Влияние человеческого фактора на принятие управленческого решения, Менеджмент

Содержание

Введение 3

Глава 1. Процесс принятия управленческих решений 4

1.1. Виды решений 4

1.2. Стадии процесса принятия решений 5

1.3. Факторы, влияющие на процесс принятия решений 11

Глава 2. Влияние человеческого фактора на принятие управленческого решения 15

2.1. Влияние личности 16

2.1.1.Категории поведения руководителя Гарри Юкла 17

2.2. Человеческий фактор в теории командных ролей Реймонда Белбина 22

Заключение 26

Выдержка из текста работы

Работа руководителей, ученых,инженеров, юристов – заключается в принятии решений и решении проблем. Нетничего более важного для благосостояния общества, чем эффективное выполнениеэтой работы.

Принятие решений – это важный исложный процесс. Тем не менее, многие руководители полагают, что принятиерешений это не что иное, как выбор одного из нескольких возможных вариантовдействий. Увы, решения подобного рода представляют собой всего лишь один шагсложного и динамичного процесса.

Можно выделить два типа элементовкачественного процесса принятия решений:

1.

2.

Самое страшное в управлении – этоне плохое решение, а отсутствие решения. Чтобы научиться принимать правильныерешения, необходимо принимать много решений. Говорят, что не бывает неудач илинеправильных решений, а бывает только опыт. В общем, управленческий опыт можнобыло бы определить как сумму принятых решений. Несмотря на такое количественноевыражение, опыт как бы приобретает качественную окраску. Это выражается в том,что обобщенный опыт становится ключевой составляющей интуиции, т.е.предчувствия, воображения, проницательности, мысли, которые спонтаннопроявляются в сознательном постижении проблемы и последующем ее решении. Вреальной деловой активности факты и цифры нередко проявляются без видимой связисо стоящей за ними проблемой.

Чарльз Грегг в своей работе«Мудрость нельзя передать словами» пишет: «Бизнес, по крайней мере сегодня, неявляется точной наукой. Не существует в природе единственно верного ответа наделовую проблему. Для студента или для менеджера невозможно взять книгу и найтив ней путь к правильному решению. В каждой деловой ситуации всегда естьобоснованная возможность того, что правильный ответ на нее еще не найден – дажепреподавателями».

Целью курсовой работы являетсяизучение функциональной организации процесса принятия управленческих решений, атакже рассмотрение порядка и методов принятия решений. В курсовой работе будутподробно освещены следующие моменты:

1)

2)

3)

4)

5)

В жизни мы принимаем десятки исотни решений. К решениям относятся, как малозначащий выбор одежды и просмотртелевизионных программ, так и выбор места работы или ВУЗа для полученияобразования.

В силу неосознаваемыхпсихологических факторов мы зачастую уделяем непропорционально много внимания однимрешениям, пренебрегая значимостью других. Многие решения принимаются бездолжного систематического обдумывания. Однако в управлении принятие решения –это более систематизированный процесс, чем в частной жизни.

Управленческие решения – этовыбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностныхполномочий, компетенции и направленный на достижение целей организации.

Что отличает управленческоерешение от частного выбора?

1.

Субъект управления (будь то один или группа) принимает решенияисходя не из своих собственных потребностей (хотя их влияние и играетопределённую роль), а в целях решения проблем конкретной организации.

2.

Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизнии может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокогоранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации вцелом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многихлюдей.

Если организация велика и влиятельна, решения её руководителейможет серьёзно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов.Например, решение закрыть нерентабельное предприятие организации можетсущественно повысить уровень безработицы.

3.

Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило,сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда:одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятиемрешений, а другие (исполнители) – реализацией уже принятых решений.

4.

В частной жизни каждый человек самостоятельно принимаетрешения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятиерешений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс,требующий профессиональной подготовки.[190-191,9].

Выделяют двауровня решений в организации: индивидуальный и организационный.

Таблица STYLEREF 1 s 1SEQ Таблица * ARABIC s 1 1

Проблемы в организации

Решение на уровне

индивида

Решение на уровне

организации

Наличие индивидуального умения

Создание соответствующей среды

Важен процесс принятия решения как такового

Важно принятие решения к определённому моменту

Классификация решений

Вовлечение всех уровней управления

Имеет дело с ошибками в решений

Имеет дело с неопределённостью

Решение определяется используемым индивидуальным стилем

Решение носит групповой характер. Управление групповым процессом

Создание и выбор альтернатив

Управление творчеством и новаторством

Взятие риска на себя

Выполнение решений

Принятие решений в организации характеризуется:

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Принятие правильного решения – это область управленческогоискусства. Способность и умение делать это развиваются с опытом, приобретаемымруководителем на протяжении всей жизни. Совокупность первого и второго знания иумения составляют компетентность любого руководителя. В зависимости от достигнутогоуровня компетентности, говорят об эффективности работы менеджера.[304,6].

Принятие верногорешения.

Принятие решений предполагает выбор первоочередных задач идел.Принять решение – значит установитьприоритетность.Некоторые из основныхпроблем руководителей состоят в том, что они:

1.

2.

В конце напряжённого рабочего дня мы часто приходим к выводу,что хотя сделано вроде немало, однако действительно важные дела остались либонеоконченными, либо вообще не сдвинулись с места. Многие руководителиоправдываются в такой неудовлетворительной ситуации следующим образом: «Якаждый день вынужден делать столько важных дел!» Удачливые менеджерыотличаются, помимо прочего, тем, что они, успевая решать во время рабочего днямножество различных вопросов, в течение определённого времени бывают, занятытолько одной-единственной задачею. Они всегда завершают за один раз одно дело,но зато последовательно и целеустремлённо. Предпосылками для этого служатпринятие однозначного решения о первоочерёдности важных дел, составлениесоответствующего списка приоритетов и соблюдение его.

Установитьприоритетность –означает принять решение о том, каким из задач следуетпридавать первостепенное, второстепенное и т.д. значение.

Определениеприоритетности – это настолько само собой разумеющееся дело, что частовыполняется не систематически и даже неосознанно.

Отсюда следует:

¨

Преимущество работыпо приоритетам

Благодаря регулярному составлению «табеля о рангах»предстоящих задач вы сможете:

·

Позитивныепоследствия.

·

Впроцессе управления организациями принимается огромное количество самыхразнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее,существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённымобразом классифицировать.

Таблица STYLEREF 1 s 2.SEQ Таблица * ARABIC s 1 1 Классификация управленческих решений

Классификационный

признак

Группы управленческих

решений

1.

Степень повторяемости проблемы

традиционные

нетипичные

2.

Значимость цели

стратегические

тактические

3.

Сфера воздействия

глобальные

локальные

4.

Длительность реализации

долгосрочные

краткосрочные

5.

Прогнозируемые последствия решения

корректируемые

некорректируемые

6.

Характер использованной информации

детерминированные

вероятностные

7.

Метод разработки решения

формализованные

неформализованные

8.

Количество критериев выбора

Однокритериальные

многокритериальные

9.

Форма принятия

единоличные

коллегиональные

10.

Способ фиксации решения

документированные

недокументированные

1. повторяемости проблемы.

В зависимости от повторяемости проблемы,требующей решения, все управленческие решения можно подразделить натрадиционные, неоднократно встречавшиеся ранее в практике управления, когданеобходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные,нестандартные решения, когда их поиск связан прежде всего с генерацией новыхальтернатив.

2.

Принятие решения может преследоватьсобственную, самостоятельную цель или же быть средством, способствоватьдостижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могутбыть стратегические и тактические.

3.

Результат решения может сказаться накаком-либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случаерешения можно считать локальными. Решения, однако, могут приниматься и с цельюповлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.

4.

Реализация решения может потребоватьнесколько часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершениемего реализации пройдёт сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В тоже время всё более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективныхрешений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

5.

Большинство управленческих решений впроцессе их реализации, так или иначе, поддается корректировке с цельюустранения каких-либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. корректируемым.Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.

6.

В зависимости от степени полноты идостоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решениямогут быть детерминированные (принятыми в условиях определённости) или вероятностными(принятыми в условиях риска или неопределённости). Эти решения играютчрезвычайно важную роль при принятии решения. Детерминированные решенияпринимаются в условиях определённости, когда руководитель располагаетпрактически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, этопозволяет ему точно знать результаты каждого из альтернативных вариантоввыбора. Такой результат только один, и вероятность его наступления близка кединице. Однако лишь немногие решения принимаются в условиях определённости.Большинство управленческих решений являются вероятностными.

Вероятностными называются решения,принимаемые в условиях риска или неопределённости. К решениям, принимаемым вусловиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определёнными,но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется, какстепень возможности свершения данного события и изменяется от нуля до единицы.Сумма вероятности всех альтернатив должна быть ровна единице. Вероятность можноопределить математическими методами на основе статистического анализа опытныхданных. Вероятность, рассчитанная на основе информации, позволяющей сделатьстатистически достоверный прогноз, называется объективной.

В ряде случаев, однако, организация нерасполагает достаточной информацией для объективной оценки вероятностивозможных событий. В таких ситуациях руководителям помогает опыт, которыйпоказывает, что именно может произойти с наибольшей вероятностью. В этихслучаях оценка вероятности является субъективной.

Решение принимается в условияхнеопределённости, когда из-за недостатка информации невозможно количественнооценить вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречаетсяпри решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учёта факторы настольконовы и или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации.Неопределённость характерна и для некоторых решений, которые приходитсяпринимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определённой альтернативыневозможно оценить с достаточной степенью достоверности.

Сталкиваясь с неопределённостью, управляющийможет использовать две основные возможности:

а) попытаться получить дополнительнуюинформацию и ещё раз проанализировать проблему с целью снижения её новизны исложности. В сочетании с опытом и интуицией это даёт ему возможность оценитьсубъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;

б) когда не хватает времени и/или средств насбор дополнительной информации, при принятии решения приходится полагаться напрошлый опыт и интуицию.

7.

Некоторые решения, как правило, типичные,повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранеезаданному алгоритму. Другими словами, формализованные – это результат выполнениязаранее определённой последовательности действий. Формализация принятия решенияповышает эффективность управления. В результате снижения вероятности ошибки иэкономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когдавозникает соответствующая ситуация.

В то же время в процессе управленияорганизациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартныепроблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаяхбольшую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджера.

На практике большинство решений занимаетпромежуточное положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессеих разработки как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры.

8.

Если выбор наилучшей альтернативыпроизводится только по одному критерию, то принимаемое решение будет простым,однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворитьодновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным.

9.

Лицом, осуществляющим выбор из имеющихсяальтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будетсоответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента всё чащевстречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего,комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такиегрупповые, или коллективные решения называются коллегиальными. Усилениепрофессионализации и углубление специализации управления приводят к широкомураспространению коллегиальных форм принятия решения. Необходимо также иметь ввиду, что определённые решения и законодательно отнесены к группеколлегиальных. Так, например, определённые решения в акционерном обществе ( овыплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделоки др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров.Коллегиальная форма принятия решений, снижает оперативность управления и«размывает» ответственность за его результаты, однако препятствует грубымошибкам, злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.

10.

По этому признаку управленческие решениямогут подразделяться на фиксируемые, или документированные (т.е. оформленные ввиде какого-либо документа – приказа, распоряжения, письма и т.п.) и недокументированные( не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппаратеуправления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, атакже решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедленияситуациях, могут и не фиксироваться документально.[192-197,9].

Руководительорганизации обычно приходит к пониманию необходимости принимать решение послетого, как осознает наличие проблемы или возможности для изменения ситуации,обдумает ее и придет выводу о целесообразности действий. Это моментинициирования процесса, который, к сожалению, происходит не всегда. Многиеважнейшие проблемы остаются вне поля зрения, а возможно просто не используются.Иногда руководитель не подозревает о существовании проблемы, не понимает важностиситуации или недооценивает потенциальные возможности для изменений. В другихслучаях он попросту предпочитает не замечать проблему. Когда ничего не делаетсяв плане принятия решения, то это означает намерение оставить все как есть.

Нежеланиедействовать может иметь и хорошие, и плохие последствия. Проблемы иливозможности не остаются неизменными. Если проблемами не заниматься, то онимогут становиться острее либо исчезнуть. Неиспользованные возможности могут стать еще более значительными илиисчезнуть. Иногда проблемы или возможности еще «не созрели» до решения. Онимогут быть слишком неопределенными, чтобы ими заниматься. Некоторая задержка вэтом отношении становится самым лучшим курсом действий. На данном этапепроблему или ее симптомы необходимо проанализировать. Другими словами, надопопытаться выяснить фактический характер проблемы и вероятностную причину еепоявления [10, 16-25].

Одна из наиболее распространенных ошибокуправляющих на данном этапе – это путаница с симптомами, причинами иследствиями. Симптомы – это очевидные аспекты проблемы, которые привлекают кней внимание. Симптомы никогда не объясняют проблему, ониявляютсятолько ее проявлениями. Причины – это стимулы, благодаря которым, что-топроисходит, и которые могут быть проверены. Они – основания наблюдаемыхследствий, следствия- то, в чем проявляются следствия проблемы.

Следствия порождают необходимость в решениипроблемы. Симптомы – это часть следствий. Например, симптом – частые головныеболи, причина – перенапряжение зрения, следствие – снижение успеваемости в школе.

Симптомы полезны тем, что показывают первыепризнаки наличия проблемы. Иногда симптомы должны быть устранены до того, какистинная проблема будет решена. Например, если в организации начинаютсяпрогулы, ссоры, невыполнение приказов, то грамотные руководители поймут, чтовсе это может быть лишь симптомами более глубоких проблем. Они должнысознавать, что для исправления положения можно воздействовать на симптомы, идолжны понимать в тоже время, что это не устранит причину проблемы. Чтобыуспешно устранить причину, потребуются дальнейшие действия. Итак воздействиетолько на симптомы не является чертой эффективного руководства. Управляющие приэтом обманывают себя, считая, что решают проблему. На самом деле выигрываетсялишь время, и если не заняться причиной проблемы, то симптомы вновь проявятся втой или иной форме.

Тот, кто желает эффективно решать проблемы,имея дело с симптомами, должен учитывать два момента:

1)

2)

По-настоящемуэффективное решение проблемы невозможно без устранения исходных причин. Поэтомуосновная задача управляющего – поиск причин.

В большинствеслучаях руководители сталкиваются с ситуациями, в которых связь между причинамии следствием легко просматриваема, ясна и доказуема. Для выявления причин всравнительно простых причинно-следственных ситуациях можно воспользоватьсяследующим алгоритмом:

Ø Шаг первый.Формулирование проблемы.

Выявляется объект,подразделение или человек, создающий трудности и следствия.

Ø Шаг второй.Описание проблемы (хорошие вопросы = хорошие факты).

Фактымогут быть собраны путем постановки вопросов: Что? Где? Когда? Насколько?

Ø Шаг третий.Выявление различий, вызывающих проблему.

« В чем состоятотличительные особенности наблюдаемых факторов в сопоставлении со сравнительнымифактами?» Это сравнение должно быть проведено для того, чтобы выделитьуникальные характеристики и черты, т.е. отличительные особенности проблемы.

Ø Шагчетвертый. Выявление изменений.

Задача заключаетсяв том, чтобы рассмотреть каждое выявленное ранее различие по отдельности ивыделить все изменения, связанные с этой характеристикой.

Ø Шаг пятый.Выявление вероятных причин.

Изменения могутпомочь выявить вероятные причины. (каким образом данное изменение само в сочетаниис каким-либо различием могло создать данную проблему)

Ø Шаг шестой.Проверка наиболее вероятных причин.

Она поможетустановить, не противоречит ли данная причина фактам рассматриваемой ситуации.Вопрос такой: «Как данная причина объясняет различия между наблюдаемыми исравнительными фактами?»

Ø Шагседьмой. Подтверждение наиболее вероятной причины.

В ситуациях сосложным переплетением причин и следствий возможны три вариантапричинно-следственного анализа:

1.

2.

3.

Каждый из вариантовпредусматривает особую модификацию стандартного правила причинно-следственногоанализа.

Первый вариант.

1.

2.

Изначальнаяпроблема может быть уточнена с помощью тех же приемов, которые применялись в причинно-следственноманализе вопросов: Что? Где? Когда? Насколько?

3.

Сталкиваясьс изначальной проблемой, у