Содержание
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ3
1. ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ4
1.1. СОДЕРЖАНИЕ И СТРАТЕГИИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ4
1.2. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ8
1.3. НОРМАТИВНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ13
2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «КИРПИЧНЫЙ ЗАВОД»16
2.1. КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «КИРПИЧНЫЙ ЗАВОД»16
2.2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ООО «КИРПИЧНЫЙ ЗАВОД»20
2.3. ОСНОВНЫЕ НЕДОСТАТКИ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «КИРПИЧНЫЙ ЗАВОД»37
3. ПРОЕКТИРОВАНИЕ НОВОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «КИРПИЧНЫЙ ЗАВОД»40
ЗАКЛЮЧЕНИЕ43
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ45
ПРИЛОЖЕНИЕ47
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования. В последнее время функция управления персоналом приобретает все большее значение, так как современные предприятия, активно действующие в изменяющейся среде, ориентированные на качество, а не на количество выпускаемой продукции, все в большей степени зависят от человеческого фактора. Поэтому преуспевающие фирмы вкладывают большой капитал в развитие трудовых ресурсов, рассматривая его не как издержки, а как активы предприятия. Со временем капитал, вложенный в человека, возрастает, а не уменьшается, как капитал, вложенный в средства производства. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы обеспечивают конкурентоспособность и экономический рост предприятия. [3, c. 44]
Для повышения качества управления персоналом необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в системе управления персоналом. В силу этого особую важность и практическую значимость приобретает повышение эффективности управления персоналом.
Целью выполнения работы является рассмотрение управление персоналом на предприятии.
Предметом анализа выступает система управления персоналом.
Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственностью ООО «Кирпичный завод» (г. Хабаровск).
Основными задачами работы являются:
рассмотрение теоретических и методологических основ проектирования организационной структуры системы управления персоналом организации;
проведение анализа организационной структуры системы управления персоналом ООО «Кирпичный завод»;
предложение направлений совершенствования системы управления персоналом ООО «Кирпичный завод».
1. ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1. Содержание и стратегии кадровой политики предприятия
Управление персоналом, как и управление в целом сложная междисциплинарная наука, целью которой является нахождение путей обеспечения эффективности принимаемых решений. Поэтому применение при разработке управленческих решений научных подходов, принципов и методов менеджмента, экономическое обоснование каждого решения являются важнейшими условиями достижения эффективного функционирования всех уровней и звеньев управления экономикой России. [10, c. 88]
Для того чтобы качественно управлять персоналом, и более того оценивать его эффективность необходимо знать, что такое управление персоналом и каковы цели этого процесса, а также, определить сущность категории «управление персоналом» как объекта исследования в современных условиях переходного периода.
В литературе можно встретить примеры различного толкования понятия «управление персоналом». Одни авторы в определении акцентируют внимание на организационной стороне управления, оперируя целью и методами, с помощью которых можно достичь этих целей, другие делают упор на содержательную часть, отражающую функциональную сторону управления.
Управление персоналом является важнейшей составной частью общей стратегии управления компанией. Главной целью такой стратегии, в условиях перехода на рыночные отношения, является: получение расчетной величины прибыли, повышение производительности труда, реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью, достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.
Система управления персоналом представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующего механизма управления, направленных на обеспечени постоянного повышения конкурентоспособности предпрятия в рыночных условиях, роста эффективности производительности труда и качества работы, обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.[21, c. 63]
Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику [8,c. 99].
Основным содержанием кадровой политики является: обеспечение организации рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор, найм, высвобождение работников, а также анализ текучести кадров; развитие работников (профориентация, переподготовка, проведение аттестаций и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе); совершенствование организации, совершенствование стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты.
Цели кадровой политики: выполнение предусмотренных Конституцией прав и обязанностей граждан в трудовой области, соблюдение положений законов о труде, соблюдение типовых правил внутреннего распорядка; бесперебойное и качественное обеспечение организации необходимым числом работников соответствующей профессии и квалификации; рациональное использование кадрового состава; формирование и поддержание работоспособности дружных производственных коллективов; развитие внутрипроизводственной демократии; разработка критериев и методики подбора, отбора, обучения и расстановки квалифицированных кадров, повышение квалификации работников; разработка теории управления персоналом.[3, c. 88]
Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему.
1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.
2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой — динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.
3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.
4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам. [12, c. 98]
Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.
Кадровая политика реализуется через кадровую работу. Поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и т.д.
Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с осуществлением подбора кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения и т.д. Поэтому содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу (выбор источников пополнения кадров, требования к исполнителям и т.п.), а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели. [22, c. 128]
Кадры (персонал) это не просто некоторая однородная совокупность людей, работающих в организованной системе. Их можно дифференцировать по занимаемым должностным позициям в иерархической структуре, по уровню и профилю образования, профессиональной квалификации, стажу работу и подобным основаниям, определяя тем самым раличные социальные группы. Они являются не только объектом кадровой политики, но и ее субъектом. Именно в этом проявляется двойственность кадров (персонала), поскольку кадровая политика не только на них направлена, но ими же осуществляется. [23, c. 83]
Кадровая политика на уровне организации имеет свою специфику. Это связано с тем, что она является одной из подсистем, определяющих организационные цели и задачи. На уровне организаций граница между политикой и кадровой работой стирается, она становится практически незаметной. Субъектами выработки кадровой политики в этом случае являются руководители организации, обладающие правом принятия значимых политических решений. Главным носителем субъектности и ключевым субъектом кадровой политики выступает первый руководитель.
Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития предприятия (фирмы) как производственно-хозяйственной системы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии.
1.2. Понятие и сущность системы управления персоналом на предприятии
Система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, так как возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития.
Система управления персоналом состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции. Представим функциональные подсистемы и основные функции управления персоналом в виде следующей схемы (табл. 1.2). Все перечисленные функции управления персоналом в неразрывном единстве присутствуют в деятельности руководителей и подразделений всех уровней. Функции управления органически взаимосвязаны. При планировании используются результаты учета, контроля и анализа, а результаты планирования в свою очередь служат исходной базой для организации, регулирования, анализа и контроля. Необходимость в регулировании возникает после того, как на основе учета, контроля, анализа и планирования созданы предпосылки для целенаправленного вмешательства в ход и реультаты функционирования управляемого объекта.[17, c. 7]
Выдержка из текста работы
Для начала хотелось бы привести цитату из статьи С. Беловой «Чем отличаются 20 пауков в одной банке от 20 сотрудников в одном отделе?» Пауки могут съесть друг друга, но банка останется цела, а сотрудники сами останутся целы, но могут разнести вдребезги не только отдел, но и всю компанию» [2, с. 10].
Поскольку организация может быть отнесена к сложным вероятностным системам, то есть имеет ряд подсистем, то нет ничего необычного в том, что между этими подсистемами могут возникать различные противоречия. Они — неотъемлемый атрибут таких систем, и если противоречия получают развитие та можно говорить о развитии конфликта. Сложность управления организационным конфликтом в том, что на том или ином этапе развития организации важнейшей задачей руководства может стать поддержание оптимального уровня позитивного конфликта. Отсутствие конфликта порождает самодовольство работающих, и особенно управленцев, создаст основу для «летаргического сна» коллектива. Конфликт в организации можно сравнить с болезнью в человеческом организме Известно, что люди, долгое время не знавшие болезней, при первом серьезном недомогании нередко «ломаются» и становятся мнительными, посвящают свою жизнь поиску различных симптомов. Точно также реагируют и социальные системы. Чем система организованнее, централизованнее, тем чувствительнее она к потрясениям. Производственные конфликты не только неизбежны, но необходимы. Задача состоит в том, чтобы конфликт с деловых рельсов не сползал на личностные, не переходил на взаимное дискредитирование, не разрушал формировавшуюся годами совместимость.
Целью данной дипломной работы является исследование причин конфликтов на предприятии. Исходя из поставленной цели можно определить ряд задач:
1) Определить какие производственные факторы являются наиболее частыми причинами конфликтов на предприятии;
2) Определить роль руководителя в конфликтах;
3) Разработать ряд рекомендаций для преодоления конфликтных ситуаций.
Актуальность данной работы заключается в том, что современные руководители как следует не подготовлены к производственным конфликтам и в большинстве случаев, когда они оказываются в конфликтных ситуациях им приходиться полагаться лишь на собственный жизненный опыт, а иногда даже действовать методом проб и ошибок.
Конфликты на работе знакомы слишком многим. Организация с идеальными взаимоотношениями между сотрудниками, собственниками и администрацией встречаются в жизни так же часто, как и все идеалы, а вернее сказать не встречаются совсем. Я считаю, что необходимо отметить, что бесконфликтных организаций вовсе не существует. Более того, чем активнее организация и чем быстрее она развивается, тем чаще в ее деятельности возникают основания для больших и малых конфликтов. Грызня и взаимное подсиживание в коллективе существенно отравляет жизнь не только самим участникам свар, но и менеджменту. Поэтому понимать истоки конфликта и уметь управлять его течением и разрешением — неотъемлемая составляющая профессионализма руководителя.
Многие руководители считают, что разбираться, кто прав, кто виноват, вовсе не входит в их компетенцию. Но зачастую можно встретить и противоположное мнение: «Конфликты мне не мешают, а помогают управлять людьми» Действительно, иногда конфликты бывают вызваны неудовлетворением участников в ходе работы и направлены на решение конкретной проблемы. Но, увы, такие случаи встречаются крайне редко. Даже имея под собой реальную почву, конфликт чаще препятствует принятию решения и достижению целей, чем помогает. Самые же многочисленные конфликты вообще беспредметны. Это не средства достижения цели, а самоцели, заключающиеся в выпуске на волю эмоций.
Таким образом, задача управления конфликтом, существенно зависит от самого конфликта, от его вида. Так же она зависит и от позиции руководителя. Для многих «миротворцев» естественно при разрешении конфликта постараться учесть интересы всех сторон, причинить как можно меньше вреда человеческим взаимоотношениям и собственной позиции лидера. При этом чаще всего наноситься ущерб интересам работы. С точки зрения экономической целесообразности управляющему необходимо жестко отделить профессиональное поведение от личных интересов и думать, в первую очередь, о достижении целей.
Глава 1 Теория конфликта
Наука о конфликтах — конфликтология — возникла в границах социологии и связана прежде всего с работами Т. Парсонса, Г. Зиммеля и Л. Козера. В настоящее время происходит интенсивная дифференциация ее направлений, выделяются: юридическая, педагогическая, политическая, экологическая конфликтологии, социология и психология конфликта. Основное в фундаментальной конфликтологии — прояснение конфликта, его механизмов, закономерностей развития, а не активное участие в нем. Конфликтолог- исследователь должен освободиться от чувственного восприятия конфликта настолько, насколько это, возможно.
Принято различать два основных подхода к конфликту. В рамках первого подхода конфликт определяется как столкновение интересов, противоречие, борьба и противодействие. Истоки этого подхода предложены социологической школой Т. Парсона. С позиций второго подхода (Зиммель, Козер) конфликт рассматривается как процесс развития взаимодействия. Представители первого подхода рекомендуют гасить конфликты, представители второго считают, что блокада конфликта хуже самого конфликта, а сам конфликт обладает рядом неоценимых преимуществ с точки зрения развития организации.
Существует множество определений конфликта. Хочу привести только некоторые из них:
Конфликт — поведение лица, группы или организации, которое препятствует или ограничивает другого участника в достижении его целей.
Конфликт — это столкновение различных типов мышления, каждое из которых претендует на репрезентабельность. Это определение опирается на интеллектуальную составляющую конфликта — когнитивное определение
Конфликт — есть процесс развития взаимодействия субъектов от конфронтации к коммуникации. Это определение акцентирует внимание на специфике взаимодействия на разных стадиях конфликта – интерактивное определение.
Конфликт — это та ситуация, в которой есть возможность для углубленного исследования объекта (среды), затем может быть переход к исследованию собственных форм мышления и выяснению того, почему мнения о фактах и проблемах действительно различаются. Это рефлексивное определение, основанное на анализе всех компонентов конфликтной ситуации.
Перечисленные определения фокусируют внимание на разных аспектах ситуации конфликта. В совокупности давая наиболее полное представление о конфликте и путях его разрешения они выделяют в конфликте внешнюю и внутреннюю составляющие. Первая связана с различием в позициях, занимаемых сторонами по отношению к объекту конфликта. Вторая касается различий в особенностях мышления конфликтующих сторон. Приведенные определения в основном имеют оптимистичную направленность, призывая стороны к развитию их взаимодействия и сотрудничества по исследованию компонентов конфликта. В жизни, к сожалению, чаще нет места ни для сотрудничества сторон, ни для позитивного разрешения конфликта.
Компоненты конфликта. С системных позиций в конфликте можно выделить следующие компоненты:
— участники (оппоненты с их несовпадающими целями;
— посредник (может отсутствовать);
— объект (неделимый ресурс) конфликта;
— предконфликтная ситуация;
— инцидент;
— конфликтные действия оппонентов;
— фаза конфликта;
— меры по разрешению конфликта;
— завершение конфликта.
Возникает вопрос о необходимости и достаточности каждого из указанных компонентов. Так, участники — это необходимый компонент, а посредники присутствуют не всегда. Предконфликтную ситуацию можно выделить всегда, даже если она кратковременна. Считается, что конфликт — это предконфликтная ситуация плюс инцидент. Предконфликтная ситуация может существовать, не переходя в стадию инцидента, но инцидент не может произойти без конфликтной ситуации.
1.2 Классификация конфликтов
Попытки классифицировать конфликты, очень важны. Они необходимы так же, как классификация болезней или растений Классификация позволяла бы ориентироваться в очень широком аспекте явлений жизнедеятельности людей, охватывающем войны и депрессию, судебные тяжбы и спортивные соревнования, дуэли и торговые переговоры. В настоящее время имеется несколько популярных однокритериальных и двукритериальных классификаций конфликтов.
Примеры однокритериальных классификаций:
1. По критерию масштаба принято различать конфликты:
— внутриличностные;
— личностно-ролевые;
— межличностные;
— внутригрупповые;
— межгрупповые;
— социальные;
— классовые;
— межнациональные;
2. По критерию степени институционалъности:
— абсолютные;
— институционированные;
Если рассматривать названные типы конфликтов как полюса одной шкалы, то на одном из них окажется полностью принимаемые обществом и институционированные им виды конфликтов (спорт, соревнования), а на другом — абсолютный конфликт, завершающийся лишь с устранением одного из оппонентов (война, дуэль).
3. По критерию уровня антагонизма:
— антагонистические;
— неантогонистический.
Антагонистический конфликт бескомпромиссен, развивается по принципу «все или ничего». Его разрешение возможно лишь при отказе всех оппонентов, кроме одного, от своих целей. Неантагонистический конфликт предполагает возможность поиска сознательного компромисса между конфликтующими целями, а, следовательно, и компромисса между группами, пытающимися достичь этих целей.
4. В зависимости от направления воздействия:
— вертикальные: «высший против низшего», «высший против среднего и
против низшего»;
— горизонтальные: «равный против равного».
Как правиле, вертикальный конфликт «высший против низшего» возникает между руководителем и подчиненным. Первый стремится усилить свою власть и контроль, а второй все больше сопротивляется. Стремясь защитить свою автономию, подчиненные используют следующие «способы» воздействия на руководство: утаивают от шефа информацию, оказывают пассивное сопротивление, сплачиваются с коллегами и используют «круговую поруку», создают видимость бурной работы или подчеркивают свою незаменимость
Сложность вертикального конфликта «высший против среднего и против низшего», заключается в том, что «средний» (мастер, начальник отдела, иногда менеджер по персоналу) в этом конфликте выступает в роли буфера. «Высший» приказывает, а «низший» сопротивляется. Это двусмысленное положение «среднего» между двух огней — основная причина стресса и благодатная почва для конфликтов.
К типичным горизонтальным конфликтам можно отнести такие конфликты, как конфликт между функционально связанными отделами, например, сбытом и производством, между отдельными компаниями в концерне, между партнерами при слиянии, между двумя учредителями [28, с.30].
Р. Канн и Д. Вольф предложили классификацию, в которой в качестве критерия используется понятие социально-психологической роли. Они выделили конфликты:
1. Межиндивидуальные;
2. Внутрииндивидуальные — между личностными чертами и функциональной ролью;
3. Межролевые между различными функциональными ролями;
4. Ценностно ролевые — между ценностями и ролью;
5. Ролеподавляющие — роль подавляет личность;
6. Ролезаполняющие — личность подавляет роль;
Двухкритериалъная классификация:
По критериям осознания цели конфликта и его объективности:
— целенаправленный объективный;
— нецеленаправленный объективный;
— целенаправленный субъективный;
— нецеленаправленный субъективный.
Пока не создано единой классификации конфликтов, которая включала бы всю эту область явлений.
Типы конфликтов.
В классической литературе принято выделять четыре основных типа конфликтов:
— внутриличностные конфликт;
— межличностный конфликт;
— конфликт между личностью и группой;
— межгрупповой конфликт.
Внутриличностный конфликт.
Внутриличностный конфликт может принимать различные формы. Самая распространенная форма внутриличностного конфликта — это ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются весьма противоречивые требования по поводу выполнения его работы и по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, когда. Заведующий отделом в магазине требует чтобы продавец больше общался с покупателями, консультировал их и мотивировал делать покупки. Позже этот же заведующий может предъявить этому же продавцу, что тот мало времени уделяет оформлению витрин и чистоте в отделе, а все время крутиться вокруг покупателей. А продавец в свою очередь воспринимает эти указания как абсолютно несовместимые.
Внутриличностный конфликт может так же возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями работника Например когда начальник просит задерживаться работника на рабочем месте дольше положенного времени и сулит за это неплохую прибавку к заработной плате (в принципе это не плохой мотив для того, чтобы подольше задержаться на работе), но в то же время у этого работника дома находиться семья, которая возражает против таких опозданий с работы.
Внутриличностный конфликт так же может возникнуть в результате рабочих перегрузок или недогрузок. Исследования показывают, что такой конфликт связан с низкой степенью удовлетворения работой, малой уверенностью в себе организации, а также со стрессом.
Межличностный конфликт.
Этот тип конфликта можно назвать самым распространенным, и не только в организации, но и в повседневной жизни. На предприятии это чаще всего борьба руководителей различных подразделений за получение ограниченных ресурсов, капитал или рабочую силу, а также время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что по причине ограниченности ресурсов именно он должен убедить высшее руководство в предоставлении ему этих ограниченных ресурсов. Как наилучший пример данного конфликта можно привести классическую задачу о разделе склада: директору по сбыту выгодно заполнить склад под завязку готовыми изделиями, директору по производству — комплектующими, а финансовому директору — держать пустым ради оборачиваемости, а лучше вообще сдать в аренду. Генеральному же директору для предотвращения подобного конфликта приходиться искать компромиссы и найденное решение противоречит его собственному мнению, но он должен поступиться им с целью предотвращения конфликта из-за дележа склада, который выступает в данном примере ограниченным ресурсом.
Межличностный конфликт может также являться результатом столкновения личностей. Люди с различными характерами, ценностями и целями в жизни порой просто не в состоянии ладить друг с другом и на почве таких разногласий возникают весьма серьезные конфликты. Объективных причин у межличностных конфликтов может быть сколько угодно. Хочу привести несколько из них.
Все люди разные и именно это является первоисточником конфликта. Различия в происхождении, воспитании, образовании, опыте, представлениях и ценностях, манерах поведения воздвигают порой непреодолимые преграды. Могут ли спокойно общаться по рабочим вопросам выпускница сельскохозяйственного техникума поселка Змеевки Вологодской области, проживающая с мужем в офицерском общежитии и коренная москвичка, дипломантка в третьем поколении? До поры до времени да. Например, до возникновения вопроса о безраздельной любви к Киркорову, а второй к Шнитке. Причем обе будут правы, обвиняя противоположную сторону соответственно в «серости» и «снобизме»
[2, с. 14].
Так же причиной межличностного конфликта может быть и то, что одну и ту же информацию люди понижают по-разному. Такие недоразумения могут не просто стать причиной конфликта, но и вызвать настоящую «бурю». Если два участника конфликта владеют противоположно разной информацией то с уверенностью можно сказать, что у обоих она неверная.
Так же частой причиной межличностных конфликтов может быть неустойчивость к стрессам. От своих истерик, которые чаще всего вызваны окружающей средой, мы порой не можем оградить даже своих родных, не то чтобы коллектив в котором мы проводим можно сказать большую часть своего времени. В наших условиях хронического кризиса «Организованный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации», речь о котором пойдет ниже, всегда будет актуальным.
Конфликт между личностью и группой.
Как показал Хоторнский эксперимент (Хоторнский эксперимент был поставлен Элтоном Мэйо на заводе «Уэстерн Электрик» в г. Хоторне. В результате которого, было обнаружено, что четко разработанные рабочие операции и высокая заработная плата не всегда вела к повышению производительности труда. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между работниками, часто превосходили усилия руководителя. Работники больше реагировали на давление коллег по группе, чем на желание руководства и материальные стимулы), производственные группы сами устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым в неформальной группе и тем самым удовлетворить свои социальные потребности. Однако конфликт все же может возникнуть в результате того, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности.
Например: один член группы желает заработать побольше, работая сверхурочно или же перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое «чрезмерное» усердие, как негативное поведение.
Во многих группах причины возникновения конфликта обычно не связаны со способностью участников понимать и справляться с предложенными заданиями. Члены работающих групп, как правило, очень компетентны и сообразительны когда дело касается технических аспектов рассматриваемой проблемы. Проблемы групп чаще всего связаны с тем, что их участники имеют смутное представление о правилах работы в группах. А ведь в этих правилах нет ничего загадочного и сложного, в действительности они достаточно просты, и многие из них кажутся очевидными после их разъяснения.
Межгрупповой конфликт.
Организации, как правило, состоят из множества групп, как формальных так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности.
Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.
Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как правило ориентирован на покупателя, в то время как производственные подразделения на соотношении затрат и эффективности, а так же экономии на масштабах. В крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям, вместе того, чтобы удовлетворить потребности других подразделений компании в своей продукции по более низкой цене [23, с.575].
1.3 Стадии конфликта
Разные конфликтологические концепции предлагают разнообразное членение процесса конфликта на стадии. По одной из них выделяют три основные стадии:
1. Конфронтационная. Оппоненты стремятся к обеспечению своего интереса за счет противоположной стороны
2. Компромиссная. Оппоненты приходят к пониманию того, что достижение своего интереса возможно лишь благодаря созданию общего для сторон компромиссного интереса.
3. Управленческая. Оппоненты стремятся к взаимопониманию интересов и общему пониманию позиционной разницы интересов.
Другая позиция уделяет больше внимания истории развития отношений оппонентов до конфликтной ситуации. Выделяется подконфликтный период, в котором уже обозначено различие, но субъекты их не осознают. Начало конфликта датируется моментом осознания одним из взаимодействующих субъектов отличия своих интересов от интересов других. В этот момент он становится оппонентом. Часто осознание оппонентом отличия своих интересов знаменуется началом его односторонних действий по обеспечению собственного преимущества. Предлагается необходимый признак начала конфликта — растущая психологическая напряженность в отношениях оппонентов.
Важную функцию в разгорании конфликта играет инцидент — острое взаимодействие оппонентов, повод для которого может не совпадать с предметом конфликта. В ситуации атмосферы психологической напряженности даже самый безобидный предмет может сыграть роль «запускателя» конфронтационных действий.
Если не проводить специальную работу по разрешению конфликта, он может завершиться либо победой одной из сторон, либо, если шансы у обеих сторон равны, застреванием взаимодействий на одной из стадий конфронтации. Такое застревание иногда называют кризисом. Позитивное развитие конфликта как правило, основывается на проведении специальной работы по обеспечению бескризисного хода конфликтного взаимодействия. Одним из результатов конфликтологических разборок являются технологии проведения оппонентов через все стадии конфликта к его позитивному разрешению. Так же развитие конфликтной ситуации можно представить в виде рисунка 1.
Рисунок 1 — Развитие конфликта во времени
Менеджер «входит в управление конфликтом» в начальной фазе, конфликт может разрешиться на 92%, если на фазе подъема — вероятность разрешения конфликта снижается до 46%, на стадии пика — менее чем 5%, на стадии спада около 20 %, на стадии вторичного периода роста — менее 7%,на стадии вторичного пика — менее 2%.
Если суммировать предложенные точки зрения, можно констатировать существование следующих стадий конфликта:
1. Латентная (скрытая) стадия конфликта, на которой пока нет конфронтационных действий, но происходит осознание различий в интересах и растет напряженность в отношениях.
2. Открытый конфликт разного уровня остроты начиная с инцидента, перспективы развития которого зависят от сил оппонентов и использования тех или иных конфликтологических технологий.
3. Организационное принуждение прекратить конфликт при осознании пагубности конфликта третей стороной. Принимаются попытки «заморозить» конфронтационное взаимодействие оппонентов административными мерами.
4. Технологическое завершение конфликта, состоящее в проведении переговоров и подписании договора между оппонентами.
1.4 Причины возникновения конфликта
Причинами возникновения конфликтов могут быть противоречия, связанные с различиями в целях, ценностях, интересах, способах деятельности. Все причины организационно-трудовых конфликтов можно разделить на объективные и субъективные. В основе объективных причин лежат объективные недостатки организации (плохая организация труда, несовершенство организации производства и управления, слабая материально-техническая база, недостатки финансирования и т.п.) В субъективных причинах — субъективные особенности членов организации и их поведение, например неправильные действия руководителя или подчиненных Люди вообще склонны искать причину своих неудач во внешних обстоятельствах, а причину удач — в своих замечательных качествах. Но, так или иначе, приходиться признать, что мы сами являемся причиной своих неприятностей.
Возникающие в организации конфликты можно также квалифицировать по типу функциональных подсистем.
Конфликты е организационно-технологической системе отношений возникают, с одной стороны, вследствие несогласования формальных организационных начал. Например, вследствие нарушения руководством организации ранее принятых и согласованных с трудовым коллективом правил и норм (изменение режима работы и технологии производства, несвоевременная поставка сырья и материалов, неудовлетворительное состояние рабочих мест отсутствие необходимых средств, для соблюдения техники безопасности и личной гигиены и т.п.) С другой — в результате реального поведения членов трудового коллектива (прогулы, опоздания, нарушения графика работы, несоблюдение технологических норм, простой (поломка) оборудования по вине персонала, несоблюдения правил техники безопасности, невыполнение плановых заданий и пр.).
Наиболее характерными для организационно-технологической подсистемы являются позиционные конфликты. Их возникновение обусловлено противоположностью ролевых, функциональных, профессиональных позиций. Например, часть работников заинтересована в инновационных изменениях в организации, а другая часть отстаивает существующие производственные отношения.
Причиной конфликта в организационно-технологической системе также может стать несбалансированность рабочих мест. Это происходит тогда, когда возложенные на отдельных работников или целые подразделения обязанности, функции и ответственность не обеспечиваются соответствующими средствами, правами и властными полномочиями.
Итак, можно сделать вывод, что одной из основных причин возникновения организационно-технологических (производственных) конфликтов являются низкий уровень организации труда и управления, который может иметь как объективные, так и субъективные основания. Объективные основания могут быть заложены в самой функциональной структуре организации и ее системе управления, а субъективные привносятся членами организации.
2. Конфликты в социально экономической подсистеме отношений.
Распределение ресурсов и финансов между подразделениями организации и отдельными членами трудового коллектива в наибольшей степени чревато возникновением конфликтов. Рассмотрим некоторые из причин таких конфликтов.
— задержка и невыплата заработной платы за произведенный труд;
— увеличение норм выработки или снижение тарифов в оплате труда;
— низкие заработки, не обеспечивающие удовлетворение жизненно-важных потребностей членов организации и их семей;
— несовершенная система стимулирования, несправедливое распределение материальных благ и фондов оплаты труда;
— явные нарушения и просчеты со стороны руководства организации в финансово-экономической деятельности, привлекшие за собой ухудшение социально-экономических условий членов трудового коллектива;
— дисбаланс в распределении ресурсов и финансов между подразделениями;
— дисбаланс в распределении ресурсов и финансов между фондом развития и фондом заработной платы ( конфликт по поводу присвоения результатов труда)
Из вышеперечисленных причин, вызывающих конфликты в экономической сфере, последняя и имеет принципиальное значение для понимания главного противоречия между руководителями организации и наемными работниками. Работники заинтересованы в получении максимальной заработной платы за выполненную работу, а руководители организации более заинтересованы в увеличении фонда накопления и расширении.
3. Конфликты в административно — управленческой подсистеме отношений.
Административно-управленческая подсистема организации, по сути, является одним из важнейших механизмов управления конфликтами как внутренними (управляющими и управляемыми внутри организации, между подразделениями, индивидами, и т.д.), так и внешними (между производителями и потребителями, между поставщиками сырья и заказчиками т.д.).
Возникновение, разрешение и последствия внутренних конфликтов зависят в основном от методов управления организацией. Существует два основных типа управления: авторитарный и демократический. Первый тип управления предполагает жесткую формализацию производственных отношений, второй дает больше простора для самоорганизации и саморегулирования.
Непосредственно с функционированием административно-управленческой системы связаны следующие виды конфликтов:
— внутренние конфликты в административно-управленческом аппарате;
— конфликты между центральной администрацией и руководителями от дельных подразделений (отдельных работников);
— конфликты между администрацией и профсоюзами;
— конфликты между администрацией и основной массой работников;
Эти конфликты могут быть вызваны следующими причинами:
— экономические;
— организационно-технологические (производственные);
— невыполнение руководством своих обещаний;
— сокрытие от работников реального состояния дел в организации и планов на будущее;
— реконструкция организации (введение инноваций) без учета интересов
работников;
— увольнение работников без должного основания.
Так же наиболее характерными являются конфликты, возникающие по поводу выработки и принятия управленческих решений и в ходе выполнения уже принятых решений. Первые возникают в самом административно-управленческом аппарате, а вторые между управляющими с одной стороны и исполнителями с другой стороны.
4. Конфликты, связанные с функционированием неформальной подсистемы отношений.
Роль неформальной организации по отношению к трудовым конфликтам достаточно неоднозначна. С одной стороны неформальные связи и отношения препятствовать возникновению конфликта или же способствовать его разрешению, а с другой стороны — сами порождают разного рода конфликтные ситуации. Например, такие:
— конфликты в самой неформальной организации, между ее членами;
— конфликты между неформальной организацией и членами или группами формальной организации не вошедшими в неформальную;
— конфликты между неформальными и формальными методами управления и решения проблем;
— конфликты формальных и неформальных интересов
Неформальная организация в определенных условиях может стать важным дестабилизирующим фактором для формальной организации в целом. Но дестабилизирующая роль неформальной организации чаще является не причиной, а следствием дисфункций в самой формальной организации.
5. Конфликты, связанные с функционированием социально-психологической подсистемы отношений.
Конфликты в неформальной подсистеме отношений обусловлены, прежде всего, социально-психологическими свойствами людей и их личными и групповыми интересами.
Неформальные отношения представляют собой механизм регуляции людей, как в производственной, так и в непроизводственной сфере. Поэтому источник возникновения и способы разрешения многих конфликтов могут находиться в социально-психологической подсистеме отношений. Это могут быть такие конфликты как конфликты целей, ценностей, интересов; ролевые конфликты, связанные со сложившейся системой отношений внутри группы; конфликты, вызванные нарушением групповых норм; конфликты доминирования и лидерства и многие другие.
6. Конфликты в социально-культурной подсистеме отношений.
Общеорганизационная корпоративная культура формируется и функционирует на основе разделяемых всеми членами организации ценностей, убеждений, установок, образцов поведения и т.д. Всякая корпоративность предполагает приоритет общего над частным, поэтому основные причины конфликтов, возникающие в данной подсистеме отношении обусловлены нарушением этих самых норм и ценностей, общих для всех членов организации. Наиболее часто такие конфликты происходят в период адаптации и социализации новых членов коллектива.
Можно выделить несколько вариантов конфликтов:
— «новичок» еще не вполне усвоил, элементы корпоративной культуры и нарушения носят непреднамеренный характер;
— «новичок» стремиться соблюдать принятые в организации правила и нормы, у него не всегда это получается;
— «новичка» не вполне устраивают функционирующие в организации ценности и нормы, и он нарушает их преднамеренно, стремясь отвоевать для себя особые условия членства в организации.
Корпоративная культура, как и любая другая, может претерпевать различные изменения под воздействием разного рода факторов (кризис или реформирование организации, увольнение или принятие на работу новых членов, изменение профиля организации и внешних условий) При этом упразднение (отмена) старых норм являются причиной конфликта. И чем более радикальнее, проводимые в организации изменения, тем более острее возникают конфликты.
1.5 Последствия конфликта
В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или ссылает их.
Функциональные последствия конфликта. Так же их можно назвать позитивными. Имеется семь функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению данной проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или же совсем устраняет трудности в осуществлении решений — враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.
Конфликт может также уменьшить возможность группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяют от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться
Так же к функциональным (позитивным) последствиям конфликта можно отнести следующее:
— адаптация и социализация членов организации;
— снятие внутреннего напряжения и стабилизация обстановки, выявление и закрепление новой расстановки сил в организации;
— выявление скрытых недостатков и просчетов, стимулирование к изменениям и развитию;
— радикальное решение назревших организационных и технологических проблем, поиск неординарных решений;
— активизация информационных процессов;
— групповое сплочение для решения общих проблем, рост самосознания, чувства собственного достоинства и сопричастности к решенным проблемам;
— учет и балансировка интересов оппонирующих сторон и взаимный контроль за их деятельностью;
— развитие умения договариваться и находить компромиссы по самым
сложным вопросам.
Дисфункциональные последствия конфликта или негативные. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться дисфункциональные последствия, то есть условия, которые мешают достижению целей:
1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.
2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.
3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации
4. Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных
5. Сворачивание взаимодействия и общения между оппонентами.
6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами помере уменьшения реальной проблемы.
7. Смещение акцента: придание большего значения победе в конфликте, чем уменьшения реальной проблемы.
Чрезмерное обострение конфликтных разногласий и длительное сторон может привести организацию к кризису и распаду.
Даже поверхностный взгляд на перечисленные выше последствия конфликта позволяют сделать вывод о том, что одни и те же виды конфликтов, в зависимости от их развития, дают диаметрально противоположные результаты.
Предупреждение конфликтов предполагает выявление причин неудовлетворенности и роста социальной напряженности на подконфликтной стадии и нахождение способов устранения этих причин, или факторов, которые могут предотвратить возникновение конфликта.
2.1 Коллектив как социальный объект управления
Давно доказано, что коллектив — не простая арифметическая сумма индивидов, а качественно новая категория.
Как известно, на людей, составляющих коллектив, действуют определенные социально-психологические закономерности, без знания которых руководителю трудно управлять сотрудниками, вести воспитательную работу, мобилизовывать работающих на выполнение производственных задач.
Функционально обусловленные различия между членами коллектива и взаимоотношения «ответственной зависимости» закрепляются в уставных положениях и служебных инструкциях, в которых оформляются взаимные права и обязанности. В четком выполнении производственных обязанностей и распоряжений вышестоящих руководителей важную роль играет дисциплина. Организация коллектива немыслима без дисциплины и ответственности. «Внешний каркас коллектива — это дисциплина».
Для налаживания дисциплины, повышения производительности труда и создания благоприятного психологического климата руководителю необходимо знать межличностные отношения в коллективе. В любом коллективе складываются определенные взаимоотношения, которые невозможно отразить ни в одном расписании. Возникает неформальная структура, строящаяся на симпатиях и антипатиях членов коллектива. Известно, что внутригрупповые конфликты, как правило зарождаются в неформальной структуре, а затем перемещаются в сферу формальных отношений, выбивая коллектив из нормального ритма работы как считают многие социальные психологи, сработанность, слаженность коллектива определяется степенью единства формальной и неформальной структур. И чем выше эта степень, тем больших успехов может достичь коллектив. Исследования, проведенные группой социологов под руководством В.Васильева, показали, что только благодаря перемене мест рабочих с учетом их желания работать вместе повышается производительность труда на 10-12%.
Разумеется, разобраться в отношениях людей непросто. Один из методов исследования межличностных отношений, доступных каждому руководителю, — углубленное изучение различных социальных фактов, а также конкретных поступков и действий людей. К ним можно отнести взаимопомощь, дружбу, ссоры, конфликты и т.д. Постоянное наблюдение за этими явлениям позволит руководителю изучить межличностные отношения подчиненных.
Для предотвращения конфликтных ситуаций в коллективе необходимо вскрыть межличностные отношения это помогают сделать социометрические исследования. При проведении социометрии всем членам группы задают один и тот же вопрос, например: «С кем бы вы хотели работать на совместных операциях?» или «С кем бы вы хотели пойти в туристический поход?»
Отдавая предпочтения тому или иному члену коллектива, работник как бы заявляет: «С этим человеком мне хочется общаться. Он нравиться мне больше, чем остальные». Если должность характеризует человека в формальной структуре группы, то числом полученных выборов при социометрии можно измерить его положение в неформальной системе взаимоотношений, т е его социальный статус.
А. Макаренко сравнивал производственный коллектив с живым организмом, в котором постоянно происходят какие-то изменения. Если в группе нет обмена идеями, эмоциями, сведениями, социальные связи в ней начинают исчезать. Постоянное получение впечатлений или, иными словами, информации — это одна из существенных потребностей человека. Как показывают исследования, для удовлетворения потребности в информации человек, порой бессознательно, выбирает для общения того, кто может быть ее источником [19,с.22].
Необходимо также помнить, что через определенный промежуток времени у людей, потерявших возможность постоянно пополнять знания, наступает «информационное истощение». Этот момент необходимо учитывать и в практике управления коллективом. Исследования показывают, что наряду с правильной организацией труда и решением технических задач большое внимание следует уделять расстановке людей по рабочим местам. Если в коллективе возникают трения между людьми, работающими на совместных операциях, то на это должны чутко реагировать бригадир или начальник смены; причем перемещение с одного рабочего места на другое следует делать очень тактично, чтобы человек и не знал истинной причины его перевода. Это не унижает его достоинства и в то же время оздоровляет обстановку в коллективе.
В своем развитии коллектив проходит несколько этапов. Первая стадия — начальная, когда коллектив только начинает формироваться. На этом этапе люди присматриваются друг к другу и к руководителю. Связи между ними еще слабы и неустойчивы, товарищеские контакты часто меняются. Нередко возникают конфликты вследствие недопонимания. Необходимо подчеркнуть, что если на этом этапе руководитель не проявит разумную твердость в организации коллектива, то эта стадия может затянуться. Направляющей силой, стержнем развития должна быть цель. Она мобилизует коллектив. И каждый его член должен четко осознать значимость своей работы.
Одно из условий успешного продвижения к намеченной цели — дисциплина. Вот почему на первой стадии становления коллектива руководитель может пользоваться директивным стилем управления. Этот стиль характеризуется тем, что сам руководитель предъявляет требования к подчиненным и неукоснительно следит за выполнением отданных распоряжении. Поощряя и наказывая подчиненных, он может не советоваться ни с кем, принимая всю ответственность за принятые решения на себя.
Вторая стадия характеризуется тем, что в коллективе почти завершается изучение друг друга, и определяются личные позиции каждого члена. На основании взаимных психологических притяжений (симпатий), общих интересов происходит образование микрогрупп.
В задачу руководителя на этой стадии входит создание ядра единомышленников (но ни в коем случае не по принципу верноподданничества!). Психологи давно установили, что если требования исходят от руководителя, то воспринимаются подчиненными как внешние. Если же их выдвигают и поддерживают свои же товарищи, то коллектив такие требования рассматривает как собственные, и они значительно сильнее влияют на личность.
После создания ядра единомышленников руководитель начинает переходить от директивного стиля управления к коллегиальному (демократическому), который отмечается стремлением как можно больше вопросов ставить на обсуждение коллектива.
Третья стадия развития коллектива характеризуется тем, что в нем постепенно возникает интеллектуальное, эмоциональное и волевое единство. Интеллектуальное единство определяется осведомленностью всех членов о возможностях коллектива, взаимопониманием (психологической совместимостью) в процессе деятельности, стремлением находить общий язык, единством мнений.
Эмоциональное единство отличает атмосфера сопереживания всеми работниками событий, происходящих в коллективе и вне его, забота о судьбе товарищей, проявление чуткости по отношению к ним. Ни один человек в таком коллективе не чувствует себя обособленным и беззащитным, каждый уверен, что он не останется в беде один.
Единство воли проявляется в способности коллектива преодолевать возникающие трудности, препятствия и доводить дело до конца, а также в способности каждого подчинять личные интересы общественным.
Таким образом, на этой стадии в коллективе окончательно утверждаются отношения товарищеского сотрудничества и взаимопомощи. Этому особенно способствует общение людей вне производственной сферы, например совместное проведение досуга.
На третьей стадии не только руководитель, но и все сотрудники чувствуют ответственность за деятельность всего коллектива. На этой стадии руководитель полностью переходит на демократический стиль управления и, проводя деловые совещания, старается вместе с сотрудниками находить оптимальные решения производственных и других задач. Руководитель начинает действовать не как стоящий над коллективом, а как равный его член, наделенный, функциями руководства. Если первой стадии руководитель воспринимается подчиненными как внешняя по отношению к ним сила, то на третей стадии он выступает как авторитетный представитель и выразитель интересов коллектива.
2.2 Управление в конфликтных ситуациях
Мы постоянно оказываемся в конфликтных ситуациях. И хотя они разделяются на производственные и бытовые, социальные и политические, тактика поведения в конфликте, как правило, одна и та же. В мировой конфликтологии сформировался весьма обширный набор рекомендаций по управлению конфликтными ситуациями.
Существует два способа овладения накопленным опытом. Один предполагает регулярные упражнения и тренировки, многократное использование тренингов, участие в деловых и ситуационных играх. И чем больше человек повторяет упражнения, тем совершеннее и прочнее будут его навыки, тем увереннее он будет чувствовать себя в непредвиденных конфликтных инцидентах. Этот способ достаточно эффективен. Но не всегда найдется время для ежедневных тренировок, а затянувшийся перерыв неизбежно ведет к потере накопленных навыков.
Другой способ основан на том, чтобы найти свой путь поведения в конфликтной ситуации, свою технологию управления конфликтными отношениями. Почувствовав эффективность выбранной тактики, можно совершенствовать свою технологию, опираясь на внутренние ощущения. Если удастся найти свою технологию и внутреннюю опору, то этот навык не пропадет никогда. В целом этот способ эффективен, но следует помнить что ситуации, в которые попадает человек, меняются, даже если он продвигается по иерархической лестнице. Нелепо выглядит менеджер, применяющий при решении серьезных организационно-управленческих проблем методы, дававшие эффект в те времена, когда он был студенческим лидером.
Чаще всего интерес к проблеме управления конфликтом возникает применительно к трудовой сфере, к управленческой деятельности вообще. Управленческая деятельность — это методы, приемы, применяемые для достижения намеченных целей и задач и линий поведения в возникающих при этом конфликтных ситуациях.
Можно сказать, что руководитель постоянно конфликтует. С одной стороны, он вовлечен в дисфункциональные конфликты, в какой-то мере навязанные данной системе управления и данной администрации, то есть навязанные данной системе управления и данной администрации, то есть привнесенные извне. С другой стороны он участвует в конфликтах, которые могут быть следствием допущенных в управлении ошибок: в организации фактор неопределенности действует гораздо в большей степени, чем в иных подсистемах общественной жизни.
Особенности организационного конфликта.
Особенности организационного конфликта определяются тремя моментами:
— различия в объемах социальных систем. В сравнении с обществом организация более локальная и простая система. Это позволяет говорить о больших по сравнению с макроуровнем обозримости, управляемости, возможностях прогнозирования конфликтных ситуаций;
— ролевая структура организаций, выдвижение на первый план профессиональных качеств и должностного положения, а также определенная «несвобода» исполнения своих ролей. Соотношение роли и личных качеств меняется не в пользу последних. Вместе с тем личные качества, личные проблемы в человеке — работнике, за видимым исключением преобладают, пусть и в снятом виде. Эта «замаскированность» делает их трудноуловимыми для руководителя (или аналитика), однако недоучитывать их недопустимо;
— организация — это «замкнутая община». Локальность организации, четкое ролевое распределение, единый конечный продукт труда, иерархичность позволяют сравнить микроклимат в ней с моральной атмосферой общины.
Работник в организации на виду у всех, сотрудники как бы связаны «круговой порукой», анонимность действий исключается, осуждение коллег играет решающую роль не только в моральном самочувствии, но и его карьере
[31, с.27].
Сложность управления организационным конфликтом в том, что на том или ином этапе развития организации важнейшей задачей руководства может стать поддержание оптимального уровня позитивного конфликта. Отсутствие конфликта порождает самодовольство работающих, и особенно управленцев, создаст основу для «летаргического сна» коллектива. Конфликт в организации можно сравнить с болезнью в человеческом организме Известно, что люди, долгое время не знавшие болезней, при первом серьезном недомогании нередко «ломаются» и становятся мнительными, посвящают свою жизнь поиску различных симптомов. Точно также реагируют и социальные системы. Чем система организованнее, централизованнее, тем чувствительнее она к потрясениям. Производственные конфликты не только неизбежны, но необходимы. Задача состоит в том, чтобы конфликт с деловых рельсов не сползал на личностные, не переходил на взаимное дискредитирование, не разрушал формировавшуюся годами совместимость.
Как правило, подразделение организации создается с какой-то целью. Эти цели часто оказываются противоположными, конкурирующими, возникает объективное противостояние. Конфликт позиционен, потому что он объективно задан положением подразделений в организационной структуре. Исследователи отмечают пользу такого конфликта. Позиционный конфликт дает возможность руководству более объективно оценивать деятельность подразделений, поскольку те в противостоянии ищут более совершенные доводы своей состоятельности, разрабатывают новые технологии. Другими словами, позитивный конфликт создает конструктивное напряжение, полезное для организации. Поэтому на практике он нередко специально предусматривается в целевой структуре организации. Патология позитивных конфликтов возникает тогда, когда целевое напряжение насыщается эмоциями и переходит в межличностный конфликт.
Чтобы избежать ненужных конфликтных ситуаций в условиях производства, надо постепенно совершенствовать систему управленческих отношений. Эффективна такая организационная структура, при которой руководителю подчинено не более трех-четырех подразделений, а низовые организации насчитывают не более семи-восьми человек. В западной литературе часто называется основной закон любого учреждения: сотрудник должен непосредственно подчиняться только стоящему на ступень выше и непосредственно руководить только стоящим на ступень ниже.
Какие действия должен предпринять руководитель, если конфликт в организации очевиден? Прежде всего, вскрыть этот конфликт Правильно оценить ситуацию. Отличить внешний повод от подлинной причины столкновения. Причина может быть не осознанной самими конфликтующими или сознательно скрываться ими, но она, как в зеркале, в тех средствах и действиях, которые каждый применяет для достижения своей цели. Необходимо понимать, насколько противоречивы интересы спорящих. Например, при всем желании невозможно работать на одном компьютере одновременно двум подразделениям. Это жесткий конфликт, где вопрос решается «либо-либо». Чтобы нейтрализовать неудовольствие обойденного, надо дать ему выиграть в другом. Зачастую интересы более совместимы, и можно путем переговоров найти вариант, частично удовлетворяющий обе стороны без победителей и побежденных.
2.3 Этапы управления конфликтом
Процесс управления конфликтом состоит из четырех этапов: институ-ционализации, легитимизации, структурирования и редукции конфликта.
Институционализация конфликта — это устранение его стихийности, внесение в ситуацию; определенных принципов и правил. Она позволяет сделать развитие конфликта предсказуемым, неинституционализированный конфликт часто сопровождается не поддающимся контролю взрывом недовольства. Проблемы институциональной процедуры с точки зрения конфликтологии не сводится к форме этой процедуры, а предполагает наличие добровольного согласия, готовности людей соблюдать тот или иной порядок. Более того, если какое-то правило (норма) не отвечает некоторым реалиям (перестало быть легитимным), а другое, отвечающее новым условиям, не принято, то роль эффективной институциональной процедуры может выполнять и совершенно незаконный с точки зрения юриспруденции акт.
Легитимизация конфликта стимулирует добровольность желания выполнить предложенное решение
Структурирование конфликтующих групп является еще одной важной ступенью управления конфликтом. Коль скоро управление предполагает деятельность, направленную на приведение несовместимых интересов в соответствии с некоторыми нормами, возникает необходимость постановки вопроса о носителях этого интереса. Когда наличие некоторого интереса фиксируется объективно, но его субъект неясен или распылен, говорить о близкой оптимизации конфликта не приходится. Напротив, в перспективе следует ожидать его обострения. Если же группы структурированы, появляется возможность изменения их силового потенциала. Это, в свою очередь, позволяет установить неформальную иерархию влияния в обществе, что объективно сдерживает эскалацию межгруппового конфликта.
Количественные и качественные характеристики участников рано или поздно выявляют «сами собой». Умелое же управление конфликтом может активизировать данный процесс и тем самым ускорить достижение конечного позитивного результата. Последним, завершающим этапом управления конфликтом выступает редукция, то есть последовательное ослабление его за счет перевода на другой уровень.
Методику преодоления конфликта путем решения обострившейся проблемы можно представить так как показано на рисунке 2.
|
Определите решения, которые приемлемы для обеих сторон. |
|||
|
Определите проблему в категории целей, а не решений |
|||
|
Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах |
|||
|
Создайте атмосферу доверия, увеличив влияние и обмен информацией |
|||
|
Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляйте симпатию выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и |
|||
Рисунок 2 – Методика преодоления конфликта
Следует подчеркнуть еще раз важность точного определения проблемы конфликта и того, насколько она затрагивает интересы каждого участника противоречия. Чтобы эффективно управлять развитием конфликта, необходимо с максимальной точностью составить его диагноз. Идеальным является восприятие конфликта таким, каков он есть на самом деле. Достижение соответствия между субъективной оценкой данного конфликта руководителем и состоянием объективного развития противостояния представляет собой серьезную задачу, решить которую практически бывает очень трудно.
Недооценка конфликта может привести к тому, что его анализ будет проведен поверхностно, и высказанные на основе такого анализа предложения окажутся малопригодными. Недооценка конфликта может иметь объективные и субъективные причины. Объективные — зависят от состояния информационных и коммуникационных систем, а субъективные — от неспособности или нежелания отдельного человека соответствующим образом оценить возникшую ситуацию.
Вредна не только недооценка, но и переоценка существующего противостояния. В этом случае предпринимаются усилия гораздо большие, чем это действительно необходимо Переоценка конкретного конфликта или перестраховка в отношении возможности конфликтного инцидента может привести к обнаружению конфликта там, где его в действительности нет.
2.4 Способы преодоления конфликтной ситуации
Есть три основных способа, применяемых руководителем для преодоления конфликтной ситуации:
1. Воспитательное воздействие, убеждение конфликтующих в общности
цели, доказательство взаимной выгоды от совместной работы, анализ при
чин конфликта с целью показать его несерьезность;
2. Разделение объекта спора. Уточнение границ полномочий, ответст
венности, компетенции. Поручение одному из конфликтующих решить
другой, не менее важный вопрос, тогда как спорный вопрос решает второй
участник конфликта. Передача спорного вопроса третьему лицу.
3. Организационные мероприятия. Создание так называемого « организационного буфера», устраняющего многие служебные контакты. Новое организационное звено создается также тогда, когда отсутствует инстанция, ответственная за сложный вопрос, или когда слишком жесткие требования к отдельным функциям не позволяют применить взаимоприемлемые решения. Как крайнее средство используется перемещение работников, применяя этот способ только тогда, когда другие меры исчерпаны и каждый из конфликтующих действует убежденно и по существу в интересах коллектива.
Позиция руководителя.
Процесс управления конфликтом во многом зависит от позиции занимаемой руководителем, от его собственных интересов, а также от того, к каким средствам он прибегает, чтобы не допустить разрастание конфликта. В выборе этих средств руководитель не всегда достаточно свободен. В его распоряжении могут быть весьма ограниченные возможности противодействия начавшемуся конфликту. По крайней мере, два обстоятельства рекомендуется учитывать практически в любой ситуации. Во-первых, реакцию, которую могут вызвать те или иные из предпринимаемых мер со стороны, как непосредственных участников конфликта, так и сил соблюдающих временный нейтралитет. Во-вторых, нормы морали, привычки и обычаи, господствующие в конкретной организации и регулирующие поведение в спокойной обстановке и в моменты конфликтов. Необходимо считаться с реальными возможностями, конкретной ситуацией и общественным мнением, избегать как слишком слабых, так и слишком сильных средств воздействия.
Посредники в конфликтах. В мировой практике обычно проблема управления конфликтом решается руководителем не напрямую, а через посредников. К посредничеству чаще всего прибегают при разрешении конфликтов макроуровня. Роль третьей стороны в конфликте могут выполнять не только правительственные, но и любые другие учреждения, организации или отдельные лица. Опыт показывает, что удачно подобранный посредник может быстро урегулировать конфликт, там где без его усилий согласие между сторонами было бы невозможно. К личности посредника предъявляются очень высокие требования. В идеале он должен обладать международным авторитетом, безупречной нравственностью, быть политически нейтральным ипрофессионально компетентным, обладать высоким интеллектом. Рассмотрим функции посредников: во-первых он обеспечивает привлечение сторон к переговорам, а при тупиковой ситуации, когда стороны отказываются от встреч, осуществление контактов между ними; во-вторых действуя как нейтральное лицо, посредник должен снять или свести до минимума эмоциональное напряжение для обеспечения нормального хода переговоров; в-третьих, на раздельных встречах посредник побуждает конфликтные стороны к внимательной оценке новых предложений и альтернативных решений, в том числе выдвинутых самим конфликтологом (посредником); в-четвертых, посредник стремиться найти решения, которые удовлетворили бы общественное мнение, складывающееся вокруг конфликта; в-пятых, если трудовой спор представляется неразрешимым, посредник может предложить необходимую, по его мнению, альтернативу забастовке или локауту, к примеру, продлить срок действия прежнего договора, создать согласительный комитет для изучения фактологии конфликта, предложить, в крайнем случае, услуги арбитража.
2.5 Эмоциональная сторона конфликта
Люди, для которых конфликты в радость, встречаются намного реже тех, для которых конфликт связан с тяжелыми эмоциональными переживаниями. Сказанное относится не ко сем конфликтам. Так, например, соревнования, которые тоже считаются «близкими родственниками» конфликтов, связанные, скорее, с радостными переживаниями. А диспуты больше наполнены познавательными чувствами и мотивами, облегчающими получение новых знаний и результатов. Тем не менее очевидно, что для измерения эмоциональной составляющей конфликта можно выделить еще одну координату, полюсами которой будут, с одной стороны, избыточность эмоциональных переживаний, а с другой — полный рациональный контроль и относительная свобода от эмоциональных переживаний.
Наблюдения показывают, что, зарождаясь при незначительном эмоциональном наполнении, конфликт постепенно «притягивает» к себе отрицательные эмоциональные переживания. Хронически повторяющиеся инциденты ведут к потере рациональных ориентиров, а рациональную вначале причину конфликта замещает эмоциональная. Конфликт может перерасти в чисто эмоциональный, когда оппонентам уже совершенно не важны рациональные аргументы. Эмоциональные конфликты — самые тяжелые и бесперспективные, поскольку совершенно лишены логической составляющей. Даже распоряжение предметом конфликта теряет смысл для оппонентов. Поэтому выходов из эмоционального конфликта только два:
1. Разъединение оппонентов.
2. Значительная трансформация мотивации оппонентов, которая может
занять не один месяц;
Оценка эмоциональной составляющей конфликта и ее сдерживание от разрастания должны составлять предмет заботы как оппонентов, если они стремятся к позитивному разрешению конфликта, так и конфликтологов, выполняющих функции посредников.
3.1 Характеристика предприятия
Ульяновский ОРС Самарского ДЦРС – филиала ОАО «РЖД» за свое существование добился значительных результатов. Благодаря правильно выстроенным действиям руководства и умению последних достигать поставленных целей предприятие зарекомендовало себя как надежный и перспективный партнер. Ярким примером этого может служить то, что с Ульяновским ОРСом сотрудничают такие компании, как ООО «СНЭК», ОАО «Хлебоприёмное предприятие» г. Безенчук, Фабрика качества г.Тольятти и многие другие. За свое существование предприятие прочно укрепилось в занимаемой рыночной нише и сейчас ведет активную политику по расширению своей деятельности. Тому, что Ульяновский отдел рабочего снабжения смог достичь существенных вершин бизнеса во многом способствовало четкое формулирование поставленных перед организацией целей.
Целями данной организацией являются:
1. Максимальное удовлетворение потребностей потребителя. Достигается путем постоянного контроля качества выполняемых работ. Послепродажное обслуживание потребителей.
2. Расширение рынка сбыта. Достигается путем поиска нового потребителя, а также увеличения и поддержания конкурентоспособности
фирмы.
3. Контроль роста уровня цен на выполняемые работы. Удерживание
достаточно низкой цены на выполняемые работы.
4. Получение прибыли и др.
Достижению поставленных целей во многом способствует сплоченность коллектива и осознание всеми сотрудниками необходимости и важности выполняемой ими работами.
На предприятии существует четкое разграничение функциональных обязанностей каждого сотрудника. Организационная схема представлена на рисунок 3.
|
Рисунок 3 – Организационная структура Ульяновского ОРСа Самарского ДЦРС – филиала ОАО «РЖД»
Из рисунка 3 видно, что начальник ОРСа сам контролирует деятельность всего предприятия, но в непосредственном подчинении у него всего два человека, что дает ему возможность заниматься только основными организационными вопросами и больше внимания уделять работе с партерами.
Как и любая другая организация ОРС постоянно взаимодействует со внешней средой. На нее оказывают влияние такие факторы, как:
— состояние рыночных отношений;
— наличие и деятельность конкурентов;
— отношения с поставщиками;
— государственная социальная и экономическая политика;
— финансовая, кредитная, налоговая политика государства;
— политика развития МПС (министерства путей сообщения);
— отношения с потребителями;
Негативные последствия на деятельность предприятия оказывают изменения законодательной базы, отсутствие поддержки малого бизнеса в отрасли со стороны государства, рост цен и тарифов на услуги транспорта.
В целях эффективного управления процессом формирования и использования персонала на фирме применяется классификация по следующим признакам:
— по категориям;
— по занимаемой должности;
— по полу и возрасту;
— по стажу работы;
— по характеру трудовых отношений;
— по отношению к собственности;
В составе персонала Ульяновского ОРСа выделяют следующие категории работников:
— административно-управленческий персонал;
— непосредственно руководящий персонал;
— вспомогательный персонал;
К административно-управленческому персоналу относятся: руководитель, старший менеджер и главный бухгалтер. К непосредственно руководящему персоналу относятся: менеджер по закупкам и менеджер по продажам. К вспомогательному персоналу относятся: помощник бухгалтера, водители и рабочие.
Должность начальника ОРСа занимает Евенко Ольга Олеговна. Она окончила Ленинградский механико – технологический техникум пищевой промышленности по специальности «Хлебопекарское производство». Стаж работы в отрасли 25 лет. В обязанности начальника ОРСа входят:
— руководство хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия в соответствии с действующим законодательством;
— организация работы и эффективное взаимодействие всех подразделений организации; принятие мер по обеспечению предприятия квалифицированными
кадрами;
— налаживание контактов с поставщиками и потребителями;
— увольнение и прием на работу;
— контроль за работой старшего менеджера;
— создание благоприятных условий труда;
— обеспечение соблюдения законности в деятельности организации.
Должность старшего менеджера занимает Шумилова Людмила Викторовна. Она окончила Саратовский Филиал Московского заочного института Советской торговли, по специальности товаровед продовольственной группы товаров. По характеру трудовых отношений является постоянным работником предприятия. В обязанности старшего менеджера входит:
— учет поступления и реализации товаров;
— контроль за работой менеджеров;
— отчет перед руководителем;
Должность Главного бухгалтера занимает Гагарина Юлия Викторовна. Она окончила Ленинградский институт Советской торговли им. Ф.Энгельса по специальности экономист, является членом клуба «Главных бухгалтеров». По характеру трудовых отношений является постоянным работником Ульяновского ОРСа. В обязанности главного бухгалтера входит:
— организация бухгалтерского учета на предприятии;
— полный учет поступающих денежных средств;
— точный учет результатов финансово-хозяйственной деятельности
фирмы;
— начисление и выдача заработной платы работникам;
— отчет в налоговой инспекции;
Главный бухгалтер несет полую материальную ответственность наряду с руководителем.
Должность помощника бухгалтера и секретаря занимает Арсланова Розалия Закиуллаевна. Окончила Самарский экономический институт, по специальности экономист. По характеру трудовых отношений является постоянным работником.
В обязанности помощника бухгалтера и секретаря входят:
— выполнение обязанностей гл. бухгалтера во время его отсутствия;
— формирование первичной документации;
— оформление первичных документов и проверка их правильности;
— отвечать на звонки и предоставлять необходимую информацию.
Должность менеджера по закупкам занимает Аюгова Татьяна Александровна Закончила Институт по специальности бухгалтерский учёт. По характеру трудовых отношений является постоянным работником предприятия.
В обязанности менеджера по закупкам входят:
— учет поступлений комплектующих и запасных частей;
— организация хранения комплектующих и своевременное снабжение
ими цех ВКМ;
Менеджер по закупкам несет материальную ответственность за сохранность комплектующих изделий.
Должность менеджера по продажам занимает Гончарова Мария Султановна. Окончила УЛГТУ по специальности менеджер. В обязанности менеджера по продажам входит:
— выполнение договорных обязательств перед заказчиками по срокам
поставка и выполнения работ;
— доведение до сведения начальника ВКМ плановых объемов работ;
— выполняет контроль за работой ВКМ;
— осуществление контроля качества выполняемых работ;
Несет моральную и материальную ответственность за качество выполняемых работ.
3.2 Исследование причин конфликтов в Ульяновском ОРСе САМАРСКОГО ДЦРС – филала ОАО «РЖД»
Каждому из нас приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Конфликты проявляются в деятельности всех социальных институтов, социальных групп, во взаимоотношениях между людьми и играют ключевую роль в жизни отдельного человека, семьи, коллектива, государства, общества и человека в целом.
Работающие в Ульяновском ОРСе люди различны между собой. Собственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются в силу своих индивидуальных особенностей. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом при решении какого-то вопроса. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны.
Большинство конфликтов возникает помимо желания их участников. Это происходит из-за того, что большинство людей не имеет элементарного представления о конфликтах, либо не придает им значения.
Руководитель организации согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта и призван разрешать всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят 20% рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Каждому управленцу необходимо знать о конфликтах, способах поведения при их возникновении, средствах и методах предотвращения и разрешения. Для большинства людей характерно неумение находить достойный выход из конфликтных ситуаций.
За время прохождения производственной практики на ООО «Луидор» моей целью было, как можно внимательнее изучать протекание конфликтов на предприятии, методы их разрешения, а также выяснить причины возникновения конфликтов.
Для того, чтобы разобраться в причинах возникновения конфликтов я провела на предприятии анкетирование среди сотрудников, результаты анкетирования представлены в приложении А. В данном же отчете хочу представить лишь сводные данные по результатам проведенного анкетирования.
Из 18 опрошенных: 3 руководителя и 15 подчиненных. Как видно из результатов проведенного анкетирования и по моим личным наблюдениям в Ульяновском ОРСе подобрались не очень конфликтные люди. Так же можно сказать, что на предприятии конфликты происходят довольно редко, а все же случаются, то касаются в основном рабочих вопросов и каких-либо разногласий по ним. По результатам анкетирования можно отметить, что у руководителей Ульяновского ОРСа в основном присутствуют горизонтальные конфликты, это означает, что в большинстве случаев они довольны работой своих подчиненных, но иногда имеют разногласия между собой. По моим наблюдения я могу сказать, что руководители очень долго совещаются, прежде чем принять какое-либо решение, которое касается столь важных вопросов, как какую партию комплектующих необходимо закупить, имеет ли смысл оставлять резерв или же лучше сэкономить на складских помещениях.
Как видно из результатов проведенного анкетирования у подчиненных бывают как горизонтальные конфликты (со своими коллегами), так и вертикальные конфликты (с начальством). Одним из проявлений недоверия подчиненных по отношению к администрации является сокрытие ими информации от руководителя. Руководитель, как правило, последним узнает о намерении одного из подчиненных уволиться, как и о других событиях в жизни коллектива.
Исследования показали, что до 80% информации о подчиненных руководитель получает в виде жалоб и во время конфликтов.
На конфликты, имеющие вертикальную составляющую (т.е. вертикальные и смешанные конфликты), приходится в среднем от 70 до 80% их числа. Они наиболее нежелательны для руководителя, ведь руководитель, участвуя в этом конфликте, «связан по рукам и ногам». Ибо каждое действие и распоряжение в данном случае рассматривается всеми сотрудниками (а особенно участниками конфликта) через призму этого конфликта. И даже в случае полной объективности руководителя они будут в любом его шаге видеть происки по отношению к его оппонентам. А поскольку информированности подчиненным нередко недостает, чтобы правильно оценить действия руководства, то недопонимание с лихвой компенсируется, как правило, домыслами, преимущественно негативного свойства. Тем самым конфликт углубляется.
Ясно, что чрезвычайно трудно работать в таких условиях, когда каждое распоряжение может вести к углублению конфликта.
Уже из этого предварительного рассмотрения понятны некоторые установки руководителя: наибольшую осторожность проявлять по отношению к вертикальным конфликтам (стараться погасить их в зародыше).
По оценкам самих работников Ульяновского ОРСа можно сделать вывод, что более 60% конфликтов на предприятии развиваются стихийно, но я считаю, что это цифра необъективна поскольку любой конфликт имеет свою предконфликтную стадию, а большинство работников предприятия просто её не замечают. Из сводной таблице результатов анкетирования видно, что в большинстве случаев конфликты возникают по вопросам, касающимся непосредственно выполнения работы, а не по личным вопросам.
Наибольшей похвалы достоин тот руководитель, который предупреждает конфликты или, по крайней мере, разрешает их в зародыше. Поэтому управление конфликтами начинается с их предвидения. А чтобы предвидеть, необходимо знать причины, наиболее часто приводящие к конфликтным ситуациям. Поскольку в анкете невозможно отобразить всех причин приводящих к конфликтам на предприятии хочу воспользоваться собственными наблюдениями для выявления этих причин.
Как известно по значению для организации конфликты делятся на конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушительные). Первые приносят пользу делу, вторые — вред. От первых уходить нельзя, от вторых — необходимо.
Причины, приводящие к конструктивным конфликтам — это обычно объективные причины, такие как недостатки в организации производства и управления. Хочу перечислить те из них, которые наиболее часто приводят к конфликтам:
— недовольство оплатой труда;
— неблагоприятные условия труда (например, отсутствие вентиляции, загазованность, вибрация, шум, сквозняки, дискомфортная температура на рабочем месте и т.п.);
— недостатки в организации труда;
— несоответствие прав и обязанностей;
— неритмичность работы (простои, вынужденные отпуска);
— неудобный график работы;
— упущения в технологии (особенно те, от которых страдает заработок работника, причем не по его вине);
— необеспеченность заданий ресурсами (в частности, перебои в обеспечении сырьем, материалами, комплектующими);
— низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;
— конфликтогенные (т.е. способствующие возникновению конфликтов) организационные структуры. Например, начальник ВКМ может получать ежедневно по 5-10 указаний или требований от руководителя, причем в течении дня эти указания могут кардинально меняться. Выполнить все эти требования бывает физически невозможно, неисполнение же указаний приводит к конфликтам;
— противоречивые отношения или цели технологических и экономических служб (например, служб, отвечающих за количественные показатели, за выполнение плана, и служб, отвечающих за качество, — отдела технического контроля и др.).
Положительное разрешение конструктивного конфликта — это, прежде всего устранение недостатков, причин, к нему приведших. А поскольку причины эти — объективные, отражающие несовершенство организации производства и управления, то устранение этих причин означает совершенствование производства и управления.
Поэтому положительное разрешение конструктивных конфликтов идет на пользу делу. Именно поэтому они и считаются созидательными.
Следовательно, руководитель не должен уходить от этих конфликтов, а постоянно работать над их разрешением, заниматься устранением причин, приводящих к таким конфликтам.
Попытка же уйти от решения этих проблем приводит к их углублению, к падению авторитета руководителя, возникновению отчуждения между ним и подчиненными, к ухудшению обстановки в коллективе, к конфликтам, кадровым потерям.
Деструктивные конфликты порождаются чаще всего субъективными причинами. К таким субъективным причинам относятся:
— неправильные действия руководителя;
— неправильные действия подчиненных;
— неправильные действия и руководителя и подчиненных.
Чаще всего деструктивные конфликты возникают при неправильных действиях и подчиненных и руководителя.
Так уж устроены многие из нас, что прежде всего ошибки видим у других, а не у себя. Но руководитель является тем, кому по должности положено помогать подчиненным исправлять их ошибки. Поэтому хочу здесь остановиться именно на ошибочных действиях руководителей. Кому больше дано, с того больше и спрашивается. Ошибочных действий руководителей как правило достаточно много и чтобы было проще их отследить можно выделить три направления:
1. Нарушение служебной этики,
2. Нарушение трудового законодательства
3. Несправедливая оценка руководителем подчиненных и результатов
их труда.
Нарушение служебной этики. Сюда относятся:
а) проявление грубости, высокомерия, неуважительного отношения к
подчиненным;
б) невыполнение обещаний;
в) нетерпимость к мнениям, отличным от собственного;
д) зажим критики;
е) ущемление прав подчиненных;
ж) злоупотребление положением начальника (например, навязывание
подчиненным поручений неслужебного характера);
з) поручение исполнителю «через голову» непосредственного руково
дителя;
и) утаивание информации (особенно в условиях сокращения штатов или
реорганизации);
к) критика, принижающая достоинство человека;
л) сознательное провоцирование конфликта между подчиненными -управление по принципу «разделяй и властвуй».
Хочу прокомментировать некоторые из перечисленных факторов.
Проявления неуважительного отношения к подчиненному весьма многообразны. Приведу несколько из них.
— не ценить время сотрудника. Например, заставлять его «ловить» себя или подолгу ожидать;
— разговаривать с посетителем не отрываясь от бумаг;
— не предлагать посетителю сесть…
Нетерпимость к инакомыслию подчиненных и зажим критики идут рука об руку. Стендалю принадлежат слова, важность которых для взаимоотношения людей и для управления производством трудно переоценить: «Опереться можно только на то, что сопротивляется».
Каждый специалист ценен своим профессиональным мнением. В развитие этой мысли в менеджменте сформулирован такой принцип: «Если двое специалистов во всем согласны, то один из них — лишний!»
К злоупотреблениям служебным положением можно отнести и вышучивание подчиненного, насмешки. Ведь подчиненный может просто побояться ответить так, как он ответил бы, не будь «шутник» его начальником.
В случае предстоящей реорганизации или сокращения штатов руководство нередко всячески оттягивает неприятный момент принятия решения и его оглашение, чтобы не «травмировать раньше времени». Однако отсутствие информации по таким важнейшим вопросам ведет к возникновению слухов, как правило, более неприятных, чем скрываемые решения. (Закономерность здесь такая: чем хуже слух, тем стремительнее он распространяется.) В результате создается нервозная обстановка, в которой всякий, самый незначительный инцидент, чреват конфликтом.
В ситуации реорганизации, сокращения штатов администрации:
1) не следует тянуть с принятием решения;
2) информировать на общих собраниях о принятом решении;
3) если решение отдельных вопросов затягивается, то обнародовать то, что уже решено; тогда подавляющее большинство (как это обычно бывает) успокоится, что они не пострадают.
Нарушения трудового законодательства.
Речь идет о нарушениях, как духа, так и буквы законодательства о труде и о попытке действовать самовластно, не считаясь с законами. Происходит это от правового нигилизма руководителей. Жизнь показывает, что шутки с законом плохи, и руководителю лучше изучить трудовое законодательство, чем попадать в неприятные положения.
Несправедливая оценка подчиненных
Проявления этого весьма разнообразны. Хочу привести некоторые из наиболее часто встречающихся:
— Ошибки в применении поощрений и наказаний.
Такие ошибки обычны, когда отсутствует продуманная система поощрений и наказаний. Во многих организациях у нас отдается предпочтение наказаниям перед поощрениями. И это несмотря на то, что достоверно установлено: поощрения действуют значительно более эффективно, чем наказания. Ибо потребность в поощрении — одна из важнейших потребностей человека [15, с. 60].
— Недостатки в распределении работ между исполнителями. Известно, что существуют работы выгодные и невыгодные. Когда вы годные работы попадают всегда к одним и тем же работникам, а невыгодные — к другим, то это предопределяет и неравное вознаграждение, что вызывает естественное недовольство.
— Установление оклада, нарушающего баланс «вклад-оклад».
Если вклад в работу меньше, а оклад больше, чем у других работников, то конфликтная ситуация неизбежна. Часто бывает, когда новому работнику устанавливают более высокий оклад, чем был у его предшественника. Если новичок с первых шагов не покажет, что он на голову выше предшественника в своем деле, то и он, и «выбивший» ему повышенный оклад руководитель почувствуют негативное отношение к себе со стороны коллектива. Такая же ситуация возникает, когда превышение оклада над остальными «выбил» себе кто-то из сотрудников, ничем не выделяющийся в работе.
— Приглашение работника «со стороны», когда на должность есть претендент «из своих».
Вообще в приглашении руководителей со стороны есть свои плюсы и минусы. Плюсом может явиться привнесение ими новых идей, расширение арсенала применяемых методов. Это как бы свежая кровь в организме предприятия, препятствующая «заболачиванию».
Минусом же является неуверенность своих работников, уменьшение шансов на продвижение. Ведь прецеденты с приглашениями подсказывают каждому, что он может до пенсии просидеть на нынешней должности. Наиболее активные заявят о несправедливости к себе, либо задумаются о переходе в другую организацию, либо будут конфликтовать.
Таким образом, приглашение со стороны должно иметь веские основания и, в частности, накладывает на приглашенного обязанность привнести существенно новое в работу.
— Руководитель болезненно относится к авторитету подчиненного. Имеется в виду, что руководитель не только не хочет отметить хорошего работника, но и старается снизить его авторитет в глазах окружающих.
Поскольку и действия подчиненного, и оценка их руководителем происходят на глазах коллектива, то несправедливость этих оценок является секретом полишинеля. Такие поступки руководителя, прежде всего, принижают авторитет его самого. А если авторитетный подчиненный «примет вызов» руководителя, возникнет конфликт, то нет сомнения, на чьей стороне будут симпатии подчиненных.
— Неконкретная критика группы подчиненных.
Такая критика безадресна, так как каждый может счесть, что уж к нему-то она не относится. Следовательно, заряд пройдет мимо цели. В то же время возникает противопоставление руководителя подчиненным, что сплачивает их против обвинителя. При этом обвиняемые дружно объявляют себя потерпевшими.
Весьма часто такая критика имеет место при первой встрече с коллективом вновь назначенного руководителя, особенно если он направлен «для укрепления» плохо работавшего подразделения.
«Работать так, как вы работали до сегодняшнего дня, вы больше не будете» — вот категоричное приглашение к конфликту, который может тянуться годами. Выступивший допустил еще одну ошибку, кроме уже названных: он снял вину предшественника и полностью переложил ее на коллектив. Такая позиция свидетельствует, что и впредь виноватых будут искать только среди подчиненных. Тем самым и чувство самосохранения
подтолкнет коллектив объединиться против руководителя.
— Нечеткая формулировка.
Она приведет в итоге к несправедливой оценке работы подчиненного. Ведь независимо от его старания дальнейшее недопонимание предопределено. А результат — взаимное раздражение.
Именно из-за нечеткости заданий нашли широкое распространение утверждения подчиненных о руководителях, «которые не знают, чего хотят», и встречные претензии руководителей по поводу «бестолковости» подчиненных.
— Отсутствие информации.
Оно нервирует, порождает слухи, одни хуже других. Во многих случаях руководители скрывают неблагоприятную информацию (например, о предстоящем сокращении штатов), чтобы не нервировать людей понапрасну или раньше времени. Эффект же от сокрытия бывает противоположным.
— Недооценка убеждения как средства управления человеком.
К сожалению, практическим приемам убеждения у нас нигде не учат.
— Психологическая несовместимость.
Как часто в действительности приходится слышать слова: «Мы с ним не совместимы». Однако на самом деле психологическая несовместимость бывает значительно реже, чем о том говорится.
Чаще всего этими словами прикрываются такие чувства, в которых не только посторонним, но и самому себе признаться стыдно. Например, элементарная зависть рождает постоянную неприязнь. Зависть служит источником огромного числа конфликтов, в том числе и на работе.
Случаи же действительно психологической несовместимости сравнительно редки. Они могут быть установлены только специализированными тестами на совместимость/несовместимость.
Какие факторы работы руководителя могут вызвать зависть? Это обладание властью, более высокий социальный статус, большая зарплата, комфортные условия труда (кабинет, личный телефон, секретарь, помощники), большая свобода действий и передвижений, лучшая информированность. (При этом забывается о том, что все это «компенсируется» стрессовым характером работы, большей ответственностью, более длительной рабочей неделей и т.п.)
О вызывающих зависть факторах руководитель должен помнить и не подчеркивать своего привилегированного положения, быть более демократичным. И уж вовсе должно быть исключено из обихода хвастовство, зазнайство и прочие проявления позиции превосходства.
Подавляющее большинство (а точнее 17 из 18) опрошенных работников Ульяновского ОРСа считает, что при вмешательстве руководителя в конфликт он разрешиться гораздо быстрее.
Самая большая ошибка, которую может совершить руководитель в кризисной ситуации — это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе. В данной ситуации возможны следующие ошибочные действия: чрезмерно критическая оценка событий, постоянное игнорирование интересов работников, предъявление огромного количества претензий. Проблема нынешних трудовых конфликтов у большинства фирм состоит в том, что потенциальные противники или партнеры ошибаются по поводу мотивации других и не склонны строить договорные отношения с союзниками об условиях их участия в конфликте и об условиях разрешения конфликта с противником.
В конфликте важно проявлять интерес и заботу к работникам. Никогда не откладывать решение разногласий на потом, необходимо активно поддерживать сотрудничество внутри организации.
Анализируя конфликты, целесообразно обращать внимание на стороны конфликта, на промежуточные и конечные цели участников конфликта и на то, при каких условиях следует ожидать, что данный конфликт может привести к обострению ситуации.
Вместе с тем, можно отметить, что простые схемы разрешения конфликта не всегда эффективны, а часто даже усугубляют его, переводя из категории бурноразвивающихся и краткосрочных в вяло текущий, систематически обостряющийся без видимых очертаний периода его полного разрешения.
Во многом такое положение обусловливается неправильным представлением руководителя о природе конкретного конфликта и использованием несоответствующего инструментария.
3.3 Рекомендации для руководителя по разрешению конфликтных ситуаций
В наше время конфликты в организациях не только возможны, но и желательны. Вся проблема заключается в умении управлять ими. Проблема конфликта в организации содержится в том, какую позицию в нем занимает руководитель, знает ли он сильные и слабые стороны данной организации. Самой большой ошибкой руководителя в управлении этой ситуацией становится игнорирование проблемы. Конфликты могут развиваться различным образом, следовательно, возможны различные методы их преодоления (например, структурные и межличностные).
Для решения конфликта важно знать все его скрытые и явные причины, провести анализ различных позиций и интересов сторон и сконцентрировать внимание именно на интересах, т.к. в них решение проблемы. Важно справедливое отношение к инициатору конфликта, сокращение числа претензий, осознание и контроль руководителем своих действий.
Нет универсальных способов преодоления конфликта. Для его «решения» единственно возможным является полное вовлечение в ситуацию. Только «вжившись» в сложившуюся на фирме ситуацию можно изучить проблему конфликта и дать рекомендации относительно оптимальной стратегии поведения и методов его преодоления, которые необходимо знать руководителю.
Я считаю, что прежде чем приступить к урегулированию конфликта, руководителю необходимо ответить для себя на следующие вопросы:
1. Что делать?
2. Где находятся истинные причины конфликта?
3. Когда приступать к действиям?
4. Как вести себя?
Когда приступать к действиям?
Хочу начать именно с этого вопроса, поскольку он касается в большей степени «горизонтальных» конфликтов, в которых руководитель не участвует.
Исследования показывают, что некоторые руководители склонны занимать в конфликте выжидательную позицию, боясь либо быть втянутыми в конфликт, либо эскалации (разростания) конфликта, и надеясь, что все как-нибудь само собой разрешится.
Бывают ситуации, когда в самом деле третий — лишний. Но даже в этом случае руководитель, узнав о конфликте, может помочь восстановлению нормальных отношений уже тем, что создаст условия для примирения. Например, даст конфликтующим такие поручения (командировки), что они какое-то время не будут видеться друг с другом.
Спорящие успокоятся, одумаются, конфликт угаснет.
Схема эскалации конфликта.
Оставлять конфликт без внимания — это все равно, что оставлять в пустом доме тлеющие угли: пожара, конечно, может и не случиться, но уж если случится…
Вообще аналогия между конфликтом и пожаром более глубока: 1) и тот и другой легче предотвратить, чем погасить; 2) в обоих случаях фактор времени может стать решающим, ибо и конфликт и пожар страшны своим разрастанием.
Эти же два признака роднят конфликт и болезнь. Эскалация конфликта происходит по схеме представленной на рис.4.
Общеколлективный конфликт
Межгрупповой конфликт
Межличностный конфликт
Рисунок 4 – Эскалация конфликта
Подобная эскалация объясняется тем, что участник конфликта ищет поддержки у окружающих, вербует себе сторонников. Особенно стараются привлечь на свою сторону руководителя.
При разрастании (эскалации) конфликта дело запутывается. Исходный конфликт обрастает новыми, отражающими интересы новых участников и противоречия между ними. При этом эмоции нарастают как снежный ком.
Все это убеждает в том, что, получив информацию о конфликте, руководитель должен действовать, принимать меры, не дожидаясь разрастания те может служить указание на то, что конструктивная составляющая для него является, возможно, лишь ширмой для достижения своих личных интересов.
Продолжая сравнение с болезнью, можно сказать, что так же, как невозможно правильное лечение без постановки точного диагноза, так невозможно и эффективное разрешение конфликта без знания действительных причин, к нему приведших. Ситуация:
В качестве иллюстрации хочу привести такой пример из практики. Руководство предприятия посчитало нужным набрать дополнительных рабочих на ВКМ поскольку старый персонал не справлялся с увеличившимися объемами работы. Опытные рабочие на ВКМ стали отказываться заниматься наставничеством. Руководство обвинило их в рваческих настроениях, в нежелании создавать себе конкурентов, в намерении закрепить свое исключительное положение.
Однако в действительности оказалось, что у рабочих были на то другие причины: поступление необходимых комплектующих деталей было неритмично, и рабочие постоянно находились на грани их нехватки. Поэтому они считали, что сначала нужно обеспечить поступление комплектующих, а потом увеличивать количество мест. Когда вопрос с комплектующими был решен, наставничество перестало быть проблемой.
Первоначальная версия была выгодна лицу, ответственному за обеспечение рабочих мест всем необходимым, ибо уводила его от ответственности. Но одновременно уводила и от разрешения конфликта, способствовала его запутыванию, обрастанию новыми конфликтами.
Конфликтная ситуация была в неудовлетворенности рабочих плохим обеспечением их комплектующими деталями. Отказ от наставничества есть лишь проявление, имевшее место в конфликтной ситуации с нехваткой комплектующих. Инцидентом может быть любое неосторожно сказанное руководителем слово, любой иной повод.
К сожалению, многие наши руководители подходят к разрешению конфликтов поверхностно, не решаясь (или не догадываясь) заглянуть в глубь явления, понять его причины. Это мастера улаживания инцидента, умиротворения спорящих.
Поскольку при этом остаются неустраненными причины конфликтов, последние возникают снова и снова, порожденные одной и той же неустраненной конфликтной ситуацией. Что делать?
Конкретные действия руководителя в конфликте зависят, во-первых, от того, видит ли он свою вину. Это, вероятно, самый сложный момент, не поддаться соблазну искать ошибки, прежде всего у других, оберегая от критики себя. Дальнейшее зависит от того, какой цели добиваются инициаторы конфликта — ближней или дальней.
Если это достижение ближней цели, то чаще всего необходимо некоторое практическое действие: принять или отменить решение (если это возможно), извиниться, если есть вина, предпринять конкретные шаги. Оценить положение и принять решение в этом случае сравнительно нетрудно.
Сложность здесь состоит в том, что в случае, когда реальных шагов по удовлетворению претензий сделать невозможно, требуется убедить в вынужденности вашего отказа.
Цель инициатора конфликта может быть отдаленной. Достижение ее не может быть осуществлено немедленно, поскольку нужно длительное время для реализации принятых решений: реорганизовать работу подразделения, улучшить условия труда и отдыха, отступить от привычных порядков и сложившихся структур и т.д.
Такого рода преобразования требуют многих последовательных шагов. Но самое главное, чтобы первый шаг был сделан без промедления: он покажет инициаторам конфликта, что «лед тронулся». Бездействие же руководства, даже сдабриваемое обещаниями, способно лишь раздражать людей.
В случае, когда руководитель добивается изменения отношения подчиненного к своим обязанностям, то решающее звено в этом конфликте -убедить его, что это не прихоть руководителя, а настоятельная необходимость, с которой нужно считаться.
Есть еще одна разновидность конфликтов, выражающаяся в негативной эмоциональной реакции на происшедшее.
Когда ничего уже изменить нельзя, конфликты такого рода не имеют смысла. Но пострадавший внутренне никак не может с этим примириться
и постоянно возвращается к этому событию, создавая напряженность в отношениях с окружающими.
Руководителю в таких случаях необходимо учитывать состояние человека, проявлять сочувствие к нему, ибо только на эмоциональном уровне можно исчерпать такого рода конфликты.
Нередко возникают конфликты, в основе которых — мнимые противоречия. Такое случается в основном из-за какого-либо небольшого инцидента или реплики руководителя в адрес «не вовремя подвернувшегося под руку» подчиненного.
Разрешение ситуации достигается откровенной беседой и проявлением доброжелательного отношения к подчиненному. Как вести себя?
В общении с конфликтующими соблюдайте следующие правила:
— проявляйте выдержку; учитывая, что в конфликтах «прорывается» наболевшее, ведите дело с максимальным тактом и осторожностью, чтобы не дать вовлечь себя в конфликт или усугубить его;
— выслушивайте обращающихся к Вам, дайте высказаться до конца, полностью используя терапевтический эффект возможности выговориться, «поплакаться»;
— не спешите с выводами и обещаниями, не «рубите с плеча»; только выслушав другую сторону, проверив все факты и утверждения, осмысливайте ситуацию и принимайте соответствующие меры.
— не переоценивайте степень своей информированности, помните, что эффективность коммуникации снизу — вверх (от подчиненных к руководителям) составляет в среднем всего лишь 10%.
Работа руководителя в значительной степени состоит из разрешения постоянно возникающих противоречий. Однако далеко не все они доходят до конфликтов, многие из них руководитель успевает своевременно разрешить.
Именно в этом и состоит искусство руководить — предвидеть конфликты, разрешать их в зародыше.
К конфликтам разной природы отношение руководителя должно быть неодинаковым.
Касательно деструктивных конфликтов, порожденных неумелыми взаимоотношениями, естественна установка на то, что их должно быть как можно меньше.
Там, где без конфликта не решить наболевшие вопросы, руководитель не должен «прятаться» от него.
Мероприятия по профилактике конфликтов следуют из обсужденных выше причин возникновения конфликтов. Рассмотрим эти меры детально.
1. Постоянная работа по улучшению условий труда, совершенствованию его оплаты, улучшению организации производства, улучшению бытовых условий работников.
Учитывая сложность этих вопросов, время, требующееся на достижение ощутимых результатов, следует находить возможность (ненавязчиво) информировать подчиненных о принимаемых мерах. Ведь то, что вопросы сложные и не все зависит от непосредственного руководителя, люди поймут. Но вот чего они не захотят понять, так это нежелания руководства заниматься этими проблемами.
Работа над перечисленными выше вопросами относится к числу важнейших постоянных обязанностей любого руководителя.
2. Строгое следование не только духу, но и букве трудового законодательства.
3. Соблюдение служебной этики.
Помните, что:
— Управление людьми начинается с управления собой.
— Не уважая подчиненного, не добьешься уважения и с его стороны, а отсутствие уважения — это уже предконфликтная ситуация.
— Ничто не ценится так дорого и не стоит так дешево, как вежливость.
— Изучение подчиненных, интерес к ним как к личностям совершенно необходимы для успешной работы с ними; индивидуальный подход — вот путь к взаимопониманию с подчиненными.
— Утаивание информации создает напряженность во взаимоотношениях.
4. Учет ожиданий подчиненных.
Подчиненные ожидают от руководителя:
— знания дела;
— умения наладить работу;
— видения перспективы;
— хорошего заработка;
— вежливого отношения к себе;
— уважения.
Именно в таком порядке чаще всего называют желаемые качества руководителя работники-мужчины.
Работницы называют те же качества, но на первое место ставят вежливое отношение к себе. Работница переживает, если в ней не видят женщину, то есть существо, нуждающееся в поддержке, — таково уж свойство женской натуры. Женщины острее, чем мужчины, реагируют на поощрения и наказания.
С ростом образовательного и культурного уровня работников возрастает ожидание более демократичного стиля руководства.
Все это нелишне помнить руководителю, желающему избежать трудностей управления людьми, снизить конфликтность делового общения. Типичные ошибки при разрешении конфликтов.
1. Попытки разрешить конфликт без выяснения его истинных причин, то есть без диагностики. Часто попытки администрации погасить конфликт на личном уровне, добиться замирения оппонентов не приводя к положи тельным результатам вследствие того, что не решается базовая проблема, приведшая к конфликту. Вынужденные взаимодействовать оппоненты каждый раз «спотыкаются» о базовую проблему и воспроизводят конфликт.
2. Преждевременное «замораживание» конфликта. Простое «разведение» сторон и разграничений областей их деятельности могут дать определенный положительный эффект. Но даже замена действующих субъектов при сохранении объективных причин конфликта приведет к его возобновлению уже в другом действующем составе. Преждевременное «замораживание» конфликта — это остановка, не меняющая сути объективной ситуации, поэтому его ни в коем случае нельзя принимать за разрешение конфликта. Преждевременное «замораживание» чревато возобновлением конфликта в еще более острой форме. Имеет смысл лишь «замораживание», проводимое после содержательного разрешения конфликта и подписания соответствующего договора между сторонами.
3. Неверно определены предмет конфликта и оппоненты. Даже если проведена диагностика компонентов конфликта, нельзя исключать вероятность ошибки определении предмета конфликта и его реальных оппонентов. Иногда активно выступающие оппоненты на самом деле не являются самостоятельными игроками и действуют по наводке реальных оппонентов, предпочитающих по тем или иным причинам находиться в «тени». Для того, чтобы избежать такой ошибки, диагностику следует проводить по максимально развернутой схеме, в которой главным вопросом, требующим ответа, является вопрос: кому это выгодно?
4. Запаздывание с принятием мер. Даже если конфликт был задан объективными причинами, он имеет тенденцию к распространению на межличностные отношения. Если по этому показателю конфликт перешел в хроническую форму, то и эффективных организованных решений бывает недостаточно для его разрешения. Оппоненты еще долгое время продолжают испытывать личную неприязнь друг к другу.
5. Некомплектность, односторонность мер — силовых или дипломатических. Опыт показывает, что наиболее эффективно сочетание разнообразных мер разрешения конфликта, которое позволяет актуализировать разноуровневые мотивы оппонирующих сторон.
6. Неудачный выбор посредника. Выбор посредника, ведущего переговоры с обеими сторонами, не может быть случайным. Посредник должен быть равноудален от оппонентов и одновременно равно приближен к ним. Лучше всего, если какой-либо частью своей биографией он соприкасается с обеими сторонами и может считаться своим каждой из сторон. Если положение посредника ассиметрично относительно оппонентов, это снижает доверие к нему у одной из сторон.
7. Попытки посредника разыграть свою собственную «карту». Оппоненты должны быть уверены в том, что помыслы посредника направлены исключительно на разрешение конфликта. Если он даст повод даже отчасти усомниться в своей мотивации, переговоры по урегулированию конфликта могут немедленно зайти в тупик.
8. Пассивность оппонентов. Оппоненты не достигнут желаемого компромисса, если в поисках будут ограничивать свою активность. Некоторые конфликтологи считают, что наиболее активную позицию должна занимать сторона, находящаяся в менее выгодной ситуации. Наверное, правильнее будет сказать, что активными должны быть обе стороны. При этом потери от бескомпромиссной позиции в стратегическом плане не могут быть выгодны ни одной из сторон. В очевидно конфликтной ситуации нельзя отсидеться, переждать. Раньше или позже инцидент может привести к еще более драматическим потерям для обеих сторон.
9. Отсутствие работы с эмоциями и напряженностью. Конфликту всегда сопутствует большая напряженность и эмоциональные переживания. Эти явления, как правило существенно меняют и восприятие и деятельность сторон. Очень опасно, если эмоции возьмут верх над разумом. Так может произойти, если переговоры по содержанию конфликта не сопровождаются психологической работой по снижению уровня напряженности и эмоционального фона. При этом, в отличие от переговоров, в которых, участвуют три стороны — те и другие оппоненты и посредник — в психологической стадии переговоров посредник работает раздельно с каждой из сторон.
10.Отсутствие работы со стереотипами. Эмоциональные перегрузки могут приводить к активизации стереотипного восприятия, упрощающего картину мира и социальных отношений. Иногда появляется эффект, так называемого «туннельного» видения, при котором из поля зрения оппонентов выпадают целые области реальности, видимое лишается оттенков, становится черно-белым. Необходимо использование техники расширения поля сознания, смены точек зрения, рефлексорного понимания ситуации, например с позиции противоположной стороны.
11 .Генерализация конфликта не было мер по его ограничению, локализации. Естественное стремление конфликтующих сторон состоит в усилении своих позиций. Одно из направлений такого усиления — привлечение на свою сторону сильных сторонников. Если этого не остановить может произойти качественное расширение зоны конфликта, в него будут вовлекаться все новые оппоненты. Поэтому одно из первых должна быть договоренность об ограничении зоны конфликта и числа оппонентов.
12.Ошибки в договоре. Содержание договоренности должно быть зафиксировано в письменном виде независимо от масштаба конфликта Работа нал письменным тексте. Договора значительно преобразует процесс переговоров, делает его более рациональным и значимым. В то же время, ошибки в таком тексте могут обесценить весь трудный процесс достижения договоренностей. Речь идет об ошибках содержательных, за которых стороны и посредники не предусмотрели каких-либо аспектов ситуации. Такие ошибки обычно приводят к тому, что одна из сторон успешно нарушает непредусмотренные пункты договоренности и делает это на вполне законном основании. О таких пунктах она не договаривалась и посему свободна от каких-либо обязательств.
Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации.
Сложность управления предприятием в кризисной ситуации обусловлена следующими факторами. С одной стороны, возникновение новых задач, свойственных только этому режиму развития предприятия. С другой стороны, обострение проблем, конфликтных вопросов.
Часто встречающаяся схема развития спорной ситуации состоит в следующем. Участники конфликта начинают усиливать имеющиеся различия, игнорируют наличие точек соприкосновения, что ведет к дальнейшему углублению кризиса. Осложняет ситуацию и то, что стороны в конфликте оценивают одни и те же факты различным образом. Конфликт углубляется тем, что между работниками фирмы возникает резкое сокращение контактов, способствующее осложнению ситуации.
Рекомендуемая в специальной литературе модель разрешения данной проблемы состоит в том, чтобы привести конфликтующие стороны к совместному обсуждению проблемы. Для этого руководитель должен выступить в роли нейтрального организатора встречи, который направит дискуссию в русло научного поиска решения проблемы и поспособствует налаживанию диалога. Демонстрация не агрессивности намерений, выглядящая как жест доброй воли, а не слабость, позволит смягчить негативное восприятие сторонами друг друга. В целом же для эффективного решения данной проблемы рекомендуется сочетание различных подходов, методов, действий.
Однако, такие простые способы разрешения конфликтов на практике вызывают большие сложности.
Другая рекомендация руководителям в условиях кризиса обычно состоит в «не замалчивании» конфликта, незамедлительном ее разрешении.
Самая большая ошибка, которую может совершить руководитель в кризисной ситуации — это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе. В данной ситуации возможны следующие ошибочные действия: чрезмерно критическая оценка событий, постоянное игнорирование интересов работников, предъявление огромного количества претензий Проблема нынешних трудовых конфликтов у большинства фирм состоит в том, что потенциальные противники или партнеры ошибаются по поводу мотивации других и не склонны строить договорные отношения с союзниками об условиях их участия в конфликте и об условиях разрешения конфликта с противником.
Игнорирования проблем, возникающих внутри фирмы чревато, так как они могут отличаться разрушительными результатами,
В конфликте важно проявлять интерес и заботу к работникам. Никогда не откладывать решение разногласий на потом, необходимо активно поддерживать сотрудничество внутри организации.
Целесообразно обращать внимание на стороны конфликта, на промежуточные и конечные цели участников конфликта и на то, при каких условиях следует ожидать, что данный конфликт может привести к обострению ситуации.
Простые схемы разрешения конфликта не всегда эффективны, а часто даже усугубляют его, переводя из категории бурно развивающихся и краткосрочных в вяло текущий, систематически обостряющийся без видимых очертаний периода его полного разрешения.
Во многом такое положение обусловливается неправильным представлением руководителя о природе конкретного конфликта и использованием несоответствующего инструментария.
Для решения конфликта важно знать все его скрытые и явные причины, провести анализ различных позиций и интересов сторон и сконцентрировать внимание именно на интересах, т.к. в них решение проблемы. Важно справедливое отношение к инициатору конфликта, сокращение числа претензий, осознание и контроль руководителем своих действий.
Нет универсальных способов преодоления конфликта. Для его «решения» единственно возможным является полное вовлечение в ситуацию. Только «вжившись» в сложившуюся на фирме ситуацию можно изучить проблему конфликта и дать рекомендации относительно оптимальной стратегии поведения и методов его преодоления, которые необходимо знать руководителю
В этой связи необходимо не только знать классификации конфликтных ситуаций, но и методы для эффективного их разрешения.
Более того, эти знания руководителю необходимы не только для своей деятельности, но и для формирования требований к специалистам психологической и социологической службы персонала предприятия.
Так, например, целесообразна разработка и внедрение в деятельность организации «Кодекса поведения в конфликте». В этом документе устанавливается норматив поведения при разрешении конфликта. Например, необходимо предоставить возможность конфликтующим сторонам спокойно обосновать свои претензии, сформулировать желаемый конечный результат и проблему, предложить свои соображения по решению проблемы. Должны быть сформулированы права конфликтующих сторон, создана возможность высказывания мнения и позиции по предмету конфликта. Важно также определение форм поведения в этот период, обеспечивающих восприятие личных позиций конфликтующих сторон. Создание подобного норматива поведения, обучение руководителей всех уровней управления предприятия, контроль за его соблюдением является одной из основных задач формирования корпоративной культуры. Последняя — результат длительной систематической работы менеджеров высшего звена управления. Вместе с тем корпоративная культура, ее уровень, как показывает опыт, служит базисом эффективного управления в кризисной ситуации. Роль подобных нормативов обусловливает повышение требований к специалистам-психологам на современном предприятии.
Известно, что в условиях кризиса многие характеристики конфликта изменяются качественно, что не дает положительных результатов при использовании традиционных подходов к анализу спорных ситуаций. Выход из этого методологического тупика можно найти в подходе к анализу конфликта с позиций теории организации.
Основным методологическим моментом в данном подходе является рассмотрение организации как комплекса отношений между организационными единицами. Это с одной стороны. С другой — развитие организации рассмотрение организации как комплекса отношений между организационными единицами. Это с одной стороны. С другой — развитие организации рассматривается как усложнение коммуникаций между организационными единицами, переход к сетевым принципам их организации. Более того, развитие организации, как правило, сопровождается увеличением количества организационных единиц, а также расширением набора функций, реализуемых ими [20, с.35].
Анализ кризисных явлений на предприятии (состояние банкротства) с позиции теории организации показывает, что кризис по существу представляет этап в развитии организации. В этой связи конструктивным подходом к поиску эффективных способов решения конфликтных ситуаций будет служить качественно иной взгляд на организацию в целом в противовес подходу, опирающемуся на исследование только особенностей каждого из этапов развития организации.
Ниже будут рассмотрены вопросы управления конфликтом для кризисного режима работы предприятия с позиций теории организации. При этом особое внимание уделено практическим рекомендациям менеджеру в режиме антикризисного управления предприятием.
В научной и специальной литературе обсуждаются несколько подходов к разрешению конфликта, которые реализуются в функциях руководителя при различных вмешательствах:
1) прояснение сущности спора;
2) создание благоприятных условий для осуществления попытки преодолеть и разрешить спорные вопросы;
3) улучшение коммуникации;
4) формирование различных правил управления конфликтом;
5) оказание помощи в нахождении альтернативных решений.
Диагностика видов конфликтов, выбор подхода к его разрешению с последующим подбором методов вмешательства — это традиционные этапы работы руководителя при вмешательстве в конфликт. Эффективное управление конфликтом — это, прежде всего, умение, видеть многообразие аспектов конфликта и творческий выбор методов работы. Вместе с тем, опыт разрешения конфликтов указывает на определенную последовательность действий для конструктивного управления им [10, с.28].
Рассмотрим стратегию эффективного вмешательства, осуществляемого руководителем. Стратегическое вмешательство определяется несколькими постулатами, то есть основными условиями урегулирования конфликта. Данные постулаты будем рассматривать как своеобразные пункты, где должны определяться и приниматься существенные решения — о целесообразности вмешательств, их видах. Вместе с тем опыт разрешения конфликта указывает на определенную последовательность действий для конструктивного управления им. В целом схему вмешательства представлена в приложении 2.
1) Завоевание авторитета у сторон.
Стороны должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с помощью руководителя. Поэтому руководителю для успешного разрешения конфликта необходимо иметь хорошие отношения с обоими сторонами, не отдавать предпочтение ни одной из них, поскольку в таком случае его деятельность не будет эффективной [15, с. 40].
Руководитель должен:
— установить на ранней стадии взаимоотношения с обеими сторонами;
— разъяснить свои намерения относительно данной конфликтной ситуации;
Если одна из сторон не видит никакого смысла в урегулировании конфликта, то целесообразность дальнейшей деятельности руководителя вызывает сомнения.
2) Определение структуры взаимоотношений сторон.
Руководитель должен ясно представлять себе структуру сторон — участников конфликта.
Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество между фракциями и другие факторы могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта. Очень важно выявить неформальных лидерами и знать не только их мнение, но и степень их готовности к активному соучастию в процессе урегулирования конфликта. Это означает, что руководитель должен не только устанавливать структуру сторон, но иногда помогать им разрабатывать более определенную внутреннюю структуру.
Широко распространенным методом при этом является интервью с представителями обеих сторон как способ получения необходимой информации. С помощью этих интервью руководитель определяет моменты:
— степень своего авторитета;
— разграничение и внутреннюю структуру сторон;
— возможный состав группы, который может оказать ему поддержку.
Кроме того, интервью обеспечивают руководителя информацией о сле
дующих решающих моментах, рассматриваемых позднее:
— интенсивность конфликта;
— уровень симметрии и силовой баланс;
— природа, характер конфликта (определенные проблемы, обиды, жало
бы и поводы для недовольства).
3) Поддержание равновесия сторон.
Без определенной симметрии в отношениях между сторонами руководитель не сможет эффективно урегулировать конфликт.
Руководитель должен проявлять активность, прежде всего, при наличии безвыходных ситуаций, в которых стороны более или менее соответствуют друг другу. Фактически безвыходная ситуация (или угроза ее возникновения вследствие того, что стороны имеют более или менее равную силу) оказывается движущим фактором для изучения природы, характера конфликта, его последствий и альтернативных решений. Важнейшей особенностью взаимодействия сторон в этих условиях является стремление к сохранению силового баланса. Помимо указанного руководитель должен учитывать в своей деятельности и такие простые вопросы, как расходование приблизительно равного времени на консультирование с обеими сторонами, а также проведение отдельных обсуждений на нейтральной территории.
4) Поддержание оптимального уровня интенсивности конфликта.
Высокая интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и даже в ряде случаев делает его невозможным. Такое положение обуславливается тем, что ни одна из сторон не проявит готовности общения с другой стороной. Часты случаи, когда оба участника конфликта не видят большого смысла в деятельности руководителя при вмешательстве в конфликт, особенно если она ограничена определенными условиями одной из сторон.
Более того, существует и другая опасность. Конфликт, который находится в состоянии очень быстрой эскалации, может оказаться, как показывает практика, вне сферы влияния руководителя. Конфликты могут вступать в такую фазу, при которой стороны не проявляют желания осуществлять изменения, поскольку состояние конфликта стало для них привычным. Очевидно, что стороны в этой ситуации предпочитают нежелательные и деструктивные действия по разрешению данного конфликта, а не еще одну попытку достижения компромисса. Собственный позитивный образ сочетается с негативным представлением о другой стороне. Участники конфликта больше не желают выслушивать другие точки зрения, поскольку это только способствует возникновению сомнений в своей правоте, и придерживаются собственного представления о ситуации.
Подобные затяжные конфликты могут представлять гораздо большую трудность для консультанта, чем внезапно возникшие острые кризисы.
5) Дифференциация вмешательства по 4 видам конфликта.
Если на предыдущих этапах рассматривались вопросы управления динамикой конфликта, то здесь определяющим вопросом является качественная сторона разногласий, природа их возникновения.
Конфликтные ситуации обычно связаны с одним из следующих видов отношений, возникающих в процессе совместной деятельности групп:
— деловыми («инструментальными») отношениями;
— социо-эмоциональными отношениями;
— отношениями при ведении переговоров о распределении ресурсов;
— силовыми отношениями.
Иногда возникновение конфликта связано со всеми указанными типами отношений, в таком случае они должны рассматриваться как разные аспекты одного конфликта.
6) Детализация конфликта, конфронтация, синтез.
Практика показывает, что эффективной деятельность руководителя бывает лишь в случаях, когда рассмотрение предметов спора и конфронтации сторон происходят поэтапно. Такой подход приводит к синтезу мнений, то есть к выработке определенного решения, понимания, и достижению компромисса.
Этот повторяющийся процесс, каждый раз предусматривающий рассмотрение определенной части конфликта. Наилучшие результаты получаются тогда, когда этот метод будет поддержан обеими конфликтующими сторонами.
Непосредственной целью обсуждений является не принятие решений, а разъяснение перспектив обеих сторон. Конфронтация перспектив будет различной в зависимости от того, какой тип отношений доминирует: в вопросах делового характера это будут, главным образом, обсуждение и полемика, в вопросах соц-эмоционального характера — представление себя на месте другого в вопросах распределения ресурсов, ведения переговоров.
Результатом этой конфронтации перспектив может оказаться синтез: выработка решения, понимания и достижение компромисса.
Рисунок 5 – Последовательность структурирования конфликта
Конфронтация может закончиться и созданием безвыходной ситуации. Безвыходные ситуации принуждают стороны к дальнейшей детализации, за которой вновь следует конфронтация.
7) Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны, способствование постоянному прогрессу.
Важная задача руководителя — четкое и решительное определение и указание процедур, которые стороны должны выполнять, их разъяснение и обоснование. Четкость в определении ролей и алгоритмов работы сторон создает спокойную обстановку, необходимую для продолжения работы, в то время как неопределенность, нерешительность и двусмысленность вызывают сумятицу недоверия. Часто стороны чувствуют себя дезориентированными и подвергающимися угрозам. Если руководитель не способен регулировать взаимодействие между сторонами, легко возникает враждебная атмосфера, которая делает невозможными полемику и обсуждения, ставит под вопрос целесообразность переговоров.
Конфликт, как показывает опыт, — это по структуре совокупность увязанных во времени элементов, характеризующихся изменением взглядов сторон на предмет спора. Эффективное предпочтение какого-либо элемента процедуры его разрешения может зависеть прежде всего от искусности руководителя в выборе определенного элемента, обуславливающего наибольшую неудовлетворенность, а также способности сторон к изменению собственных взглядов.
Точность диагностики указанных двух составляющих процедуры управления конфликтом, подбор адекватных методов работы, искусность их применения определяют эффективность стиля работы руководителя.
Кроме того, на эффективность деятельности руководителя влияет и структура самого процесса управления конфликтом, что, как правило, означает степень изменения конфронтации сторон. Процесс, как показывает опыт, может легко принять вид циклично повторяющихся обсуждений одних и тех же вопросов. В этих случаях особую роль играет качество выполнения руководителем такой функции управления, как контроль. Иными словами, руководитель, по сути, выполняет роль регулятора «мыследеятелъности» конфликтующих групп в направлении окончательного разрешения конфликта. В этой роли руководитель как консультант должен создавать условия в рамках своей компетенции для постоянного прогресса на переговорах. Речь идет о таком владении технологией разрешения конфликта, которая позволит руководителю управлять изменением позиций сторон в предмете спора, приводящих к разрешению конфликта за определенное время. В условиях кризиса в организации минимизация времени разрешения конфликтов выступает одним из важнейших требований к его эффективному преодолению.
Направленность действий руководителя по рассмотренным выше постулатам приведена в таблица 1.
Таблица 1 – Методы эффективного вмешательства в конфликт по этапам его анализа
|
Аспект отношений |
Экспертный метод |
|
Завоевание авторитета у сторон |
Проявление, демонстрация независимости, разъяснение своих намерений |
Продолжение таблицы 1
|
Аспект отношений |
Экспертный метод |
|
Определение структуры взаимоотношений сторон |
Понимание внутренней структуры, структурирование взаимоотношений между центральной властью и участниками конфликта. |
|
Поддержание «оптимального уровня интенсивности конфликта |
Определение последствий затяжных конфликтов, исследование готовности сторон осуществлять изменения. |
|
Дифференциация вмешательства по видам конфликта |
Выбор вмешательств соответствующих данной классификации |
|
Детализация конфликта, конфронтация, синтез |
Поэтапное рассмотрение конфликта, конфронтация и исследование безвыходных ситуаций для дальнейшей детализации |
|
Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны |
Рекомендация четких и ясных процедур, прекращение циклично повторяющихся обсуждений |
Распределение во времени этапов разрешения конфликта представлено в приложении В.
Эффективность управления конфликтом для предприятия в условиях
кризиса.
Рассмотренный порядок и методы разрешения конфликтов в особом
режиме развития предприятия (банкротство) имеет ряд специфических моментов, определяющих его эффективность.
1. Используемая теория организации рассматривает наличие силовых противоположностей как вполне естественное. С этих позиций ранее социально неприемлемое поведение становится более объяснимым, постижимым и понятным.
2. Поведение, ориентированное на силу, и поведение при ведении переговоров теперь объяснимы таким способом, который делает оба вида поведения более доступными для вмешательства и регулирования извне.
3. Важнейшие достижения развития организации сохраняются и интегрируются. Речь идет об элементах эффективной организации, таких как ориентация на процессы, нацеливание анализа на отношения между людьми и группами в организациях, расширение инструментария вмешательства, т.е. гибкая реакция на различные по природе конфликты, большее соответствие методов разрешения спора его природе [12, с. 44].
4. Рассматриваемая традиционная теоретическая модель систем и модель участвующих сторон является зауженной и односторонней. Модель, опирающаяся на теорию организации, представляет возможность получения как системных характеристик организаций, так и характеристик участвующих сторон.
5. Анализ конфликтов с позиции теории организации позволил система тизировать множество принципов управления конфликтом и связать процессы разрешения споров с развитием организации в единую модель. Интеграция различных аспектов развития конфликтов достигнута посредством редуцирования различных рекомендаций и результатов исследований до ограниченного количества взаимозависимых теоретических элементов, которые также применяются в качестве средств воздействия в стратегии изменения.
6. Предложенный алгоритм разрешения конфликта опирается на систематическую процедуру упорядочения проблем во взаимосвязи теоретических положений и практики работы предприятия в режиме кризиса.
При этом совершенствование практики позволяет периодически корректировать теоретические положения разрешения конфликтов не только в специальном, но и в регулярном режимах работы предприятия [27, с.33].
7. Предложенная комплексная стратегия изменения содержит конкретные директивные указания эффективного воздействия как на структуру, так и на культуру организации. Разработанная общая схема разрешения конфликта определяет способы создания организационной культуры, опирающейся на внутри организационный поиск развития организации через разрешение конфликтов [11, с. 58].
Анализ организации с позиции ее представления как сети субъединиц позволяет особо рассматривать расширение организаций как один из режимов ее развития. Известно также, что недостаточное регулирование процессов расширения организации, свойственное традиционному подходу, часто негативно влияло на ее жизнеспособность и адаптивность к изменениям внешней среды.
В предложенном алгоритме разрешения конфликтов отношения между организационными субъединицами характеризуются наличием взаимозависимости и стремлением к автономии. Баланс напряжения отчетливо проявляется в разделении власти и обязанностей, а также в процессе совместной деятельности в социо-эмоциональных отношениях, в процессе ведения переговоров, оказывая влияние как на структуру организации, так и на ее культуру. При этом для менеджера важно определить, каким образом и в каком направлении следует развивать структуру и культуру организации для улучшения работоспособности ее служащих, повышения их активности, а также для усиления жизнеспособности и выживаемости организации в целом.
Иными словами, предложенный подход разрешения конфликтов в кризисном режиме развития предприятия рассматривает направления формирования такого важнейшего свойства коммерческой организации в условиях рынка как выживаемость. Вместе с тем, менеджеру предлагается расширенный дифференцированный арсенал вмешательств в неизбежные конфликты между организационными единицами.
3.4 Правила поведения в конфликте
Каждому необходимо знать, выработанные конфликтным менеджментом на основе анализа жизненных ситуаций, правила поведения в конфликте. Немецкие ученые В. Зигерт и Л. Ланг в книге «Руководить без конфликтов» [31, с.24] называют десять таких правил.
1. Признавать друг друга.
2. Слушать не перебивая.
3. Демонстрировать понимание другого.
4. Выяснить, как другой воспринимает конфликт, как он при этом себя
чувствует.
5. Четко формулировать предмет обсуждения.
6. Установить общие точки зрения.
7. Выяснить, что вас разделяет.
8. После этого снова описать содержание конфликта.
9. Искать общее решение.
10.Принять общее коммюнике.
Далее авторы рассказывают эти правила. Признавать друг друга, по их мнению, означает видеть в другом человека «со страдающей душой», с непонятными желаниями и представлениями о собственном «я». Понимать друг друга значит использовать одинаковый масштаб. Необходимо дать партнеру почувствовать, что его внимательно слушают, что его точкой зрения интересуются. Важно также обратить внимание и на его чувства. Напряженность будет снижаться по мере того, как собеседник станет высказывать свои мысли и чувства. Главное в конфликте — понимать роль другого. Поэтому ученые предлагают партнерам зафиксировать на бумаге, о чем, собственно, идет речь, что объединяет, а что разделяет обе стороны. Задача — преодолеть раздел, в этом сохраняющийся конфликт. Затем необходимо партнера дать свои предложения. Предложение обоих партнеров нужно записать и выбрать лучшее предложение, именно оно должно стать решением. Это реальный путь. Он нелегок, нужны терпение, опыт.
Победа одной из сторон в конфликте — ложная победа, так как конфликт может снова появиться в другом месте. При обсуждении конфликта следует избегать следующих серьезных ошибок:
— партнер выдвигает в качестве ошибки другого собственный промах;
— партнер не выражает полностью своих потребностей;
— партнер принимает»боевую стойку»;
— поведение партнера диктуется исключительно тактическими соображениями;
— партнер укрывается за «производственной необходимостью»;
— партнер настаивает на признании его власти;
— используются самые уязвимые места партнера;
— припоминаются старые обиды;
— в конце концов, выявляются победитель и побежденный.
Глава 4 Примеры регулирования трудовых отношений
4.1 Механизм регулирования трудовых отношений в Японии
Япония являет пример постепенного перехода от формальных трудовых отношений, регулирование которых осуществляется коллективными переговорами, к неформальным с проведением совместных консультаций предпринимателей и профсоюзов. Важную роль в этом сыграли профсоюзы, проявившие готовность адекватно реагировать на социально-экономические и политические перемены. Их позиция придает трудовым отношениям гибкость, а отношениям с предпринимателями — характер согласованных действий.
Коллективные переговоры.
Коллективные переговоры в Японии появились в послевоенные годы, когда социально-экономическая напряженность в обществе способствовала бурному процессу создания по фирменных профсоюзов, вынуждая предпринимателей искать с ними сотрудничества. Закон о профсоюзах признавал за наемными работниками право на ведение коллективных переговоров, конкретные формы которых определяла Комиссия по трудовым отношениям. Правительство и предприниматели согласились с этим, рассчитывая взять под контроль трудовые конфликты. Этому во многом способствовал по фирменный характер профсоюзов, которые вели переговоры в рамках своего предприятия.
Коллективные переговоры по-прежнему существенно влияют на трудовые отношения, несмотря на стремление партнеров решать проблемы на неформальной основе. Они ведутся с целью улучшения условий труда работников, поднятия их экономического и социального статуса, повышения уровня организованности.
В последние десятилетия наблюдается тенденция перехода к спокойным формам проведения коллективных переговоров и снижению трудовых конфликтов. Профсоюзы, как правило, отказываются от забастовок, пытаясь решить все проблемы в переговорных рамках.
В широком смысле переговоры представляют собой достаточно сложный процесс, в котором выявляется и баланс сил, и характер отношений сторон (сотрудничество или противостояние). Все это находит отражение в содержании заключенного ими трудового соглашения.
Японский тип коллективных переговоров исключает проведение их на региональном или национальном уровнях, как это делается в других развитых странах, где цель переговоров — выравнивание условий труда в целом, установление минимальных социальных норм, закрепленных в трудовом соглашении [23, с.34]. При такой системе поднимаются только общие вопросы, а обсуждение проблем каждого предприятия считается неуместным. В Японии же основная функция коллективных переговоров — упорядочение трудовых отношений на каждом конкретном предприятии. Поэтому спектр обсуждаемых проблем чрезвычайно широк. К ним относятся:
— вопросы, касающиеся условий труда, заработной платы, пособий при увольнении, пенсионных выплат, рабочего времени, перемещений персонала или перевода на другие предприятия, временных увольнений; проблемы, связанные с наймом, обеспечением производственной безопасности, уведомлением о забастовке, определением отношения к тем, кто в ней не участвовал; условия профсоюзной деятельности (возможность заниматься ею в рабочее время, использование помещений и оборудования, принадлежащих фирме, определение статуса освобожденного профсоюзного активиста на предприятии).
Собственно производственные и управленческие проблемы (производственные планы, финансовое положение, организация и структура компании, внедрение новой техники, повышение эффективности производства) обсуждаются на переговорах постольку, поскольку могут влиять на условия найма и труда [24, с. 25].
При существующей законодательной гарантии права на ведение коллективных переговоров предприниматель без достаточно веских причин не может отказаться от участия в них, игнорировать существование профсоюза, вести переговоры с отдельными работниками, в одностороннем порядке определять или менять условия труда.
По фирменные коллективные переговоры чаще всего ведутся на компромиссной основе. Это позволяет предпринимателям добиваться смягчения недовольства работников, регулировать выполнение их требований к компании, находить взаимоприемлемые решения. Такие переговоры способствуют стабилизации трудовых отношений. Именно в этом заключается преимущество японской системы коллективных переговоров перед европейской.
Трудовое соглашение.
Японский тип трудового соглашения имеет ряд особенностей в сравнении с европейским и американским. Этот документ носит более общий, несколько абстрактный характер и по содержанию близок к трудовому договору, который каждый наемный работник заключает с предпринимателем.
Договор же в свою очередь фактически повторяет основные положения Закона о трудовых стандартах. Он определяет отношения сторон по вопросу условий труда и его оплаты, формулирует права нанимателя в отношении работника, предусматривает ответственность предпринимателя, а также лояльность работника.
Трудовое соглашение устанавливает нормы труда и гарантирует определенный срок их соблюдения. В японском варианте это не минимальные, а максимальные нормы для работников данного предприятия, что связано с локальным характером коллективных переговоров. Соглашение определяет также правила отношений профсоюзов и предпринимателей в сфере управления (совместные консультации, советы, комитеты).
Большое внимание в трудовом соглашении обычно уделяется мирному урегулированию трудовых конфликтов, при этом обе стороны предпочитают находить неформальное решение вопроса. Этим объясняется некоторая неопределенность многих положений трудового соглашения, что дает возможность их широкого толкования. В трудовых соглашениях других стран такой подход недопустим.
Главная же отличительная черта японских трудовых соглашений связана с пофирменным характером профсоюзов, что не дает им возможностей для контроля над рынком труда в целом.
Система совместных консультаций предпринимателей и профсоюзов, являясь альтернативой коллективным переговорам, занимает все большее место в трудовых отношениях. Первые попытки ее введения относятся к середине 50-х годов. В 70-е годы совместные консультации стали ядром японского типа участия работников в управлении производством. В настоящее время их постоянно проводят свыше 80% профсоюзов и около 90% предприятий. В эту систему’ вовлечено до 80% всех наемных работников на предприятиях частного и государственного секторов экономики. Такие консультации широко используют даже компании, где нет профсоюзов [28, с 63].
Совместные консультации проводятся главным образом для обсуждения вопросов управления и производства, не входящих в компетенцию коллективных переговоров. Это двусторонний канал для обмена информацией — предприниматель передает профсоюзам данные, касающиеся управления и производства, а получает от них сведения, связанные с условиями труда.
Главная цель — достижение взаимопонимания партнеров и координации действий. Если во время коллективных переговоров процедура разрешения противостоящих интересов может привести к трудовому конфликту, то при совместных консультациях практически всегда наступает взаимопонимание. В то время как конфликтные ситуации на коллективных переговорах нередко ведут к забастовкам, отсутствие согласия на СК означает, что нужны либо дополнительные консультации, либо перенесение их на другой уровень.
В целом такие консультации — это своего рода социальный и экономический балансир в отношениях партнеров.
Система совместных консультаций получила широкое распространение, поскольку отвечает интересам бизнеса, помогает избегать трудовых конфликтов. Ее укреплению способствовала и реорганизация профсоюзного движения, приведшая к созданию единого национального профцентра — фактически единственного партнера предпринимателей в масштабе страны [29, с. 74].
На практике совместные консультации (как наиболее распространенная форма общения) служат важным дополнением коллективным переговорам. Подобные механизмы регулирования трудовых отношений вполне вписываются в теорию «пирога». Согласно этой теории отношения между трудом и капиталом должны не ограничиваться разделом прибылей («пирога»), а распространяться и на сферу производства в целях его увеличения, что требует тесного сотрудничества предпринимателей и профсоюзов. Именно на этом строится ялонская модель: раздел прибыли осуществляется через коллективные переговоры, а вопросы ее увеличения обсуждаются и решаются на совместных консультациях, которые обеспечивают участие работников в управлении.
Главный урок японского механизма социального партнерства — не цепляться за догмы и схемы, постоянно учитывать происходящие перемены, а также интересы партнеров. Перекос в ту или иную сторону приводит к дисбалансу сил, а значит сбоям в функционировании экономики и государства в целом.
4.2 Мехлнизм регулирования трудовых отношении: отечественный опыт
В России исследование условий равноправия сторон при разрешении коллективных трудовых споров особо актуально на данный момент по нескольким причинам. Во-первых, это связано с трансформацией общества на пути демократических преобразований и перехода к рыночной экономике. Во-вторых, в настоящее время проходит обсуждение широкими кругами общества проекта реформы трудового законодательства. В-третьих, по прошествии почти восьми лет со дня выхода в свет Указа Президента РФ «О социальном партнерстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)» в оценке социального взаимодействия сторон, занятых в воспроизводстве национального продукта, преобладают мнения о декларативном характере данного взаимодействия, об отсутствии равноправия сторон. В-четвертых, практика участия в примирительных процедурах в целях разрешения конфликтов в социально-трудовой сфере демонстрирует низкий уровень правовой культуры сторон социального взаимодействия. Например, представители работодателей не подготовлены к конфликту в их организации и не предпринимают надлежащих мер по их управлению. Более того, для некоторых представителей работодателей становятся откровением некоторые особенности Федерального закона «О порядке разрешения коллективных трудовых споров». Прежде, чем перейти к сути проблемы, следует определиться с терминологией. «Представители работодателей» — руководители организаций; «представители работников» — органы профессиональных союзов и их объединений, «равноправие» — важнейший принцип социально-политического устройства и функционирования демократического общества и государства, в соответствии с которым все граждане (их объединения) имеют одинаковый правовой статус и не допускается никакая дискриминация в законодательстве и других законодательных актах. Кроме того, «равноправие» является одним из принципов взаимодействия сторон социально-трудовых отношений. Этот принцип закреплен в ст. 4 Федерального закона «О коллективных договорах и соглашениях» (в ред. 1995 г., ФЗ-176). Минтруд России считает необходимым закрепление этого принципа в законопроектах «О социальном партнерстве в Российской Федерации», «Об объединениях работодателей», а также в новом Трудовом Кодексе Российской Федерации.
Таким образом, «равноправие» является категорией, которая может охарактеризовать отношение действующего законодательства к взаимодействующим сторонам социально-трудовых отношений, то есть продемонстрировать, ущемляют ли отдельные нормы законные интересы и права субъектов правоотношений. Равноправие субъектов трудовых правоотношений в упомянутом законодательном акте отсутствует по нескольким основаниям, характеризующимся:
— уровнем субъективных прав;
— уровнем юридической обязанности;
— уровнем юридической ответственности.
Под «уровнем» понимается достаточность или ее отсутствие по отношению к разным субъектам правоотношений — работодателям и работникам или их представителям.
Субъективное право — принадлежащая субъекту мера дозволенного поведения, обеспечиваемая государством; юридическая обязанность — предписанная субъекту мера должного, необходимого поведения. В свою очередь, субъективные права имеют две основные разновидности:
— во-первых, субъективные права, содержание которых сводится к одному лишь праву (правомочию) требования — требования выполнения определенного действия (о начале переговоров, о рассмотрении требований представительных органов работников, о создании примирительной комиссии по разрешению коллективного трудового спора и т.д.). В данном случае центр тяжести юридического регулирования находится в юридической обязанности только лица, представляющего работодателя;
— во-вторых, субъективные права, которые дают субъекту возможность собственного активного поведения («право на собственные действия») Например, работники и их представители в ходе забастовки вправе выступать на митингах, организовывать и проводить собрания, шествия, опротестовывать действия (бездействия) должностных лиц в суде и пр.
Профсоюзы на предприятии: за и против.
Если в советские времена директорский корпус находился в полной зависимости от министерского начальства, а на самих предприятиях некоторыми «ограничителями» его действий служили парткомы и профсоюзы, то сегодня руководители предприятий выступают как полновластные хозяева.
Анализ изменившейся системы трудовых отношений позволяет сделать вывод, что их единоличная власть усилилась, а социальная ответственность снизилась.
Одним из важных элементов системы трудовых отношений являются отношения работодателя с профсоюзами трудящихся. В настоящее время большинство руководителей считает нецелесообразным существование на предприятии профсоюзных организаций. Их доводы сводятся к следующему:
— индивидуализация оплаты труда создает объективную основу для повышения роли индивидуального трудового контракта, что в условиях правового государства позволяет создать эффективную систему защиты интересов отдельного наемного работника;
— система коллективных договоров на предприятии давно носит формальный характер, что превращает профсоюз в ненужный институт;
— наличие профкомов и освобожденных профработников на средних и малых предприятиях ложится на них тяжелым бременем, так как требует больших дополнительных социальных расходов;
— для регулирования отношений руководителя с персоналом можно создать другие организационные структуры, позволяющие учитывать мнение наемных работников.
В противовес этому сторонники профсоюзов на предприятии приводят другие аргументы:
— социальные конфликты неизбежны в силу объективного несовпадения интересов работодателей и наемных работников;
— такие конфликты возникают на основе коллективных требований наемных работников, которые не могут быть урегулированы посредством системы индивидуальных трудовых контрактов;
— основой регулирования трудовых отношений на предприятии должен быть коллективный договор между работодателем и профсоюзом, при этом система его разработки и осуществления должна быть значительно улучшена;
— индивидуальный трудовой контракт не должен противопоставляться коллективному договору;
Заключение
В заключении хотелось бы отметить, что по большому счету, все разнообразие взглядов на конфликт можно свести к двум вариантам: конфликт — это явление негативное или это ресурс для развития.
Наиболее распространенный научный подход состоит в понимании конфликта как «столкновения», «противоречия», «борьбы», «противодействия» личностей, сил, интересов, позиций по причине их противоположности, несовместимости и противостояния. При таком подходе конфликт — скорее явление негативное. В рамках этого взгляда понятия «управление конфликтом», «управление конфликтной ситуацией» трактуются скорее как манипулирование с целью получения для себя максимальной выгоды.
В последнее время большинство социальных психологов и оргконсультантов склоняется к другому взгляду: конфликт — это «система отношений», «процесс развития взаимодействия». Причем развитие взаимодействия происходит именно из-за различий по интересам, ценностям или видам деятельности. Иными словами, конфликт — это процесс развития взаимодействия субъектов по поводу различий. В рамках этого подхода профилактика конфликтов заключается в создании условий бескризисного и быстрого перехода от одной фазы к другой для всех потенциально возможных конфликтов. А управление конфликтом становится отдельной деятельностью по обеспечению развития конфликтного взаимодействия. Причем такого развития, чтобы был возможен переход от одной фазы конфликта к другой: от конфронтационной фазы через компромиссную к коммуникативной. При таком понимании конфликт становится естественным условием существования людей и превращается в инструмент развития организации.
В зависимости от того насколько эффективным будет управление конфликтом его последствия можно разделить на две противоположные категории: функциональные и дисфункциональные. Функциональные или позитивные последствия благоприятно влияют на деятельность организации, способствуют выявлению скрытых недостатков и просчетов в управлении. Дисфункциональные же последствия приводят к разобщенности коллектива, а чрезмерное обострение конфликтных ситуаций и длительное противостояние сторон может привести организацию к кризису и даже к распаду.
Руководитель, по ходу выполнения своих функций, часто оказывается втянутым в конфликт. И здесь уже все зависит от его компетенции и от умения управлять в конфликтных ситуациях. Другими словами можно сказать, что руководитель постоянно конфликтует. С одной стороны он вовлечен в дисфункциональные конфликты, в какой-то мере навязанные ему данной системой управления или администрацией, то есть привнесенные из вне. С другой стороны он участвует в конфликтах, которые могут быть следствием допущенных в управлении ошибок.
Сложность управления организационным конфликтом в том, что на том или ином этапе развития организации важнейшей задачей руководства может стать поддержание оптимального уровня позитивного конфликта. Так как отсутствие конфликтов порождает самодовольство работающих и особенно управленцев. Производственные конфликты не только неизбежны, но и необходимы. Главная задача руководителя состоит в том, чтобы не дать конфликту’ «сползти» с производственных рельс на личностные и не дать ему разрушить годами сложившуюся совместимость коллектива.
Чтобы эффективно управлять развитием конфликта, необходимо с максимальной точностью составить его диагноз. Поскольку недооценка конфликта может привести к тому, что его анализ будет проведен поверхностно, и высказанные на основе такого анализа предложения окажутся малопригодными. Переоценка же конфликта ведет к тому, что предпринимаются усилия гораздо большие, чем это действительно необходимо.
Для решения конфликта важно знать все его явные и скрытые причины, провести анализ различных позиций и интересов сторон и сконцентрировать внимание именно на интересах, так как в них решение проблемы.
Как бы мы ни учили людей общаться, какие бы тренинги по сплочению сотрудников и командообразованию ни проводили, как бы ни шлифовали должностные инструкции, в итоге приходим к пониманию, что конфликты в организации все равно неизбежны. Всегда были, есть и будут противоречия как между отдельными людьми, так и подразделениями, которые рано или поздно приведут к конфликтам. И задача «руководить без конфликтов» — не более, чем миф. Получается, что конфликт — это естественное состояние для любой системы: личности, фирмы, страны или семьи. А задача специалистов — использовать внутреннюю энергию конфликта для продвижения вперед. А поэтому хочется сделать вывод, что самая большая ошибка, которую может совершить руководитель — это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе.
Цель данной работы достигнута. Мною были исследованы причины конфликтов на производстве и разработан ряд рекомендаций для руководителя, как себя вести в конфликтной ситуации и как привести любой конфликт к функциональным последствиям для конфликтующих сторон и для организации в целом.
Список использованных источников
1. Вагин СВ. Психология зла. Практика решения конфликта. — СПб.: Питер, 2001.-185с.
2. Баринов В.А. Баринов Н.В. Организационный подход к управлению конфликтами // Менеджмент в России и за рубежом. — 2000.-№5.-С.45-59.
3. Белова С. Чем отличаются 20 пауков в одной банке от 20 сотрудников в одном отделе // Управление персоналом. — 2001.-№ 7. -С. 10-16.
4. Беляцкий Н. Изменение функций руководителя в новых условиях // Проблемы теории и практики управления.-2000.-№ 3.-С.23-29.
5. Вазгенов В.Управление трудом в условиях социальной напряженности // Проблемы теории и практики управления.-1999.-№4.-С.30-39.
6. Васильев Н.Н. Тренинг преодоления конфликтов.- М.: Речь, 2002.- 174 с.
7. Ворожейкин И.Е. Конфликтология: Учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по спец. «Менеджмент организации», «Управление персоналом». — М.: ИНФРА-М, 2002.-239 с.
8. Грановская P.M. Конфликт и творчество в зеркале психологии.- М.:ГЕНЕЗИС, 2001.-374 с.
9. Гришина Н.В. Психология конфликта.- СПб.: Питер, 2000.-464 с.
10. Дмитриев А.В. Конфликтология: Учебное пособие.- М.: Учебная литература, 2000.-320 с.
11. Иванова Е.Н. Иду на конфликт. Разнимательная конфликтология.-М.: ДНК, 2003.-240с.
12. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. -М.: ИНФРА-М, 1997.-465 с.
13. Козырев Г.И. Конфликты в организации // Социально — гуманитарные знания.-2001.-№2.- С.21-36.
14. Козырев Г.И. Введение в конфликтологию: Учебное пособие для ВУЗов. — М: Владос, 1999.-176 с.
15. Корнелиус X., Фейр Ш. Выиграть может каждый: Практическое руководство по конфликтолгии для предпринимателей, широкого круга читателей.- Луганск: Глобус, 1999.-200 с.
16. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. — М.: ИПФРА-М, 2001.-247с.
17. Лебедев В. Коллектив как социальный объект управления // Проблемы теории и практики управления.-1999.-№ 4.- С.14-17.
18. Лебедева И. Особенности управления трудом на мелких и средних предприятиях Японии // Проблемы теории и практики управления.-2000.-№6.-С.22-30.
19. Леонов Н.И. Основы конфликтологии: Учебное пособие.- Ижевск: ИД Удмуртский ун-т, 2ОО2.-122с.
20. Литвинцева Ж.А. Психологические аспекты подбора и проверки персонала.-М.: Дело, 1996.-340с.
21. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. — СПб.: Питер,2000.-149с.
22. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурн Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.-2-е изд.-М.: Дело, 2001.-701с.
23. Молоднякова Э. Механизм регулирования трудовых отношений в Японии // Проблемы теории и практики управления.-1999.-№4.-С.34-45.
24. Моргунова Е.Б. фрагмент из книги «Модели и методы управления персоналом» // Управление персоналом.-2001.-№7.-С. 17-25.
25. Морозов А.В. Социальная конфликтология. — М.: Академия, 2001.- 336 с.
26. Ратников В.П. Конфликтология: Учебник для ВУЗов. — М.: ЮНИ-ТИ-ДАНА, 2001.-512 с.
27. Рощина А. Конфликт в организации: негатив или позитив // Кадровый вестник.-2000.-№5.-С.27-33.
28. Рубин Дж. Социальный конфликт: эскалация, тупик, разрешение.- М.: Прайм-ЕВРОЗНАК, 2001.-352с.
29. Соловьев А.В. Условия равноправия сторон во взаимодействии работодателей и работников // Менеджмент в России и за рубежом. -2000.-№5. -С. 16-24.
30. Сперанский В.И. Управление и самоменеджмент в конфликтных ситуациях // Социально-политический журнал.-1997.-№1.-С.22-29.
31. Сутырин С.Ф. Сотрудничество и конфликт в международных отношениях. Сборник учебных материалов. Практикум.- М.: Сентябрь, 2001-239с.
32. Травин В.В. Технология управления и менеджмента.- М.: Рефл-Бук /АСТ, 2001.- 435с.
33. Тренев Н.Н. Управление конфликтами. — М.: ПРИОР, 2001.-96с.
34. Чумиков А.Н. Управление конфликтами.- М.: Дело, 1995-278с.
Приложение А
Сводные результаты анкетирования.
«Причины возникновения конфликтов на предприятии» проведенного в Ульяновском ОРСе Самарского ДЦРС – филиала ОАО «РЖД».
|
№ |
Формулировка вопроса и ответы. |
Количество ответов |
|
|
Руководители |
Подчиненные |
||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
1 |
Какую должность вы занимаете на данном предприятии: |
||
|
руководитель |
3 |
— |
|
|
подчиненный |
— |
15 |
|
|
2 |
Как вы сами оцените конфликтный ли вы человек: |
||
|
очень конфликтный |
0 |
0 |
|
|
зависит от настроения |
3 |
8 |
|
|
никогда не конфликтую |
0 |
7 |
|
|
3 |
Часто ли у вас на работе случаются конфликты: |
||
|
|
часто |
0 |
0 |
|
не очень часто |
1 |
6 |
|
|
редко |
2 |
9 |
|
|
вообще не случаются конфликты |
0 |
0 |
|
|
4 |
Конфликты на работе обычно происходят: |
||
|
между мною и начальником |
— |
7 |
|
|
между мною и подчиненным |
1 |
— |
|
|
между мною и коллегами |
2 |
8 |
|
|
5 |
Конфликты у вас на работе как правило: |
||
|
|
разгораются стихийно |
1 |
10 |
|
очень долго назревают |
2 |
5 |
|
|
6 |
Причиной конфликтов в офисе как правило является: |
||
|
мое плохое настроение |
0 |
0 |
|
|
сложившееся противоречие между сторонами (несовпадение интересов) |
3 |
9 |
|
|
конфликты бывают без видимых причин |
0 |
6 |
|
|
7 |
Как часто ваше плохое настроение является причиной |
||
|
часто |
2 |
0 |
|
|
никогда |
1 |
14 |
|
|
у меня на работе всегда хорошее настроение |
0 |
1 |
|
|
8 |
Если у вас на работе случился конфликт, то в нем как правило замешаны: |
||
|
отдельные личности |
2 |
14 |
|
Продолжение приложения А
|
№ |
Формулировка вопроса и ответы. |
Количество ответов |
|
|
Руководители |
Подчиненные |
||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
группы |
0 |
0 |
|
|
один человек против группы |
1 |
1 |
|
|
9 |
Если вы чем-то недовольны, ваши действия: |
||
|
лишний раз стараюсь промолчать |
2 |
3 |
|
|
честно выскажу свое мнение |
1 |
2 |
|
|
стараюсь самостоятельно исправить ситуацию |
0 |
10 |
|
|
10 |
Нравится ли вам ваш руководитель: |
||
|
да, он прирожденный руководитель |
— |
1 |
|
|
мог бы повнимательней относиться моим интересам |
14 |
||
|
ему вообще нельзя занимать руководящую должность |
0 |
||
|
я сам (сама) руководитель |
3 |
— |
|
|
11 |
Как правило конфликты на работе возникают: |
||
|
в связи с разногласиями по рабочим вопросам |
2 |
8 |
|
|
из-за несовпадения взглядов по личным вопросам |
0 |
1 |
|
|
по другим причинам |
1 |
6 |
|
|
12 |
Как по вашему мнению, если руководитель вмешивается в конфликт, то: |
||
|
конфликт разрешится гораздо быстрее |
3 |
14 |
|
|
он только все испортит |
0 |
1 |
|
|
от его вмешательства развитие конфликта не изменится |
0 |
0 |
|
Приложение Б
Приложение В
Распределение во времени этапов разрешения конфликта.
