Содержание
Введение3
Глава 1. Управление продажами как элемент стратегии развития предприятия7
1.1. Сущность, методы и задачи стратегического управления7
1.2. Стратегия и элементы механизма управления в системе продаж9
1.3. Выбор оптимальной системы управления сбытом продукции26
Глава 2. Программа управления системой продаж на ОАО «ЧТПЗ»45
2.1. Характеристика предприятия45
2.2.Концепция развития ОАО ЧТПЗ50
2.3.План развития сбытовой сети58
Заключение94
Литература95
Приложение100
I. Расчет времени на открытие одного регионального представительства100
II. Штатное расписание гипермаркета.109
III. Цена на продукцию.112
IV. Производители металлопроката.116
V. Рейтинг регионов.120
Выдержка из текста работы
Актуальность темы исследования. Система сбыта товаров — ключевое звено маркетинга и своего рода финишный комплекс во всей деятельности фирмы по созданию, производству и доведению товара до потребителя. Собственно, именно здесь потребитель либо признаёт, либо не признаёт все усилия фирмы полезными и нужными для себя и, соответственно, покупает или не покупает ее продукцию и услуги.
Управление сбытом — это планирование, организация, мотивация и контроль за всеми процессами в сфере сбытовой деятельности.
В деятельности любого предприятия существенное значение имеет правильная организация товародвижения или сбытовая политика. Именно в системе сбыта концентрируется результат всех предыдущих усилий предприятия. Значение рационального товародвижения для предприятия определил известнейший специалист по менеджменту Болт: «Недостаточная эффективность сбытовой деятельности ставит под угрозу существование фирмы в целом».
Сегодняшняя динамично развивающаяся экономика приводит к тому, что фирмы и организации вынуждены постоянно эволюционировать, чтобы не остаться за бортом прогресса и бизнеса. Насыщение абсолютно всех рынков товарами в такой мере, что компаниям приходится буквально биться за покупателей, приводит к пониманию исключительной роли сбыта в деятельности фирмы. Продукция или услуга, произведенная фирмой, должна быть оптимальным образом продана: то есть, с учетом всех предпочтений и пожеланий клиентов, и с получением наибольшей выгоды. Поэтому главная задача любого предпринимателя — идеальным образом совместить желания клиентов и собственные производственные возможности. В этом случае у него будет возможность доказать покупателю неоспоримые преимущества своего товара, или услуги.
Именно поэтому система сбыта является центральной в системе экономической устойчивости работы предприятия. И это не лишено обоснования — именно в процессе сбыта готовой продукции выяснится, насколько точными и удачными были все использованные концепции и стратегии по продвижению товара на рынок. И если все оказалось так, как и было задумано, то покупатель обязательно заметит товар и прибыль — конечная цель любой предпринимательской деятельности — не заставит себя ждать. В противном случае, ни о каких высоких доходах и говорить не приходится. В бизнесе цена ошибки бывает весьма высока.
Каждый товар непременно требует продвижения на рынке, это означает необходимость качественной и оригинальной рекламы, различных акций, способствующих продвижению товара. Помимо этого предприятию весьма желательно иметь как можно более широкую сеть розничных продаж или сеть посреднических организаций, если она, конечно, не занимается очень крупным и дорогим производством. Такая сеть должна иметь высокий уровень сервиса, так как сегодняшний покупатель привык к качественному обслуживанию и широкому списку дополнительных услуг. И только выполнив все эти требования, фирма может рассчитывать на то, что ей удастся занять прочное место в сердце покупателя.
Сбыт продукции для предприятия важен по ряду причин: объем сбыта определяет другие показатели предприятия (величину доходов, прибыль, уровень рентабельности). Кроме того, от сбыта зависят производство и материально-техническое обеспечение. Таким образом, в процессе сбыта окончательно определяется результат работы предприятия, направленный на расширение объемов деятельности и получение максимальной прибыли.
Также мы попытаемся решить проблемы, возникающие со сбытом продукции, которые могут привести к значительным финансовым потерям и частичной или полной остановке производства
Цель исследования состоит в изучении теоретических и методических аспектов системы управления сбытом предприятия.
В соответствии с целями исследования были поставлены и решены следующие задачи:
изучить понятие сбыта как объекта управления;
рассмотреть сущность процесса управления сбытом;
изучить процесс выбора и оценки эффективности каналов сбыта;
проанализировать организацию и процесс управления сбытом на примере организации ООО «Золушка Плюс».
Предмет исследования — управление сбытом в организации.
В качестве теоретической основы исследования послужили достижения отечественных и зарубежных авторов в области управления и маркетинга.
Научная методология исследования базируется на системном и ситуационном подходе, использовании методов анализа и синтеза, экономико-математического анализа, экспертных оценок.
Научная новизна исследования заключается в разработке и обосновании методических положений, рекомендации и процедуры по управлению сбытом на предприятии и оценке ее эффективности.
1. Теоретические основы управления сбытом
.1 Сущность управления сбытом
Фирмы имеют альтернативы в организации распределения своего продукта. При этом в её основе лежат принципиальная ориентация удовлетворения многообразных запросов конечного потребителя (либо на построение такой системы распределения, которая была бы эффективна, как для самой фирмы, так и для посредников) и способ её существования, рассматриваемый как совокупность действий по максимальному приближению товара к целевой группе потребителей (либо наоборот, привлечение потребителей к товару фирмы).
Выбор ориентации и способа удовлетворения запросов потребителей и составляет суть фирменной «политики» фирмы в области сбыта. Сбытовую политику фирмы-изготовителя продукции следует рассматривать, как целенаправленную деятельность, принципы и методы, осуществления которой призваны организовать движение потока товаров к конечному потребителю.
Основной задачей является создание условий для превращения потребностей потенциального покупателя в реальный спрос на конкретный товар. К числу таких условий относятся элементы сбытовой политики, каналы распределения (сбыта, товародвижения) вместе с функциями, которыми они наделены. Основными элементами сбытовой политики являются следующие:
транспортировка продукции — её физическое перемещение от производителя к потребителю;
доработка продукции — подбор, сортировка, сборка готового изделия и прочее, что повышает степень доступности и готовности продукции к потреблению;
хранение продукции — организация создания и поддержание необходимых её запасов;
контакты с потребителями — действия по физической передачи товара, оформлению заказов, организации платёжно-расчетных операций, юридическому оформлению передачи прав собственности на товар, информированию потребителя о товаре и фирме, а также сбору информации о рынке.
В качестве критериев принятия решений при осуществлении мероприятий сбытовой политики могут применяться: величина товарооборота; доля рынка; расходы по сбыту; степень разветвленности сети распределения, что характеризуется уровнем сохраняемости продукта в процессе его сбыта от производителя до конечного потребителя; имидж каналов сбыта, т. е. организаций, обеспечивающих распределение и сбыт товаров; уровень кооперации субъектов в системе распределения, обеспечивающий снижение конфликтности и коммерческого риска; гибкость и живучесть сбытовой сети. Задачи системы сбыта товаров и услуг могут быть стратегическими и тактическими.
Стратегические задачи связаны в основном с организационно-коммерческой функцией сбыта, с формированием и организацией сбытовых каналов. К ним относятся следующие задачи: прогнозирование и планирование перспективных потенциальных каналов и путей сбыта; обоснование и выбор прямого или непрямого типа сбыта товаров, т. е. без или с включением промежуточных звеньев (субъектов) на пути товара от производителя к потребителю (прямая поставка самой фирмой-производителем; оптовой или розничной организацией).
Стратегические задачи также имеют место при организации физического перемещения товара к потребителю. К ним относятся задачи маркетинг-логистики, которые связаны с выбором оптимальных каналов и путей сбыта, размещение складов (их функции, количество и емкость), а также с разработкой маркетинговых мероприятий по эффективному сопровождению товарных потоков от производителя к потребителю. Тактические задачи сбыта касаются: работы с уже существующими клиентами; реализации программ по привлечению новых покупателей; поиска и отбора коммерческих предложений на поставку товара или предоставление услуг; организации стимулирования оплаты заказов; установления путей следования коммивояжеров, их численности, мотивации и контроля; проверки деятельности внешней службы фирмы-производителя, в частности, наличия и достаточности торговых запасов, необходимости презентации товара, мероприятий по поддержке сбыта; установления структуры и величины как общих затрат, так и затрат по каждой составляющей расходов, связанных с физическим распределением товара, а также сравнения этих затрат с уровнем сервиса поставки; анализа и развития компьютерного обеспечения в системе распределения для оперативного отслеживания спроса и предложения, а также развития самообслуживания, системы учета и контроля за объемами продаж и ценами реализованных товаров для принятия оперативных маркетинговых мероприятий.
По организации системы сбыта подразделяют на:
. Прямой сбыт. Этот вид сбыта характеризуется реализацией продукции производителя непосредственно потребителю. Наличествует прямая связь между фирмой и покупателем.
. Косвенный сбыт. В этом случае между производителем и потребителем присутствует некое звено, которое выполняет посреднические функции. Обычно цепочка сбыта в таком случае состоит из производителя, организаций оптовой или розничной торговли и конечного потребителя.
По числу посредников различают сбыт:
. Интенсивный. Для него характерно большое число оптовых и розничных посредников, что ведет к расширению сбыта, увеличению продаж, большей осведомленности целевой аудитории о продукте и, как следствие, к повышению прибыли.
. Селективный. Этот вид сбытовой политики подразумевает ограничение числа оптовых и розничных посредников на каком-либо уровне, обеспечивающем надлежащий контроль за расходами на сбыт, для предприятия производителя.
. Исключительный. Вид сбыта, подразумевающий ограничение числа посредников до абсолютного минимума, до единичного, как крайняя мера. Обычно это делается для сохранения высокого имиджа компании и полного контроля над каналом сбыта. Несмотря на то, что главных классификационных признаков всего два (основа организации системы и число посредников), отношения между фирмой-производителем, торговыми посредниками и конечными потребителями могут приобретать множество видов и форм. Наиболее активная роль в этих отношениях принадлежит фирме-производителю, которая при выборе системы сбыта в первую очередь учитывает фактор риска товародвижения, а также оценивает издержки на сбыт и прибыль.
1.2 Формирование сбытовой политики организации
Под сбытовой политикой организации (предприятия) в наиболее широком смысле следует понимать выбранные ее руководством совокупность сбытовых стратегий маркетинга (стратегии охвата рынка, позициирования товара и т.д.) и комплекс мероприятий (решений и действий) по формированию ассортимента выпускаемой продукции и ценообразованию, по формированию спроса и стимулированию сбыта (реклама, обслуживание покупателей, коммерческое кредитование, скидки), заключению договоров продажи (поставки) товаров, товародвижению, транспортировке, по инкассации дебиторской задолженности, организационным, материально-техническим и прочим аспектам сбыта.
Сбытовую политику предприятия целесообразно ориентировать на получение предпринимательской прибыли в текущем периоде, а также обеспечение гарантий ее получения в будущем;
) максимальное удовлетворение платежеспособного спроса потребителей;
) долговременную рыночную устойчивость организации, конкурентоспособность ее продукции;
) создание положительного имиджа организации на рынке и признание ее со стороны общественности.
Сбытовая политика, сформулированная на основе целей и задач сбыта, должна соответствовать бизнес-концепции организации (что собой представляет организация, чем она сильнее конкурентов, каково желаемое ею место на рынке и т.д.), а также принятому курсу действий (ориентирам).
Сбытовая политика зависит от внутренних и внешних условий функционирования предприятия (организации), и для ее разработки необходим их детальный анализ, а также возможностей организации. Рынок предоставляет конкретному производителю разные возможности для сбыта и одновременно накладывает на его деятельность определенные ограничения. Производитель, заинтересованный в эффективности сбыта своей продукции, должен знать реальное положение дел на рынке и на этой основе принимать обоснованные решения по реализации товаров. Сбытовая политика строится на основе упорядоченного анализа потребностей и запросов, восприятий и предпочтений, свойственных потребителям продукции организации. Потребности и запросы покупателей постоянно меняются. Эффективная сбытовая политика тем самым должна быть направлена на постоянное обновление ассортимента и повышение разнообразия предлагаемых покупателям услуг (гарантийное обслуживание, консультации по эксплуатации, обучение пользователей и т.д.).
В рамках этих представлений организация должна перестраивать свою деятельность быстрее и эффективнее, чем конкуренты, учитывая интересы, связанные с сохранением и повышением благополучия как самой организации, так и потребителей, общества. Сбытовая политика организации должна служить базой для разработки ее снабженческой, производственно-технологической, инновационной и финансовой политики.
Разрабатывать сбытовую политику целесообразно руководителям отделов сбыта и маркетинга. Они должны согласовывать текст (проект) «Положения о сбытовой политике» с другими руководителями организации (главным конструктором, главным технологом, начальником планово-экономического отдела (ПЭО), начальником финансового отдела, начальником отдела труда и заработной платы (ОТИЗ), начальником отдела материально-технического снабжения (ОМТС), начальником юридического отдела (юрисконсультом), главным инженером (техническим директором), заместителем директора по коммерческим, экономическим, производственным вопросам). После необходимых согласований начальник отдела сбыта (маркетинга) представляет завизированный вышеуказанными должностными лицами текст «Положения о сбытовой политике» на утверждение директору организации. «Положение о сбытовой политике» вводится в действие приказом руководителя (директора) организации.
Документальное закрепление сбытовой политики целесообразно по следующим причинам:
) формальное установление и документальное закрепление стандартов деятельности по сбыту снижает возможность злоупотреблений (сговор сбытовиков с покупателями и т.д.) и ошибок;
) наглядно демонстрирует взаимосвязь различных аспектов сбытовой деятельности и формирует единое видение сбытовой работы и возникающих проблем всеми ответственными работниками, что заставит их понимать проблемы не только своего отдела, но и других подразделений предприятия;
) способствует более четкой координации предпринимаемых усилий по сбыту;
) ведет к формальному установлению показателей сбытовой деятельности для контроля;
) делает организацию более подготовленной к внезапным переменам;
) на базе документально закрепленных положений сбытовой политики функциональные специалисты могут разрабатывать свои подробные планы например, планы исследований различных аспектов рынка, планы рекламных мероприятий, сметы затрат на сбытовую деятельность, планы формирования портфеля заказов и т.д.;
) заставляет руководителей мыслить перспективно и более ответственно относиться к своим решениям.
Персонал, имеющий отношение к реализации готовой продукции, должен быть формально ознакомлен (обязательно наличие отметок об ознакомлении) с информацией в «Положении о сбытовой политике» и обязан четко придерживаться принятых решений в своей текущей деятельности. Обязанности по осуществлению контроля на предмет соблюдения утвержденного «Положения о сбытовой политике» всеми структурными подразделениями организации целесообразно возложить на руководителя отдела сбыта. Сбытовая политика должна разрабатываться на каждый отчетный год, а любые изменения (дополнения) — оформляться соответствующим приказом. В условиях рыночной конкуренции информация, содержащаяся в «Положении о сбытовой политике», представляет определенный интерес для конкурентов организации и поэтому должна быть отнесена приказом руководителя к сведениям, составляющим коммерческую тайну организации. Соответственно, следует определить и документально закрепить приказом руководителя круг должностных лиц, имеющих право доступа к указанным сведениям для осуществления своих функциональных обязанностей.
В целях контроля за соответствием отдельных положений принятой сбытовой политики быстро меняющимся внутренним и внешним условиям и адекватного реагирования организации на изменения рыночной конъюнктуры целесообразно периодически (ежемесячно или ежеквартально в зависимости от размеров организации и объемов реализации) проводить рабочие совещания. В них должны участвовать лица, ответственные за разработку сбытовой политики, а также лица, участвовавшие в ее согласовании, в том числе заместители директора по коммерческим, экономическим, производственным вопросам, главный инженер, начальник ОМТС и начальник финансового отдела.
1.3 Направления совершенствования системы сбыта
Понятие «совершенствование» в широком смысле — это закономерное, качественное изменение какого-либо объекта, направленное на улучшение его состояния и на придание ему новых свойств, необходимых для более полного соответствия целям его функционирования и окружающим условиям. Совершенствование системы сбыта — это непрерывный процесс обоснования и реализации наиболее рациональных форм, методов, способов и путей ее создания (реструктурирования) и развития; рационализация ее отдельных сторон, контроль и выявление «узких мест» на основе непрерывной оценки соответствия системы контроля внутренним и внешним условиям функционирования организации.
В каждой отдельно взятой организации можно по-своему рационализировать систему сбыта исходя из внутренних и внешних условий и степени ее развития (эффективности). Но существуют общие закономерности и методы повышения эффективности функционирования системы сбыта, подходящие для большинства средних и крупных коммерческих организаций. В небольших организациях, как правило, недостаточно ресурсов для построения эффективной системы внутреннего контроля. Однако отдельные из нижеперечисленных рекомендаций полезны и для малых организаций.
. Совершенствование контроля при планировании продаж.
В рыночных условиях хозяйствования необходимой предпосылкой выживания коммерческой организации является завоевание и сохранение ею предпочтительной доли рынка, на что и направлена оптимизация планирования продаж.
Рассмотрим общий подход к контрольным механизмам планирования продаж, позволяющим минимизировать риск ухода организации с рынка в результате неверного планирования сбыта в современных белорусских условиях хозяйствования. Существуют следующие предпосылки эффективности контроля при планировании продаж:
во-первых, планированием продаж в организации должен заниматься не только планово-экономический отдел (ПЭО), как это имело место административно-командной экономике и до сих пор практикуется многими предприятиями, лишая их возможности развития в конкурентных условиях рынка. Планирование продаж следует возложить на специализированное подразделение отдела сбыта или маркетинга (на экономическое бюро отдела сбыта), так как ПЭО, не располагающий достаточной для этого информацией, играет координирующую роль в планировании деятельности организации. В функции ПЭО должны входить согласование и взаимная увязка планов функциональных и производственных служб организации, а также разработка планов производства по номенклатуре по организации в целом;
во-вторых, основным критерием оптимальности планирования продаж в рыночных условиях является учет и соотнесение (совмещение) параметров контроля в планировании продаж;
в-третьих, важен сам порядок разработки и контроля планов продаж. Отправной точкой для разработки планов сбыта в современных условиях хозяйствования должно служить комплексное исследование и прогнозирование конъюнктуры рынка, проводимое отделом (бюро, сектором) маркетинга.
При составлении планов продаж следует проконтролировать их увязку с планами производства, в том числе с оперативно-календарными графиками выпуска готовой продукции, чтобы обеспечить выполнение планов продаж и отгрузок (в установленные сроки и по номенклатуре), а также для формирования и увязки показателей финансовых планов организации.
. Совершенствование контроля выполнения планов сбыта.
Процедуры оперативного контроля хода выполнения планов сбыта (планов продаж, планов отгрузок) в промышленной организации целесообразно осуществлять по нижеописанной схеме. При этом наименования должностей работников, осуществляющих контроль, могут отличаться от указанных ниже.
Заместитель начальника отдела сбыта по управлению сбытом:
анализирует полученные отчеты (рапорты);
устанавливает причины отклонений;
выявляет виновников, принимает меры в пределах своей компетенции и ежедневно по установленному порядку передает сведения о ходе выполнения планов сбыта начальнику отдела сбыта (своему непосредственному начальнику);
подготавливает и по установленному порядку (оперативно, ежедневно) передает начальнику отдела сбыта докладные записки (справки или оперативные телефонограммы) по не устраненным в оперативном порядке отклонениям, возникшим в ходе сбыта продукции, с приложением необходимых подтверждающих документов (материалов), указанием причин отклонений, их виновников и принятых мер по их устранению.
Получив данные о ходе выполнения планов сбыта, в том числе данные по отклонениям, начальник отдела сбыта анализирует выявленные заместителем причины отклонений, оценивает принятые в пределах компетенции последнего меры и принимает меры (по отклонениям) в пределах своей компетенции, в том числе принимает решения по выявленным виновникам (налагает соответствующие дисциплинарные взыскания на виновных работников отдела и т.д.).
. Присвоение группы риска покупателю (заказчику) и установление параметров коммерческого кредита.
В целях контроля различных аспектов взаимоотношений с контрагентами по коммерческим договорам (в частности, по договорам поставки продукции на условиях коммерческого кредитования заказчиков) и недопущения ухудшения результатов деятельности организации из-за неверного их выбора каждому покупателю (заказчику) целесообразно присваивать категорию риска. Ранжирование заказчиков (покупателей) по категориям риска (классы заказов по рискам: высокий, средний, низкий или др.) производится начальником договорно-правового бюро отдела сбыта по разработанному алгоритму на основе следующих условий:
а) степень выполнения обязательств по расчетам за продукцию; на основе статистического учета рассчитывается степень выполнения договорных обязательств отдельными покупателями, а также группами покупателей, сформированными по различным признакам — критериям рыночного сегментирования (география, размеры организации, отраслевая принадлежность и др.); если ранее конкретный заказчик не имел хозяйственных связей с организацией, т.е. является совершенно «новым» контрагентом, то категория риска его заказа определяется на основе степени выполнения обязательств той характерной группой заказчиков (покупателей), к которой он отнесен в соответствии с определенными критериями рыночной сегментации;
б) наличие и содержание первичной информации (материалов) о заказчике (банковские и аудиторские справки, отзывы других организаций и т.п.).
Ранжирование по категориям риска необходимо для оценки необходимости проведения анализа надежности (деловой порядочности) и финансового состояния, для принятия решения по предоставлению коммерческого кредита конкретным покупателям (параметры кредитования определяются категорией риска). После анализа надежности и финансовой устойчивости заказчика (покупателя) ему может быть присвоена другая категория риска.
. Формирование базы данных (досье) на покупателей (заказчиков)
Структура досье на покупателей (заказчиков) должна разрабатываться одним из руководителей отдела сбыта (например, заместителем начальника отдела сбыта по управлению сбытом). Форма досье должна утверждаться заместителем директора по коммерческим вопросам по представлению начальника отдела сбыта. Формирование досье на заказчика целесообразно возложить на начальника договорно-правового бюро отдела сбыта (договорно-правовое бюро должно аккумулировать информацию по аспектам взаимоотношений с покупателями). Досье — это утвержденная форма внутреннего учета (здесь форма учета — это определенным образом выраженная система данных, включающая документы, материалы, файлы и системно построенные формуляры), определенным образом структурированная совокупность всех имеющихся данных о заказчике (покупателе).
Итак, неумение управлять сбытом в современных условиях хозяйствования рождает цепочку: переполненные склады, неплатежи, отсутствие оборотных средств на закупку сырья, остановка производства. Детально проработанная и документально закрепленная сбытовая политика становится эффективным инструментом текущего и последующего контроля за сбытовой деятельностью организации и ее положением на рынке. Обоснованное же формирование и эффективный контроль сбытовой деятельности организации, оптимизация процедур планирования продаж, контроля выполнения планов сбыта, системы коммерческого кредитования и процедур контроля заказчиков позволят значительно усовершенствовать сбытовую деятельность белорусских организаций в условиях ужесточения конкуренции.
. Альтернативные продуктовые программы в рамках оперативного планирования оцениваются, как правило, по критерию максимизации суммы покрытия (цена продажи минус переменные издержки) с учетом или без учета других критериев, ограничений или так называемых «узких мест» производства и снабжения (различное время обработки единицы разных видов продукции при ограниченном времени работы производственного оборудования, различный объем дефицитного сырья при производстве разных видов продукции и т.д.).
. Имеется в виду предоставление коммерческого кредита формы «открытый счет» (погашение дебиторской задолженности покупателя частями — в интервалы, обусловленные договором, или по истечении определенного срока после отгрузки отдельных партий продукции).
покупатель заказчик сбыт контроль
2 Анализ управления сбытом на примере коммерческой фирмы «Золушка Плюс»
.1 Общая характеристика предприятия
ООО «Золушка Плюс» — это коммерческая фирма открывшаяся в Москве, имеет свой филиал в г. Калуге, по ул. Грабцевское ш. д. 138/2. Фирма занимается в области производства моющих, очищающих, дезинфицирующих средств и промышленных химикатов, предназначенных для крупных и малых потребителей.В разных городах у нас имеются оптовые склады,где сбываем нашу продукцию потребителям.
Высшим органом управления фирмой является генеральный директор.
ООО «Золушка Плюс» было создано в 2010 г.,главный офис и небольшой завод по изготовлению бытовой химии находится в Москве. В функции организации входит следующее:
презентация продукции на выставках и семинарах,
размещение рекламы в профессиональных изданиях и распространение информации о продукции,
заключение договоров на поставку продукции от лица «Золушка плюс»;
консультация по вопросам закупки и использования продукции, т.е. являлось связующим звеном между российскими покупателями.
С января 2010 г. в рамках стратегии развития на территории Московской, Калужской и других областях «Золушка плюс» взяло на себя функции по закупке, производству (частично) и продаже продукции.
В конце 2010 — начале 2011 г. была проведена вся предварительная подготовка для выполнения новых функций: арендованы дополнительные офисные, складские и производственные площади, закуплено необходимое для производства и офиса оборудование, проведен набор персонала и т.д.
В январе 2010 г. началась закупка и продажа товаров Золушка Плюс.
В марте 2010 г. открыт филиал в г. Калуге для продажи товара по областям.
В ООО «Золушка Плюс» действует линейно-функциональная организационная структура. Такое разделение предполагает обособление отдельных функций и выделение работников для их выполнения. Оно предусматривает наиболее целесообразную расстановку работников для выполнения технологических операций, четкое определение функциональных обязанностей каждого работника предприятия.
Общая численность сотрудников предприятия составляет 42 человека.
Особенности процесса принятия решений. Решение стратегических вопросов, определение направлений развития организации осуществляется членами, в которую входят: финансовый директор, начальник отдела производства и логистики, начальник отдела продаж по Северо-западу, начальник отдела продаж по Центральному региону, начальник отдела региональных продаж, начальник отдела продаж по продукции.
Для менеджеров по продажам установлена следующая схема: менеджер имеет фиксированный оклад (27000 руб. в месяц), а при 100% выполнении плана по продажам менеджер получает 5% от своего фиксированного оклада, при достижении 115% и более от установленного плана еще 7%.
Однако у такой системы имеется большой недостаток: установленные цели по продажам не достигаются практически ни одним менеджером и система мотивации не работает. Менеджеры имеют высокий, по сравнению со средним на рынке, оклад и не стремятся к выполнению плана, а лишь к поддержанию существующего уровня. Таким образом, получаемая им заработная плата напрямую не зависит от результата работы, при 50% и 80% выполнении плана менеджер получит одинаковый оклад.
Сотрудники финансового отдела, операторы, менеджеры по закупке и логистике имеют фиксированный оклад и могут премироваться по решению начальника их подразделения и решению директора.
ООО «Золушка Плюс» — растущая компания, имеет стабильное положение на рынке, предлагает покупателю высококачественную продукцию, широкий ассортимент профессиональных моющих средств и сервис высокого уровня, компания имеет возможность увеличить свою рыночную долю.
Миссия и стратегии ООО «Золушка Плюс» являются актуальными и приоритетными.
Стратегия базируется на трех главных принципах: партнерство, развитие и рост.
Принцип партнерства предполагает: ориентацию на клиентов, фокусирование на запросах клиентов, гибкость решений на каждом рынке. Своевременные поставки, разработка и предоставление необходимой для клиентов информации, обучение и тренинги по применению продукции и по новинкам для клиентов являются неотъемлемой частью нашей работы.
«Золушка Плюс» ориентирована на постоянное развитие предложения, совершенствование продуктов для наиболее полного удовлетворения запросов наших клиентов. Постоянное развитие знаний наших специалистов обеспечивает качественное предоставление услуг для наших клиентов, поскольку при выборе и применении моющих средств важно хорошо знать их. Следует знать такие их характеристики, как силу действия, меры, которыми обеспечивается безопасность их использования, воздействие на материалы, из которых изготовлены очищаемые поверхности, а также степень их экологической безопасности.
Рост: компания нацелена на долгосрочный рост за счет дополнительного инвестирования, а также за счет качественной и целеустремленной работы.
Долгосрочные цели развития:
Стать лидирующим поставщиком профессиональных моющих средств в России.
Ежегодный 10% рост оборота, к 2011 г. оборот компании должен составить 15млн. в год.
15% от оборота должна составить прибыль.
Долгосрочные цели развития, установленные материнской компанией в России, включают в себя:
Постоянный рост продаж: цель установленная на 2011 г. на более чем на 100% превышает продажи в 2010 г., предполагаемый рост в последующие годы имеет меньшие темпы и составляет порядка 30-40% в год.
Географическое расширение: привлечение региональных представителей в Новосибирске, Екатеринбурге, в случае удачного развития региона возможно открытие филиалов в этих городах.
Набор новых менеджеров по продажам на различные направления: специалист для работы с промышленными предприятиями, специалист для работы с предприятиями агропромышленного комплекса. В 2011 г. предполагается набор специалистов: 2 человека для работы в Санкт-Петербурге и 3-4 для работы в Туле.
Повышение квалификации персонала, обмен опытом с другими фирмами.
Характеристика продукции.
Всю номенклатуру продаваемой и выпускаемой продукции можно разделить на группы:
Продукция для промышленных предприятий, включающая в себя: дезинфицирующие средства, средства для обработки и мойки емкостей (в том числе специальные средства для мойки бутылок) и поверхностей, специальные средства для молочных ферм, средства для смазки транспортировочных трасс, средства для мойки автотранспорта, средства для обработки металлов.
Продукция для профессиональных кухонь и ресторанов: дезинфицирующие щелочные, нейтральные средства для мойки поверхностей, средства для мойки ручной и машинной посуды, средства для дезинфекции и отбеливания посуды, специальные средства для удаления известковых и кофейных отложений, специальные средства для мойки печей.
Средства для профессиональной уборки дезинфицирующие и моющие средства для мойки поверхностей, средства для мойки санузлов, специальные средства для мойки полов, полироли и мастики для полов, специальные средства для мойки стекол и зеркал.
Продукция для прачечных: стиральные порошки, жидкие средства для стирки, усилители стирального порошка, отбеливатели, ополаскиватели.
Продукция для личной гигиены и бытового применения: жидкое мыло, средства для ухода за руками, стиральные порошки и ополаскиватели для бытового использования.
Продукция для предприятий здравоохранения: средства для дезинфекции и ухода за руками, средства для дезинфекции медицинского инструмента, средства для дезинфекции поверхностей.
Продажи по группам товаров не одинаковы. Рассмотрим продажи ООО«Золушка Плюс» по группам в 2011 и 2012 г., а также цели на 2011 г. и проанализируем динамику их развития (табл. 1).
Таблица 1. Анализ продаж по группам продуктов за 2010 -2012 гг.
Группа продуктовПродажи, тыс. руб.Доля группы в продажах 2010 г.Рост по отношению к 2011 г.Рост по отношению к 2012 г.2010 г.2011 г.Цель на 2012 г.Промышленность20 08228 24068 05329%41%141%Проф.кухня17 25925 95741 91226%50%61%Уборка12 54713 73325 26714%9%84%Прачечная4 6674 52711 2325%-3%148%Оборудование4 5254 62712 8395%2%177%Личная гигиена2 0169794 1551%-51%324%Инвентарь01 0145 4871%441%Итого610967907716894539%100%
По приведенным данным видно, что значительный скачок по продажам сделала продукция для здравоохранения это связано с тем, что в начале2011 г. начал работу менеджер по работе с предприятиями здравоохранения.
Хороший рост показали продукты для промышленного применения и для профессиональных кухонь. Развитие промышленности связано с тем, что в 2011 г. начата активная работа с молочными фермами.
За счет входа в гостиницы предполагается увеличить продажи также средств для профессиональной кухни и инвентаря.
2.2 Анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия
По данным баланса динамика активов и пассивов ООО «Золушка Плюс» за два отчетных года может быть охарактеризована следующим образом. Данные баланса представлены в таблицах 2.
За исследуемый период сумма имущества увеличилась на 5699 млн.руб. или 16%, за счет увеличения мобильных активов на 3900 млн.руб. или 20%. Это связано прежде всего с увеличением запасов на 500 млн. руб. или 7% и значительным увеличением дебиторской задолженности до — 11523,7 млн. руб. или на 21,9%.
При этом произошло уменьшение доли иммобилизованных активов с 45,02 до 43,10% при общем увеличении их на 11,5%.
Активы, вложенные в денежные средства, уменьшились на 217 млн. руб. или на 27,4%.
Таблица 2. Состав и размещение активов баланса
АКТИВ2011г.2012г.Отклонениемлн. руб.удельный вес, %млн. руб.удельный вес, %абсолютное, млн. руб.относительное, %I.Внеоборотные активы, всего15526,245,0217318,443,10179211,5Основные средства13263,538,4615891,839,55262819,8Здания, машины и оборудование13263,638,4615891,839,55262819,8Незавершенное строительство2232,36,471247,93,11-984-44,1Прочие основные средства30,370,09178,70,44148488,4Итого по разделу0,000,000II. Оборотные активы всего18958,754,9822865,956,90390720,6Запасы:7119,620,657619,818,965007,0НДС по приобретенным ценностям1592,94,622041,75,0844928,2Дебиторская задолженность9454,327,4211523,728,68206921,9Краткосрочные финансовые вложения0,001105,62,751106Денежные средства791,82,30574,91,43-217-27,4Всего активов34484,810040184,4100570016,5
Анализ источников имущества показывает, что собственный капитал уменьшился незначительно, и удельный вес уменьшился с 53% до 46%.
Долгосрочные обязательства в рассматриваемый период снизились на 17,7%
Краткосрочные обязательства за 2012 год резко возросли на 7012,9 тыс. руб. или почти на 50%. Увеличение произошло за счет роста кредиторской задолженности. Соответственно доля заемного капитала также увеличилась с 47% до 54% .
Такой резкий скачок заемного капитала, связан с неспособностью предприятия, погасить свою задолженность перед поставщиками, своими работниками, государственными внебюджетными фондами и перед бюджетом.
Таблица 3. Состав и размещение пассивов баланса
ПАССИВ2011г.2012г.Отклонениемлн.руб.уд вес %млн.руб.уд вес %абсолютное, млн.руб.относительное, %3. Капитал и резервы, всего18405,653,418521,646,1116,00,6Уставный капитал7,20,07,20,00,00,0Добавочный капитал9162,526,69162,522,80,00,0Резервный капитал0,40,00,40,00,00,0Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) прошлых лет9235,526,89235,523,00,00,0Нераспределенная прибыль (убыток) отчетного года0,00,0116,00,3116,0IV. Долгосрочные обязательства, всего8070,823,46641,516,5-1429,3-17,7Займы и кредиты8026,623,36567,816,3-1458,9-18,2Отсроченные налоговые обязательства44,20,173,70,229,566,8V. Краткосрочные обязательства, всего8008,523,215021,337,47012,987,6Кредиторская задолженность8008,523,215021,337,47012,987,6Всего пассивов34484,8100,040184,4100,05699,616,5
Итак, соотношение мобильных и иммобилизованных (внеоборотных) имущества отклоняется в сторону мобильных. При этом увеличение внеоборотных активов связано с вводом в производство новых фондов и уменьшением незавершенного строительства. А увеличение оборотных активов связано с увеличением запасов и дебиторской задолженности. В современных условиях «запас» является резервом, повышающим финансовую надежность предприятия при условии возможности маневрировать этим резервом. Высокий рост дебиторской задолженности свидетельствует о том, что произошло снижение оплаты выполненных работ и поэтому дебиторы, покупатели продукции компании, не могут расплатиться с предприятием.
Конечно, можно ждать пока изменится ситуация и будут налажены поступления денежных средств, тогда пойдет снижение дебиторской задолженности. Однако предприятие должно вести свой внутренний контроль. Это немаловажно, т.к. это позволит увеличить финансовые возможности для его технического развития.
Соотношение собственного и заемного капиталов незначительно склонилось в сторону заемного. Увеличение заемного капитала свидетельствует об увеличении кредиторской задолженности, которая связана с неспособностью предприятия погасить за данный период свою задолженность по предъявленным счетам и требованиям.
Основная задача изучения экономического состояния предприятия состоит в выявлении тенденций и пропорций, сложившихся, в получении выручки, формирования себестоимости, показателей эффективности работы за отчетный год по сравнению с прошлым годом. По результатам анализа разрабатываются рекомендации по улучшению работы организации.
Очень важно правильно оценить уровень и динамику коэффициентов финансовой устойчивости на предприятии. Рассмотрим это на примере ООО «Золушка Плюс». Произведем на его базе полный расчет коэффициентов финансовой устойчивости, оценим их уровень и динамику.
Коэффициент финансового риска (коэффициент задолженности, соотношения заемных и собственных средств, рычага)- это отношение заемных средств к собственным. Он показывает, сколько заемных средств предприятие привлекло на рубль собственных средств.
Кфр=ЗС/СК
где Кфр — коэффициент финансового риска
ЗС — заемные средства;
СК — собственный капитал
Оптимальное значение этого показателя, выработанное практикой- 0,5-0,7.
Коэффициент долга (индекс финансовой напряженности) — это отношение заемных средств к валюте баланса:
Кд=ЗС/Вб
где Кд — коэффициент долга;
Вб — валюта баланса.
Нормативное значение коэффициента привлеченного капитала должно быть меньше или равно 0,4.
Коэффициент автономии (финансовой независимости) — это отношение собственных средств к валюте баланса предприятия:
Ка= СК /Вб
где Ка — коэффициент автономии.
Коэффициент автономии является наиболее общим показателем финансовой устойчивостью предприятия. По этому показателю судят, насколько предприятие независимо от заемного капитала. Оптимальное значение данного коэффициента- 50%, т.е. желательно, чтобы сумма собственных средств была больше половины всех средств, которыми располагает предприятие.
Коэффициент финансовой устойчивости — это отношение итога собственных и долгосрочно заемных средств к валюте баланса предприятия (долгосрочные займы правомерно присоединяются к собственному капиталу, т.к. по режиму их использования они похожи):
Кфу=ПК/Вб
Где Кфу-коэффициент финансовой устойчивости.
Оптимальное значение этого показателя составляет 0,8-0,9.
Коэффициент маневренности собственных источников — это отношение его собственных оборотных средств к сумме источников собственных средств:
Км=(СК-ДА-У)/СК
где Км- коэффициент маневренности собственных источников.
Коэффициент маневренности собственных источников, показывает величину собственных оборотных средств приходящихся на единицу собственного капитала.
Коэффициент устойчивости структуры текущих средств — это отношение чистого оборотного капитала ко всему оборотному капиталу:
Куст.мс.=(ТА-КП)/ТА
где К уст.мс. — коэффициент устойчивости структуры мобильных средств;
ТА — величина текущих активов;
КП — краткосрочные пассивы.
Чистый оборотный капитал — это текущие активы, которыми располагает компания после погашения текущих обязательств.
Коэффициент обеспеченности оборотного капитала собственными источниками — это отношение собственных оборотных средств к оборотным активам. Он показывает, какая часть оборотных активов финансируется за счет собственных источников и на нуждается в привлечение заемных:
Ксос=(СК-ДА-У)/ТА
Где Ксос — коэффициент обеспеченности оборотного капитала собственными источниками.
Нормативное значение данного коэффициента: нижняя граница — 0,1.
По данным финансовой отчетности ООО «Золушка Плюс» определили относительные показатели финансовую устойчивость за период с 2010 по 2012 год (таблица 4).
Таблица 4. Показатели финансовой устойчивости ООО «Золушка Плюс»
Показатели201020112012Рекомендуемый критерийКоэффициент финансового риска0,8130,8741,170< 0,7Коэффициент долга0,4140,4660,539< 0,4Коэффициент автономии0,5460,5340,481>0,5Коэффициент финансовой устойчивости0,7810,7680,6260,8-0,9Коэффициент маневренности0,220,2050,180,2-0,5Коэффициент устойчивости структуры текущих средств0,5680,5780,343-Коэффициент обеспеченности оборотного капитала собственными источниками0,1460,1520,093>0,1
Исследуемое предприятие имеет ряд неудовлетворительных показателей по относительным коэффициентам финансовой устойчивости. На основании полученных расчетов можно сделать следующие выводы.
Отмечается зависимость предприятия от заемных средств. Причем в динамике эта зависимость растет.
Заемные источники имеют нерациональный объем. Коэффициент долга превышает нормативное значение.
Отмечается снижение финансовой независимости, о чем горит снижение показателя коэффициента автономии ниже нормативного значения.
Несоответствие показателей коэффициента финансовой устойчивости объясняется недостаточной величиной собственного капитала предприятия или точнее сказать незначительной его долей в пассиве баланса.
Значение коэффициента маневренности находилось на грани норматива и снизилось на конец периода ниже норматива, что говорит о недостатке обеспечения текущих активов собственным капиталом.
Также ухудшается показатель обеспеченности собственных оборотных средств источниками финансирования.
Таким образом, по всем коэффициентам отмечается снижение показателей. К тому же, по большинству коэффициентов на конец периода значения не соответствуют нормативам. Все это говорит о нарушении финансовой устойчивости ООО «Золушка Плюс».
2.3 Оценка управления сбытом в организации ООО «Золушка Плюс»
Как такового планирования товарооборота на предприятии ООО «Золушка Плюс» не присутствует, а лишь имеются некоторые его элементы. Производится закупка товаров лишь тех, которые пользуются спросом на данный момент времени. Так как основным видом деятельности является торговля строительным оборудованием, то в ассортименте предприятия имеются различные виды оборудования, а также строительный инструмент.
По предприятию в целом цены ниже, чем у торговых предприятий, реализующих подобные товары. Это достигается за счет экономии средств при налогообложении, а также в соответствии со сбытовой политикой фирмы. Цены на строительное оборудование ниже на 1-2%, на строительный ассортимент — до 3%.
Непосредственно осуществляют процесс продажи товаров продавцы (количество — 20 человек, работа в 2 смены).
Продавцы также осуществляют выкладку товара на витрины. За всеми правилами выкладки также следит заведующий магазином. Определено, что наиболее ходовые товары должны быть выложены на витрине не выше 120 см. Выше и ниже выкладываются сопутствующие товары.
Таблица 5. SWOT анализ ООО «Золушка Плюс»
Сильные стороны:Слабые стороны:1. Хорошая репутация у покупателей. 2. Высокая квалификация персонала. 3. Льготы при налогообложении.1. Нет ясных направлений развития торгового предприятия. 2. Невысокая прибыльность из-за высокого уровня издержек. 3. Не уделяется должного внимания комплексу маркетинга.Возможности:Угрозы:1. Реализация новых видов товаров, оказание дополнительных услуг 2. Расширение торговой сети предприятия 3. Обучение персонала у авторизированных поставщиков1. Высокая конкуренция на рынке 2. Замедление роста рынка. 3. Постоянное изменение потребностей и вкуса покупателей в связи с модой и появлением новых продуктов.
Надо отметить, что маркетинговая деятельность в виде комплексной системы отсутствует. Руководство предприятия объясняет это тем, что функции маркетинга отчасти выполняет отдел продаж. Отдел продаж ООО «Золушка Плюс» выполняет следующие функции маркетинга:
исследование потребительских свойств, закупаемой продукции и сбор информации об удовлетворенности, данной продукцией покупателей;
рекламная деятельность и деятельность по продвижению;
выявление системы взаимосвязей между различными факторами, влияющими на состояние рынка и объем продаж;
расчет емкости рынка для продукции предприятия.
анализ мотивов определенного отношения потребителей к предлагаемым им товарам;
организация рекламы при помощи средств массовой информации;
организация и подготовка статей для журналов, газет, радио.
Осуществление продвижения товаров — для этого решаются руководством ООО «Золушка Плюс» скидки. Данные скидки применяются в двух случаях: когда на складе остается некоторое количество товара, которое необходимо срочно реализовать, незначительный брак продукции, и когда срок годности приближается к истеканию. Рекламные мероприятия. Из рекламных мероприятий наиболее активно используется реклама по местному телевидению: трансляция рекламных роликов, а также «бегущая строка» внизу экрана при трансляции фильмов и телепередач. Руководство ООО «Золушка Плюс» мало уделяет внимания вопросам маркетинга. Поэтому рассмотрим основные маркетинговые решения, которые необходимо принять на данном предприятии в отношении целевого рынка, товарного ассортимента, комплекса услуг (консультационных услуг по установке бытовой техники и т.д.), цен, стимулирования и места размещения своего торгового предприятия (табл. 6).
Таблица 6 Задачи маркетинга розничной торговли
Задачи маркетингаСодержаниеРазработка маркетинговых стратегийФормирование имиджа; создание розничной сети; определение уровня специализации; организация новых форм торговли; диверсификация деятельности.Проведение маркетинговых исследованийИсследование магазинов-конкурентов; исследование работы наиболее известных предприятий торговли; исследование поведения покупателей в торговом зале; исследование рынка поставщиков.Маркетинг закупокОценка поставщиков по имиджу торговых марок товаров, деловой репутации; разработка политики закупок.Разработка маркетинг-миксаТоварная и ассортиментная политика; марочная политика; ценовая политика.
3. Основные направления совершенствования управления сбытом ООО «Золушка Плюс»
.1 Пути совершенствования управления сбытом
Рассмотрим основные аспекты формирования сбытовой политики организации как основы внутреннего контроля системы сбыта.
Математическое моделирование экономических явлений является важным инструментом экономического анализа. Оно дает возможность получить четкое представление об исследуемом объекте, охарактеризовать и количественно описать его внутреннюю структуру и внешние связи.
Сбыт — часть коммерческого комплекса. Цель коммерческой деятельности — сбыт.
Это полностью соответствует формуле сбыта:
Товар + научное обоснование продажи + распределение (распространение товара) + торговые агенты в той или иной форме + продвижение товара + реклама = сбыт
Сбытовая политика в ООО «Золушка плюс».
Научные исследования в области торговой деятельности включают в себя изучение всех факторов, связанных с движением товара от производителя к потребителю. На базе этих выявленных факторов осуществляется планирование производственной и сбытовой деятельности. Распространение (распределение) товара может быть экстенсивным, исключительным (эксклюзивным) и выборочным (совместным). Последнее наиболее предпочтительно. Продвижение товара осуществляется через торговых агентов, через посредников, через оптовую и розничную торговлю.
Руководителю ООО «Золушка Плюс» необходимо провести собрание и методом опроса выяснить, в чем нуждаются сотрудники бухгалтерии, а также отдела сбыта, транспортной службы и т.д., и как можно серьезней подойти к этой проблеме.
Общественная внутрихозяйственная дисциплина, одним словом внутренний контроль организации, который должен создаваться и поддерживаться руководителем на фирме существует и активно проявляет свое действии. Служба внутреннего контроля как бы необязательна для каждой организации, но можно отметить, что ее наличие служит существенным фактором для создания надежной контрольной среды. В свою очередь контрольная среда в совокупности с системой бухгалтерского учета обеспечивает:
сохранность и эффективность использования имущества организации;
достижение требуемой точности и полноты учета и отчетности;
соблюдение сотрудниками законодательных норм, а также требований и предписаний, которые регламентируются внутренними документами компании;
участвовать в достижение и сохранение финансовой устойчивости компании и поддерживать честность по отношению к законам.
Таким образом, для повышения эффективности системы внутреннего контроля в организации было предложено следующее:
разработка организационной структуры отдела внутреннего контроля;
контроль за соблюдением соответствия деятельности организации принятому курсу действий (т.е. целевым установкам и ориентирам) и стратегии;
внедрение управленческого учета, контроль за выполнением плановых показателей;
обеспечение устойчивости организации с финансово-экономической, рыночной и правовой точек зрения;
проверка должного уровня полноты и точности первичных документов и качества первичной информации для успешного руководства и принятия эффективных управленческих решений;
контроль за показателями безошибочности регистрации и обработки товарных операций организации — наличие, полнота, арифметическая точность, разноска по счетам, формальная разрешенность, временная определенность, представление и раскрытие данных в отчетности;
обеспечение рационального и экономного использования всех видов ресурсов;
контроль за соблюдением работниками организации установленных администрацией требований, правил и процедур — должностных инструкций, правил поведения, планов документации и документооборота, планов организации труда, приказа об учетной политике, иных приказов и распоряжений;
контроль за соблюдением требований федеральных законов и подзаконных актов, изданных органами власти и ее субъектов, а также полномочными органами местного самоуправления.
автоматизация учетного процесса и контроля.
В целях контроля за соответствием отдельных положений принятой сбытовой политики быстро меняющимся внутренним и внешним условиям и адекватного реагирования организации на изменения рыночной конъюнктуры целесообразно периодически (ежемесячно или ежеквартально в зависимости от размеров организации и объемов реализации) проводить рабочие совещания. В них должны участвовать лица, ответственные за ее разработку, а также лица, участвовавшие в ее согласовании, в том числе заместители директора по коммерческим, экономическим, производственным вопросам, главный инженер, начальник ОМТС и начальник финансового отдела.
Такие совещания позволяют:
лучше контролировать эффективность отдельных элементов сбытовой политики и вносить необходимые поправки;
оценивать целесообразность принятых стратегий ценообразования и сбытовых стратегий маркетинга (с учетом определения стадии жизненного цикла товарных групп);
оценивать политику товародвижения (на основе анализа продаж), соответствие товарного ассортимента потребительскому спросу;
принимать решения по упразднению нерентабельных видов изделий, их модификации, разработке новых или улучшенных (модифицированных) изделий.
Функции сбыта представляют собой замкнутую петлю. Они включают планирование, администрирование и контроль за пятью основными операциями:
определение потребностей людей в области определенной продукции;
определение возможностей фирмы удовлетворить эти потребности с учетом политики и целей фирмы;
планирование закупки определенной продукции для удовлетворения этих потребностей;
вызов у потребителей ассоциации их потребностей с реализуемой продукцией;
активный сбыт продукции с разумной прибылью.
Каждая из этих взаимосвязанных операций играет важную роль в достижении главной цели отдела. Это делает необходимым, чтобы политика, положенная в основу этих операций, определялась начальником отдела сбыта с постоянным учетом общей политики и целей издательства.
Начальник отдела сбыта теперь — это человек с более широким кругозором и большей ответственностью, чем когда-либо в прошлом.
Программа сбыта определяется и устанавливается до того, как она начинает выполняться. Руководитель сбыта может сконцентрировать свое внимание на локальных проблемах и рассчитывать на то, что все возникающие в его деятельности трудности, помимо чисто сбытовых, будут устранены на уровне высшего руководства (иногда все же ему приходится отстаивать некоторые положения перед директором).
3.2 Эффективность предложенных мероприятий
Как и любая прибыльная деятельность ограничивается всеми факторами, влияющими на неё, так и активный сбыт продукции не может рассматриваться как независимая функция.
Разрабатывают сбытовую политику руководители отделов сбыта и маркетинга. Они согласовывают проект «Положения о сбытовой политике» с другими руководителями организации (главным конструктором, главным технологом, начальником планово-экономического отдела, начальником финансового отдела, начальником отдела труда и заработной платы, начальником отдела материально-технического снабжения, начальником юридического отдела (юрисконсультом), главным инженером (техническим директором), заместителем директора по коммерческим, экономическим, производственным вопросам). После необходимых согласований начальник отдела сбыта представляет завизированный вышеуказанными должностными лицами текст «Положения о сбытовой политике» на утверждение генеральному директору издательства. «Положение о сбытовой политике» вводится в действие приказом генерального директора организации.
Документальное закрепление сбытовой политики целесообразно по следующим причинам:
формальное установление и документальное закрепление стандартов деятельности по сбыту снижает возможность злоупотреблений (сговор сбытовиков с покупателями и т.д.) и ошибок;
наглядно демонстрирует взаимосвязь различных аспектов сбытовой деятельности и формирует единое ведение сбытовой работы и возникающих проблем всеми ответственными работниками, что заставит их понимать проблемы не только своего отдела, но и других подразделений предприятия;
способствует более четкой координации предпринимаемых усилий по сбыту;
ведет к формальному установлению показателей сбытовой деятельности для контроля;
делает организацию более подготовленной к внезапным переменам;
на базе документально закрепленных положений сбытовой политики функциональные специалисты могут разрабатывать свои подробные планы- например, планы исследований различных аспектов рынка, планы рекламных мероприятий, сметы затрат на сбытовую деятельность, планы формирования портфеля заказов и т.д.;
заставляет руководителей мыслить перспективно и более ответственно относиться к своим решениям.
Персонал, имеющий отношение к реализации продукции, формально ознакомлен (обязательно наличие отметок об ознакомлении) с информацией в «Положении о сбытовой политике» и обязан четко придерживаться принятых решений в своей текущей деятельности. Обязанности по осуществлению контроля на предмет соблюдения утвержденного «Положения о сбытовой политике» всеми структурными подразделениями организации возложены на руководителя отдела сбыта. Сбытовая политика разрабатывается на каждый отчетный год, а любые изменения (дополнения) оформляются соответствующим приказом. В условиях рыночной конкуренции информация, содержащаяся в «Положении о сбытовой политике», представляет определенный интерес для конкурентов организации и поэтому отнесена приказом директора к сведениям, составляющим коммерческую тайну организации. Соответственно, определены и документально закреплены приказом руководителя круг должностных лиц, имеющих право доступа к указанным сведениям для осуществления своих функциональных обязанностей.
Выбор методов стимулирования основывается на определении коммуникационной стратегии канала сбыта. Выделяют три коммуникационные стратегии:
Стратегия вталкивания;
Стратегия втягивания;
Смешанная стратегия.
Стратегии вталкивания характеризуются тем, что основные маркетинговые усилия обращены на посредников, чтобы побудить их принять марки фирмы в свой ассортимент, создать необходимые запасы, выделить ее товарам хорошее место в торговом зале и побуждать покупателей к закупкам товаров фирмы. Цель: добиться добровольного сотрудничества с посредником, предложив ему привлекательные условия и продвигая свой товар любым доступным способом. Стратегия вталкивания подразумевает гармоничные отношения с посредниками, и главную роль здесь играют торговые представители. Основные способы мотивирования посредника: рост продаж и поддержание уровня запасов; интенсификация работы торгового персонала; рост локальной активности по продвижению товаров (локальная реклама, расширение пространства магазинов, продвижение товаров магазинами); улучшение обслуживания клиентов.
В нашем центральном офисе работает отдел маркетинга, в задачу которого входит консультация торговых представителей по вопросам товара, рынка, способах продвижения товара, а также обобщение маркетинговой информации, поступающей из региональных филиалов и отраслевых отделов.
Торговые представители в филиалах являются связующим звеном между покупателем и предприятием.
Деятельность региональных представителей состоит из ряда задач:
Маркетинг основной продукции в регионе;
Открытие склада и обеспечение административно-хозяйственной деятельности;
Изучение местного законодательства, уровня заработной платы, цен;
Контроль по своевременному расчету за отгруженную продукцию.
Оценка перспектив. Поиск перспективных потребителей или направлений сбыта продукции;
Постановка целей. Распределение времени для взаимодействий с актуальными и потенциальными потребителями;
Коммуникации. Распространение информации о товарах и услугах;
Продажи. Осуществление продажи посредством установления контакта с потребителем, представления товара, преодоления возражений и завершения сделки;
Обслуживание. Предоставление различных услуг потребителям: консультации по возникшим проблемам, оказание технической помощи, обеспечение доставки товара;
Сбор информации. Проведение исследования рынка и составление отчета.
Выше перечисленные функции говорят о том, что работники службы сбыта (торговый персонал) являются связующим звеном между предприятием и фактическими и потенциальными потребителями, и источником информации о клиентах, рынках и конкурентах. Достижение установленных менеджментом компании целей по продажам предполагает эффективное управление деятельностью торгового персонала собственной сбытовой сети.
Таким образом, управление сбытом ООО «Золушка плюс» — это в первую очередь заключение договоров поставки, то есть к непосредственно реализации товара и иногда включает его транспортировку.
Для того чтобы реализовать продукт необходимо привлечь внимание потенциальных потребителей, вызвать их интерес к продукту, желание купить данный продукт, а также стимулировать потребителей к покупке.
Информационный обмен происходит посредством каналов: Интернет, выставки, презентации, телевидение, радио, печатная продукция.
Выставки являются часто рекламной компании, направленной на создание имиджа организации, и во многом способствует ее продвижению на рынок. Немаловажной частью выставочной деятельности является возможность использования полноценного информационного обмена с другими участниками выставки и посетителями. На выставке предоставляется возможность проявить себя, а также перенять полезный опыт ведущих фирм и наладить новые контакты.
Для дальнейшего совершенствования управления процессом сбыта необходимо разработать мероприятия, способные обеспечить реализацию всего объема произведенной продукции.
В стимулировании сбыта нуждается та часть произведенной продукции, на которую не предъявлен существующий спрос. Эту величину можно реализовывать новым клиентам, а можно создавать запасы у уже существующих потребителей. Отсюда следует два направления стимулирования сбыта: привлечение новых клиентов и дополнительная реализация товара имеющимся клиентам.
Мероприятия, направленные на привлечение новых клиентов.
К мероприятиям стимулирования сбыта в данном случае относится рассылка коммерческого предложения с целью побуждения потенциального потребителя совершить покупку товара именно у ООО «Золушка плюс ». Коммерческое предложение имеет форму делового письма на фирменном бланке, направляемого начальнику отдела снабжения или руководителю предприятия.
Одним из мероприятий, предлагаемых в данном случае, является предоставление такой дополнительной услуги, как хранение на складе ООО «Золушка плюс » той части оплаченной клиентом продукции, которую он не в состоянии на момент покупки разместить на своих складских площадях. Эта услуга может побудить существующих клиентов повысить объем закупок продукции. Важным маркетинговым преимуществом здесь будет являться тот факт, что услуги по хранению части оплаченной продукции ООО «Золушка плюс » будет оказывать на безвозмездной основе. Никаких дополнительных затрат завод в данном случае не несет, так как затраты, связанные с хранением продукции на заводском складе пропорционально распределяются по всему объему произведенной продукции и тем самым включаются в цену потребления. Естественно, что здесь ООО «Золушка плюс» отказывается от возможных дополнительных доходов, которые можно было бы получить за хранение оплаченной продукции.
На основании изучения преимуществ и недостатков логистических систем управления запасами предлагается следующая схема оптимизации запасов на предприятии (Таблица 7).
Таблица 7. Схема оптимизации запасов
Группа запасовПриоритетРазработка нормативовСистема управления запасамиГруппа «А»МаксимальныйИспользуетсяСистема с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровняГруппа «В»СреднийИспользуетсяСистема с фиксированным интервалом времени между заказамиГруппа «С»НизкийНе целесообразноКонтролировать раз в месяц, квартал
Наибольшее внимание необходимо уделить запасам группам «А» и «В», для которых целесообразно разрабатывать научно-обоснованные нормативы. Для запасов группы «В» предлагается использовать систему с фиксированным интервалом времени между заказами, суть которой заключается в том, что заказы производятся в строго равные промежутки времени в текущем периоде. Для группы «А» предлагается использовать систему с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня. Данная система эффективна при значительных колебаниях в поставке и потреблении запасов.
При создании сезонных запасов необходимо учитывать следующие факторы (Таблица 8).
Таблица 8. Факторы, влияющие на создание сезонных запасов
№Первичная обработка сырья и материаловВторичная обработка сырья и материаловВнешние факторы1Стоимость отвлечения средств в запасы (равна % по краткосрочным кредитам)Стоимость отвлечения средств в запасы (равна % по краткосрочным кредитам)2Изменение цен на готовую продукциюИзменение цен на сырье и материалыВнутренние факторы3Стоимость хранения единицы готовой продукцииСтоимость хранения единицы сырья и материалов4Объем потребления сырья и материалов
Обобщение современной практики по управлению дебиторской задолженностью позволило выявить целесообразную схему взаимодействия между подразделениями предприятия, согласно которой за продажи и поступления несет ответственность коммерческий отдел, финансовый отдел обеспечивает информационно-аналитическое обслуживание, а юридическая служба — юридическое сопровождение (оформление договоров и обращения в суд). С учетом данной схемы разработан вариант регламента действий персонала по инкассации дебиторской задолженности на предприятиях строительной промышленности (Таблица 9).
Таблица 9. Регламент действия персонала по инкассации дебиторской задолженности
ПериодДействиеПодразделение3 дня до срока оплатыЗвонок с напоминанием о сроке платежаФинансовая службаПросрочка до 5 днейЗвонок или факс с напоминанием о сроке платежаКоммерческий отделПросрочка до 10 днейЗвонок с выяснением причин задержки оплатыКоммерческий отделСогласование графика оплатыКоммерческий отделПросрочка от 10 до 20 днейПереговоры с ответственными лицамиКоммерческий отделОтправка предупредительного письма о начислении штрафаФинансовая службаПросрочка от 20 до 30 днейПрекращение поставокКоммерческий отделНачисление штрафаФинансовая службаДосудебное предупреждениеЮридическая службаПросрочка от 30 до 60 днейКомандировка менеджера и принятие попыток досудебного урегулированияКоммерческий отделОтправка официальных претензийЮридическая службаПросрочка более 60 днейОбращение в официальные организации по взысканию задолженностиФинансовая службаПодача иска в судЮридическая служба
Оценку эффективности управления конкурентными преимуществами предлагается проводить по следующей последовательности шагов:
. построение прогнозного баланса;
. расчет прогнозных показателей финансового состояния;
. расчет комплексного показателя оценки финансового состояния.
Для комплексной оценки изменения финансового состояния исследуемого предприятия предлагается использовать метод динамической рейтинговой экспресс-оценки. Расчет комплексного показателя целесообразно проводить на основе небольшого количества показателей, были определены пять из них: коэффициент текущей ликвидности (Кт.л.), автономии (Кавт.), обеспеченности текущей деятельности СОС (Косос), рентабельности активов (Кра) и оборачиваемости активов (Коа). Данный набор коэффициентов, по нашему мнению, отражает наиболее важные характеристики финансового состояния предприятия как платежеспособность, финансовая устойчивость, рентабельность и деловая активность.
3.2 Эффективность предложенных мероприятий
Следует проанализировать экономический эффект от внедрения предложенных мероприятий.
Таким образом, при внедрении предложений в ООО «Золушка Плюс» экономический эффект составит 27270 тыс. руб. против убытка 19956,2 тыс. руб. при отсутствии внедренных мероприятий.
Таблица 10. Расчет экономического эффекта от внедрения предложений по созданию систем управления запасами
ПоказательОбозначениеЕд. измеренияБез внедрения решенияВ случае внедрения решения (прогноз)Выручка от реализацииМлн. руб.243292290000Расходы, связанные с торговой деятельностьюМлн. руб.221338260000Годовая валовая прибыльП.Млн. руб.2195430000Текущий эффектЭтек.Млн. руб.2195430000Коэффициент дисконтирования1/(1+Е)Тыс.руб.0,9090,909Дисконтированный (приведенный) текущий эффектЭтек.1* (1+Е)Тыс.руб.19956,227270
Этек. = 27270 — 19956,2= 7313,8 тыс. руб.
Таким образом, текущий эффект от внедрения предложений составит 7313,8 тыс. руб.
В табл. 11 представлена структура единовременных затрат на внедрение отдела внутреннего контроля на предприятии.
покупатель заказчик сбыт контроль
Таблица 11. Расчет дисконтированных единовременных затрат при внедрении предложений
Вид единовременных затратОбозначениеЕдиница измеренияВ случае внедрения1. обследование-тыс. руб.-2. разработка решения-тыс. руб.-3. приобретение оборудования-тыс. руб.404. приобретение программного обеспечения-тыс. руб.1505. создание информационного обеспечения-тыс. руб.1006. подготовка кадров-тыс. руб.607. прочие-тыс. руб.208. всего единовременных затратК1тыс. руб.3709. коэффициент дисконтирования1/(1+Е)тыс. руб.0,90910. дисконтируемые единовременные затратыК/(1+Е)тыс. руб.336,311. всего дисконтированных единовременных затратК2тыс. руб.336,3
Таким образом, затраты на внедрение предложений составят 370,0 тыс. руб., дисконтируемые затраты — 336,3 тыс. руб.
Эффект, достигаемый на 1 году внедрения проекта, определяется разностью достигнутых результатов и понесенных затрат
Э t=R t- Зt=(R t- Зтекt) — К t=Этекt- К t
где R t- результат, достигаемый на t-м шаге, руб.;
Зt- затраты, производимые на t-м шаге, руб.;
Зтекt- текущие затраты, производимые на t-м шаге, руб.;
К t- единовременные затраты, производимые на t-м шаге, руб.;
Этекt- текущий эффект (без учета единовременных затрат), достигаемый на t-м шаге, руб.
Таким образом, интегральный эффект может быть представлен как разность между суммой приведенных текущих эффектов (Этек) и приведенным единовременными затратами (К).
