Пример курсовой работы по управлению персонала: Управление персоналом

Выдержка из текста работы

Содержание Введение. 1. Элементы процесса управления и его технология. 2. Развитие трудового потенциала Виды и цель 1. Подготовка рабочих кадров 2. Переподготовка рабочих кадров 3. Повышение квалификации рабочих 3. Практика анализа кадров в ТД РусьИмпорт 1. Развитие процедуры аттестации в компании РусьИмпорт 2. Внедрение изменений в процедуру анализа рабочих 3. Оценка профессиональных знаний, навыков, умений 4. Оценка в системе сотрудник-сотрудник 37 Заключение 40 Список используемой литературы 43 Приложения 44 Введение Чтобы понять, что такое управление персоналом, мы должны в первую очередь узнать, в чем заключается работа менеджера.

Большинство экспертов согласилось, что существует пять основных функций, которые выполняют менеджеры планирование, организация, подбор персонала, руководство, контроль.

Вместе эти функции представляют собой то, что обычно мы называем процессом управления. Каждая из вышеперечисленных функций включает в себя планирование постановка целей и стандартов, разработка правил и последовательности действий, разработка планов и прогнозирование некоторых возможностей в будущем организация постановка определенных задач перед каждым подчиненным, разделение на отделы, делегирование части полномочий подчиненным, разработка каналов управления и передачи информации, координация работы подчиненных управление персоналом решение вопроса об определении стандарта для подходящих кандидатов, подбор подходящих работников, отбор работников, установка стандартов работы, компенсации работникам, оценка выполнения работ, консультирование работников, обучение и развитие работников руководство решение вопроса, как заставить работников выполнять свою работу, оказание моральной поддержки, мотивация подчиненных контроль установление таких стандартов, как квота продаж, качество, уровень продуктивности проверка соответствия выполнения работ этим стандартам их корректировка при необходимости.

В данном курсе мы будем рассматривать одну из этих функций — управление персоналом.

Управление персоналом сейчас более известное, как управление человеческими ресурсами отвечает концепциям и методам, которые управляющему необходимо использовать при работе с персоналом. К ним относятся анализ работы определение характера работы каждого сотрудника, планирование потребности в персонале и найм кандидатов на работу, отбор кандидатов, ориентация и обучение новых работников, управление оплатой труда, обеспечение мотивации и льгот, оценка исполнения, общение, обучение и развитие, создание у работников чувства ответственности, здоровье и безопасность работников, работа с жалобами и трудовые отношения.

Вы спросите, почему управление персоналом — одна из важнейших функций менеджера? Почему эти концепции и методы важны для всех менеджеров? Может быть легче ответить на этот вопрос, рассмотрев некоторые ошибки, которые Вы бы не хотели допустить при управлении персоналом.

Ну, например, Вы же не хотите нанять не того человека, который Вам нужен иметь большую текучесть кадров чтобы Ваши люди все делали не лучшим образом терять время на бесполезные собеседования чтобы Вашу компанию привлекли к суду за дискриминационные действия чтобы Ваша компания получил предписание, в соответствии с законом о профессиональной безопасности чтобы кто-либо из Ваших работников думал, что его жалование не соответствует оплате труда других сотрудников чтобы недостаток обучения подорвал эффективность работы Вашего отдела чтобы были допущены какие-либо действия, нарушающие трудовые отношения.

Тщательное изучение курса поможет Вам избежать подобных ошибок. Еще важнее то, что это поможет Вам подкрепить уверенность, что Вы добьетесь результата независимо от всего остального. Помните, что Вы как менеджер можете сделать все правильно — создать блестящие планы, нарисовать четкую организационную схем установить современные поточные линии, использовать передовой бухгалтерский учет — и все равно потерпеть неудачу как менеджер из-за найма не тех людей, которые необходимы, или из-за неправильной мотивации подчиненных. С другой стороны многие менеджеры, добиваются успеха только при использовании нетрадиционных планов организации или управления.

Они добиваются успеха потому, что умеют нанимать нужных людей на соответствующую работу и мотивировать, оценивать и развивать их. Изучая этот курс, помните, что достижение результата — это основная задача управления, и как менеджер Вы должны добиться этого результата с помощью людей.

Интенсивная глобальная конкуренция, дерегуляция, технический прогресс вызвали лавину изменений, в условиях которых некоторые фирмы не выжили. В этой ситуации будущее принадлежит тем менеджерам, которые лучше могут управлять в условиях перемен, и при этом они должны уметь добиваться преданности служащих, которые делают свою работу так, как будто это их собственная компания. 1.

Элементы процесса управления и его технология

Составляющими элементами процесса управления являются назначенная подобранная самостоятельно группа специалистов, целью деятельности которой является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров организации.

В организации разрабатывается стратегия управления человеческими ресурсами определяются перспективные ориентиры использования персонала, его обновление и совершенствование, развитие мотивации. В системе управления персоналом выделяют четыре группы факторов 1. Технико-технологические 1.1. изменение структуры и форм занятости, дифференциация персонала и формирование внутреннего рынка труда 1.2. непрерывное повышение квалификации и переподготовка персонала 2. Личностные 2.1. пересмотр принципов занятости, гибкие, индивидуальные формы работы 2.2. ориентация системы стимулирования на предпринимательство, участие в управленческих решениях 3. Экономические и социально — политические 3.1. аккумулирование передового опыта управления кадрами 3.2. создание новых форм конструктивного сотрудничества работников, профсоюзов и администрации компаний 4. Развитие теории управления 4.1. повышение аналитической обоснованности решений по использованию трудовых ресурсов 4.2. понимание роли личности в обеспечении эффективной работы организации.

Значительно повысилось значение функции отдела кадров — отбор персонала особенно руководящего. В связи с этим новый смысл и содержание приобретает такие критерии оценки персонала, как образование, профессионализм, личная культура и этика работников.

Люди рассматриваются как самый ценный ресурс предприятия.

Кадровая политика в области отбора кадров состоит в определении принципов приёма на работу, методологии закрепления, профессионального развития персонала. Значимость правильного решения данной проблемы связана с высокой стоимостью кадров.

Поэтому, решая проблему набора, в первую очередь необходимо определить, нужен ли данный человек или нет плохо, если он через какое-то время заявит о своём уходе . 1. При отборе кадров определённую помощь оказывают различные источники информации, а именно 2. Заявление о приёме сообщает первое общее впечатление о кандидате 3. Фотография даёт представление о внешности 4. Биография наглядно показывает процесс становления, позволяет узнать детали личности 5. Личная анкета содержит, собирает и систематизирует самую важную информацию о поступающем работнике, позволяет не забывать информацию 6. Трудовая книжка подтверждает места работы, освещает прежние сферы деятельности, иногда ограничена из-за терминологии 7. Рекомендации освещают все аспекты профпригодности, как правило, делаются только дополнительные выписки 8. Разговор с поступающим даёт возможность заполнить пробелы информации с помощью других источников, даёт личное представление о поступающем 9. Пробная работа способность выполнять определённую работу, обладание навыками 10. Медосмотр на профпригодность частично содержит характеристики профпригодности 11. Психологические тесты интеллект, эрудиция, профессиональные качества, черты характера, допускаемая пригодность .11 Кабушкин Н.Н. Основы менеджмента М. 1999 с.64 Зачастую случается, что необходимо выбирать из двух- трёх кандидатов на замещение должности.

Здесь вступает рекомендуется система критериев оценки 1. количество труда объём, выполненный за определённый промежуток времени 2. качество труда доля брака в работе, качество продукции 3. отношение к работе инициативность работника, его возможность выдерживать большие нагрузки на работе, возможность приспособления к работе к новым ситуациям 4. тщательность в работе отношение к средствам производства, их использование, оптимальность использования сырья и материалов 5. готовность к сотрудничеству внутри предприятия отношения в коллективе. В общем виде весь процесс набора и отбора кадров, реакция на замечания со стороны, другие личностные качества можно изобразить следующим образом Рис. 1 Процесс набора и отбора кадров Получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если люди, которыми вы руководите, обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем. Для работающего персонала основным фактором, обеспечивающим развитие умений, навыков становится обучение в какой-то степени постоянное, особенно при изменении производственных условий. Для организации процесса обучения используется так называемая модель обучения как бы циклическая модель Рис. 2 Модель систематического обучения На каждом предприятии в составе оперативного плана работы с персоналом составляются программы обучения работающего персонала, а также вновь принятого персонала. Формы обучения могут иметь самые разнообразные формы 1. закрепление за работником аналогичной функции, которую потом будет исполнять обучаемый 2. наставничество 3. ротация работник переводится на новую работу для дополнительной профессиональной квалификации, обычно на срок от нескольких дней до нескольких месяцев 4. курсовое обучение с отрывом от производства 5. техническая учёба 6. самообучение и др в том числе компьютерное обучение, рефераты. 2

Развитие трудового потенциала Виды и цель

Обучающая деятельность предприятия представлена достаточно разнообразными ее видами.

Прежде всего обращает на себя внимание тот факт, что обучение может быть организовано непосредственно на предприятии собственными силами т.н. внутризаводское обучение. Во внезаводском обучении роль предприятия сводится к определению требований не только к количеству, но и к направленности обучения, закрепленных в соответствующих договорах либо заявках на подготовку. Само обучение осуществляется в специальных обучающих центрах, а также в системе высшего и среднего специального образования.

Кроме того, предприятие посредством различного вида стимулов влияет на самообразование своих работников, на развитие ими профессионального мастерства.

С позиции производственно-технического назначения в обучении рабочих выделяют подготовку новых рабочих переподготовку и обучение рабочих вторым смежным профессиям повышение квалификации. В отношении специалистов и руководителей обучающая функция предприятия проявляется прежде всего в организации повышения их квалификации.

Обучение рабочих непосредственно на рабочем месте носит оперативный и всегда вполне конкретный характер — так как такое обучение ориентировано прежде всего на освоение конкретного трудового процесса, выполнение конкретной работы.

Этот тип обучения не требует больших расходов и сокращает период адаптации работника.

В учебном процессе используются такие методы, как работа в течение некоторого времени в качестве ассистента, постепенное усложнение задания, ротация смена рабочих мест, делегирование части функций, ответственности и др. Обучение на рабочем месте характерно прежде всего для рабочих и служащих простых должностей.

Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат.

Кроме того, работник отрывается от своей работы.

Используемые здесь методы как правило соответствуют теоретической направленности обучения — это могут быть лекции и практические занятия в аудитории, использование деловых игр и разбор конкретных производственных ситуаций, обучающие программы в том числе и на базе ЭВМ , обмен опытом и др. Обучение вне рабочего места может применяться для всех категорий работников, но в большей степени характерно для руководителей, специалистов и служащих.

Цель деятельности предприятия фирмы в области обучения состоит в обеспечении надлежащего уровня подготовки работника, соответствующего требованиям рабочего места должности условий для мобильности работника, как предпосылки к лучшему использованию и обеспечению занятости возможности для продвижения работника как условия формирования мотивации и удовлетворенности трудом.

Подготовка, переподготовка кадров и повышение квалификации — важное звено в поддержании баланса спроса и предложения рабочей силы. Действительно, изменяя профессиональную направленность подготовки, уровень квалификации, а также осуществляя первичную подготовку для конкретных рабочих мест, предприятие может обеспечить максимальное соответствие структуры работников структуре рабочих мест — с учетом всего спектра требований, предъявляемых последними к качеству рабочей силы. Ранее предприятиям и организациям ежегодно доводились задания по подготовке и переподготовке кадров, нормативы численности работников, занимающихся обучением, нормативы на создание учебно-производственной базы, задания по ее расширению и т.п. В настоящее время все виды обучения предприятия осуществляются самостоятельно и вполне независимо от каких-либо других органов управления, что имеет как свои плюсы, так и минусы.

С переходом к рыночной экономике функции предприятия по организации обучения и обеспечению его надлежащего качества значительно расширяются.

Прежде всего это связано с серьезным ослаблением роли государственного регулирования подготовки квалифицированной рабочей силы например, через систему профессионально- технического образования и переподготовкой высвобождаемой значительной части рабочей силы, с повышением требований к гибкости рабочей силы, повышением значимости процессов перемены труда, с ориентацией предприятия на удовлетворение потребности в квалифицированной рабочей силе за счет собственных работников.

Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников на предприятии в условиях рынка основана на балансе интересов. С одной стороны, такая система должна быстро реагировать на изменения потребностей производства в рабочей силе, а с другой — предоставить работникам возможность для обучения в соответствии с их интересами.

Отсюда — повышенные требования к гибкости системы переподготовки и повышения квалификации, к ее способности быстро менять содержание, методы и организационные формы в соответствии с потребностями производства и ситуацией на рынке труда. Перед системой управления персоналом на предприятии стоят следующие задачи в области подготовки, переподготовки кадров и повышения их квалификации 1 выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров 2 определение потребности в обучении кадров по отдельным его видам 3 правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации 4 выбор программно-методического и материально-технического обеспечения процесса обучения как важного условия качества обучения 5 изыскание средств для финансирования всех видов обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством.

Рассмотрим эти вопросы применительно к отдельным видам обучения рабочих на предприятиях. 2.1 Подготовка рабочих кадровПодготовка квалифицированных рабочих осуществляется в профессионально-технических училищах, а также в учебных комбинатах и непосредственно на производстве.

В прошлом численность рабочих, подготавливаемых непосредственно на предприятии, в несколько раз превышала масштабы подготовки кадров рабочих в системе профтехобразования — хотя и стоит отметить, что подготовка проводилась по относительно простым профессиям, не требующих длительных сроков освоения. Кадровая политика предприятия в части подготовки кадров может иметь различную направленность — от ориентации на сиюминутные интересы, на подготовку узкоспециализированных рабочих, умеющих выполнять одну-две конкретные операции, до ориентации на долгосрочные интересы подготовка рабочих широкого профиля на базе серьезной теоретической подготовки. Многое зависит от объективных и субъективных моментов выбора стратегии развития предприятия, типа производства и связанной с ним глубиной операционного разделения труда, от финансового состояния предприятия, от экономической грамотности руководства предприятия и т.д. Современная система подготовки должна учитывать как интересы предприятия в более быстром заполнении вакантных рабочих мест, экономии на издержках, связанных с затратами на обучение но при этом не стоит забывать пословицу Скупой платит дважды — имея в виду необходимость затрат на последующее повышение квалификации и переподготовку, так и интересы рабочего — получить полноценную профессиональную подготовку хотя некоторых могут устраивать быстрые сроки подготовки и последующего получения заработка. Далее, необходимо учитывать, что подготовка кадров — это лицензируемая деятельность.

Иными словами, предприятие, прежде чем получить лицензию на ее проведение, обязано доказать свои возможности ее осуществления на уровне требований установленных стандартов качества обучения.

Важной задачей управления персоналом на предприятии является правильное определение численности рабочих, которых следует обучить той или иной профессии, а также выбор форм подготовки кадров.

В определении объема подготовки исходят из общей потребности в кадрах, кадровой стратегии в трудообеспеченности предприятия например, достаточно часто применяется набор рабочей силы со стороны только на низшие разряды, балансовых расчетов потребности рабочей силы в профессиональном разрезе и источников ее пополнения, из планов профессионально-квалификационного продвижения собственных рабочих. При этом важно умело сочетать перспективное планирование опирающееся на выявление реальной потребности предприятия в кадрах с постоянными корректировками планов, в которых должны учитываться изменения в структуре производства и подвижностью рабочей силы прежде всего в связи с текучестью кадров. Другая важная задача управления персоналом — оценить возможности обеспечения надлежащего уровня подготовки рабочих по достаточно сложным профессиям на предприятии, а при ее отсутствии — найти более рациональный путь решения этой задачи с использованием других образовательных структур, т.е. ориентироваться на подготовку на стороне.

Здесь должны быть учтены структура необходимой профессиональной подготовки по ее сложности и срокам, по требованиям к теоретической и практической компоненте обучения наличие на предприятии соответствующей материальной базы и квалифицированного педагогического персонала, опыта в подготовке кадров финансовые возможности предприятия для подготовки кадров на стороне. По профессиям, подготовку по которым предприятие будет вести самостоятельно, решается вопрос о формах такой подготовки.

По остальным профессиям — о размещении заказов на подготовку в учебных заведениях государственной системы подготовки кадров либо на промышленных предприятиях, специализирующихся на выполнении образовательных услуг.

Подготовка новых рабочих не имевших ранее профессии осуществляется на предприятии по индивидуальной, групповой и курсовой формам обучения. Такая подготовка должна включать не только производственное обучение, но и изучение теоретического курса в объеме, обеспечивающем освоение профессиональных навыков начальной квалификации, необходимых в условиях автоматизированного производства.

Сроки такого обучения составляют от 3 до 6 месяцев — в зависимости от сложности приобретаемой специальности.

Заканчивается обучение сдачей квалификационного экзамена и присвоением рабочему определенного тарифного разряда. При индивидуальной форме подготовки каждый обучающийся прикрепляется к высококвалифицированному рабочему, мастеру или другому специалисту — либо включается в состав бригады, где его производственным обучением руководит бригадир или другой член бригады.

Теоретический курс индивидуальной подготовки изучается обучающимся самостоятельно. При групповой форме обучающиеся объединяются в учебные бригады и выполняют работу согласно учебной программе под руководством бригадиров-инструкторов. Численный состав учебных групп устанавливается в зависимости от сложности изучаемой профессии и производственных условий.

Курсовая форма подготовки используется для обучения рабочих особо сложным профессиям, требующим значительного объема теоретических знаний и освоения различного вида работ, которыми невозможно овладеть на рабочем месте. Теоретическое обучение при этом производится в учебно-курсовых комбинатах либо в специализированных в том числе, и лицензированных частных учебных заведениях. Для современного этапа характерны расширение сферы деятельности по подготовке кадров на одних предприятиях и сворачивание этой деятельности, сопровождающееся сокращением численности работников в отделах подготовки кадров на других.

Оказание платных услуг одних предприятий другим начиналось с предприятий-производителей новой техники, которые организовывали курсы для рабочих предприятий-заказчиков этой новой техники. В настоящее время подготовка кадров предприятиями проводится и по традиционным профессиям, не связанным непосредственно со спецификой продукции самого базового предприятия.

Рынок услуг в области подготовки кадров одних предприятий другим — как форма подготовки кадров — в большей мере соответствует рыночной экономике потребность в рабочей силе удовлетворяется на договорной основе между предприятиями независимо от их отраслевой принадлежности, расположенными в непосредственной близости друг к другу. Сам процесс обучения в условиях договорных отношений определяется интересами участвующих сторон, что и обусловливает различия в сроках, содержании, методах профессиональной подготовки.

Более того, подготовка кадров на договорной основе за соответствующую плату является своего рода гарантией для реального трудоустройства работника. В случае заключения тройственного договора предприятие — работник — учебное заведение оговариваются обязанности каждой из сторон предприятия — в отношении места работы, организации и оплаты труда, элементов социального обслуживания. При этом оговариваются требования к уровню квалификации работника, сроки его обязательной отработки.

Последнее предусматривается, если была осуществлена специальная материальная поддержка работника во время обучения за счет предприятия учебного заведения — в отношении сроков и качества обучения работника — в отношении согласия на занятие данного рабочего места и подготовку либо переподготовку. В условиях расширения самостоятельности предприятий качественные требования к подготовке переподготовке кадров реализуется через соответствующие нормативы на сроки и стоимость подготовки по различным формам и видам обучения, профессиям и уровню квалификации.

Такие нормативы с учетом полного спектра видов затрат могут разрабатываться самим предприятием и использоваться в расчетах средств, необходимых для подготовки кадров. Целесообразно, особенно с учетом возросших требований к качеству рабочей силы и наметившейся тенденции сокращения выделяемых на подготовку кадров средств, иметь на предприятиях самостоятельный фонд подготовки кадров на равных правах с фондом развития производства, науки и техники.

Этот фонд следует поставить в зависимость от получаемой прибыли. Следует отметить, что эффект от формирования квалифицированной рабочей силы не столь очевиден и часто отдален во времени — а это служит серьезным препятствием на пути реализации концепции расширения вложения средств в человеческий капитал и подготовку квалифицированных кадров. Не преодолена и иждивенческая психология некоторых хозяйственных руководителей, привыкших ориентироваться на подготовку квалифицированных рабочих за счет средств госбюджета.

Есть и сугубо экономические причины такого положения — в частности, серьезные недостатки в налогообложении предприятий, когда остающихся у них средств просто не хватает для качественной подготовки кадров на договорной основе. Поэтому предприятия часто вынуждены довольствоваться малым — краткосрочной подготовкой кадров через индивидуальные формы обучения Оценивая сложившуюся ситуацию, можно согласиться с мнением, что в условиях самостоятельного, но еще незрелого менеджмента, усугубляемого отсталостью технической базы производства, обусловливающей довольно стабильные и низкие требования к процессам обучения, пока не приходится ожидать прогрессивных сдвигов в области внутрипроизводственного управления подготовкой кадров. В этих условиях предприятие нуждается в определенной поддержке.

Регулирующее воздействие на предприятие, на его политику в отношении подготовки кадров может проводиться в тесной увязке с программой занятости, реализуемой на данной территории в регионе, с различными формами территориальной организации подготовки кадров в лице таких субъектов управления, как федеральная служба занятости, администрация области города и др. Следовательно, регулирование деятельности предприятия в области подготовки кадров со стороны государственных органов может носить различный характер.

Это и соответствующие федеральные программы, и стимулирование заводской системы обучения путем выделения предприятиям различного рода субсидий целевого назначения на создание новых рабочих мест, подготовку и переподготовку кадров при условии обеспечения соответствующих стандартов качества, дифференцированная налоговая политика например, скидка с налога на прибыль при организации соответствующих курсов по переподготовке работников, освобождение от налога сумм, направленных на обучение работников, сокращение размеров или даже освобождение от взносов на социальное страхование и т.п 2.2

Переподготовка рабочих кадров

С позиции организации процесса обучения принципиальной разницы между первичным обучением и переподготовкой нет. Переподготовка рабочих осуществляется прямо на предприятии конечно, если есть возможность сохранить рабочих, заняв их на других участках производства, а также силами территориальной службы занятости если произошло фактическое высвобождение -увольнение с предприятия. Рассмотрим особенности организации процесса переподготовки непосредственно на предприятии.

Наиболее широко она практикуется на предприятиях, ориентированных в своей кадровой политике на собственную рабочую силу. Необходимость в переподготовке вызывают такие процессы, как высвобождение работников и их плановое продвижение, внутризаводская текучесть работников в поисках лучшей работы, условий труда и т.п Следует иметь в виду, что переподготовка касается не только высвобождаемых рабочих, но и рабочей силы при формировании ряда профессий широкого профиля.

В этом случае переподготовка должна тесно увязываться с профессиональным продвижением рабочих, а основная ее форма — обучение смежным и вторым профессиям.

Особенность переподготовки кадров — в контингенте рабочих, которых она охватывает.

Это в основном рабочие средних и старших возрастов, проработавшие определенное время часто весьма продолжительное по определенной профессии, что накладывает свою специфику на обучение. Существенно отличается и образовательный уровень данного контингента рабочих и низкий уровень среднего общего образования, и давность лет его получения.

Управление процессом переподготовки работников предполагает определение масштабов переподготовки и факторов, влияющих на нее выбор форм переподготовки с учетом достижения нужного результата с минимизацией средств на ее проведение проведение социологических исследований среди высвобождаемого контингента работников, подбор рационального сочетания прежней и новой профессий как условия выработки программы и метода обучения.

Численность работников, нуждающихся в переподготовке, зависит от численности высвобождаемых работников контингента высвобождаемых работников возможностей их трудоустройства на предприятии появление новых или вакантных рабочих мест на других участках производства доли работников из числа высвобождаемых, согласившихся на переподготовку. Чтобы обеспечить переподготовку кадров в режиме упреждения возможного дефицита рабочих отдельных профессий, важно знать тенденции изменения этих факторов и уметь прогнозировать возможный дефицит.

Планирование переподготовки кадров предполагает наличие информации о том, по каким профессиям требуется обучить рабочих. Как уже отмечалось, подробные сведения о высвобождаемых формируются на предприятии не менее чем за два месяца до их высвобождения. Поскольку система профориентации на предприятии развита слабо и в большей мере направлена на новых работников, чем на высвобождаемую рабочую силу, выбор новой профессии большинством работников осуществляется самостоятельно, что увеличивает вероятность ошибки.

Переподготовка должна носить целенаправленный характер, т.е. быть ориентированной на конкретное рабочее место и работника, согласного его занять. От уровня профессиональной подготовки рабочих зависит комплектование учебных групп, возможность объединения их с группами рабочих, проходящих первичную подготовку. Объем переподготовки и ее конкретные формы зависят от наличия на предприятии соответствующей учебной базы, материального обеспечения, от возможностей предприятия вести эту работу на договорной основе со специальными учебными заведениями учебные комбинаты других предприятий, ПТУ и т.п Большую помощь в управлении процессом переподготовки могут оказать социологические и маркетинговые исследования, позволяющие получить общую характеристику высвобождаемой рабочей силы по профессиям специальностям, по общему стажу и стажу работы на предприятии, потребности рынка в специалистах данной профессии в связи с расширением рыночной доли предприятия, объективные и субъективные характеристики профессиональной подвижности работников и др. Как показали исследования, профессиональная мобильность имеет определенные возрастные границы и разную интенсивность.

Так, высвобождаемые работники старших возрастов имеют меньшую способность и склонность к перемене труда.

Также по-разному касается процесс высвобождения и переподготовки рабочих тех или иных профессиональных групп рабочих.

Весьма широким оказывается спектр новых профессий, осваиваемых в процессе переподготовки. Сравнение прежней и новой профессий позволяет оценить прежде всего степень родства, их своего рода генетическую близость и стоящую за всем этим глубину переподготовки работников, сроки и затраты средств на ее проведение. Постоянно проводимый анализ позволяет выявить складывающиеся тенденции и оценить их — это способствует принятию более обоснованных управленческих решений по регулированию этого процесса.

Большую помощь могут оказать социологические опросы рабочих после обучения и определенного срока работы на новом месте с целью получения их оценки срока профессионального обучения при переподготовке и использованной формы обучения. Не менее важное значение имеет и оценка достигнутого обучающимся квалификационного уровня, присвоенного разряда либо сертификата, его соответствия сложности поручаемых работ, изменений в результате переподготовки объема знаний, умений и навыков по новой профессии, как в их комплексе, так и по отдельности только знаний или только навыков. Большой интерес представляет и оценка работником изменений в содержании и условиях труда, размера заработной платы, социального положения в коллективе, степени удовлетворенности трудом, сроков адаптации в новом коллективе, освоения норм труда и т.д. Переподготовка кадров проводится за счет средств, относимых на себестоимость продукции.

Кроме того, источником финансирования выступают специально создаваемые в службах занятости фонды, часть которых может быть передана на предприятия для переподготовки кадров в рамках программ занятости населения на данной территории.

При расчете средств, необходимых на переподготовку кадров, должны учитываться не только затраты на сам процесс обучения на оплату педагогов, учебные расходы, на материалы и т.д но и материальное обеспечение работников в процессе их переподготовки. 2.3

Повышение квалификации рабочих

Повышение квалификации, как и приобретение знаний, навыков и умений, является результатом самой производственной деятельности.

Специально организованное обучение позволяет достичь цели за более короткий срок. Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост профессионального мастерства. Особенность повышения квалификации состоит в том, что слушатели, уже обладая определенными знаниями и практическими навыками выполнения работ, могут в силу этого критически относиться к учебному материалу, стремясь получить именно то, что им прежде всего нужно для производственной деятельности.

Индикатором, свидетельствующим о необходимости повышения квалификации рабочих, служит наметившееся снижение среднего разряда рабочих, отставание разряда рабочих от разряда работ. Поэтому систематическому анализу должны подвергаться существующая и требуемая квалификационные структуры рабочих кадров. Прежде всего необходим анализ причин сложившегося положения — изменения в технике и технологии выполнения работ, ставящего перед рабочим задачу их освоения.

Другим индикатором может быть рост бракованной по вине рабочего продукции. Поскольку одной из форм повышения квалификации является освоение смежных профессий, анализу должна быть подвержена рациональность использования рабочей силы по квалификации, использование фонда рабочего времени, возможности устранения его потерь. Система повышения квалификации, сложившаяся на производстве, включает производственно-технические курсы, курсы обучения вторым и совмещаемым профессиям, курсы целевого назначения по изучению новых изделий, оборудования, технологии, школы по изучению передовых методов работы.

Производственно-технические курсы, как наиболее массовая форма, создаются в целях повышения производственных умений и технических знаний рабочих до необходимого уровня, в целях повышения квалификации рабочих разряда, класса и т.п. в пределах данной профессии и специальности. Продолжительность обучения для каждой учебной группы устанавливается индивидуально в пределах от трех месяцев с отрывом от производства до шести без отрыва от производства. Задача курсов по обучению вторым и смежным профессиям видна из самого названия.

Однако, следует иметь в виду одну их особенность. Если исходить из сути повышения квалификации, когда повышается разряд рабочего или профессиональное мастерство в пределах разряда по имеющейся у рабочего профессии специальности, то освоение других профессий вроде бы не имеет отношения к повышению квалификации. Но все дело в том, что это за профессии и с какой целью они осваиваются.

Если рабочий осваивает смежные профессии, т.е. находящиеся в тесной связи с основной, относящиеся к комплексу взаимосвязанных работ, на выполнении которых начинает специализироваться работник — это можно рассматривать как повышение его квалификации, универсализма, условие применения более рациональных форм организации труда при работе по своей прежней профессии. Если же осваиваются далекие друг от друга профессии вторые, третьи и т.д как условие маневренности в трудообеспеченности рабочего, как предпосылки внутризаводского движения рабочих, такое обучение ближе к переподготовке кадров освоение профессий про запас. Школы передовых приемов и методов труда имеют своей целью массовое освоение рабочими приемов и методов труда передовиков производства.

Обучение включает в себя практические занятия на рабочем месте, проводимые передовиками, а также теоретические занятия, проводимые специалистами.

Курсы целевого назначения создаются непосредственно на предприятиях для изучения новой техники, оборудования, технологии, техники безопасности, прогрессивных форм организации труда. Их задача — краткосрочное обучение вновь принятых на предприятие квалифицированных рабочих с тем, чтобы в течение первого месяца работы на предприятии они могли усвоить особенности технологических процессов. В последнее время в ряде организаций получила распространение система профессиональной квалификации, которая построена на обучении рабочих на краткосрочных курсах по восходящим ступеням.

Обучение ставит целью дать комплекс органически связанных теоретических и практических знаний, призванных помочь рабочему овладеть профессией от начального до высшего уровня квалификации. Количество ступеней обучения в разных отраслях экономики различно и устанавливается в зависимости от сложности специальности. Обучение осуществляется по единым по каждой ступени профессии учебным планам и программам и предусматривает наличие единой учебно-программной документации как в профессионально-технических училищах, так и на производстве.

Повышение квалификации должно быть тесно увязано с профессионально-квалификационным продвижением рабочих. Для принятия управленческих решений важен анализ дифференциации уровня заработной платы в зависимости от квалификации рабочих с целью выяснения материальной заинтересованности работников в повышении квалификации.

Необходимость повышения квалификации обусловлена различными причинами — поэтому оно может быть организовано в различных формах и быть рассчитано на различные сроки. Так, процесс обучения, направленный на повышение квалификации, может быть осуществлен с отрывом и без отрыва от производства система вечернего и заочного образования, самостоятельное освоение образовательных программ и т.п само обучение может быть рассчитано на долгосрочный и краткосрочный варианты. Отсюда — управление процессом повышения квалификации работников на производстве связано с определением масштабов охвата им работников на основании результатов анализа различий в фактической и необходимой квалификационных структурах рабочей силы, с выбором форм, видов и сроков повышения квалификации исходя из желаемых результатов.

Повышение квалификации связано с определенными издержками как для предприятия фирмы, так и для работника. Поэтому повышение квалификации и обучение с отрывом от производства что влечет за собой определенные трудности для предприятия, должно быть организовано таким образом, чтобы результат — более высокий уровень производительности труда, качества продукции вследствие освоения новых технологий, оборудования, приемов и методов труда — перекрывал издержки.

Программа повышения квалификации и отбор направляемых на учебу лиц должны быть увязаны с целями и проблемами предприятия, с его ориентацией на повышение эффективности. Показателями, характеризующими работу по повышению квалификации на предприятии, являются доля работников, повысивших квалификацию в общей численности, структура обучающихся по формам повышения квалификации, по срокам обучения, рост производительности труда процента выполнения норм выработки, снижение брака и т.п. 3. Анализа кадров в ТД РусьИмпорт Резюме предприятия Компания Торговый Дом РусьИмпорт основана в 1993 году. В течение девяти лет является одним из крупнейших импортеров и дистрибьюторов вин из стран дальнего зарубежья.

Сегодня ТД Русьимпорт является холдингом, объединяющим более 45 независимых предприятий, расположенных на территории России.

Каждое из предприятий является отдельным юридическим лицом, обладает собственной коммерческой и административной структурой, приспособленной к местным условиям и особенностям ведения бизнеса. В холдинге работают около тысячи специалистов, аттестация которых проводится в компании два раза в год и является мотивирующим фактором для повышения профессионального уровня и эффективность своей деятельности.

Cовременный уровень развития бизнеса в России безусловно характеризуется обострением конкурентной борьбы, выходом ее на новый качественный уровень, когда наряду с традиционными для России формами протекционизмом, открытой борьбой, лоббизмом и проч все большую роль приобретает качество персонала компании, как фактор конкурентной борьбы, который позволяет побеждать тогда, когда остальные способы не работают. При прочих равных условиях выигрывает тот, кто обладает более мощным потенциалом сотрудников.

Именно поэтому наиболее дальновидные собственники вкладывают немалые средства в развитие профессионального потенциала своих сотрудников. Однако прежде чем развивать сотрудника, необходимо понять — на каком уровне он находится в текущий момент своей деятельности и спрогнозировать возможную перспективу его развития завтра. Собственно, именно этим обстоятельством и обусловлено существование в рамках ТД РусьИмпорт весьма мощной системы анализа кадров.

Именно эти цели преследуют оценочные процедуры, основной из которых является аттестация — один из важнейших компонентов системы управления персоналом. В настоящее время его функции явно выходят за пределы оценки конкретного сотрудника. Более, чем показательным в этом смысле примером является масштабный проект реформы управления персоналом и, в конечном итоге, повышения общей эффективности предприятия, осуществленный в Торговом Доме РусьИмпорт группой высококвалифицированных консультантов. 3.1

Развитие процедуры аттестации в компании РусьИмпорт

Аттестация, как процедура оценки персонала возникла в компании в 2003 — 2004 годах.

Первоначальный вариант аттестации был традиционен и направлен на оценку руководителем своего подчиненного по ряду критериев. Основными из них были выполнение своих функциональных обязанностей, достигнутые результаты деятельности, личные качества стрессоустойчивость, самостоятельность, умение коммуницировать с коллегами, добросовестность, аккуратность, дисциплинированность, лояльность и др Каждый параметр оценивался по 5-балльной шкале, сумма оценок и составляла качественный уровень сотрудника.

Оценку проводил непосредственный руководитель сотрудника, он был обязан обсудить аттестацию с сотрудником и представить в аттестационную комиссию, где она обсуждалась и утверждалась на аттестационной комиссии. Естественно, что в условиях интенсивной деятельности, аттестационная комиссия в которую входили члены Совета директоров, Генеральный директор и руководители подразделений, не могла обсуждать результаты аттестации непосредственно с каждым сотрудником.

Членам комиссии раздавались уже обработанные бланки аттестации сотрудников, которые они просматривали и подписывали. Если возникали споры и конфликты — они рассматривались на заседании аттестационной комиссии в присутствии сотрудника. Несомненным достоинством аттестации была ее увязка с уровнем заработной платы сотрудника и его стимулированием премирование. Аттестация проводилась два раза в год — в январе и июле. Вместе с рядом преимуществ данная аттестация содержала и существенные недостатки Сравнительно высокая субъективность оценок, которые в значительной степени зависели от личности непосредственного руководителя и его отношения к сотруднику.

Слабое влияние членов аттестационной комиссии на результаты аттестации, так как члены аттестационной комиссии, не всегда достаточно знали всех сотрудников и, в основном, опирались на мнение руководителя подразделения.

Небольшие возможности сотрудника влиять на результаты аттестации Различное понимание критериев оценки личных качеств сотрудников руководителями. Например, самостоятельность в работе каждый руководитель понимал далеко не однозначно. Бывали случаи, когда сотрудник, обладающий высокой самостоятельностью в решении задач, собственным видением методов работы, попадал в разряд недисциплинированных сотрудников, только потому, что в критических ситуациях действовал самостоятельно, а не по указке руководителей.

Сложность для руководителей в оценке некоторых критериев. Например, у многих вызывала затруднение оценка таких качеств как креативность, гибкость ума и тому подобное. Иногда даже такой критерий как результаты деятельности за аттестационный период вызывал сложности. Трудоемкость заполнения бланков аттестации, значительное количество времени, которое тратили руководители на оценку сотрудников. Низкая информативность аттестации. По сути, она не давала никакой информации, кроме субъективного рейтинга сотрудника в подразделении. В силу этих причин, назрела необходимость дальнейшего совершенствования оценки персонала. 3.2

Внедрение изменений в процедуру анализа рабочих

Уже при подготовке очередной летней аттестации 2005 года, были внедрены следующие изменения новые оценочные бланки введен второй аттестационный критерий — оценка сотрудником самого себя аналогичный бланк для сотрудника, с несколько измененными по форме критериями. Такой подход давал возможность понять — в чем расходятся оценки руководителя и сотрудника, оценивать стиль руководства менеджера подразделения становилось очевидным, каких именно сотрудников высоко оценивает руководитель и почему, сотрудник также получал возможность влиять на собственную оценку введен такой компонент, как цели и задачи сотрудника на следующий аттестационный период.

Благодаря этому появилась возможность в конце следующего аттестационного периода сравнить планируемые результаты с реальными.

См. рис. 3 Рис. 3 Схема формирования оценки были убраны все сложные для оценки критерии, оставили только те, которые позволяли, пусть на качественном уровне, но довольно точно отразить отношение руководителя к подчиненному. внесены такие критерии как Общая удовлетворенность сотрудником Готовность сотрудника к работе — в случае необходимости не считаясь со временем и личными планами Отношение к работе и т. п. Данные критерии, в большей степени характеризуют виды отношений сотрудника и взаимодействие с ним. для облегчения оценок, помимо баллов по 10-балльной шкале введен Рейтинг сотрудника в подразделении оценку выставлял только руководитель подразделения. Руководителю подразделения предлагалось ранжировать всех сотрудников подразделения по заданному критерию.

Общий балл вычислялся по формуле учитывающей оценку руководителя, оценку сотрудника, рейтинг сотрудника, а также интегральные оценки некоторых критериев.

Обнаружились интересные случаи, когда итоговая оценка, входила в противоречие с рассчитанным рейтингом сотрудника в подразделении.

Это заметно на примере Отдела по расчетам с покупателями См. приложение А . Из таблицы видно, что далеко не всегда оценка сотрудника руководителем, совпадает с его местом в коллективе, по оценке того же руководителя. Это означало, что руководители не слишком объективно подходят к оценке сотрудников. Особенно сложным было положение дел с оценкой профессиональных знаний, навыков, умений. Проведя аттестацию по новой схеме, ТД получил значительный объем материала, который требовал своего осмысления. 1. Значительный объем полученной информации требовал быстрой обработки.

Расчеты всех оценок и рейтингов были трудоемки, потребовалось создание специального программного продукта для обработки результатов аттестации и хранения информации. 2. Получен большой объем дополнительной информации оценка сотрудниками положения дел в компании, предложения по улучшению бизнеса, критические замечания к руководству и т.п. Эта информация потребовала быстрого реагирования, так как у сотрудника могло возникнуть ощущение, что его информация невостребована.

Это повлекло организацию индивидуальных собеседований с сотрудниками по обсуждению их предложений и пожеланий, что создавало определенные проблемы. 3. Мы научились измерять ОТНОШЕНИЯ, но вопрос оценки знаний и навыков, по-прежнему оставался открытым. Сложность заключалась в том, что КАЧЕСТВЕННЫЕ оценки и рейтинги, не позволяли корректно сравнивать сотрудников между собой и, главное, не позволяли оценивать потенциальные возможности дальнейшего использования сотрудника. Выработался список проблем, над решением которых надо было работать дальше 1. Объективизации оценки знаний, навыков, умений сотрудников 2. Большей объективизации системы ОТНОШЕНИЙ сотрудника.

Мы использовали две составляющие отношения сотрудника к себе, отношения в системе руководитель — сотрудник. Оставалась последняя составляющая система сотрудник — коллеги. 3. Необходимо разделить профессиональную и человеческую составляющие в оценке сотрудника он может быть очень хорошим человеком, но не слишком хорошим профессионалом 4. На основе аттестации необходимо получить возможность планирования карьерного или профессионального роста сотрудника, возможных направлений его дальнейшего использования.

Технология аттестации в свете полученной аналитической информации должна была отвечать следующим параметрам 1. Объективно оценивала профессиональные знания, навыки, умения сотрудников 2. Позволяла разделить профессиональные качества и общечеловеческие 3. Позволяла планировать 3.1. карьерный и профессиональный рост сотрудника 3.2. обучение сотрудника 3.3. цели сотрудника на аттестационный период 4. Гибко и прозрачно увязывать результаты, денежные доходы и бонусы Вырисовывалась новая схема проведения аттестации См. рис. 3 Рис. 4 Рассмотрим данную схему более подробно. Общий вид аттестации представляет собой 3 основных этапа Общая оценка сотрудника, включающая оценку руководителем и самооценку сотрудника Руководитель оценивает подчиненного по 11 качественным критериям 1. Выполнение задач, поставленных на аттестационный период достижение установленных показателей в деятельности 2. Профессиональные знания, навыки и умения, степень их развития 3. Качество выполняемой работы, отношение к работе 4. Надежность в работе, готовность идти на встречу потребностям фирмы, пожеланиям руководства 5. Работоспособность 6. Умение работать в команде, умение ладить с коллегами, не конфликтность, готовность помочь коллеге, умение пойти на встречу. 7. Стремление к самосовершенствованию, желание профессионального роста 8. Потенциальные возможности продвижения по службе 9. Целеустремленность, способность добиваться результата, не считаясь с личными затратами, переносимыми трудностями 10. Лояльность по отношению к фирме, способность поставить интересы компании на первое место, честность 11. Общая удовлетворенность сотрудником Заполняя общий бланк аттестации, руководитель обязан не только определить балл, но и рейтинг место в группе для каждого сотрудника, а также дать пояснения по критериям с низким баллом или рейтингом. Аналогичный бланк заполняет сотрудник на себя. Критерии остаются теми же, но переформулированными для работника, за исключением пункта 11, который изменен на Степень Вашей удовлетворенности работой в компании. Таким образом, на каждый критерий мы получаем три оценочных значения Ор — оценка руководителя Ос — оценка сотрудника Р — рейтинг сотрудника в группе по оценке руководителя. Кр — коэффициент рассогласования При анализе результатов можно наблюдать не только количественную оценку отношений, но и количественную оценку рассогласования позиций руководителя и сотрудника.

Ор1 — Ос1 Ор2 — Ос2 Ор11 — Ос11 Кр Была выявлена прямая связь между величиной Кр и рейтингом сотрудника.

Чем выше Кр, тем, как правило, был ниже рейтинг сотрудника в группе, по оценке руководителя.

Следовательно, Кр позволял выявлять конфликты, на ранних стадиях их зарождения подчас даже тогда, когда стороны, еще не вступили в открытую, горячую стадию. Возможность сотрудника указать в бланке свое мнение и оценку деятельности совей, руководителя, коллег позволяли судить о проблемах и настроениях данного сотрудника.

Так примерно 15 сотрудников, отмечали нежелание продолжать профессиональное образование, 45 сотрудников, из числа тех, кто хотел продолжать свое развитие, не смогли пояснить, каких именно знаний им не хватает.

Именно это и подтолкнуло компанию более тщательно подойти к организации второго этапа процедуры аттестации — оценки знаний, навыков и умений. 3.3 Оценка профессиональных знаний, навыков, уменийДанный этап проводится в виде экзаменов.

Они необходимы для того, чтобы определить уровень профессиональной подготовки сотрудника и необходимость его дальнейшего обучения чему и в какие сроки необходимо учить сотрудника. Отдельным пунктом в экзаменационную оценку входят итоги выполнения практической работы плановые задания, дебиторка, объемы продаж, количество обработанного товара и проч. Экзаменационные задания разрабатывались на основе анализа деятельности различных категорий сотрудников, выделения основных компетенций, необходимых знаний, навыков, умений.

Так для торгового представителя это выглядело следующим образом См. Приложение Б. На основе такого анализа деятельности были составлены программы экзаменов для основных категорий сотрудников.

В программу были включены те вопросы, которые непосредственно связаны с деятельностью данного сотрудника.

Соответственно, для каждой категории сотрудников разработана своя программа, и по мере роста категории, эта программа усложняется. Данная работа продолжается и в настоящий момент для вспомогательных категорий. Экзаменационные программы розданы сотрудникам, для того, чтобы они могли самостоятельно готовиться к экзаменам. Параллельно, с ними, в течение аттестационного периода, проводятся занятия по всем курсам, выносимым на экзамены.

Возможно несколько попыток сдачи экзамена. Первая сдача — бесплатно так как учебный центр, который организует прием экзаменов, работает по хозрасчетной схеме, повторные попытки — платные. Итак, мы получаем еще один показатель по аттестации — интегральную экзаменационную оценка. 3.4

Оценка в системе сотрудник-сотрудник

Третья часть аттестации — оценка сотрудниками друг-друга. Такаяоценка необходима, так как позволяет ввести в аттестацию третью оценочную ось — мнение коллектива.

Для проведения взаимной оценки был разработан бланк, который должен заполнить каждый сотрудник. Бланк содержит 4 оценочных критериев. см. Приложение В Задача сотрудника — обвести тот балл по каждому критерию, которого по его мнению заслуживает каждый сотрудник, включая руководителя подразделения. Несмотря на кажущуюся простоту бланка, он оказался достаточно информативным. После того, как все бланки обработаны, мы получаем 1. Средний балл по всем критериям интегральную оценку для каждого сотрудника четвертая аттестационная оценка 2. Расчетный балл, определяющий сплоченность группы в оценке каждого сотрудника, отдельно, по каждому критерию и интегральный.

Данные баллы, позволяют понять, насколько единодушны члены коллектива в оценке своего товарища. Чем выше сплоченность группы по отношению к сотруднику, тем менее выражена дестабилизирующая роль данного сотрудника в коллективе. 3. Для каждого сотрудника, мы получаем информацию, позволяющую понять, в какой сфере лежат проблемы взаимодействия с коллегами. 4. Поскольку оценку проходят все сотрудники, включая руководителя, мы получаем информацию по оценке руководителя коллективом.

Таким образом, для руководителя мы получаем еще одну аттестационную оценку — мнение подчиненных. 5. Расчетный балл, определяющий уровень данного подразделения по каждому критерию. Это позволяет косвенно определить нацеленность группы, то есть те критерии, которые в данной группе считаются центральными. 6. Так как каждый сотрудник оценивает и самого себя, то мы получаем рассогласование оценок, по которому косвенно можем определить причины возникающих межличностных конфликтов в группе, а также судить об уровне притязаний человека.

Таким образом, помимо очередной аттестационной оценки, мы получаем достаточно большое количество информации не только о каждом сотруднике, но и подразделении в целом. По окончанию процедуры аттестации, рассчитывается интегральная аттестационная оценка, которая включает в себя 1. Оценку сотрудника руководителем 2. Самооценку сотрудника 3. Оценку сотрудника группой Итоговая оценка утверждается аттестационной комиссией. Затем интегральная оценка переводится в 10-ти балльную шкалу.

Таким образом, каждый сотрудник может набрать от 1 до 10 баллов. В зависимости от набранных баллов определяются изменения в заработной плате, планируется карьерный рост сотрудника. При разработке новой методики проведения аттестации, руководствовались следующими принципами 1. Максимальной объективности и достоверности результатов 2. Максимальной информативности 3. Оптимального соотношения трудоемкости проведения и информативности 4. Тесной связи результатов аттестации с мотивацией сотрудника 5. Возможности широкого применения информационных технологий.

Первые результаты применения данного метода проведения аттестации обнадеживают, мы получили большое количество информации, которая оказалась весьма полезной для руководителей всех подразделений. Вместе с тем выявились некоторые сложности 1. Достаточно высокая трудоемкость обработки результатов в основном ввод данных в БД . Это требует выделения отдельного сотрудника для организации и проведения аттестации. 2. Экзаменационная составляющая аттестации требует значительного объема работы по подготовке экзаменационных заданий и проведению экзаменов.

В результате, экзамены проводятся на протяжении 2-х месяцев, предшествующих аттестации. 3. Требует развития программное обеспечение, которое должно позволять проводить основную часть аттестации непосредственно с рабочих мест руководителей.

Правильно построенная процедура, позволяет собрать значительное количество ценного материала, позволяющего решать вопросы построения системы карьерного роста, развития сотрудников, предупреждения конфликтов, снижения напряжения в рабочих группах. Она позволяет руководителям, со стороны взглянуть на свое место в коллективе, более объективно подойти к оценке своего вклада в деятельность подразделения, по-новому взглянуть на себя глазами своих сотрудников.

Аттестация выступает достаточно мощным стимулирующим фактором для повышения активности подчиненных. Следует отметить, что проблемы повышения квалификации всегда тесно связаны с проблемой мотивации персонала. Согласно принципу Маслоу стремление к самосовершенствованию есть последняя ступень интересов человека. Стоит согласиться, что рассматривая менеджеров высшего звена крупных компаний мы будем вынуждены применять к ним именно эту, пятую ступень заинтересованности.

Поэтому тема мотивации и повышения квалификации персонала так тесно увязаны — как в рассматриваемой нами программе ТД РусьИмпорт.

Заключение В современных условиях руководству любой организации следует признать — существование экономически эффективной компании попросту невозможно без продуманной системы повышения квалификации кадров причем, это касается как рядовых работников, так и менеджеров высшего звена. Само собой разумеется, что такая система должна быть прекрасно организована особенно, в плане соответствия программ обучения текущим и будущим потребностям компании увы, несоответствие большинства российских корпоративных программ современным реалиям давно стало притчей во языцех и серьезно тормозит развитие многих отечественных компаний, оснащена на высоком техническом уровне это тем более важно, что освоение большинства современных специальностей попросту немыслимо без специального технического и программного обеспечения и — разумеется являться частью цельной стратегии компании.

Если можно так выразиться, то программы повышения квалификации должны составлять неотъемлемую часть политики компании — как внутренней большинство программ повышения квалификации, так и внешней памятуя о примере компании Intel, которая заботится не только о текущих кадрах, но и проводит ряд стратегических программ, обучая кадры еще до того, как они вольются в команду. Следует признать, что акценты современной экономики постепенно смещаются от механической экономики производства к информационной экономике, то есть такой экономической системе, которая построена прежде всего на высококвалифицированных специалистов, профессионалах в сових отраслях.

Излишне будет добавлять, что высокая квалификация любого специалиста — это результат, складывающийся из опыта работы, образования и непрерывной работы над собой. Помощь в этом процессе — этическая задача любого менеджера по персоналу.

Таким образом, можно констатировать, что система повышения квалификации кадров абсолютно необходима любой организации, желающей войти в новую экономическую систему как равноправный участник.

На плечи менеджера по персоналу ложится, возможно наиболее трудная задача управления. Экономические процессы можно планировать и отчасти предвидеть — это входит в должностные обязанности менеджеров по сбыту, развитию и маркетингу. Можно управлять транспортными потоками — этим занимаются логистики. Однако управление людьми, теми самыми людьми, на которых держится любая успешная организация — задача совершенно иного порядка.

Эффективному менеджеру по персоналу необходимо сочетать математическое искусство управления с качествами профессионального психолога. В связи с этим следует упомянуть о несомненной связи между вопросами мотивации персонала и повышения его квалификации. Если говорить упрощенно, то в качестве основной задачи менеджера по персоналу можно рассматривать такую формулировку Добиться того, чтобы персонал был заинтересован в постоянном совершенствовании своих профессиональных качеств — при условии, что это пойдет на благо компании и явится для работников дополнительным стимулом к работе на данную компанию. Даже в этом весьма примитивном варианте становится понятно, что менеджер по персоналу должен буквально балансировать на стыке интересов работника и потребностей организации.

Стоит нарушить баланс в пользу работника — и неизбежно увеличение утечки кадров. В пользу организации — и со временем предприятие перестанет соответствовать требованиям современности.

Ежедневно находить для этой головоломки все новые и новые решения — обычная работа хорошего менеджера по персоналу. Заметим, что в данной дипломной работе я попытался не только отразить всю сложность этой задачи, но и на основе конкретных примеров показать несколько современных и экономически оправданных способов ее решения. Так, одним из наиболее интересных решений, безусловно, является подробно рассматриваемая мной в 3 главе концепция обучающейся организации — по моему мнению, именно этой идее предстоит триумфальное шествие в XXI век. Если же говорить о менее радикальных решениях воплощение в жизнь обучающейся организации требует кардинальной перстройки всей структуры компании, то следует вспомнить о таких известных методах, как тренинги, семинары и многочисленные программы повышения квалификации как федеральные, так и корпоративные и частные. Я также подробно рассмотрел эти методы в главах 2 и 4. В окончание дипломной работы следует сказать, что автор, безусловно, не смог отразить все аспекты избранной темы впрочем, такая задача и не ставилась.

Тема Анализ кадров и повышение квалификации настолько же обширна и многогранна, как и сама человеческая личность, с пониманием которой эта тема связана неразрывно. В этой области будут появляться все новые и новые разработки — в сочетании с более традиционными методами они составят богатейший арсенал менеджера по персоналу XXI века. Список литературы 1. Анастази А. Психологическое тестирование. -М. Просвещение, 1984 2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. -М. Прогресс, 1985 3. Анкудинов Ю.А. Хозяйственный руководитель Стиль и методы работы М.1998. 4. Ансофф И. Стратегическое управление. -М. Экономика, 1989 5. Беленький В. От найма и увольнения — к управлению кадрами ЭКО, 11984, 9. 6. Беклемышев Е. П. Оценка деловых качеств руководителей и специалистов. -М 1990-1993 7. Бестужев-Лада Н. Б. Прогнозированное обоснование социальных нововведений. -М. Наука, 8. Бизнес и менеджер М. Азимут-Центр, 1992 9. Биззюкова И. В. Кадры подбор и оценка. -М. Московский рабочий, 1984 10. Биркенбиль В.Ф. Как добиться успеха в жизни М. Интерэксперт, 1992 11. Бляхман Л. С Сидоров В. А. Качество работы роль человеческого фактора. -М 1990 12. Богомолов Ю Балацкий Е Лаврентьева О. Региональные особенности квалифицированных 13. кадров — Экономист, 1993, 5, с. 72-82 14. Борцовский В. Новые аспекты проблемы повышения квалификации руководящих кадров. 15. Российский экономический журнал, 1992, 12, с. 79-82 16. Буренин В.А. Анализ современных буржуазных теорий управления капиталистическими фирмами. -М 1982 17. Богомолов Ю. Комплексный подход к профессиональной подготовке и переподготовке кадров в России проблемы теории и практики управления, 1993, 2, с.62-67 Приложение A. Фамилия и инициалы Итоговый балл Рейтинг по оценке руководителя Расчетный рейтинг средний 1 Кирилов Е.В. 4.5 1.4 5.0 2 Марченко Р.В 5.0 3.8 4.3 3 Чеховской А.А 4.3 4.0 5.0 4 Маслов С.П 3.2 5.0 4.4 Таблица рейтинга сотрудников между клиентами и директором.

Этапы деятельности Какие знания, навыки, умения ЗНУ необходимы Экзамены Поиск клиента, заключение договора на поставку Знание основных принципов подбора клиентов Навыки сбора информации о клиентах.

Знание юридических аспектов заключения договора.

Знание инструкций и нормативных документов по заключению договоров Умения правильного оформления документов Умения презентации компании, товара Навыки ведения переговоров Навыки аттракции Знание товара Знание конкурентных преимуществ товара Навыки анализа результатов переговоров Юридические аспекты заключения сделки -нормативные документы по оформлению сделки -правила оформления документов Ассортимент -знание поставщиков -знание товара -конкурентные преимущества Коммуникативные навыки -установление контакта типология клиентов -навыки ведения переговоров -презентация компании и товара Определение ассортимента товара для клиента, поставка товара, текущая работа с клиентом Определение ассортимента, исходя из категории клиента Поставка товара И так далее Маркетинговые аспекты -определение категории клиента Оформление поставки И так далее Приложение Б. Критерии и отбора персонала.

Приложение В ФИО Профессионализм Аналитические способности Авторитетность Доброжела- тельность Иванов В. А. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Сидоров Б. А. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Корнеева И. О. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Бланк оценки сотрудника коллегами Приложение Г Сравнение работы успешных и неуспешных руководителей организаций Приложение Д Число сотрудников, прошедших тренинги в ТД РусьИмпорт, в процентах.

Приложение Е Новые рабочие места Высвобождаемые рабочие Квалифицированные Неквалифицированные Предъявляют требования к квалификации рабочих Необходима переподготовка с учетом имеющегося у рабочего задела знаний и навыков по прежним профессиям.

Обучение по индивидуальным учебным планам и срокам Необходима переподготовка по типовым учебным планам Не предъявляют требования к квалификации Переподготовка не обязательна вариант встречается редко и может быть связан со сменой условий труда на более благоприятные Переподготовка не обязательна Переподготовка рабочих, согласно их рабочих мест.