Содержание
Введение…3
1. Методические основы системы управления персоналом….5
1.1 Цели и функции системы управления.5
1.2 Организационная структура системы управления…10
1.3 Кадровое обеспечение…..15
1.4 Нормативно-методическое обеспечение системы УП…..18
2. Оценка результативности системы УП…….21
2.1 Общая характеристика ООО » Крипа Электроникс «…21
2.2. Оценка экономической эффективности системы управления персоналом23
2.3 Функционально-стоимостной анализ…..23
3.Принципы и методы совершенствования и развития системы управления персоналом в ООО » Крипа Электроникс «.26
3.1 Методы управления персоналом…..26
3.2 Построение системы управления персоналом организации…..27
3.3 Развитие и совершенствование системы управления…34
3.4 Современная концепция совершенствования кадровых служб..46
Заключение..49
Список использованных источников….51
Выдержка из текста работы
Для преодоления экономического кризиса необходимо решить ряд про-блем, связанных с изменением в системе управления персоналом (УП) органи-зации. В силу этого особую важность и практическую значимость приобретает эффективное управление персоналом.
До недавнего времени это понятие практически отсутствовало в управ-ленческой практике, хотя в каждой организации существовала подсистема управления персоналом (отдел кадров), в обязанности, которой входили прием и увольнение работников, обучение и переподготовка кадров и т.д.
Но отделы кадров, как правило, имели низкий организационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении. Они были структурно ра-зобщены с другими подразделениями, которые выполняли функции управле-ния кадрами (отдел труда и заработной платы, юридический отдел и др.). И, как следствие, он не являлся ни методическим, ни информационными, ни коор¬динирующими центром кадровой работы организации. В государстве не пово¬ротливая и не эффективная система управления государственными учрежде¬ниями.
Современным кадровым службам не достаточно только оформлять при-казы и распоряжения, хранить кадровую информацию. Они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, цель которой повышение производственной, творческой отдачи и актив¬ности персонала, разработка и реализация программ развития кадров, обеспе¬чение справедливой оплаты труда и т.д.
Актуальность выбранной темы. При условиях жесткой конкуренции и сокращении государственных расходов на персонал государственных предпри¬ятий, происходит медленный отход от прежних принципов управления, жест¬кой системы администрирования к эффективным методам управления.
Поэтому необходима разработка новых подходов к построению системы управления персоналом организации — построение организационных структур, в соответствии, с которыми весь отсчет функций управления ведется не сверху вниз, а снизу вверх. Отсюда ориентация не на иерархические вертикальные структуры, а на многообразные формы горизонтальных связей.
Следовательно, формирование эффективной системы УП является одной из наиболее важных задач современного менеджмента. В данной дипломной работе будут изложены методические основы системы УП, принципы и ме-тоды ее построения, оценка эффективности ее работы, а также анализ отечест-венного и зарубежного опыта построения систем управления на примере ЦБ РФ.
В работе были использованы материалы из книг, следующих специали-стов по управлению организацией и менеджменту: Иванцевича Дж. и Лобанова А.А. , Мескона М.Х. , Кибанова А..Я., Бавыкин В., Самыгина С.И. и Столя¬ренко Л, Д. , Шкатулла В.И. и др. авторов.
Цель работы – разработать проект мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом организации.
Задачи работы:
1. Охарактеризовать теоретико-методологические аспекты управления современными предприятиями.
2. Провести анализ управления ООО «-«.
3. Определить основные направления совершенствования управления ООО «-«.
4. Предложить меры по обучению и повышению квалификации персо-нала, рассмотреть проблемы роста карьеры.
Объект исследования является ООО «-«.
Практическая значимость работы определяется анализом характера оценки персонала и разработкой рекомендаций, которые могут использоваться для всех организаций данного сектора, а также других предприятий.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ
УПРАВЛЕНИЯ СОВРЕМЕННЫМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ
1.1. Сущность, содержание и специфика управления
современными предприятиями
Термин “управление” — это всеобъемлющее понятие, включающее в себя действия всех лиц, принимающих решения, в которые входят процессы плани-рования, оценки, реализации проекта и контроля. В некотором смысле плановые и оперативные решения неразличимы, характерным признаком служит лишь по¬рядок их следования. Будучи не в силах справиться со сложными и трудными проблемами, мы склонны заменять их более легкими.
Теория управления как наука (в отличие от определения) возникла в конце прошлого века и с тех пор претерпела значительные изменения. Понятие “науч¬ное управление” впервые ввел в обиход не Фредерик У. Тейлор, по праву счи¬тающийся родоначальником теории управления, а представитель американских фрахтовых компаний — Луис Брандейс в 1910г. Впоследствии и сам Тейлор ши¬роко пользовался этим понятием.
Результатом усложнения и обогащения деятельности по управлению пер¬соналом и ее изучения явились разнообразные трактовки управления персоналом в современной литературе. Все определения управления персоналом можно объ¬единить в несколько групп:
1. Мотивационные определения.
Н. Маусов говорит, что управление персоналом это “непрерывный про-цесс, направленный на целевое изменение мотивации людей, чтобы добиться от них максимальной отдачи, а, следовательно, высоких конечных результатов”.
В этом и подобных ему определениях выделена важнейшая, стержневая функция управления персоналом. Однако они отражают лишь часть управленче¬ской деятельности, оставляя в тени множество других её функций, которые бу¬дут рассмотрены далее.
2. Дескриптивные (описательные) дефиниции.
“Управление персоналом, — пишет И.Н. Герчикова , — это самостоятельный вид деятельности специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ори¬ентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персо¬нала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, свя¬занных с обучением и повышением квалификации персонала”.
В данном определении раскрываются цель и ряд важнейших функций управления персоналом. Его важным достоинством является конкретность в рас¬крытии содержания деятельности по управлению кадрами. Однако это определе¬ние имеет, по меньшей мере, два существенных недостатка:
во-первых, оно слабо отражает сущность и специфику управления персо¬налом, во-вторых, перечисляет далеко не все его важнейшие функции.
3. Телеологические (с точки зрения цели, задач) определения.
Отчасти телеологический характер имеет уже рассмотренное
определение управления персоналом И.Н. Герчиковой, поскольку оно
указывает на его главную цель, хотя и раскрывает ее через функции. Еще
более типичный пример дефиниций такого рода — характеристика
управления персоналом, данная А.Я. Кибановыми, Д.К. Захаровым . Они
пишут, что управление персоналом — это “комплекс управленческих
(организационных, экономических, правовых) мероприятий, обеспечивающих соответствие количественных и качественных характеристик персонала и на-правленности его трудового поведения целям и задачам предприятия (организа¬ции)”.
Телеологические дефиниции, не претендуя на содержательную полноту, вместе с тем отмечают важнейшее качество управления персоналом в системе предприятия — его функциональную направленность.
4. Дескриптивно-телеологические дефиниции.
Авторы таких дефиниций, как видно из названия, пытаются сочетать ха-рактеристику целей менеджмента персонала с перечислением его важнейших функций. “Экономика персонала (или управление персоналом),-пишут немецкие ученые Р. Марр и В. Вебер , — является сферой деятельности, характерной для всех организаций, и ее главная задача состоит в обеспечении организации персо¬налом и целенаправленном использовании персонала” .
Учитывая важность целевых определений управления персоналом для вы¬яснения его обобщающих, сущностных характеристик, необходимо уточнить, какие цели преследует управленческая деятельность такого рода. В современной литературе, как правило, выделяют две группы целей менеджмента персонала: организационные и личные. “Управление персоналом, — пишут Дж. М. Иванце¬вич, А.А. Лобанов, — деятельность, выполняемая на предприятиях, которая спо¬собствует наиболее эффективному использованию людей (работников) для дос¬тижения организационных и личных целей” .
Обобщая приведенные мнения, можно сказать, что принципы управления — это основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководи¬телей по осуществлению управленческих функций.
Можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на построение системы УП:
1) иерархическая структура организации — отношения власти подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распреде¬лением материальных благ;
2) культура, т.е. вырабатываемые обществом, коллективом совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляя индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения;
3) рынок, т.е. сеть равноправных отношений, основанных на купле — про¬даже трудовых ресурсов, отношениях собственности и прочего.
В современном менеджменте различают две группы принципов построе-ния системы УП: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом; принципы, определяющие направление раз-вития системы УП.
Наука и практика управления разработали инструментарий (методы) изу-чения состояния действующей системы УП организации, обоснования и реали¬зация новой системы. Рассмотрим эти методы.
Системный анализ служит методическим средством подхода к решению проблем совершенствования порядка управления персоналом. Системный под¬ход ориентирует исследователя на раскрытие такого порядка управления пер¬соналом в целом и составляющих его компонентов: целей, функции, организа¬ционной структуры, кадров, технических средств управления, информацией, методов управления людьми, управленческих решений; на выявление различ¬ных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в целостную единую картину. Системный подход подчёркивает целостность и интеграцию различных элементов организации, обеспечивает основу для дос¬тижения взаимопонимания между руководителями и подчинёнными.
Системный анализ позволяет руководителю понять ситуацию и внести соответствующие изменения для достижения наивысшей эффективности. Сис-темный подход даёт лучшую основу для чёткого распределения власти и ответ¬ственности при выполнении различных работ.
Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности.
Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсис¬темы, подсистемы – на функции, функции — на процедуры, процедуры — на опе¬рации и т.д. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т.е. синтезировать. При этом применяется метод деком позиционного моделирования, где модели могут быть логическими, гра¬фическими и цифровыми.
Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельно-сти, под действием которых сложилось её состояние, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются и отбираются наиболее существенные.
Метод сравнений позволяет сопоставить существующую систему управ-ления персоналом с подобной же — передовой организации, с нормативным со¬стоянием или с состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что срав¬нение даёт положительный результат при условии сопоставимости исследуе¬мых систем, их однородности .
Динамический метод предусматривает расположение данных в динами-ческом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количест-венных показателей, характеризующих систему управления персоналом.
Метод структуризации предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и системы управления персоналом с точки зрения соответствия задачам организации. Анализ целей, развёртывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе является важной предпосыл¬кой построения рациональной системы управления персоналом. При структу¬ризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость це¬лей разных уровней управления персоналом.
Экспертно — аналитический метод совершенствования систему управле¬ния персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных спе¬циалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предпри¬ятия к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации мнений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления пер¬соналом, оценке причин и недостатков.
Нормативный метод предусматривает применение системы принципов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персона-лом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организацией в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, число звеньев, размеры подразде¬ления, порядок подчинённости и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда управления персоналом организации.
Параметрический метод. Задача этого метода — установление функцио-нальных зависимостей между параметрами элементов производственной сис-темы и системы управления персоналом для выявления степени их соответст-вия .
Метод Функционально — стоимостного анализа. Он позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнение той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов.
Такой метод способствует выявлению лишних или дублирующих функ-ций управления, функций, которые по тем или иным причинам не выполня-ются, определению степени централизации и децентрализации функций управ-ления персоналом.
Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток замы¬слов. Цель творческого совещания — выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.
Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать неза-висимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управле¬ния персоналом .
Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода заклю-чается в том, что каждый из 6 членов экспертной группы излагает на бумаге по три идеи и передаёт их остальным членам группы, те, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут ещё по три и т. д. По окончанию этой процедуры на каждом из 6 листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108.
Наибольший эффект и качество системы управления персоналом дости-гаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Это по-зволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчётов. После проведения анализа системы управления персона-лом по различным методам, необходимо определить пути реализации совер-шенствования системы УП в соответствии с вышеизложенными принципами.
Методы управления персоналом. Методы управления — это совокуп-ность приёмов и способов воздействия на объект управления для достижения поставленных целей, т.е. способы воздействия на коллектив и отдельных ра-ботников с целью осуществления координации их деятельности в производст-венном процессе.
Методы подразделяются на три группы: организационно- администра-тивные, основанные на прямых директивных указаниях; экономические, обу-словленные экономическим стимулами; социально — психологические, приме-няемые с целью повышения социальной активности работников.
Административные — возможны три формы проявления этого метода: обя¬зательное предписание (приказы, запрет); согласительные (консультация, раз¬решение компромисса); рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, поже¬лание).
Организационное воздействие на структуру управления осуществляется путём организационного регламентирования, нормирования, инструктирова-ния .
Распорядительное воздействие на коллектив или личность предполагает подчинение, которое бывает трёх типов: вынужденное, или внешне навязанное (сопровождается чувством зависимости и принимается как нажим сверху); пас¬сивное (удовлетворение, вызванное освобождением от принятия самостоятель¬ных решений); осознанное, внутренне обоснованное подчинение.
Прямые методы воздействия могут усилить пассивность персонала и или привести к скрытому неповиновению.
Поэтому наиболее эффективны косвенные методы воздействия, которые осуществляются посредством постановки задач и создания стимулирующих ус¬ловий. Экономические методы воздействия, выступают в следующих формах: планирование, анализ, предоставление экономической самостоятельности.
Это вызывает материальную заинтересованность работников результа-тами своего труда. Социально — психологические методы — совокупность спе-цифических способов воздействия на личностные отношения и связи, возни-кающие в трудовых коллективах.
Для наибольшей эффективности воздействия необходимо знать психоло¬гические особенности исполнителей, социально — психологические характери¬стики коллективов; использовать приёмы, которые носят личностный характер.
Приёмы и способы социально — психологического воздействия определя¬ются компетентностью и способностью руководителя . Все методы связаны ме¬жду собой рисунок 1.1.
Рисунок 1.1. Методы управления персоналом
Правовое обеспечение. Правовое обеспечение состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на персонал с целью достижения эффективной деятельности организации.
Основные задачи правового обеспечения: правовое регулирование трудо¬вых отношений, складывающихся между работодателем и наёмным работни¬ком; защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений; соблюдение, исполнение и применение норм действующего зако¬нодательства в области труда, трудовых отношений; разработка и утверждение локальных нормативных актов организационного, организационно — распоряди¬тельного и экономического характера; подготовка предложений об изменении действующих или отменение устаревших и фактически утративших силу нор¬мативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам .
Осуществление правового обеспечения в организации возлагается на её руководителей и других должностных лиц (в пределах предоставляемых им прав и полномочий при осуществлении ими организационно-распорядитель-ных, административно-хозяйственных, трудовых и других функций), а также на руководителей системы управления персоналом и её работников по вопро¬сам, входящим в их компетенцию.
Головным подразделением по ведению правовой работы является юриди¬ческий отдел. Однако специфика кадровых служб, включат в себя повседневное осуществление работ, связанных с приёмом, увольнение и переводом работни¬ков. Всё это требует определённых юридических знаний, чтобы обеспечить чёткое урегулирование прав и обязанностей всех участников трудовых отноше¬ний. Устанавливаются правовые нормы централизованного или локального ха¬рактера. К актам централизованного характера относится Кодекс о труде РФ, постанов¬ления правительства, акты Минтруда РФ, Законы РФ: « О коллективных дого¬ворах и соглашениях », «О занятости населения », «О порядке разрешения кол¬лективных споров » и др. К актам локального регулирования правоотношений относятся приказы руководителя, положения о подразделениях, должностные инструкции прочие внутренние документы.
Основные задачи юридического отдела в этой области таковы: а) разра-ботка проектов нормативных актов организации; б) правовая экспертиза норма¬тивных актов, разработанных в системе управления персоналом, на соответст¬вие требованиям законодательства и их визирование; в) организация система¬тического учёта и хранения законодательных и нормативных актов, посту¬пающих в организацию и издаваемых ею; г) информирование подразделений и служб о действующем законодательстве о труде; д) разъяснение действующего трудового законодательства и порядок его применения.
В систему нормативных актов о труде входят соглашения генеральные, отраслевые (тарифные), специальные (региональные), коллективные договоры и другие правовые акты, применяемые непосредственно в организации. Право¬вые акты ненормативного характера — это распоряжения и указания, которые могут издавать руководители службы управления персоналом и всех её подраз¬делений.
Основные законодательные акты, регулирующие трудовые отношения: Гражданский кодекс; Кодекс законов о труде (в редакции от 25 сентября 2009г.); Закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях»; Закон РФ «О занятости населения в РФ»; Закон РФ «О порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов)»; Указ президента РФ «О социальном партнёр-стве и разрешении трудовых споров (конфликтов)» и др.
Система управления персоналом проходит в своём развитии 3 стадии:
1. Анализ ситуации — определение потребности в рабочей силе, исходя из планов развития производства, анализа рабочей силы, поиск альтернатив и про¬чее.
2. Постановка целей — кадровые цели должны совпадать с целями организа¬ции. Цели включают меры по повышению производительности и уси-лению оборота рабочей силы.
3. Контроль — сопоставление достигнутых результатов с планом, устране¬ние отклонений, которые могут включать наём, обучение работников .
Этот подход рассматривает рабочую силу как определённый ресурс, но имеющий существенные отличия от других видов ресурсов, которые состоят в следующем: наёмный работник может отказаться от условий, на которых руко¬водство собирается его использовать; он может уволится по собственному же¬ланию; он может бастовать; он может переобучатся другим профессиям; уро¬вень оплаты его труда является объектом длительных переговоров. Концепция управления персоналом базируется на постулатах «школы научного управле¬ния», в которых один из главных принципов — минимизация вложений в наём¬ную силу. В 70-х годах появилась концепция «человеческих ресурсов управле¬ния», возникшая в результате синтеза школ «человеческих отношений» и «по¬веденческих наук», что позволило признать экономическую целесообразность капиталовложений в рабочую силу. При таком подходе прослеживается прямая зависимость величины дохода от индивидуальной производительности работ¬ника, его творческого подхода и самореализации. Применение концепции «че¬ловеческих ресурсов» требует осуществления кадрово-образовательной поли¬тике на уровне корпорации и государства. Корпорация представляет собой со¬цио техническую систему. Этот подход позволяет представить корпорацию как совокупность двух систем: технической и социальной, которые осуществляют принципиально отличные функциональные действия. Действия технической системы предсказуемы и контролируемы, так как представляют собой реакцию объекта управления на полученную от органа управления команду. Социальная (личностная, человеческая) подсистема связана с поступками и реакциями лю-дей на команды управления, которые не могут быть однозначными и предска-зуемыми. Эффективность действия данной подсистемы изначально связана с подбором кадров, т.е. кадровой политикой.
Управление человеческими ресурсами — главная функция любой фирмы и рассматривается как система организации и управления процессами отбора, обучения и оценки кадров, являясь подсистемой в обще корпорационной струк¬туре . По своему содержанию организационная и социально-экономическая ос¬нова системы управления персоналом включает в себя: установление четкого порядка и регламента определения целей и постоянное уточнение перспектив¬ных и текущих задач, стоящих перед подразделением в целом, а также перед каждым функциональным органом управления и структурным звеном; форми¬рование и постоянное совершенствование организационной структуры управ¬ления, связанное с уточнением количества подразделений и функциональных органов управления, положений, регулирующих деятельность, формальных, регламентированных правовыми актами связей между ними, профессиограмм для каждого должностного лица, включая должностные инструкции и модели должностей; непрерывное улучшение условий, определяющих уровень органи¬зации труда работников (повышение степени ответственности, обогащение труда, совершенствование организации труда и обслуживания рабочих мест и др.); постоянное совершенствование экономической деятельности подразделе¬ния, создание наиболее благоприятных условий для оптимального сочетания коллективных, индивидуальных интересов с интересами организации, путём постоянного обновления систем и норм стимулирования; прогнозирование и планирование потребности в кадрах, квалификация и деловые качества которых отвечали бы предъявляемым требованиям, и пути обеспечения ими организа¬ции. Каждое из перечисленных направлений входит в функциональные обязан¬ности конкретных органов управления, но координирует и направляет их ра¬боту, служба по управлению персоналом.
Цели и функции системы управления персоналом. Все множество це¬лей организации, можно разделить на 4 вида: экономические — получение при¬были от реализации продукции, работ, услуг; научно-технические — обеспече¬ние современного научно-технического уровня продукции и разработок, со¬вершенствование технологий и прочее; производственно-коммерческие — про¬изводство и реализация продукции или услуг в заданном объёме и с необходи¬мой ритмичностью; социальные — достижение необходимой степени удовлетво¬рения социальных потребностей работников.
Современная концепция УП склоняется к приоритетности передачи большого объёма управленческих функций непосредственным руководителям того или иного коллектива. При этом они должны получать необходимую про¬фессиональную и методическую помощь. При этом особое внимание уделяется функциональному разделению труда в области управления персоналом. Общая концепция и структуризация функционального разделения труда в области УП изложена в работах И. Хнтце. Он выделяет несколько функциональных блоков, определяющих структуру службы УП:
1 блок – Определение потребности в персонале. Планирование качест-венной потребности в персонале; Выбор методов расчёта количественной по-требности в персонале; Планирование количественной потребности в персо-нале.
2 блок – Обеспечение персоналом. Получение и анализ маркетинговой информации; Разработка и использование инструментария обеспечения по-требности в персонале; Отбор персонала.
3 блок – Развитие персонала. Планирование развития карьеры и служеб-ных перемещений; Организация и проведение обучения.
4 блок – Использование персонала. Определение результатов и содержа-ния труда на рабочих местах; Производственная социализация; Введение пер-сонала, его адаптация в трудовой деятельности; Упорядочение рабочих мест; Обеспечение безопасности труда; Высвобождение персонала.
5 блок – Мотивация результатов труда и поведения персонала. Управ-ление содержание и процессом мотивации труда; Управление конфликтами; Использование монетарных побудительных систем (оплата труда, участие пер-сонала в прибылях и капитале); Использование немонетарных побудительных систем (групповая организация, социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени)
6 блок – Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом. Правовое регулирование трудовых взаимоотношений; Учёт и ста-тистика персонала; Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам; Разработка кадровой политики. Общей и главной задачей УП является обеспечение соответствия качественных и количественных харак-теристик персонала целям организации. Качественные характеристики: способ¬ности (уровень образования, объём знаний, профессиональные навыки, опыт работы); мотивация (круг профессиональных и личных интересов, стремление достичь чего- либо); личные качества, влияющие на выполнение профессио¬нальной роли. Служба УП решает ряд задач, которые можно разделить на ос¬новные и дополнительные. К основным задачам относятся: разработка кадро¬вой концепции, кадровой политики, предоставление кадровых систем и инст¬рументов; оформление трудовых взаимоотношений; набор, условия принятия на работу, отбор, определение требований и задач вакантных должностей, про¬ведение собеседования планирование карьеры; подготовка, переподготовка и повышение квалификации; выявление социальной напряжённости и её снятие; анализ рабочего места и рабочих процессов; оценка результативности труда работников; консультирование и поддержка руководящих работников; соуча¬стие в принятии решений по кадровым вопросам; и т.п. Дополнительные за¬дачи: охрана туда и техника безопасности, расчёт и выплата заработной платы, оказание различного рода услуг (например, информирование, решение соци¬альных проблем людей и проч.). Свои задачи служба УП может выполнять че¬рез: консультирование линейных руководителей; совместную с линейными ру¬ководителями разработку решений и мероприятий по их реализации; собствен¬ные управленческие полномочия по выполнению соответствующих мероприя¬тий (например, маркетинг персонала). Организационный статус службы УП оп-ределяется уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позиции её руководства. Основные тенденции в развитии функ¬ционального разделения труда по управлению персоналом организации: выде¬ление практически всех функциональных направлений, охватывающих ком¬плекс проблем УП в деятельности фирмы; широкое развитие внешних консуль¬тативных посреднических фирм, работающих с организациями на договорной основе, активная интеграция между организациями по реализации задач управ¬ления персоналом; делегирование полномочий и ответственности по выполне¬нию функций управления персоналом линейным руководителям подразделе¬ний и опытным специалистам с одновременной организацией их глубокого и непрерывного обучения; развитие центров подготовки и развития персонала, специализированных кадровых подразделений; и т.д.
Организационная структура системы УП. Под организационной структурой управления организацией понимается соотношение полномочий, функций, прав, обязанностей, ответственности между управленческими и про-изводственными звеньями в процессе производства и реализации продукции, проявляющееся посредством информационных связей между ними и воздейст¬вующие на результат хозяйственной деятельности. Объект управления характе¬ризуется номенклатурой, объёмом, характером выпускаемой продукции, её стоимостью, численностью работающих, технико-экономическими показате¬лями и др. показателями их работы. Совокупность органов субъектов управле¬ния, состав их взаимосвязей (вертикальных и горизонтальных) образуют аппа¬рат управления фирмой. Он строится на сочетании линейных, функциональных или комбинированных органов управления, их взаимосвязей в деятельности. Структура управления фирмой даёт представление, о её подразделениях, служ¬бах и отдельных должностных лиц, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи. Большую часть организационных структур механистического (бюрократического) типа можно разделить на две категории: функциональные и дивизионные структуры. В последнее время наибольший интерес представ¬ляет комбинированная или матричная структура.
1.2. Основные методические подходы к определению факторов
и показателей управления современными предприятиями
Организационные цели традиционно стоят в центре управления персона-лом, да и управления в целом. Обычно их связывают с обеспечением эффектив¬ности предприятия. И с этой точки зрения управление персоналом определяется как деятельность по использованию сотрудников для достижения эф¬фективности организации.
Термин “эффективность предприятия”, несмотря на его широкую распро¬страненность, трактуется далеко не однозначно. Одни авторы определяют эф¬фективность как получение максимальной прибыли; другие ученые, которых се¬годня явное большинство, понимают эффективность организации более широко. Так, Р.Л. Кричевский выделяет две группы критериев, или показателей, эффектив¬ности коллектива и соответственно управления персоналом (в данном случае различия между понятиями “коллектив” и “предприятие” несущест¬венны): психологические и непсихологические. К первым Р.Л.Кричевский отно¬сит удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом, мотивацию членов коллектива, авторитет руководителя, самооценку коллектива; ко вторым, непсихологическим критериям — действенность, экономичность, качество, произ¬водительность, нововведения, прибыльность.
Безусловно, в данной трактовке эффективности управления коллективом отражены ее важнейшие проявления. Однако столь детальная и дифференциро¬ванная характеристика эффективности трудно применима на практике. К тому же некоторые показ…
**************************************************************
