Содержание
Содержание:
Введение … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 3
I.Внешняя среда организации … … … … … … … … … … … … 5
II.Внутренняя среда организации … … … … … … … … … … 10
Заключение … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 15
Список литературы … … … … … … … … … … … … … … … … …16
Выдержка из текста работы
Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. Актуальность темы обусловлена тем, что современная среда предприятий характеризуется чрезвычайно высокой степенью сложности, динамизма и неопределенности. Способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде – основное условие в бизнесе и других сферах жизнедеятельности. Более того, во все возрастающем числе случаев – это условие выживания и развития. Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.
1. Характеристика унитарного предприятия «Деловая инициатива»
Унитарное предприятие “Деловая инициатива” создано в соответствии с законодательством Республики Башкортостан и зарегистрировано 27 ноября 2000г. Основной целью создания УП «Деловая инициатива» является осуществление хозяйственной деятельности, направленной на извлечение прибыли. Виды деятельности УП «Деловая инициатива»:
— производство пластиковых карт (рекламно-дисконтные, клубные, банковские, страховые, интернет-карты, пропуска);
— производство сувенирной продукции (брелоки, кружки, значки, ручки, флаги, ежедневники) различными методами.
— оказание полиграфических услуг (офсетная печать, ризография, полноцветная цифровая печать, шелкография, послепечатные услуги);
Численность работников составляет 17 человек (директор, коммерческий директор, главный бухгалтер, офис-менеджер, 4 оператора производства полиграфической продукции, 5 дизайнеров, 4 менеджера).
2. Анализ внутренней среды УП «Деловая инициатива»
Цели предприятия:
Главная цель предприятия, по мнению директора, занятие лидирующего положения среди салонов оперативной полиграфии и получение максимальной прибыли. Для осуществления это цели предприятие стремится обеспечивать физических и юридических лиц высококачественной полиграфической и рекламно-сувенирной продукцией. Долгосрочной целью предприятия является расширение производства, закупка офсетного оборудования. Это позволит организации выйти на новый уровень обслуживания заказчиков, изготавливая продукцию тысячными тиражами, что на данном этапе невозможно (для того, что удержать комплексного заказчика, нуждающегося в изготовлении как мелких, так и крупных тиражей, предприятию для выполнения офсетного заказа приходится прибегать к услугам сторонних организаций, выполняя роль посредника, и теряя значительную часть прибыли).
Кадры и общее управление:
Организационная структура предприятия вследствие малой численности персонала предельно проста. Главным руководителем является директор, которому подчиняются главный бухгалтер, коммерческий директор и офис-менеджер. Коммерческому директору подчиняются дизайнеры, менеджеры по работе с клиентами и операторы производства полиграфической продукции.
Рис.1. Организационная структура предприятия
Таким образом, можно сделать вывод, что организационная структура УП «Деловая инициатива» является иерархической линейной структурой управления, что обычно характерно для малых предприятий.
В организации отсутствует материальное стимулирование работников. Существует также проблема текучести кадров, в частности среди дизайнеров и менеджеров по работе с клиентами, ввиду сравнительно невысокой оплаты труда. Несмотря на это нельзя сказать, что мотивация на предприятии отсутствует совсем. Благодаря малому количеству персонала руководители имеют личный контакт со всеми сотрудниками и являются для них авторитетом, что следует считать мотивационным фактором. Также стоит отметить, что работа, выполняемая сотрудниками предприятия, не однообразна и требует различных навыков и знаний, что повышает их самооценку. Это можно считать моральным фактором, повышающим результативность труда работников. Для предприятия характерны неофициальные отношения «запросто» между всеми сотрудниками, включая и руководителей. В качестве недостатка подобного положения вещей можно указать, что такие отношения нередко приводят к отсутствию субординации, что может снизить эффективность деятельности организации.
Производство
Благодаря тому, что с поставщиками материалов установлены благоприятные и долгосрочные связи предприятие приобретает сырье по доступным ценам. На большинство материалов организации предоставляются скидки от 15 до 30%.
Коммерческий директор постоянно отслеживает наличие материалов на складе и в случае приближения к установленному резерву, формирует заявки поставщикам для пополнения запасов. Предприятие располагается Все предприятие располагается в четырех комнатах офисного типа, одна из которых приспособлена под хранение запасов (площадь 20 м.кв.), две заняты под офис (25 и 17м.кв), а четвертая фактически и является производственным помещением, размер которой составляет 40 м.кв.
В собственности УП «Деловая инициатива» имеется следующего оборудование:
— 11 персональных компьютеров;
— 2 лазерных принтера НР 1200;
— сканер Umax Powerlook III;
— 3 полноцветных цифровых аппарата: Xerox DocuColor 12, Fiery XP12 и Canon СР 660;
— ризограф GR 3750;
— двухкрасочный тампостанок TIC;
— плоттерEnCad NOVAJET Pro иOmega «New Star»;
— рулонныйламинатор PHOTONEX LCH-235;
— пакетныйламинаторLamiart-PRO;
— перфобиндер Renz формата А4, А3;
— термопереплетчик OMA Thermal;
— биговальная машина Fastbind;
— 2 Округлителя углов;
— 3 Резака гильотинного типа;
— принтер для печати пластиковых карт DataCard;
— оборудование для термопереноса изображения The MagicTouch.
Таким образом, УП «Деловая инициатива» обладает мощной производственной базой для изготовления полиграфической и рекламно-сувенирной продукции.
На сегодняшний день основным недостатком УП «Деловая инициатива» является отсутствие собственного офсетного оборудования. Благодаря этому оборудованию, предприятие может производить полноцветную продукцию (каталоги, журналы, книги) большими тиражами. Для того, что удержать комплексного заказчика, нуждающегося в изготовлении как мелких, так и крупных тиражей, предприятию для выполнения офсетного заказа приходится прибегать к услугам сторонних организаций, выполняя роль посредника, и теряя значительную часть прибыли (т.к. за размещение заказа в крупных типографиях фирма имеет лишь незначительный процент), нежели данное оборудование находилось бы в собственности компании.
Технологии
Руководство УП «Деловая инициатива» постоянно отслеживает появление новых технологий в изготовлении полиграфической продукции, с этой целью директор постоянно выписывает специализированные журналы и посещает тематические выставки и семинары. На сегодняшний день можно сказать, что организация «идет в ногу» с теми разработками, от которых зависит ее успешная деятельность.
Маркетинг
УП «Деловая инициатива» проводит умеренную рекламную компанию, а именно: размещает рекламные объявления в газетах, на радио, производит рассылку рекламных буклетов потенциальным и постоянным клиентам. Конкурентными преимуществами УП «Деловая инициатива» можно считать выпуск малотиражной полиграфической и сувенирной продукции в короткие сроки (от 1 часа) на высококачественном и высокопроизводительном оборудовании, бесплатную разработку оригинал-макета, а также всестороннюю информационную поддержку со стороны персонала.
3. Анализ факторов внешней среды УП «Деловая инициатива»
Конкуренты
Рынок полиграфических услуг с каждым годов растет, свою деятельность на нем осуществляют как крупные типографии и полиграфические предприятия, так и мелкие, организованные в основном, индивидуальными предпринимателями оперативные мини-типографии. Крупные предприятия имеют огромный парк офсетной техники, и таким образом оказывают свои услуги клиентам, размещающим тысячные тиражи, а также выступают подрядчиками мелких полиграфических салонов, не желающих терять своих клиентов ввиду отсутствия офсетного оборудования. Мелкие мини — типографии обладают небольшим количеством оборудования, оказывают неполный спектр услуг, их услуги как правило дороги. Среди относительно большого числа существующих фирм, занимающихся подобной деятельностью, можно выделить несколько основных конкурентов, оказывающих подобный УП «Деловая инициатива» спектр услуг. Таковыми являются: ОДО «Принтсервис», ООО «Артлекс», компания AGIS. Сравнение конкурентов приведем в таблице 1.
Таблица 1 — Основные конкуренты УП «Деловая инициатива»
| Услуги | ОДО «Принтсервис» | ООО «Артлекс» | Компания AGIS | УП «Деловая инициатива» |
| Качество услуг | Отличное | Отличное | Хорошее | Отличное |
| Оперативность исполнения заказа | От 1 дня | От 1 часа | От 2 дней | От 1 часа |
| Разработка оргинал-макета | Платно | Платно | Платно | Бесплатно |
| Полиграфические услуги: | ||||
| Цифровая полноцветная печать | + | + | + | + |
| Продолжение табл.1 | ||||
| Ризография | + | + | + | + |
| Тампопечать | + | — | — | + |
| Шелкотрафаретная печать | + | — | — | + |
| Офсетная полноцветная печать | + | — | — | — |
| Полноцветная широкоформатная печать | + | + | + | + |
| Плоттерная резка | + | + | + | + |
| Изготовление пластиковых карт | + | — | — | + |
| Послепечатные услуги: | ||||
| Ламинирование | + | + | + | + |
| Термотиснение фольгой | + | — | — | + |
| Фольгирование | + | + | + | + |
| Переплет в пластиковую | + | + | + | + |
| Переплет в железную пружину | + | + | — | + |
| Листоподборка | + | — | — | + |
| Биговка | + | + | — | + |
| Округление углов | + | + | — | + |
| Вырубка | + | — | — | + |
| Фальцовка | + | — | + | |
| Изготовление сувенирной продукции | ||||
| -методом флокирования | + | + | + | + |
|
Продолжение табл.1 |
||||
| -методом MagicTouch | + | + | + | + |
| -методом лазерной гравировки | + | + | — | + |
| -методом деколя | — | — | — | + |
| -методом матирования стекла GLASSMOZ | — | — | — | + |
| Продажа офисного и банковского оборудования | — | — | — | + |
| Изготовление печатей и штампов | — | + | + | — |
Как видно из таблицы, наиболее сильным конкурентом выступает ОДО «Принтсервис».
Поставщики
Компания «Деловая инициатива» установила долгосрочные и дружеские связи с основными поставщиками сырья и расходных материалов для изготовления полиграфической и сувенирной продукции. Поставщики фирмы отражены в таблице 2.
Таблица 2 — Основные поставщики УП «Деловая инициатива»
| Наименование фирмы | Поставляемые материалы | Место нахождения | Условия приобретения материалов | Доставка |
|
ООО «Регент-арт» |
Пластиковые карты | г. Москва, ул. Бауманская, 8а | 15% не зависимо от размера партии | Курьером до границы с РБ |
| Продолжение табл.2 | ||||
|
ООО «Мастерпринт» |
Расходные материалы для принтеров печатающих на пластиковых картах | г.Москва, ул.Измайловская, 22, оф. 3 |
5% на сумму до 1000 у.е. 10% — на сумму свыше 1000 у.е. 15 % — на сумму свыше 3000 у.е. |
Самовывоз, или доставка курьером до границы с РБ |
|
ООО «Белый терем» |
Расходные материалы для ризографа, цифровых печатных машин | г.Минск, ул. Столетова, 75, оф. 1015 | 5% независимо от размера партии | Доставка курьерской службой при заказе свыше 1000 у.е. |
|
ОДО «Хамелеон» |
Бумага, картон, пленка для ламинирования, пластиковые пружины для переплета, расходные материалы для бэйджей и календарей |
г.Гомель, ул.Малайчука, 12 | 10% не зависимо от размера партии | самовывоз |
| УП «Диктум» |
Расходные материалы для станка The MagicTouch |
г.Минск, пр.Победителей, 86, к. 203 | 25% при комплексном заказе 15% | самовывоз |
| Продолжение табл. 2 | ||||
| ОДО «РиВа» | Компьютерное программное обеспечение, комплектующие и периферия для офисной техники | г.Гомель, ул.Советская, 39 |
10% на программное обеспечение 5% на комплектующие |
Доставка и установка бесплатно |
|
ООО «Деловые подарки» |
Сувенирная продукция | г.Москва, ул. Семеновская, 35 |
15% — по каталогу Business Gifts 5% — по каталогу Exclusive |
Доставка до границы с РБ |
По данным таблицы можно сделать вывод, что УП «Деловая инициатива» имеет постоянных поставщиков, пользуется значительными скидками, соответственно сотрудничество происходит на очень выгодных условиях для «Деловой инициативы». За время существования компания ни разу не прибегала к услугам других поставщиков, своевременно и в полном объеме производила оплату за продукцию. В свою очередь со стороны поставщиков выполняют заказы вовремя, без проволочек, исключение составляет ООО «Регент-Арт» (г.Москва), которые иногда задерживают поставку пластиковых карточек до 2 недель, ввиду отсутствия необходимых товарных позиций на складе, что в свою очередь иногда приводит к простоям в работе с заказами на изготовление пластиковых карт. Но т.к. «Регент-арт» является эксклюзивным поставщиком данной продукции и предлагает максимально возможные скидки, то соответственно менять поставщика не имеет смысла.
Потребители
Рис.2. Доля физических и юридических лиц среди
потребителей полиграфической продукции
Что касается потребителей, то здесь можно сказать, что основными потребителями УП «Деловая инициатива» являются в первую очередь юридические лица всех форм хозяйствования (94%), остальные 6% — физические лица.
Чаще всего потребители размещают заказы на визитные карточки, календари, бланочную продукцию, пластиковые карточки, технические паспорта и каталоги. УП «Деловая инициатива» сотрудничает с такими крупными клиентами как ООО «НТС-авто», ОАО «Белагропромбанк», УП «Медтехника», M&M Belarus, аккумуляторная компания «Оникс», ОАО «Беласко», компания «Валис», ОДО «Континент и К», ОДО «РДМ», ОДО «ВилорТранс», СП «Беккер-систем» и др.
Для привлечения новых потребителей компания широко применяет систему скидок, а также в качестве поощрения клиента в подарок за заказ, сумма которого превышает 100 у.е. дарит дисконтную карту Уфимского дисконтного клуба «Деловая инициатива».
Для того, чтобы заказчики могли оценить по достоинству качество оказываемых услуг в офисе компании есть множество демонстрационных стендов с примерами выполненных работ. С каждым клиентом индивидуально работает менеджер и дизайнер. Клиенты очень положительно оценивают то, что разработка оригинал — макета производится бесплатно, в присутствии заказчика, с учетом всех его требований.
4. Современные методы анализа внешней и внутренней среды
Исследование среды управления производится с помощью ряда современных методов анализа. К ним, в частности относятся методы STEP- (или PEST-) и SWOT- (реже–SNW) анализа. По результатам исследования можно получить ответы на следующие стратегические вопросы: Каково нынешнее положение организации? В каком положении организация могла бы оказаться в будущем? Какие препятствия могут возникнуть и что благоприятствует организации на пути к поставленным целям? Какие возможности необходимо реализовать, чтобы достигнуть целей? Как управлять реализацией стратегии?
По результатам STEP- и SWOT-анализа формируются варианты стратегического развития управляемой системой – фирмы, организации, социума.
4.1. SWOT-анализ
Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ. SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его внутренней среды.
— сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;
— слабости (Weaknesses) — недостатки организации;
— возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
— угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.
Для проведения анализа необходимо:
— определить основное направление развития предприятия (его миссию);
— взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно, ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);
Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия). Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.
Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.
Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.
Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.
Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать
неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.
Один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина — дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.
Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия.
Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия необходимо:
— составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие;
— по каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что — слабой;
— из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа
Шаг 2. SWOT-анализа — это оценка рынка.
Этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия — увидеть возможности и угрозы. Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия:
— составление перечня параметров для оценки рыночной ситуации;
— определение возможностей и угроз предприятия по каждому параметру;
— выбор из всего перечня наиболее важных возможностей и угроз и построение матрицы SWOT-анализа.
Необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные, и занести их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа. Заполнив такую матрицу можно увидеть результат:
— определены основные направления развития предприятия;
— сформулированы основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса.
Таблица 3 — SWOT — анализ УП «Деловая инициатива»
| Сильные стороны | Рыночные возможности |
|
Сплоченный коллектив |
Спрос на полиграфическую и сувенирную продукцию достаточно высок и имеет устойчивую тенденцию к увеличению |
| Накопленный многолетний опыт работы | Сложившийся имидж УП «Деловая инициатива» у потребителей продукции |
| Современное высокопроизводительное оборудование | Небольшое количество достаточно сильных конкурентов |
| Широкий ассортимент товаров и услуг | Снижение кредитной процентной ставки |
| Удовлетворенность клиентов | Новые виды продукции |
| Невысокие цены, при очень хорошем качестве | |
| Хорошие деловые связи с потребителями продукции и поставщиками материалов и комплектующих | |
| Удобное месторасположение предприятия | |
| Слабые стороны | Рыночные угрозы |
| Слабо развита корпоративная культура | Появление сильных конкурентов |
| Низкая квалификация сотрудников | Изменение тенденции спроса |
| Затягивание сроков исполнения заказов | Сбои в поставках материалов |
| Продолжение табл.3 | |
| Отсутствие офсетного оборудования, для выполнения заказов больших тиражей | Изменение налогового законодательства |
| Нестабильность хозяйственного, налогового, банковского и других законодательств | |
| Снижение общей платежеспособности предприятий | |
|
Активность конкурентов: -программы продвижения — дополнительные услуги |
|
| Экономический спад |
4.2. PEST-анализ
Поведение внешней среды удобно анализировать и соответственно проектировать будущую стратегию организации, если адекватно оценить воздействие на организацию комплекса, состоящего как минимум из четырех типов факторов макросреды: социальные (С), технологические (Т), экономические (Э), политические (П). Начальные буквы названий этих факторов и составили аббревиатуру данного метода анализа внешнего окружения организации – STEP- (СТЭП-анализ), или PEST-анализ.
Таким образом, PEST-анализ – это инструмент, предназначенный для выявления аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST–анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.
Таблица 4 — PEST-анализ УП «Деловая инициатива»
| Политика | Экономика |
|
Выборы Президента РБ |
Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад) |
| Изменение законодательства РБ | Уровень инфляции |
| Государственное влияние в отрасли | Динамика курса белорусского рубля к доллару США |
| Государственное регулирование конкуренции в отрасли | Динамика ставки рефинансирования ЦБ РБ |
| Динамика занятости населения | |
| Платежеспособный спрос населения | |
| Платежеспособный спрос главных потребителей продукта | |
| Основные внешние издержки организации, в том числе: затраты на энергоносители, затраты на транспортировку, затраты на сырье и комплектующие, коммуникационные издержки | |
| Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции | |
| Новые положения Налогового кодекса | |
| Социум | Технология |
| Изменения в базовых ценностях | Оценка скорости изменения и адаптации новых технологий |
| Изменения в уровне и стиле жизни | Новые продукты |
| Изменение структуры доходов | Технологические изменения, имеющие существенное значение для организации |
| Изменение структуры расходов | Появление новых рекламоносителей |
| Продолжение табл. 4 | |
| Изменения основных потребительских предпочтений на продукт | Появление новых технологий производства и быстрая адаптация рынком |
| Недоверие к рекламе со стороны конечных потребителей |
5. Пути повышения эффективности деятельности предприятия с учетом
факторов внутренней и внешней среды
По результатам проведенного анализа внутренней и внешней среды УП «Деловая инициатива» можно определить следующие пути повышения эффективности деятельности предприятия:
1. Изменение организационной структуры предприятия. На коммерческого директора возложено слишком много обязанностей, поэтому управление осуществляется не очень эффективно. Необходимо ввести должность главного менеджера, который контролировал и координировал бы работу менеджеров по работе с клиентами, а также включить в штатное расписание позицию главного оператора, человека с высшим образованием в области полиграфии, хорошо знающего процесс производства и методы управления персоналом, выполняющего функции координации и контроля деятельности операторов производства полиграфической продукции.
2. Создание эффективной системы оплаты труда. Директору необходимо особое внимание уделить подбору персонала, системе мотивации и стимулирования работников. Создав сплоченную, хорошо мотивированную команду единомышленников можно добиться больших успехов в бизнесе.
3. Создание корпоративной культуры, главным проводником которой должен быть директор. Необходимо стремиться, чтобы ценности компании стали неотъемлемой частью не только управленцев, но и всех служащих. Директор должен определить систему определенных ценностей, убеждений и принципов, которым компания должна следовать и которые затем должны встроится в политику организации. Корпоративная культура поможет сформировать производственный климат и корпоративный дух, которые будут способствовать выполнению поставленных задач и вносить свой вклад в достижение успеха. Сильная корпоративная культура и ее тесная связь со стратегией фирмы станут мощными рычагами управления персоналом с целью улучшения его работы.
4. Приобретение в лизинг, либо в кредит офсетного оборудования. Благодаря этому оборудованию, предприятие может производить полноцветную продукцию большими тиражами. Офсетное оборудование может дать серьезные конкурентные преимущества.
5. Регулирование сроков исполнения заказов.
6. Постоянное введение новых услуг и систем продвижения, чтобы всегда быть на шаг впереди конкурентов.
7. Разработка оптимальной системы поощрения постоянных и новых клиентов фирмы, для укрепления имиджа фирмы.
Заключение
Рассмотрев и проанализировав внешнюю и внутреннюю среду организации необходимо сделать основные выводы по данной теме. Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. От внутренних переменных зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации. Однако успех организации также зависит от внешнего окружения организации, без которого невозможен жизненный цикл любой организации. Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы – к среде косвенного воздействия. Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая себе тем самым возможности существования. Задача менеджеров состоит в налаживании такого взаимодействия организации с внешней средой, которое бы обеспечивало возможность достижения организацией поставленных целей и давало ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. В условиях нестабильной и сложной внешней среды необходимо осуществлять постоянный мониторинг внешней среды и на основании собранной информации пытаться прогнозировать тенденции и возможные ситуации во взаимодействии.
Сегодня единственно правильным вариантом поведения современного предприятия для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является детальное рассмотрение внешней и внутренней среды предприятия, и их взаимосвязи. А для этого необходима разработка и осуществление комплексного анализа с учетом индивидуальных особенностей предприятия при соответствующим кадровом, финансовым и техническом обеспечении. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.
Список использованной литературы
1. Волков О.И., Скляренко В.К. Экономика предприятия. 2003.-156 с.
2. Грибов В. Д., Грузинов В. П. Экономика предприятия: Учебник. Практикум. — М.: «Финансы и статистика», 2005. – 336 с.
3. Гражданский кодекс Российской Федерации: части первая, вторая.«Юркнига», 2006. – 554 с.
4. Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. Планирование предпринимательской деятельности предприятия. М.: ИНФРА-М, 1997г.- 278 с.
5. Панкрухин А. П. Маркетинг: Учебник. — М.: «ИКФ Олига – л», 2002. – 656 с.
6. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. — М.: «Новое знание», 2002. – 704 с.
7. Поршнев А. Г., Саломатин Н. А. Управление организацией: Учебник. — М.: «ИНФРА – М», 2001. – 689 с.
8. Экономический анализ: ситуации, тесты, примеры, задачи, выбор оптимальных решений, финансовое прогнозирование: Учебное пособие под редакцией М. И. Биканова, А. Д. Шеремета. – М.: «Финансы и статистика», 2004. – 656 с.
9. Экономика предприятия: экзаменационные ответы. Серия «Сдаем экзамен». – Ростов-н-Д: «Феникс», 2002. – 416 с.
10. Шепеленко Г. И. Организация и планирование производства на предприятии: 100 экзаменационных ответов (экспресс – справочник для студентов вузов). — М.: «Март», 2003. – 336 с.
