Содержание
Введение3
1 Теоретические основы калькуляции затрат по центрам ответственности5
2 Организация учета и калькуляция затрат по центрам рентабельности ООО «Факел»11
2.1 Характеристика ООО «Факел»11
2.2 Особенности организации учета на ООО «Факел»14
2.3 Калькуляция затрат по центрам рентабельности в ООО «Факел»15
3 Совершенствование учета затрат на ООО «Факел»20
Заключение34
Список использованных источников36
Выдержка из текста
Введение
Управленческий учет в современной экономике России связан с оценкой деятельности подразделений, оценкой рентабельности видов деятельности.
Управленческий учет систематизирует, отрабатывает, обобщает часть экономической информации, необходимой пользователям: информацией о затратах, применяемых нормах и нормативах, данных сравнительного, прогнозного анализа. В решении этих задач немалая роль отводится калькуляции.
Калькуляция является способом исчисления себестоимости продукции, работ, услуг. И если в финансовом учете калькуляция составляется в целом на продукцию, исчисляется фактическая производственная и полная себестоимость выпущенной, отгруженной и реализованной продукции, то в управленческом учете большое значение приобретает учет и калькулирование по центрам ответственности.
В финансовом учете невозможно определить вклад центра ответственности в общий результат деятельности организации, да в нем и не ставится такая задача.
Под центром ответственности мы понимаем структурные единицы организации, руководители которых несут ответственность за основные показатели деятельности организации: сумму и уровень доходов, издержек, прибыли и другие показатели.
Организация учета затрат по центрам ответственности должна предоставить исчерпывающую информацию о затратах и доходах каждого центра ответственности. Для каждого центра необходимо составлять предварительную калькуляцию, включающую статьи, на которые влияет данный центр ответственности.
В этих условиях необходимо ориентировать организацию управленческого учета по центрам затрат только на условиях его автоматизации, которая позволит обеспечить рациональное управление затратами, их анализ, контроль и прогнозирование.
Все это подчеркивает актуальность выбранной мною темы.
Целью написания данной курсовой работы является изучение методики калькуляции затрат по центрам рентабельности.
Общей цели подчиняются следующие задачи:
изучение теоретических основ организации учета и калькуляции затрат по центрам рентабельности;
исследование методики учета и калькуляции затрат по центрам рентабельности на конкретном предприятии.
Объектом проводимого в данной курсовой работе исследования является ООО «Факел».
1 Теоретические основы калькуляции затрат по центрам ответственности
Управленческий учет это не только и не столько учет, сколько получение и обработка экономи¬ческой информации, необходи¬мой для принятия хозяйственных решений о развитии предприятия, то есть, по сути, часть системы менеджмента, которая связыва¬ет учетный процесс и управление предприятием, создает возмож¬ности разнообразно влиять на внутреннее состояние предпри¬ятия и его положение на рынке. Будучи встроенным в сердцевину экономики предприятия, в центры сосредоточения затрат, он аккуму¬лирует информацию со всех эта¬пов трансформации сырья в гото¬вую продукцию. Управленческий учет накапливает информацию в объеме и качестве, достаточ¬ном для принятия разнородных управленческих решений. Тради¬ционный бухгалтерский учет такой подробной и своевременной ин¬формации дать не может и даже способен создать неправильное представление о деятельности и развитии предприятия. Бывает, например, что данные бухгалтер¬ского учета свидетельствуют о на¬личии на расчетном и валютном счетах предприятия значительных сумм, а на самом деле оно уже на¬ходится в зоне убытков. Случается и такое, что бухгалтерский баланс показывает отсутствие ликвидных средств, а предприятие продол¬жает получать прибыль. Подобное может легко дезориентировать при оценке будущего. Избежать ошибок позволяет переход к кон¬цепции управленческого учета.
Следует отметить, что управ¬ленческий учет является более оперативным, а это особенно важ¬но для решения конкретных про¬изводственных и хозяйственных задач. Но в силу этого он менее точен. Однако скрупулезная точ¬ность обычного финансового уче¬та зачастую лишь констатирует управленческие ошибки и вызван¬ные ими убытки постфактум, в то время как нынешняя динамичная бизнес-среда требует прозорли¬вости и досрочных сведений в лю¬бом необходимом менеджерам разрезе и форме представления. В течение года в статьях по управ¬лению затратами мы еще вернем¬ся к рассмотрению форм отчетно¬сти управленческого учета.
При выделении учетного аспекта управления затратами нельзя обойти вниманием его оперативную основу: директ-костинг, который был уже упомянут выше. В соответствии с различ¬ными методическими рекомен¬дациями по планированию, учету и калькулированию себестоимо¬сти продукции, на отечествен¬ных предприятиях традиционно калькулируется полная себесто¬имость продукции и отдельных изделий и не ведется учет затрат по их переменно-постоянной со¬ставляющей, соответственно, не определяется усеченная себе¬стоимость. Поэтому предприятия не могут воспользоваться широ¬ким аналитическим инструмента¬рием системы директ-костинга. Особенностью директ-костинга является то, что он позволяет производить более адекватную оценку ситуации в условиях недозагрузки мощностей и колеблю¬щегося спроса. Основываясь на учете по усеченной себестоимо¬сти, предприятия могут экономи¬чески обоснованно рассчитывать краткосрочные и долгосрочные допустимые нижние границы цен, предельные размеры скидок, целесообразность аутсорсинга, рациональную ассортиментную программу, максимизирующую прибыль.
Используя жесткую взаимо¬связь затрат, объема продаж, прибыли, цен, можно давать объ¬ективную оценку последствиям решений еще до того как они ста¬ли реальностью, что позволяет осуществлять не только оператив¬ное, но и стратегическое плани¬рование собственного развития. Если предприятие не вооружено вышеуказанным инструментом контроллинга, то оно лишает себя многих преимуществ, а главное, подвержено неуправляемому фи¬нансовому риску, что в условиях жесткой конкуренции может при¬вести к банкротству.
Неотъемлемым компонентом системы управления затратами должен стать также учет по ме¬стам возникновения затрат и цен¬трам ответственности, который:
даст предприятиям представление о горизонтальной структуре затрат;
позволит четче контроли¬ровать формирование затрат на местах;
повысит ответственность за соответствие затрат установленным величинам;
обеспечит простоту, точ¬ность учета и распределения кос¬венных затрат по их носителям.
Распределение ответствен¬ности по соответствующим цен¬трам (затрат, прибыли, доходов и инвестиций) осуществляется для повышения уровня коллективной ответственности. Это позволит лучше управлять предприятием, экономить затраты, оценивать вклад каждого подразделения предприятия в общий результат, рассредоточивать принятие ре¬шений.
Выделение центров финансо¬вой ответственности пока почти не присуще практике управления отечественных предприятий. Как следствие, на низовом уровне предприятия отсутствуют саморегулируемые системы, способ¬ные, а главное заинтересованные самостоятельно эффективно ре¬шать проблемы своего уровня, в том числе и экономить ресурсы (снижать затраты).
Под центром ответственности в управленческом учете понимается область, сфера, вид деятельности, во главе которых находится ответственное лицо (менеджер), имеющий права и возможности принимать и осуществлять решения. В отличие от места затрат центр ответственности, как правило, более масштабен. Каждый центр ответственности может состоять из нескольких мест затрат и, кроме того, осуществлять расходы, не имеющие четко выраженного места формирования внутри предприятия. Довольно часто центр ответственности связан с выполнением функций, не имеющих четко выраженного измерителя объема деятельности. Однако, если у данного места затрат есть лицо, служебно ответственное не только за объем и качество производственно-хозяйственной деятельности, но и за расходы, такое подразделение можно считать центром ответственности.
Организация учета по центрам ответственности позволяет децентрализовать управление затратами, осуществлять контроль за их формированием на всех уровнях менеджмента, устанавливать виновных за возникновение непроизводительных затрат и, в конечном итоге, существенно повышать экономическую эффективность хозяйствования.
Список использованной литературы
Список использованных источников
1.Аверчев И. Управленческий учет и отчетность. Постановка и внедрение. М.: Вершина, 2006. 512 с.
2.Вахрушина И. Бухгалтерский управленческий учет. Учебник для вузов. М.: Высшая школа, Омега-Л, 2007. 570 с.
3.Врублевский Н. Управленческий учет издержек производства и себестоимости продукции в отраслях экономики. М., 2004. 376 с.
4.Гроот Т., Лукка Г. Практика управленческого учета. Опыт европейских компаний. М.: Новое знание. 2004. 416 с.
5.Друри К. Введение в управленческий и производственный учет: Пер. с англ. / Под ред. С.А. Табалиной. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.
6.Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование. М.: Альпина, 2006. 269 с.
7.Панков Д. Бухгалтерский учет и анализ за рубежом. Мн.: Новое знание, 2005. 251 с.
8.Попова Л. Управленческий учет и анализ с практическими примерами. М.: Дело и сервис, 2006. 224 с.
9.Управленческий учет 1: учебное пособие. М.: БалансБизнесБукс, 2007. 624 с.
10.Управленческий учет: Пособие. Под. Ред. В. Палия и Р. Вандер Вила, Москва, ИНФРА-М,1997 г.
11.Управленческий учет: Учебное пособие. Под редакцией А. Д. Шеремета, Москва, ИД ФБК ПРЕСС 1999 г.
12.Фостер Дж. Ш., Хорнгрен Д. Ч. Управленческий учет. Спб.: Питер, 2007. 1008 с.
