Организация и эффективность ресурсного обеспечения предприятия ресторанно-гостиничного бизнеса на примере гостиницы «Сокол», Туризм

Содержание

Введение3

1.Основные цели, задачи и виды деятельности гостиницы

2.Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия гостиничного комплекса

3.Организационно-технологические аспекты деятельности предприятия гостиничного комплекса

4.Анализ обеспечения качества продукции и услуг гостиницы

5.Основные аспекты менеджмента на предприятии гостиничного комплекса

6.Маркетинг, реклама и продвижение гостиницы

7.Выводы и рекомендации по оптимизации ресурсного обеспечения гостиничного комплекса

Заключение30

Список литературы31

Выдержка из текста работы

Введение
Глава 1. Теоретические аспекты менеджмента качества услуг на предприятии РГБ

1.1 Качество и менеджмент качества услуг в РГБ
1.2 Основные инструменты менеджмента качества услуг в РГБ

Глава 2. Оценка системы менеджмента качества услуг в гостинице «Ренессанс»

2.1 Характеристика системы менеджмента качества в гостинице «Ренессанс»
2.2 Анализ результативности и эффективности системы качества услуг в гостинице «Ренессанс»

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию системы качества услуг в гостинице «Ренессанс»

3.1 Предложения по совершенствованию системы качества услуг в гостинице «Ренессанс»
3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы качества услуг в гостинице «Ренессанс»

Заключение
Список использованной литературы

Введение

Менеджмент качества — управление теми характеристиками деятельности организации, которые обеспечивают этой деятельности свойства, необходимые для надежного и реального достижения цели. Качество продукции зависит от качества проекта, технологии и организации производства, состояния оборудования, качества сырья и материалов. Оно зависит и от методов и организации приемки сырья, материалов и готовой продукции, от квалификации контролеров, состояния контрольно-измерительных приборов и от ряда других причин. Выявление причин, требующих первоочередного решения — залог эффективного управленческого процесса.

Статус качества в системе и процессах управления в условиях рыночных отношений претерпевает изменения: в стратегических планах многих фирм качество рассматривается не как средство достижения цели, а как главная цель управления, которая определяет прибыль, имидж, обеспечивает устойчивость конкурентных позиций и перспективность развития. В связи с этим растут требования к специалистам, участвующим в принятии управленческих решений.

Проблема менеджмента качества была актуальна на всех этапах функционирования российской экономики, но особую значимость она приобретает в период перехода отечественной экономики к устойчивому развитию. В настоящие время повышение уровня качества продукции является основной стратегической задачей российских предприятий. Главной причиной следует назвать возрастающую конкуренцию на внутреннем и мировом рынках, приводящую к необходимости все более активного применения и развития систем менеджмента качества (СМК) на основе международных стандартов ИСО серии 9000.

Решение вопросов обеспечения и повышения качества продукции требует особого внимания к процедурам по выявлению и последующему управлению многочисленными факторами, оказывающими в ряде случаев дестабилизирующее воздействие на процессы предприятия и, в частности, на ключевые — производственно-технологические.

На основании вышеизложенного необходимо сделать вывод о том, что проблема совершенствования процессов менеджмента качества продукции на российских предприятиях является актуальной и практически востребованной.

Состояние изученности проблемы. Учитывая инновационный подход к реализации устойчивого развития на основе принципов менеджмента качества, представляется необходимым изучение фундаментальных и прикладных трудов отечественных и зарубежных ученых, которые внесли большой вклад в разработку проблем менеджмента качества. Среди данных исследований можно выделить работы отечественных ученых Ю.П. Адлера, В.Я. Белобрагина, В.В. Брагина, В.В. Бузырева, В.Н. Войтоловского, Н.В. Войтоловского, А.В. Гличева, Е.А. Горбашко, С.Д. Ильенковой, В.Ф. Королькова, М.Г.Круглова, Н.М. Лункевич, В.Д. Мацуты, Г.Г Нива, В.В. Окрепилова, Б.В. Прыкина, М.З. Свиткина, М.Г. Таратуты и др., а также зарубежных авторов: Э. Деминга, Дж. Джурана, К. Исикавы, Т. Конти, Ф. Котлера, М. Мескона, М. Портера, А. Фейгенбаума, М. Хаммера, Дж. Харрингтона, Д. Чампи и др.

В данных работах в значительной мере заложены фундаментальные основы для разработки систем менеджмента качества. Однако реализация концепции устойчивого развития предусматривает не только осуществление постоянных улучшений и привнесение дополнительных ценностей в бизнес, но и формирование стратегических подходов к созданию и внедрению СМК, органично встроенных в организационную структуру управления организаций, что позволяет обеспечить результативное и эффективное функционирование процессов, направленных на устойчивое развитие организаций в целом. Эта проблема представляется актуальной для предприятий и организаций различных сфер и отраслей экономики.

Таким образом, теоретическая и практическая значимость проблемы формирования СМК как стратегического подхода к устойчивому развитию организации и ее недостаточная разработанность в современных условиях определяют актуальность исследования.

Целью настоящего исследования является анализ современного состояния системы менеджмента качества продукции в гостинице «Ренессанс» и разработка предложений по повышению ее эффективности. Для достижения поставленной цели в работе решен комплекс взаимосвязанных задач:

1. исследованы теоретические основы менеджмента качества на современных предприятиях;

2. дана общая характеристика деятельности анализируемого предприятия;

3. проведено исследование основных показателей финансово-хозяйственной деятельности анализируемого предприятия;

4. охарактеризована техническая и информационная обеспеченность деятельности гостиницы «Ренессанс», исследованы основные показатели деятельности службы менеджмента качества продукции;

5. разработаны мероприятия по повышению эффективности системы менеджмента качества продукции в гостинице «Ренессанс» и определена их экономическая эффективность.

Объектом данного исследования является гостиница «Ренессанс», предметом — система менеджмента качества продукции в гостинице «Ренессанс».

Поставленные цель и задачи обусловили структуру работы, которая состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты менеджмента качества услуг на предприятии РГБ

1.1 Качество и менеджмент качества услуг в РГБ

В рыночной экономике проблема качества является важнейшим фактором повышения уровня жизни, экономической, социальной и экологической безопасности. Качество — комплексное понятие, характеризующее эффективность всех сторон деятельности: разработка стратегии, организация производства, маркетинг и др. Важнейшей составляющей всей системы качества является качество продукции. В современной литературе и практике существуют различные трактовки понятия качество. Международная организация по стандартизации определяет качество (стандарт ИСО-8402) как совокупность свойств и характеристик продукции или услуги ,которые придают им способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности. Этот стандарт ввел такие понятия, как «обеспечение качества», «управление качеством», «спираль качества». Требования к качеству на международном уровне определены стандартами ИСО серии 9000. Первая редакция международных стандартов ИСО серии 9000 вышла в конце 80-х годов и ознаменовала выход международной стандартизации на качественно новый уровень. Эти стандарты вторглись непосредственно в производственные процессы, сферу управления и установили четкие требования к системам обеспечения качества. Они положили начало сертификации систем качества. Возникло самостоятельное направление менеджмента — менеджмент качества. В настоящее время ученые и практики за рубежом связывают современные методы менеджмента качества с методологией TQM (total quality management) — всеобщим (всеохватывающим, тотальным) менеджментом качества.

Стандарты ИСО серии 9000 установили единый, признанный в мире подход к договорным условиям по оценке систем качества и одновременно регламентировали отношения между производителями и потребителями продукции. Иными словами, стандарты ИСО — жесткая ориентация на потребителя. При этом речь идет о культуре производства в .Качество можно представить в виде пирамиды (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Пирамида качества

Наверху пирамиды находится TQM — всеохватывающий, тотальный менеджмент качества, который предполагает высокое качество всей работы для достижения требуемого качества продукции. Прежде всего, это работа, связанная с обеспечением высокого организационно-технического уровня производства, надлежащих условий труда. Качество работы включает обоснованность принимаемых управленческих решений, систему планирования. Особое значение имеет качество работы, непосредственно связанной с выпуском продукции (контроль качества технологических процессов, своевременное выявление брака). Качество продукции является составляющей и следствием качества работы. Здесь непосредственно оценивается качество годной продукции, мнение потребителя, анализируются рекламации.

Для дальнейшего уточнения понятия управления качеством продукции целесообразно обратить внимание на трактовку понятия продукции и уточнить само это понятие. Необходимость такого уточнения обусловлена тем, что понятие продукция не совсем точно даже в инструктивных материалах, действующих в Российской Федерации. Так, в форме 2 «Отчет о прибылях и убытках» приведен показатель «выручка (нетто) от реализации товаров, продукции, работ, услуг…». Но ведь товары, работы и услуги входят в общее понятие продукция. Продукция — комплексное понятие. Это — результат деятельности фирмы, который может быть представлен товарами, продуктами (имеющими вещественную форму) и услугами (не имеющими вещественной формы). Услуги производственного характера (ремонт и т. п.) называют работами.

Для того, чтобы произвести ту или иную продукцию, выполнить работу, оказать услугу, необходимо осуществить целый ряд операций, подготовительных работ. Конечное качество зависит от качества работы на каждом этапе.

Формирование качества продукции начинается на стадии ее проектирования. Так, в фазе исследования разрабатывают технические и экономические принципы, создают функциональные образцы (модели). После этого создают основу производственной документации и опытный образец. На стадии конструктивно-технологических работ подготавливают внедрение изделия в производство.

Качество работы, как уже отмечалось, непосредственно связано с обеспечением функционирования фирмы. Это — качество руководства и управления (планирование, анализ, контроль). От качества планирования (разработки стратегии, системы планов т. п.) зависит достижение поставленных целей и качество фирмы.

Понятие качества формировалось под воздействием историко-производственных обстоятельств. Это обусловлено тем, что каждое общественное производство имело свои объективные требования к качеству продукции. На первых порах крупного промышленного производства проверка качества предполагала определение точности и прочности (точность размеров, прочность ткани и т. п.).

Повышение сложности изделий привело к увеличению числа оцениваемых свойств. Центр тяжести сместился к комплексной проверке функциональных способностей изделия. В условиях массового производства качество стало рассматриваться не с позиций отдельного экземпляра, а с позиций стандарта качества всех производимых в массовом производстве изделий.

С развитием научно-технического прогресса, следствием которого стала автоматизация производства, появились автоматические устройства для управления сложным оборудованием и другими системами. Возникло понятие «надежность«. Таким образом, понятие качества постоянно развивалось и уточнялось. В связи с необходимостью контроля качества были разработаны методы сбора, обработки и анализа информации о качестве. Фирмы, функционировавшие в условиях рыночной экономики, стремились организовать наблюдения за качеством в процессе производства и потребления. Упор был сделан на предупреждение дефектов.

Качество у производителя и потребителя — понятия взаимосвязанные. Производитель должен проявлять заботу о качестве в течение всего периода потребления продукта. Кроме того, он должен обеспечить необходимое послепродажное обслуживание. Особенно это важно для товаров, отличающихся сложностью эксплуатации, программных продуктов.

Вернемся к уточнению понятия качества. В литературе понятие качества трактуется по-разному. Однако основное различие в понятиях качества лежит между его пониманием в условиях командно-административной и рыночной экономики.

В командно-административной экономике качество трактуется с позиции производителя. В рыночной экономике качество рассматривается с позиции потребителя.

Качество изделия может проявляться в процессе потребления.

Понятие качества продукта с позиций его соответствия требованиям потребителя сложилось именно в условиях рыночной экономики.

Идея такого подхода к определению качества продукции принадлежит голландскими ученым Дж. Ван Этингеру и Дж. Ситтигу. Ими разработана специальная область науки квалиметрия. Квалиметрия — наука о способах измерения и квантификации показателей качества. Квалиметрия позволяет давать количественные оценки качественным характеристикам товара. Квалиметрия исходит из того, что качество зависти от большого числа свойств рассматриваемого продукта. Для того, чтобы судить о качестве продукта недостаточно только данных о его свойствах. Нужно учитывать и условия , в которых продукт будет использован. По мнению Дж. Ван Этингера и Дж. Ситтига, качество может быть выражено цифровыми значениями, если потребитель в состоянии группировать свойства в порядке их важности. Они считали, что качество — величина измеримая и, следовательно, несоответствие продукта предъявляемым к нему требованиям может быть выражено через какую-либо постоянную меру, которой обычно являются деньги.

Вместе с тем нельзя рассматривать качество изолированно с позиций производителя и потребителя. Без обеспечения технико-эксплуатационных, эксплуатационных и других параметров качества, записанных в технических условиях (ТУ) не может быть осуществлена сертификация продукции.

Разнообразные физические свойства, важные для оценки качества, сконцентрированы в потребительной стоимости. Важными свойствами для оценки качества являются:

технический уровень, который отражает материализацию в продукции научно-технических достижений;

эстетический уровень, который характеризуется комплексом свойств, связанных с эстетическими ощущениями и взглядами;

эксплуатационный уровень, связанный с технической стороной использования продукции (уход за изделием, ремонт и т. п.);

техническое качество, предполагающее гармоничную увязку предполагаемых и фактических потребительных свойств в эксплуатации изделия (функциональная точность, надежность, длительность срока службы).

Преобладающая часть современного мирового производства представлена производством товаров. Поэтому то или иное изготавливаемое изделие воплощает в себе как потребительную стоимость, так и стоимость.

Следовательно, качество является комплексным понятием, отражающим эффективность всех сторон деятельности фирмы.

Понятие качества неоднократно обсуждалось научной общественностью и практиками. Большую роль в формировании современного представления о качестве сыграла Академия проблем качества Российской Федерации.

В результате деятельности Академии проблем качества сформировалось концептуальное видение качества как одной из фундаментальных категорий, определяющих образ жизни, социальную и экономическую основу для успешного развития человека и общества. Такое видение качества представляется достаточно емким и более четко определяет значение повышения качества.

В процессе развития и совершенствования методов и подходов к управлению качеством в различных отраслях производства и обслуживания в передовых странах эволюционировали понятие и сущность системы качества. Это нашло свое отражения в определениях системы качества, которые мы можем найти в различных нормативных документах и литературе по качеству. Система менеджмента качества определяется как совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления менеджмента качества.

Наиболее часто употребляемый в настоящее время подход к определению и построению системы качества в организации описан в третьей редакции группы стандартов ГОСТ Р ИСО 9000 — 2001, утвержденных международной организацией по стандартизации (ISO) в 2000 году.

Система менеджмента качества определяется как система менеджмента, которая направляет и контролирует деятельность организации по качеству. В этом определении составляющие системы качества не упоминаются.

Рассмотрим подробнее, что такое система менеджмента качества в соответствии с требованиями стандарта ГОСТ Р ИСО 9000 — 2001 (9001 — 2001) «Системы менеджмента качества. Требования».

Стандарт ГОСТ Р ИСО 9000 — 2001 содержит требования к системам менеджмента качества, которые могут использоваться для внутренних целей организации, а также для сертификации, либо в контрактных целях (аудит второй или третьей стороной).

Конечной целью создания и работы системы менеджмента качества является максимальное удовлетворение потребителей и других причастных лиц. Для этого необходимо обеспечить наличие и гармонию между такими важными основополагающими элементами системы качества как ответственность руководства, документирование, организационная структура, ресурсы, процессы. Взаимодействие этих элементов показано на рис. 1.1.

Рассмотрим предпосылки создания и функционирования системы менеджмента качества в организации, представленные на рис. 1.1.

Ответственность руководства складывается из таких важных аспектов его деятельности, как: выполнение руководством взятых обязательств, ориентация на потребителя, политика в сфере качества, планирование, ответственности перед потребителем, полномочия и доведение информации до заинтересованных сторон. Таким образом, именно ответственность руководства является основой успешного внедрения и функционирования системы менеджмента качества в организации.

Рис. 1.1 — Взаимосвязь элементов системы менеджмента качества

Политика качества должна соответствовать целям организации, содержать обязательства выполнения требований потребителей и постоянного повышения действенности системы менеджмента качества. На основании принятой политики качества принимаются и в дальнейшем пересматриваются задачи в области качества. Политика качества постоянно анализируется высшим руководством с точки зрения сохранения актуальности, и пересматриваться в случае необходимости.

Доказательством существования в организации системы менеджмента качества является наличие задокументированного ее описания, т.е. соответствующим образом оформленных документов, в котором регламентированы основные положения политики в области качества, принятой на предприятии. Документационное обеспечение политики в области качества дает гарантии одинакового понимания принципов менеджмента качества всеми работниками предприятия, снижения вероятности нарушений, связанных с незнанием или недостаточно четким пониманием политики и целей.

Документация на систему менеджмента качества должна состоять из таких элементов:

1. Изложение политики и задач в области качества. Политикой качества является письменно оформленные общие намерения и нацеленность организации, связанные с качеством, которые официально сформулированы высшим руководством. Задачами в области качества является формулирование работы, которую необходимо выполнить для достижения заданных целей качества. Так, целями политики менеджмента качества проекта может быть качество, обусловленное соответствием рыночным потребностям и ожиданиям. Для достижения данной цели могут быть поставлены задачи: достижение показателей качества разработки и планирования производственно-хозяйственной деятельности, качество выполнения работ при осуществлении производственно-хозяйственной деятельности, качество материально-технического обеспечения деятельности предприятия; качество эксплуатации продукции (услуг) предприятия; качество развития продукции; качество утилизации и переработки продукта после использования, анализ и удовлетворение требований заказчика.

2. Руководство по качеству является документом, описывающим систему качества в организации. Руководство по качеству описывает систему качества в соответствии со сформулированной политикой в области качества и целями, а также применяемыми стандартами. Руководящие указания по разработке руководства по качеству приведены в международном стандарте ISO 10013. В руководстве по качеству должна быть отражена структура системы качества, выделены конкретные должности и лица, их права, функции и полномочия в области менеджмента качества на предприятии.

3. Задокументированные методики (процедуры), которые используются для достижения целей качества, описывают деятельность отдельных функциональных подразделений, необходимую для внедрения элементов системы качества. Такие методики являются установленным способом деятельности или осуществления процесса. В свою очередь процессом называется совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входные сигналы в выходные. Смысл термина «задокументированная методика» означает, что методика разработана, задокументирована, внедрена и находится под контролем.

4. К документам, необходимым для эффективного планирования, функционирования и контроля процессов, можно отнести программы качества. Это документы, которые описывают, как систему менеджмента качества применяют к конкретной продукции, проекту или контракту. К ним относятся и документы, в которых содержится информация про порядок согласованного выполнения работ и процессов, задокументированные методики, рабочие инструкции, чертежи.

5. Записи. Это документы, которые содержат объективные доказательства относительно выполненных работ или достигнутых результатов.

Объем документации на систему качества в разных организациях может быть различным в зависимости от размера организации и вида ее деятельности, сложности процессов и характера их взаимодействия, компетентности персонала. В любой компании политика менеджмента качества должна включать в себя как контроль качества поступающих сырья и материалов, так и соблюдение качества в производственном процессе, недопущение брака, четкую организацию процесса изготовления продукции.

Политика качества может быть оформлена в виде отдельного документа либо входить в состав руководства по качеству. Это зависит как от объема (в страницах, печатных знаках, количестве параграфов, слов, любых других принятых на предприятии единиц измерения) положений политики качества, так и от сложности структуры организации, внедряющей систему качества.

В этом документе представлены обязательства организации в области качества и описаны в общих чертах цели организации в области качества. Тут также описывается, каким образом политика в области качества становится известной и понятной всему персоналу организации, как она осуществляется и поддерживается на всех уровнях. Конкретные заявления о политике в области качества также могут располагаться под соответствующим элементом системы качества.

Для достижения целей качества и, как следствие, намеченных целей в бизнесе, организация должна определить и удовлетворить потребность в ресурсах. Это ресурсы, необходимые для функционирования и улучшения работы системы менеджмента качества и всего предприятия в целом, а также достаточные для наиболее полного удовлетворения потребностей и запросов потребителей и других заинтересованных лиц.

В организации должна существовать система контроля за тем, насколько производимая продукция удовлетворяет требованиям потребителей. Для этого разрабатывают и внедряют методики получения, обработки и использования такой информации. К методам контроля качества относятся проверки, статистические методы контроля. Каждое предприятие в зависимости от осуществляемой деятельности должно самостоятельно выбирать, какие именно методы контроля качества являются оптимальными в условиях осуществления хозяйственной деятельности.

Такой текущий контроль распространяется также и на внутреннюю деятельность организации, для чего с запланированной периодичностью проводятся внутренние проверки. При проведении внутренней проверки определяют, отвечает ли система качества требованиям стандарта ГОСТ Р ИСО 9001 — 2001 (8), а также требованиям, предъявляемым к качеству продукции (услуг) в организации, внедрена ли и насколько эффективно работает система качества. При планировании внутреннего аудита определяют критерии и объем проверок, их периодичность, методики проведения. Обязательства и требования, связанные с внутренними аудитами, должны быть зафиксированы в задокументированной методике. В случае неполучения запланированных результатов должны предприниматься корректирующие воздействия.

Продукция, которая не соответствует установленным требованиям, должна своевременно выявляться. Организация должна обеспечить недопущение случайного или преднамеренного использования или поставки потребителям такой продукции. Средства контроля, соответствующие обязанности и полномочия на операции с продукцией, несоответствующей требованиям должны быть определены в задокументированной методике. Для бракованной продукции должен выполняться один или несколько следующих вариантов действий: принятие мер для устранения несоответствия; принятие решения о последующем использовании при определенных условиях; принятие мер для обеспечения невозможности дальнейшего использования или поставки такой продукции. Необходимо вести регистрацию характера несоответствий и последующих мер по их устранению, среди которых могут быть также и отказ от определенных требований к продукции. В случае исправления несоответствующего продукта он подлежит последующей перепроверке. При выявлении несоответствия продукции после поставки у потребителя, организация должна принять меры для исправления ситуации и минимизации негативных последствий (например, заменить рваное полотенце в гостиничном номере или оперативно исправить неработающий выключатель).

Анализ данных. Организация должна определять, собирать и анализировать данные, необходимые для демонстрации пригодности системы менеджмента качества и оценивать возможности ее постоянного улучшения. При этом используются данные, полученные в результате контроля, измерений и из других источников. Должна анализироваться информация относительно удовлетворенности потребителей, соответствия продукции, направлений и характеристик изменения процессов и продукции, а также поставщиков.

Усовершенствование. Процесс усовершенствования и улучшения показателей продукции и деятельности предприятия должен быть постоянным и осуществляется в соответствии с циклом Деминга, известным под английской аббревиатурой как PDCA (Plan-Do-Check-Act), что значит «Планирование-Выполнение-Контроль-Коррекция». В организации разрабатывают и принимают задокументированную методику, где изложены требования к: анализу несоответствий; определению их причин; оцениванию потребностей в действиях, которые исключают возможность повторения несоответствий; определению и осуществлению необходимого корректирующего воздействия; регистрации результатов произведенных действий и анализу их эффективности.

Предупредительные действия. Организация должна установить действия, направленные на устранение потенциальных несоответствий и их причин. Должна быть принята задокументированная методика определения потенциальных несоответствий и их причин, оценки потребности в действиях на предупреждение несоответствий, определение и применение необходимого действия, регистрации результатов предпринятых мер, анализу эффективности использованного предупредительного действия.

Создав и задокументировав систему качества в предприятии, руководство должно постоянно способствовать принятию ее персоналом, и обеспечить реализацию на деле всех процессов в соответствии с тем, как это записано в имеющейся документации на систему качества.

Задокументированные и соответствующим образом реализованные процессы являются зафиксированной отправной точкой для проведения последующих улучшений в системе менеджмента качества продукции на предприятии.

1.2 Основные инструменты менеджмента качества услуг в РГБ

Организацию производственной деятельности следует осуществлять, рассматривая ее как совокупность взаимосвязанных процессов, что является одним из принципов стандартов ИСО 9000 («процессный подход»).

Поэтому состав, полномочия и ответственность персонала, требования к нему, а также организационная структура предприятия определяются и оптимизируются исходя из используемых основных и обслуживающих процессов (бизнес-процессы).

Для этого необходимо определить (в стандартах ИСО 9000 использован термин «идентифицировать») производственные и обслуживающие процессы, от которых зависит качество товара, и провести анализ оптимальности условий их выполнения.

Цель анализа — получение информации для оценки и поиска возможностей оптимизации указанных условий с точки зрения выполнения требований к качеству, например конкретизация ответственности за процессы, исключение дублирования, модификация организационной структуры, снижение материало- и энергоемкости. Результатом такого анализа может стать ликвидация некоторых операций и даже процессов, как ненужных. На основе такой информации формулируются цели и планы для улучшения процессов, организуется соответствующая работа по их выполнению, которая контролируется и при необходимости корректируется.

Поскольку персонал, ресурсы, финансы и само управление не существуют вне процессов, то можно считать, что управление качеством — это управление требованиями к качеству и процессами, их реализующими. Таким образом, управление процессами включает в себя и значительную часть управления требованиями к качеству, персоналом, ресурсами и финансами.

Прежде всего необходимо тщательное распределение полномочий и ответственности работников, основанное на информации, полученной при идентификации и анализе условий выполнения процессов. Это позволяет не только исключить дублирование и безнадзорность в управлении, но и создает основу для контроля выполнения персоналом своих функций, для оценки его профессиональных качеств, исполнительности и добросовестности.

В последние годы, в связи с быстрым усложнением технологии производства резко возросло значение квалификации и навыков, обучаемости и добросовестности персонала. Стало особенно ясно, что главным капиталом предприятия являются его работники. Поэтому на первый план выходит максимальное использование потенциала персонала на основе его заинтересованности в успешной работе предприятия. Это также является одним из принципов стандартов ИСО 9000. Для этого используются различные, давно наработанные методы материального, социального и морального поощрения в сочетании с тщательным установлением требований к персоналу, с непрерывным обучением и объективной, «мягкой» аттестацией.

Семейство стандартов ISO 9000 — это модель или схема организации процессов, обеспечивающих максимально высокое качество работы компании. При этом ISO является стандартом, описывающим требования к бизнес-процессам, и охватывает все этапы производства и создания продуктов и услуг — от подписания контракта до продажи готовой продукции конечному потребителю. Не многие российские предприятия используют комплексный подход к системе управления организацией, который прописан в стандарте ISO, зачастую руководители действуют отрывочно, развивая то одно, то другое направление, а непрерывным обучением и развитием персонала занимаются не более 5%. Цель этой статьи — дать краткое представление о системе международных стандартов серии ISO и схематично описать комплексный подход к системе подготовки персонала.

Стандарты ISO-9000 имеют четыре уровня:

1) Уровень документов и форм, сдача экзаменов на сертификацию, анкет и т.д.

2) Инструкции (документы, содержащие детальное описание подпроцессов, отвечающие на вопросы «что» и «как»).

3) Процедуры. Это документы, которые описывают процессы в компании и отвечают за создание качественного продукта.

4) Руководство по качеству. Документ, описывающий политику качества компании и направления деятельности. Содержит варианты организационной структуры и определяет степень руководства компании с определением ответственности каждого руководителя.

Первые международные стандарты серии ISO-9000 были приняты в конце 80-х годов. В настоящее время в рамках единых государственных стандартов они приняты в 87 странах мира. Россия лишь в середине 90-х годов также присоединилась к разработке и внедрению этих стандартов, но использует их в своей работе лишь небольшая часть предприятий, желающих получить зарубежные инвестиции или вывести свою продукцию на международный рынок (в таком случае сертификация персонала — непременный атрибут организации, наравне с международной системой бухгалтерского учета GAAP). В нашей стране серия стандартов ISO транслирована в серию ГОСТов.

В настоящее время практически все должности в развитых странах описаны и переложены в стандарты, в России же, по оценкам некоторых экспертов, необходимо разработать и внедрить более 100000 должностных стандартов, на что может уйти более 10 лет (под должностным стандартом подразумевается расширенная информация о функциональных обязанностях, по сути — профессиограмма, с элементами должностной инструкции).

Сейчас в России начинает формироваться система сертификации персонала, основной целью которой является создание слоя обученных и сертифицированных независимыми организациями квалифицированных работников, способных стать кадровой основой реформируемых предприятий.

Известная в России до сегодняшнего дня система аттестации персонала позволяла определять уровень квалификации работника и установление соответствия определенной должности конкретному рабочему месту, решая задачи внутри предприятия или организации. Сертификация позволяет устанавливать и удостоверять более широкую область собственной компетенции специалиста, позволяющей использовать больший диапазон смены профессиональных ролей при соответствующей дополнительной профессиональной подготовке, и дает гарантию уровню профессионализма сертифицированного специалиста.

Система сертификации персонала не занимается вопросами кадровой политики служб, предприятий и организаций. Она создана в целях содействия работе кадровых служб по обеспечению необходимого уровня образования и профессиональной подготовки специалистов в соответствии с международными требованиями и тем самым повышению уровня использования потенциала работников организациями, непосредственному влиянию на качество продукции, услуг и удовлетворенностью персонала работой в этих организациях.

Основными целями сертификации персонала являются:

— подтверждение соответствия сертифицируемых категорий персонала установленным в нормативных документах для этой категории персонала требованиям;

— уточнение и определение через систему сертификации потребности в дополнительном образовании кандидата на сертификацию в заявленной области деятельности.

Кроме того, учитываются следующие аспекты качества:

— мотивация;

— подготовка и обучение;

— требования к поставщикам;

— требования к потребителям;

— стандарты.

С точки зрения западных фирм персонал всех уровней должен быть в достаточной степени подготовлен для того, чтобы соответствовать стремлению организации обеспечивать требуемое качество своей продукции (услуги) в быстро меняющейся рыночной ситуации, когда требования потребителя и его ожидания постоянно повышаются.

На стремление организации к качеству и эффективности ее персонала может воздействовать целый ряд внешних и внутренних факторов, таких как изменение конъюнктуры рынков, уровня технологии, инновации, а также требования заказчиков и владельцев. Такие изменения могут потребовать от организации проанализировать свои потребности, связанные с уровнем компетентности и подготовки (образование, обучение) персонала.

При определении потребности в подготовке и ее проведении как внутренними, так и внешними специалистами необходимо на каждом этапе осуществлять контроль работ.

1. Определение и анализ потребности в подготовке:

Целями этой стадии являются:

— определение необходимости в подготовке служащих, чей текущий уровень компетентности не соответствует выполняемой работе;

— анализ несоответствий между существующим и требуемым уровнем компетентности;

— формулирование и оформление документально потребности в подготовке.

Факторы, влияющие на уровень компетентности:

— изменения организационного или технического плана, которые влияют на рабочий процесс или характер продукции, производимой организацией;

— данные, полученные в процессе предыдущей или текущей подготовки;

— оценка компетентности служащих для выполнения определенных задач;

— текучесть кадров или сезонные колебания, требующие привлечения временного персонала;

— внутренняя аттестация или внешняя сертификация, необходимая для выполнения определенных задач;

— индивидуальные запросы от служащих, определяющих служебные перспективы, которые могут способствовать целям организации;

— жалобы со стороны заказчиков, указывающие на невыполнение его требований;

— законодательные, нормативные документы, стандарты и директивы, воздействующие на организацию, ее деятельность и ресурсы;

— отчеты о несоответствии и запросы о корректировках (исправлениях) инспектирующих организаций.

Методы, используемые для проверки компетентности:

1) аттестация:

— опросы (анкеты) для служащих и менеджеров;

— наблюдения;

— групповые дискуссии (обсуждения);

— информация от экспертов.

2) сертификация:

— тесты;

— квалификационные экзамены.

Необходимо особо отметить, что мы ведем речь о добровольной подготовке и сертификации персонала, так как в России существует утвержденный перечень специальностей, подлежащих обязательной сертификации (пожарники, сварщики и др.).

2. Разработка и планирование подготовки

1. Разработка и планирование мероприятий по проведению обучения.

2. Разработка критериев для оценки результатов подготовки и контроля процесса подготовки.

Факторы, препятствующие процессу подготовки:

— любые требования нормативного характера, накладываемые в соответствии с законодательными и иными актами;

— требования, накладываемые в связи с политикой организации, в том числе и касающиеся человеческих ресурсов;

— ограничения экономического характера (например, отсутствие бюджета на подготовку);

— ограничения, связанные с иными доступными ресурсами;

— пригодность и мотивация персонала, проходящего подготовку.

3. Методы подготовки

— курсы, семинары или конференции, как внутрикорпоративные, так и сборные;

— ученичество (наставничество);

— тренировки и консультации на рабочем месте, а также дистанционное обучение.

Критерии выбора метода подготовки:

— дата и размещение;

— средства обучения (оборудование);

— стоимость;

— цели подготовки;

— характеристики группы обучаемых (текущая или перспективная должность, характерный опыт и уровень подготовки, максимальное число участников);

— продолжительность обучения и последовательности получения определенных знаний и навыков, а также формы оценки, аттестации и сертификации.

Зачастую при выборе методов подготовки руководители фирм основываются только на стоимости учебных мероприятий, забывая при этом принцип «я не настолько богат, чтобы покупать дешевые вещи», ведь, как правило, хорошие специалисты российского уровня стоят дорого. При выборе внешнего партнера по образовательным программам особенно тщательно необходимо оценивать как историю самой организации, так и конкретного мероприятия.

4. И, естественно, необходимо контролировать процесс подготовки на каждом этапе, так как этот процесс довольно емкий в плане финансовых инвестиций и результат, при ненадлежащем контроле, может быть побочным или отрицательным.

В настоящее время у стандартов серии ISO-9000 уже есть новые направления развития. В конце 90-х годов приняты международные стандарты ISO-14000, которые предъявляют требования к системе менеджмента организации с точки зрения защиты окружающей среды и требования к экологической безопасности продукции. В рамках ISO-14000 ставится задача тотального, непрерывного обучения персонала, в соответствии с новой стратегией менеджмента «управление по целям» (management by objective, сокращенно MBO). В рамках MBO декларируется следующий постулат: «будущее не определено в принципе и в этом залог нашего успеха», то есть внутренняя среда организации должна быть построена таким образом, чтобы она могла оперативно реагировать на изменения внешней среды и использовать эти изменения с максимальной выгодой для фирмы.

Кроме того, развивается новое семейство стандартов: TQM (всеобщий менеджмент качества), основные задачи которого:

— всеобщее управление качеством;

— обеспечение качества;

— политика качества;

— улучшение системы качества.

Одним из краеугольных камней современного управления качеством является стандартизация. По определению Международной организации по стандартизации (ISO) стандартизация представляет собой «процесс установления и применения правил с целью упорядочения в данной области на пользу и при участии всех заинтересованных сторон, в частности, для достижения всеобщей максимальной экономии с соблюдением функциональных условий и требований безопасности».

Стандартизация выполняет следующие функции:

1. упорядочивание объектов (продукции, работ, услуг, процессов), создаваемых людьми в разных странах;

2. закрепление в нормативных документах оптимальных требований к упорядоченным объектам;

3. установление правил применения этих нормативных документов.

Международная стандартизация:

1. Обеспечивает взаимозаменяемость элементов сложной продукции

2. Сближает уровень качества товаров, производимых в разных странах

3. Содействует взаимообмену научно-технической информацией

4. Содействует международной торговле

5. Ускоряет научно-технический прогресс участников международных организаций

Основополагающими принципами международной стандартизации являются:

1. комплексность стандартизации;

Принцип комплексности стандартизации заключается в систематизации и оптимальной увязке комплекса факторов, обеспечивающих требуемый уровень качества продукции, в процессе установления и применения нормативной документации (НД).

2. опережающее развитие стандартизации;

Принцип опережающего развития стандартизации — это развитие стандартизации с учетом изменения во времени показателей качества объектов стандартизации. Опережающая стандартизация заключается в установлении повышенных по отношению к уже достигнутому на практике уровню норм, требований к объектам стандартизации, которые согласно прогнозам будут оптимальными в последующее время. С момента утверждения опережающего стандарта у потребителей появляются юридические права на использование продукции при проектировании новых разработок, а производитель обязан начать выпуск продукции с параметрами, установленными в утвержденном опережающем стандарте.

3. классификация.

Принцип классификации заключается в выделении у объекта стандартизации классификационных признаков и их ранжировании по значимости для определения объекта. При этом различают общую и частную классификации.

Существуют две разновидности стандартизации: фактическая и официальная.

Фактическая стандартизация отражает некоторые исторически сложившиеся особенности и правила жизни общества (календарь, письменность, счет и т. д.).

Официальная стандартизация является результатом целенаправленной деятельности и всегда завершается выпуском нормативной документации, составляемой по установленной форме, имеющей определенную сферу и конкретные сроки действия.

Итак, в заключение можно отметить тенденцию развития западных фирм и направлений менеджмента, которые вместе с получением прибыли нацелены и на стандартизацию процедур обеспечения качества продукции, на тотальное управление качеством, причем одним из важнейших элементов этой структуры являются человеческие ресурсы и их подготовка. Думается, что все больше и больше российских фирм будут следовать этим управленческим стандартам и методикам, постоянно обучая и развивая свой персонал.

Объектами управления качества продукции являются все элементы, образующие петлю качества. Под петлей качества в соответствии с международными стандартами ИСО понимают замкнутый в виде кольца (рис. 1.1) жизненный цикл продукции, включающий следующие основные этапы: маркетинг; проектирование и разработку технических требований, разработку продукции; материально-техническое снабжение; подготовку производства и разработку технологии и производственных процессов; производство; контроль, испытания и обследования; упаковку и хранение; реализацию и распределение продукцию; монтаж; эксплуатацию; техническую помощь и обслуживание; утилизация.

Рис. 1.1 — Цикл Деминга

Нужно иметь в виду, что в практической деятельности в целях планирования, контроля, анализа и пр. эти этапы могут разбивать на составляющие. Наиболее важным здесь является обеспечение целостности процессов менеджмента качества на всех этапах жизненного цикла продукции.

Рис. 1.2 — Петля качества

С помощью петли качества (рис. 1.2) осуществляется взаимосвязь изготовителя продукции с потребителем и со всеми объектами, обеспечивающими решение задач менеджмента качества продукции.

Менеджмент качества продукции осуществляется циклически и проходит через определенные этапы, именуемые циклом Деминга. Реализация такого цикла называется оборотом цикла Деминга.

Понятие цикла Деминга не ограничивается только управлением качества продукции, а имеет отношение и к любой управленческой и бытовой деятельности. Последовательность этапов цикла Деменга показана на рис. 1.3 и включает: планирование (PLAN); осуществление (DO); контроль (CHECK); управление воздействием (ACTION).

В круговом цикле, который мы подсознательно используем в повседневной жизни, заключается сущность реализации, так называемых, общих функций управления, рассмотренных ранее, имея в виду, что эти функции направлены на обеспечение всех условий создания качественной продукции и качественного ее использования.

Таким образом, при управлении качеством в целях обеспечения системности этого процесса необходимо объединить петлю качества с циклом (кругом) Деминга, что будет характеризовать основные виды действий на протяжении жизненного цикла продукции. Тогда полнота основных видов деятельности на всем поле полученной матрицы будет характеризовать степень комплексности процесса менеджмента качества по отдельным видам продукции.

Сегмент рынка, на котором работает фирма (в нашем случае это — ресторанно-гостиничный бизнес), цикл жизни товаров постоянно изучаются специалистами предприятия для своевременного выявления изменений в спросе, тенденций развития спроса и принятия соответствующих управленческих решений для обеспечения должного уровня качества продукции. Маркетинговая служба предоставляет фирме информацию о требованиях рынка к товарам и услугам, в том числе об эксплуатационных характеристиках и надежности изделий, уровне дизайна, цвете, упаковке, о действующих стандартах и технических регламентах, о методах проверки качества и т.п. Эти сведения становятся основой для последующих работ по проектированию новых видов услуг или модификации выпускаемых товаров.

Маркетинговая функция обеспечивает постоянную обратную связь с потребителями, что позволяет своевременно принимать необходимые решения в области менеджмента качества услуг ресторанно-гостиничного бизнеса.

Ключевая роль в решении задач обеспечения заданного уровня качества услуг предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса принадлежит деятельности по организации производства. Володиной Н.Л. выделены факторы организации производства и виды организационной деятельности, обеспечивающие достижение требуемого качества продукции (табл. 1.1).

Выполнение всех мероприятий по обеспечению качества продукции требует затрат, которыми и являются по сути затраты на обеспечение качества услуг предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса.

Таблица 1.1 Факторы организации производства, способствующие обеспечению качества продукции и направления их реализации

Факторы организации производства	Меры организации производства, обеспечивающие качество продукции
Материалы и комплектующие изделия	Входной контроль
	Создание надлежащих условий хранения и транспортировки
Оборудование	Оценка параметров точности оборудования
	Мероприятия, направленные на устранение выявленных отклонений в работе оборудования
Технологическая оснастка и инструментарий	Оценка соответствия технологическим требованиям
	Мероприятия, направленные на устранение выявленных отклонений в техоснастке и инструментарии
Мерительный инструмент	Оценка соответствия требованиям, предъявляемым к мерительным инструментам
	Мероприятия, направленные на устранение выявленных отклонений
Производственные условия, организация и условия труда	Создание условий обеспечения качественной среды
	Соблюдение санитарно-гигиенических норм
	Организация рабочих мест
	Организация трудового процесса
	Аттестация персонала
	Обучение персонала
	Создание условий для материального стимулирования
Контроль	Осуществление всех видов контроля (текущий, промежуточный и т.д.) и на всех этапах жизненного цикла продукции

Исследование содержания категории затрат на обеспечение качества продукции позволило установить, что определение как самих затрат, так и их классификация в настоящее время являются дискуссионными. В связи с этим можно утверждать, что затраты на обеспечение качества продукции (ЗОКП) — это затраты целевого назначения производственной деятельности, направленные на выявление и создание необходимых технических, организационных и экономических условий, гарантирующих достижение требуемого качества продукции (услуг) в процессе производства, а также потери, вызванные несоответствиями заданного уровня качества, исходя из требований потребителя.

Для определения эффективности вложений в процесс обеспечения качества продукции необходимо анализировать как затраты, возникающие в производстве, так и потери вне него. В связи с этим можно выделить классификационный признак — степень управляемости (табл. 1.2). Под управляемыми ЗОКП понимают затраты на определенные процессы обеспечения качества, поддающиеся корректирующему воздействию, а неуправляемыми — группа затрат, не обладающая чувствительностью к управляющему воздействию в ходе производственного процесса.

Таким образом, совокупные затраты на обеспечение качества продукции представляют собой сумму управляемых и неуправляемых затрат на обеспечение качества.

Таблица 1.2 Состав затрат на обеспечение качества продукции

Элемент затрат на обеспечение качества продукции	Значение
1	2
I. Управляемые затраты
1 Затраты на предупреждение дефектов	З_пред
1.1. Предупредительные действия (поддержание оборудования в рабочем состоянии, создание надлежащих условий хранения материалов и комплектующих, обучение персонала, создание условий для материального стимулирования и т.д.)	З_пред1
1.2. Корректирующие действия (предотвращение повторения дефектов)	З_пред2
Итого	З_пред_i
2. Затраты на проведение оценки (контроль) качества	З_конт
2.1. Контроль процесса обеспечения качества (выявление несоответствий в процессе производства)	З_конт1
2.2 Аудит входных объектов	З_конт2
2.3. Проверка и испытания (выявление дефектов после изготовления)	З_конт3
Итого	З_конт_i
3. Затраты, связанные с внутренним браком	З_внут
3.1. Затраты на переделки и ремонт	З_внут1
3.2. Затраты, связанные с проведением анализа потерь	З_внут2
Итого	З_внут_i
Всего управляемых затрат	(З_пред+ З_конт+ З_внут)=З_управ
II. Неуправляемые затраты
1.Затраты, связанные с внешним браком	З_внеш
1.1. Гарантийные обязательства	З_внеш1
1.2 Затраты, связанные с проведением анализа возникновения внешнего брака	З_внеш2
1.3. Затраты, связанные со снижением сортности	З_внеш3
1.4. Затраты на юридические споры и выплату компенсаций	З_внеш4
Итого	З_внеш_i
Всего неуправляемых затрат	З_{неуправ}=З_внеш_i
Всего затрат на обеспечение качества продукции	З_управ +З_{неуправ}=ЗОКП

Примечание: i-вид продукции

Для решения задач эффективности организации производства проблема обеспечения качества продукции является ключевой, вследствие чего появляется необходимость управления затратами на его достижение. Н.Л.Володина, базируясь на классических функциях управления, выделяет особенности содержания управления затратами на обеспечение качества продукции в процессе производства (табл. 1.3). В целом с данной классификацией функций и действий по их реализации можно согласиться.

Сущность управления ЗОКП в процессе производства состоит в осуществлении непрерывного и направленного процесса воздействия на производственные затраты с целью выявления и создания необходимых условий, соблюдение которых обеспечивает заданный уровень качества продукции при оптимальном размере затрат.

Многоаспектность системного подхода позволила выделить ключевые аспекты системы управления ЗОКП. Такими аспектами являются элементный, функциональный, организационный, коммуникационный, процессный и средообразующий.

Таблица 1.3 Функциональный подход к управлению затратами на обеспечение качества продукции

Функция	Действия по реализации функции
Планирование	Составление бюджета затрат на обеспечение качества продукции; Оценка влияния и вклада каждого решения в отношении обеспечения качества выпускаемой продукции Доведение бюджета до конкретного исполнителя
Учет	Фиксирование количественных данных для оценки результатов работ по обеспечению качества продукции
Организация	Построение организационной структуры, позволяющей эффективно управлять ЗОКП
Регулирование	Выявление отклонений фактических результатов от запланированных; увеличение доли управляемых ЗОКП, в частности затрат на предупреждающие мероприятия, и снижение неуправляемых ЗОКП
Мотивация	Стимулирование сотрудников к обеспечению качества и участию в процессе управления затратами на его достижение
Контроль	Изучение выявленных отклонений в обеспечении качества и связанными с ним затратами и причин их возникновения

Состав и характеристика методов управления представлены в табл. 1.4.

Таблица 1.4 Методы управления затратами на обеспечение качества продукции

Метод управления	Целевые направления
Экономический	Планирование, анализ ЗОКП, экономическое стимулирование персонала за достижение заданных (улучшенных) показателей качества продукции
Организационно-распорядительный	Организация процесса управления ЗОКП, определение прав и обязанностей работников структурных подразделений, их взаимосвязей и взаимодействия, организация технологии управления ЗОКП, включая информационное обеспечение
Социально-психологический	Поддержка и развитие культуры производства в области обеспечения качества, социализация персонала в системе философии качества, разработка программы нематериального стимулирования, тренинг

Элементный аспект определяет структурный состав системы управления затратами на обеспечение качества продукции. Функционирующая система управления предполагает наличие специализированных кадров, технических средств, информационного обеспечения, а также использование соответствующих методов управления.

Коммуникационный аспект исследует различные виды связей в системе управления ЗОКП, организацию их осуществления. Однако рассмотрение внутренних связей системы недостаточно для ее полной характеристики. Система управления ЗОКП является открытой, и на нее действует ряд наиболее значимых факторов, которые способны предопределить организацию работ различного рода подразделений.

Функциональный аспект системного подхода характеризуется реализуемыми функциями управления ЗОКП: планирование, учет, организация, регулирование, мотивация и контроль с учетом выделенных особенностей в области управления именно ЗОКП в процессе производства.

Организационный аспект предполагает выделение основных структурных подразделений — участников управления ЗОКП. Затраты на обеспечение качества определяются при помощи установления релевантных для конкретного предприятия элементов затрат. Затраты формируются в процессе всей воспроизводственной деятельности предприятия, на всех ее этапах от планирования разработок продукции до ее реализации и послепродажного обслуживания и во всех звеньях.

Процессный аспект системного подхода рассматривается с точки зрения этапов принятия и реализации управленческих решений в области ЗОКП в процессе производства. Помимо общепринятых этапов принятия управленческих решений автор выделяет этап — отнесение выявленных ЗОКП к группе управляемых или неуправляемых затрат.

Средообразующий аспект системного подхода к управлению представляет собой группировку ЗОКП по местам их возникновения.

Таким образом, разработанные в современной управленческой науке теоретические положения позволяют провести исследования и сформировать систему управления ЗОКП в процессе производства.

Этап диагностического обследования проводится на базе системы показателей и функциональной модели оценки системы управления ЗОКП.

Для получения объективных результатов анализ всей системы показателей необходимо производить в динамике.

Функциональная модель оценки состояния и степени развития системы управления ЗОКП базируется на оценочных категориях, представляющих собой управленческие функции. В рамках этих функций необходимо выделение направлений деятельности предприятия в области управления ЗОКП, содержание которых определяется экспертным путем.

В условиях становления российского менеджмента и перехода гостиничных предприятий на международные стандарты и технологии сервисной деятельности наиболее остро стоит проблема субъектности организации, а также менеджера как субъекта управления. При этом субъектность рассматривается как признак зрелой личности — диалектическое сочетание в ней крайней динамичности и исключительной устойчивости. Менеджер — субъект в той мере, в какой он использует свой интеллект и способности, подчиняет низшие потребности высшим и строит жизнь в соответствии со своими ценностями и принципами. Таким образом, эффективный менеджер — это зрелая личность с высоким уровнем сознания и самосознания, лидер, преобразующий себя и свою организацию.

Сегодня общая мировая тенденция — повышенное внимание к клиенту, персонификация бизнеса. Конкурентоспособность отеля определяется в первую очередь эффективностью управления характеристиками гостиничного продукта. Качество услуг в гостиничном бизнесе — это ощущения гостя, мера того, как уровень предоставляемой услуги удовлетворяет его ожидания. Уровень качества зависит от степени совпадения представлений клиента, менеджеров и персонала о реальном и желаемом обслуживании. Менеджеры должны понимать качество так же, как его понимают клиенты. Интервальная модель качества услуги описывает пять разрывов (интервалов), которые являются причиной неудовлетворенности клиентов предоставляемыми услугами.

В гостиничном менеджменте управление осложняется тем, что адекватная «рациональным менеджерам» организационная культура, ставящая во главу угла рациональность и контроль, коренным образом отличается от предпринимательской культуры, свойственной эффективным руководителям. Коренные изменения, произошедшие в деловой среде, которая стала высоко конкурентной, изменчивой, неопределенной, порождает потребность бизнеса в руководителях нового типа.

Управленческий состав гостиничного предприятия разделен на три основные звена. Критерии и факторы эффективности менеджера детерминируются его позицией и задачами каждого управленческого звена. «Настоящие лидеры способны изменять жизнь на всех уровнях» (Р. Кантер). Соотношение штата менеджеров этих уровней иллюстрирует пирамида Парсонса (рис. 1.3).

Рис. 1.3 — Пирамида Парсонса уровней гостиничного менеджмента

Насущная потребность современной организации — специалисты по управлению, сочетающие в себе часто несовместимые в одной личности качества. Это новая характеристика, необходимая современному руководителю, кроется в особенностях его личности и в первую очередь в уровне его субъектности, соединяя лидерство и менеджмент — две дополняющие друг друга системы действий, одинаково важные для эффективной организации. Основное различие между менеджерами и лидерами заключается в их глубинных представлениях о хаосе и порядке. Сегодня востребованы новые типы лидерства: эмоциональное, креативное, командное, трансформационное.

Возрастает научный интерес к исследованию эмоциональных способностей (умения управлять собой и регулировать взаимоотношения с другими людьми), которые стали рассматриваться как важнейший фактор достижения успеха в управлении, что, однако, совсем не означает преуменьшения значения когнитивных способностей. Получают развитие новые концептуальные построения, помогающие раскрыть отдельные стороны личности эффективного менеджера, в частности, практического интеллекта и интеллекта, ведущего к успеху.

В сфере гостеприимства обозначилось новое требование — воодушевление. Основанное на креативности и положительных эмоциях, оно в корне меняет принципы управления и взаимодействия с клиентами. Акцент на эмоциональный интеллект — способность управлять собственными эмоциями и отношениями с другими — не случаен. Зарождающийся новый подход опирается на неразрывность эмоций и мышления. Результат их синтеза лежит за пределами рационального менеджмента, а в современной организации на первый план выходит новая ключевая компетентность менеджера — уверенность и способность доверять своим собственным эмоциям и эмоциям других. В новых моделях эффективного управления главным управленческим ресурсом становится авторитет — идеальная представленность субъекта в других людях и только в связи с этим — в самом себе. Механизмы координации, используемые менеджером — это прочные неформальные связи, в основе которых — эмоции, многочисленность каналов общения и доверительный характер отношений. Эмоциональный лидер управляет «смыслом» ситуации, устанавливая эмоциональный стандарт.

Возрастает интерес к исследованию персональной компетентности менеджера — конструкта, обобщающего знания и навыки, вовлеченные в процесс достижения целей и решения проблем. Агрегат специальных свойств его личности составляют управленческие навыки и способности.

Глава 2. Оценка системы менеджмента качества услуг в гостинице «Ренессанс»

2.1 Характеристика системы менеджмента качества в гостинице «Ренессанс»

Гостиница «Ренессанс Москва» была открыта совместно с авиакомпанией «Люфтганза» в 1991 году, как первая гостиница европейского стандарта (реконструирована в 2001 году), под названием «Олимпик Пента». В 1993 году гостиница вошла в группу гостиниц «Ренессанс». После того как «Марриотт Интернэшнл» приобрел гостиницу «Ренессанс» в 1997 году, название поменялось на «Ренессанс Москва». Сейчас гостиничный комплекс — это совместное предприятие «Марриотт Интернэшнл» и Правительства Москвы. Гостиница расположена в деловом центре города, рядом с Выставочным центром и Спорткомплексом «Олимпийский» в 10 мин. езды до Кремля.

Гостей гостиницы «Ренессанс» ожидает стильное окружение, четкое, внимательное, уважительное обслуживание, современные рестораны, которые характеризует изысканная и разнообразная кухня.

Деловой комплекс гостиницы «Ренессанс»: прекрасно оборудованный бизнес-центр, а также многочисленные залы для проведения конференций и банкетов: 11 переговорных, банкетных и конференц-залов, максимальной вместимостью до 800 человек и площадью от 37 до 650 кв.м, с широким выбором специального аудио- и видеооборудования и возможностью организации синхронного перевода.

Услуги гостиницы: парковка, обмен валюты, банкомат, 24-часовое обслуживание в номерах, депозитный сейф на рецепции, услуги дворецкого, бизнес-центр, конференцзалы, банкетные залы, переговорные комнаты, кинотеатр, фитнес-центр, бассейн, тренажерный зал, сауна, солярий, парикмахерская, химчистка, прачечная, аренда автомобиля и заказ такси, бутики, сувенирный и сигарный магазин, авиакассы, бесплатный автобус-экспресс.

Гостиница Ренессанс располагает 475-ю фешенебельными, со вкусом обставленных номерами, 12 номерами-люкс и Клубным этажом с собственной службой приема. Все номера оборудованы линиями международной телефонной связи, спутниковым телевидением, индивидуальной системой отопления, минибарами и феном.

Анализ основных технико-экономических показателей деятельности гостиницы «Ренессанс» проведем в табл. 2.1

Таблица 2.1 Анализ технико-экономических результатов гостиницы «Ренессанс»

Показатели	Единица измерения	2007 год	2008 год	Абсолютное отклонение	Темпы роста	Темпы прироста
Количественные показатели
Объем реализации услуг	Тыс. руб.	74 500	85 036	+10 536	114,14%	14,14%
Себестоимость услуг (полная)	Тыс. руб.	67 300	75 376	+8 076	112%	12%
Прибыль от реализации услуг (валовая прибыль)	Тыс. руб.	7 200	9 660	+2 460	134,17%	34,17%
Чистая прибыль	Тыс. руб.	5 472	7 341,60	+1 869,60	134,17%	34,17%
Среднегодовая стоимость основных фондов	Тыс. руб.	4 470	4 597	+127	102,84%	2,84%
Среднегодовой остаток оборотных средств	Тыс. руб.	9 834	11 604,12	+1 770,12	118%	18%
Качественные показатели
Затраты на 1 рубль объема реализации услуг	Руб.	0,90	0,88	-0,02	97,78%	-2,22%
Рентабельность общая Рентабельность расчетная	%	10,70 8,13	12,82 9,74	+2,12 +1,61	— —	— —
Фондоотдача	Руб.	16,67	18,50	+1,83	110,98%	10,98%
Фондоемкость	Руб.	0,06	0,05	+0,01	116,67%	16,67%
Фондорентабельность	%	161,07	210,14	+49,07	—	—
Фондовооруженность	Тыс.руб./ чел.	638,57	510,78	-127,79	79,99%	-20,01
Коэффициент оборачиваемости	Количество оборотов	7,58	7,33	-0,25	—	—
Коэффициент загрузки	Руб.	0,13	0,14	+0,01	—	—
Длительность оборота оборотных средств	Дни	46,80	50,40	+3,60	—	—

В 2008 году произошло увеличение объема реализации услуг на 10 536 тыс.руб. (14,14%), а также увеличение полной себестоимости услуг на 8 076 тыс.руб. (12%). Однако темпы роста объема реализации услуг превышают темпы роста полной себестоимости услуг. Об этом свидетельствует и увеличение прибыли от реализации услуг в 2008 году на 2 460 тыс.руб. (34,17%) по сравнению с 2007 годом.

Показатель затрат на 1 руб. реализации снизился в 2008 году по сравнению с 2008 годом на 2 копейки, что говорит о снижении себестоимости и увеличении прибыли в 2008 году.

Уровень общей рентабельности в 2008 году достиг 12,82% по сравнению с 10,70% в 2007 году, это показывает, предприятие по-прежнему находится на уровне самоокупаемости.

Анализ использования основных производственных фондов на предприятии гостиницы «Ренессанс» показал недостаточно эффективное использование ОПФ, т.к. в 2007 году увеличились фондоотдача (на 1,83 руб. (10,98%)) и фондорентабельность (на 49,07%), а фондоемкость — на 0,01 руб. (16,67%). Снижение фондовооруженности в 2008 году по сравнению с 2007 годом на 127,79 тыс.руб. в расчете на одного работающего, что может говорить о недостаточном уровне технического обеспечения предприятия.

Снижение фондовооруженности в динамике сопровождается ростом фондоотдачи, следовательно, на предприятии наблюдается недостаточность оборудования. Анализ использования оборотных средств на предприятии показал неудовлетворительные результаты. Коэффициент оборачиваемости снизился в 2008 году на 0,25 оборота, увеличились коэффициент загрузки и длительность оборота оборотных средств (на 3,6 дня).

Для анализа себестоимости услуг обычно используются следующие обобщающие показатели: общая сумма затрат (полная себестоимость услуг), себестоимость единицы услуг, затраты на 1 рубль реализации услуг. Полная себестоимость обычно используется для оценки состава и структуры затрат предприятия, для расчета основных экономических показателей. Но этот показатель не рекомендуется использовать для оценки эффективности хозяйственной деятельности, так как зачастую его реальное значение искажается под воздействием объемного фактора (т.е. анализ динамики себестоимости не несет в себе аналитического материала без наличия данных об объемах реализации, так как снижение полной себестоимости продукции может сопровождаться ростом себестоимости на единицу реализованной продукции). Рассмотрим изменение себестоимости услуг по отдельным статьям расходов. Результаты анализа представим в таблице 2.2.

Таблица 2.2 Анализ состава и структуры себестоимости услуг по данным отчетности

Статьи расходов	В 2007 году	В 2008 году
	В денежном выражении	В %	В денежном выражении	В %
1. Материальные расходы	24766	36,8	33844	44,9
2. Расходы на оплату труда	29276	43,5	21558	28,6
3. Суммы начисленной амортизации	5653	8,4	3467	4,6
4. Прочие расходы	7605	11,3	16507	21,9
Итого полная себестоимость	67300	100	75376	100

Как видно из таблицы 2.2, за анализируемый период изменилась структура себестоимости оказываемых услуг: возросла доля материальных расходов и прочих затрат. Значительно снизилась доля расходов на оплату труда, что обусловлено повышением производительности труда и эффективной его организацией. Доля начисленной амортизации в себестоимости продукции также снизилась, что обусловлено повышением фондоотдачи и эффективности использования основных средств.

К прочим расходам относится арендная плата, расходы по оплате коммунальных услуг, налоги, включаемые в себестоимость продукции, расходы на рекламу, расходы на проведение маркетинговых исследований и т.д. Для оценки изменения себестоимости во времени рассчитывается другой обобщающий показатель — затраты на 1 рубль объема реализации услуг. Этот показатель определяется делением общей суммы затрат на объем реализации услуг. Чтобы как можно более точнее определить этот показатель, при его расчете необходимо нейтрализовать влияние объемного фактора, то есть пересчитать общую сумму затрат базисного периода на объем реализации услуг отчетного периода.

Результаты анализа затрат на 1 рубль объема реализации услуг представим в таблице 2.3.

Таблица 2.3 Анализ затрат на 1 рубль объема реализации услуг

Показатели	В 2007 году	В 2008 году
	С учетом объема реализации услуг 2007 года	В пересчете на объем реализации 2008 года
1. Объем реализации услуг	74500	85036	85036
2. Общая сумма затрат (полная себестоимость)	67300	76818	75376
3. Затраты на 1 рубль реализации услуг	0,90	0,90	0,89

Сравнивая полученные результаты, можно сделать вывод о том, какие факторы и в какой степени повлияли на изменение затрат на 1 рубль объема реализации услуг. В данном случае можно выделить два основных фактора:

- изменение объема реализации услуг (физического объема);

- изменение общей суммы затрат за счет экономии или перерасхода по всем статьям.

В таблице 2.4 представлен анализ прибыли от реализации услуг.

Таким образом, результаты анализа показывают, что в пересчете на объем реализации услуг 2008 года прибыль в 2007 году составила 8218, а в 2008 — 9660, следовательно, эффективность хозяйственной деятельности предприятия повысилась, что позволяет говорить о грамотной организации работы предприятия и повышении рентабельности хозяйственной деятельности предприятия.

Таблица 2.4Анализ прибыли от реализации услуг

Показатели	В 2007 году	В 2008 году
	С учетом объема реализации услуг 2007 года	В пересчете на объем реализации услуг 2008 года
1. Объем реализации услуг	74500	85036	85036
2. Себестоимость услуг	67300	76818	75376
3. Прибыль от реализации услуг	7200	8218	9660

В процессе дальнейшего анализа проследим изменение прибыли относительно других показателей, то есть рассчитаем показатели рентабельности. Показатели рентабельности характеризуют финансовые результаты относительно используемых ресурсов и эффективность деятельности предприятия. Основные показатели рентабельности можно объединить в следующие группы:

- хозяйственная рентабельность;

- коммерческая рентабельность;

- экономическая рентабельность.

Наиболее полно остановимся на анализе хозяйственной рентабельности (таблица 2.5).

Таблица 2.5 Анализ хозяйственной рентабельности

Показатели	2007 год	2008 год	Абсолютное отклонение
1. Прибыль от реализации услуг	7200	9660	2460
2. Себестоимость услуг	67300	75376	8076
3. Рентабельность, %	0,11	0,13	0,02

По результатам анализа можно сделать вывод о повышении хозяйственной рентабельности и эффективности деятельности предприятия.

Для предприятия ресторанно-гостиничного бизнеса в целях анализа конкурентоспособности прежде всего необходимо оценить внешние, неконтролируемые, факторы окружающей среды. Макрофакторы конкурентоспособности исследуются в процессе PEST-анализа, микрофакторы — в процессе SWOT-анализа. В связи с этим далее проведем анализ глобального окружения (PEST-анализ), представленный в таблице 2.6.

Таблица 2.6 PEST-анализ

Политические факторы:

Стабильная политическая ситуация в стране довольно позитивно сказывается на развитии бизнеса. Это способствует привлечению иностранного капитала, что позитивно отражается на экономической ситуации в стране. Относительно нескорые выборы Президента и депутатов Государственной Думы, а также довольно высокий уровень предсказуемости их результатов вызывает уверенность в стабильности политического и экономического курса Правительства страны. Это является фактором, положительно воздействующим на экономическую обстановку в стране

Экономические факторы:

Ухудшение экономической ситуации, мировой финансовый кризис, который негативно сказался на экономической обстановке в стране и уровне деловой активности, население и производственные предприятия стремятся экономить финансовые ресурсы; падение уровня иностранных инвестиций; => это влияет на цену покупки, население и производственные предприятия сокращают свои расходы и, в первую очередь, страдают отрасли, связанные с долгосрочным инвестированием и отдыхом, в том числе предприятия ресторанно-гостиничного бизнеса

Социально-культурные особенности:

Возрастающее внимание собственному здоровью и требования к экологическим и эстетическим характеристикам.

Российские люди гораздо большее внимание уделяют эстетическим и экологическим характеристикам жилых и офисных помещений, нежели несколько лет назад.

Технологические инновации:

Для этого бизнеса технологические инновации играют безмерно важную роль. Финансовые возможности позволяют инвестировать в инновации, а интеллектуальные их реализовывать.

Анализ силы соперничества

Соперничество между продавцами. Количество компаний, предоставляющих услуги ресторанно-гостиничного бизнеса в московском регионе оценивается в количестве 350-400. Из этого числа только около 50 компаний обладают производственными мощностями, позволяющими говорить о промышленных масштабах.

Темпы роста рынка постепенно сокращаются. По оценкам, темпы роста региональных рынков в 2009 году составит 35-40% против 19% в московском регионе.

Многие компании с целью увеличения продаж идут на снижение цен, что приводит к сильной ценовой конкуренции.

Услуги фирм, оказывающих услуги ресторанно-гостиничного бизнеса, слабо дифференцированы в глазах потребителей, как следствие, они легко переходят от одного к другому.

Большинство компаний, обладающих значительными долями рынка, рассматривают вопрос по увеличению производственных мощностей. Чаще всего рассматриваются вопросы строительства дополнительных офисов, а также выхода на региональные рынки.

Влияние на конкуренцию в отрасли фирм, собирающихся выйти на данный рынок.

Появление новых фирм обуславливается достаточно высокой стоимостью процесса оказания услуг, необходимостью широкомасштабного строительства, что обусловливает характеристику рынка ресторанно-гостиничных услуг как рынка несовершенной конкуренции.

К основным барьерам, которые встают перед новыми компаниями, можно отнести следующие:

· Потребность в капитале.

· Высокие издержки.

· Доступ к каналам распределения.

Конкурентная сила поставщиков.

Роль поставщиков незначительна ввиду того, что при оказании услуг ресторанно-гостиничного бизнеса используется тот ассортимент сырья и материалов, который прежде всего относится к продуктам питания, текстильным товарам и т.п., т.е. товарам, используемым в процессе производства услуги. Потребители не оценивают качество исходного материала, их беспокоит только качество оказанной услуги, которая от поставщиков зависит только в том случае, если качество поступившего сырья и материалов не удовлетворяет минимальным требованиям. Наибольшее влияние на уровень удовлетворенности покупателя в случае ресторанно-гостиничного бизнеса оказывает профессионализм персонала и качество обслуживания.

Конкурентная сила покупателей.

Покупатели делятся на две группы. Первая группа — это оптовые потребители, в основном это туристические агентства, бронирующие места в гостинице под экскурсии, крупные предприятия, предлагающие своим работникам путевки и, соответственно, бронирующие места в гостиницах под них. Таких покупателей не много, они хорошо разбираются в качестве услуг и требуют максимально низких цен. С этой группой покупателей работают компании, выбравшие данную стратегию и не ориентированные на розничный сегмент. В розничном сегменте сила покупателя незначительна и практически исчезает при формировании бренда.

«Ренессанс» ориентируется на оба сегмента рынка, что обусловлено значительным авторитетом на рынке ресторанно-гостиничного бизнеса и достаточными площадями для удовлетворения потребностей обоих сегментов.

На следующем этапе проведем оценку микрофакторов конкурентоспособности «Ренессанс» с использованием методов SWOT-анализа. Информация получена методом коллективной работы в «фокус-группе», в работе участвовали руководители высшего звена «Ренессанс». Для обеспечения разнопланового анализа были приглашены представители разных подразделений. Участвовали: директор по маркетингу и продажам, директор по производству, директор по снабжению, директор по доставке и монтажу, финансовый директор. Результаты анализа приведены в таблице 2.7.

После проведения SWOT-анализа и выявления перспектив и проблем деятельности предприятия, выявим ключевые факторы успеха деятельности на рынке ресторанно-гостиничных услуг с целью определения основных показателей конкурентоспособностей предприятия.

Таблица 2.7 SWOT анализ

Сильные стороны	Слабые стороны
· большой опыт работы · доступ к финансовым ресурсам · высокая доля повторных клиентов и клиентов по рекомендациям · отлаженный механизм работы · конкурентоспособная гибкая ценовая политика	· устарелое оборудование, 70% оборудования старше 8 лет · слабая автоматизация документооборота, как следствие, высокие издержки на содержание аппарата · низкая прибыльность из-за высоких издержек · высокая бюрократия, сложность цепочки документооборота
Возможности	Угрозы
· высокие темпы роста рынка, более 19% в год · расширение доли рынка · целевой выход компании на узкие сегменты рынка	· активизация крупных игроков рынка · снижение экономической эффективности за счет падения курса $ по отношению к Euro и жесткой рыночной ценовой конкуренции

В рамках определения конкурентной силы предприятия был проведен опрос руководителей подразделений, с целью выявления ключевых факторов успеха (КФУ). Участвовали: директор по маркетингу и продажам, директор по производству, директор по снабжению, директор по доставке и монтажу, финансовый директор. Им был предложен список возможных областей поиска КФУ и каждый из шести руководителей выбрал наиболее важные с его точки зрения факторы.

Из всего перечня факторов выделились те, которые были отмечены большинством из руководителей, таблица 2.8.

Таблица 2.8 Перечень ключевых факторов успеха

Ключевые факторы успеха	Эксперты	ИТОГО
	1	2	3	4	5	6
низкая себестоимость услуг	х	х	х	х	х		5
возможность инноваций в процессе оказания услуг	х	х		х		х	4
доступ к квалифицированной рабочей силе		х	х	х		х	4
высокий уровень известности на рынке	х	х			х	х	4
возможность предварительного бронирования, эффективность системы бронирования			х	х	х	х	4
высокая квалификация сотрудников службы приема и размещения		х		х	х	х	4
благоприятный имидж/репутация фирмы у клиентов	х	х	х	х			4

После выявления КФУ, менеджерам было предложено присвоить веса каждому из факторов. Поскольку в процессе определения весов были получены достаточно близкие данные, то искомые величины были рассчитаны как среднее арифметическое от присвоенных менеджерами значений. Определение весов каждого из показателей дало результаты, приведенные в таблице 2.9.

Таблица 2.9 Веса ключевых факторов успеха

Ключевые факторы успеха	Вес фактора
низкая себестоимость услуг	0,21
возможность инноваций в процессе оказания услуг	0,09
доступ к квалифицированной рабочей силе	0,07
высокий уровень известности на рынке	0,19
возможность предварительного бронирования, эффективность системы бронирования	0,14
высокая квалификация сотрудников службы приема и размещения	0,16
благоприятный имидж/репутация фирмы у клиентов	0,14
Итого	1

При помощи выявленных КФУ было проведено сравнение «Ренессанс» с основными конкурентами на рынке. На этом этапе менеджерам было предложено оценить по десятибалльной шкале положение «Ренессанс» и основных конкурентов по каждому из КФУ. В данном анализе не принимал участие финансовый директор. Усредненные данные по оценкам «Ренессанс» и основных конкурентов приведены в таблице 2.10.

Таблица 2.10 Сравнение «Ренессанс» с основными конкурентами на рынке

Ключевые факторы успеха	«Ренессанс»	Ассамлея Никитская	Ист-Вест	Вес
низкая себестоимость услуг	6	7	8	0,21
возможность инноваций в процессе оказания услуг	6	7	6	0,09
доступ к квалифицированной рабочей силе	8	8	8	0,07
высокий уровень известности на рынке	8	8	7	0,19
возможность предварительного бронирования, эффективность системы бронирования	7	8	7	0,14
высокая квалификация сотрудников службы приема и размещения	9	9	6	0,16
благоприятный имидж/репутация фирмы у клиентов	10	9	9	0,14
взвешенная оценка	7.70	8.00	7.31	1

Взвешенная оценка в таблице 2.10 получается как сумма произведений значений показателей ключевых факторов успеха предприятия на их вес. Данный показатель является одним из интегральных показателей конкурентоспособности предприятия и может использоваться для оценки конкурентной силы предприятия в сравнении с основными конкурентами.

Ниже приведем расчет показателей взвешенной оценки:

Проведем анализ конкурентных позиций «Ренессанс» на рынке. Базой для этого анализа являются данные, полученные в рамках PEST-анализа, SWOT-анализа, анализа конкурентной позиции, конкурентной силы и ключевых факторов успеха (КФУ).

Оценка конкурентной позиции, полученная по результатам взвешенной оценки КФУ, показала что «Ренессанс» занимает достаточно прочную позицию. В числовом измерении компания занимает вторую позицию на рынке.

Перспективы укрепления конкурентной позиции «Ренессанс» достаточно велики, это, в частности, показывают данные SWOT-анализа. Устойчивые позиции в сфере продаж, традиции качества и значительные площади обеспечивают сохранение высокого уровня конкурентоспособности. Для обеспечения роста, потребуется решить ряд вопросов, связанных с переоснащением производственных мощностей и внедрением систем автоматизированного документооборота.

В настоящее время, явным лидером на рынке является гостиница «Ассамблея Никитская», сразу за ней следует «Ренессанс».

Две последние компании имеет высокие оценки в двух наиболее важных КФУ. Это низкая себестоимость процесса указания услуг и уровень известности на рынке. Если по второму параметру «Ренессанс» приблизилась к ближайшему конкуренту, то первый и самый важный параметр — низкая себестоимость оказываемых услуг — еще не достижим.

Существующая на настоящий момент стратегия не формализована, однако может быть определена как стратегия диверсификации, так как предприятие ориентировано на оказание различных видов услуг путешественникам и туристам.

Таким образом, по результатам SWOT-анализа можно сделать следующие выводы:

1. Учитывая сильные стороны и возможности предприятия:

1.1. необходимо проведение мероприятий, способствующих сохранению и увеличению доли рынка. Учитывая высокие темпы роста рынка, необходимо постоянно расширять объемы предлагаемых услуг (как существующих, так и в области диверсификации деятельности и предложению новых видов услуг);

1.2. выявлять узкие, незанятые конкурентами сегменты рынка и занимать на них лидирующую долю;

2. Учитывая сильные стороны и угрозы:

2.1. следить за деятельностью конкурентов на рынке, перенимая передовые технологии в области оказания услуг ресторанно-гостиничного бизнеса, не допуская потери доли рынка;

2.2. наблюдать за динамикой валютных курсов, осуществляя расчеты в валюте, менее подверженной колебаниям с целью нивелирования валютных рисков;

3. Учитывая слабые стороны:

3.1. совершенствовать систему документооборота, снижая ее трудоемкость при сохранении качества и конфиденциальности информации;

3.2. осуществлять мероприятия по обновлению и модернизации используемого оборудования.

Система менеджмента качества продукции организации является неотъемлемой частью системы управления предприятием. В управлении качеством участвуют все отделы, службы и производственные подразделения, между которыми распределены функции управления.

Проанализируем основные функции и полномочия службы качества гостиницы «Ренессанс».

Генеральный директор гостиницы «Ренессанс» определяет политику в области качества, обеспечивает ее выполнение на всех этапах производства услуг, осуществляет контроль и анализ политики. Определяет меры по управлению и координации, устанавливает обязанности и полномочия руководителей. Анализирует эффективность системы.

Заместитель начальника по материально-техническому обеспечению в своей работе подотчетен генеральному директору гостиницы «Ренессанс»; руководит отделом материально-технического обеспечения, который осуществляет работу по ведению, оформлению и контролю выполнения договоров (контрактов), снабжению материалами и обеспечению транспортом, организует контроль за работой складского хозяйства организации. Осуществляет контроль за выполнением планов разработки и реализации проектов, материально-техническим обеспечением и за правильным расходованием оборотных средств.

Главный инженер подотчетен в своей работе генеральному директору гостиницы «Ренессанс». Несет полную ответственность в части обеспечения выполнения политики качества, в части проектирования, испытания и контроля качества услуг. Обеспечивает развитие научно-технического прогресса путем внедрения прогрессивных методов обслуживания, программных комплексов бронирования мест размещения и т.п., совершенствование работы технических служб организации, разработку планов научно-технического развития организации по разработке и внедрению в производство новых технологий, материалов, новой техники. Осуществляет контроль за выполнением данных планов. Проводит постоянную работу по развитию и совершенствованию системы менеджмента качества и оценивает эффективность системы в выполнении целей, поставленных в области качества. Главный инженер руководит отделами, которые осуществляют разработку нормативных документов, технологической документации, подразделениями, следит за качеством разработки проектов, а также осуществляет контроль за испытанием разработанных проектов. Организует повышение квалификации специалистов и служащих предприятия.

Инженер по качеству:

— осуществляет координацию деятельности подразделений и служб организации по выполнению функций менеджмента качества;

— организует и, совместно с другими подразделениями, осуществляет разработку и внедрение организационно-технических мероприятий по повышению качества продукции, обеспечивающих эффективное функционирование системы;

— осуществляет надзор за необходимой полнотой контроля качества осуществляемых работ;

— участвует в подготовке и проведении «Дней качества», в организации деятельности групп качества;

— обеспечивает информацией о качестве работ в процессе их осуществления и на стадии проверки и ведет учет качества работ;

— анализирует причины, вызывающие дефекты, вырабатывает предложения по их устранению;

— разрабатывает предложения по совершенствованию программы обучения специалистов по управлению качеством;

— участвует в разработке мотивационных мероприятий и в определении поощрения подразделениям и их руководителям за высокое качество работ, вносит предложения о привлечении к ответственности лиц, допускающих выполнение работ с нарушениями требований проекта, СНиП.

Система менеджмента качества услуг предусматривает выполнение на разных этапах обеспечения качества следующих основных функций: планирования, организации, координации, контроля, стимулирования, учета, анализа, оценки и аттестации. Каждую из перечисленных функций управления можно рассматривать как процесс, который должен привести к заданному результату независимо от условий функционирования проектного предприятия.

Основой для выявления функций, связанных с менеджментом качества, их группировки по определенным признакам, а также принятия эффективных управленческих решений служит обоснованная формулировка задачи адаптивного менеджмента качества. Это связано с наличием причинно-следственных связей между задачами управления — функциями управления — принимаемыми решениями — получаемыми результатами. Естественно, выполнению каждой функции должен соответствовать свой результат. При этом каждая такая функция должна реализоваться в соответствии с состояниями внутренней и внешней среды объекта управления.

Для целей управления предприятием необходимым и достаточным является составление бюджетов доходов и расходов (БДР) с их последующей интеграцией в бюджетный процесс организации (рис. 2.2).

Рис. 2.2 — Составление бюджета доходов и расходов: A0 (IDEF0).

Входом для составления бюджета производства являются данные о переменных затратах периода, которые являются выходом процедуры построения организационно-технологической модели проекта. Типовая процедура построения организационно-технологической модели проекта представлена на рис. 2.3. В гостинице «Ренессанс» используется понятие коэффициента признанных расходов (R_i). Если k_i — процент готовности услуги на этапе i в соответствии с исходным планом, m_i— процент затрат на этапе i в соответствии с исходным планом, то

Рис. 2.3 — Построение организационно-технологической модели проекта: A0 (IDEF0)

Практическая значимость применения коэффициента R обуславливается необходимостью адекватной интерпретации данных о затратах при переносе точки зрения на данную проблему с центра ответственности «проект» на центр ответственности «предприятие» и заключается в возможности обоснованного разделения затрат периода на расходы периода и незавершенное производство периода.

Так, проект по изготовлению пакета рекламных материалов различного формата для гостиницы «Ренессанс», разрабатываемый в настоящее время, оценивается завершенным на 30%, а затраты на него на данный момент составили 38,5% от запланированных, то на настоящий момент

2.2 Анализ результативности и эффективности системы качества услуг в гостинице «Ренессанс»

Основным видом деятельности гостиницы «Ренессанс» является оказание услуг в форме размещения гостей, оказание услуг по их питанию, экскурсионному обслуживанию, другим видам смежных услуг, распространению подарочных открыток, буклетов, журналов.

Важнейшим компонентом в данном виде деятельности является создание системы качества услуг.

Для определения уровня качества осуществляемых работ необходимо использовать методику количественной оценки, основанную на применении коэффициента качества — Кк.

Коэффициент качества представляет собой среднестатистический показатель количественной оценки соблюдения технических требований и определяется по формуле:

где — коэффициент качества одного контролируемого параметра;

— число замеров, при которых не зафиксирован дефект;

— число замеров при обследовании данного контролируемого параметра.

Так, были проведены замеры по показателю «соблюдение сроков выполнения проектов». По данному показателю были получены следующие данные:

Значения коэффициента качества могут изменяться от 0 (дефекты обнаружены во всех наблюдениях) до 1 (дефекты полностью отсутствуют, то есть отклонения параметра во всех замерах соответствуют допустимым значениям):

Коэффициент качества по виду работ рассчитывается как среднеарифметическое значение по всем контролируемым параметрам:

где — коэффициент качества отдельного вида работ;

— число контролируемых параметров.

СМК представляет собой совокупность специализированных подразделений, функций, методов и средств управления, направленных на обеспечение необходимого технического уровня и качества продукции предприятия на всех стадиях ее создания. Исполнительная часть включает производственные, вспомогательные и функциональные подразделения, которые необходимы для создания продукции требуемого качества.

Данная система представлена в виде комплекта документов и распространяется на деятельность всех подразделений и сотрудников предприятия, за которыми закреплены определенные функции в этой системе. В результате:

1. предложена усовершенствованная структура службы качества;

2. цели в области качества;

3. положение о структурных подразделениях;

4. должностные инструкции сотрудников предприятия ;

5. руководство по качеству предприятия;

6. стандарты предприятия на все необходимые процессы по деятельности предприятия и функционированию системы менеджмента качества.

С учетом внесенных изменений в систему менеджмента качества компании гостиницы «Ренессанс» установлены более четкие взаимодействия внутри предприятия, повысилась квалификация всех сотрудников и, соответственно, повысилось качество проводимых работ. Основными результатами структурного эффекта явились:

- возможность выработки ясной и четкой стратегии предприятия;

- получение сотрудниками высокой квалификации;

- четкое распределение ответственности и последовательности действий;

- обеспечение управляемостью процессами на всех циклах выполнения работ.

Направления получения рыночного эффекта представлены на рис. 2.4.

Для исследуемой компании количественные показатели, отражающие результаты усовершенствования системы менеджмента качества характеризуются следующим образом: Годовые затраты на совершенствование системы и на ее функционирование: 2010 год — 538,76 тыс. руб.11 -2013 г.г. — 124,76 тыс. руб.

Рис. 2.4 — Направления получения рыночного эффекта

Экономический эффект от внедрения системы качества в данном случае за три года ее действия составит величину увеличения прибыли предприятия от снижения себестоимости выполнения работ за вычетом затрат на создание системы (табл. 2.7).

Перечисленные прямые и косвенные внутрифирменные эффекты для компании дополняются эффектами, которые образуются за счет:

1. Сокращения потерь от брака в процессе выполнения работ.

2. Снижения издержек на гарантийное обслуживание.

3. Повышения качества принимаемых управленческих решений.

4. Повышения компетентности персонала.

5. Увеличения портфеля заказов и доли рынка.

Таблица 2.7 Данные для расчета экономического эффекта

Показатель	Ед. изм.	2008 г. (до внедрения системы)	2009-2011 г.г. (после внедрения системы)
Объем работ, тыс. руб.	Тыс. руб.	85036	102043,2
Себестоимость работ, тыс. руб.	Тыс. руб.	75376	82913,6
Рентабельность	%	11,36	18,75

Создание СМК, соответствующих международным стандартам в гостинице «Ренессанс» позволит повысить эффективность производства услуг, его рентабельность. Кроме того, снижается количество некачественно оказанных услуг, что положительно влияет на уровень удовлетворенности клиентов.

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию системы качества услуг в гостинице «Ренессанс»

3.1 Предложения по совершенствованию системы качества услуг в гостинице «Ренессанс»

Система менеджмента качества организации представляет собой совокупность соответствующим образом систематизированных элементов организационно-технической и производственной деятельности организации, от которых зависит качество производимых работ и возводимых в соответствии с договором. Она охватывает: организационную структуру организации, ответственность и полномочия персонала, его права и обязанности, производственные процессы, контроль, оценку качества осуществляемых работ (оказываемых услуг), процессы взаимодействия подразделений организации между собой, поставщиками и заказчиком, ресурсы выделяемые для обеспечения качества, материально-техническое обеспечение, деятельность организации в период гарантийной ответственности, подготовку персонала, методы управления, направленные на осуществление общего руководства качеством. Структурообразующими элементами системы являются специальные функции менеджмента качества, количество которых зависит от принятой функциональной модели в конкретных производственных условиях. Нормативно-методической базой системы является комплекс документов, включающий Руководство по качеству, комплект стандартов предприятия (СТП), Политику в области качества и другие документы. Организационной основой системы является создание службы качества, осуществляющей формирование Политики организации в области качества и координацию деятельности всех подразделений, служб с целью успешной реализации этой политики.

Разработку и внедрение системы менеджмента качества, отвечающей требованиям ИСУ 10006 (в настоящее время действует система менеджмента качества, соответствующая требованиям ИСУ 9000) в гостинице «Ренессанс» предлагается проводить в три этапа

Этап I. Подготовительный или организационный

1. Издать приказ о разработке системы менеджмента качества;

2. Сформировать руководящий и рабочий органы для реализации комплекса работ по системе;

3. Определить Политику организации в области качества;

4. Подготовить и обучить специалистов, рабочих по вопросам менеджмента качества;

5. Провести обследование и анализ состояния дел по качеству осуществляемых работ, применяемых методов и функций управления;

6. Определить оптимальный состав специальных функций менеджмента качества;

7. Распределить обязанности, права и ответственность по функциям менеджмента качества между подразделениями и должностными лица;

8. Разработать документацию по системе качества;

9. Реорганизовать организационно-штатную структуру организации;

10. Разработать комплекс мотивационных мероприятий.

Этап II. Внедрение системы

11. Издать приказ о начале внедрения системы;

12. Организовать функционирование системы качества;

13. Организовать контроль за внедрением и соблюдением требований документов по системе;

14. Обеспечить выполнение плана мероприятий по повышению и улучшению качества;

15. Организовать внутренний аудит системы качества.

Этап III. Функционирование системы и ее совершенствование

16. Организовать совершенствование работ, выполняемых на 2-м этапе;

17. Подготовить систему к сертификации;

18. Сертифицировать систему.

Современный подход к менеджменту качества представляет взгляд на СМК как на совокупность взаимосвязанных во времени и пространстве бизнес — процессов, осуществляемых в реальном бизнесе и реализующих как вертикальное, так и горизонтальное управление, направленное на повышение конкурентоспособности продукции и устойчивое развитие организаций. Разработанная модель СМК также, как и система менеджмента организацией имеет двухуровневую структуру. На нижнем уровне объекта управления в модели СМК отражены бизнес — процессы, обеспечивающие по горизонтали выпуск конкурентоспособной продукции, а на верхнем уровне — системные процессы менеджмента организации и СМК. В рамках СМК предложена модель производственного процесса, учитывающего специфические особенности при осуществлении работ на стадиях: «заключение договора», «производственный процесс» и «услуга» с внесением в каждый этап требований устойчивого развития. В предложенных блок — схемах определены материальные и информационные потоки, точки риска, в которых при необходимости проводится контроль и корректирующие действия. Определены взаимосвязи между процессами, которые позволяют выявить несоответствия между операциями, процедурами и обосновать необходимость реструктуризации процессов, направленной на повышение эффективности бизнеса организации в целом. На основе исследования подходов к измерению и оценке показателей результативности и эффективности процессов разработана система оценочных показателей, отвечающая требованиям процессного подхода к управлению качеством. По мнению автора, показатели эффективности СМК определяются эффективностью процессов, но не являются их суммой, что обуславливается эмерджентностью системы организации, которая проявляется как в оценке эффективности СМК в целом, так и в показателях эффективности процессов.

В этой связи можно предложить две основные группы показателей эффективности и результативности СМК:

1. показатели эффективности внутренних процессов, с точки зрения исполнителей;

2. показатели, характеризующие удовлетворенность потребителей.

Систематическая оценка и анализ данных показателей дает возможность выявить и обосновать необходимость проведения улучшений отдельных процессов и СМК в целом, направленных на повышение устойчивости и конкурентоспособности организации. Алгоритм расчета показателей эффективности внутренних процессов в системе менеджмента качества организации приведен на рис. 3.2.

Рис. 3.2 — Алгоритм определения эффективности процессов в системе менеджмента качества

Для оценки удовлетворенности потребителей могут быть использованы внутренние и внешние источники информации. Внутренними источниками информации являются: изменение объемов производства (тенденции и их обоснование); изменение состава потребителей; рекламации (с анализом причин); справки ОТК о состоянии качества продукции и соответствующей динамике; отчеты службы качества; отчеты службы маркетинга по анализу и тенденциям развития. Внешними источниками информации, например, могут выступать данные анкетирования потребителей; информация выставок и т.п.

При оценке уровня удовлетворенности потребителя необходимо при заключении контракта на осуществление работ идентифицировать требования заказчика (потребителя) в контракте. При этом средний процент общей удовлетворенности потребителя (П_у ) может быть рассчитан по формуле:

П_у = ·100 %, (3.1)

где УB_i — удельный вес требования потребителя по шкале «5», где «5» — наивысший уровень удовлетворенности;

Y_i — уровень удовлетворенности потребителя выполнением i-го требования по шкале от «1» до «5», где «5» — высокий уровень, «1» — самый низкий.

Оценка уровня удовлетворенности и упущенных возможностей для удовлетворения потребителей проведена в табл. 3.1.

Таким образом, оптимальной организационной структурой СМК для гостиницы «Ренессанс», направленной на обеспечение взаимосвязанной деятельности административных, производственных, организационных, социальных, экономических и экологических процессов по горизонтали, согласованной с формой ответственности и полномочиями персонала за результат представляется организационная структура, представленная на рис. 3.3.

Разработанная модель организационной структуры системы менеджмента качества, процессы которой встроены в систему управления организацией, обобщает функциональные стратегии, отражающие направления в достижении поставленных целей с условием, когда дифференцированно взаимодействуют административно-распорядительные, социальные, экономические, структурно-организационные методы в области менеджмента качества.

Таблица 3.1 Оценка общей удовлетворенности потребителей

Требования	Приори-тетность, П_i	Уровень удовлетворен-ности, Y_i	Вес, B_i	Взвешенная удовлетворенность, B_iY_i	Макси-мальное значение, 5B_i	Упущенные возможности, B_i
1	2	3	4	5	6	7
Заблаговременное извещение о желаемом контракте	1	4	5	20	25	5
Согласованное мнение об уровне качества продукции, включая технические требования, методы контроля и планы выборки	1	3	5	15	25	10
Подробные заявки на контракт	1	3	5	15	25	10
Своевременная оплата и скидки сопровождаются соответствующими документами и деятельностью по их проверке	1	3	5	15	25	10
Предоставление времени на разработку новой продукции, за исключением срочных работ	2	3	4	12	20	8
Изменение цен	2	2	4	8	20	12
Своевременное получение информации о принятии или отклонении партий	2	4	4	16	20	4
Итого баллов				101	160	59

где — процесс на «выходе»; — производственные процессы;

— оказание услуг; — оценка качества услуг; — мониторинг. a_i, b_i, c_i, k_i — процессы управленческой деятельности: a_i — контроль; b_i — процессы обеспечения ресурсами; с_i — процессы измерения и оценки; k_i — процессы улучшения

Рис. 3.3 — Модель организационной структуры системы менеджмента качества

Высшее руководство (директор) утверждает ответственность руководителей организации в области качества продукции (по вертикали), делегирует владельцам процессов полномочия, определяет ответственность по соответствию качества продукции и процессов требованиям НТД, а также назначает представителя руководства, ответственного за создание и функционирование СМК, который осуществляет анализ выполнения стратегии, целей и политики в области качества.

Для обеспечения коллегиальности руководства в организации представляется целесообразным создание Координационного совета по построению, внедрению и функционированию СМК.

Для непосредственной организации этой работы необходимо создание службы качества, основными задачами которой являются:

— идентификация процессов, выполняемых в организации и СМК;

— документирование СМК;

— определение ответственности и полномочий в СМК и процессах;

— отслеживание, выявление и регистрация проблем, связанных с качеством продукции;

— оценка функционирования процессов менеджмента;

— анализ функционирования СМК и процессов;

— определение и проведение корректирующих и предупреждающих действий в процессах жизненного цикла продукции и процессах менеджмента;

— деятельность по улучшению, в том числе определение направлений, планирование, контроль и оценка результатов, планирование последующей деятельности.

Одним из основных требований стандартов ИСО является проведение внутреннего аудита системы качества являющегося систематическим и независимым анализом, позволяющим определить соответствие деятельности и результатов в области качества запланированным мероприятиям, а также эффективность внедрения мероприятий и их пригодность поставленным целям. В КС УКП отсутствовал подобный элемент, что приводило к застою системы, отсутствию совершенствования.

Целями аудита являются:

— установление соответствия или несоответствия элементов системы менеджмента качества установленным требованиям;

— определение эффективности системы качества с точки зрения выполнения политики и целей, установленных руководством организации в области качества;

— разработка корректирующих мероприятий, направленных на совершенствование действующей системы качества;

— подготовка к сертификации системы.

Для проведения внутреннего аудита приказом руководителя организации назначается комиссия во главе с начальником службы качества (начальником производственного или технического отдела) — главным аудитором. В качестве аудиторов назначаются специалисты службы качества или специалисты из отделов в количестве 1-3 человек, прошедших специальную подготовку и владеющие требованиями стандартов ИСО 10011-110011-3.

Главный аудитор несет ответственность за все этапы аудита. Он должен быть компетентным, и наделен полномочиями принимать решения по проведению аудита.

Аудиты планируются таким образом, чтобы каждое структурное подразделение не реже 1-2-х раз в год подвергалось внутреннему аудиту.

Годовой план текущих аудитов системы качества разрабатывается службой качества и утверждается руководителем организации. Аудит может быть «вертикальный», т.е. по всем элементам системы качества, выполняемых в конкретном подразделении (например, а отделе материально-технического обеспечения) и «горизонтальный» — по определенному элементу системы качества (например, регистрация данных о качестве) в различных подразделениях организации.

Выбор варианта связан с организационными соображениями, взятыми при планировании. Так, на этапе разработки системы качества целесообразно использование первого варианта, в дальнейшем — второго.

План внутреннего аудита включает:

— цели и область деятельности аудита;

— список лиц, ответственных за внедрение СТП или других документов системы менеджмента качества;

— перечень ссылочных документов (применяемые СТП, положения, инструкции и т.д.);

— дату и место проведения аудита;

— список проверяемых подразделений;

— мероприятия аудита или перечень контрольных вопросов;

— требуемое время и продолжительность проведения каждого из основных мероприятий аудита;

— график совещаний, проводимых в ходе аудита с руководством организации;

— дату окончания аудита и представления отчета.

На основании утвержденного годового плана главные аудиторы и руководители включенных в план подразделений планируют проведение конкретных аудитов. Данная работа включает в себя: разработку программы аудита, распределение работ в аудиторской группе, обеспечение группы необходимой документацией и информирование подразделения о предстоящем аудите.

Программа каждого аудита готовится главным аудитором и должна содержать:

— наименование объекта аудита;

— область аудита (обозначение и код документа, на соответствие которому проводится аудит);

— цель и задачи аудита;

— дату начала и продолжительность аудита;

— список аудиторской группы;

— календарный график работы аудиторской группы;

— перечень документов, на соответствие которым проводится аудит;

— список должностных лиц, которым должны быть направлены копии отчета об аудите.

Каждому члену аудиторской группы определяются конкретные вопросы и подразделения.

Материалы, необходимые группе для проведения аудита, включают:

— перечни контрольных вопросов, используемые для оценки элементов системы качества;

— формы для регистрации наблюдений при проверке или контроле.

Организационная работа комиссии начинается с предварительного совещания, целью которого является:

— постановка целей и задач аудита;

— краткое изложение методов и процедур, которые будут использованы при проведении аудита;

— определение оборудования и средств измерения, необходимых для аудита;

— определение времени и дат заключительного и любых промежуточных совещаний комиссии и руководства организации;

— выяснение всех неясных деталей плана аудита.

Сбор данных производится путем опроса, анализа документов, контроля качества работ и наблюдений за деятельностью и условиями на участках работы.

Все наблюдения, сделанные в ходе аудита, документируются. После окончания аудита группа рассматривает результаты своих наблюдений, чтобы решить, какие из них должны быть представлены как несоответствия и подготавливает отчет. В ходе аудита заполняются карты, которые затем будут использоваться для определения эффективности системы качества. В заключение аудита проводится заключительное совещание с руководством организации и руководителями подразделений подвергшихся аудиту.

Главный аудитор представляет наблюдения в порядке их значимости, а также выводы относительно эффективности функционирования системы менеджмента качества в обеспечении достижения целей, установленных в области качества.Отчет об аудите составляют под руководством главного аудитора, который несет ответственность за его точность и полноту.

Отчет подписывается главным аудитором и содержит следующие пункты:

— наименование аудитируемого подразделения;

— область аудита;

— подробный план аудита, список и квалификация членов проверяющей комиссии;

— количество обнаруженных несоответствий;

— перечень ссылочных документов, на соответствие которых проводился аудит (СТП, руководство по качеству, ГОСТ, СНиП и т.д.);

— решения о корректирующих действиях;

— заключение (оценку степени адекватности деятельности аудируемого подразделения требованиям документации системы качества);

— приложения (протоколы о значительных несоответствиях).

Отчет и материалы аудита (программа, протоколы совещаний, индивидуальные отчеты аудиторов и т.п.) хранятся в службе менеджмента качества. Если по результатам аудита выявляются значительные несоответствия, то на каждое из них разрабатываются корректирующие действия, которые затем реализуются. При этом целью корректирующих действий является не только само несоответствие, но и причины этого несоответствия. Ответственность за разработку и реализацию корректирующих действий несет руководитель аудитируемого подразделения.

3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы качества услуг в гостинице «Ренессанс»

Использование метода экспертных оценок и расчетов по имеющимся данным позволило определить, что возможное увеличение уровня обслуживания потребителей услуг связи и информационных технологий в результате совершенствования системы менеджмента качества услуг в 2010 г. по сравнению с прежней централизованной структурой менеджмента качества продукции за счет роста объемов услуг (повышения сбалансированности спроса и предложения) составит 10%, за счет увеличения числа оказываемых инновационных видов услуг — 12%, за счет большего соответствия стандартам, техническим условиям и сертификатам — 5 %, за счет увеличения потребительских параметров услуг — 8 %.

Таблица 3.2 Взаимосвязь факторов, источников и составляющих экономии (эффекта) от совершенствования системы менеджмента качества продукции

Факторы эффективности	Источники экономии (эффекта)	Составляющие экономии (эффекта)
Сокращение времени выполнения заказов на услуги	Повышение уровня обслуживания клиентов. Сокращение длительности коммерческого цикла. Рост платежеспособного спроса	Увеличение валовых доходов от реализации. Снижение штрафов за нарушение договорных обязательств
Повышение надежности выполнения заказов	Повышение уровня обслуживания клиентов. Рост платежеспособного спроса	Увеличение валовых доходов от реализации. Снижение штрафов за нарушение договорных обязательств
Обеспечение большей сбалансированности спроса и предложения услуг	Повышение уровня обслуживания клиентов. Рост платежеспособного спроса	Увеличение валовых доходов от реализации
Переход к прямым договорам с поставщиками (заводами-изготовителями)	Сокращение длительности коммерческого цикла. Рост платежеспособного спроса	Увеличение валовых доходов от реализации. Высвобождение оборотных средств
Сокращение расходов на коммуникации с головной компанией	Сокращение численности работников головной компании	Снижение расходов на содержание аппарата управления
Развитие инновационных видов услуг в регионах	Повышение уровня обслуживания. Внедрение новых видов услуг	Увеличение валовых доходов от реализации. Получение доходов от оказания услуг

Таким образом, если принять уровень обслуживания потребителей оказываемых услуг в условиях системы менеджмента качества услуг гостиницы «Ренессанс» за 100%, то уровень обслуживания клиентов при модернизированной системе менеджмента качества может составить 135%.

Важным фактором, влияющим на уровень обслуживания клиентов, является качество этих услуг, что изменяет величину спроса потребителей. Проведен расчет изменения интегрального показателя качества оказываемых услуг, оказываемых гостиницей «Ренессанс» в 2010 г. по сравнению с 2008 г.

Срочность выполнения заказов определяется соотношением в относительных единицах измерения скорой, немедленной и заказной систем обслуживания. Данные отчетного периода о соотношении указанных систем обслуживания независимо от удельного веса каждой из них в общем платном обмене можно представить в виде 1/1/1. В 2010 г. гостиница «Ренессанс» предусматривает перевод 5% обмена с системы бронирования и 4% обмена с немедленной системы на скорую, что меняет их соотношение на 1.09/0.96/0.95. Следовательно, показатель срочности выполнения заказов на услуги в 2010 г. (k₁) составит 1.195:

Надежность выполнения заказов определяется процентом заказанных услуг, выполнение которых по той или иной причине не было выполнено в срок, с необходимым качеством, по которым имелись претензии и т.д. Изменение надежности выполнения заказов рассчитывается как отношение надежности в отчетном периоде к надежности выполнения заказов в прогнозном периоде. Если надежность составит 15.8%, а в отчетном периоде равнялась 17.4%, то изменение надежности выполнения заказов (k₂) составит 1.101:

Расчет изменения интегрального показателя качества услуг, оказываемых гостиницей «Ренессанс» в 2010 г. по сравнению с 2008 г. представлен в таблице 3.3.

Таблица 3.3 Расчет изменения качества услуг организации гостиницы «Ренессанс»

Показатель качества

Изменение показателя в 2008 г.

Коэффициент эластичности

Коэффициент весомости

Изменение качества

Срочность

Надежность

Итого

1.195

1.101

—

0.31

0.12

0.43

0.721

0.279

1.000

0.86

0.31

1.17

Коэффициенты весомости отдельного качественного показателя (б₁, б₂) определяются нормирования соответствующих коэффициентов эластичности спроса на услуги от изменения качественного показателя:

Таким образом, проведенный расчет позволяет утверждать, что совершенствование системы менеджмента качества продукции в гостинице «Ренессанс» позволит увеличить платежеспособный спрос на продукцию компании, что положительно повлияет на уровень сбыта и, соответственно, показатели эффективности деятельности организации.

Заключение

Гостинца «Ренессанс» является предприятием, относящимся к ресторанно-гостиничному бизнесу и оказывающим услуги размещения гостей.

Важнейшим компонентом в данном виде деятельности является организация системы менеджмента качества продукции.

Разработка и выбор альтернативных вариантов производственных программ осуществляется в двух взаимосвязанных между собой сферах. Первая включает стратегические направления деятельности компании: инновационное, инвестиционное направление, энергосберегающую, социальную, экологическую политики. Вторая сфера включает основное и вспомогательное производство, при этом акцент делается на проектирование и на повышение эффективности использования производственного потенциала, как основного вида деятельности предприятия.

В зависимости от поставленных целей и задач формируются различные контуры управления, объединяющие подсистемы разных уровней в единую целевую цепочку. Для более эффективного управления производственным потенциалом компании может быть выделен контур типа: «инновационная политика — инвестиционная политика — экологическая политика — проектирование — производственный процесс».

В целом для улучшения финансового состояния, а также для повышения эффективности функционирования, хотелось бы рекомендовать гостинице «Ренессанс» следующее.

Во-первых, для увеличения рентабельности производства необходимо проводить работу в направлении снижения темпов роста себестоимости услуг в сравнении с темпами роста выручки.

Во-вторых, необходимо и дальше постепенно увеличивать объем выпускаемой продукции (оказываемых услуг).

В-третьих, необходимо расширять ассортимент оказываемых услуг, искать новые пути приложения ресурсов.

В-четвертых, расширение объемов оказываемых услуг связано с увеличением потребности в финансовых, материальных и трудовых ресурсах. В этих условиях гостиница «Ренессанс» должна обеспечить себя собственными источниками средств.

Создание СМК, соответствующих международным стандартам не только повысит эффективность и конкурентоспособность предприятия, уровень удовлетворенности клиентов и платежеспособный спрос на произведенную продукцию.

В рамках СМК предложена модель производственного процесса, учитывающего специфические особенности при осуществлении работ на стадиях: «заключение договора и технико-экономическое обоснование», «производственный процесс» и «готовая продукция» с внесением в каждый этап требований устойчивого развития. В предложенных блок — схемах определены материальные и информационные потоки, точки риска, в которых при необходимости проводится контроль и корректирующие действия. Определены взаимосвязи между процессами, которые позволяют выявить несоответствия между операциями, процедурами и обосновать необходимость реструктуризации процессов, направленной на повышение эффективности бизнеса организации в целом.

На основе исследования подходов к измерению и оценке показателей результативности и эффективности процессов разработана система оценочных показателей, отвечающая требованиям процессного подхода к управлению качеством. По мнению автора, показатели эффективности СМК определяются эффективностью процессов, но не являются их суммой, что обуславливается эмерджентностью системы организации, которая проявляется как в оценке эффективности СМК в целом, так и в показателях эффективности процессов.

В этой связи можно предложить две основные группы показателей эффективности и результативности СМК:

1. показатели эффективности внутренних процессов, с точки зрения исполнителей;

2. показатели, характеризующие удовлетворенность потребителей.

— идентификация процессов, выполняемых в организации и СМК;

— документирование СМК;

— определение ответственности и полномочий в СМК и процессах;

— отслеживание, выявление и регистрация проблем, связанных с качеством продукции;

— оценка функционирования процессов менеджмента;

— анализ функционирования СМК и процессов;

Проведенный расчет позволяет утверждать, что совершенствование системы менеджмента качества продукции в гостинице «Ренессанс» позволит увеличить платежеспособный спрос на продукцию компании, что положительно повлияет на уровень сбыта и, соответственно, показатели эффективности деятельности организации.

Список использованной литературы

1. ИСО 9000. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.

2. ГОСТ Р ИСО 10006—2005. Системы менеджмента качества. Руководство по менеджменту качества при проектировании.

3. Аксененко А.Ф. Нормативный метод учета в промышленности: Теория, практика и перспективы развития. — М.: Финансы и статистика, 2005. — с. 59.

4. Алексеев А.В. Алгоритм проектирования интегрированных систем менеджмента качества в книге «Проектирование интегрированных систем менеджмента качества в организациях строительного комплекса» М.Г. Таратута, Н.М. Лункевич. — Краснодар: «Просвещение -Юг», 2005.

5. Алексеев А.В. Анализ влияния экономических показателей на стратегию развития управленческих технологий. // Краснодар: Информационные ресурсы России, КЦНТИ, 2005.

6. Алексеев А.В. Государственная политика в области качества как значимый фактор повышения качества и конкурентоспособности продукции. // Информационные ресурсы России, КЦНТИ, 2005

7. Алексеев А.В. Исследование моделей по управлению качеством в проектных организациях.// Краснодар: Информационные ресурсы России, КЦНТИ, 2004.

8. Алексеев А.В. Проблема обеспечения качества продукции организаций строительного комплекса в условиях активизации конкуренции в книге «Проектирование интегрированных систем менеджмента качества в организациях строительного комплекса» М.Г. Таратута, Н.М. Лункевич. — Краснодар: «Просвещение — Юг».- 2005.

9. Алексеев А.В. Проектирование процессной модели менеджмента качества в строительных организациях. // Краснодар: Информационные ресурсы России, КЦНТИ, 2005

10. Алексеев А.В. Стратегия формирования систем менеджмента качества в проектных организациях строительного комплекса / Автореф. дисс. … канд. эк. наук. СПб., 2008.

11. Алексеев А.В. Теоретические основы тенденций развития систем менеджмента качества и их практическая реализация. // Краснодар: Информационные ресурсы России, КЦНТИ, 2005.

12. Алексеев А.В., Алексеева О.В. Перепроектирование бизнес-процессов с целью повышения их эффективности. // Краснодар: Информационные ресурсы России, КЦНТИ, 2005.

13. Алексеев А.В., Алексеева О.В. Процессный подход к управлению качеством в организациях строительного комплекса. // Краснодар: Информационные ресурсы России, КЦНТИ. — 2005.

14. Андрусенко С.И. Что такое система качества. Киев, 2005.

15. Володина Н.Л. Система управления затратами на обеспечение качества продукции в процессе производства / Автореф. дисс. … эк. наук. Воронеж, 2006.

16. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет: Пер. с англ. / Под ред. С.А. Табалиной. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 2005. — с. 218.

17. Заславский А.Е. «Установление требований заинтересованных сторон к качеству ИТ-услуг» Сборник материалов Шестой Всероссийской научно-практической конференции «Менеджмент качества», 12-13 марта 2007 г., ГОУ ВПО «МАТИ» — Российский Государственный технологический университет им. К.Э. Циолковского. — М.: МАТИ, 2007. стр. 139-140.

18. Заславский А.Е. Диспетчерская служба для банка — единая точка контакта внутренних и внешних пользователей. Материалы межрегиональной научно-практической конференции «Развитие банковского дела в Омском регионе: история и современность». — Омск. 2005. стр. 134-138.

19. Заславский А.Е. Построение процессов управления ИТ-услугами с учетом положений систем менеджмента качества Тезисы докладов НТК студентов, аспирантов и молодых специалистов МИЭМ. М.:МИЭМ, 2006. стр. 95.

20. Заславский А.Е. Применение статистических методов для обеспечения качества процессов управления ИТ-услугами. Тезисы докладов НТК студентов, аспирантов и молодых специалистов МИЭМ. М.:МИЭМ, 2007. — стр. 128-130.

21. Заславский А.Е. Разработка методики менеджмента качества процессов менеджмента услуг информационных технологий / Автореф. дисс. … канд. тех. наук. М., 2007.

22. Заславский А.Е. Управление ИТ-услугами: использование передового мирового опыта. Тезисы докладов НТК студентов, аспирантов и молодых специалистов МИЭМ. М.:МИЭМ, 2005. стр. 87.

23. Заславский А.Е. Менеджмент качества услуг информационных технологий Сборник материалов Шестой Всероссийской научно-практической конференции «Менеджмент качества», 12-13 марта 2007 г., ГОУ ВПО «МАТИ» — Российский Государственный технологический университет им. К.Э. Циолковского. — М.: МАТИ, 2007.стр. 138.

24. Управление качеством. Учебник / С. Д. Ильенкова, Н. Д. Ильенкова, С. Ю. Ягудин и др.; Под ред. Ильенковой С. Д. М.: ЮНИТИ. 1998 г. — 198 с.

25. Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов.-2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004г- с. 138.

26. Козлов П.М. Менеджмент качества. М., 2006.

27. Никифоров А.Д.Менеджмент качества: Уч. пос. для вузов. М.: Дрофа, 2004, 720 с.

28. Таратута М.Г., Алексеев А.В. Стратегия формирования менеджмента качества в проектных организациях строительного комплекса. // Депонирована ВИНИТИ РАН 11.12.07. N 1151-В, 2007

29. Аронов И. З., Версан В. Г. О моделях систем управления. Нужна ли альтернатива моделям МС ИСО 9000, «Стандарты и качество». 2003 № 2.

30. Володина Н.Л. Бюджетирование затрат на обеспечение качества продукции как интеграл планирования и учета // Проблемы экономики и менеджмента в машиностроении: материалы межвуз. сб. науч. тр. Воронеж. 2005. Вып. 3. С.35-42.

31. Володина Н.Л. Задачи и принципы системы управления затратами на обеспечение качества продукции // Организация производства в трансформационной экономике: теория и практика. Экономические проблемы организации производства: материалы междунар. науч.-практ. конф. Воронеж. 2003. Ч.3. С.19-22.

32. Володина Н.Л. Планирование затрат на обеспечение качества продукции // ЭКОНОМИНФО: научно-практический журнал. 2004. № 1. С.83-86.

33. Володина Н.Л. Функции управления затратами на обеспечение качества продукции // Вестник Воронеж. гос. техн. ун-та. Сер. Экономика и управление. 2004. С.4-8.

34. Володина Н.Л. Экономические проблемы качества // Организационно-экономические проблемы развития промышленных предприятий: материалы всерос. науч.-практ. конф. Воронеж, 2002. С.11-15.

35. Заславский А.Е. Менеджмент качества услуг информационных технологий. Журнал «Качество, инновации, образование». — №7 (29) октябрь 2007 г. стр. 57-64.

36. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей в логистике // Логинфо, №5 -6 , 2004.

37. Крюков И.Э., Шадрин А.Д. Менеджмент риска как инструмент постоянного улучшения // Стандарты и качество. — 2006. — № 2. — С. 74-77.

38. Мамедов Т.И., Каммерер Ю.Ю., Аронов И.З. Системы обеспечения качества в строительных организациях // Региональный образовательный центр, 11.09.2006.

39. Матюшин В.Д., Крюков И.Э., Шадрин А.Д. Система менеджмента качества как сфера применения информационных технологий // Открытое образование. — 2004. — № 3. — С. 43.

40. Матюшин В.Д., Крюков И.Э., Шадрин А.Д. Система менеджмента качества как сфера применения информационных технологий // Открытое образование. — 2004. — № 3. — С. 43.

41. Столетний В. М. Планирование и управление вчера, сегодня, завтра // Экономика и менеджмент: Сб. науч. трудов. Вып. 2. — СПб.: Изд-во СПбГТИ (ТУ), 2006. — С. 133-134.

42. Столетний В. М. Реализация системы контроллинга в проектно-изыскательских организациях // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. — 2007. — № 4. — С. 131-139.

43. Столетний В. М., Аркин П. А. Концепция контроллинга: историко-географические аспекты // Экономика и менеджмент: Сб. науч. трудов. Вып. 3. — СПб.: Изд-во СПбГТИ (ТУ), 2007. — С. 147-151.

44. Тавер Е. Введение в менеджмент качества // Стройка, №19, 2003.

45. Таратута М.Г., Алексеев А.В. Менеджмент качества в проектных организациях. // М.: Жилищное строительство. — 2007. — № 2.

46. Таратута М.Г., Алексеев А.В. Построение СМК в проектных организациях строительного комплекса. // Ростов: Экономический вестник Ростовского государственного университета.- 2007. — т.5. — N 4.

47. Шадрин А. Особенности системы менеджмента качества проектной организации // Стандарты и качество, №2, 2008.

48. Шадрин А.Д. Качество и стандартизация в условиях рынка // Стандарты и качество. — 2006. — № 11. — С. 18-23.

49. Шалифов А.В. Проектирование инновационно-инвестиционного обеспечения развития услуг связи и информационных технологий / А.В. Шалифов // Вестн. Самар. гос. экон. ун-та. — Самара, 2008 — №1.