Управление персоналом, Управление персоналом

Содержание

Введение.3

1.ПЕРСОНАЛ В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ…5

1.1.Основные факторы повышения роли персонала в постиндустриальном обществе …..6

2.ОРГАНИЗАЦИЯ НАБОРА КАДРОВ…8

3. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ…10

3.1.Административные методы управления ..11

3.2.Экономические методы управления…..14

3.3.Социально-психологические методы….22

3.3.1.Социологические методы управления…..23

3.3.2. Психологические методы управления….27

Заключение ……39

Список использованной литературы ……..40

Выдержка из текста работы

в) повышение квалификации персонала
3.3.Роль мотивации в повышении эффективности работы персонала
ЗАВлияние качества работы персонала на формирование имиджа

фирмы

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства. Успех работы предприятия обеспечивают его работники. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства — персоналом предприятия. Вполне естественно, что на каждом предприятии возникает необходимость в определении численности персонала, в эффективной системе подбора, найма и расстановки кадров, в обеспечении их занятости с учетом интересов производства и самого работника, в системе вознаграждения за труд, в учете индивидуальных проблем работников, улучшении их бытовых условий и отдыха и т. д.

Повышение интереса к человеческому фактору в 60 — 80 годы обусловило разработку теории и практики социального планирования на предприятии, управления трудовым коллективом. Предприятие (организация, фирма), будучи целостной производственно-хозяйственной системой, тем не менее, может быть представлено как совокупность составляющих ее элементов (подсистем), естественно взаимосвязанных (взаимодействующих) друг с другом. Количество таких подсистем может быть разным и зависит от заложенной при декомпозиции концепции.

Так, одни авторы в качестве подсистем выделяют техническую, административную (управленческую) и человеческую, или личностно-культурную, подсистемы. Другие в управлении производством (предприятием) выделяют две части: управление деятельностью и управление персоналом.

В системе мер реализации экономической реформы особое значение

придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие:

— формализация методов и процедур отбора кадров;

— разработка научных критериев их оценки;

— научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале;

— выдвижение молодых и перспективных работников;

— повышение обоснованности кадровых решений и расширение их
гласности;

— системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать. Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри предприятия (организации). Оно применимо не только к сферам материального производства, но и ко всем видам занятости.

Сегодня основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования

персонала.

Успехи ведущих западных фирм в обеспечении высокого качества продукции, ее быстрого обновления, снижении издержек производства и интеграции усилий персонала связаны с тем, что в них созданы высокоэффективные системы руководства персоналом. Приходится поражаться и числу программ, ориентированных на человека, и частоте, с которой они пересматриваются и обновляются. Разработка этих программ базируется на комплексном, взаимосвязанном изучении личных характеристик работников, внешних и внутренних условий работы фирмы и необходимых организационных действий, нацеленных, в конечном счете, на эффективную деятельность фирмы в целом. Разнообразные внешние факторы (объединения работников в профсоюзы, правительственные предписания и действия конкурентов) оказывают весьма сильное воздействие на кадровую работу руководства фирм. Большое значение для эффективной кадровой политики имеет анализ характеристик рынка рабочей силы. Внутрипроизводственные особенности предприятия, организации либо фирмы, такие, как поставленные цели развития фирмы, тенденции управленческого стиля, конкретный характер решаемых ею задач, специфика рабочих коллективов и др. также должны приниматься в расчет для обеспечения эффективности кадровой политики.

В XXI веке успех любой деловой организации в большей степени зависит от ее сотрудников. Отражением этого в области науки и образования служит бурное развитие и широкое распространение знаний в области управления персоналом.

Актуальность темы дипломной работы возрастает с повышением роли персонала в современном производстве, принципиальными изменениями в содержании труда, вызванными применением новой техники, технологий и методов производственной деятельности. На первый план выдвинулись функции обеспечения непрерывности работы системы агрегатов,

обслуживания и налаживания оборудования.

Внедрение компьютерных систем и сетей в значительной степени заменяет межличностное взаимодействие общением посредством электронной связи, нередко ведет к росту надомного труда и индивидуализации труда в целом. Это в свою очередь, ослабляет чувство организационной принадлежности и интерес к делам всего предприятия, подрывают мотивационную значимость корпоративной культуры. Нейтрализация этих негативных факторов компьютеризации — одна из новых задач управления персоналом, выполнение которой невозможно без применения новых технологий управления.

Для повышения роли персонала в современном производстве, а также для эффективного управления им необходимо изменение технологий организации труда на предприятии. К числу таких изменений относится, прежде всего, более широкое использование коллективных форм организации труда как в масштабах всей организации — на макроуровне, так и во всех отдельных подразделениях — на микроуровне.

В 90-х годах шло формирование нового, более зрелого типа работника, который не довольствуется послушанием и обезличенным, механическим трудовым усердием, а стремиться найти в трудовой деятельности смысл жизни, стать активным соучастником или даже сохозяином производства.

Ожиданиям работника нового типа, особенно молодежи, уже не соответствуют простые, часто примитивные операции частичных рабочих в условиях преимущественного авторитарного стиля руководства.

Непосредственное воздействие на современные технологии в управлении персоналом оказывает производственная демократия. Сегодня в большинстве стран мира существуют те или иные формы демократии на производстве: производственные советы, профессиональные организации, тарифные соглашения и т.п. Налаживание взаимоотношений с профсоюзами и другими органами производственной демократии — важное направление

деятельности современного управления персоналом.

Развитие демократии в области и на производстве прямо связано с ростом цены рабочей силы.

Если сотрудник стоит очень дорого, если его трудно уволить, да и еще дорого найти ему достойную замену; если содержание труда требует все более высокой квалификации, самоотдачи, ответственности работника и контроль за его деятельностью затруднен, то все это в современной организации повышает значимость персонала и современных технологий управления им.

В дипломной работе объектом исследования является персонал туристской фирмы, трудовые отношения и поведение человека на фирме. В соответствии с объектом исследования определены цели и задачи:

Рассмотреть сущность и цели, субъекты и методы управления
персоналом;

Исследовать особенности управления персоналом в современной
экономике, основные факторы повышения его роли в современном обществе;

Изучение влияния роли руководителя на эффективность управления в
туристском бизнесе;

* Изучение внедрения современных технологий управления
персоналом на туристском предприятии для эффективного наращивания и
использования сотрудником своего трудового и творческого потенциала в
целях достижения целей предприятия.

Исследования в области управления персоналом в течение длительного времени осуществлялись раздробленно, в рамках различных наук: экономики, психологии, социологии и других. В современных условиях в области управления человеческими ресурсами и в частности руководства персоналом, накоплен значительный материал, разработаны эффективные теории, методы и технологии.

Данная проблема исследуется в работах В.П.Пугачева Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. — М.:ЮНИТИ, 2002, А.Я.Кибанова и Д.К.Захарова Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Формирование системы управления персоналом на предприятии. М: Дело, 1999., Э.Е. Старобинского Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. М., ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998. и других авторов. В работах этих исследователей дается попытка интеграции разработанных знаний в области руководства персоналом, набора правил, принципов и технологий, которые могут быть использованы руководителями в эффективном управлении персоналом.

ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ — ОДНА ИЗ ОСНОВНЫХ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1. СУЩНОСТЬ И ЦЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Термин «управление» — это всеобъемлющее понятие, включающее в себя действия всех лиц, принимающих решения, в которые входят процессы планирования, оценки, реализации проекта и контроля. В некотором смысле плановые и оперативные решения неразличимы, характерным признаком служит лишь порядок их следования. Будучи не в силах справиться со сложными и трудными проблемами, мы склонны заменять их более легкими.

Теория управления как наука (в отличие от определения) возникла в конце прошлого века и с тех пор претерпела значительные изменения. Понятие «научное управление» впервые ввел в обиход не Фредерик У. Тейлор, по праву считающийся родоначальником теории управления, а представитель американских фрахтовых компаний — Луис Брандейс в 1910г. Впоследствии и сам Тейлор широко пользовался этим понятием.

Результатом усложнения и обогащения деятельности по управлению персоналом и ее изучения явились разнообразные трактовки управления персоналом в современной литературе. Все определения управления персоналом можно объединить в несколько групп:

1. Мотивационные определения

Н. Маусов Маусов Н. Менеджмент персонала — ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. — 2001. — №6.

говорит, что управление персоналом это «непрерывный процесс, направленный на целевое изменение мотивации людей, чтобы добиться от них максимальной отдачи, а, следовательно, высоких конечных результатов».

В этом и подобных ему определениях выделена важнейшая, стержневая

функция управления персоналом. При этом они отражают лишь часть управленческой деятельности, оставляя в тени множество других её функций, которые будут рассмотрены далее.

2. Дескриптивные (описательные) дефиниции

«Управление персоналом, — пишет И.Н. Герчикова Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебное пособие. — М: ЮНИТИ., 2000., — это самостоятельный вид деятельности специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала».

В данном определении раскрываются цель и ряд важнейших функций управления персоналом. Его важным достоинством является конкретность в раскрытии содержания деятельности по управлению кадрами. При этом это определение имеет, по меньшей мере, два существенных недостатка:

во-первых, оно слабо отражает сущность и специфику управления персоналом,

во-вторых, перечисляет далеко не все его важнейшие функции.

3. Телеологические (с точки зрения цели, задач) определения

Отчасти телеологический характер имеет уже рассмотренное
определение управления персоналом И. Н. Герчиковой, поскольку оно
указывает на его главную цель, хотя и раскрывает ее через функции. Еще
более типичный пример дефиниций такого рода — характеристика
управления персоналом, данная А. Я. Кибановыми, Д. К. Захаровым Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии.М Дело, 1999. Они
пишут, что управление персоналом — это «комплекс управленческих
(организационных, экономических, правовых) мероприятий,

обеспечивающих соответствие количественных и качественных характеристик персонала и направленности его трудового поведения целям и задачам предприятия (организации)».

Телеологические дефиниции, не претендуя на содержательную полноту, вместе с тем отмечают важнейшее качество управления персоналом в системе предприятия — его функциональную направленность.

4. Дескриптивно-телеологические дефиниции

Авторы таких дефиниций, как видно из названия, пытаются сочетать характеристику целей менеджмента персонала с перечислением его важнейших функций. «Экономика персонала (или управление персоналом),-пишут немецкие ученые Р. Марр и В. Вебер , — является сферой деятельности, характерной для всех организаций, и ее главная задача состоит в обеспечении организации персоналом и целенаправленном использовании персонала» Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г Шмидта, М:
Депо, 1999..

Учитывая важность целевых определений управления персоналом для выяснения его обобщающих, сущностных характеристик, необходимо уточнить, какие цели преследует управленческая деятельность такого рода. В современной литературе, как правило, выделяют две группы целей менеджмента персонала: организационные и личные. «Управление персоналом, — пишут Дж. М. Иванцевич, А. А. Лобанов, — деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию людей (работников) для достижения организационных и личных целей» Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления, М: Гардарики, 1999...

Организационные цели традиционно стоят в центре управления персоналом, да и управления в целом. Обычно их связывают с обеспечением эффективности предприятия. И с этой точки зрения управление персоналом определяется как деятельность по использованию сотрудников для

достижения эффективности организации.

Термин «эффективность предприятия», несмотря на его широкую распространенность, трактуется далеко не однозначно. Одни авторы определяют эффективность как получение максимальной прибыли; другие ученые, которых сегодня явное большинство, понимают эффективность организации более широко. Так, Р.Л. Кричевский Кричевский Р.А. Если Вы — руководитель. — М.: Проспект, 2001 выделяет две группы критериев, или показателей, эффективности коллектива и соответственно управления персоналом (в данном случае различия между понятиями «коллектив» и «предприятие» несущественны): психологические и непсихологические. К первым Р.Л.Кричевский относит удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом, мотивацию членов коллектива, авторитет руководителя, самооценку коллектива; ко вторым, непсихологическим критериям — действенность, экономичность, качество, производительность, нововведения, прибыльность.

Безусловно, в этой трактовке эффективности управления коллективом отражены ее важнейшие проявления. При этом столь детальная и дифференцированная характеристика эффективности трудно применима на практике. К тому же некоторые показатели, например «удовлетворенность членством в коллективе» и «самооценка коллектива», во многих отношениях перекрещиваются друг с другом. Поэтому представляется целесообразным использование более конкретной и простой трактовки эффективности управления персоналом. В общей форме можно сказать так: эффективность управления персоналом — это достижение организационных (применительно к коммерческим организациям — прибыльность и стабильность предприятия и его адаптация к будущим изменениям ситуации при минимальных затратах на персонал) и индивидуальных (удовлетворенность трудом и пребыванием на предприятии) целей.

В западной литературе для характеристики целей управления

персоналом часто используются понятия «экономическая эффективность» и «социальная (персональная) эффективность». При этом экономическая эффективность в области управления персоналом понимается как достижение целей организации — экономических результатов, стабильности, высокой гибкости и адаптации к непрерывно меняющейся среде с минимальными затратами на персонал; социальная эффективность — как удовлетворение интересов и потребностей сотрудников (оплата труда, его содержание, возможность личностной самореализации, удовлетворенность общением с товарищами и т.д.).

Известные авторы — М.Х. Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури Мескон М.Х., Альберт М., Хезоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ., М: Дело, 1995., рассматривая эффективность как «достижение цели или решение задачи с наименьшими издержками», дают достаточно дифференцированную характеристику экономической и социальной эффективности. Согласно их трактовке, экономическая эффективность означает реализацию персоналом целей организации, и, прежде всего, производительности труда и рентабельности, за счет экономичного использования ограниченных ресурсов. Социальная же эффективность проявляется в степени достижения индивидуальных целей работников и характеризует удовлетворение ожиданий, желаний, потребностей и интересов сотрудников в процессе руководства. Кроме того, социальная эффективность имеет два основных измерения: ориентация на работу и ориентация на отношения с другими людьми.

Учитывая различные аспекты управления персоналом, характеристика общей модели эффективности этого рода деятельности должна включать следующие три параметра:

1) реализацию задач (экономическая эффективность):
производственная деятельность и вклад в общий успех организации;

2) восприятие труда (социальная эффективность): удовлетворенность

трудом, низкая текучесть кадров и потеря рабочего времени;

3) партиципацию, или участие (социальная эффективность): групповая идентификация, готовность к решению общих задач и сотрудничеству.

В научной литературе разработан вопрос об эффективности управления персоналом, ее конкретных, эмпирически проверяемых показателях. Так, А.С.Лифинец Лифинец А.С. Основы управления персоналом. — Иваново: Дом книги, 2000.

выделяет пять групп таких показателей, первые три из которых характеризуют экономическую эффективность, четвертый и пятый — социальную:

1) эффективность результатов деятельности (общая экономическая
эффективность, индикаторами измерения которой являются прибыль,
рентабельность, производительность, рост оборота, качество удовлетворения
спроса);

материальная эффективность производственного процесса
(индикаторы измерения: отклонения от плана, брак, рекламации,
своевременность поставок, качество продукции);

нематериальная эффективность производства (индикаторы
измерения: точность и время решения проблемы, готовность к инновациям,
преодоление, снятие неуверенности, определенность цели, точность и
своевременность информации и др.);

установки на труд (удовлетворенность трудом, инициатива, доля
потерь рабочего времени, жалобы, способность брать на себя
ответственность и др.);

установки на отношения с другими сотрудниками (восприятие
влияния, готовность к кооперации, дружба, согласие, уважение, доверие,
групповая сплоченность и др.).

Экономическая и социальная эффективность могут, как дополнять и усиливать друг друга, так и противоречить друг другу. Важная задачауправления персоналом состоит не только в их повышении, но и в оптимизации их взаимоотношения на базе, прежде всего, экономической эффективности, организационных целей.

Понятие экономической эффективности ориентировано на коммерческие организации, действующие в условиях рынка и конкуренции. При этом важным объектом управления персоналом являются некоммерческие, в том числе государственные, организации, не ставящие задачи получения максимальной прибыли и выживания в конкурентной борьбе. Общее понятие экономической эффективности применимо к ним лишь с существенными поправками, и то не всегда. Для отражения целевой направленности этой важной сферы управления персоналом представляется необходимым ввести новое, более общее понятие «деловая эффективность». Применительно к коммерческим, рыночным предприятиям она тождественна экономической эффективности. При этом деловая эффективность характеризует и управление персоналом некоммерческих организаций, и тогда она означает достижение деловых целей любой организации с минимальным расходованием ресурсов.

Итак, управление персоналом, учитывая рассмотренные категории, его характеризующие, можно определить как деятельность по обеспечению организации необходимым количеством сотрудников требуемой квалификации и качества вцелом, их мотивации и использования в целях деловой (прежде всего экономической), а также социальной эффективности.

1.2. СУБЪЕКТЫ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Функции управления персоналом ориентированны на удовлетворение определенных потребностей предприятия. Существует несколько методов определения функций управления персоналом, их значимости и удельного веса в управлении. Один из них — анализ соответствующей литературы и выделение описываемого в ней перечня задач по управлению сотрудниками. После осуществления такой процедуры список задач передается менеджерам

для ранжирования по степени важности, и на этой основе устанавливаются важнейшие функции управления персоналом и их значимость.

Другой, более точный, но и более дорогостоящий метод определения функций и задач в области управления персоналом — фиксирование их перечня и затрачиваемого времени посредством наблюдения за работой менеджеров. Этот метод предполагает наличие специально подготовленных профессионалов-наблюдателей и изучение деятельности многих менеджеров; он требует больших финансовых и временных затрат. Поэтому данный метод используется достаточно редко и обычно в целях уточнения отдельных функций.

В современной литературе выделяется достаточно много функций управления персоналом. На основе анализа имеющейся литературы можно выделить следующие функции управления персоналом:

Планирование персонала (в том числе его стратегическое планирование), определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования. Планирование кадров обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку по времени она опережает все другие его функции;

Определение способов рекрутирования, привлечения персонала. Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие. В случае создания нового предприятия эта функция учитывается еще на стадии определения месторасположения предприятия, поскольку не в любом регионе имеется возможность найти необходимое количество рабочей силы нужной квалификации. К тому же цена рабочей силы в различных регионах, особенно в различных странах, может существенно различаться;

Маркетинг персонала. Его задача — обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров.

При этом маркетинг бывает как внешний, ориентированный на привлечение работников со стороны, так и внутренний, предполагающий побуждение собственных лучших работников к профессионально-должностному росту и занятию наиболее важных для организации рабочих мест;

Подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику. Не случайно, например, в Японии на отбор одного кандидата затрачивается до 48 час. рабочего времени, в США -до 16 — 18 час;

Адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие. Сегодня на передовых фирмах профессиональное развитие превратилось по существу в непрерывный процесс, продолжающийся в течение всей трудовой жизни человека;

Планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника. Эта функция важна как для отдельных сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для предприятия, так как позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника;

Руководство персоналом. Центральное место в реализации этой функции занимает мотивация сотрудников. Она означает побуждение работников к добросовестному и инициативному труду, реализации организационных целей. Мотивация достигается, прежде всего, благодаря обеспечению совпадения организационных и личных целей. При этом руководство не сводится к мотивации. Оно, «как функция управления, призвано объединять, координировать, связывать и интегрировать все прочие функции в единое целое». При этом речь идет, прежде всего, о функциях, связанных с управлением людьми. Руководство персоналом — чрезвычайно сложная и содержательная деятельность, в той или иной мере включающая многие другие функции;

Управление расходами на персонал. Это предполагает расчёт стоимости

привлечения, обучения, оформления, оценки персонала, оплата персонала, социальные расходы и т.п., т.е. все пребывание работника в организации, а также соотношение расходов и прибыли, которую приносит труд сотрудника;

Организация рабочего места, позволяющая оптимально использовать потенциал сотрудника и дающая ему возможность проявить себя в трудовой деятельности. Эта функция учитывает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию; обеспечение оптимального распорядка работы: составление графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов и т.п. Четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием на предприятии;

Освобождение персонала. В современном производстве эта функция не сводится к объявлению увольнения по инициативе руководства или работника и к соответствующему оформлению документов. Она включает различные формы приспособления численности работников и их использования к потребностям производства. Это может быть ликвидация сверхурочных работ, перевод сотрудников на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю, временное увольнение и т.д.;

Кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации и т.д. Эта, так называемая, техническая функция необходима для эффективного использования персонала. Сегодня ее значительно упрощает использование компьютерных систем и технологий;

Управление информацией. Современная, особенно крупная организация невозможна без налаженного систематического распространения информации. При этом задача управления персоналом состоит в том, чтобы своевременно получать в оптимальном объеме,

распространять нужную и гасить ненужную, а тем более вредную информацию;

Оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется, прежде всего, в аттестации работников, на основе которой осуществляются стимулирование, развитие и использование кадров, а также контроль за ними;

Контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка. Эта функция предполагает не только воздействие на работников со стороны руководителей и уполномоченных должностных лиц, но и развитие у них самоконтроля; управление конфликтами. Имеется в виду создание в организации климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а также возможность конструктивного, по возможности безболезненного разрешения конфликтов;

Правовое регулирование трудовых отношений. Управление персоналом базируется на использовании трудового законодательства и организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия; налаживании партнерских отношений и сотрудничестве с профсоюзами, советах трудовых коллективов и других организаций, влияющих на персонал; обеспечении безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников. Это предполагает как контроль за ситуацией на рабочих местах, так и учет индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с состоянием их здоровья, например, перевод на более легкую работу или неполный рабочий день на период окончательной трудовой адаптации после болезни; социальное обеспечение сотрудников. Оно может включать социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности или несчастным случаям, налаживание на предприятии медицинского обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные услуги, строительство жилья и т.д.;

Обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти. Планирование и

развитие организационной культуры, обеспечивающей уважение сотрудниками этических норм, целей и ценностей предприятия, уважение его традиций, развитие между работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности, сотрудничества и поддержки и т.д.

Нужно отметить, что выше были описаны не все функции управления персоналом. При этом уже перечисленные функции дают представление о содержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки «управление персоналом».

руководители всех уровней;

службы персонала (отделы кадров);

органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов,
производственные советы, общие собрания членов трудовых
коллективов;

кружки качества, профсоюзы, женские организации, организации
рационализаторов, ветеранов и т.п., действующие на
предприятии.

К внешним регулировщикам деятельности по управлению персоналом относятся: государство и, прежде всего, те его органы, которые принимают законы, регулирующие сферу трудовых отношений; ассоциации предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в области управления, в том числе управления персоналом; организации, занимающиеся вопросами труда, и в первую очередь профсоюзы; собственники предприятий (как частные лица, так и ассоциации), нередко устанавливающие особые правила в области управления персоналом. Так, на некоторых предприятиях, принадлежащих религиозным организациям, принципы управления

персоналом и взаимоотношений между сотрудниками, в целом находясь в рамках трудового и социального права, значительно отличаются от соответствующих принципов и норм светских организаций.

Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. В литературе имеются различные классификации таких методов. Так, в зависимости от характера воздействия на человека выделяют:

методы стимулирования, связанные с удовлетворением
определенных потребностей сотрудника;

методы информирования, предполагающие передачу сотруднику
сведений, которые позволят ему самостоятельно строить свое
организационное поведение;

методы убеждения, т.е. непосредственного целенаправленного
воздействия на внутренний мир, систему ценностей человека;

методы (административного) принуждения, основанные на
угрозе или применении санкций.

А.Я. Кибанов предлагает несколько иную (хотя и связанную с предыдущей) классификацию методов управления персоналом, выделяя три группы таких методов Управление персоналом. Учебник. / Под ред. А.Я. Кибанова. — М/ Гардарики, 2001. — С. 35.:

административные методы, формирование структуры и органов
управления; установление госзаказов; утверждение административных норм
и нормативов, издание приказов и распоряжений; подбор и расстановка
кадров; разработка положений, должностных инструкций и стандартов
деятельности организации;

экономические методы: технико-экономический анализ; технико-
экономическое обоснование; планирование; материальное стимулирование;
ценообразование; налоговая система; экономические нормы и нормативы;

3) социально-психологические методы: социальный анализ в коллективе работников; социальное планирование; участие работников в управлении; социальное развитие коллектива; психологическое воздействие на работников (формирование групп, создание нормального психологического климата, моральное стимулирование, развитие у работников инициативы и ответственности).

Административные методы отличаются прямым характером воздействия; они обязательны для выполнения, не допускают свободы выбора сотрудников и предполагают санкции за невыполнение распоряжений. Экономическим и социально-психологическим методам присущи косвенный характер воздействия, отсутствие четко определенного времени и обязательности этого воздействия. Они допускают в известных пределах свободу индивидуального выбора и поведения, во многом зависят от индивидуальных особенностей работников. Точно установить силу и конечный эффект воздействия указанных методов довольно трудно. При этом в целом данные способы управления, особенно экономические, занимают ведущее место в управлении персоналом, выступая как бы фундаментом управленческого воздействия. Все методы управления персоналом взаимосвязаны и используются в комплексе.

13. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СОВРЕМЕННОЙ

ЭКОНОМИКЕ

В ходе эволюции производства глобальные технологические и структурные изменения, повышение уровня конкуренции и гибкости предприятий, а также децентрализация и приватизация привели к перерастанию управления персоналом из кадровой функции в управление человеческими ресурсами. Некоторые авторы выделяют два главных этапа в развитии управления персоналом: управление кадрами и управление человеческими ресурсами (УЧР) (хотя в данном случае между этими очень

близкими понятиями не будет проводиться особых различий).

В общем смысле эти два этапа соответствуют индустриальной и постиндустриальной стадиям развития общества. При этом и в постиндустриальном обществе многие предприятия могут находиться на этапе управления кадрами, культивировать соответствующие этому этапу организационные формы (речь идет не о формах организации вообще, а об организационных формах управления персоналом, например, делегировании), методы и культуру управления персоналом. В чем же состоят главные отличия управления человеческими ресурсами по сравнению с традиционной практикой деятельности «отдела кадров»?

Управление человеческими ресурсами исходит из того, что в мире возрастающей глобальной конкуренции наиболее важными факторами национальной конкурентоспособности являются не земля, капитал и природные ресурсы, как считали приверженцы классической экономической теории, а высококвалифицированные и мотивированные человеческие ресурсы, а также научная база.

Для управления человеческими ресурсами характерно рассмотрение персонала как одного из важнейших ресурсов организации, необходимого для достижения всех ее целей, в том числе стратегических. Сотрудники -важнейшее достояние организации, которое надо сохранять, развивать и использовать для успеха в конкурентной борьбе. От характера персонала непосредственно зависят экономические и другие возможности организации. Поэтому к персоналу необходим интегрированный подход с точки зрения всей организации как системы. Интегрирование управления персоналом в общую стратегию организации — важнейшее отличие управления человеческими ресурсами от управления кадрами. При этом любые управленческие решения должны учитывать человеческий аспект, т.е. возможности людей и влияние на персонал.

Управление человеческими ресурсами наиболее полно и широко

используется в коммерческом секторе. Компании, практикующие управление человеческими ресурсами, как правило, отличаются более высокой эффективностью, близостью к рынку, большей степенью удовлетворения потребностей потребителей. В таких организациях лучше система мотивации и карьерные перспективы, меньше несчастных случаев, прогулов, ниже текучесть персонала, выше удовлетворенность трудом.

Основные отличия современного, более высокого этапа управления персоналом (УЧР) от традиционного управления достаточно детально представлены в табл.1.

Таблица 1. Особенности управления человеческими ресурсами

Управление кадрами	Управление человеческими ресурсами
Вертикальное управление подчиненными,«кадры» —	Горизонтальное управление и забота о всех
отдельная функция	ресурсах, акцент на формирование команды
Централизованная кадровая функция, которую	Децентрализованная кадровая функция
выполняет «отдел кадров»; специалисты	реализуется в линейном управлении. Последнее
планируют, мотивируют и т.д. Персоналом же	отвечает за управление всеми ресурсами
управляют линейные руководители	подразделения и за достижение целей.
	Специалисты по персоналу оказывают
	поддержку линейному менеджменту.
Кадровое планирование — следствие	Планирование человеческих ресурсов полностью
производственного плана и реакция на него, связь	интегрировано в корпоративное планирование;
односторонняя.	связь двусторонняя.
Цель — обеспечить наличие нужных людей в	Цель — совмещение имеющихся человеческих
нужном месте, в нужное время и освобождение	ресурсов, квалификации и потенциалов со
ненужных людей. С сотрудниками обращаются как	стратегией и целями компании. С
с «фактором производства», их «расставляют», как	сотрудниками обращаются как с объектом
фигуры в шахматах.	корпоративной стратегии и инвестиций,
	фактором преимущества в конкурентной
	борьбе.
Кадровая политика направлена на достижение	Управление человеческими ресурсами нацелено
компромисса между экономическими и социальными	на развитие целостной, сильной корпоративной
партнерами.	культуры и балансирование текущих потребностей
	интегрированной организации с окружающей
	деловой средой

В силу первостепенной важности персонала управление человеческими ресурсами обычно входит в сферу компетенции непосредственно президента компании или его первого заместителя. Высшая администрация и линейные менеджеры всех уровней непосредственно участвуют в управлении персоналом, прямо соединяя данную функцию со всей стратегией

организации. Это означает, что усилия руководителей, действующих в единстве со службой персонала, сосредотачиваются на привлечении, отборе, продвижении, стимулировании, рациональном использовании, развитии и сохранении в этой организации сотрудников, соответствующих ее потребностям и стратегических целям.

Наиболее важными элементами реального управления человеческими ресурсами являются: акцент на качество привлечения, найма и развития сотрудников; применение коллективных, групповых методов организации труда в целях формирования благоприятного климата для делегирования компетенции и ответственности, а также сотрудничества работников. На основе эмпирических исследований нескольких сот компаний, культивирующих управление человеческими ресурсами, М. Альберт Мескон М.Х., Альберт М., Хезоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ., М.: Дело, 1995выделяет следующий перечень приоритетов их деятельности:

занятие руководящих должностей в первую очередь сотрудниками
своей компании;

забота о качестве и гордость за достигнутые результаты;

устранение статусного разрыва между руководителями и
подчиненными (ликвидация различных привилегий: отдельных
ресторанов, парковок и т.п. для руководителей);

обеспечение благоприятных условий труда и окружающей среды;

поощрение открытого делового общения, обоснованности и
доказательности решений, участия работников в принятии решений;

увязка увольнения с попытками найти сотруднику другую работу;

обучение работе в команде и формирование соответствующей
культуры;

участие работников в прибыли компании (получение работниками

определенной доли прибыли компании);

* повышение квалификации работников.

Обобщая вышесказанное, можно отметить, что суть современного этапа в управлении персоналом (УЧР) составляют:

1) предоставление управления человеческими ресурсами высшему
уровню руководства организацией;

2) его вовлечение в определение стратегии и организационной
структуры компании;

участие всех линейных руководителей в реализации единой
политики и решении задач в области управления персоналом;

интеграция деятельности менеджеров по персоналу и линейных
руководителей, постоянное участие первых в качестве советников вторых
при решении вопросов, связанных с персоналом, во всех подразделениях и на
всех уровнях корпорации;

системное, комплексное решение вопросов управления персоналом
и всех других стратегических задач на основе единой программы
деятельности организации.

Движение от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами — достаточно длительный процесс.

Р. Марр и Г. Шмидт Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. -М.: Дело, 1999. выделяют различные стадии в развитии управления персоналом корпорации: от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами и увязывают это с общей эволюцией организации. Они разбивают развитие компании на пять основных стадий, которым соответствуют характеристики управления персоналом,

отраженные в табл. 2.

По оценкам специалистов, современные западные компании соответствуют примерно III, восточно-европейские — II стадии развития. Большая часть эффективных западных фирм находится между III и V стадиями; предприятия России и Восточной Европы — в основном между I и III стадиями.

Процесс трансформации функций управления персоналом продолжается и сегодня. Шкатулла В.И. Шкатулла В.И. Структура кадровой службы в современных условиях. — М.: Зерцало, 2000

выделяет целый ряд тенденций в эволюции управления человеческими ресурсами, которые отчасти повторяют некоторые уже рассмотренные особенности современного этапа управления персоналом. Эти тенденции таковы:

1) переход от управления кадрами к управлению человеческими
ресурсами, т.е, от вертикального управления, централизованной кадровой
функции и традиционного отдела кадров к горизонтальному управлению,
децентрализованной функции управления персоналом, вовлекающей
линейное управление; от планирования персонала как реакции на
производственные планы к планированию человеческих ресурсов, полностью
интегрированному в корпоративное планирование;

2) трансформация управления человеческими ресурсами из
инструментальной кадровой функции в стратегический компонент
корпорации. Главный акцент кадровой политики смещается с подбора и
расстановки кадров к участию в формировании и реализации стратегии
организации;

3) переход от фрагментарной, служебной кадровой деятельности к интеграции функций руководства и кадровых функций. При этом линейное руководство вовлекается в управление человеческими ресурсами, особенно в развитие будущего человеческого потенциала организации, и одновременно получает помощь со стороны служб персонала. Сохраняя ряд прежних кадровых функций, управление человеческими ресурсами добавило себе

новую важную функцию — оказание помощи линейному руководству в развитии и лучшем использовании подчиненных ему сотрудников.

Таблица 2. Стадии развития управления персоналом

Стад ии развития компании	Основные характеристики компании	Основные характеристики управления персоналом
I Зарождение компании	Компания только создана, отличается предпринимательством и управляется собственником	Ведение личных дел. оплата труда, наем и увольнение; УП часто неформальное, размытое; все дела ведутся вручную
II Функциональный Рост	Происходит техническая специализация; растут подразделения, производственные линии и рынок; орг. структура формализована	Поиск нужных работников для поддержки роста; тренинг для специфических должностей; появляется начальник отдела кадров; обработка данных по зарплате и некоторых других автоматизируется. Корпоративная культура еще не становится частью УП
III Контролируемый рост	Рациональная администрация; профессионализация управления дефицитными ресурсами; покупаются другие фирмы, диверсифицируется производство: усиливаются конкуренция за ресурсы и контроль за инвестициями	Управляющий персоналом с более высоким статусом; большая автоматизация кадровой информации, включая квалификационные профили; рост профессионализма; кадровая функция постепенно интегрируется в окружающую деловую среду, лучше осведомлена о ней: УП становится более ориентированным на конечные результаты бизнеса
IV Функциональная интеграция	Диверсификация, децентрализация, структура организации строится вокруг продуктов и центров прибыли, проектное и матричное управление; больше внимания уделяется интеграции; оргструктура более плоская и горизонтальная	УП ориентировано на интеграцию различных функций (тренинг, вознаграждение, наем и увольнение, коммуникация и т.д.); расширение кооперации с другими менеджерами; долгосрочное планирование; междисциплинарные проекты; акцент на производительность, эффективность, гибкость; широко применяется информационная технология в планировании, анализе и оценке; развитие интеграционных квалификаций: внешние колебания деловой среды известны и интегрированы в управление изменениями. Практика УП отработала
V Стратегическая интеграция	Сотрудничество, групповая культура; межфункциональная горизонтальная интеграция: большая адаптируемость к частым изменениям; стратегическое планирование; структура строится вокруг центров прибыли, обслуживаемых местными и функциональными менеджерами и их командами	УП построено вокруг стратегии компании и является ее составной частью; систематический анализ внешней среды и оценка ее возможного воздействия; активная роль в принятии управленческих решений; долгосрочное планирование развития персонала; акцент на эффективность. УЧР входит в компетенцию президента компании или его первого заместителя

Специалисты в области управления человеческими ресурсами все больше становятся высоко-квалифицированными советниками и консультантами руководителей разных уровней, помогающими им решать общие проблемы при подборе сотрудников, их мотивации, развитии карьеры и осуществлении различных организационно-культурных изменений;

4) профессионализация функции управления человеческими ресурсами.
Стратегический характер функции управления персоналом, более широкое
вовлечение в ее осуществление линейного руководства, а также повышение
ее консультативного характера приводят к необходимости
профессионализации управления человеческими ресурсами. Если раньше
начальником отдела кадров мог быть практически любой ответственный
человек (часто из военных отставников), способный управлять небольшим
штатом служащих невысокой квалификации, то сегодня растущая
упреждающая и интегрирующая роль управления человеческими ресурсами,
повышение его статуса до высшего звена управления, усложнение техники
подбора, расстановки, развития, мотивации, продвижения и использования
человеческого потенциала делают эту профессию одной из важнейших для
выживания и успеха компании;

5) повышение значимости управления изменениями среди функций
управления персоналом. Поскольку гибкость и способность к изменениям
выступают сегодня ключевыми факторами успеха, а основным препятствием
(равно как и двигателем изменений) являются люди — человеческие ресурсы
компании, то одной из важнейших функций управления человеческими
ресурсами становится активное управление изменениями и организационное
развитие. Способность к изменениям обычно требует как от рядовых
сотрудников, так и, в первую очередь, от руководителей и специалистов
служб персонала более высокого уровня образования, творчества и
склонности к нововведениям, более широкой квалификации, способности
переучиваться;

6) интернационализация функции управления человеческими
ресурсами. Глобализация производства, развитие международных связей,

кооперации и интеграции делают необходимым развитие многонациональных коллективов с различной системой ценностей и культур. Это требует формирования небольшой, но динамичной элитной группы специалистов-космополитов, обладающих развитыми коммуникационными и лингвистическими способностями, могущих работать в интернациональных коллективах и в разных странах;

возрастание в управлении человеческими ресурсами удельного веса
функций углубления социального партнерства и регулирования трудовых
отношений. Социальное партнерство означает, прежде всего, признание
различия и взаимозависимости интересов предпринимателей, с одной
стороны, и наемных работников — с другой, необходимости солидарности
всех участников производства для достижения общих корпоративных целей.
Управление человеческими ресурсами играет важнейшую роль в развитии
этого процесса и в использовании его как инструмента повышения
эффективности управления персоналом;

изменение принципов и системы мотивации. Наиболее важными
принципами мотивации сегодня являются: создание атмосферы взаимного
доверия, убедительность принимаемых решений и обратная связь;
сохранение занятости (это заложено в систему мотивации
высокопроизводительного труда); равные возможности для занятости,
повышения в должности и оплата труда в зависимости от достигнутых
результатов; защита здоровья, обеспечение нормальных условий труда;
справедливое распределение доходов от повышения производительности
между наемными работниками и предпринимателями. Система мотивации
эволюционирует от принципов оплаты за должность и за явку на работу к
принципу оплаты за результат, за конкретный вклад в достижение целей
организации. Эффективное использование новых принципов мотивации
предполагает более высокий уровень управления персоналом;

9) переход от повышения квалификации к развитию человеческихресурсов. Традиционный тренинг или такая фрагментарная функция, как повышение квалификации, уже не способны решать новые задачи в области подготовки компетентных работников, поэтому развитие сотрудников становится все более важной задачей управления персоналом.

Успех работы туристкой фирмы обеспечивают работники, занятые на ней. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства — персоналом предприятия.

Все отмеченные тенденции свидетельствуют об обогащении функции управления персоналом в обозримом будущем и о возрастании ее значимости в управлении вцелом, что в свою очередь обусловливает повышение роли науки, изучающей и конструирующей эту важнейшую сферу управленческой деятельности.

День ото дня становится все больше организаций, которые осознают, что управление персоналом должно быть интегрировано в общую систему руководства и стратегического планирования. Речь идет не о смене ориентации кадровых служб. Наоборот, утверждается взгляд, что служба персонала должна определять стратегическое направление своей собственной работы, которое делает ее необходимым звеном в общей структуре управления. Учет этих направлений в практической работе позволяет определить возможную организационную структуру службы управления персоналом крупной организации [4]

Целями управления персоналом предприятия (организации) являются: повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях; повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли; обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива. Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как: обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала; полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом; обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству; закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала); обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.; согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности); повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу. Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора оптимальных технологий и методов работы с людьми.

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ТУРИСТКО-ЭКСКУРСИОННОЙ СФЕРЕ

2.1. ВЫЯВЛЕНИЕ ОСОБЕННОСТЕЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ТУРИСТСКО- ЭКСКУРСИОННОМ БИЗНЕСЕ

Искусство менеджмента в туристско-экскурсионном бизнесе предполагает хорошее знание индивидуальной и групповой психологии. Нельзя забывать, что каждый работник представляет собой личность с ее неповторимыми переживаниями и запросами, пренебрежение которыми может поставить под угрозу достижение целей организации. Люди являются центральным фактором любой модели управления, включая и ситуационный подход.

В реальной жизни в поведении каждого менеджера наблюдаются общие черты, присущие различным стилям управления.

Успех управляющего в решающей мере определяется тем, в какой степени он учитывает традиции коллектива, способность и готовность подчиненных к выполнению заданий, а также свой собственный потенциал, обусловленный уровнем образования, стажем работы, психологическими особенностями и т.д. В задачи менеджера входит разработка концепции управления трудовым коллективом.

Главная задача в этой области состоит в его способности создать условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей, в способности пробуждать в людях энтузиазм, стремление выполнять поставленные перед ними задачи наилучшим образом. Ныне общепризнанно, что успех в бизнесе почти полностью предопределяется умением менеджера работать с коллегами, его личными качествами, способностью эффективно руководить людьми.

Здесь особенно важны способность менеджера организовать работу

коллектива оптимальным образом, умение общаться с каждым сотрудником на основе современных требований и найти в каждом конкретном случае необходимый инструмент воздействия на человека в целях решения стоящих задач.

Организация труда коллектива базируется на способности менеджера четко распределять обязанности между работниками туристкой фирмы, определять и ставить конкретные задачи, отражать их количественными и качественными параметрами, определять время, нужное для практической реализации задания, обеспечить информационную базу и необходимые технические средства, конкретизировать последовательность выполнения заданий, исходя из их срочности и важности.

Современный менеджмент создает предпосылки для решения всех важнейших проблем. Среди его возможностей: улучшение профессиональной подготовки сотрудников, налаживание взаимодействия между подразделениями фирмы, усиление роли коллективов всех звеньев компании в решении каждодневных задач, расширение стратегических компонентов в работе менеджеров фирмы.

Важнейшим принципом руководства персоналом является обеспечение ответственности каждого работника за результаты своего труда; каждый сотрудник обязан знать, кому он подчинен и от кого может получить приказания.

Менеджер туристкой фирмы призван точно определять для каждого подчиненного конечные цели его труда. При этом важно подробно охарактеризовать механизм и этапы их достижения. В этом случае меньше приходится давать поручений, связанных с частными задачами, больше проявляется самостоятельность работника. Менеджер обязан обеспечить разработку и применение четких инструкций, указаний, использование которых позволяет действовать без дополнительных разъяснений и весьма инициативно. Социально-экономические и социально-психологические методы управления персоналом явно должны преобладать над административными. Руководство направляется на осуществление сотрудничества персонала и администрации в целях достижения поставленных перед фирмой целей. Все чаще применяется принцип коллегиальности в управлении, когда менеджеры работают в тесном контакте друг с другом, связаны узами сотрудничества, взаимозависимости и взаимопомощи.

Главной особенностью управления в туристском бизнесе становится побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Менеджер должен не приказывать своим подчиненным, а ориентировать их на проблемы, стоящие перед компанией, ранжируя их по значимости, направлять усилия, помогать раскрытию способностей людей, концентрировать их на самом главном, формировать вокруг себя группу единомышленников.

Последнее сегодня приобретает особую значимость. В условиях компании важным участком деятельности менеджера, определяющим возможности достижения стратегического успеха, является создание и функционирование эластичных, самонастраивающихся структур, которые обычно именуются командой. Речь идет не просто о группе профессионалов.

Команда — это тщательно сформированный, хорошо управляемый, самоорганизующийся коллектив, быстро и эффективно реагирующий на любые изменения рыночной ситуации, решающий все задачи как единое целое.

2.2. РОЛЬ ПЛАНИРОВАНИЯ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ТУРИСТСКО-

ЭКСКУРСИОННОЙ СФЕРЫ

Объективные потребности инновационного развития вызвали к жизни новую концепцию подготовки кадров. В ее основе — становление и развитие

творческой личности. Расходы на подготовку кадров рассматриваются не как издержки на рабочую силу, а как долгосрочные инвестиции, необходимые для процветания компании. Учебный процесс не ограничивается передачей учащимся необходимых знаний и навыков по определенной профессии, а направлен на развитие у них способности и желания осваивать новые области знаний, овладевать новыми специальностями. Другими словами, в процессе обучения значительно усиливается творческий элемент, и обучающийся выступает не как пассивный объект получения информации, а как активный субъект развития своих способностей.

Важной составляющей новой концепции является задача самореализации личности. Так, в японской системе персонального менеджмента выделяются три основных аспекта подготовки кадров:

управленческий — приобретение работниками знаний и навыков,
необходимых для успешного функционирования производства и процветания
фирмы;

личностный — самоутверждение и самореализация работников в
результате профессионального роста и карьерного продвижения;

социальный — социализация личности и расширение ее вклада в
развитие общества.

Все положительное, накопленное в подготовке инновационных кадров странами с развитой рыночной экономикой, может и должно эффективно использоваться в российской туристикой практике с учетом ее особенностей. Реально предложить в этой области новую стратегию, которая включает следующие элементы:

* переориентацию кадровой политики фирм с привлечением уже готовых высококвалифицированных работников со стороны для формирования ядра персонала за счет повышения квалификации собственных работников;

сотрудничество компаний с университетами, колледжами,
училищами в области разработки учебных программ по новым
технологиям, в деле подготовки специалистов новых профессий;

использование системы непрерывного обучения и повышения
квалификации кадров внутри предприятия, подход к обучению
как к интегральной части современного производственного
процесса.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своего предприятия, так и вне него. Получение в процессе профессиональной подготовки новых знаний способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Поэтому возможность профессионального развития в собственной фирме высоко оценивается работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе в той или иной организации, а капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации. Выигрывает от внутрифирменного профессионального развития персонала и общество в целом, получая более квалифицированную рабочую силу и более высокую производительность труда без дополнительных затрат.

Вхождение в рынок связано не только и не столько с изменением и

адаптацией к условиям рыночных отношений экономического механизма,

сколько с подготовленностью кадров.

Преобразуя организационно-экономический механизм, человек изменяется и сам. Поэтому наряду с интенсификацией трудовых процессов особое внимание должно уделяться изучению факторов, определяющих поведение и деятельность личности в процессе совместного труда.

В литературе и в практической деятельности можно на ряд толкований процесса профессионального развития персонала: продвижение кадров, их переподготовка и обучение, повышение квалификации, кадровый резерв, регулирование и т.п. Все это, так или иначе, связано с обучением, т.е. с профессиональной подготовкой.

При переходе к новым организационным формам изменяется и роль высшего руководства компании:

* решение проблем не может быть полностью предоставлено
другим специалистам;

* представители руководства должны стать лидерами в
реализации стратегических проектов, обеспечивать
интегрированное управление нововведениями, преобразованиями
во всех подсистемах, включая развитие человеческих ресурсов;

* так как в процессе разработки стратегии приходится учитывать
множество факторов со сложными взаимосвязями, менеджеры

высшего уровня обязаны уделять больше внимания оценке совместимости, непротиворечивости отдельных решений, регулировать связи между фазами реализации и постановки (уточнения) целей;

в связи с тем, что ожидаемые результаты процесса разработки
стратегических решений часто меняются, руководителям не
следует жестко фиксировать конкретные цели и нормы на
определенный период, а следует предлагать сценарии,
возможные направления развития и рекомендации для
менеджеров других уровней;

приходится существенно перестраивать сети взаимосвязей между
представителями высшего руководства, менеджерами и
специалистами, работающими в различных подразделениях
фирмы.

Эти подходы определяют новые требования к подготовке управленческих кадров. В сфере ноу-хау предстоит сдвиг от общих принципов классического «научного» управления в сторону ситуационного подхода, связанного с глубоким пониманием специфики предприятия: профиль руководителя высшего уровня должен в полной мере отражать особенности туристского бизнеса.

2.3.ВЛИЯНИЕ РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА В ТУРИСТСКО- ЭКСКУРСИОННОМ БИЗНЕСЕ

В течение нескольких десятилетий менеджеры и ученые, занимающиеся проблемами поведения, работали над установлением характеристик эффективной управленческой практики. Стараясь понять качества эффективного управления, они записывали и анализировали, как эффективные и неэффективные руководители выполняют свои ежедневные

задачи. Разница между эффективной и неэффективной работой была, таким образом, задокументирована, и вывод множества специалистов состоит в том, что уникальным управленческим качеством является лидерство.

Мы определяем лидерство, как способность использовать человеческие и иные ресурсы для получения результата. Анализ лидерства вкратце излагается здесь с целью показать его возрастающую практичность.

Высокий уровень способностей к руководству необходим, когда руководитель несет прямую ответственность за группу людей. Наиболее развитые способности к руководству требуются, когда в осуществляемой работе не хватает интереса для раскрытия потенциала и роста самоуважения участников или когда людям нелегко определить свой вклад в работу. Группы, члены которых должны эффективно взаимодействовать для выполнения сложных задач, также предъявляют высокие требования к умению руководить.

Руководители, которым требуются лишь низкие навыки руководства, вряд ли будут иметь дело с контролем над работой других людей. Это обычно менеджеры технических процессов, требующих в целом компетентных в своей работе исполнителей.

Каждый руководитель должен заботиться о повышении компетентности тех, кем он руководит. Почти каждый человек обладает значительным потенциалом для личного и профессионального роста, и по мере удорожания человеческих ресурсов становится все более важно задействовать этот потенциал. Развитие людей — это ключевой элемент эффективности управления, который позволяет получить следующие результаты:

рост заинтересованности и воодушевления работника;

более высокие результаты работы;

появление кандидатов на выдвижение;

увеличение жизненной энергии и создание благоприятного
климата;

постоянное повышение стандартов.

Нас интересует, что могут сделать управленцы-практики для развития своих преподавательских навыков, среди которых можно выделить:

создание благоприятной среды для личного роста;

умение оценить индивидуальные потребности;

умение консультировать;

способность извлекать уроки из опыта работы.

В каком-то смысле каждый руководитель крупной туристкой фирмы является по совместительству преподавателем, который постоянно развивает людей. Исходным материалом для обучения становятся текущие вопросы. Никто не ожидает обнаружить у менеджеров патоки профессиональных преподавателей, но зато они обладают одним уникальным преимуществом в обучении: все, что происходит на работе, реально. Подлинное развитие должно находить отражение в росте каждодневной деятельности. И старший по должности среди присутствующих может внести очень важный вклад в это.

Модели управления персоналом

Эшриджская модель. Эта модель была разработана Эшриджским колледжем по менеджменту в Англии в 60-70 года. Она различает четыре стиля руководства:

1. приказы;

2. реклама;

3. консультации;

4. единение.

Приказы: менеджер вырабатывает собственное решение и передает его подчиненным для исполнения. Персонал ожидает указанный к выполнению безо всяких вопросов.

Реклама: в данном случае менеджер также вырабатывает собственное решение, но вместо простого объявления его подчиненным, он пытается убедить их, что данное решение является наилучшим, то есть он рекламирует данное решение, чтобы свести на нет любое потенциальное сопротивление.

Консультации: менеджер, применяя этот стиль, не выносит решения до тех пор, пока не проконсультируется со своими подчиненными. Он предоставляет им удобный случай высказать мысли, предложения и советы, осознавая, что служащие в действительности могут знать в определенных областях больше, чем он сам. Такой менеджер может иметь хороших специалистов-консультантов по отдельным отраслям знаний. Окончательное решение все же принадлежит менеджеру, но оно не будет принято, пока не выслушано мнение подчиненных, которые таким образом чувствуют себя вовлеченными в дело и ощущают свою значимость.

Единение: применяя этот стиль, менеджер вместе с подчиненными на равноправной основе вырабатывает демократичное решение. Менеджер определяет проблему и может обозначить границы, в пределах которых может быть выработано решение (например, бюджетные ограничения). Затем проблема обсуждается в свободной дискуссии среди подчиненных, и окончательное решение обычно бывает отражением решения большинства.

Эти четыре стиля легки для понимания и чаще всего встречаются в повседневной жизни. Большинство менеджеров применяют разные стили в различных ситуациях. Если горит здание, менеджер прикажет вам уходить, так как это не время для демократических решений. С другой стороны, если перекрашивается комната отдыха, он может успешно применить стиль единения, допускающий свободную дискуссию для решения вопроса цвета окраски, мебели и т.д. Таким образом, некоторые менеджеры действуют в рамках определенного стиля, но большинство фактически применяют в

зависимости от обстоятельств все четыре стиля.

Схема Блейка- Моутон. Роберт Блейк и Джейн Моутон — американские психологи. Их работа основана на возможности подготовки и обучения эффективных управляющих. Они считают, что подготовка менеджера — это воспитание определенной позиции и поведения среди подчиненных. Работа менеджера должна быть направлена на стимулирование творчества, поддержку нововведений, для менеджера обязательно умение ставить конкретные, выполнимые задачи перед подчиненными.

Схема Блейка- Моутон включает теоретическую разработку, с помощью которой менеджеры смогут выработать свой стиль в организации людей для выполнения поставленной перед ними задачи. Эта «сетка» управления была успешно применена в различных странах, разного рода организациях и функциональных отделах в пределах организации. Она равно применима от менеджеров низшего звена до ведущих должностных лиц. Непосредственно она основана на двух базисных элементах административного поведения: забота о людях и забота о производстве. В этом контексте производство подразумевает все виды продукции и услуг: расчетные операции, стоимость продаж, качество предоставляемых услуг и прочее.

Забота о людях также включает в себя заботу об их чувстве собственного достоинства, об их праве на справедливость и справедливое отношение, об их стремлениях и т.д., а также об их материальном благополучии. Любой менеджер будет в большей или меньшей степени проявлять одно из этих двух качеств (забота о производстве и забота о людях) при управлении своими подчиненными. Менеджер может проявить в высокой степени заинтересованность в производстве и крайне низкую заботу о людях или наоборот. Один и тот же менеджер может применить различные подходы при различных обстоятельствах, характеристики которых будут соответственно перемещаться по сетке.

Доктор Джон Эйдер в 70-х годах разработал модель, которая

иллюстрирует, каким образом находятся во взаимодействии люди и работа, которую они выполняют. Его модель известна под названием координирующее руководство.

Например, общеколлективный моральный настрой и удовлетворенность работой будут выше, когда каждый член коллектива осознает свою роль в выполнении общей задачи. Подобным образом сплоченный коллектив может достичь гораздо больше, чем тот, где работники разобщены, хотя и имеют больший опыт. И, наоборот, ряд провалов в работе могут ослабить коллектив и его моральное состояние.

Руководство, которое слишком сосредоточено на выполнении задания, оказывается не в состоянии обеспечить оптимальный выпуск продукции, поскольку противопоставляет себя коллективу. Руководители высокопроизводительных коллективов сосредотачиваются иногда в основном на подборе кадров, но это, как известно, может дать положительный результат лишь на короткое время, и вскоре производительность все равно будет страдать. Правильный баланс требует использования, как индивидуальной заинтересованности, так и общего настроя коллектива на выполнение общей задачи.

ГЛАВА 3. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «ПАСАРТ»

3.1. ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ

Компания ООО «Пасарт» успешно работает на рынке туристских услуг с 1994 года и завоевала репутацию надёжной фирмы, в которую клиенты и туристские фирмы могут обратиться за турами различных категорий, с уверенностью в том, что предстоящее путешествие станет незабываемым и не будет омрачено неприятными сюрпризами.

Сосредотачивая свои усилия на работе с конкретными направлениями, компания может по праву считаться истинным специалистом по Скандинавии, Прибалтике, Хорватии, Чехии, Польше, другим странам Европы, а также Доминиканской Республике, Кубе, Ямайке, Мексике, Бразилии, Перу, Индии, Кении и иным экзотическим странам.

Постоянно следя за развитием рынка туристских услуг, фирма разрабатывает туры, которые пользуются наибольшей популярностью у туристов. При этом, прежде чем сделать своё предложение, ООО «Пасарт» тщательно изучает каждый маршрут, осматривает каждый отель, подбирает транспорт, знакомится с гидами и отрабатывает технологию работы с зарубежными партнёрами до мельчайших деталей.

Стоимость тура рассчитывается на основе базовой цены, к которой прибавляются доплаты за услуги, выбранные дополнительно, и вычитаются всевозможные скидки. Как правило, базовая цена включает: перелёт экономическим классом (туда и обратно), питание на борту и провоз багажа, аэропортовые сборы, трансфер, проживание в отеле, питание, страховку.

Главный принцип работы компании — уважение к клиенту, чуткое отношение к его желаниям, предпочтениям и индивидуальным особенностям.

Несмотря на то, что одним из основных направлений деятельности компании является работа с туристскими агентствами и корпоративными клиентами, ООО «Пасарт» предоставляет свои услуги каждому заинтересовавшемуся клиенту. Работники ООО «Пасарт» тщательно продумали систему скидок, бонусов и специальных тарифов, которые предоставляются любому желающему в зависимости от тура.

ООО «Пасарт» имеет в своём офисе авиакассы, что позволяет предлагать клиентам выгодные условия и высокую скорость выполнения заказа.

Компания обеспечит авиабилетами на внутренние и международные рейсы ведущих авиакомпаний: АЭРОФЛОТ, ТРАНСАЭРО, AIR FRANCE, AUSTRIAN AIRLINES, SAS, LUFTHANSA, FINNAIR, CSA и др. no специальным тарифам.

ООО «Пасарт» предлагает широкий спектр туристских услуг:

индивидуальные и групповые туры за рубежом и по России;

экскурсионные программы;

отдых на море и озерах;

активный отдых (горные лыжи и дайвинг);

лечение за рубежом и в России;

морские круизы;

детский и молодежный отдых;

обучение за рубежом;

продажа авиабилетов на международные авиарейсы ведущих
российских и иностранных авиакомпаний;

организация конференций и бизнес-семинаров;

предоставление услуг гидов.

Такие виды туристских услуг, как, например, отдых на море, активный отдых, морские круизы являются сезонными, т.е. спрос на них возрастает в зависимости от времени года. Поэтому прибыль от предоставления данных услуг не является постоянной. Что касается лечения за рубежом и в России, обучения за рубежом, экскурсионных программ, продажи авиабилетов, то эти услуги не сезонные, поэтому они являются основными источниками дохода.

Очень важным моментом в деятельности ООО «Пасарт» является удержание своих позиций на рынке туристских товаров и услуг, поддержание своей конкурентоспособности. Это можно сделать с помощью предоставления клиентам дополнительных услуг или с помощью каких-либо « особенных » услуг, которые они не смогут получить у конкурентов.

Дополнительные услуги, предоставляемые компанией:

услуги по предоставлению права пользования ВИП — залом
аэровокзала Шереметьево-2 на вылете и прилете;

предоставление банкетного зала;

использование площади ВИП- зала для кино — фотосъемок.

Порядок предоставления и стоимость этих услуг нужно уточнять у менеджеров компании.

С целью привлечения новых клиентов и для удержания старых ООО «Пасарт» предоставляет дисконтную карту фирмы и право на 5% скидку при обслуживании в магазинах «Росшина-мастер» в случае покупки тура в этой туристской компании.

Также необходимо отметить, что ООО «Пасарт» имеет достаточно большой список постоянных клиентов. Это объясняется очень внимательным отношением персонала компании как к потенциальным, так и к постоянным клиентам. Обслуживание клиента в ООО «Пасарт» не ограничивается просто продажей тура. Помимо приёма клиента, установления причины выбора им

конкретного турпродукта, предложения туров и расчёта с ним, в обязанности работников фирмы « Пасарт» входит звонок по телефону клиенту накануне путешествия для того, чтобы напомнить о предстоящей поездке. Кроме того, менеджеру ООО «Пасарт» следует выяснить мнение клиента о путешествии после окончания тура. Необходимо выявить позитивные и негативные моменты. Все недочёты, зависящие от компании, менеджеры стараются сразу же устранить, а недочёты, не зависящие от работы менеджеров фирмы, принимаются к сведению и учитываются на будущее.

В соответствии со стандартом «Туристские услуги. Общие требования», персонал, включая руководящий состав, должен иметь профессиональную подготовку и квалификацию, в том числе теоретические знания и умение применять их на практике. Персонал должен уметь дать чёткий ответ на поставленный посетителем вопрос; владеть информацией, необходимой для потребителя и постоянно её обновлять; повышать свою квалификацию не реже одного раза в год.

Менеджеры компании «Пасарт» — профессионалы своего дела, имеющие высшее образование и опыт работы в туризме. Сотрудники фирмы регулярно посещают обучающие семинары ведущих туроператоров, о чем свидетельствуют полученные сертификаты. Персонал ООО «Пасарт» систематически выезжает в ознакомительные туры по зарубежным странам.

3.2. ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ КАК ИНСТРУМЕНТ

ЭФФЕКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Важным инструментом управления является кадровое планирование, обеспечивающее целенаправленное развитие коллектива в соответствии с ресурсными возможностями и целями фирмы.

Кадровое планирование представляет собой часть всей системы планирования, поэтому оно должно быть тесным образом связано с другими его видами (планирование производства, сбыта, финансов, инвестиций и др.). Через кадровое планирование оказывается воздействие на такие стороны кадровой работы, как:

потребность в персонале;

работа по найму и заполнению вакантных рабочих мест,
подготовку кадров;

затраты на рабочую силу и др.

Любые изменения (а результатом управления персоналом как раз и является целенаправленное изменение) состояния рабочей силы должны осуществляться с учетом как движущих сил (моментов, обусловливающих целесообразность изменения именно в данную сторону), так и сдерживающих.

Среди последних можно выделить сопротивление со стороны работников как объекта управления воспринимать новое в связи с разной оценкой одних и тех же событий, фактов, наличием узкособственнических интересов, неправильным пониманием целей организации и т.д.

Результативность преобразований зависит от методов их проведения. Стратегия управления изменениями может быть директивной, переговорной, нормативной, аналитической или ориентированной на действия.

В зависимости от ситуации наибольший эффект могут дать разъяснение, общение (при недостаточной информации), участие работников в реорганизационном процессе (для повышения интереса к изменениям), помощь или поддержка (если люди боятся преобразований), переговоры и обеспечение согласия тех, кого преобразования касаются, на активное участие в них, явное или неявное принуждение и др.

Политика затрат на рабочую силу (вложения в «человеческий капитал») обусловливает подходы к привлечению рабочей силы и развитию собственного персонала, подготовке и переподготовке кадров, к разработке и реализации социальных программ. Подбор нужной рабочей силы должен строиться на хорошо продуманной системе оценки деловых и личных качеств, а эффективная система оценки результатов труда обеспечивает взаимосвязь оплаты труда с его результативностью. Такой подход к построению оплаты труда, воспринимаемый работником как справедливый, благоприятно сказывается на отношении человека к своей работе, рабочему месту, предприятию.

В компании ООО «Пасарт» система оценки результатов труда во взаимоувязке с оценкой личных качеств работников позволяет организовать продвижение работников по службе.

Управление персоналом в ООО «Пасарт» обеспечивает благоприятную среду, в которой реализуются творческие возможности работников, развиваются их способности. В итоге люди получают удовлетворение от выполняемой работы и общественного признания своих достижений. Широко распространенным средством воздействия на работника, на складывающиеся трудовые отношения в ООО «Пасарт» является мотивация труда, предусматривающая:

систему вознаграждения, материального и морального
поощрения;

обогащение содержания труда, повышение интереса к работе;

развитие персонала, предоставление возможности
профессионально-квалификационного продвижения,
планирования карьеры;

улучшение социально-психологического климата в организации
благодаря изменению стиля руководства, условий найма и
работы, поощрению индивидуальной и групповой инициативы,
творчества и саморазвития;

активное вовлечение работников в управление трудовыми
процессами, участие в прибылях и акционерном капитале фирмы

Мотивация позволяет решить такие задачи, как стабилизация коллектива, повышение результативности труда и заинтересованности в мобильности (прежде всего профессиональной), обеспечение систематического роста квалификации.

В создании благоприятного имиджа туристского предприятия для привлечения наиболее качественной рабочей силы велика роль социальной политики предприятия, проявляющейся в гибкой системе услуг и льгот социального характера, предоставляемых предприятием работникам сверх обязательных, предусмотренных законодательством, в порядке социальной защиты. В качестве средства управления персоналом в ООО «Пасарт» выступает регулирование трудовых отношений между администрацией и работниками. Поскольку интересы администрации и работника не всегда совпадают, важно обеспечить в коллективном договоре достижение сотрудничества по таким вопросам, как повышение производительности труда, управление и развитие предприятия и т.д., а также согласия по процедуре рассмотрения трудовых конфликтов, жалоб рабочих и служащих.

Реализация всех возможностей, заложенных в методах управления, зависит от конкретных людей, от их квалификации, компетентности, знаний, дисциплины, мотивации, восприимчивости к обучению, способности решать проблемы.

Формирование у работников нужной компетенции начинается уже при подборе кадров и приеме на работу кадров. Люди, которые придут в организацию, должны стремиться максимально, овладеть аспектами данного бизнеса.

Не менее важным является долгосрочное планирование кадровой политики фирмы.

человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача — добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатным расписанием.

На сегодня ООО «Пасарт» добивается не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем работы. Система работы с кадрами в компании спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы компании тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше. В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы ООО «Пасарт» выясняет число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

Итак, в компании разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками.

3.2.1. ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА.

Определение потребности в персонале — одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Понимание динамики факторов, влияющих на потребности организации в персонале — основа планирования человеческих ресурсов в туризме.

Следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:

* требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в

должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;

штатного расписания организации и ее подразделений, где
фиксируется состав должностей;

документации, регламентирующей различные организационно-
управленческие процессы с выделением требований по
профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Планирование персонала — это процесс определения потребностей организации в кадрах, т.е. определение того когда, где, сколько, какой квалификации, какой стоимости, какие сотрудники потребуются в будущем.

Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на производимый организацией продукт, а значит, и на рабочую силу.

В целом потребность предприятия в трудовых ресурсах определяется спросом на товары и услуги и уровнем производительности труда. Это количественный аспект проблемы, суть которого состоит в определении количества сотрудников, необходимых для будущего целенаправленного выполнения задач организации, в количественном, качественном, временном и пространственном отношении.

В управленческой теории и практике при определении потребности в персонале применяется ряд методов. Наибольший интерес для менеджмента персоналом представляют эконометрический метод и метод проектирования тенденций. С помощью эконометрического метода потребность в рабочей силе определяется исходя из предполагаемого уровня конечного спроса на какой-то год в будущем.

Метод проектирования тенденций предполагает перенос прошлых тенденций изменений в величине совокупной рабочей силы и ее структуре на прогнозируемый период.

Планирование персонала не ограничивается лишь количественными методами. Данный процесс намного шире и носит системный характер, который в обобщенном виде представлен на рис. 2.

Рис. 2. Планирование персонала

Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Под управлением кадровыми ресурсами обычно понимают всю совокупность организационных мероприятий, направленных на оптимальное формирование коллектива и полное использование его способностей в производственном процессе (политика подбора и найма работников, развитие карьеры, мотивация, поощрения, увольнения с работы, уход на пенсию, лидерство в коллективе, культура, взаимоотношения и связи, развитие коллектива, творческая обстановка, подготовка персонала, управление конфликтными ситуациями). Для достижения успеха на рынке уристские компании должны располагать стабильным персоналом.

Система управления персоналом представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующего механизма управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, производительности труда и качества работы.

Она состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции: подсистема подбора и расстановки кадров; подсистема профотбора, повышение квалификации и роста профессионального мастерства; подсистема качества труда и методов его оценки; подсистема мотивации трудовой деятельности.

Все они связаны единой целью предприятия — повышением производительности труда на основе максимально возможной реализации способностей работников. Все подсистемы направлены на то, чтобы потенциальные способности сотрудников условиях туристского предприятия полностью раскрылись.

3.2.2. ПРОЦЕСС ОТБОРА КАДРОВ

Даже если организация способна привлекать новых служащих, имеется много трудностей на пути подбора правильного человека на определенную работу. Некоторые люди думают, что они могут сразу же оценить других, но на самом деле это является разновидностью избитого предвзятого мнения. Другие не уделяют этой трудной задаче достаточно времени или полагаются только на один источник информации, обычно это собеседование. При этом оно не может предоставить им все необходимые сведения, даже если они хорошо владеют навыками проведения такого рода мероприятий. Самым опасным представляется то, что занимающиеся подбором служащих не знают, что они хотят, и это делает неэффективным процесс отбора. Отбор персонала в ООО «Пасарт» можно представить в следующем виде (рис.3.)

Определение правил отбора позволяет уточнить основные процедуры оценки кандидатов, а также выделить ключевые позиции сравнения претендентов.

Первичный отбор начинается с анализа списка и документов кандидатов. Его цель — отсеять тех, кто не обладает минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности.

Первичное выявление кандидатов происходит путем анализа их документов (анкет, резюме, характеристик, рекомендаций) на предмет их соответствия требованиям фирмы к будущим сотрудникам. Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры организации, относительной важности должности. При этом с помощью оценки документов можно получить ограниченное количество информации.

Отбор персонала в ООО «Пасарт»

1. определение правил отбора

2. первичный отбор

3. собеседование с менеджером по персоналу

4. испытание

5. заключение трудового соглашения

Рис.3. Отбор персонала в ООО «Пасарт»

Как наглядно изображено на рисунке 3, отбор персонала в ООО «Пасарт» состоит из пяти этапов. Сначала, для облегчения анализа, всем претендентам в ООО «Пасарт» предлагается стандартный бланк заявления, включающий сведения о фамилии, возрасте, образовании, опыте работы, специальные пункты. Заявление совмещено с анкетой, содержащей вопросы о предыдущей работе, заработной плате, причинах увольнения, интересах, опыте работы, наградах, почетных званиях, публикациях, а также о лицах, которые могут что-то сообщить о претенденте.

В результате анализа документов принимается решение о целесообразности личной встречи с претендентом. Приглашение на нее предварительно делается по телефону, но обязательно подтверждается письменно. Кроме того, к приглашению прилагается схема расположения офиса компании.

Перед ознакомительным собеседованием, происходящим в рамках такой встречи, стоят следующие основные задачи:

1. Первичное определение компетентности, личных качеств
претендента и его заинтересованности в работе.

Информирование его о фирме и преимуществах работы в ней,
обязанностях, возможных трудностях.

Выяснение интересов и ожиданий обеих сторон, возможности
нахождения согласия между ними.

4. Предоставление претенденту возможности самому оценить,
действительно ли он хочет получить данную работу.

Результаты ознакомительного собеседования с кандидатами в ООО «Пасарт» обычно позволяют отсеять сразу же до 80 — 90% этих лиц, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие способы дальнейшей проверки и изучения психологических и профессиональных качеств, их пригодности выполнять соответствующую работу.

Целевые собеседования дают возможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность, прилежание, реакцию, открытость новому, наблюдательность, любознательность, инициативность, энтузиазм, благоразумие, честность, причины оставления прежнего места, сноровистость и т.п.

В общем, кроме собеседований, которые практикуются в ООО «Пасарт», информацию о претенденте так же можно получить при помощи специального анализа и проверки автобиографий, характеристик, рекомендаций с последнего места работы. Но в целом их достоверность

весьма невысока (как свидетельствует западный опыт, 25% характеристик и рекомендательных писем — ложные). Поэтому часто их содержание мало кого интересует: главное — общий вывод, а то и просто сам факт наличия. Кроме того, они содержат формацию преимущественно о прошлом кандидата, а не о его настоящих и перспективных возможностях.

Некоторые возможные методы отбора персонала представлены в таблице 3.

Таблица 3. Методы комплексной системы отбора персонала

Как видно из таблицы, далеко не все методы отбора персонала являются эффективными. Тем не менее, нужно отметить, что достаточно надежным способом проверки является тестирование, которое предназначается как для отбора лучших кандидатов, так и для отсева слабых. С помощью тестов можно оценить: скорость и точность выполнения работы, устойчивость внимания, аналитичность мышления, аккуратность, зрительную память, умение быстро ориентироваться, усидчивость, исполнительность, интерес к работе, умение общаться с людьми, личные склонности. Преимущества тестирования заключаются в оценке современного состояния кандидата с учетом особенностей организации и его будущей деятельности

На крупных предприятиях завершающим этапом процесса отбора является собеседование с линейным руководителем, который с помощью специалиста по персоналу на основе сопоставления различных кандидатов выбирает наиболее подходящего из них. Такое собеседование проводится обычно с группой лучших претендентов (2-3 человека на каждую должность), направляемых кадровыми службами. Здесь и происходит окончательное решение судьбы претендента.

Конечно, вряд ли можно найти идеального кандидата. Поэтому требования к должности должны быть реалистичными и допускать определенную степень гибкости.

3.2.3. ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Важнейшим фактором эффективной работы предприятия является непрерывная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что в свою очередь способствует повышению его теоретических знаний, практических умений и навыков. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость: чем выше его разряд, тем выше производительность его труда. На выполнение одной и той же работы у квалифицированных работников уходит значительно меньше времени, чем у менее квалифицированных. Более квалифицированные работники быстрее и эффективнее осваивают новую технику, технологию, методы организации труда. Благодаря своей высшей образовательной и профессиональной подготовке, такие работники получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанностей в процессе производства. Именно это, как выяснилось в ходе бесед с рабочими, во многом предопределяет их более высокую степень удовлетворенности

своим трудом. Изучая удовлетворенность рабочих и возможные пути
повышения стабилизации трудового коллектива, выявляют

преимущественные направления этой работы.

Существенное значение имеют социальный климат в коллективе, важность которого отмечают около половины опрошенных рабочих предприятий.

Влияние различных видов и форм подготовки и повышения квалификации рабочих на результаты хозяйственной деятельности предприятия определяется рядом показателей, которые можно объединить в две группы: экономические и социальные.

В число экономических показателей входят: рост производительности труда, качество продукции, экономия материальных ресурсов и т.д.

Социальные показатели отражают уровень удовлетворенности трудом, его содержанием и условиями, формами и системами оплат.

Подготовка кадров ведется на основе расчетов потребности в кадрах определенной профессии и квалификации.

Подготовка персонала представляет процесс приобретения теоретических знаний, практических умений и навыков в объеме требований квалификационной характеристики начального уровня квалификации.

Переподготовка персонала означает обучение квалифицированных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям производства.

Цели переподготовки — это не только зеркальное отражение потребностей, интересов и проблем работников, но и отражение борьбы, требований и условий окружающего мира. Изменения в окружающей среде, обществе, экономике, философии преподавания автоматически вызывают изменения в представлении о цели переподготовки. В связи с этим можно сформулировать основные и дополнительные цели переподготовку на

примере ООО «Пасарт») (рис. 4.).

Проблема переподготовки кадров и повышение их квалификации выдвигается на первый план ввиду постоянного устаревания общего объема знаний и обесценивания прежних специальных знаний, что вызвано НТП, равно как и естественной потерей знаний. Исходя из этого, повышение квалификации кадров можно определить как процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоения передовой техники, технологии, организации труда, производства и управления.

Рис.4. Цели повышения квалификации кадров в ООО «Пасарт»

Повышение квалификации состоит в углублении профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в процессе подготовки.

Система управления повышением квалификации в ООО «Пасарт» базируется на следующих принципах:

планомерности, систематичности и непрерывности расширения
знаний;

периодичности и обязательности обучения;

дифференциации учебных планов и программ по категориям
работников;

обеспечением учебного процесса.

Планомерная и систематическая работа по повышению профессионального уровня проводится как с работниками так и с руководителями высшего звена. Все работники ООО «Пасарт» систематически проходят курсы повышения квалификации. Директор фирмы работает в этой должности 9 лет (общий стаж работы 16 лет). За это время он систематически проходил курсы повышения квалификации, участвовал в семинарах, дискуссиях, деловых переговорах. Исходя из этого, можно сделать вывод, что руководящие кадры предприятия планомерно, систематически и непрерывно повышают свои знания, умения и навыки.

На фирме проходят плановые повышения квалификации работников.

Основные требования, обеспечивающие эффективность освоения программ обучения, сводится к следующему:

для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели
обучения;

для работающих руководителей предприятия должны создать
условия, благоприятные для обучения;

если навыки, приобретаемые в процессе обучения, сложны, то
этот процесс нужно разбить на последовательные этапы.

получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своего предприятия, так и вне него.

Получение в процессе профессиональной подготовки новых знаний способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Поэтому возможность профессионального развития в собственной фирме высоко оценивается работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе в той или иной организации, а капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации. Выигрывает от внутрифирменного профессионального развития персонала и общество в целом, получая более квалифицированную рабочую силу и более высокую производительность труда без дополнительных затрат.

Вхождение в рынок связано не только и не столько с изменением и адаптацией к условиям рыночных отношений, сколько с подготовленностью кадров.

3.3. РОЛЬ МОТИВАЦИИ В ПОВЫШЕНИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ

РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА

Люди работают ради чего-то. Одни стремятся к деньгам, другие — к славе; третьи — к власти; четвертые просто любят свою работу. Перечисленные и другие обстоятельства, побуждающие человека к активной деятельности, называются мотивами, а их применение — мотивацией.

Внешние обстоятельства, воздействующие на поведение человека, получили название «стимулов» (stimulus (лат.) — заостренная палка,

которой в древнем Риме погоняли животных).

Таким образом, добиться желаемого поведения можно двумя путями: подобрать человека с заданным уровнем внутренней мотивации или воспользоваться внешней с помощью стимулов.

Мотивация — это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует т направляет его действия к поставленной цели.

Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к труду, необходимость удовлетворения различных потребностей (под потребностью понимается нехватка чего-то, что вызывает состояние дискомфорта).

Потребности могут быть естественными (в пище, воде и т.п.) и социальными (в признании, славе); врожденными (в общении) и приобретенными (в обучении); первичными (в факторах, обеспечивающих выживаемость) и вторичными (в условиях развития личности); материальными и нематериальными.

Выделяется три уровня удовлетворения потребностей: минимальный, обеспечивающий выживание; нормальный, поддерживающий у работника способность с должной отдачей трудиться и отражающийся в, потребительском бюджете; уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством демонстрации высокого общественного положения.

При осознании потребностей у человека возникает желание их удовлетворить, а, следовательно, интерес к тому, что позволит это сделать.

Интересы классифицируются следующим образом:

1. По содержанию — материальные, духовные, профессиональные и
проч.

2. По нап равленности — на деятельность или на результат.

3. По широте — концентрированные и распределенные.

4. По устойчивости — длительные и кратковременные.

Интересы могут быть обусловлены стремлением человека, обладать какими-то, не принадлежащими ему объектами или, наоборот, избежать такого обладания; получать удовлетворение от уже имеющегося у него объекта, который он желает сохранить, или избавиться от него вследствие неудобств, которые приносит обладание им.

Например, интересная работа приносит человеку наслаждение, он готов часто трудиться буквально даром; в противоположном случае он согласен на все, лишь бы ее не делать.

При этом интересы могут повлиять на поведение людей, стать его мотивами только в случае реальной возможности их осуществить. Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества обстоятельств, «включаются» под влиянием стимулов. Стимулы могут быть внутренними (отношение к делу, моральные обязательства и проч.) и внешними (действия других людей, предоставляющиеся возможности). На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее, быстрее, добросовестнее, тратят меньше сил, лучше усваивают задания и знания. Но внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокупности потребностей, которые постепенно меняются, и, чтобы мотивировать, руководитель должен определить эти потребности и найти способ их удовлетворения.

По содержанию стимулы бывают экономическими и неэкономическими. Суть экономических стимулов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте). При этом чисто экономический подход несостоятелен. Как показал опыт, принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсолютизировать,

поскольку против него «работают» стремление к благотворительности; эффект насыщения потребностей (даже престижное потребление действует лишь до определенных пределов); субъективное восприятие полезности материальных благ, и в частности денег; психология коллективных действий.

Наконец, при изменении абсолютной величины вознаграждения уровень притязаний человека изменяется нелинейно. Сначала он повышается, поскольку в первую очередь оценивается неполученный доход, потенциальная возможность заработать, которая имелась и реальное вознаграждение. Рост разрыва увеличивает притязания. По мере роста вознаграждения работник начинает обращать внимание на получаемый доход, достаточная величина которого его притязания снижает, порождая своего рода феномен компенсаторского поведения. Поэтому экономическое стимулирование и не дает такого эффекта, который, казалось бы, от него можно было ожидать.

Неэкономические стимулы делятся на организационные и моральные. Положительное влияние на мотивацию оказывает, например информирование об успехах, планирование профессионального развития и карьеры, регулярная оценка, продвижение по службе. При этом четкой грани между экономическими и неэкономическими стимулами не существует, и на практике они тесно переплетены, обусловливают друг друга, а порой просто неразделимы.

Например, повышение в должности и связанный с ним рост денежного вознаграждения дают не только возможность приобретения дополнительных материальных благ, но и известность, уважение, почет.

Анкетирование сотрудников компании показало, что при обладании достаточными средствами: 5 % людей не желают работать ни при каких обстоятельствах, [29]

из остальных готовы работать

— 36% — в случае интересной работы,

36% — чтобы избежать скуки и одиночества,

14% — из-за боязни потерять себя,

9% потому что работа приносит радость.

Лишь 12% людей в качестве основного мотива деятельности имеют исключительно деньги, в то время как до 45% предпочитают им славу; 35% удовлетворенность содержанием работы, а около 15% власть.

Целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, настойчивость, добросовестность, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов называется стимулированием. Концепция стимулирования основывается на том, что любые действия подчиненного должны иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные последствия в зависимости от того, как он выполняет порученную работу.

Положительные последствия увеличивают вероятность желательного поведения; отрицательные уменьшают; нейтральные ведут к медленному затуханию такого поведения. Но нужно иметь в виду, что на одинаковые стимулы разные люди реагируют неодинаково и с различной степенью интенсивности, а одни и те же результаты могут быть получены и за счет вознаграждения, и за счет наказания.

Стремясь избежать отрицательных последствий, наступающих при отклонении от заданных параметров, или заслужить поощрение, человек сохраняет стабильность поведения или изменяет его в требуемую сторону. Исследования показывают, что поощрение улучшает работу в 89% случаев, а наказание — в 11%; угрозы же на 99% игнорируются, и, кроме того, они сами по себе унизительны для обеих сторон. [35]

Воздействие стимулов на текущее поведение людей рассматривает теория подкрепления, предлагающая такие способы воздействия на людей,

как положительное и отрицательное подкрепление, гашение и наказание.

Суть положительного подкрепления состоит в том, что поощряются действия, имеющие позитивную направленность.

При отрицательном подкреплении поощряется отсутствие действий с негативной направленностью, например, прогулов.

Между положительным и отрицательным подкреплением существует определенная асимметрия. Отрицательное может вызвать не только желательные, но и непредсказуемые и негативные реакции, положительное только желательные.

Гашение, т.е. отсутствие подкрепления отрицательных или положительных действий, происходит путем их игнорирования, и тогда они сами по себе затухают.

Наконец, наказанием является прямое воздействие с целью изменения поведения, направленное на пресечение негативных действий, недопущение их в будущем и достижение положительных результатов. Оно может иметь вид материального взыскания (штрафы, санкции), снижения социального статуса в коллективе, психологической изоляции работника, создания атмосферы нетерпимости, понижения в должности и т.п.

Наказывается конкретный поступок, и мера наказания должна учитывать специфику совершаемого действия и характер человека. Наказание должно быть своевременным и немедленно приводиться в исполнение, но нельзя наказывать находясь в состоянии возбуждения. Кроме того, за поступок одного человека нельзя наказывать весь коллектив. Все эти методы должны использоваться в комбинации и взаимосвязи.

В зависимости оттого, что именно необходимо стимулировать (саму деятельность или ее результат), подкрепление или наказание могут быть текущими или итоговыми.

Текущее подкрепление предназначено для стабилизации или

корректировки в необходимую сторону продолжающейся деятельности, поэтому при отсутствии ее прекращается.

Практика подкрепления учитывает следующие моменты:

· чем чаше вознаграждение, тем чаше повторение действия;

· если в прошлом в определенной ситуации имело место вознаграждение, люди пытаются повторить ситуацию;

· если вознаграждение велико, люди готовы затрачивать большие усилий;

· когда потребности удовлетворены, активность падает.

Величина подкрепления должна быть минимальной, чтобы постоянно
поддерживать заинтересованность в продолжении нужной деятельности и
при всём этом не истощать ресурсы организации. Важна не столько она сама,
сколько форма, способ, режим подкрепления. Так, оно может быть
непрерывным, фиксированным (регулярным), эпизодическим

(неожиданным), вариабельным (комбинация того и другого).

Непрерывное подкрепление предполагает, что оно следует за каждым действием. При постоянном применении это обеспечивает высокую результативность, но приводит к раннему насыщению потребностей и гашению поведения или его быстрому изменению, когда стимулы прекращаются.

Перемежающееся подкрепление состоит в том, что стимул следует не за всеми результатами, а через строго определенное их число. Оно дает хороший стабильный эффект в условиях часто и регулярно повторяющихся действий. При переменном подкреплении стимулирование происходит через разное число результатов. Оно способно привести к сильной постоянной реакции и устойчиво к гашению.

Подкрепление с фиксированным интервалом означает, что стимулирование происходит за первым результатом по истечении

определенного времени. Оно приводит к устойчивой реакции: медленной и слабой после стимулирующего воздействия, быстрой и сильной непосредственно перед ним.

Подкрепление с переменным интервалом предполагает, что стимулирующее действие следует за первым результатом по истечении случайного отрезка времени. За ним следует сильная, постоянная, устойчивая к гашению реакция. Иногда целесообразным бывает даже подкрепление «авансом», обязывающее человека работать лучше.

Эффективное подкрепление всегда должно быть своевременным и конкретным, чтобы человек знал, с чем оно связано и как ему быть дальше.

Итоговое вознаграждение (или наказание) связывается с достигнутым результатом, поэтому оно должно отражать истинный вклад сотрудника, быть справедливым, создавать у него стремление в будущем работать еще лучше.

В мотивации персонала немаловажную роль играет уровень заработной платы работников компании.

В компании ООО «Пасарт» за последние несколько лет наметился рост повышения средней заработной платы менеджеров, это прежде всего связано с развитием компании и расширением предложения для клиентов (таблица 4).

Таблица 4. Средний уровень заработной платы по сезонам в ООО «Пасарт»

	1998 год	1999 Год	2000 Год	2001 год	2002 год	2003 год
1 кв.	3500	3400	3600	4200	4000	4400
2 кв.	6480	6290	6660	7770	7400	8140
3 кв.	4470	4340	4590	5360	5100	5610
4 кв.	4200	4080	4320	5040	4800	5280

Повышение заработной платы сыграло немаловажную роль в управлении персоналом организации, так как прослеживается чёткая взаимосвязь между уровнем заработной платы работников и уровнем ротации кадров в организации.

Так можно сказать, что по сравнению с 1998 годом, в 2003 году в 2,5 раза меньше сотрудников, уволившихся по собственному желанию ( 3 человека в 2003, по сравнению с 7 в 1998 году).

Рисунок 5. Средний уровень заработной платы по сезонам в ООО «Пасарт»

Из рисунка видно, что наибольший уровень заработной платы приходится на 2 квартал, в это время начинается время отпусков. В ООО «Пасарт» работники получают не только заработную плату , но и процент от реализованных путевок, это сделано на фирме для повышения мотивации сотрудников и следовательно улучшения качества работы самого предприятия.

В первом квартале очень низкая заработная плата, это говорит о том, что фирме нужно обратить внимание на себя с помощью агрессивной рекламной политики, задействовать нужно не только телевидение, радио, но и средства массовой информации.

В соответствии с трудовым законодательством РФ размер материального поощрения определяется с учетом результатов труда работника, продолжительности его непрерывного стажа работы в организации. Обычно оно распространяется на штатных сотрудников, а также персонал обслуживающих учреждений социально-бытовой сферы, проработавших полный календарный год.

Положение о выплате вознаграждения утверждается администрацией и согласуется с выборным профсоюзным органом (если таковой имеется), а само оно выплачивается после подведения итогов хозяйственной деятельности.

Премия считается неординарным вознаграждением, поскольку должна выплачиваться лишь в определенных случаях. В частности, индивидуальную премию целесообразно выплачивать один раз в год, поскольку это более заметно, иначе она превратится в заработную плату и лишится исключительности. Исследования показали, что премирование мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы.

Основанием для премирования служат экономия ресурсов, увеличение объемов реализации и прибыли, снижение издержек, рост курса акций, повышение качества, различного рода научные достижения, успешная работа по предотвращению тех или иных проблем, исключительные заслуги перед организацией. Целесообразно заранее определять процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника.

Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина на ООО «Пасарт» составляет более 30% основного заработка.

Современная практика показывает, что величина премии на низшем уровне руководства может быть 10 — 30%, на среднем 10 — 40%, на высшем 15 — 50%.

Премиальные выплаты в зависимости от конкретной ситуации бывают пропорциональными и непропорциональными достигнутым результатам. В последнем случае применяются так называемые акцентирующие и нивелирующие выплаты, а иногда и штрафы. При акцентировании суммы растут быстрее результата, а при нивелировании медленнее. На практике существуют самые различные их комбинации.

Так, в рамках системы отрицательного стимулирования нивелируются передовики, а акцентируются отстающие, что позволяет подтянуть последних до необходимого уровня. При положительном стимулировании, наоборот, акцентируются передовики, что выводит организацию на наивысшие стандарты деятельности.

В западных фирмах с помощью премий стимулируются высокие количественные результаты (производительность, прибыль), эффективность использования оборудования, экономное расходование ресурсов, высокое качество продукции; при всём этом учитывается как один, так и несколько факторов. Конкретные показатели по каждому фактору устанавливаются исходя из условий производства, действующих норм и нормативов.

В зарубежных системах коллективного премирования вознаграждаются результаты, связанные непосредственно с производственной деятельностью, и премии выплачиваются за счет экономии затрат. В системах участия в прибыли вознаграждение выплачивается за ее рост за счет всех факторов, и его источником является сама прибыль.

Сегодня в западных фирмах получила распространение практика «отложенние» премий, которые выплачиваются через 2-5 лет после начала выпуска продукции с учетом ее коммерческого успеха и сохранения прежней рентабельности. Размер такой премии может быть от 5 до 1000% годового оклада.

Современной формой стимулирования является участие в предпринимательстве, которое включает участие в управлении, в прибыли, в собственности. В этом случае доход делится на две части и заработная плата устанавливается минимальной.

Участие в прибыли, которое применяется на практике с конца XIX в., прежде всего, связано с распределением ее дополнительной величины, до 75% которой может доставаться персоналу. Осуществляются такие выплаты обычно ежемесячно, чтобы люди могли наглядно видеть конкретные

результаты своих усилий. Прибыли могут выплачиваться как в составе общей заработной платы, так и в виде дополнения к минимальной. Система участия в прибылях ограничена тем, что не все факторы роста прибыли зависят от работника; работникам крупных организаций трудно сопоставить свой вклад в результаты, а, кроме того, есть риск потерять доход. Так что одновременно может иметь место и «участие в убытках».

Участие в собственности может обеспечиваться путем продажи работникам опционов на покупку акций по твердым ценам. Акции бесплатные, а поэтому выгодны фирме и одновременно привязывают работников к ней. Еще в 1989г. в США было 10000 компаний, работники которых полностью или частично владели акциями, в том числе в 1500 контрольными пакетами. Ежегодно число предприятий с акциями, принадлежащими работникам, увеличивалось на 600 — 700. Передача акционерной собственности рабочим и служащим в целом способствует росту качества труда, удовлетворенности им, увеличению производительности на 1,6%.

С руководителями фирм на Западе обычно заключается конфиденциальный контракт на срок 3-5 лет, предусматривающий выплату твердого оклада и процента от прибыли. Кроме того, с давних пор для них практикуются бонусы — крупные единовременные выплаты из прибыли 1-2 раза в год, заинтересовывающие их в том, чтобы приложить все усилия для ее роста.

В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желаемый уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнения своих обязанностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем стимулирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых членов.

Кроме всего вышесказанного необходимо обратить внимание на

косвенноме стимулирование свободным временем. Его конкретными формами являются сокращенный рабочий день или увеличенный отпуск, призванные компенсировать повышенные физические или нервноэмоциональные затраты организма (например, на транспорте, горных работах, в сфере образования и проч.); скользящий или гибкий график, делающие режим работы более удобным для человека, что позволяет заниматься и другими делами; предоставление отгулов за часть сэкономленного при выполнении работы времени, пока не получившее в отечественной практике достаточного распространения.

Любая действующая система материального стимулирования имеет немало недостатков. Так, премии слабо учитывают характер и сложность труда, не всегда соответствуют личному вкладу, так как средства, предназначенные для их выплаты, обычно ограничены и чаще всего распределяются пропорционально окладу. Стимулирование (в том числе и штрафные санкции) не может охватить весь объем работ, поскольку многие трудовые функции вообще не фиксируются в должностных инструкциях и нормативных актах.

Эти и другие недостатки пытаются преодолеть самыми различными способами в компании «Пасарт». Так, можно рекомендовать ООО «Пасарт» применение так называемой компенсации по принципу кафетерий-система, при которой служащим позволяется выбирать в допустимых пределах пакет дополнительных вознаграждений в соответствии с их потребностями.

Как уже отмечалось, к неэкономическим способам мотивации относятся организационные и моральнопсихологические.

Организационные включают в себя, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера. Важную роль играет мотивация перспективой приобрести новые знания и навыки, что делает работников более

независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне.

Мотивация обогащением содержания труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность проявить свои творческие способности, осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда, когда каждый по возможности должен быть сам себе хозяином.

Моралънопсихологические методы стимулирования включают следующие основные элементы.

1. Создание условий, при которых люди испытывали бы
профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с
порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее
результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для
кого-то.

Для того чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.

2. Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем
рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, в его
результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать, причем
это «что-то» должно получить имя своего создателя.

Например, отличившиеся работники получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, что дает им возможность ощутить свою значимость.

3. Признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного
признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в

специальных докладах высшему руководству организации, представляются ему, их персонально поздравляет администрация по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране широкого распространения оно еще не получило. Публичное признание знакомо нам намного лучше.

В соответствии с КЗОТ РФ образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительная и безупречная работа, новаторство в труде и другие достижения вознаграждаются объявлением благодарности, ценным подарком, почетной грамотой, занесением в Книгу почета и на Доску почета. Правилами внутреннего распорядка могут быть предусмотрены и другие поощрения, например почетные звания своей организации.

За особые трудовые заслуги работников представляют к поощрению, награждению орденами и медалями, почетными грамотами, нагрудными знаками, присвоению почетных званий и званий лучших по данной профессии.

Поощрение призвано стимулировать не только данного субъекта, но и других, а для этого оно должно восприниматься коллективом как справедливое. При этом допускается соединение нескольких мер поощрения, например материального и морального стимулирования. В течение срока действия дисциплинарного взыскания в соответствии с положениями КЗОТ меры поощрения к работнику не применяются, но своеобразной его формой является досрочное снятие взыскания.

Работникам, успешно и добросовестно выполняющим свои трудовые обязанности, предоставляются в первую очередь преимущества и льготы в области социально-культурного и жилищнобытового обслуживания, при продвижении, т.е. перевод на более квалифицированную работу или на высшую должность (при наличии вакансий, необходимой подготовки, деловых и личных качеств).

Представители высшего звена управления обязательно должны лично

участвовать в поощрении сотрудников, регулярно посещать подразделения, хотя бы по телефону контактировать с передовиками. Только в этом случае система поощрения будет действенной.

К морально-психологическим методам стимулирования относятся
высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и
самоотверженный труд. Поэтому любое задание руководителя должно
содержать в себе элемент вызова.

Морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия,
поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам;
внимательное отношение со стороны руководства и товарищей по работе.

И, в заключение, необходимо упомянуть еще одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).

В то же время этот способ мотивации является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

Нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и морально-психологические факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, и после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает.

Некоторые цели, например, в политике или личной жизни, могут быть достигнуты путем жертвования материальной выгодой. Как сказал Антуан де

Сент-Экзюпери, «работая только ради материальных благ, мы сами себе строим тюрьму».

Кроме того, и поведение человека не является полностью рациональным. Очень часто экономические стимулы на практике корректируются привычками и подсознательными механизмами, например, внутренним неприятием риска. Поэтому экономическое стимулирование и не дает такого эффекта, который, казалось бы, от него можно было ожидать.

Для успешного руководства людьми каждый менеджер должен хотя бы в общих чертах представлять, чего хотят и чего не хотят его подчиненные, каковы основные мотивы их поведения, как можно воздействовать на них и каких результатов при всём этом ожидать.

В то же время необходимо отметить, что между мотивацией и конечным результатом деятельности человека нет однозначной связи. Здесь вмешивается много случайных или субъективных факторов, таких, например, как способности, настроение в данный момент, понимание ситуации, влияние коллег, знакомых, родственников.

Каждый работник компании — личность. Человек живет, работая, и в процессе работы он реализует себя как личность. Для менеджера туристкой фирмы важно не столько его стимулировать, сколько оценивать значение его труда. Учет заслуг, благодарность за выполненную работу усиливают стимулы к труду.

Стимулами служат не только различные премии, памятные подарки и т.д. Характер вознаграждения труда зависит от его количества и качества, а также от удовлетворения пожеланий и надежд самих сотрудников. Один из наиболее действенных стимулов творческого труда — продвижение по службе. Большое значение имеет и возможность приобрести акции предприятия, что создает для сотрудника впечатление совладельца.

Хорошо подобранный трудовой коллектив туристкой компании должен представлять команду единомышленников и партнеров, способных

осознавать и реализовывать замыслы руководства. Инновационный характер деятельности современной компании, приоритетность вопросов качества услуг изменяют требования к работнику, повышают значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это уже привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом.

Трансформация управления персоналом направлена, в первую очередь, на реализацию политики мотивации, которая нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это побуждает работников к развитию своих способностей, интенсивному, продуктивному и творческому труду.

Должны быть найдены и внедрены мощные стимулы, побуждающие сотрудников искать новое, экспериментировать, стремиться к самостоятельному творчеству.

Подобные стимулы важны во всех сферах жизни коллектива: материальной, морально-психологической, организационной. Сотрудник, стремящийся найти и предложить что-то новое, улучшающее работу фирмы, своего отдела, в свежей собственной работе, обязательно поощряется материально, продвижением по служебной лестнице, посылается на учебу, в том числе и за рубеж и т.д. Тогда в сознании и образе действий коллектива экспериментатор-новатор будет восприниматься положительно, вызывать уважение, стремление подражать ему.

Размеры материального вознаграждения не должны быть для коллектива тайной, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством туристской фирмы.

В процессе деятельности компании «Пасарт» стало очевидно, что лучше всего стимулирует сотрудников к эффективной работе справедливая оценка руководством качества их работы. Но, если это сделано с большим

опозданием, если труд всех оплачивают одинаково, по стандарту, не учитываются индивидуальные результаты (профессиональный рост сотрудника), то успеха ждать бесполезно, равно как и от одновременного повышения заработной платы всем и в равной мере.

Предприятию ООО «Пасарт» в соответствии с его особенностями, возможностями и традициями необходимы разработка, внедрение и постоянное совершенствование системы стимулов, в полной мере обеспечивающей интересы и сотрудников, и фирмы в целом. Еще более значимыми и эффективными могут оказаться морально-психологические стимулы.

Арсенал мер морально-психологического стимулирования достаточно обширен. Многие работники воспринимают в качестве подобной нормы похвалы в их адрес со стороны руководства на собрании коллектива, благодарности с занесением в трудовую книжку и другие аналогичные меры, знакомые из еще недавнего прошлого командно-административной системы.

Для многих знакомы меры негативного стимулирования, такие, как выговор, снижение или лишение премии, уменьшение ставки зарплаты, перевод на более низкую ступеньку служебной лестницы.

Перестройка мотивации коллектива позволит форсировать процесс нововведений, поможет улучшить положение фирмы на рынке, более эффективно задействовать возможности сотрудников, выступающих в качестве сплоченной команды единомышленников. В этом случае способность туристской фирмы устоять перед неблагоприятным воздействием изменений внешней сферы многократно возрастает.

3.4. ВЛИЯНИЕ КАЧЕСТВА РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА НА ФОРМИРОВАНИЕ ИМИДЖА ФИРМЫ.

Если фирма ставит перед собой цели долгосрочного получения прибыли, занятия или сохранения устойчивого положения на рынке, то ей

необходимо создать достойный имидж. Имидж компании представляет собой, образно говоря, «лицо фирмы» в «зеркале общественного мнения», т.е. сформированное представление целевой аудитории о деятельности и успехах компании, которое оказывает постоянное и динамичное влияние на взаимоотношение компании с ее реальными и потенциальными клиентами, ее конкурентоспособность, финансовые результаты и контакты с государственными учреждениями. По словам психолога Сола Геллермава, главная цель в создании имиджа — реализовать представление о самом себе.

В более общем смысле слова имидж — это репутация компании, создавшееся общее мнение о её качествах, достоинствах и недостатках. Двойственный характер репутации проявляется в том, что она одновременно является прямым следствием работы компании и в определенной степени обусловливает возможности ее дальнейшей деятельности.

Одним из важнейших составляющих имиджа является этическая сторона ведения бизнеса. К сожалению, надо отметить, что российское предпринимательство еще не отличается высокой этичностью своих действий в сфере деловых отношений, что вызывает в первую очередь недоверие, неуверенность в российских партнерах, их честности и ответственности, в качестве производимой продукции или предоставляемых российскими фирмами услуг.

Процесс создания имиджа фирмы начинается с проектирования различных вариантов желаемой формулы имиджа на основе комплексного исследования, в котором ставится цель по возможности в более доступной для широкой массы покупателей форме воспроизвести миссию, цель и особенности предполагаемой деятельности фирмы на рынке. При этом должна быть выдержана основная линия — имидж фирмы должен учитывать ценности, культурные традиции, религиозные особенности, потребности и ожидания общественности.

Немаловажный момент имиджа современного делового человека — это его внешняя привлекательность, которую, прежде всего, обеспечивает

костюм. Критерии делового костюма вполне определенны: он не должен быть ярким, броским. В деловом обществе для мужчин преобладают серые, черные и темно-синие тона, для женщин — непозволительно приходить в офис в ультрамодной, экстравагантной или облегающей одежде. Не в меру модная или экстравагантная одежда может создать впечатление недисциплинированности, ненадежности фирмы, тем самым оттолкнуть клиента, и наоборот, аккуратность и классический стиль создают ощущение надежности, стабильности, уверенности и квалифицированности работников. Предпочтение отдаётся классическому покрою, подчеркивающему элегантность и сдержанность в одежде. Идентифицирующими и объединяющими элементами в одежде могут служить различного рода одинаковые атрибуты делового костюма, такие как галстук, шейный платок, эмблема фирмы, униформа.

ООО «Пасарт», проводя кампанию развития и поднятия уровня своей репутации и престижа, наряду с проведением крупных рекламных акций, заказала разработку дизайна и пошив униформы для своих работников известному российскому Кутюрье.

Помимо привлекательной внешности, работники ООО «Пасарт» должны профессионально владеть разнообразными коммуникативными приёмами, к которым относятся невербальные приемы, такие как мимика, жесты, и вербальные — умение вести деловую беседу, телефонный разговор и т.д. Соблюдение этих требований создает имидж профессионализма работников.

Имидж в бизнесе является личностным инструментарием, с помощью которого возможно создание доверительных и располагающих отношений. Таким образом, личность бизнесмена (управляющего) является одним из определяющих факторов имиджмейкерства.

Помимо внешней привлекательности, руководитель, желающий приобрести имидж, вызывающий доверие, должен обладать следующими свойствами:

— Твердый, но одновременно гибкий.

— Серьезный, но с чувством юмора.

— Дружелюбный, но умеет держать дистанцию.

— Преданный своему делу, но не теряет головы при успехах и поражениях.

— Мечтательный, но с сильно развитой волей.

— Готовый идти на риск, но основательно все просчитывающий.

Кроме того, базовыми качествами удачливого менеджера являются профессиональная компетентность, образованность, наличие богатого опыта, оригинальность и нестандартность мышления.

Все вышеприведенное, говорит о значительном влиянии качества работы персонала на имидж фирмы. Ведь качественная работа, уверенный высококвалифицированный персонал, умеющий работать с клиентами на высшем уровне, соответственно, так же влияют на имидж фирмы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха, даже впереди совершенствования технического процесса (по значимости). Можно иметь отличную технологию, но при неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами, технология управления персоналом.

В первой главе дипломной работы рассматривалась теория управления персоналом. Управление персоналом неразрывно связано со всей историей управления. При этом, на протяжении многих веков, вплоть до начала XX века, управление персоналом как специфическая функция не выделялась из социального управления и осуществлялась на основе здравого смысла, опыта и традиций. Труд имел преимущественно индивидуальный характер и основной ячейкой производственной деятельности выступала семья, глава которой обычно осуществлял и управленческие, и производственные функции.

Первые значительные шаги на пути спецификации управления персоналом были сделаны в средневековых гильдиях и цехах. В этих объединениях появлялась забота об улучшении условий труда, оплаты и жизни работников, об обучении учеников, а также осуществлялось регулирование профессиональной карьеры, продвижения по ступеням цеховой иерархии.

Промышленная революция и развитие капитализма вцелом вытеснили

цеховую организацию в тех странах, где она существовала. На смену мануфактурам и мастерским пришли фабрики с большим количеством работников, коллективным характером труда, в том числе поляризацией управленческих и исполнительских функций. В новой ситуации традиционные руководители не справлялись с задачей управления персоналом.

Изменения, происходящие в современном производстве и связанные с резким повышением значимости человеческого фактора, выдвинули управление персоналом на передний план управленческой деятельности, стимулировали бурное развитие научных исследований в этой области. Результатом усложнения, обогащения деятельности по управлению персоналом и ее изучения явились разные трактовки управления персоналом в современной литературе. Все определения можно объединить в несколько групп: мотивационные, дескриптивные, теологические, дескриптивно-теологические дефиниции.

Для отражения целевой направленности важной сферы управления в этой главе рассматриваются понятия экономической, социальной и деловой эффективности. Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей на предприятии. Перечисленные функции (планирование персонала, процесс отбора кадров, мотивация персонала и др.) дают представление о специфике управленческой деятельности и о предмете науки «управление персоналом».

Функции управления персоналом осуществляются его субъектами -должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми этой деятельностью. Субъектами управления персоналом являются: руководители всех уровней; службы персонала (отделы кадров); органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов, кружки качества, профсоюзы, женские организации, советы ветеранов и т.п., действующие на предприятии.

К внешним регулятором деятельности по управлению персоналом относятся: государство и, прежде всего, те его органы, которые принимают законы, регулируют сферу трудовых отношений; ассоциации предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в области управления, в том числе управления персоналом; организации, занимающиеся вопросами труда, в первую очередь, профсоюзы, собственники предприятий (как частные лица, так и ассоциации), нередко устанавливающие особые правила в области управления персоналом.

Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. Также рассматривается квалификация методов, которые образуют три основные группы: административные, экономические, социально-психологические.

Особое внимание в дипломной работе уделяется оценке эффективности управления персоналом в ООО «Пасарт»:

Своевременное комплектование кадрами туристской организации
становится невозможным без четкого планирования, разработки
и реализации кадровой политики.

Кадровое планирование направлено как на удовлетворение
запросов производства, так и на обеспечение интересов
сотрудников и общества вцелом. Сегодня приходится в большей
степени, чем прежде, искать возможности для согласования
рыночных условий и интересов сотрудника фирмы.

Планирование в кадровой работе является составной частью управления организацией вцелом, предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и призвано выявлять тенденции в развитии рабочей силы, своевременно определять качественные и количественные требования к ней. Все это существенно повышает эффективность использования кадрового потенциала.

Достоверность и обоснованность методов отбора являются
основой соответствия претендента на должность предъявляемым
к нему требованиям. Недооценка выбора форм и методов
подбора персонала — наиболее распространенная ошибка
руководства туристских фирм.

Возрастание роли кадровых служб и кардинальная перестройка
их деятельности вызваны коренными изменениями
экономических и социальных условий, в которых ныне
действуют предприятия.

Отбор кадров — это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из большого количества претендентов наиболее подходящих с учетом соответствия их квалификации, специальности, личных качеств и способностей к характеру деятельности, интересам организации. В дипломной работе рассматриваются этапы процесса отбора персонала и методы его осуществления: характеристики, анкеты, собеседования и т.д. и, как итог приема подходящего кандидата — заключение трудового договора.

Эффективная оценка персонала играет огромную роль в управлении им, являясь основой множества процедур: приема на работу (здесь она позволяет снизить текучесть кадров на 90 %), внутренних перемещений, увольнений, зачислений в состав резерва на выдвижение, материальное и моральное стимулирование, применение санкций, переподготовка и повышение квалификации, контроля персонала, совершенствование организации управленческого труда, приемов и методов работы, улучшения структуры аппарата. В дипломной работе рассматриваются процедуры, применимые для выявления необходимых качеств претендента, и методы, с помощью которых эти процедуры выполняются.

Современный этап научно-технической революции, как уже было

сказано, привел к качественному изменению роли человека в производстве. Не случайно, например, сегодня более 85 % опрошенных японских менеджеров на первое место среди своих задач ставят развитие человеческих ресурсов, в то время как введение новых технологий — 45 %, а продвижение товаров на новые рынки — 20 %.

Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, высокой эрудицией, богатой культурой. Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития персонала, т.е. проведение мероприятий, способствующих полному раскрытию личностного потенциала работников и роста их способности вносить вклад в деятельность организации.

Кроме того, в дипломной работе рассматривается организация профессионального обучения, формы дополнительной подготовки персонала (переподготовка, повышение квалификации, обучение работников вторым (смежным) профессиям), а также связь обучения с практикой, которая достигается, прежде всего, в процессе тренинга руководителей, специалистов и кандидатов на эти должности.

Высокая мотивация персонала — это важное условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня принадлежности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил и в интересах организации. И, хотя нельзя утверждать, что результаты работы и поведение работников определяются только лишь их мотивацией, все же, значение мотивации очень велико.

Что заставляет работников предпочитать одну работу другой? Почему

они реагируют по-разному на одни и те же стимулы? Почему они в одних случаях прилежно трудятся, а в других — тратят время впустую на разговоры и перекуры? Эти вопросы часто задают руководители и их можно свести к трем основным: что и почему мотивирует людей, и как сделать так, чтобы они были заинтересованы в конечных результатах порученной работы и работали с полной отдачей сил.

В начале века для подавляющего большинства руководителей ответ был очевиден: деньги — вот главный стимул человека в работе. И сегодня многие руководители придерживаются именно такой точки зрения, хотя известно, что в ряде случаев человек может самозабвенно трудиться, даже если зарплата его явно не удовлетворяет. С другой стороны, есть люди, которые не возьмутся за определённую работу ни за какие деньги. Значит, в трудовой мотивации, определяющей как выбор места работы, так и отношение к труду, есть ещё что-то, кроме денег.

В заключение дипломной работы рассматривается так же влияние качества работы персонала на формирование имиджа фирмы. То есть для формирования имиджа фирмы важно не только выработать единый стиль, но и подобрать квалифицированный персонал, отвечающий требованиям данного предприятия.

В итоге можно констатировать, что «человеческий фактор» играет решающую роль в любом производственном процессе. Технологии процесса управления персоналом оказывают решающее значение на результаты работы в целом.

Эта дипломная работа призвана помочь в решении многих задач, стоящих перед руководителем туристской фирмы, так как здесь раскрыта концепция управления персоналом организации в условиях рыночных отношений. Руководителю необходимо знать, как решать проблемы, как умело и уместно использовать соответствующие технологии и методы управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое

овладение соответствующими навыками, то под уместностью понимают адекватность используемого метода в определённой ситуации в организации.

Данная работа конкретно и подробно предлагает изучить и использовать принципы, модели, критерии, концепции и т.п. которые помогут руководителю решить многие проблемы управления персоналом на предприятии.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Трудовой кодекс РФ. — Москва: Проспект, 2003.

Гражданский кодекс РФ. — Москва: Проспект, 2003.

Барков С.А. Управление персоналом. — М.: ЮристЪ, 2001.

Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. Учебник. — М.:
Инфра-М, 1999.

Бородин В.А. Процедура оценки и анализа деятельности персонала
частного предприятия // Справочник по управлению персоналом. —
2002. — № 9.

Валова Т.В. Обучение — универсальная технология управления
персоналом // Справочник по управлению персоналом. — 2002. -№ 11.

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по
кадровой работе. — М.: ЮристЪ, 2001.

Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. — М.: ЮристЪ, 1998.

Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе. — СПб: «Питер»,
1998.

Ю.Галимулин В.Н. Наставничество в системе адаптации персонала // Справочник по управлению персоналом. — 2002. — № 10.

11.Герчикова И.Н. Менеджмент. — М.: ЮНИТИ, 2000.

12.Григорьев В. Универсальный ключ // Службы кадров. 2001. № 4.

13.Джуми Е.В. Премиальная система: новый ракурс // Справочник по управлению персоналом. — 2002. — № 9.

И.Егошин А.П. Управление персоналом. — Новгород: Издательство «Март», 2000.

15.Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г. Основы социального управления. — М: ЮристЪ, 2001.

16.Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления, М.: Гардарики, 1999.

П.Кабушкин Н.Н. Основы кадрового менеджмента. М.: ЮНИТИ, 2003.

18.Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм. Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ, 1998.

19.Карпов А. Создание системы оценки надёжности персонала // Консультант директора. -2002. — № 15.

20.Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. — М.: Дело, 1999.

21. Кочеткова А.И. Психологические основы управления персоналом. -М.: Зерцало, 1999.

22.Кравченко А.И. Трудовые организации: структура организации, поведения. -М.: ЮристЪ, 2001.

23.Кричевский Р.А. Если вы руководитель. — М.: Проспект, 2001.

Лифинец А.С. Основы управления персоналом. — Иваново: Дом книги,
2000.

Магура М.И. Поиск и отбор персонала. — М.: ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] Бизнесшкола
«Интелсинтез», 2001.

26.Маслов Е.В. Управление персоналом. — Новосибирск: Рассвет, 2000.

27.Маусов Н. Менеджмент персонала — ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. — 2001.

28.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ., М.: Дело, 1995.

29.Олкок Д. Управление временем и рабочей нагрузкой. М.: Зерцало, 2000.

30.Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. — М.: ЮНИТИ, 2002.

31.Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. М., ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998.

32.Семенов А. Посттейлоризм и теория человеческого капитала // МЭ и МО.-1999.-№9.

33.Социология и психология управления / Под ред. Епифанцева С.Н. -Ростов-на-Дону: Феникс, 2001.

34.Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. 2е изд. — М: Финпресс, 2000.

35. У правление временным персоналом // Справочник по управлению персоналом. — 2002. — № 12. — С. 109-117

36.Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. — М.: Дело, 1999.

37.Управление персоналом организации / Под ред. Кибанова А.Я. — М.: Гардарике, 2001.

38.Шкатулла В.И. Структура кадровой службы в современных условиях. -М.: Зерцало, 2000.

39.Шребер Г.А. Руководитель сообразно ситуации. — М.: ИНФРАМ, 2001. 4О.Щекин Г. Профессия — менеджер по кадрам. — М.: Дело, 2002. 41.Материалы сайта «Корпоративный менеджмент» // http://cfln.ru 42.Материалы сайта «Издательство «Дело и Сервис» // http://dis.ru

43.Материалы сайта «Проблемы Теории и Практики Управления» // http://ptpu.ru