Содержание
ВВЕДЕНИЕ3
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ5
1.1 Характеристика внешней среды предприятия и основные задачи ее анализа5
1.2 Особенности макро- и микроокружения предприятия, особенности их анализа7
2. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ООО «ТЕПЛОВЫЕ СЕТИ БАЛАШИХИ»11
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Тепловые сети Балашихи»11
2.2 Анализ миссии и целей ООО «Тепловые сети Балашихи»12
2.3 Анализ макроокружения ООО «Тепловые сети Балашихи»13
2.4 Анализ микроокружения ООО «Тепловые сети Балашихи»16
3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИСПОЛЬЗОВАНИЮ РЕЗУЛЬТАТОВ АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ООО «ТЕПЛОВЫЕ СЕТИ БАЛАШИХИ»18
ЗАКЛЮЧЕНИЕ21
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ22
Выдержка из текста работы
Стратеги́ческий ма́ркетинг — активный маркетинговый процесс с долгосрочным горизонтом плана, направленный на превышение среднерыночных показателей путём систематического проведения политики создания товаров и услуг, обеспечивающих потребителей товарами более высокой потребительской ценности, чем у конкурентов.
Стратегический маркетинг нацеливает компанию на экономические возможности, адаптированные к её ресурсам и обеспечивающие потенциал для роста и рентабельности. Задачей стратегического маркетинга является уточнение миссии фирмы, разработка целей, формирование стратегии развития и обеспечение сбалансированной структуры товарного портфеля фирмы.
Задача стратегического маркетинга:
· Уточнение миссии компании,
· Определение целей,
· Разработка стратегии развития,
· Обеспечение сбалансированной структуры товарного портфеля.
Мероприятия стратегического маркетинга находят своё концептуальное выражение в маркетинговой стратегии, которая помогает компании ответить на целый ряд вопросов.
Состав и содержание стратегии фирмы.
Основные плановые показатели функционирования и развития фирмы формируются на стадии стратегического маркетинга, на которой должны быть даны ответы на следующие вопросы: что производить, с какими конкретными показателями качества и ресурсоемкости объекта в сфере его потребления, для кого производить, по какой цене, в каком количестве, кому производить, в какие сроки. На стадии стратегического маркетинга должны быть разработаны нормативы конкурентоспособности товаров и фирмы в целом, учитывающие использование имеющихся и стратегических конкурентных преимуществ фирмы, стратегические параметры товарных рынков, базирующиеся на дереве показателей эффективности будущих товаров, дереве показателей конкурентоспособности фирмы.
Предлагается разрабатывать систему стратегических планов фирмы, состоящую из планов двух уровней:
- стратегия фирмы на период с __________ по __________ гг.;
- стратегические планы, раскрывающие стратегию фирмы и обеспечивающие достижение стратегических целей фирмы на тот же период (разделы "Стратегии фирмы").
Состав "Стратегии фирмы" как комплексного планового документа предлагается следующий:
· Оглавление.
· Предисловие (исполнительное резюме).
· Описание фирмы.
· Стратегия маркетинга.
· Стратегия использования конкурентных преимуществ фирмы.
· Стратегия обновления выпускаемой продукции.
· Стратегия развития производства.
· Стратегия обеспечения производства.
· Стратегический финансовый план фирмы.
· Стратегия международной деятельности фирмы.
· Стратегия развития системы менеджмента.
· Организация реализации стратегии фирмы.
· Приложения.
Анализ внешней среды в разработке стратегии.
Важнейшим элементом стратегического управления и планирования в компании является анализ внешней среды, а также проведение мониторинга рынков хозяйствования. Угрозы, которые подстерегают компанию в процессе ведения бизнеса, и возможности, которые ей предоставляются, — все это присутствует именно во внешней среде, частью которой является бизнес. Во внешней среде компании угрожают конкуренты, недобросовестные поставщики, быстро изменяющееся налоговое законодательство, социальные катаклизмы и многие другие «сюрпризы». Кроме того, компанию поджидают покупатели, имеются или не имеются достаточные для ведения бизнеса ресурсы.
Анализ внешних факторов помогает выработать стратегические решения, обеспечивающие алгоритмы взаимодействия компании со средой в краткосрочной и долгосрочной перспективе, которые позволят поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей, помогут вскрыть угрозы и возможности.
Внешнюю среду обычно условно делят на две части: макроокружение и микроокружение. Если на макроокружение компании трудно оказывать значительное влияние или контролировать его процессы, то динамика микроокружения может напрямую зависеть от выбора ее стратегии.
Анализ внутренней среды в разработке стратегии.
Внутренняя среда организации полностью пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться серьезному изучению.
Стратегический анализ внутренней среды организации проводят по следующей схеме:
· анализ бизнес единиц;
· анализ функциональных служб;
· анализ структурных подразделений;
· анализ бизнес процессов.
Таким образом, внутренняя среда предприятия является источником его жизненной силы и потенциалом, обеспечивающим возможность функционирования, а следовательно, существования и выживания в определенном промежутке времени. Однако из нее могут истекать проблемы и даже угроза гибели предприятия, если среда становится враждебной его основной деятельности. Анализ внутренней среды необходим для разработки стратегии развития организации, оценки привлекательности организации для инвестора, определения рейтинга компании.
Классификация конкурентных стратегий.
Классификация конкурентных стратегий выделяет, прежде всего, конкурентные стратегии Портера, конкурентные стратегии Котлета, современные конкурентные стратегии и, немножко особняком, международные конкурентные стратегии.
М. Портер и признает, что компании могут достичь значительных успехов в достижении цели конкуренции с использованием большого количества разных стратегий, но все же выделяет три внутренние не противоречащие друг другу стратегии. Основные типы конкурентных стратегий имеют следующий вид:
· минимизация издержек;
· дифференциация;
· концентрация.
Стратегия минимизации издержек подразумевает уменьшение издержек на производство и реализацию продукции.
Конкурентная стратегия дифференциации подразумевает отличие производимого от ранее изготовленного продукта в сторону большей полезности для потребителя.
Стратегия концентрации заключается в принятии решения сконцентрироваться на определенном сегменте рынка или географическом регионе.
Конкурентные стратегии по Котлеру классифицирует в зависимости от его роли на целевом рынке. А именно:
· Стратегии лидера рынка.
· Стратегии претендента на лидерство.
· Стратегии последователя.
· Стратегии обитателя ниши (нишера).
Современные конкурентные стратегии включают в себя взаимодействие трех основных факторов:
· позиции фирмы относительно конкурентов;
· целей предприятия;
· ситуации на рынке.
При освоении новых сегментов рынка, а также в связи с расширением предприятия, фирма вынуждена осваивать международные рынки. Это в свою очередь дает возможность не только увеличить объем производства, но и снизить затраты, а также получить доступ к источникам ресурсов других стран. Международные конкурентные стратегии являются важным моментом в формировании и выработке основной стратегии предприятия.
Глобальные стратегии.
Глобальная стратегия позволяет компании добиваться устойчивой конкурентоспособности путем расположения предприятий в странах с наиболее благоприятными условиями и координировать их стратегическую деятельность в мировом масштабе. Конкурент, у которого предприятия находятся только в своей стране, лишен таких преимуществ.
Эта стратегия предполагает адаптацию ресурсов и целей предприятия к возможностям глобального рынка.
Она важна для полной реализации возможностей предприятия: фирма, которая боится стать глобальной, рискует потерять свои позиции и на внутреннем рынке.
Глобальная стратегия — одинакова для всех стран, хотя и существуют небольшие отличия в стратегиях на каждом рынке, вызванные необходимостью приспособления к его специфическим условиям, но основной конкурентный подход ( например, низкие затраты, дифференциация или фокусировка) остается неизменным для всех стран, где работает фирма. Также она дает лучший результат в отраслях с глобальной конкуренцией или в отраслях, где начинается процесс глобализации.
Функциональные стратегии.
Стратегия деятельности предприятия разрабатывается и реализуется как единым целым субъектом рыночной экономики. Однако каждое предприятие является сложной многофункциональной системой, поэтому стратегию деятельности предприятия, которую иначе можно назвать генеральной стратегией, детализируют с помощью функциональных стратегий, которые отражают конкретные пути достижения специфических целей предприятия, стоящих перед его отдельными подразделениями и службами. Иначе эти стратегии можно назвать рабочими стратегиями. Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. В этой связи могут разрабатываться следующие функциональные стратегии:
· стратегия маркетинга;
· финансовая стратегия;
· стратегия инноваций;
· стратегия производства;
· стратегия организационных изменений и др.
Набор функциональных стратегий на том или ином конкретном предприятии определяется составом специфических целей, которые ставит перед собой руководство предприятия.
Стратегия минимизации издержек.
Стратегия минимизации издержек направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат Цель заключается в том, чтобы поддерживать преимущества перед конкурентами по затратам и получать больше прибыли. При этом продукция может продаваться по более низким ценам, чтобы «отбить» покупателей у конкурентов, либо по текущим рыночным ценам, но в этом случае фирма имеет возможность направлять больше средств на маркетинг и сбыт.
Данная стратегия возможна при массовом выпуске стандартизированной, как правило, дешевой, продукции и отлаженных каналах сбыта. Преимущество в издержках не означает низких цен. Фирма может продавать продукцию по достаточно высоким ценам, получая дополнительную прибыль, или увеличивать затраты на рекламу и осуществлять продвижение продукции на рынок при неизменных ценах.
Необходимые рыночные условия для стратегии минимизации издержек:
— спрос на продукцию высокоэластичен по цене и достаточно однороден;
— преобладает ценовая конкуренция;
— различия в товарных марках малозначимы для покупателей;
— наличие крупных покупателей, которые могут диктовать условия сделки, сбивая цену;
— отраслевая продукция стандартизирована, покупатель может приобрести ее у разных продавцов;
— предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы или другим источникам снижения себестоимости продукции.
Стратегия фокусирования.
Стратегия фокусирования — форма развития бизнеса, которая предполагает концентрацию деятельности компании на некой узкой сфере, ограниченном рынке в рамках одной отрасли.
Для стратегии фокусирования характерна узкая специализация и ограничение сбыта среди небольшого числа потребителей. Стратегия заключается в концентрации продаж на целевых потребителях при строго ограниченном ассортименте товарной продукции или услуг.
При применении стратегии фокусирования небольшими компаниями практически всегда возникает риск конкурентного столкновения с крупными игроками рынка, которые будут использовать преимущества крупного производства в конкурентной борьбе. Также, следует знать, что узкая специализация кроме очевидных достоинств, сопряжена с множеством рисков — потенциал бизнеса резко ограничивается, уменьшается спектр возможных действий.
Стратегия применима далеко не на всех рынках, не при любых рыночных условиях. Для того, чтобы существовала возможность применения стратегии фокусирования, текущее положение на рынке должно удовлетворять следующим условиям:
· Потребители за счёт своего разнообразия формируют разнообразие спроса;
· В широком рыночном сегменте существуют ниши, для которых применима узкая специализация;
· Рыночная ниша, которая становится объектом специализации, способна обеспечить необходимый сбыт товаров при достаточной рентабельности и существующем потенциале роста;
· Конкурирующие компании, работающие в широком рыночном сегменте, не являются активными игроками на фокусируемой рыночной нише;
· Компания, стремится стать глобальным игроком на рынке, однако, ввиду дефицита ресурсов, предпочитает концентрировать внимание покупателей на узкой рыночной нише.
Стратегия дифференциации.
Стратегии дифференциации — это стратегии, вытекающие из внешнего конкурентного преимущества, которое опирается на маркетинговое ноу-хау, ее превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей недовольных существующими товарами. Они направлены на то, чтобы поставить на рынок товары или услуги, по своим качествам более привлекательные в глазах потребителей, чем конкурирующая продукция.
При дифференциации основной акцент делается на создании продукта (совокупности материальных и нематериальных атрибутов), который воспринимается потребителем как «нечто уникальное». Это могут быть конструктивные особенности или эксплуатационные характеристики изделия, превосходное сервисное обслуживание, престижная марка и т.д.
Виды дифференциации:
· Продуктовая дифференциация — когда характеристики и/или дизайн предлагаемого продукта лучше, чем у конкурентов.
· Сервисная дифференциация — это предложение дополнительных услуг, которые сопутствуют предлагаемому продукту, в которых покупатель так или иначе нуждается перед покупкой или после неё.
· Дифференциация персонала — когда ставка делается на персонал, который выполняет свои функции более эффективно, чем персонал конкурентов.
· Дифференциация имиджа заключается в создании определённого образа организации или её продукции, который отличает их в лучшую сторону от конкурентов.
В зависимости от особенностей конкретных продуктов и возможностей компании можно реализовать одновременно от одного до нескольких направлений дифференциации.
Стратегия инноваций.
В зависимости от масштабов и характера деятельности, а также инновационных целей, компании, конкурирующие на рынке, могут реализовывать различные инновационные стратегии.
Инновационная стратегия — комплекс мероприятий по эффективному использованию инновационного потенциала предприятия для обеспечения долгосрочного развития.
· Выделяют следующие типы инновационного поведения фирм:
· Виоленты — крупные компании с массовым производством, развитой инфраструктурой и значительной научно-исследовательской базой.
· Патиенты — компании, специализирующиеся на выпуске уникальных новинок.
· Эксплеренты — компании, цель существования которых заключается в постоянном выпуске радикальных новшеств.
· Коммутанты — фирмы, имитирующие новинки или предлагающие новые виды услуг на базе новой продукции.
