Пример курсовой работы по менеджменту: Затраты организации на персонал и их анализ

Содержание

Введение3

Глава 1. Анализ затрат на персонал на предприятии ООО «АЛЬФА СТАЛЬ-РДО»5

1.1. Краткая характеристика ООО «АЛЬФА СТАЛЬ-РДО»5

1.2. Общие расходы на рабочую силу8

1.3. Показатели издержек на содержание персонала9

Глава 2. Анализ расходов на содержание персонала9

2.1. Учет человеческих ресурсов9

2.2. Калькуляция расходов по содержанию персонала9

2.3. Планирование расходов на персонал9

Глава 3. Способы совершенствования организации затрат на персонал на предприятии ООО «АЛЬФА СТАЛЬ-РДО»9

3.1. Индикаторы экономической эффективности9

3.2. Методы снижения расходов по содержанию персонала9

3.3. Меры по регулированию затрат организации9

Заключение9

Список использованной литературы9

Приложение9

Выдержка из текста работы

В настоящее время сфера туризма занимает все более прочные позиции наряду со многими передовыми отраслями мировой экономики и является одной из наиболее динамично развивающихся форм международной торговли услугами. В абсолютном выражении доходы от туризма занимают третье место после нефтедобывающей промышленности и автомобилестроения.

Вплоть до второй половины 80-х годов проблемы конкурентоспособности, стоявшие перед отечественными предприятиями, практически всегда формулировались в виде задач по обеспечению конкурентоспособности продукции. Это было обусловлено относительно слабой вовлеченностью нашей страны в процессы международного разделения труда, изолированностью финансово-экономической системы и невозможностью сколько-нибудь точно сопоставлять издержки производства и выручку от продажи товаров на внешних рынках. Однако реформы 90-х годов привели к перестройке всей экономической системы страны.

По мере стабилизации ситуации в экономике РФ и дальнейшего развития гостинично-туристской сферы, расширяются возможности для выявления закономерностей и тенденций социально-экономического развития организаций гостинично-туристского комплекса, повышается степень предсказуемости изменений в национальном хозяйстве и поведении разных субъектов рынка гостинично-туристского бизнеса. С момента своего создания и в течение всей жизни любая фирма, любой товаропроизводитель поставлены перед необходимостью решения жизненно важной для них проблемы конкурентоспособности.

Соответственно, возрастает потребность в более глубокой и всесторонней проработке долговременной и многоплановой экономической политики, направленной на управление конкурентоспособностью организации гостинично-туристского комплекса.

Управление конкурентоспособностью организации гостинично- туристского комплекса, таким образом, является обобщающим понятием, охватывающим как возможность организации такой системы управления, которая была бы направлена как на управление конкурентными преимуществами уже имеющимися в организации, так и на управление стратегическим развитием организации гостинично-туристского комплекса, направленном на создание в будущем наиболее значимых конкурентных преимуществ.

Выбор мероприятий по повышению конкурентоспособности основывался на материалах комплексного развития гостиницы, использования ее номерного фонда, анализа основных конкурентов и потребностей клиентов гостиницы.

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что в настоящее время эффективное повышение конкурентоспособности гостиницы невозможно без постоянного анализа туристических предпочтений и в соответствии с ними расширения списка предоставляемых услуг.

Многие туристические организации, борясь за конкурентоспособные цены на размещение, как правило, уделяют недостаточное внимание перечню предоставляемых услуг и вариативности их выбора для конечного потребителя. Руководство отеля не всегда готово рисковать, вводя предоставление новых услуг в перечень отеля, не будучи уверенными, в их быстрой окупаемости и в увеличении прибыли.

Целью дипломного проекта являлась разработка мероприятий по развитию персонала организации, обеспечивающих повышение конкурентоспособности ОАО "Гостиничный комплекс "Космос". Исходя из указанной цели, были поставлены следующие задачи:

проанализировать состояние и проблемы отрасли гостиничного бизнеса;

исследовать сложившееся положение ОАО "Гостиничный комплекс "Космос" на рынке гостиничных услуг города Москвы, провести оценку ее конкурентоспособности;

выявить основных конкурентов и разработать проект мероприятий по повышению конкурентоспособности гостиницы;

— проанализировать роль персонала предприятия в формировании положительного имиджа гостиницы и повышении ее конкурентоспособности;

выработать оптимальные пути повышения конкурентоспособности ГК "Космос" через эффективизацию кадровой работы;

предоставить практические рекомендации по работе с персоналом для повышения конкурентоспособности бренда ГК "Космос" руководству исследуемого предприятия.

Объектом исследований является ОАО "Гостиничный комплекс "Космос". Информационной базой исследования послужили анкеты, заполненные специалистами фирмы, с помощью которых была получена информация о внутренней деятельности и внешней среде анализируемой фирмы.

Предмет исследования — разработка и обоснование стратегии конкурентного поведения компании.

На основании проведенного анализа внешней и внутренней по отношению к фирме среде, разработаны практические рекомендации и методы повышения конкурентоспособности.

Методологической основой исследований явились работы отечественных и зарубежных ученых в области конкурентоспособности.

В процессе выполнения дипломной работы были использованы методы бенчмаркинга и экспресс анализа для оценки конкурентоспособности.

Глава 1. Понятие конкурентоспособности и ее особенности в гостиничном бизнесе

.1 Сущность, понятия конкурентоспособности организации

Существует большое количество определений данных терминов. Слово конкуренция возникло от латинского "concurrere", что в переводе означает сталкиваться. Ожегов С.И. трактует конкуренцию как соперничество, борьбу за достижение больших выгод, преимуществ. Рассмотрим наиболее часто встречающиеся определения термина конкуренция (см. приложение 1). Наличие конкуренции на рынке товаров или услуг, на котором действует предприятие, требует от него обеспечения определенной конкурентоспособности или, в противном случае, грозит вытеснением его с данных рынков. Ожегов С.И. в "Толковом словаре русского языка" термин конкурентоспособность трактует, как способность выдерживать конкуренцию, противостоять конкурентам. Данное определение конкурентоспособности не дает полного представления и не применимо для оценки конкретного товара или услуги. Кныш М.И. характеризует конкурентоспособность как степень притягательности данного продукта для совершающего реальную покупку потребителя.

Конкурентоспособность связана не с отличительными характеристиками товара как таковыми, а с его привлекательностью для клиентов делающих покупку. Фатхутдинов Р.А. дает следующее определение конкурентоспособности — это способность объекта выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке. Автор подчеркивает, что товар или услуга являются конкурентоспособными или неконкурентоспособными на конкретном рынке. Забелин П.В., Моисеева Н.К. дают определение конкурентоспособности как способности приносить прибыль на вложенный капитал в краткосрочном периоде не ниже заданной, или как превышение над среднестатистической прибылью в соответствующей сфере бизнеса. Грошев В.П. толкует конкурентоспособность как комплекс потребительских свойств товара, определяющий его отличие от других аналогичных товаров по степени и уровню удовлетворения потребностей покупателей и затратам на его приобретение и эксплуатацию. Данное определение является наиболее полным, так как автор учитывает затраты за весь жизненный цикл товара, но при этом не учитывает разную конкурентоспособность товара на различных рынках, в разное время и не оговаривает потребителем или продавцом оценивается конкурентоспособность. Такие же недостатки в определении конкурентоспособности присутствуют у Кредисова А.И. Так, Кредисов А.И. пишет: "конкурентоспособность — это характеристика товара, отражающая его отличие от аналогичного конкурентного товара как по степени соответствия конкретной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение". Отличие от аналога конкурентного товара, по мнению автора, главное условие конкурентоспособности. Андреева О.Д дает оценку конкурентоспособности следующим образом: "конкурентоспособность — это характеристика товара-конкурента по степени соответствия конкурентной общественной потребности и по затратам на ее удовлетворение".

Следует отметить, что степень соответствия товара общественной потребности для различных рынков будет различной. Данная особенность в определении конкурентоспособности не учитывается.

Перечисленные недостатки устранены в определении Швеца В.Е., которое дается в кратком словаре менеджера: "конкурентоспособность продукции есть не что иное, как проявление качества продукции в условиях рыночных отношений и определяется способностью продукции быть проданной на конкретном рынке, в максимально возможном объеме и без убытков для изготовителя". Автор показал, что товар или услуга являются конкурентоспособными на конкретном рынке, их продается больше чем аналогов и при этом продавец работает с прибылью, которая в свою очередь является одним из показателей эффективности работы любого субъекта рыночной экономики.

Конкурентоспособный персонал организации, конкурентоспособные услуги это только часть конкурентоспособности самой организации. Наиболее часто встречающиеся определения термина конкурентоспособность организации приведена в приложении 2.

Определение конкурентоспособности организации данное Киперманом Г.Я. является неполным, так как не учитывает то, что организации конкурируют на конкретных рынках в определенный период времени. Достоинством данного определения, также как и определения, данного Перцовским Н.И., в том, что они подчеркивают эффективность хозяйственной деятельности как решающий элемент конкурентоспособности организации. Определение конкурентоспособности организации данное Фатхутдиновым Р.А. является неполным, так как сводит конкурентоспособность организации к выпуску конкурентоспособной продукции, фактически тем самым, приравнивая эти два понятия.

Те же недостатки имеет определение, данное Хруцким В.Е., Корнеевой И.В., но в отличие от определения Фатхутдинова Р.А. конкретизируют то, что конкурентоспособность достигается на конкретных рынках в данный период времени. Наиболее полным является определение, данное в словаре по маркетингу группой авторов Азоевым Г.Л., Завьяловым П.С., Лозовским Л.Ш., Поршневым А.Г., Райзберг Б.А.. Учитывая эти недостатки, предлагается дать следующее определение конкурентоспособности организации: конкурентоспособность организации — это превосходство организации своими товарами и услугами аналогов в конкретных сегментах рынка в определенный период времени и по потенциалу разработать, производить и продавать конкурентоспособные товары (услуги) в будущем, достигнутое без ущерба финансовому состоянию организации.

Данное определение учитывает два ключевых положения конкурентоспособности организации, во-первых, товары, услуги организации должны быть конкурентоспособными, во-вторых, она должна превосходить конкурентов по потенциалу производить в будущем конкурентоспособные товары. Причем превосходство должно достигаться без ущерба финансовому состоянию предприятия.

Оценка конкурентоспособности организации может осуществляться только среди предприятий, относящихся к одной отрасли, либо производящих одинаковые товары или услуги. Конкурентоспособность организации во многом зависит от того, насколько фирма может приспособиться к изменяющимся условиям конкуренции на рынке. В отличие от конкурентоспособности товара конкурентоспособность организации не может быть достигнута в короткий промежуток времени. Конкурентоспособность организации достигается при длительной и безупречной работе на рынке. Отсюда можно сделать вывод, что, фирма, работающая более длительный период времени на рынке имеет большие конкурентные преимущества перед фирмой только входящей на данный рынок или работающей короткий промежуток времени на нем. Другими словами конкурентоспособность организации определяют ее конкурентные преимущества.

Конкурентными преимуществами становятся принципиально новые решения в ведении бизнеса, управленческие инновации и нестандартные менеджерские решения. Кроме того, прогноз на длительный период времени в бизнесе весьма затруднителен, поэтому нужно управлять будущим предприятия, планируя и претворяя в жизнь различные бизнес-решения, направленные на приобретение новых и поддержания существующих конкурентных преимуществ.

Завоевание лидерства в определенной отрасли требует работы над одним или несколькими видами бизнес-компетенции, пусть даже приобретение лидерства направлено на какой-то небольшой сегмент. И уж тем более в туристической индустрии как одном из наиболее мобильных бизнес-направлений необходимо "держать руку на пульсе", чтобы не отстать от конкурентов. А если целью является достижение лидерства, то здесь необходимо четко определить наиболее перспективные для достижения конкурентоспособности стороны деятельности организации.

Так что в разрезе развития персонала как пути достижения конкурентных преимуществ концепция базисной компетенции актуализирует тезис о необходимости формирования человеческого (интеллектуального) капитала. Даже промышленные предприятия все больше зависят от предоставляемых им услуг интеллектуального характера. Именно интеллектуальный капитал должен быть сформирован внутри организации. В последнее время именно интеллектуальный капитал становится тем конкурентным преимуществом, к завоеванию и удержанию которого в первую очередь должна стремиться организация. Потому что это то, что приобретается и удерживается с помощью собственных усилий. Остальные активы всегда найдутся у поставщиков. А человеческий капитал — это, если можно так выразиться, "сверхактив", то есть актив, с помощью которого приобретаются и эффективно используются все остальные активы организации.

Только организация, сумевшая создать, поддержать и эффективно использовать конкурентные преимущества, может умело и с успехом вести конкурентную борьбу.

.2 Методы оценки конкурентоспособности организации

Делать выводи о степени успеха либо неуспеха бизнес-субъекта можно по тому, в какой мере в процессе конкуренции компании удается создать, воспроизвести, увеличить свои конкурентные преимущества, или же в какой мере она вынуждена уменьшить свои ранее наработанные конкурентные преимущества вплоть до их полной утраты.

Конкурентные преимущества — это следствие реализации элементов конкурентоспособности. Поэтому приращение конкурентных преимуществ свидетельствует о безусловном повышении уровня конкурентоспособности предприятия, сокращение числа конкурентных преимуществ — о безусловном снижении уровня конкурентоспособности, сохранение состава и объема конкурентных преимуществ — о примерном сохранении достигнутого уровня конкурентоспособности, что может рассматриваться как свидетельство относительного успеха и одновременно относительной неудачи.

В понятиях конкурентоспособность и уровень конкурентоспособности находят воплощение следующие важные положения теории конкуренции:

наличие у субъекта предпринимательского бизнеса конкурентного потенциала (его человеческого, организационного, предпринимательского потенциала);

сравнительная оценка степени организационной устойчивости, кадровой состоятельности и предпринимательской активности субъекта предпринимательского бизнеса;

сравнительная оценка ресурсного потенциала субъекта предпринимательского бизнеса, используемого в процессе деловой деятельности и противостояния конкурентам;

сравнительная оценка степени эффективности текущих и едино временных затрат, осуществляемых субъектом предпринимательского бизнеса в процессе деловой деятельности и противостояния конкурентам;

сравнительная оценка степени привлекательности продукции (услуг) компании для ее клиентов, а также степени доверия клиентов к выпускаемой и новой продукции;

сравнительная оценка степени надежности, предсказуемости компании для ее контрагентов, а также степени доверия к ней со стороны действующих и гипотетических контрагентов;

сравнительная оценка степени опасности компании и одновременно ее полезности в плане освоения чужого опыта для ее конкурентов;

сравнительная оценка степени привлекательности деятельности компании и ее внешнего имиджа для различных слоев общественности.

Наиболее известные на сегодняшний день модели и методы оценки конкурентоспособности предприятия можно разделить на две группы: аналитические и графические методы. Иерархия методов оценки конкурентоспособности товара и предприятия представлена на рисунке 1.1.:

Рис. 1.1 Иерархия методов оценки конкурентоспособности

Рейтинговая оценка

Рейтинговая оценка используется при целевом сравнении предприятий отрасли и/или региона.

При составлении рейтинга предприятий используется идеология параметрического анализа, однако нормативные выводы делаются уже на базе количественного сравнения, т.е. на основе выбранных показателей (коэффициентов), "взвешенных" по их относительной важности, рассчитывается совокупная балльная оценка предприятий, являющаяся базой для определения итогового места предприятия в рейтинге.

Оценка конкурентоспособности на основе расчёта рыночной доли

На потребительском рынке региона рыночная доля — это основной экономико-статистический показатель, характеризующий конкурентоспособность субъектов хозяйствования в связи с тем, что многие из них не сопоставимы с отраслевой точки зрения, но сопоставимы с позиции эффективности хозяйствования через рыночную долю.

Доля рынка определяется как удельный вес рыночного товарооборота субъекта — в общем его объёме. Увеличение или уменьшение в интервале от 0 до 100% свидетельствуют об уровне конкурентоспособности.

Данная методика оценки конкурентоспособности по рыночной доле позволяет по характеру распределения долей рынка выделить ряд стандартных положений его субъектов: аутсайдеры со слабой, средней и сильной конкурентной позицией; лидеры. Перекрёстная классификация размера долей и их динамики даёт возможность построить конкурентную карту рынка, на основании которой легко установить место исследуемого субъекта в структуре рынка, степень доминирования на рынке, особенности развития конкурентной ситуации.

Оценка конкурентоспособности на основе нормы потребительной стоимости

Данный метод предполагает оценку не продукта или услуги, а совокупности маркетинговых, управленческих и организационных решений, т.е. экономической технологии компании. Данный метод позволяет достаточно точно выявить и оценить реальные потребности потенциальных потребителей и свойства продукции и услуг. В общем виде формула потребительной стоимости — это соотношение суммы требований к товару или, иначе, соотношение суммы свойств товара к сумме потребностей в этих свойствах товара. Норма потребительной стоимости — величина безразмерная. Показатель Q (норма потребительной стоимости) лежит в пределах от 0 до 1. Если Q = 0, то это говорит о полной неконкурентоспособности продукции. Если Q = 1, то это говорит о полной конкурентоспособности продукции на данном этапе времени. Этот подход можно применить и к общей оценке конкурентоспособности фирмы.

Положительные стороны данного метода:

Оценка конкурентоспособности предприятия основывается на оценке совокупности маркетинговых, управленческих и организационных решений фирмы. Это даёт возможность более точно оценить реальные потребности потенциальных потребителей и уровень компании.

Недостатки данного метода:

Для сбора всей необходимой для анализа информации (изучение внешней среды, оценка факторов) используются только экспертные методы. Это не даёт возможности получить максимально объективные показатели конкурентоспособности, а, соответственно, и объективно определить уровень конкурентоспособности предприятия.

Оценка конкурентоспособности на основе теории эффективной конкуренции

Согласно этой теории наиболее конкурентоспособными являются те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. На эффективность деятельности каждой из служб оказывает влияние множество факторов — ресурсов фирмы. Оценка эффективности работы каждого из подразделений предполагает оценку эффективности использования им этих ресурсов.

Данная оценка конкурентоспособности предприятия охватывает все наиболее важные оценки хозяйственной деятельности промышленного предприятия, исключает дублирование отдельных показателей, позволяет быстро и объективно получить картину положения предприятия на отраслевом рынке. Использование в ходе оценки сравнения показателей за разные промежутки времени даёт возможность применять этот метод как вариант оперативного контроля отдельных служб.

Графические методы оценки конкурентоспособности предприятия

Многоугольник конкурентоспособности

Исследование конкурентов должно быть направлено на те же сферы, которые были предметом анализа потенциала собственного предприятия. Это может обеспечить сравнимость результатов. Удобным инструментом сравнения возможностей предприятия и основных конкурентов является построение многоугольников конкурентоспособности, представляющих собой графические соединения оценок положения предприятия и конкурентов по наиболее значимым направлениям деятельности, представленных в виде векторов-осей. Накладывая многоугольники конкурентоспособности различных предприятий друг на друга, можно выявить сильные и слабые стороны одного предприятия по отношению к другому. Основными недостатками данного метода являются:

·Применение экспертного метода, т.е. привнесение своей субъективной оценки.

·Трудность в количественном выражении таких качественных характеристик, как послепродажное обслуживание.

·Данный метод не даёт точной количественной оценки характеристик предприятий по заданным критериям.

Положительные стороны данного метода:

·Наглядно показывает слабые и сильные стороны предприятий.

·Позволяет достаточно быстро и легко определить положение исследуемого предприятия относительно его конкурентов

Матричный метод (матрица Бостонской консалтинговой группы)

В основе методики — анализ конкурентоспособности с учётом жизненного цикла товара/услуги. Сущность оценки состоит в анализе матрицы, построенной по принципу системы координат: по горизонтали — темпы роста/сокращения количества продаж в линейном масштабе; по вертикали — относительная доля совокупности товаров/услуг на рынке. Наиболее конкурентоспособными считаются предприятия, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке, то есть являются "звёздами".

Модель "Привлекательность рынка — преимущества в конкуренции"

Эта модель представляет собой развитие описанной выше модели. Определяющими в модели являются привлекательность рынка и преимущества в конкуренции. Привлекательность рынка складывается из характеристик просто рынка, качества рынка, основы снабжения и прочих условий. Преимущества в конкуренции определяются относительной позицией на рынке, потенциалом продукта, исследовательским потенциалом, а также квалификацией менеджеров и сотрудников (рис. 1.4.).

Данная матрица позволяет определить положение рассматриваемого предприятия на рынке относительно других конкурентов, а также позволяет выработать стратегические рекомендации по улучшению уровня конкурентоспособности фирмы.

Недостатки модели:

Определение факторов модели требует большого количества

информации, которая чаще всего бывает просто недоступна.

Трудно количественно оценить качественные характеристики.

Модель статична и отражает только заданный промежуток времени.

Рис. 1.2. Пример построения многоугольников конкурентоспособности двух предприятий

Рис. 1.3. Матрица БГК

Рис. 1.4. Модель "Привлекательность рынка — преимущества в конкуренции"

Матрица М. Портера

Данная матрица построена на основе концепции конкурентной стратегии: в центре внимания предприятия стоит не только удовлетворение потребностей покупателей, но и конкурирующие силы рынка.

На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия, М. Портер разработал матрицу конкуренции:

Преимущество товараПреимущество себестоимостиВся отрасльДифференцированностьЛидерство по затратамОдин сегмент рынкаКонцентрация на сегментеРис. 1.5. Матрица М. Портера

1. Лидерство по затратам: все действия и решения фирмы должны быть направлены на сокращение затрат. Прочие характеристики являются подчиненными.

. Стратегия дифференциации: продукт фирмы должен отличаться от продукта конкурентов и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей.

. Концентрация на сегменте: обработка одного или нескольких сегментов рынка и достижение там лидерства по затратам, или особого положения, или того и другого вместе.

Недостатки концепции конкурентной стратегии:

·Данная концепция предусматривает наличие особой позиции по отношению к конкурентам, неизвестны способы достижения этих позиций.

·Концентрация на одной из этих стратегий может быть опасна при быстрых изменениях рыночных условий.

Основным недостатком рассмотренных методов является их ограниченность: или оценивается какая-либо одна группа факторов, влияющих на конкурентоспособность предприятия, и на основе полученных данных делается вывод об уровне конкурентоспособности всего предприятия, или метод является слишком сложным и трудоёмким для практического использования. В разных методах оценки конкурентоспособности предприятия используются различные группы факторов, в основном выявленные с помощью экспертных оценок. Использование только какого-то одного метода не даёт полного представления об уровне конкурентоспособности предприятия. Поэтому при оценке конкурентоспособности предприятия необходимо использовать комплексный подход.

Проведённая классификация делает прозрачной систему оценок конкурентоспособности предприятия, позволяя сделать выбор между аналитическими и графическими методами с учётом полноты имеющейся для анализа информации. Рассмотренные методы оценки конкурентоспособности представлены в таблице 1.1.:

Таблица 1.1. Классификация методов оценки конкурентоспособности предприятия

Аналитические методы оценки конкурентоспособности предприятияКол-во параметров (осей координат)Название методаДостоинство методаНедостатки методаКоличество параметров Метод рейтинговой оценкиМетод достаточно точно определяет место данного предприятия относительно его конкурентовСложность при расчете показателя, получении исходных данных, отсутствие прогнозной информацииОценка на основе расчета дли рынкаМетод позволяет определить типа фирмы на рынке, и его место там.Нельзя определить причины выявленного положения фирмы, разработать необходимую стратегию.Количество параметровМетод оценки на основе теории эффективной конкуренцииМетод охватывает все наиболее важные оценки хоз. деятельности предприятия, возможность применения метода как оперативного контроля отдельных служб.Сложность расчетов и сбора необходимой информацииМетод оценки на основе потребительской стоимостиОценка конкурентоспособности с учетом факторов внутренней среды фирмыСложность расчетов, сбора необходимой исходной информацииГрафические методы оценки конкурентоспособности товара и предприятияКоличество осей координатМатрица БКГПри наличии достаточно достоверной информации точно показывает положение предприятияОтсутствует прогностичность, не показывает причин данного положения фирмыМодель "Привлекательность рынка -преимущества в конкуренции"Позволяет определить положение фирмы относительно остальных конкурентов, выработать дальнейшие стратегииМодель статична, трудно оценить качественные характеристикиМатрица ПортераНаглядное структурирование движения конкуренцииНе даёт конкретных рекомендаций по достижению конкурентных преимуществКоличество осей координатМетод "Многоугольник конкурентоспособности"Достаточная легкость использования для оперативного анализа ситуации, определения текущего положения относительно конкурентовСложность при расчете показателя, получении исходных данных, отсутствие прогнозной информации

Данная классификация далеко не полная и в ходе дальнейшей работы будет пополнена новыми моделями и методами оценки конкурентоспособности предприятия.

.3 Перспективы развития мировой гостиничной индустрии и значение конкурентоспособности

В любом виде бизнеса в условиях рыночной экономики конкурентоспособность — это основа успеха. Это понятие охватывает не только характеристики оказываемой услуги, но и процессы, происходящие параллельно основной деятельности организации.

Цена, безопасность, сервис, реклама и остальное главным образом зависит от грамотного управления персоналом. Суть управления персоналом гоcтиничного комплекса, как и в любом бизнесе, заключается в качественном человеческом капитале, полученном в конкурентной борьбе на рынке труда и улучшенном путем повышения квалификации непосредственно на рабочем месте, что и составляет ценность компании. Для достижения экономической выгоды от использования квалификационных качеств работников, необходимо стимулировать, мотивировать и развивать персонал. В настоящее время необходимы профессиональные качества, которые позволяют эффективизировать труд и тем самым уменьшить потери рабочего времени . К таким качествам относится высокопрофессиональное мастерство, умение принимать самостоятельное решение, навыки коллективного взаимодействия, ответственность за качество услуг и другие. В настоящее время одной из характерных черт есть зависимость бизнеса от качества рабочей силы, форм ее использования, уровня привлечения к делам управления предприятием. Управление персоналом приобретает все большее значение как фактор повышения конкурентоспособности и успешного, перспективного развития предприятия.

На ближайшую перспективу прогнозы развития мировой гостиничной индустрии видятся более чем радужными, причем главные ставки международные операторы сделают на новые экономики. Таковы основные результаты недавнего исследования компании Ernst & Young. По мнению аналитиков, в ближайшее время будет наблюдаться стремительное продвижение крупнейших международных гостиничных компаний на развивающиеся рынки, прежде всего в Китай, Индию и страны Восточной Европы. Мощный рост в Китае (ожидается, что до 2014 г. въездной туризм там будет расти на 7-8% ежегодно, а темпы роста туристического спроса вдвое превысят мировые показатели), что начнет задавать тон во всем азиатском регионе. И это в условиях затяжного экономического кризиса! В таких условиях крупнейшие гостиничные операторы вполне оправданно постараются проникнуть едва ли не в каждый сегмент китайского рынка. В Индии по мере того, как она будет становиться более открытой, также стоит ожидать серьезных сдвигов на гостиничном рынке.

В то же время в Европе перспективы развития отельной индустрии далеко не столь обнадеживающие. Хотя регион занимает одно из первых мест по суммарному значению показателя дохода на номер, темпы роста европейской отрасли по сравнению с другими регионами находятся на самом низком уровне — 4-5% в год. Причем лучшие результаты показал регион Восточного Средиземноморья, за ним следуют страны Центральной и Восточной Европы. Связано это с тем, что вступление в Евросоюз десяти восточноевропейских стран дало серьезный толчок их экономическому подъему.

По мнению авторов исследования, в нынешнем году развитие европейского рынка пройдет под знаком следующих трендов:

на рынок выходят инвестиционные фонды из США и Великобритании, в том числе фонды прямых инвестиций, располагающие существенными финансовыми ресурсами;

гостиничные сети и инвестиционные фонды США будут стремиться захватить доли европейского рынка;

рост заинтересованности в инвестиционных трастах недвижимости (REITS) как одной из форм инвестиций. Ожидается, что в ближайшем будущем REITS появятся в ряде европейских стран — Германии, Италии, Люксембурге, Нидерландах, Турции, Великобритании и др.;

проведение в Европе двух крупнейших международных турниров (зимней Олимпиады в Италии и Чемпионата мира по футболу в Германии) повысит эффективность гостиничного сектора в принимающих странах.

В свете указанных тенденций прогноз аналитиков компании на 2012 г. остается благоприятным, несмотря на ряд вызывающих обеспокоенность факторов (прежде всего рост цен на топливо, терроризм и непредсказуемость погодных условий). Как ожидается, рост показателя RevPAR на европейском рынке будет скорее стабильным, чем значительным, и станет обеспечиваться за счет роста спроса со стороны делового и традиционного туризма. Хотя при этом эксперты предостерегают: международным инвесторам, которые хотят запускать масштабные проекты на развивающихся рынках, стоит быть начеку. "Наши специалисты на местах отмечают, что девелоперская деятельность нередко проходит в сложных условиях с точки зрения налоговых последствий, соблюдения законодательства и прочих сопутствующих затрат", — отмечает Майкл Фишбин, руководитель практики Ernst & Young в США по оказанию консультационных услуг компаниям гостиничного сектора.

В настоящее время для международного туристского рынка характерны процессы жесткой конкурентной борьбы за клиента, рынки сбыта и сферы влияния. На российском рынке увеличивается число иностранных компаний, занимающихся туризмом, это неизбежно приводит к тому, что большая часть прибыли от международного туризма в России достается иностранным компаниям. Из-за отсутствия достаточного опыта, знания, финансовых возможностей, поддержки со стороны государственных органов российские организации гостинично-туристского комплекса испытывают сложности в противостоянии конкуренции со стороны давно функционирующих на международном рынке компаний, занимающихся туристской деятельностью. В такой ситуации вопросы повышения конкурентоспособности выходят на передний план, поскольку гостиница, получившая пусть даже на небольшой срок конкурентное преимущество, может заложить прочный фундамент дальнейшего преуспевания.

При этом необходимо уточнить, что конкурентоспособность предприятия не может быть достигнута в короткий промежуток времени. Конкурентоспособность фирмы достигается усилиями и хорошей репутацией на рынке. Поэтому при сравнении двух одинаковых по направлению деятельности фирм предприятие, работающее больший период времени на данном рынке, получит предпочтение у клиентов, то есть его опыт и репутация окажутся его конкурентными преимуществами. Конкурентные преимущества могут быть как внешние, так и внутренние. Фирма не может оказывать влияния на внешние обстоятельства, которые обуславливают ее конкурентные преимущества, но при этом руководство фирмы может контролировать и влиять на внутренние факторы. Поэтому можно сказать, что процесс управления конкурентоспособностью предприятия сводится к управлению внутренними факторами организации. Именно получение внутренних конкурентных преимуществ фирмы достигается ее персоналом, в первую очередь, конечно, руководящими работниками. Так что конкурентоспособность организации прямо зависит от конкурентоспособности персонала и, в особенности конкурентоспособности управленческого персонала. Этот показатель и характеризует конкурентный потенциал предприятия. Достичь высокой конкурентоспособности предприятия, даже при наличии конкурентоспособного товара, без конкурентоспособного персонала невозможно.

Поэтому процесс достижения конкурентных преимуществ фирмы и управление ее конкурентоспособностью должен начинаться с работы над конкурентоспособностью персонала, который и будет развивать предприятие, укреплять его позиции на рынке, способствовать его процветанию.

Как ни в какой другой области, в индустрии туризма ошибка, допущенная персоналом, может повлиять на дальнейший выбор клиента и на его удовлетворенность качеством обслуживания. Плохое обслуживание вызывает большую реакцию у потребителя, чем хорошее. Таким образом, грамотно разработанная концепция и хорошее материально-техническое оснащение гостиницы, на которые уйдет много времени и усилий, — это еще далеко не все. Клиенты не будут возвращаться в гостиницу, если ее работники не оправдывают их ожиданий. Это очень хорошо видно на примере гостиничного комплекса "Космос", где любой "прокол" обслуживающего персонала — на виду, а это не только дает повод для выражения гостями недовольства, но и принесет преимущества конкурентам.

Невозможно отделить материальную часть продукта конкурирующих фирм в гостиничном бизнесе (например, гостиничные номера незначительно различаются по стоимости). Дифференциация напрямую связывается с тем, насколько качественно обслуживаются клиенты. Персонал гостиницы должен обслужить гостя так, чтобы тот стал постоянным клиентом. Чем больше постоянных клиентов, тем выше прибыль при прочих равных условиях.

При этом не каждый может в короткий период времени общения с клиентом создать у него благоприятное впечатление от заведения. Именно руководящие кадры должны следить за тем, чтобы обслуживающий персонал был профессионально грамотным и с энтузиазмом относятся к своей работе. Иначе нельзя привлечь клиентов как постоянных.

.4 Сущность, методы и принципы управления персоналом

Управление персоналом является одной из самых важных функций предприятия. Эффективное ее осуществление может многократно повысить отдачу всех ресурсов предприятия. Понятие "управление персоналом" может быть рассмотрено в достаточно широком смысле: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом предприятия предусматривает непрерывное совершенствование методов кадровой работы и использование новейших достижений науки и успешного реального опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Управление персоналом входит в систему управления предприятием.

Метод управления — это метод воздействия субъекта управления на объект управления для практического осуществления стратегических и тактических целей системы управления. Целью системы управления является достижение конкурентоспособности выпускаемой продукции, выполняемой услуги, организации и других объектов на внешнем или внутреннем рынке.

Исходя из рассмотренных степеней свободы объекта методы управления целесообразно подразделять на три группы: принуждения, побуждения, убеждения. Сравнительная характеристика этих методов приведена в таблице 1.2

Таблица 1.2 Сравнительная характеристика методов управления

Признаки методов управленияГруппы методов управленияметоды принужденияметоды побужденияметоды убеждения1. Общепринятое название группы методов, примерно соответствующей новой группеАдминистративныеЭкономическиеСоциально- психологические2. Субстанция методовДиректива, дисциплинаОптимизация мотивовПсихология, социология3. Цель управленияВыполнение законов, директив, плановДостижение конкуренто-способности выпускаемых объектовДостижение взаимопонимания4. Структура управленияЖесткаяАдаптивная к ситуациямАдаптивная к личности5. Форма собственности, где преимущественно применяются методыГосударственнаяКорпоративная, частная, государственная и д.р.Частная6. Субъект воздействияКоллектив, индивидуумИндивидуумИндивидуум7. Форма воздействияПри помощи нормативно-методических документовМотивацияУправление социально- психологическими процессами8. Основное требование к субъекту при применении методовИсполнительность, организованностьПрофессионализм в данной областиПсихологическая устойчивость личности9. Потребности, на удовлетворение которых нацелены методыФизиологические, обеспечение безопасностиФизиологическиеВсе потребности10. Тип организационной структуры, для которой в наибольшей мере приемлемы данные методыЛинейная, функциональнаяПроблемно-целевая, матричнаяБригадная11. Преимущественное направление управляющего воздействияСверху внизВертикальное (сверху вниз и снизу вверх)Вертикальное и горизонтальное12. Уровень иерархии управления, где преимущественно применяются методыВысший и среднийВысший, средний, низшийНизший13. Характер управленческой информацииКачественная, детерминированнаяКачественная, стохастическаяКомплексная (как фактор качества), стохастическая14. Стиль руководства, характерный для данной группы методовАвторитарныйСмешанныйДемократический15. Тип темперамента субъекта управления (руководителя), наиболее адекватный данной группе методовФлегматикСангвиникСангвиник16. То же относительно объекта управления (исполнителя)СангвиникФлегматик, холерикМеланхолик17. Тип чаше всего принимаемого управленческого решенияРешения, основанные на строгом соблюдении нормативно- методических документов и директивРешения, основанные на моделировании и комплексном обоснованииРешения, основанные на суждении, интуиции, опыте лица, принимающего их18. Конкретные методы и способы управления1. Государственное регулирование экономики. 2. Стандартизация и сертификация. 3. Мониторинг экосистемы. 4. Нормативно-методическое регулирование системы управления. 5. Планирование, учет и контроль1. Экономическое стимулирование. 2. Анализ затрат, качества и других параметров систем (фотография рабочего времени, хронометраж, анкетирование, тестирование, факторный анализ и др.). 3. Экономико- математическое моделирование. 4. Балансовые методы1. Мониторинг социально- психологических процессов. 2. Моделирование социально- психологических процессов. 3. Психотехнологии. 4. Моральное стимулирование19. Рекомендуемое соотношение применяемых методов (сумма равна 10)442

Принципы системы управления персоналом -это основные положения, на которых базируется ее построение и развитие. Они существуют объективно и подразделяются на общие и частные.

Общие принципы характерны для всех систем комплексности, эмержентности, целостности и т. п.), частные характерны лишь для системы управления персоналом (профессионализма кадров, последовательности процессов обучения, адаптации и т. п.).

Принцип концентрации реализуется при разъяснении и уточнении целевой направленности развития системы управления персонало. Рассмотрение принципа концентрации осуществляется в двух направлениях, как то:

) концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач;

) концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование.

Принцип специализации осуществляется с целью повышения эффективности формируемой системы управления персоналом. Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и других служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении однородных функций.

Принцип параллельности предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом, причем не всегда эти управленческие решения имеют одинаковую направленность.

Принцип адаптивности (гибкости) предполагает приспосабливаемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы. Его реализация способствует повышению жизнеспособности системы.

Принцип преемственности предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами. Все преобразования в системе управления персоналом должны иметь научное обоснование.

Принцип непрерывности — отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени простоев технических средств управления и т. п. Реализация данного принципа позволит повысить эффективность и оперативность принимаемых управленческих решений.

Принцип ритмичности — выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом. Реализация данного принципа способствует повышению динамичности функционирования системы управления персоналом и улучшает планирование временных характеристик будущих преобразований.

Принцип прямоточности — упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения, сопровождаемая надежностью выбранных информационных каналов, передаваемая информация должна быть достоверной, своевременной и доступной. Она бывает горизонтальной и вертикальной (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления).

Все принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом, реализуются во взаимосвязи. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации.

Глава 2. Анализ конкурентоспособности ОАО "Гостиничный комплекс "Космос"

2.1 Характеристика ОАО "Гостиничный комплекс "Космос" . Анализ его конкурентов и оценка конкурентоспособности

. Полное фирменное наименование:

Открытое акционерное общество "Гостиничный комплекс "КОСМОС"

. Сокращенное наименование: ОАО "ГК "Космос"

на английском языке: Hotel Cosmos

.Место нахождения:

Россия, 129366, г. Москва, Проспект Мира, д. 150

. Номера контактных телефонов, адрес электронной почты

Телефон: (495) 234-12-06;

Факс: (495) 234-24-63;

E-mail: [email protected]

Общество было создано на базе гостиницы-предприятия, относящегося к существовавшему в СССР Государственному комитету по иностранному туризму. Изначально деятельность Общества сводилась исключительно к обслуживанию иностранных туристов. В течение более чем 20 летней деятельности эмитент стал третьей по количеству номеров в г. Москве крупной гостиницей с возможностями конгресс-центра, а также офисного центра.

Открытое акционерное общество "Гостиничный комплекс "Космос" учреждено в соответствии с Указом Президента РФ "Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества" от 1 июля 1992 года № 721. Общество создано на неограниченный срок.

Основные даты в истории ОАО "ГК "Космос": 18 июля 1979 г. гостиница введена в эксплуатацию; в 1988 году утвержден Устав "Гостиничного комплекса "Космос"; в 1992 году осуществлена приватизация комплекса. 30 ноября 1992 года Московская регистрационная палата осуществила регистрацию акционерного общества открытого типа "Гостиничный комплекс "Космос" 18 июля 2002 года зарегистрирована последняя (четвертая) редакция Устава ОАО "ГК "Космос"

Рынки сбыта продукции (работ, услуг)

ОАО ГК "Космос" осуществляет свою деятельность на двух основных рынках (многосегментация): рынок въездного и внутреннего туризма.

Рынок въездного туризма:

Группы и индивидуальные туристы из дальнего зарубежья (по цели поездки: туризм, деловые поездки; по географической сегментации: основными гостями гостиницы являются гости из таких стран как Италия, Китай, Германия, Турция, Израиль и т.д.)

Рынок внутреннего туризма:

Группы и индивидуальные туристы из РФ и стран СНГ.(по цели поездки: туризм, деловые поездки; по демографической сегментации: основными гостями гостиницы являются гости из различных регионов РФ и таких стран СНГ как Украина, Белоруссия, Казахстан и т.д.)

Характеристика организационной структуры

Эффективная организационная структура создается в результате многолетнего опыта функционирования предприятия на рынке и является одним из важнейших элементов динамичной стратегии.

Гостиничное предприятие организовано по функциональному признаку, подразделения сгруппированы в соответствии со спецификой выполняемой работы (приложение 8). Рассматриваемая гостиница по функциональным подразделениям разделена на 9 административных подразделений: юридический отдел, отдел кадров, экономический отдел, службы питания и напитков, маркетинга и продаж, техническую, отдел бухгалтерского учета, культурно-деловой оздоровительный центр, служба номерного фонда. Все эти подразделения подотчетны непосредственно генеральному директору. Все они состоят из большего или меньшего количества структурных составляющих, выполняющих свои специфические функции.

Краткая характеристика услуг

Услуги в отеле (приложение 8)

·Круглосуточное обслуживание в номерах (Room Service)

·Экспресс прачечная и химчистка

·Пункты обмена валют, банк

·Сувенирные, газетные и аптечные киоски, бутики, магазины

·Бизнес-центр, 24 часа: секретарские услуги, включая компьютер, высокоскоростной доступ в Интернет (Wi-Fi), e-mail, копирование, международный телефон и факс

·Медпункт

·Медицинский центр "Медси"

·Транспортные билеты

·Экскурсии, театральные билеты

·Французский салон красоты "Жак Десанж"

·Парикмахерская

·Групповой и индивидуальный трансфер, такси

·Автостоянка наземная и подземная, автосервис

·Услуги по обеспечению безопасности людей и грузов

·Конференц- и банкетные залы, выставочные площади

·7 конференц-залов (10-250 чел.)

·7 многофункциональных банкетных залов (20-500 чел.)

·Киноконцертный / Конгресс зал (1000 мест): система синхронного перевода (6 языков), современное осветительное, аудио, и кинооборудование (включая систему Dolby Digital)

·Выставочные площади (до 1300 кв.м)

·Фитнес-центр: один из крупнейших крытых бассейнов среди отелей Москвы (240 кв. м), детский бассейн, водные горки, джакузи, тренажерный зал, сауны, солярий, аэробика, аква-аэробика, фитнес-бар

·Боулинг

·Бильярд, дартс, караоке

·Игровые автоматы

·Ночной клуб "Солярис"

·Казино "Космос"

·Развлекательные программы в Концертном зале

Рестораны и бары

·Ресторан "Калинка". Завтрак, обед и ужин "шведский стол". Фольклорные шоу во время ужина. 300 мест.

·Ресторан-панорама "Планета Космос". Кухня русская, европейская. Панорамный вид города с высоты 99 метров. 50 мест.

·Ресторан-бар "Терраса". Кухня русская, европейская. Большой выбор вин, коктейлей, крепких напитков, бочковое пиво. Бильярд. Караоке. Дартс. Бизнес-ланч. С 17.00 до 18.00 — "Счастливый час". Тематические вечера и сюрпризы. 50 мест.

·Ресторан "Цзиньтан". Китайская и японская кухня. 50 мест

·Паб "Старворт". Кухня русская, европейская.

·Кафе "Саквояж". Большой выбор аперитивов, коктейлей, вин и крепких напитков. Всегда свежее разливное пиво. Кухня европейская. Большой выбор мясных и рыбных блюд. Традиционные стейки.

·Кафе "Венское".

·7 банкетных залов "Галактика" и "Вечерний Космос". 20-500 мест.

Ночной клуб "Солярис". Выступления "звезд" эстрады. Ежедневно дискотека с участием лучших DJ’ев. 150 мест.

Казино "Космос". Круглосуточно. Блэк-джек, карибский покер, рулетка.

Ресторан.

Номера

В отеле 1771 номеров (1383 стандартных, 332 стандартных повышенной комфортности, 45 люксов и полулюксов, 6 апартаментов, 5 номеров люкс гранд). В каждом номере: ванная комната, система центрального кондиционирования, ТВ (российские и иностранные спутниковое каналы), телефон (в т.ч. в ванной), возможность подключения к Интернету, холодильник или мини-бар. В номерах высших категорий — дополнительные удобства и оборудование. Из окон открываются панорамные виды города. Тишина, удобная комфортабельная мебель, уютные холлы располагают как к плодотворной работе, так и спокойному отдыху.

Анализ тенденций развития в сфере основной деятельности гостиницы.

Основные тенденции развития отрасли:

. Сокращение числа предприятий размещения и номерного фонда в стране. Данная тенденция наблюдается в России с 1992 г., причем наиболее быстрыми темпами это происходит в сельской местности.

. Рост загрузки российских гостиниц.

. Рост доходов гостиниц (за исключением муниципальных объектов и гостиниц государственного сектора). Рост показателя доход/номер, особенно быстрый в Москве.

. Увеличение расходов опережающими темпами — снижение общей рентабельности российского гостиничного бизнеса в регионах.

. Рост спроса на гостиничные услуги, наиболее быстрыми темпами со стороны рынка въездного туризма.

. Наиболее успешны гостиницы, находящиеся в государственной собственности и совместной собственности российских и иностранных компаний.

. Рост объема инвестиций в развитие совместных гостиничных предприятий и гостиниц, находящихся в собственности общественных организаций.

. Дефицит гостиниц категорий 2-3*. Моральное и материальное устаревание существующих гостиниц категории 3*.

. Дефицит мест в гостиницах Москвы (прежде всего, средних категорий) в высокий туристский сезон.

. Повышение средней цены продаж, снижение объемов скидок.

. Рост конкуренции в верхнем сегменте.

. Быстрые темпы развития гостиничного рынка Москвы, высокие темпы прироста турпотока в столицу.

. Для показателей современной гостиничной отрасли России в целом и Москвы в частности характерны позитивные сдвиги — загрузка увеличивается даже при повышении тарифов, как следствие, растет доходность бизнеса.

Общая оценка результатов деятельности гостиницы:

По итогам 2010 г. произошел дальнейший рост загрузки, ее существенное увеличение в сравнении с прошлым годом. Устойчивая тенденция к увеличению загрузки по всем без исключения месяцам из года в год. В летний сезон спрос почти вдвое превышает возможности гостиницы. Наблюдается существенный рост спроса и увеличение доходов по всем сегментам. Сезонность загрузки номерного фонда продолжает оставаться неизменной. В целом результаты деятельности Предприятия соответствуют основным тенденциям развития отрасли.

Анализ факторов и условий, влияющих на деятельность гостиницы:

. Сезонность и изменчивость спроса. Расходы Предприятия значительной части постоянны по своему объёму. При этом о доходах Предприятия то же сказать нельзя, что обусловлено такой особенностью деятельности Предприятия, как сезонность. В этой связи, одной из самых основных задач Предприятия является сглаживание сезонных колебаний. Главный способ решения данной задачи — активизация деятельности в старых и поиск новых сегментов рынка.

Другим методом (помимо минимизации расходов в "несезон") является изыскание дополнительных источников доходов в период с октября по март.

Ситуация, при которой спрос заметно превышает предложение в "сезон" используется для получения дополнительных доходов и сокращения издержек путем дальнейшего повышения средней цены продажи и изменения условий реализации услуг.

. Изменение конкурентной среды. Для повышения конкурентных преимуществ планируется дальнейшая работа над качеством предложения.

. Изменение внешнеполитической ситуации в мире. Индустрия туризма очень чутко реагирует на политическую обстановку в мире. Геополитические и военные конфликты, эпидемии — весьма неблагоприятные факторы, которые могут вызвать сокращение въездного турпотока. Активная работа в регионах РФ и странах СНГ, а также в странах Европы направлена на повышение устойчивости Предприятия к негативным действиям данного фактора.

. Экономическая стабильность. Продолжая работать с большим числом иностранных клиентов, гостиница страхует себя от воздействия неблагоприятных внутриэкономических факторов.

. Высокие расходы на эксплуатацию. Предприятию постоянно требуются дополнителыные затраты на содержание здания и оборудования. Огромные объёмы перерабатываемой информации и серьёзные требования к быстроте обслуживания клиентов обуславливают необходимость широкого использования арсенала программных атрибутов. Коммунальные платежи и расходы на содержание энергетической инфраструктуры имеют солидный удельный вес в общей сумме расходов предприятия. Определяющим моментом в этом плане всегда является выбор приоритетных направлений расходования денежных средств и привлечение, если нужно, внешних источников. При составлении бюджета предприятия серьёзнейшее внимание уделяется насущным техническим потребностям гостиницы.

2.2 Персонал ОАО "Гостиничного комплекса "Космос" как фактор повышения конкурентоспособности. Оценка персонала предприятия

Существуют различные подходы в оценке конкурентного статуса предприятий. Наибольшее распространение в зарубежной и отечественной практике получил метод экспресс анализа конкурентоспособности предприятия основанный на использовании метода экспертных оценок по бальной системе различных факторов, определяющих конкурентный статус предприятия. Оценка проводилась при помощи анкетирования, анкеты были заполнены работниками г/к "Космос"

Таблица 2.1. Описание анкетируемого персонала

№ АнкетыДолжностьВозрастСтаж работы на предприятииСтаж работы в гостиничном бизнесеОбразование1Старший официант243 года5 летСредне специальное2Инженер464 года6 летВысшее3Работник ресепшена211 год1 годНезаконченное высшее4Менеджер по работе с персоналом373,5 года5 летВысшее5Сотрудник службы безопасности241,5 года1,5 годаСредне специальное6Менеджер службы бронирования323 года3 годаВысшее7Администратор этажа292 года5 летВысшее8Менеджер отдела продаж416 лет6 летВысшее9Кассир325 лет7 летСредне спец.10Работник экономического отдела405 лет7 летВысшее

1. Для оценки конкурентоспособности Предприятия (Г/К "Космос") заполняем анкету №1 (приложение 3). Анкета представляет собой набор факторов. Необходимо оценить значимость данных факторов, а также с помощью указанных ключевых критериев оценить их состояние на исследуемом предприятии. Нужно поставить ранг того или иного фактора. Фактор, имеющий наибольшее значение получает ранг 1, следующий ранг 2 и так далее (столбец 2). В столбце 4 указывается ранг ключевых критериев. Для оценки конкурентоспособности по десятибалльной шкале проставляется балл, оценивающий уровень развития критерия (чем выше, тем ближе к 10, столбец 5)

. Из заполненной анкеты составляется матрица экспертных оценок (приложение 4). Определяется средний ранг по каждому фактору. Суммируется ранги всех факторов, и делим на число анкетируемых.

. Сначала рассчитываем величину обратную рангу по факторам. Суммируем полученные результаты, определяем весомость фактора. (Приложение 5)

. Определяем среднее значение критерия по всем анкетам, суммируем ранги критериев и делим на число анкетируемых (приложение 6)

. Сначала рассчитываем величину обратную рангу по критериям. Суммируем полученные результаты, определяем весомость критерия. (Приложение 7)

. Оцениваем конкурентоспособность предприятия в целом. Путем перемножения и сложения весомости фактора на соответствующую ему весомость критерия.

Оценка конкурентоспособности:

,07*5,35+0,14*6+0,11*4,95+0,12*6,77+0,11*5,12+0,08*5,95+0,19*4,81+0,12*4,56+0,06*4,95=5,4

Уровень конкурентоспособности 5,4. Уровень конкурентоспособности оценен по 10 бальной шкале как средний.

Сильные стороны предприятия:

·Финансовое обеспечение (финансовое устойчивость предприятия, а значит предприятие платежеспособно и ликвидное)

·Технологический цикл обслуживания гостя

·Система материально-технического обеспечения (предприятие имеет устойчивые связи с поставщиками, взаимодействует с турфирмами)

·Совершенство организационно-правового статуса

·Уровень маркетинга

Слабые стороны предприятия:

·Уровень технологии

·Уровень кадрового состава и трудовых мотиваций

·Эффективность системы правления предприятием

·Уровень дизайна и оснащенности номеров

Глобальная конкуренция требует от предприятий повышения гибкости и адаптационной способности. Организационные изменения в компаниях обеспечивают решение главной задачи — выживание на рынке. Любая организация находится в процессе непрерывных изменений, так как в противном случае ее способность к выживанию в динамичной внешней среде ставится под угрозу. Изменения в организациях в одних случаях происходят целенаправленно на базе систематически разрабатываемых концепций запланированных усовершенствований, в других — носят скорее неформальный и адаптивный характер, когда организация оперативно приспосабливается к внешней среде путем модификации своего поведения.

Одним из наиболее результативных способов осуществления эффективных изменений является использование положительного опыта других. Обучение происходит в том случае, когда передаются уже приобретенные опыт и знания других организаций, которые готовы и способны ими поделится.

В этом состоит сущность бенчмаркинга. Обучение. Развитие. Эффективные изменения. При этом бенчмаркинг не заменяет какую-либо другую стратегию и не ставит организации перед необходимостью выбора.

1.Понятие бенчмаркинга. Эволюция бенчмаркинга. Объекты и типы бенчмаркинга.

Термин "бенчмаркинг" является англоязычным и не имеет однозначного перевода на русский язык. Этот термин произошел от слова "benchmark", употреблялось землемерами в течение сотен лет. Землемеры пользовались "бенчмарками" — исходными отметками для начала отсчета расстоянии в качестве отправных точек отсчета, положение которых было определено раньше и которые использовались для определения границ участков. В наиболее общем смысле benchmark — это стандарт или эталон, с помощью которого можно измерить или оцепить уровень какой-либо подсистемы организации.

Родиной бенчмаркинга принято считать США. Однако история говорит о более раннем начале использования бенчмаркинга. В Японии бенчмаркинг соотносится по содержанию с японским словом "dantot-su", означающем усилие, беспокойство, заботу лучшего стать еще лучше. Японцы подняли понятие бенчмаркинга на новую высоту после Второй мировой войны, когда они объездили весь мир, проводя бенчмаркинг всех лучших организаций. Японцы не называли это бенчмаркингом: они называли это "индустриальными турами".

Сегодня бенчмаркинг представляет собой систематическую деятельность, направленную на поиск, оценку и учебу на лучших примерах, независимо от их размера, сферы бизнеса и географического положения. Бенчмаркинг представляет собой искусство обнаружения того, что другие делают лучше, изучение, усовершенствование и применение их методов работы. На первый взгляд может показаться, что речь идет о старом методе, когда предприятия, и не только они, подвергались шпионажу, их деятельность анализировалась и изучалась, лучшее использовалось. Однако на рубеже 70-х годов некоторые предприятия начали развивать теорию, в основу которой положено сравнение деятельности не только предприятий-конкурентов, но и передовых фирм из других отраслей. Фирмы стали учиться выделять различия в управлении предприятиями. Концепция и методы, которые они разработали, позволили сократить затраты, повысить прибыль, оптимизировать динамику структуры предприятия и выбор стратегии его деятельности.

Конечно, бенчмаркинг является законным и этичным, если он применяется корректно. Бенчмаркинг представляет собой всего лишь систематизированный способ сбора информации об оборудовании, продуктах, услугах, технологиях, практиках, процессах, последующего анализа того, почему некоторые организации работают лучше, и применения этого знания для улучшения функционирования нашей организации.

Существуют несколько общих определений бенчмаркинга, предполагающих различное его понимание.

Формальное определение бенчмаркинга: "Бенчмаркинг — это непрерывными процесс изучения и оценки товаров, услуг и опыта самых серьезных конкурентов либо тех компаний, которые являются лидерами в своих областях".

Рабочее определение бенчмаркинга: "Бенчмаркинг — это поиск наилучшего промышленного опыта, ведущего к превосходству в сфере производства".

Определение на основе качества: "Стандартный процесс, используемый для оценки степени удовлетворенности клиентов".

Общее определение: "Основа для определения рациональных целей деятельности посредством поиска лучших методов организации производственных процессов в отрасли с целью достижения наибольшей эффективности".

"Философское" определение: "Проводить бенчмаркинг — это значит: быть достаточно умным, чтобы признавать: всегда есть кто-то, кто в чем-то лучше вас; быть достаточно мудрым, чтобы учиться у него всему, а затем догнать и перегнать учителя".

Операционное определение бенчмаркинга показано на рисунке 2.1. с. 35.

Рис. 2.1. Операционное определение бенчмаркинга

Так же, как и реинжиниринг бизнес-процессов, бенчмаркинг нацелен на достижение прорыва:

Рис. 2.2. Бенчмаркинг и постоянное улучшение

Использование как бенчмаркинга, так и реинжиниринга бизнес-процессов может привести к радикальным изменениям. Однако эти два метода имеют и важное отличие. При использовании реинжиниринга содержание нового бизнес-процесса определяется внутренними обстоятельствами.

При использовании бенчмаркинга импульс для создания новой структуры поступает из внешних источников. В известном смысле, можно сказать, что бенчмаркинг обеспечивает благоприятные начальные условия для последующего реинжиниринга. До сих пор многие рассматривают бенчмаркинг как метод сравнительного анализа отдельных ключевых показателей организации, часто финансовых, с соответствующими показателями конкурентов или со средними показателями в отрасли с целью их ранжирования. Однако сравнительный анализ является первой частью бенчмаркинга, во время которой организация оценивает качество своего функционирования и сравнивает его с оценкой функционирования других организаций с целью установления различий.

Основные элементы бенчмаркинга в современном понимании предполагают:

. Измерение уровня показателей собственных и показателей партнера по бенчмаркингу. Цель измерений — сравнение и регистрация улучшений.

. Сравнение уровней показателей, процессов, практик и т.д.

. Обучение на примере партнера по бенчмаркингу введению улучшении в своей организации.

. Совершенствование — это главная цель бенчмаркинга.

Четыре основных причины проведения бенчмаркинга:

1.Бенчмаркинг помогает организации понять и развить критическое отношение к существующим бизнес-процессам;

2.Бенчмаркинг дает импульс активному процессу обучения в организации и мотивации для перемен и улучшения;

.С помощью бенчмаркинга организация может отыскать новые источники совершенствования и новые приемы труда вместо тех, что приняты в ее среде.

.С помощью бенчмаркинга определяются новые эталоны показателей и практик бизнес-процессов.

Эволюция бенчмаркинга

·Первое поколение — реинженеринг пли ретроспективный анализ продукции.

·Второе поколение бенчмаркинг конкурентоспособности (1976-1986).

·Третье поколение функциональный бенчмаркинг (1982-1986).

·Четвертое поколение — стратегический бенчмаркинг.

·Пятое поколение — глобальный бенчмаркинг.

Для большинства компаний бенчмаркинг не является новым, так как он осуществлялся в рамках анализа конкурентоспособности, хотя бенчмаркинг является более детализированной, формализованной и упорядоченной функцией. Бенчмаркинг развивает анализ конкурентоспособности, который ограничивается изучением конкурентов — их продукции, затрат, технологий, характеристик, показателей, отношений с клиентами и поставщиками. Все это необходимо для поиска наиболее выгодной продукции для предприятия. Однако анализ конкурентоспособности, выявляя различия между конкурентами, не объясняет их природу и не отвечает па вопрос, как преодолеть эти различия и завоевать наилучшие позиции в бизнесе. Этому способствует бенчмаркинг, который на основе оценки, сравнения и анализа процессов организации, устанавливает причины различий и указывает пути их преодоления. Бенчмаркинг — это необходимый институт для достижения успеха любой организацией. В рамках бенчмаркинга предпринимательские функции анализируются как процессы, создающие товар или услугу и продвигающие их на рынок, а основным источником сведений о рынке и о конкурентах являются клиенты.

По мнению Дж. Харриштона, бенчмаркинг снижает затраты организации, длительность цикла, уровень ошибок на 20-50%, в некоторых случаях — более чем па 60%. Продолжительность проектов по бенчмаркингу — от 4-х до 6-ти месяцев. Бенчмаркинг имеет смысл использовать для 5-20% основных процессов организации. При этом нормы таковы: примерно 50% времени — планирование; 20% — изучение процесса партнера; 30% — анализ собранных данных. Сегодня известны следующие типы бенчмаркинга в зависимости от того, с кем проводится сравнение:

Рис. 2.3. Типы бенчмаркинга

Внутренний.

Представляет собой сравнение подобных процессов в рамках самой организации.

Конкурентный. Предполагает сравнение с прямыми сильнейшими конкурентами.

Функциональный. Сравнение с методами компаний со схожими процессами, относящимися к той же сфере, но за пределами отрасли, в которой осуществляет свою деятельность компания.

Общий. Сравнение рабочих процессов с аналогичными процессами другой компании, которая, как предполагается, применяет передовые методы организации производственных процессов. Именно общий бенчмаркинг обеспечивает концентрацию на процессе, которого может не быть в деятельности организации, проводящей бенчмаркинг и который может быть найден в организации, работающей совершенно в другой отрасли. Часто это инновационный процесс.

Некоторые авторы, помимо вышеперечисленных типов, говорят еще о глобальном бенчмаркинге.

Некоторые объекты бенчмаркинга представлены на рисунке 2.4.:

Рис. 2.4. Объекты бенчмаркинга

Бенчмаркинг можно осуществлять в отношении:

·Продукции и услуг, что позволит определить свойства и функции, ценные с точки зрения потребителя, которые используются при планировании ассортимента продукции и услуг, их проектировании и разработке.

·Бизнес-процессов, что является основой для совершенствования и реинжиниринга бизнес-процессов. Это должно составлять неотъемлемую часть инициативы общего непрерывного процесса повышения качества, обеспечивающего достижение стратегических целей компании.

·Критериев эффективности. В этом случае проводится сравнение стратегических решений и условий их реализации на более высоком уровне. Этот вариант бенчмаркинга используется достаточно редко.

На практике не все возможные комбинации типов с объектами равно пригодны. Существует большая или меньшая уместность той или иной комбинации:

Таблица 2.2. Рекомендуемый тип комбинации типов и объектов бенчмаркинга

ВнутреннийС конкурентомФункциональныйОбщийБенчмаркинг показателейСВСНБенчмаркинг процессаСНВВСтратегический бенчмаркингНВНН

Уместность/ценность: В — высокая, С — средняя, Н — низкая

Различные типы бенчмаркинга могут использоваться в комбинации только до некоторой степени. Типовая последовательность проведения сравнительного бенчмаркинга па предприятии в общих чертах поясняется на рисунке 2.5.:

Рис. 2.5. Последовательность проведения бенчмаркинга

На первом этапе целесообразно использовать бенчмаркинг показателей, а уже затем применять бенчмаркинг процессов, чтобы понять, что именно нужно изменить.

Исследование методом бенчмаркинга состоит из нескольких фаз. Совокупность фаз образует модель. Одна из моделей называется "колесо бенчмаркинга".

Рис. 2.6. "Колесо бенчмаркинга"

Наиболее известная методика проведения процесса бенчмаркинга представлена Р. Кэмпом. Эта методика включает 10 шагов.

Методика проведения бенчмаркинга

Этапы проведения бенчмаркинга

Этап 1 — Планирование

Шаг 2. Установление партнера по бенчмаркингу.

Шаг. 3. Определение необходимых данных и методов их сбора. Сбор данных.

Этап 2 — Анализ

Шаг 4.Определение расхождений, важных с точки зрения обеспечения конкурентоспособности.

Шаг 5. Планирования будущего уровня эффективности.

Этап 3 — Интеграция

Шаг 6 . Сообщение о результатах исследований в организации.

Шаг 7. Пересмотр установленных целей и оперативных планов.

Этап 4 — Действие

Шаг 8 . Разработка плана действий.

Шаг 9. Осуществление изменений процесса, мониторинг.

Шаг 10. Повторная оценка контрольных точек бенчмаркинга

Шаг 1. Определение предмета бенчмаркинга

1.Концепция нулевого варианта.

2.Анализ приоритетов компании.

.Выявление и классификация бизнес-процессов.

.Установление связи бизнес-процессов с целями организации.

.Ранжирование бизнес-процессов, выбор приоритетного процесса.

.Фокус исследования (определение границ исследования).

.Документирование приоритетного рабочего процесса.

.Определение ключевых критериев эффективности выполнения процесса.

.Подготовка описания проекта.

Нулевой вариант

Существует тенденция начинать описание 10-этапного или n-этапного процесса бенчмаркинга непосредственно с первого этапа, определяя предмет бенчмаркинга. Во многих случаях это может привести к ненужному возврату к предыдущему состоянию процесса. Поэтому использованию традиционно понимаемой модели должен предшествовать некий этап, который предложено называть нулевой вариант. Подходом к нулевому этапу является: определение конечного результата; идентификация клиентов; определение требования клиентов; разработка спецификации и целях удовлетворении требований клиентов.

Цель нулевого этапа состоит в достижении согласия по ключевым аспектам бенчмаркинга до начала его осуществлении. Значение включения этого этапа в традиционный процесс бенчмаркинга трудно переоценить.

Формирование команды по проведению бенчмаркинга.

Анализ приоритетов компании

Для проведения бенчмаркинга команде необходимо собрать все соответствующие материалы, дающие представление о деятельности компании — заявление о миссии, ключевых ценностях, видении, целях и задачах компании. Команде необходима уверенность в том, что ее действия согласуются с принятым направлением. Проект по бенчмаркингу должен поддержать, руководящие идеи организации.

Руководящие идеи:

Миссия есть ответ на вопрос "Для чего мы существуем?"

Ключевые ценности есть ответ на вопрос "Как мы намерены действовать ради достижения наших целей? Во что мы верим?"

Видение есть ответ па вопрос "Какова картина реальности, которую мы стремимся сотворить?"

Требования к миссии

Заявление о миссии должно отражать фундаментальные причины существования организации, выходящие за рамки получения прибыли, важность, которую люди придают работе компании, она определяет их идеалистические представления, а не просто описав результаты компании или ее целевую аудиторию. Миссия описывает глубинные причины существования организации помимо получения прибыли.

Заявление о миссии должно быть четким, кратким, понятным ее сотрудникам.

Заявление о миссии должно ясно указывать на направление деятельности организации и определять фокусировку организации отношении ее рынков, заказчиков и продукции.

Заявление о миссии должно мотивировать организацию, являясь источником энергии и вдохновляющей идеей.

Выявление и классификация бизнес-процессов

Идентификация и классификация бизнес-процессов включает в себя следующие этапы: 1) Провести качественный обзор деятельности организации в целом. 2) Классифицировать ключевые бизнес-процессы, которые обеспечивают деятельность организации. Это должно быть описание иерархического вида, с возрастающей степенью детализации. 3) Определить наиболее важные критерии для оценки бизнес-процессов организации.

Установление связи бизнес-процессов с целями организации. Ранжирование бизнес-процессов, выбор приоритетного процесса

Среди ключевых бизнес-процессов должны быть установлены приоритеты и выделены наиболее важные процессы. Бенчмаркинг и усовершенствование остальных бизнес-процессов должны быть запланированы на перспективу.

Для определения приоритетов бизнес-процессов существует три основных метода: 1. Установление приоритетов на основе единого мнения руководства; 2. Установление приоритетов в соответствии с главными целями организации (например, какие процессы в большей мере способствуют повышению уровня удовлетворенности клиентов); 3. Аналитическое определение наиболее важных процессов в ранговом порядке.

Фокус исследования (определение границ исследования)

Известно, что осуществление слишком большого проекта может оказаться неэффективным. Чем уже фокус, тем выше шансы на успех. В противном случае, как свидетельствует опыт, исследования в области бенчмаркинга сводятся к поверхностным действиям и приводят к поверхностному пониманию проблемы.

Другая причина — сети проведение бенчмаркинга требует ресурсов, выходящих за пределы выделенных лимитов, то возможен вариант, когда отказываются от бенчмаркинга всего процесса и выполняют бенчмаркинг нескольких шагов процесса.

Документирование приоритетного рабочего процесса

Альтернативные методы документирования процесса: составление карты процесса; составление блок-схемы; построение сетевого графика.

Шаг 2. Установление партнера

Целью второго шага является идентификация организаций, способных быть партнерами по бенчмаркингу. Партнер по бенчмаркингу — это любая внешняя или внутренняя организация, которая соглашается сотрудничать путем обмена данными.

Для установления партнера, но бенчмаркингу необходимо:

. Установление организации, использующих практики мирового класса в интересующей области. Включение этих организаций в предварительный список потенциальных партнеров по бенчмаркингу.

. Поиск кандидатов в партнеры с помощью информационных ресурсов библиотек, профессиональных, исследовательских организаций. Использование других источников для создания дополнительного списка потенциальных партнеров.

. Установление контактов с кандидатами в партнеры. Разработка вопросника. Отправка отобранным кандидатам вопросника. Обработка и анализ результатов опроса. Ревизия предварительного списка потенциальных партнеров. Встреча с финалистами. Разработка критериев для завершения работы со списком финалистов. Проверка партнеров на идентичность. Окончательный отбор партнеров для бенчмаркинга.

Степень детализации в документировании процесса определяется исключительно па основании мнения тех, кто осуществляет процесс. Эти люди знают, какова должна быть степень детализации процесса и его составляющих субпроцессов. Определяющим фактором адекватной детализации является понимание тех нескольких важных шагов, которые подлежат изучению с целью усовершенствования процесса.

Определение ключевых показателей процесса

Существуют различные области измерения показателей процесса: это показатели входа, показатели самого процесса, показатели выхода, показатели удовлетворенности клиентов результатами процесса, показатели, оценивающие бизнес-результаты процесса. В каждой из областей необходимо установить ключевые показатели и определить их целевые значения.

Подготовка описания проекта

·Цель проекта.

·Тема и выбранные процессы с обоснованием выбора.

·Границы проекта.

·Существенные критерии опенки параметров процесса.

·Описание ключевых методов.

·Предполагаемый потенциал для улучшения.

·На кого и на что будут иметь воздействие ожидаемые результаты реализации проекта.

·оценка продукта, услуг, предлагаемых конкурентом;

·инженерный анализ;

·анализ услуг.

Окончательный выбор организаций для проведения бенчмаркинга

При включении любой компании в список потенциальных партнеров нельзя не принимать во внимание тот уровень, который хочет достичь потенциальный партнер. Не каждая компания согласится быть партнером.

Существует несколько моделей того, как следует проводить бенчмаркинг своей организации. Первая и наиболее распространенная модель работает так, что одна организация начинает бенчмаркинг с участием нескольких других организаций в качестве партнера. Проводится сравнение поодиночке с каждым партнером. Зачастую партнеры не подозревают, что кроме них, в бенчмаркинге участвуют другие партнеры. Последнее время стала общепринятой практика, когда несколько организаций-партнеров собираются вместе для проведения совместного бенчмаркинга. В этой модели имеет место перекрёстное сравнение всех партнеров.

Шаг 3. Определение методов сбора данных, сбор данных

Целью шага является проведение визитов к партнерам, идентификация лучших практик и сбор данных о лучших практиках. Возможны различные методы сбора необходимой информации. Чаще всего используют: обследование по почте, обследование по телефону, визиты к партнеру и различные сочетания этих трех методов с применением вопросника, проведением интервью пли прямым наблюдением за процессом партнера.

Последующие мероприятия

·Произвести опрос команды, достичь общего мнения по результатам посещения.

·Отослать письмо-благодарность.

·Подготовить отчет о посещении.

·Сообщить о результатах посещения заинтересованным сторонам.

Бенчмаркинг является деятельностью, основанной на взаимном согласии и обмене данными, которые обеспечивают выигрыш для обеих сторон. Но взаимность не бывает вслепую. Сначала необходимо согласовать пределы диапазона обмена информацией, порядок обмена, логику проведения исследования. В бенчмаркинговом альянсе любой партнер должен иметь гарантии, касающиеся поведения других, и только уважение правил игры всеми участниками гарантирует всем хороший результат. Всё должно быть заранее установлено и согласовано. Необходимо иметь кодекс проведения бенчмаркинга.

Кодекс бенчмаркинга

Командам необходим кодекс в качестве справочного пособия для соответствующего осуществления их деятельности. Кодекс должен охватывать три сферы: протокол, юридические вопросы, вопросы этического плана.

Шаг 4. Определение расхождений, важные с точки зрения обеспечения конкурентоспособности.

Целью этого шага является: изучение процессов и практик у партнеров, установление различий в показателях процессов, сравнение операционных различий и выбор "лучших" практик; объединение "лучших" практик с текущим процессом организации; определение возможных преимуществ от адаптации "лучших" практик. При сравнении эталонного процесса партнера с текущим процессом организации сначала устанавливают расхождения в критических показателях, затем, операционные различия, т.е. различия в методах и практиках.

Расхождения ключевых показателей указывают, где находится организация по отношению к партнерам — впереди, позади или на равных с ними. Расхождения ключевых показателей процессов анализируются в четырех областях. Сначала анализируются различия в степени удовлетворенности потребителей, затем различии в результатах выполнения процесса, далее различия в показателях выполнения процесса и, в последнюю очередь, различия между показателями входных элементов.

Определение расхождений показателей позволяет установить, какой из процессов, и в какой из областей является превосходным. В свою очередь, операционные различия объясняют, почему этот процесс превосходный, как можно достичь или превзойти его уровень.

Шаг 5. Планирование будущих показателей эффективности

Целью шага 5 является получение подтверждений того, что процесс, использующий "лучшие" практики, позволит организации опередить своих конкурентов и, может быть, достичь лидирующих позиций на рынке. Организации важно не только преодолеть расхождения с конкурентами, по и как можно дольше сохранять конкурентные преимущества. Для этого необходимо прогнозировать изменения ситуации на рынке и учитывать результаты этого прогноза при проектировании нового процесса.

Анализ тенденций текущего процесса позволяет организации позиционировать себя и определить, в каком направлении она движется.

Для этого ей чрезвычайно важно сравнить себя с лидерами. Расхождения в выполнении между текущим процессом организации и процессами лидеров показывают "как высоко поднята планка" и куда организации следует стремиться.

Шаг 6. Сообщение результатов исследований в организации

Целью шага 6 является: обобщение и представление результатов бенчмаркинга, получение одобрения для продолжения проекта. Все уровни внутри организации могут быть затронуты изменениями, связанными с внедрением результатов бенчмаркинга, включая внутренних потребителей и поставщиков, менеджеров организации, ее персонал. Помимо этого, знание результатов бенчмаркинга необходимо партнерам организации, ее спонсорам. Поэтому необходимо установить круг лиц, которые заинтересованы в знании результатов бенчмаркинга, подготовить отчет о результатах, выбрать способ представления результатов проекта, провести презентацию результатов проекта.

Шаг 7. Пересмотр целей и оперативных планов

Целью шага 7 является ревизия целей и оперативных планов организации в связи с предстоящими изменениями процесса и сообщение об атом партнерам и другим, заинтересованным организациям и группам, чтобы они могли скорректировать свои оперативные планы. Новые бенчмаркинговые практики неизбежно влияют на цели оперативные планы организации на многих уровнях. С этой точки зрения следует обсудить "кто" и "как" будут подвергнуты влиянию в результате изменений целей и планов организации. Поэтому следующей задачей является обсуждение с партнерами и другими заинтересованными организациями предстоящих изменений процесса. Каждая из организаций должна сама оценить возможное влияние и скорректировать свои оперативные планы.

Шаг 8. Разработка плана действий

Основная цель шага 8 убедиться в том, что процесс готов к внедрению. Если можно ограничиться незначительными изменениями текущего процесса, то элементы этих изменений могут быть введены непосредственно в текущий процесс с малыми или незначительными помехами.

Если предполагаются радикальные изменения процесса, то может быть рискованно и самонадеянно осуществлять эти изменения немедленно в производстве. Введение новых практик в текущий процесс может привести к непредвиденным ситуациям. Что хорошо выглядит на бумаге, может не работать в реальной жизни, как запланировано.

Если предполагаются радикальные изменения процесса, то прежде чем их вводить, следует:

·документировать изменения процесса и все процедуры, необходимые для выполнения этих изменений;

·разработать план мероприятий, но введению изменений в процесс;

·построить новый процесс рядом с существующим процессом.

Прежде чем, приступать к реализации изменений следует проанализировать, насколько климат в организации благоприятен для проведения организационных изменении.

Шаг 9. Осуществление изменений процесса, мониторинг

Целью шага 9 является успешное осуществление всех изменений процесса, целесообразность которых была установлена в результате выполнения предыдущих шагов:

1.Выбор подхода к осуществлению изменений процесса.

2.Установление последовательности внесения изменений в процесс.

.Разработка плана мероприятий.

.Выбор стратегии "перестройки" процесса.

.Создание системы мониторинга результатов изменений процесса.

Бенчмаркинг ОАО "Гостиничный комплекс "Космос"

1-й этап. Планирование.

На данном этапе нужно решить, что именно необходимо улучшать в своей фирме, выбрать критерии, по которым будем оценивать конкурентов, определение системы показателей (ключевых факторов успеха, индикаторов результативности и другие необходимые характеристики процесса).

Идентификация кандидатов в партнеры (компании, чья практика может быть использована в качестве базы) по бенчмаркингу. Подходящие партнеры должны быть не только первоклассными сами по себе, но и иметь по возможности высокую степень сопоставимости с Г/К "Космос".

Критерии выбора партнера для бенчмаркинга:

·Специализация;

·Звездность (необходимо было учитывать, что среди 3-х звёздочных гостиниц исследуемое предприятие занимает лидирующие позиции, поэтому была также выбрана гостиница 4 звезды в качестве конкурента);

·Ориентированность на тот же сегмент рынка;

·Размер номерного фонда.

В результате идентификации потенциальных партнеров (объектов сравнения) по бенчмаркингу были отобраны следующие фирмы:

·Гостиница Новотель центр

·Гостиница Молодежный

Очевидно, что исходным фактором эффективности работы любого предприятия является понимание потребностей его ключевых клиентов. Критические факторы успеха — это самое высокое качество, самый высокий уровень сервиса, высококвалифицированный и мотивированный персонал, широкий спектр оказываемых услуг, отвечающие требованиям рынка.

-й этап. Анализ.

Этот этап включает в себя сбор различной информации об объектах бенчмаркингового сравнения. В нашем случае была изучена постановка у конкурентов таких процессов как сегмент рынка, уровень сервиса, поставка оборудования, положение на рынке, стратегический товар, производство, спектр услуг, виды и ассортимент товара, реклама, и др. Информация о гостиницах была взята с официальных сайтов. Результаты проведенного исследования представлены в таблице 2.3.:

Таблица 2.3. Сравнение конкурентов

Факторы (параметры)Параметры по конкурентамОАО Гостиничный комплекс Космос 3*Гостиничный комплекс Молодежный 3*Новотель Москва-Центр 4*1234Физические характеристикиОткрытие отеля состоялось 18 июля 1979 года. В гостинице 25 этажей. В отеле 1771 номеровГостиница открыта в 1980 году, Гостиница состоит из 24 этажей и предлагает гостям 220 номеровГостиница открылась в сентябре 2002 г, предлагает гостям 225 первоклассных комнат, состоит из 18 этажей.Финансовое положениеСтабильноеСтабильноеСтабильноеИмидж в деловом миреИзвестна в России.Известна в России.Входит во французскую сеть Accor, известна во всем мире.Тип гостиницыБизнес-отельБизнес-отельБизнес-отельСегмент рынкаРынок въездного и внутреннего туризма, группы и индивидуальные туристы со средним достатком. По цели поездки: туризм и деловые поездки.Деловые люди, командированные, участники различных выставок и других культурных мероприятий столицы со средним и ниже достаткомРынок въездного и внутреннего туризма, группы и индивидуальные туристы со средним и выше достатком. По цели поездки: туризм и деловые поездки.Цена6300408810274СкидкинетнетПосле определенного количества проживанийСезонные предложенияВ зависимости от сезона цены на номера меняютсяСезонное изменение ценыУровень цен зависит от сезонаСпектр оказываемых услугПредоставляется весь спектр бытовых услуг, рестораны, бары. Отдых, спорт, досуг, развлечения, конференц- и банкетные залы, выставочные площадивесь комплекс бытовых услуг, а также бизнес — услуги.Комплекс бытовых услуг, бизнес- услуги, рестораны, бары, оздоровительный комплекс. Сервис по уходу за детьми