
· определить понятие и содержание текущего планирования.
Практическая значимость темы обусловлена тем, что любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно распределения ресурсов, координации деятельности между отдельными подразделениями, координации с внешней средой (рынком), создания эффективной внутренней структуры, контроля за деятельностью, развития организации в будущем и т.п.
На практике данная тема играет очень важную роль. В будущем, она поможет мне правильно использовать полученную информацию, для успешного составления стратегического плана на моём предприятии.
планирование стратегический текущий внутрифирменный
Глава 1. Понятие и виды планирования в организации
Планирование — «одна из функций управления, представляющая собой процесс выбора целей организации и путей их достижения», то есть функция, связанная с определением целей и задач организации, а также ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Планирование, по сути, это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. То есть, посредством планирования руководство организации стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство целей для всех ее членов.
В управлении планирование занимает основное место, воплощая в себе организующее начало всего процесса реализации целей организации.
Сущность планирования состоит в обосновании целей и способов их достижения на основе выявления комплекса задач и работ, а также определения эффективных методов и способов, ресурсов всех видов, необходимых для выполнения этих задач и установления их взаимодействия.
Впервые общие принципы планирования сформулированы А. Файолем. В качестве основных принципов планирования выделяют — принцип единства, принцип участия, принцип непрерывности, принцип гибкости и принцип точности.
Принцип единства заключается в том, что организация — это целостная система, ее составные части должны развиваться в едином направлении, то есть, планы каждого подразделения должны быть связаны с планами всей организации.
Принцип участия означает, что каждый член организации становится участником плановой деятельности независимо от занимаемой должности, т.е. процесс планирования должен привлекать всех тех, кого он затрагивает. Планирование основанное на принципе участия называется «парситипативным».
Принцип непрерывности означает, что процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно, что необходимо в силу того, что внешняя среда организации неопределенна и изменчива, и, соответственно, фирма должна корректировать и уточнять планы с учетом этих изменений.
Принцип гибкости заключается в обеспечении возможности изменять направленности планов, в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.
Принцип точности заключается в том, что любой план должен быть составлен с такой степенью точности, какая только возможна.
Часто к данным принципам добавляют принцип комплексности (зависимость развития организации от комплексной системы плановых показателей — уровня развития техники, технологии, организации производства, использования трудовых ресурсов, мотивации труда, доходности и других факторов), принцип эффективности (разработка такого варианта производства товаров и услуг, который при существующих ограничениях используемых ресурсов обеспечивает получение наибольшей эффективности деятельности), принцип оптимальности (необходимость выбора лучшего варианта на всех стадиях планирования из нескольких возможных альтернатив), принцип пропорциональности (сбалансированный учет ресурсов и возможностей организации), принцип научности (учет последних достижений науки и техники) и другие.
Планирование можно классифицировать по различным направлениям:
По степени охвата сфер деятельности выделяют:
· общее планирование (планирование всех сфер деятельности предприятия);
· частное планирование (планирование определенных сфер деятельности).
По содержанию (видам) планирования выделяют:
· стратегическое планирование (поиск новых возможностей, создание определенных предпосылок);
· оперативное (реализация возможностей и контроль текущего хода производства);
· текущее планирование (планирование, в котором увязываются все направления деятельности предприятия и работы всех его структурных подразделений на предстоящий финансовый год).
По объектам функционирования выделяют:
· планирование производства;
· планирование сбыта;
· планирование финансов;
· планирование кадров.
По периодам (охвату отрезка времени) выделяют:
· краткосрочное или текущее (от месяца до 1 года)
· среднесрочное, (от 1 года до 5 лет)
· долгосрочное планирование (больше 5 лет).
По возможности внесения изменений выделяют:
· жесткое (не предполагает внесения изменений);
· гибкое (при таком планировании внесение изменений возможно).
Весь процесс планирования многие авторы делят на три основные стадии: процесс стратегического планирования, процесс оперативного планирования и процесс текущего планирования.
Стратегическое планирование — «это построение системы управления, обеспечивающей долгосрочное конкурентное преимущество организации в области менеджмента». То есть, стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период. Стратегическое планирование задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения, и сбыта, а также планирования цен.
Оперативное планирование чаще всего охватывает пятилетний срок, как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции и услуг. В них «формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия предприятия в целом и каждого подразделения; стратегия продажи услуг; финансовая стратегия кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжении». Такое планирование предусматривает разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.
Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению.
1.1 Текущее планирование в организации
Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки на срок до одного года оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений в международном масштабе, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению.
Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение обслуживающего персонала. Таким образом, текущее планирование находит воплощение в краткосрочных и оперативных планах, в которых увязываются все направления деятельности организации и ее подразделений на предстоящий период.
Краткосрочные планы на уровне предприятия разрабатываются в виде производственных программ на срок от нескольких недель до года. Они касаются объема выпуска продукции, материально-технического снабжения, порядка использования оборудования и прочее. При изменении спроса, сбоях в поставках, нарушениях в процессе производства программы могут корректироваться.
Производственная программа основывается на прогнозе сбыта, который исходит из поступивших заказов, величины продаж за истекший период, оценки рыночной конъюнктуры и прочее, а также на имеющихся кадрах, производственных мощностях, запасах сырья, материалов. Она является основой составления текущих смет (бюджетов) расхода ресурсов с учетом их имеющихся резервов, ожидаемых поставок, возможностей маневра.
В сущности, производственные программы содержат решения в том, как эксплуатировать технологическую систему предприятия в зависимости от меняющегося рыночного спроса и обеспечить производство необходимой продукции и услуг с минимальными затратами.
Оперативные планы — собственные производственные программы, задания участкам и бригадам, то есть формируемые подразделениями на основе касающейся их части программы. Элементами такого плана чаще всего определяют:
1) календарный план, определяющий последовательность и сроки запуска, обработки и выпуска каждого вида изделий и их партий по дням недели; маршруты их движения, загрузку оборудования; потребность в инструментах и т. п.;
2) сменно-суточные задания, содержащие сведения об объеме на конкретных видах продукции, которая должна быть произведена в данном и смежных цехах;
3) план-график движения изделий и их отдельных частей в рамках технологического процесса.
Кроме того, во многих источниках указано, что текущее, или оперативное, планирование — это и то, чем ежедневно занимается менеджер на предприятии. К нему относится планирование работы предприятия на небольшой промежуток времени. Это может быть как день, так и месяц, квартал, полугодие и даже год. Это зависит от стратегических и тактических целей предприятия.
Текущее планирование, как правило, вызывается необходимостью реагировать на многие факторы. Например, должна быть мгновенной реакция менеджера на факт наступления форс-мажорных обстоятельств, которые могут вызвать гибель людей. К ним относятся стихийные бедствия (наводнение, пожар, землетрясение и т.д.). К форс-мажорным обстоятельствам относят и забастовки. Менеджер должен быстро реагировать на возникшие нештатные ситуации, на изменения во внешней или внутренней среде предприятия с целью предотвращения нежелательных последствий или извлечения максимальной пользы для предприятия. Сюда можно отнести и разрешение текущих проблем и задач, например таких, как конфликты.
При текущем планировании, в отличие от стратегического, отсутствует существенный временной разрыв между фиксацией на уровне сознания действия, подлежащего исполнению, и осуществлением такого действия в реальном режиме. Менеджер должен знать, что реакции оперативного планирования и оперативного действия могут иметь весьма важные стратегические последствия. Он должен уметь продлевать последствия оперативного решения, текущего планирования, оперативного действия на будущий временной период. В противном случае могут возникнуть весьма опасные для предприятия явления или ситуации.
В данном случае процесс текущего планирования состоит из нескольких стадий:
· выявление проблемы;
· определение возможных действий;
· предварительный выбор одного из определенных возможных действий;
· анализ возможных последствий;
· окончательный выбор действия.
Причем менеджер должен уметь видеть не только текущий момент, но и предвидеть влияние решения на будущий временной период. То есть здесь имеется в виду, что менеджер должен уметь составлять стратегические планы, организовывать тактическое планирование и заниматься текущим планированием.
То есть, главное для текущего планирования — его взаимозависимость со стратегическим планированием. Необходимо учитывать базовые ценности и миссии компании при составлении текущих планов, но и реакции текущего планирования и оперативного действия могут иметь весьма важные стратегические последствия. Кроме того, после выполнения стратегической цели необходима ее заменена на следующую стратегическую цель и соответствующая организация текущего планирования.
Успешное стратегическое планирование неразрывно связано с текущим планированием, представляющим собой детальную работу по конкретизации стратегии. Ежедневная работа менеджера заключается в постоянном принятии множества решений, каждое из которых сопровождается процедурой текущего планирования хода их реализации.
1.2 План предприятия и его характеристика
Функционирование любого предприятия подразумевает взаимодействие и совместную работу нескольких звеньев (людей, отделов, дивизионов и т.д.). Для того, чтобы их деятельность была эффективной и слаженной необходима четкая постановка задачи для каждого звена, т.е. необходим план, разработанный на основе миссии и целей предприятия.
В экономической литературе авторы дают разные определения термину планирование.
Планирование непрерывный процесс установления или уточнения и конкретизации целей развития всей организации и ее структурных подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения (выявления) ресурсов.
· Планирование это систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях, путем целенаправленной сравнительной оценки различных альтернативных действий в ожидаемых условиях.
· Планирование представляёт собой не единичный акт, а сложный многофазовый, многозвенный процесс, совокупность последовательных шагов в поисках оптимального решения. Эти шаги могут осуществляться параллельно, но согласованно, под одним общим руководством.
Планирование — это прежде всего процесс принятия решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие предприятия в будущем, уменьшить неопределенность. Обычно эти решения образуют сложную систему, в рамках которой влияют друг на друга, поэтому нуждаются в определенной увязке, позволяющей обеспечить их оптимальное сочетание с точки зрения улучшения конечного результата. Решения, которые принято относить к плановым, взаимосвязаны с постановкой целей, задач, выработкой стратегии, распределением, перераспределением ресурсов, определением стандартов, в соответствии с которыми предприятие должно действовать в предстоящем периоде.
Планирование как основной процесс управления включает разработку и реализацию средств воздействия: концепцию, прогноз, программу, план.
Каждое из средств воздействия имеет свою специфику и условия использования. Планирование предопределяет системное осмысливание ситуации, более четкую координацию, точную постановку задач и современные методы прогноза.
Планирование в узком смысле слова сводится к разработке специальных документов-планов, определяющих конкретные направления предприятия по достижению стоящих перед ним целей на предстоящий период.
Планом называется официальный документ, в котором отражаются прогнозы развития предприятия в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ним и его отдельными подразделениями; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов.
План тесно связан с конкретностью, т.е. выражается конкретными показателями, определенной величины или параметрами.
План становится основой деятельности предприятия всех форм собственности и размеров, так как без него невозможно обеспечить согласованную работу подразделений, контролировать процесс, определить потребность в ресурсах, стимулировать трудовую активность работающих. Сам процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые установки предприятия и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Кроме того, планирование укрепляет взаимодействие руководителей различных служб. Планирование в новых условиях это непрерывный процесс использования новых путей и способов совершенствования деятельности предприятия за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Следовательно, планы не могут быть директивными, а должны меняться в соответствии с конкретной ситуацией.
В плане разрабатываются задания для всех видов деятельности, для каждого звена или на один вид работы.
Так как план является перспективным документом, для его разработки сформулированы следующие требования:
· преемственность стратегического и текущего планов;
· социальная ориентация:
· ранжирование объектов по их важности;
· адекватность плановых показателей;
· согласованность с параметрами внешней среды;
· вариантность;
· сбалансированность;
· экономическая обоснованность;
· автоматизация системы планирования;
· обоснованность плановых задач с точки зрения системы прогрессивных технико-экономических нормативов;
· ресурсное обеспечение;
· наличие разработанной системы учета, отчетности, контроля, ответственности за выполнение.
1.3 Классификация видов планирования
Планирование является важнейшей функцией управления, которая, так же как и управление, видоизменяется в процессе развития экономики.
Централизованной системе планирования экономикой соответствует адекватная система народнохозяйственного планирования. Поэтому переход к рыночной концепции управления потребовал пересмотра всех элементов планирования.
Система управления экономикой в нашей стране сложилась под воздействием ряда специфических факторов:
· Монополия государственных предприятий, обусловленная преобладанием государственной собственности;
· Жесткая система установления хозяйственных связей между предприятиями;
· Ограничение самостоятельности субъектов хозяйствования;
· Концентрация производства, ориентация производственной специализации не на хозрасчетную, а на народнохозяйственную эффективность;
· Замкнутость единого народнохозяйственного комплекса страны.
Планирование как форма государственного воздействия на экономику существует практически во всех странах. Оно органически вписывается в рыночный механизм хозяйствования. Важно определить, что и как должно планировать государство, а что — сами предприятия (субъекты планирования).
Чтобы решит эту проблему необходимо рассмотреть виды планирования:
По содержанию и форме проявления различают следующие виды (формы) планирования и виды планов.
1. С точки зрения обязательности плановых заданий:
· директивное;
· индикативное планирование.
Директивное планирование представляет собой процесс принятия решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования. Вся система социалистического народнохозяйственного планирования носила исключительно директивный характер. Поэтому за невыполнение плановых заданий руководители предприятий несли дисциплинарную, а иногда и уголовную ответственность. Директивные планы имеют, как правило, адресный характер и отличаются чрезмерной детализацией.
Индикативное планирование представляет собой наиболее распространенную во всем мире форму государственного планирования макроэкономического развития. Индикативное планирование является антиподом директивного, потому что индикативный план не носит обязательный для исполнения характер. В целом индикативное планирование носит направляющий, рекомендательный характер.
В процессе деятельности при составлении перспективных планов используется индикативное планирование, а в текущем планировании — директивное. Два этих планирования должны дополнять друг друга, быть органически увязаны.
2. В зависимости от срока, на который составляется план, и степень детализации плановых расчетов принято различать:
· долгосрочное планирование (перспективное);
· среднесрочное планирование;
· краткосрочное планирование (текущее).
Перспективное планирование охватывает период более 5 лет, например, 10,15 и 20 лет. Такие планы призваны определять долговременную стратегию предприятия, включая социальное, экономическое, научно-технологическое развитие.
Перспективное планирование следует отличать от прогнозирования. По форме они представляют собой один и тот же процесс, а по содержанию различаются. Прогнозирование — это процесс предвидения, построенный на вероятностном, научно обоснованном суждении о перспективах развития предприятия в будущем, его возможном состоянии. Прогнозирование позволяет выявить альтернативные варианты развития планируемого процесса или объекта и обосновать выбор наиболее приемлемого варианта. В этом смысле прогнозирование является одним из этапов перспективного планирования.
Без данного атрибута перспективное планирование являлось бы гадание, а не научным предвидением.
Среднесрочное планирование осуществляется на период от 1 года до 5 лет. На некоторых предприятиях среднесрочное планирование совмещается с текущим. В этом случае составляется так называемый скользящий пятилетний план, в котором первый год детализируется до уровня текущего плана и представляет собой по сути дела краткосрочный план.
Текущее планирование охватывает период до года, включая полугодичное, квартальное, месячное, недельное (декадное) и суточное планирование.
3. По содержанию плановых решений выделяют:
· стратегическое планирование;
· тактическое планирование;
· оперативно-календарное планирование;
· бизнес-планирование.
Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития предприятия.
Посредством стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса, создать новые сферы бизнеса, стимулировать процесс удовлетворения нужд потребителей, какие усилия следует принять для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать или какие услуг оказывать, с какими партнерами вести бизнес и т.д.
Основная цель стратегического планирования состоит в создании потенциала для выживания предприятия в условиях динамично изменяющейся внешней и внутренней среды, порождающей неопределенность перспективы.
Тактическое планирование. Если стратегическое планирование рассматривают как поиск новых возможностей предприятия, то тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации этих новых возможностей, а оперативно-календарное планирование — процессом их реализации.
В результате тактического планирования составляется план экономического и социального развития фирмы, представляющий программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности фирмы на соответствующий период.
Тактическое планирование охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды. Что касается объектов и предметов этого планирования, то они могут быть самыми разными. При этом следует помнить одно правило: единственная возможность сделать процесс тактического планирования контролируемым заключается в планировании только основных видов продукции и затрат, важнейших функций. Но при различной структуре планов должна соблюдаться зависимость: «издержки — выпуск — прибыль цена». Иначе становится нецелесообразным тактическое планирование.
Оперативно — календарное планирование. Оперативно — календарное планирование (ОКП) является завершающим этапом в планировании хозяйственной деятельности фирмы. Основная задача ОКП состоит в конкретизации показателей тактического плана с целью организации планомерной повседневной и ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений.
В процессе оперативно-календарного планирования выполняются следующие плановые функции:
· Определяется время выполнения отдельных операций по изготовлению сборочных единиц изделий и изделий в целом путем установления сопряженных сроков передачи предметов цехами-поставщиками их потребителями;
· Осуществляется оперативная подготовка производства путем заказа и доставка на рабочие места материалов, заготовок, инструментов, приспособлений и другой оснасткой, необходимой для выполнения плана производства продукции;
· Ведется систематический учет, контроль, анализ и регулирование хода производственного процесса, предупреждающие или ликвидирующие его отклонения от планового.
Оперативно-календарное планирование увязывает все эти элементы предприятия в единый производственный организм, включая техническую подготовку производства, материально-техническое обеспечение производства, создание и поддержание необходимых запасов материальных ресурсов, сбыт продукции и т.д.
Бизнес — планирование. Бизнес-план предназначен для оценки целесообразности внедрения того или иного мероприятия. Особенно это касается инноваций, которые требуют для своей реализации крупных инвестиций.
Бизнес-план инвестиционного проекта разрабатывается для обоснования:
· Текущего и перспективного планирования развития предприятия, выработки (выбора) новых видов деятельности;
· Возможности получения инвестиционных и кредитных ресурсов, а также возврата заемных средств;
· Предложений по созданию совместных и иностранных предприятий;
· Целесообразности оказания мер государственной поддержки.
4.В теории и практике планирования могут также выделяться другие виды планирования, охватывающие как главные, так и второстепенные аспекты этого процесса.
В частности, планирование можно классифицировать по следующим категориям:
I. По степени охвата:
· общее планирование, охватывающее все аспекты проблемы;
· частичное планирование, охватывающее только определенные области и параметры;
II. По объектам планирования:
· целевое планирование, относящееся к определению стратегических и тактических целей;
· планирование средств, относящееся к определению средств достижения поставленных целей (планирование таких потенциалов, как оборудование, персонал, финансы, информация);
· программное планирование, относящееся к разработке и реализации конкретных программ, например программ производства и сбыта;
· планирование действий, например, специальных продаж, наем кадров;
III. По сферам планирования:
· планирование сбыта (цели сбыта, программы действий, расходов на сбыт, развитие сбыта);
· планирование производства (производственной программы, подготовки производства, хода производства);
· планирование персонала (потребности, найма, переподготовки, увольнения);
· планирование приобретений (потребности, закупок, реализации излишних запасов);
· планирование инвестиций, финансов и т.д.
IV. По глубине планирования:
· агрегированное планирование, ограниченное заданными контурами, например, планирование цеха как суммы производственных участков;
· детальное планирование, например, с подробным расчетом и описанием планируемого процесса или объекта;
V. По координации частных планов во времени:
· последовательное планирование, при котором процесс разработки различных планов представляет собой один долгий, согласованный, последовательно осуществляемый процесс, состоящий из нескольких этапов;
· одновременное планирование, при котором параметры всех планов определяются одновременно в одном единственном акте планирования;
VI. По учету изменения данных:
· жесткое планирования;
· гибкое планирование;
VII. По очередности во времени:
· упорядоченное (текущее) планирование, при котором о завершении одного плана разрабатывается другой план, (планы чередуются последовательно один за другим);
· скользящее планирование, при котором по истечении определенного запланированного срока план продлевается на следующий период;
· внеочередное (эвентуальное) планирование, при котором планирование осуществляется по мере необходимости, например, при реконструкции или санации предприятия.
Факторы, влияющие на выбор формы планирования.
В практической деятельности предприятия используют различные виды планирования, а чаще всего их комбинацию. Совокупность различных видов планирования, применяемая одновременно на конкретном хозяйствующем субъекте, называется формой планирования.
Выбор той или иной формы планировании зависит от многих факторов. Доминирующее положение среди них занимает специфика предприятия. Например, фирма, занимающаяся изготовлением одежды, планирует свою продукцию не более 1-2 лет, а судостроительная верфь — не менее 5-10 лет.
Среди множества факторов, влияющих на форму планирования можно выделить три основные:
а) Факторы, обусловленные спецификой фирмы (концентрация капитала, уровень механизации и автоматизации управления фирмой, географическое расположение фирмы и т.п.)
Здесь содержание плана принимает различные формы в зависимости от общих условий воспроизводства, научно-технологического развития, методов и особенностей управления фирмой.
Важнейшим из факторов, определяющих внутрифирменного планирования, является концентрация капитала. Например, минимальный размер основных производственных фондов в ряде отраслей американской промышленности составляет сотни миллионов долларов. Концентрация капитала усиливается за счет процессов диверсификации и интернационализации капитала.
Влияние научно-технического прогресса на производственный процесс и управление им выражается в усложнении разделения труда и выпускаемого изделия и, как результат, усложнение организационно — технической структуры предприятия и объединения.
В структуре крупнейших компаний имеются десятки научных лабораторий, сотни производственных подразделений, сложная система материально- технического обеспечения и сбыта готовой продукции, включающая агентов по сбыту и предприятия технического обслуживания потребителей их продукции. Это выдвигает жесткие требования к координации участников производства, необходимости планирования их совместных усилий.
Немаловажное значение имеет и тот факт, что в последнее время в экономике многих стран наблюдается значительное отставание темпов роста платежеспособности населения от темпов роста производственных мощностей.
Данное обстоятельство приводит к усилению роли сбыта в деятельности компаний. В этом случае маркетинг становится важнейшим объектом планирования на предприятии.
Существенное влияние на процесс внутрифирменного планирование оказывает механизация и автоматизация управления, что нашло свое отражение в формах и методах планирования. Так как позволяет улучшить степень согласованности и сбалансированности планов различных функциональных областей производственно-хозяйственной деятельности и структурных подразделений предприятия, повышает общую культуру плановой работы и т.п.
б) Факторы внешней среды.
Внешняя среда влияет на форму планирования через две группы факторов: прямого и косвенного воздействия.
Группа факторов прямого воздействия включает такие факторы, которые определяют непосредственной влияние на принимаемые плановые решения в форме различных условий и ограничений. Субъектами такого влияния могут быть поставщики и потребители, конкуренты профессиональные союзы, центральные и местные органы государственной власти и т.п.
В группу косвенного воздействия входят факторы, которые не оказывают однозначного влияния на плановое решение.
Но, тем не менее, они могут сказаться на реализации решения посредством косвенного воздействия на интересы участников выполнения решения, изменение условий его реализации и т.д. сюда можно отнести состояние экономики, международные события, политические факторы, научно- технический прогресс, социально-культурные факторы и т.п.
Число факторов, на которые субъекты хозяйствования обязаны реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора составляют сложность внешней среды, которая может иметь различную динамику изменения.
Подвижность среды — это скорость изменений в окружении предприятия. Для различных субъектов хозяйствования эти изменения могут быть различной интенсивности. Например, для предприятий электронной, фармацевтической и химической промышленности внешняя среда изменяется более быстрыми темпами, чем для кондитерской промышленности или предприятий по производству запасных частей к автомобилям.
в) Критерии, обусловленные спецификой процесса планирования.
В каких бы хозяйствующих субъектах процесс планирования ни осуществлялся, он всегда имеет одну и ту же структуру, должен соответствовать типовым требованиям, что также касается на выборе конкретных форм планирования.
Например, при выборе формы планирования решающую роль могут играть следующие критерии:
· Полнота планирования, предполагающая, что при составлении плана должны быть учтены все события и факторы, имеющие значение для принятия решения. Наличие таких условий позволяет составить полный план, сопряженный с системой частных планов.
· Детализация планирования, означающая необходимость определения с достаточной степенью подробности всех планируемых показателей.
· Точность планирования, которая должна быть достаточно высокой для достижения поставленной цели.
· Эластичность и гибкость планирования. Данные требования означают возможность плана приспосабливаться к изменению различных условий. В противном случае появляется опасность его отрыва от реальных условий, в которых идет реализация плана.
Критерием эффективности внутрифирменного планирования является так же степень его использования на практике как руководства к действию.
Многие руководители и специалисты часто отмечают, что план предприятий «не работают». При тщательном анализе выясняется, что они и не могут работать. Это происходит главным образом потому, что планы охватывают слишком длительный период, распространяются на очень большие системы и сталкиваются с огромным числом случайных процессов и событий. Поэтому в системе внутрифирменного планирования необходимо иметь организационную структуру, обеспечивающую постоянную корректировку планов в соответствии с изменениями внешней среды и внутренних условий.
И так рассмотренные факторы оказывают существенное влияние на методы и организацию внутрифирменного планирования, что находит свое проявление в следующем.
1. Появляется необходимость разделения функций в управлении предприятием и планирования его деятельности. Разделение труда осуществляется в направлении отделения функций стратегического планирования от оперативной текущей плановой работы, отделения планирования НИОКР от разработки и осуществления планов производства и реализации продукции.
В организации планирования и контроля над выполнением планов в большей степени действуют принципы разделения труда и иерархии управления, ступени которой определяются организационной структурой управления предприятия (ОСУ). Организационная структура управления предприятием — ключ к пониманию методики, задач и организации внутрифирменного планирования.
2. Повышается сложность плана. Он становится комплексом различных показателей, мероприятий, различных по характеру, срокам, исполнителям.
Растет плановый период, в который можно уложить начало и конец работы по разработке и освоению нового изделия, приобретение и использование новой техники. В связи с этим возрастает роль длительных перспективных планов и необходимость координации их со среднесрочными и текущими планами.
3. Планирование превращается в особую сферу хозяйственной деятельности, которая может осуществляться при определенных экономических, материальных условиях. Она становится необходимым условием функционирования фирмы при сложившемся уровне обобществления производства. Но усложнение процесса планирования приводит к тому, что его может осуществлять лишь крупная фирма, обладающая для этого соответствующими специалистами, техникой и информацией. Службы внутрифирменного планирования превращаются в своеобразный инструмент концентрации и контроля капитала. Таким образом, планирование, будучи во многом результатом концентрации капитала, превращается в важнейший фактор централизации капитала.
Глава 2. Система планов в организации
Деятельность большинства организаций предполагает формулировку целей, которые собирается достичь организация и тех задач, которые требуется решить для их достижения. Именно эти виды деятельности и составляют содержание функции планирования. Для успешного функционирования и развития организации в ней должна существовать система планов и прогнозов, определяющих задачи организации как на перспективу, так и в краткосрочном периоде.
Период, на который составляется план или прогноз, называется горизонтом планирования. Максимальный горизонт планирования для организации определяется степенью предсказуемости изменений, которые могут происходить в технико-технологической, социально-экономической и нормативно-правовой средах, в которых функционирует организация. Обычно считается, что чем менее изменчива среда, в которой функционирует организация, тем больше максимальный горизонт планирования. Другим значимыми факторами, определяющими максимальный горизонт планирования, являются масштаб организации и ее доля на рынке. Крупные организации, формирующие рынок, обычно могут создавать достаточно обоснованные долгосрочные прогнозы и планы, так как их политика во многом определяет поведение более мелких фирм. Стратегические планы крупных фирм могут быть рассчитаны на период до 10-15 лет. Мелкие фирмы, обычно не могут создавать обоснованные планы развития со столь большим горизонтом планирования. Типичным горизонтом планирования для средних фирм является период до 5 лет, а для мелких фирм 2-3 года.
Полномасштабная система планирования включает следующие виды планов и прогнозов:
· Долгосрочные прогнозы, в которых определяются стратегические цели организации и предлагаются в агрегированном виде основные способы их достижения. Отличительной особенностью долгосрочных прогнозов является обычно их вариантность, вытекающая из неточного представления о будущем состоянии среды, в которой будет развиваться организация. В крупных организациях долгосрочные прогнозы имеют горизонт планирования до 10-15 лет.
· Долгосрочные планы, определяющие стратегические задачи, которые должна решить организация для достижения глобальных целей. Долгосрочные планы, в отличии от прогнозов, должны четко определять последовательность решения задач, увязав их с имеющимися у организации ресурсами. Обычно долгосрочные планы составляют в трех вариантах — оптимистическом, пессимистическом и реалистическом. Типичный горизонт планирования долгосрочных планов для крупных фирм от 3 до 5 лет.
· Среднесрочные планы определяют последовательность и способ решения задач на относительно коротком периоде (от нескольких месяцев до 1 года). Среднесрочные планы обычно детализируют способы и методы решения задач, заданных в долгосрочных планах на ближайший период. Традиционно составляют только один вариант среднесрочного плана.
· Краткосрочные или календарные планы составляют на период от нескольких недель до нескольких месяцев. В этих планах определяются не только сроки решения задач и выделяемые для их решения ресурсы, но и указываются конкретные исполнители, виды выполняемых ими работ, промежуточные результаты, которые должны быть получены для решения задач, определенных среднесрочными планами. Подобные планы называют также среднесрочными программами деятельности организации.
· Оперативно-календарные или текущие планы формируются на период от нескольких дней до нескольких недель. Эти планы определяют последовательность выполнения работ исполнителями, очередность обработки, загрузку конкретных видов оборудования, регламентируют проведение различных профилактических и ремонтных работ и т.д. Оперативно-календарные планы — называют также краткосрочными программами.
Практика планирования показывает, что горизонты планирования различных планов в основном подчиняются правилу учетверения горизонта при переходе от более краткосрочных планов к более долгосрочным. Типичная последовательность планов в организации обычно содержит:
· недельные планы;
· месячные планы;
· квартальные планы;
· годовые планы;
· трех — пятилетние планы прогнозы;
· долгосрочные прогнозы на 10-15 лет.
В рамках организации помимо временной упорядоченности планов существует и их иерархическая упорядоченность, определяемая организационной структурой предприятия. При развитой системе планирования в крупной организации кроме планов организации в целом должны существовать планы функционирования и развития отдельных ее подразделений, которые дезагрегируют задачи сформулированные в планах организации на отдельные подзадачи для ее подразделений. Обычно дезагрегируют планы, рассчитанные на период не превышающий один год, т.е. среднесрочные и краткосрочные планы.
В рамках организации могут существовать отдельные планы по реализации крупных исследовательско-производственных и инвестиционных проектов, которые определяют координацию действия различных подразделений при достижения поставленных целей.
2.1 Подфункции планирования
В рамках функции планирования выделяют следующие подфункции:
1.Целепологание — совокупность видов деятельности, связанных с формированием целей организации.
2.Прогнозирование — совокупность видов деятельности, позволяющих определить в какое состояние попадет организация при реализации измененных тем или иным способом условий функционирования организации.
3.Планирование (собственное) — совокупность видов деятельности увязывающих цели организации с имеющимся ресурсным обеспечением (без детализации)
4.Прогрраммирование — детализированное описание траектории достижения сформулированных целей.
Выполняемые подфункции планирования тесно связаны как между собой, так и с выполнением других макрофункций организации. Взаимосвязь подфункций планирования между собой и с другими макрофункциями представлена на рисунке 1.
Рисунок 1.
Взаимосвязь подфункций планирования
Можно выделить следующие наиболее существенные взаимосвязи подфункций планирования с другими макрофункциями:
· целеполагания с функцией анализа (связь А на рис. 1), так как цели организации формируются исходя из оценки того состояния, в котором находится организация;
· прогнозирования с функцией анализа (связь В на рис. 1), выражающаяся в использовании при формировании прогноза сведений о тенденциях изменения внешней среды и внутреннего положения в организации, которые были получены в результате анализа условий функционирования организации;
· программирования с функцией организации (связь С), определяющая передачу плановой системы мероприятий (программы) органам управления, которые должны обеспечить подготовку производственного процесса.
· программирования с функцией оперативного управления (связь D), определяющей задание контрольных (плановых) нормативов для оперативного управления; данная взаимосвязь является абсолютно необходимой, если реализуется схема оперативного управления построено по принципу отклонения от плановых значений.
· целеполагания с функцией оперативного управления (связь Е), реализующейся при построении оперативного управления по принципу отклонения от максимально возможного результата.
2.2 Виды и содержание внутрифирменного планирования
Внутрихозяйственное, или внутрифирменное, планирование занимает важнейшее положение в рыночной экономике. Оно позволяет соединять в общей экономической системе взаимные интересы государства, фирм и домашних хозяйств. В странах с развитыми рыночными отношениями основной задачей государственного регулирования является поддержание равновесного состояния экономики, обеспечение экономического роста и повышение качества жизни людей. Внутрифирменное планирование также направлено на развитие производства материальных благ, удовлетворение различных потребностей людей и получение прибыли. В рыночной экономике государство и предприятие являются основными независимыми субъектами планово-регулируемой производственно-хозяйственной деятельности.
Внутрифирменное планирование является важнейшей составной частью свободной рыночной системы, ее основным саморегулятором. Оно позволяет находить ответы на фундаментальные вопросы рыночной экономики, определяющие в сущности основное содержание внутрихозяйственного планирования и всей рыночной экономики в целом и заключающиеся в следующем:
1. Какую продукцию, товары или услуги следует производить на предприятии?
2. Сколько продукции или товаров выгодно предприятию производить и какие экономические ресурсы следует использовать?
3. Как эту продукцию надо производить, какую технологию применять и как организовывать производство?
4. Кто будет потреблять производимую продукцию, по каким ценам ее можно продавать?
5. Как предприятие может приспособиться к рынку и как оно будет адаптироваться к внутренним и внешним изменениям рынка?
Из этих фундаментальных вопросов вытекает, что основным объектом внутрихозяйственного планирования служит взаимосвязанная система планово-экономических показателей, характеризующих процесс производства, распределения и потребления товаров и ресурсов. В настоящее время все производители и предприниматели, исходя из рыночного спроса на товары, работы и услуги, самостоятельно планируют свою предстоящую производственно-хозяйственную деятельность, определяют перспективы расширения производства продукции и развития предприятия.
В отечественной планово-экономической литературе и хозяйственной практике всегда было общепризнанным выделять два основных вида планирования: технико-экономическое и оперативно-производственное.
Технико-экономическое планирование предусматривает разработку целостной системы показателей развития техники и экономики предприятия в их единстве и взаимозависимости как по месту, так и по времени действия. В ходе данного этапа планирования обосновываются оптимальные объемы производства на основе учета взаимодействия спроса и предложения на продукцию и услуги, выбираются необходимые производственные ресурсы и устанавливаются рациональные нормы их использования, определяются конечные рациональные нормы их использования, определяются конечные финансово-экономические показатели и т.п.
Оперативно-производственное планирование представляет собой последующее развитие и завершение технико-экономических планов предприятия. На данном этапе планирования устанавливаются текущие производственные задания отдельным цехам, участкам и рабочим местам, осуществляются разнообразные организационно-управленческие воздействия с целью корректировки процесса производства и т.п.
Всякое внутрифирменное планирование предусматривает обеспечение необходимого развития тех или иных производственных объектов, экономических систем или предприятия в целом. В развивающейся рыночной экономике поэтому значительно возрастает роль внутрихозяйственного планирования на всех предприятиях. Высокая степень экономической свободы и плановой деятельности предполагает не только расширение практической работы на всех фирмах, но и развитие научных знаний и совершенствование самой теории внутрихозяйственного планирования. В частности, требуется расширение существующей классификации систем, видов, принципов и методов планирования. Все виды внутрифирменного и корпоративного планирования могут быть систематизированы по таким основным классификационным признакам, как содержание планов, уровень управления, методы обоснования, время действия, сфера применения, стадия разработки, степень точности и др.
План деятельности фирмы должен быть выражен в письменной форме. Собственно, возможен мысленный и устный план, как контур будущего. Но если план одного человека может быть у него в голове, то план нескольких лиц должен иметь вербальную форму, выраженную письменно, что необходимо для его лучшего понимания исполнителями. Кроме того, такой план в дальнейшем легче проконтролировать.
Поэтому с точки зрения удобства использования можно говорить о форме плана в виде:
· набора обязательных документов;
· структуры, отражающей внутреннюю логику построения;
· перечня исполнителей с указанием их дифференцированных задач;
· перечня необходимых действий по осуществлению предусмотренных задач;
· сроков исполнения, указанных в соответствии с последовательностью необходимых действий;
· сметы расходов;
· расчета экономического эффекта как численного выражения поставленных задач.
План внутрифирменной деятельности предприятия содержит целую систему экономических показателей, представляющих общую программу развития всех производственных подразделений и функциональных служб, а также отдельных категорий персонала. План — это одновременно конечная цель деятельности фирмы, руководящая линия поведения персонала, перечень основных видов выполняемых работ и услуг, передовая технология и организация производства, необходимые средства и экономические ресурсы и т.д. Планирование характеризует картину будущего, где ближайшие события начертаны с известной отчетливостью, соответственно ясности всего плана, а отдаленные — представлены более или менее смутно. Таким образом, план — это предвидимая и подготовленная на известный период программа социально-экономического развития предприятия и всех его подразделений.
Планирование деятельности является на каждом предприятии наиболее важной функцией производственного менеджмента. В планах отражаются все принятые управленческие решения, содержатся обоснованные расчеты объемов производства и продажи продукции, приводятся экономическая оценка затрат и ресурсов и конечных результатов производства.
Процесс планирования осуществляется по своим внутренним законам согласно логике обоснования показателя, т.е. в соответствии с методологией планирования. Методология планирования — это учение о совокупности основных принципов, методов, о системе применяемых показателей, мер (и действий), необходимых для выполнения плана, а также его мониторинга.
В ходе составления планов руководители всех звеньев управления намечают общую программу своих действий, устанавливают главную цель и результат совместной работы, определяют участие каждого отдела или работника в общей деятельности, объединяют отдельные части плана в единую экономическую систему, координирует работу всех составителей планов и вырабатывают решения о единой линии трудового поведения в процессе выполнения принятых планов. При разработке свободного плана и выборе линии поведения всех работников необходимо не только обеспечить соблюдение определенных правил и принципов планирования, но и осуществить достижение принятых планов и выбранных целей в будущем.
Впервые общие принципы планирования были сформулированы А. Файолем. В качестве основных требований к разработке программы действия или планов предприятия им были названы пять принципов: необходимость, единство, непрерывность, гибкость и точность.
Основные принципы планирования ориентируют все наши предприятия и фирмы на достижение наилучших экономических показателей. Многие принципы весьма тесно связаны и переплетены между собой. Некоторые из них, например, эффективность и оптимальность, действуют в одном направлении. Другие, гибкость и точность — в разных направлениях.
Наши экономисты-менеджеры имеют в настоящее время большой выбор существующих принципов планирования. Наряду с важнейшими рассмотренными принципами необходимо остановиться еще на двух основных положениях разработанного Р.Л. Акоффом нового метода интерактивного планирования: принцип участия и принцип холизма.
Рассмотрим основные принципы планирования.
1. Принцип единства, т.е. холизма, которые означает, что используемые в планировании показатели надо обосновывать в их единстве, с учетом теоретической и практической взаимозависимости. Разработка плановых показателей должна осуществляться в направлении единого вектора цели. Соблюдение принципа требует координации и интеграции действий служб и подразделений системы, отражаемых в соответствующих плановых показателях. Плановое изменение показателя-фактора обязательно вызывает плановое изменение зависимого показателя деятельности.
2. Принцип непрерывности определяет процесс планирования как непрерывный, когда на смену одному выполненному плану приходит другой новый план, а на смену второму — третий и т.д. принцип касается прежде всего планов различного периода: краткосрочный план является частью среднесрочного, а тот, в свою очередь, — частью долгосрочного. Такое понимание включает и связь планирования с прогнозированием, когда план есть производная от прогноза. Принцип также определяет кругооборот и последовательность этапов планирования. Однако их последовательность важна лишь для разработки отдельного показателя и календарного периода. Этапы планирования показателей разных планов в одной системе могут осуществляться как одновременно, так и различаясь по времени.
3. Принцип гибкости означает способность плана менять свою направленность при изменившихся условиях деятельности и иметь определенные резервы. Принцип диктует наличие механизма изменения плановых величин, т.е. их возможную корректировку для адаптации к изменившимся обстоятельствам бизнеса. Кроме того, гибкость в планировании означает наличие определенных резервов или «надбавок на безопасность», которые должны самортизировать результаты работы при ухудшении условий деятельности.
4. Принцип точности требует обоснованности, детализации и конкретизации планового показателя. Обоснованность плана в числовом значении означает его соответствие имеющимся ресурсам, в том числе нормальным способностям и трудозатратам исполнителей. Так называемый напряженный план, превышающий эту норму, не оставляет резервов на случай ухудшения обстоятельств, а так называемый заниженный план создает условия для необоснованного поощрения работников без должных усилий с их стороны. Необходимость детализации и конкретизации плана в долгосрочной перспективе выражена менее ярко, чем в краткосрочном периоде. Действие данного принципа усиливается по мере приближения времени плана.
5. Принцип участия означает, что в разработку плановых показателей должны включаться все специалисты объекта хозяйствования, а при необходимости — специалисты извне и партнеры по бизнесу. В разработке планового документа обязательно участие будущих исполнителей. Это повышает степень их вовлеченности в процесс работы, формирует чувство сопричастности. В ходе такого участия специалисты вносят свои идеи, предлагают свое видение решений проблем, что обогащает и уточняет содержание плана, позволяя создать действительно нужный и реальный документ, объединяющий в себе ракурс позиций структурных подразделений фирмы. В ходе такого участия создается система мер, в выполнении которой будут задействованы подлинные исполнители.
Таковы важнейшие требования или принципы рыночного планирования в современном производстве. На их основе развиваются и формируются в процессе практической деятельности и все действующие общенаучные методы планирования, которые представляют процесс поиска, обоснования и выбора необходимых плановых показателей и результатов.
В зависимости от главных целей или основных подходов, используемой исходной информации, нормативной базы, применяемых путей получения и согласования тех или иных конечных плановых показателей принято различать следующие методы внутрифирменного планирования: научные, экспериментальные, нормативные, балансовые, системно-аналитические, программно-целевые, экономико-математические, инженерно-экономические, проектно-вариантные и т.п. У каждого из этих методов, судя по их названию, имеется несколько преобладающих признаков, или приоритетных требований, к основному планируемому результату.
Например, научный метод базируется на широком использовании глубоких знаний о предмете планирования, экспериментальный — на анализе и обобщении опытных данных, нормативный — на применении исходных нормативов и т.д. В процессе планирования ни один из рассматриваемых методов не применяется в чистом виде. В основе эффективного внутрифирменного планирования должен лежать системный научный подход, основанный на всестороннем и последовательном изучении состояния предприятия и его внутренней и внешней среды.
Еще один элемент методологии планирования — это система мер (действий), необходимых для выполнения плана. План — реальный ориентир к действиям. И действия плана требуют своих обоснований. Без них план никогда не станет реальностью. Надежды на то, что запланированная цель осуществится сама собой, маловероятны. Достижение цели требует продуманных, волевых и ответственных действий. Поэтому меры выполнения плана включают:
· развернутое описание необходимых действий;
· ресурсное обеспечение;
· перечень участвующих исполнителей (служб) и определение их дифференцированных задач;
· сроки выполнения расчетных показателей.
Меры достижения целей плана требуют обоснования с организационной, технологической, маркетинговой, кадровой и иных сторон. Типовые меры (действия) по выполнению планового показателя предусматриваются для различных сфер деятельности — в сфере основного капитала, в сфере персонала, менеджмента, оборотного капитала, в сфере рационализации издержек производства и обращения и т.д.
Разработка мер выполнения плана включает в себя также задания исполнителям — работникам подразделений и служб, специалистам. В таких заданиях указываются основные подцели, т.е. задачи для исполнителей. Меры выполнения плана должны включать сроки исполнения, а также смету расходов. Она может разрабатываться:
а) для отдельных структурных подразделений;
б) в целом по фирме на блок заданий плана;
в) для отдельного исполнителя плана;
г) на отдельное задание плана.
Обязательна разработка общей по фирме сметы расходов на весь план. Конкретизация расходов сметы не должна мешать определенной степени свободы исполнителей плана при выполнении его заданий.
2.3 Механизмы планирования
Последовательность выполнения действий в рамках функции планирования называется механизмом выполнения функции.
Существует несколько типовых механизмов планирования. Исторически первым механизмом планирования является так называемое традиционное планирование (планирование от достигнутого). При реализации данного механизма имеет место следующая последовательность выполнения работ по составлению планов:
Процесс начинается с реализации подфункции прогнозирования. Составляется экстраполяционный прогноз, определяющий состояние, в которое можно было бы попасть, при неизменности условий функционирования организации. Результаты прогноза закрепляются как цели организации (стрелка d на рис. 1). Исходя из сформулированных целей (стрелка «b» на рис. 1) переходят к составлению долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов, т.е. к реализации подфункции «Собственно планирования».
На этой стадии проверяется достаточность ресурсов у организации, для достижения сформулированных исходя из сложившихся тенденций целей. Если ресурсов хватает, то переходят (стрелка «e» на рис. 1) к формированию дезагрегированных краткосрочных планов (программ). Если составление планов показывает, что ресурсов у организации для достижения целей не хватает (например, из-за большой изношенности оборудования, недостаточности кадрового обеспечения и т.п.), то переходят (стрелка «c» на рис 1) к корректировке прогноза.
Если при составлении программ (детализации и дезагрегации плана) выясняется, что ресурсов не хватает, то при традиционном планировании происходит возврат к подфункции составления планов (стрелка «f» на рис. 1).
К достоинствам механизм традиционного планирования следует отнести его относительную простоту. Подобный механизм является достаточно эффективным на крупных и средних предприятиях, выпускающих традиционные виды продукции в относительно небольшом ассортименте при стабильных социально-экономических условиях и медленном протекании научно-технических процессов.
Другим механизмом планирования является так называемое сводное планирование или планирование снизу. Подобный механизм планирования характерен для многопрофильных (диверсифицированных) организаций, состоящих из большого числа подразделений (филиалов), каждое из которых является относительно самостоятельным.
Начальным этапом сводного планирования является реализация подфункции «Целеполагание», определяющее стратегические и краткосрочные цели для организации в целом. Сформулированные цели доводятся до подразделений (стрелка «g» на рис. 1). Каждое подразделение формирует свои долгосрочные и среднесрочные планы своих действий. Составленные программы являются передаются в центр для формирования сводного плана (стрелка «f» на рис. 1). При составлении сводного плана проверяется достаточность ресурсов организации для удовлетворения запросов в них отдельных подразделений.
В случае недостаточности ресурсов происходит возврат планов подразделениям, при этом уточняются размеры ресурсов, на выделение которых может претендовать каждое из них (стрелка «e» на рис. 1). В случае достаточности ресурсов переходят к формированию прогноза состояния организации (стрелка «с»), которое будет ею достигнуто при реализации сформированных планов. После создания прогноза может возникнуть необходимость в корректировке целей организации, что на рис. 1 показано стрелкой «d».
Механизм сводного планирования эффективен в диверсифицированных организациях, осуществляющих свою деятельность в разнородных средах, например, когда одни виды выпускаемой продукции бурно развиваются, а другие развиваются сравнительно медленно, или продукция предприятия сбывается на резко различающихся по своей динамике рынках.
Целевой механизм планирования. При целевом механизме планирования исходной точкой формирования планов является целепологание. Далее, исходя из сформированных целей, определяются те ресурсы, которые необходимы для их достижения (стрелка «b» на рис. 1). Прогнозируется возможность получения подобных ресурсов (стрелка «c» на рис. 1). Затем производится сопоставление объема ресурсов, который может быть получен, с необходимым для достижения цели (стрелка «a»). Если ресурсов не хватает или имеется их значительный избыток, то происходит возврат к целеполаганию (стрелка «h»). В случае достаточности ресурсов переходят к составлению программ (стрелка «е»). В случае, если при составлении дезагрегированных планов и программ, выясняется, что ресурсов все же недостаточно происходит возврат к составлению планов и целей (стрелка «f»).
Механизм целевого планирования достаточно эффективен для крупных предприятий, выпускающих наукоемкую продукцию в относительно стабильной социально-экономической среде. При его реализации типичным является наличие проектноориентированных планов на предприятии.
Адаптивное планирование предполагает постоянное параллельное формирование прогнозов изменения среды и целей организации. Сформированные прогнозы и цели сопоставляются с существующими ресурсами и планами (стрелки «b» и «a» на рис 1). Если оказывается, что существующих ресурсов оказывается достаточно для реализации целей в видоизмененной среде, то переходят к программированию. Если предполагаемые цели оказываются недостижимыми, то определяется что должно являться предметом корректировки — целевое состояние (стрелка «h») или прогноз ( если организация может воздействовать на изменение среды).
Механизм адаптивного планирования напрямую связан с идеей непрерывного планирования, при котором долгосрочные и среднесрочные планы корректируются в тот самый момент, когда появляются изменения (благоприятные или неблагоприятные) во внешней среде организации или ее внутрипроизводственных процессах. Изменения в долгосрочных и краткосрочных планах также производится, если выясняется, что сформированные на предшествующих этапах планы не выполняются.
Адаптивное планирование является единственно возможным механизмом реализации функции планирования для организаций, действующих в быстро изменяющихся научно-технической и социально-экономических средах.
Заключение
Как уже было отмечено, планирование — это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.
Часто долгосрочное планирование ассоциируется с чем-то устойчивым, хорошо продуманным и наиболее важным видом планирования в организации. Это подтверждает и на порядок большее количество специализированной литературы, посвященной основам стратегического планирования в менеджменте, нежели литературы, посвященной текущему планированию.
Однако в действительности руководители сегодня должны не меньшее внимание уделять ориентации на текущее планирование, чтобы лучше реагировать на нужды своей организации. Кроме того, это позволит самой организации более чутко отзываться на изменение потребностей клиентов и быстро удовлетворять их пожелания, что позволит согласовать текущие задачи и перспективные цели.
Текущее планирование — это нечто большее, чем оперативное реагирование на изменения среды. Ориентируясь на поддающуюся количественному определению информацию, текущее планирование базируется не на предположениях, а на фактах. Это планирование, которое по определению находится под влиянием рынка; в процессе взаимодействия с клиентами руководители вносят те или иные коррективы в работу своих компаний.
При постепенном продвижении вперед имеется возможность быстро исправлять ошибки, не допуская, чтобы они выросли до размеров катастрофы.
Поэтапное и незамедлительное документирование результатов позволяет накапливать опыт, необходимый для реализации новых проектов.
Сосредоточившись на информационном потоке, который формируется в процессе текущей деятельности, можно обеспечивать организацию свежими идеями, вовремя корректировать ее работу, всегда находиться на современном уровне и извлекать выгоду из перемен.
Размещено на
