Управление межличностными конфликтами в организации, Менеджмент - Антикризисное управление

Содержание

Введение3

Глава 1. Теоретико-методологические основы управления межличностными конфликтами в современной организации6

1.1 Конфликт его сущность и виды6

1.2 Особенности межличностных конфликтов14

1.3 Характеристика процесса и методов управления межличностными

конфликтами в организации21

Выводы по первой главе33

Глава 2. Анализ управления межличностными конфликтами на ООО «Медис КоМ»35

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Медис КоМ»35

2.2 Анализ состава и движения персонала ООО «Медис КоМ»40

2.3 Диагностика уровня конфликтности сотрудников ООО «Медис КоМ»45

2.4 Характеристика системы управления межличностными конфликтами на ООО «Медис КоМ»55

Выводы по второй главе59

Глава 3. Основные направления урегулирования межличностных конфликтов в ООО «Медис КоМ»61

3.1 Внедрение психологического тестирования на этапе приема на работу в ООО «Медис КоМ»61

3.2 Внедрение системы психологических тренингов для персонала63

3.3 Внедрение технологии картографии конфликта в деятельность ООО «Медис КоМ»66

3.4. Расчет комплексного экономического эффекта от внедрения мероприятий, направленных на снижение уровня межличностных конфликтов в ООО «Медис КоМ»69

Выводы по третьей главе71

Заключение73

Список литературы79

Приложения83

Выдержка из текста работы

________ _____________ _______________

(число) (месяц) (год)

Ульяновск 2006

Содержание

Введение…………………………………………………………………………..4

Глава 1 Теория конфликта ……………………………………………………….9

1.1 Как возникают конфликты…………………………………………………..9

1.2 Классификация конфликтов……………………………………………….12

1.2.1 Внутриличностный конфликт…………………………………………….15

1.2.2 Межличностный конфликт………………………………………………..15

1.2.3 Конфликт между личностью и группой…………………………………..17

1.2.4 Межгрупповой конфликт…………………………………………………18

1.3 Стадии конфликта………………………………………………………….18

1.4 Причины возникновения конфликта……………………………………..21

1.5 Последствия конфликта……………………………………………………25

Глава 2 Управление конфликтом……………………………………………….28

2.1 Как научиться управлять конфликтом…………………………………….28

2.2 Этапы управления конфликтом……………………………………………30

2.3 Способы преодоления конфликтной ситуации…………………………..33

2.4 Динамика конфликта в коллективе и стили поведения………………….34

Глава 3 Управление конфликтами на примере ООО «АЛКО»………………40

3.1 Общая характеристика организации……………………………………..40

3.2 Деятельность кадровой службы…………………………………………..41

3.3 Организационная деятельность…………………………………………..42

3.4 Социальные аспекты управления…………………………………………44

Глава 4 Исследования конфликтов…………………………………………….46

4.1 Психологические особенности конфликтов в ООО «АЛКО»………….46

4.2 Рекомендации по управлению конфликтами в ООО «АЛКО»…………52

Глава 5 Организационно-экономическое обоснование рекомендаций……….62

Глава 6 Экологическая и правовая часть………………………………………64

6.1 Правовой механизм регулирования трудовых отношений……………….64

Заключение………………………………………………………………………68

Список использованных источников………………………………………….71

Приложение А Опросный лист для руководителей………………………..75

Приложение Б Опросный лист для подчиненных…………………………76

Приложение В Соотношение работников в коллективе…………………..77

Приложение Г Анкета «Управление конфликтами»………………………78

Введение

История человеческой цивилизации насыщена различного рода конфликтами. Одни конфликты охватывали целые континенты и десятки стран и народов, другие вовлекали большие и малые социальные общности, третьи происходили между отдельными людьми. С древнейших времен люди пытаются решить возникающие противоречия и мечтают о бесконфликтном обществе. Возникновение государственности тоже можно рассматривать, как стремление создать универсальный механизм для предотвращения и разрешения конфликтов. В древнейших законах хеттского царя Хаммурапи (1792-1750гг. до н.э.) содержатся десятки способов разрешения конфликтных ситуаций. По преданию, царь Соломон (965-928гг. до н.э.) прославился благодаря мудрости и умению избегать и разрешать конфликты.

На протяжении веков лучшие умы человечества создавали теоретические модели бесконфликтного общества, а порой пытались воплотить их в реальность.

К великому сожалению, все заканчивалось неудачей и порождало еще более ожесточенные конфликты.

Сегодня конфликты – повседневная реальность. Для эффективного решения возникающих проблем каждому человеку необходимо усвоить определенный минимум теоретических знаний и практических навыков поведения в конфликтных ситуациях.

Воспоминания о конфликте, как правило, вызывают неприятные ассоциации: угрозы, враждебность, непонимание, попытки, порой безнадежные, доказать свою правоту, обиды… В результате сложилось мнение, что конфликт всегда явление негативное, нежелательное для каждого из нас, а в особенности для руководителей, менеджеров т.к. им приходится сталкиваться с конфликтами чаще других. Конфликт рассматривается как нечто такое, чего по возможности следует избегать.

Представители ранних школ управления, в том числе сторонники школы человеческих отношений, считали, что конфликт – это признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. В наше время теоретики и практики управления считают, что некоторые конфликты даже в самой эффективной организации, при самых лучших взаимоотношениях не только возможны, но и желательны. Надо только управлять конфликтом.

Конфликт возникает практически во всех сферах и областях человеческой жизни: экономической, политической, производственной, бытовой и т.д. Причины таких столкновений бесконечно многообразны (от удобного места в транспорте до президентского кресла в государственных структурах). Итак, что же такое конфликт?

Размышляя над проблемой конфликтов, правомерно задать себе вопрос, а что бы с нами было, если бы в нашей жизни не было конфликтов вообще? Жизнь была бы, вероятно, скучна и однообразна, рутина и застой сковали бы нас, а монотонность и однообразие жизни были бы просто невыносимы. Но жизнь подбрасывает нам самые разнообразные конфликтные ситуации, перерастающие иногда в конфликт.

Там, где есть мнения, отличающиеся друг от друга, где встречаются люди, имеющие различные представления о целях и способах их достижения, о планах и принципах жизнедеятельности, там, где не подавляется проявление человеческой индивидуальности и творчества, там с неизбежностью возникают конфликтные ситуации. Но как только возникла конфликтная ситуация, мы испытываем дискомфорт и напряжение, которое часто приводят нас к стрессовой ситуации, выйти из которой бывает порой не легко.

Если не для всех, то для большинства из нас, характерно неумение находить достойный выход из конфликтной ситуации. Причем это неумение легко объяснить тем, что, как правило, в школе вообще не обучают, а в вузах редко обучают умению разрешать конфликты. Вместе с тем социальная психология накопила богатый эмпирический и теоретический материал, который органически вписывается в ту новую область научного знания, которую ученые назвали конфликтологией.

Поскольку организация может быть отнесена к сложным вероятностным системам, то есть имеет ряд подсистем, то нет ничего необычного в том, что между этими подсистемами могут возникать различные противоречия. Они — неотъемлемый атрибут таких систем, и если противоречия получают развитие та можно говорить о развитии конфликта. Сложность управления организационным конфликтом в том, что на том или ином этапе развития организации важнейшей задачей руководства может стать поддержание оптимального уровня позитивного конфликта. Отсутствие конфликта порождает самодовольство работающих, и особенно управленцев, создаст основу для «летаргического сна» коллектива. Конфликт в организации можно сравнить с болезнью в человеческом организме. Известно, что люди, долгое время не знавшие болезней, при первом серьезном недомогании нередко «ломаются» и становятся мнительными, посвящают свою жизнь поиску различных симптомов. Точно также реагируют и социальные системы. Чем система организованнее, централизованнее, тем чувствительнее она к потрясениям. Производственные конфликты не только неизбежны, но необходимы. Задача состоит в том, чтобы конфликт с деловых рельсов не сползал на личностные, не переходил на взаимное дискредитирование, не разрушал формировавшуюся годами совместимость.

Целью данной дипломной работы является разработка обоснованных практических рекомендаций по управлению конфликтами на предприятии ООО «АЛКО». Исходя из поставленной цели, можно определить ряд задач: изучить различные подходы к проблеме конфликта на основе теоретического анализа работ отечественных и зарубежных авторов; изучить стили поведения в конфликтной ситуации; изучить стратегии поведения; провести практические исследования конфликтов и их причин в ООО «АЛКО»; разработать рекомендации по их предотвращению и разрешению; выполнить организационно – экономическое, экологическое и правовое обоснование;

определить, какие производственные факторы являются наиболее частыми причинами конфликтов на предприятии; определить роль руководителя в конфликтах; разработать ряд рекомендаций для преодоления конфликтных ситуаций.

Объектом исследования является ООО «АЛКО».

Предметом исследования – конфликты, их особенности и поиск путей их устранения.

Актуальность данной работы заключается в том, что современные руководители как следует, не подготовлены к производственным конфликтам и в большинстве случаев, когда они оказываются в конфликтных ситуациях им приходиться полагаться лишь на собственный жизненный опыт, а иногда даже действовать методом проб и ошибок.

Конфликты на работе знакомы слишком многим. Организация с идеальными взаимоотношениями между сотрудниками, собственниками и администрацией встречаются в жизни так же часто, как и все идеалы, а вернее сказать не встречаются совсем. Считаю, что необходимо отметить, что бесконфликтных организаций вовсе не существует. Более того, чем активнее организация и чем быстрее она развивается, тем чаще в ее деятельности возникают основания для больших и малых конфликтов. Грызня и взаимное подсиживание в коллективе существенно отравляет жизнь не только самим участникам свар, но и менеджменту. Поэтому понимать истоки конфликта и уметь управлять его течением и разрешением — неотъемлемая составляющая профессионализма руководителя.

Многие руководители считают, что разбираться, кто прав, кто виноват, вовсе не входит в их компетенцию. Но зачастую можно встретить и противоположное мнение: «Конфликты мне не мешают, а помогают управлять людьми». Действительно, иногда конфликты бывают вызваны неудовлетворением участников в ходе работы и направлены на решение конкретной проблемы. Но, увы, такие случаи встречаются крайне редко. Даже имея под собой реальную почву, конфликт чаще препятствует принятию решения и достижению целей, чем помогает. Самые же многочисленные конфликты вообще беспредметны. Это не средства достижения цели, а самоцели, заключающиеся в выпуске на волю эмоций.

Таким образом, задача управления конфликтом существенно зависит от самого конфликта, от его вида. Так же она зависит и от позиции руководителя. Для многих «миротворцев» естественно при разрешении конфликта постараться учесть интересы всех сторон, причинить как можно меньше вреда человеческим взаимоотношениям и собственной позиции лидера. При этом чаще всего наносится ущерб интересам работы. С точки зрения экономической целесообразности управляющему необходимо жестко отделить профессиональное поведение от личных интересов и думать, в первую очередь, о достижении целей.

Использовали следующие методы исследования: наблюдение; анкетирование; опрос.

Глава 1 Теория конфликта

1.1 Как возникают конфликты

Как и множество других понятий, у конфликта имеется множество толкований и определений. Одним из них является следующее: конфликты – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц[34,с.56]. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Принято различать два основных подхода к конфликту. В рамках первого подхода конфликт определяется как столкновение интересов, противоречие, борьба и противодействие. Истоки этого подхода предложены социологической школой Т. Парсона. С позиций второго подхода (Зиммель, Козер) конфликт рассматривается как процесс развития взаимодействия. Представители первого подхода рекомендуют гасить конфликты, представители второго считают, что блокада конфликта хуже самого конфликта, а сам конфликт обладает рядом неоценимых преимуществ с точки зрения развития организации.

Существует множество определений конфликта. Хочу привести только некоторые из них:

Конфликт — поведение лица, группы или организации, которое препятствует или ограничивает другого участника в достижении его целей[34,с.57].

Конфликт — это столкновение различных типов мышления, каждое из которых претендует на репрезентабельность[34,с.58]. Это определение опирается на интеллектуальную составляющую конфликта — когнитивное определение

Конфликт — есть процесс развития взаимодействия субъектов от конфронтации к коммуникации[34,с.60]. Это определение акцентирует внимание на специфике взаимодействия на разных стадиях конфликта – интерактивное определение.

Конфликт — это та ситуация, в которой есть возможность для углубленного исследования объекта (среды), затем может быть переход к исследованию собственных форм мышления и выяснению того, почему мнения о фактах и проблемах действительно различаются[34,с.69]. Это рефлексивное определение, основанное на анализе всех компонентов конфликтной ситуации.

Перечисленные определения фокусируют внимание на разных аспектах ситуации конфликта. В совокупности, давая, наиболее полное представление о конфликте и путях его разрешения они выделяют в конфликте внешнюю и внутреннюю составляющие. Первая связана с различием в позициях, занимаемых сторонами по отношению к объекту конфликта. Вторая касается различий в особенностях мышления конфликтующих сторон. Приведенные определения в основном имеют оптимистичную направленность, призывая стороны к развитию их взаимодействия и сотрудничества по исследованию компонентов конфликта. В жизни, к сожалению, чаще нет места ни для сотрудничества сторон, ни для позитивного разрешения конфликта.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт – явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его немедленно разрешать, как только он возникает.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех, связанных с ним неприятностей, даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой боле эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации[20,с.135]. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения , тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

В нашей жизни конфликты возникают помимо желания их участников. Происходит это из-за особенности нашей психики и того, что большинство людей либо не знают о них, либо не придает им значение.

Главную роль в возникновении конфликтов играют так называемые конфликтогены. Слово это означает «способствующие конфликту»[29,с.45].

Конфликтогенами мы называем слова, действия (или бездействия), могущие привести к конфликту.

Слово «могущие» является здесь ключевым. Оно раскрывает причину опасности конфликтогена. То, что он не всегда приводит к конфликту, уменьшает нашу бдительность по отношению к нему. Например, неучтивое обращение не всегда приводит к конфликту, поэтому и допускается многими с мыслью о том, что «сойдет». Однако часто не «сходит» и приводит к конфликту.

Мы устроены, к сожалению, весьма несовершенно: болезненно реагируем на обиды и оскорбления, проявляем ответственную агрессию.

Безусловно, требованиям высокой морали отвечает умение сдержаться, а лучше – простить обиду. К этому призывают все религии и этические учения, однако, несмотря на все увещания, воспитание и обучение, число желающих «подставить другую щеку» не множится. Вероятно, это объясняется тем, что потребность чувствовать себя в безопасности, комфортно и оберегать свое достоинство относится к числу основных потребностей человека, и потому покушение на нее воспринимается крайне болезненно.

Таблица 1 — Схема возникновения конфликта

Первый конфликтоген

Более сильный конфликтоген

Еще более сильный конфликтоген

…………….

Конфликт

Это одна из схем, по которой рождаются конфликты. Данная схема помогает понять, почему большая часть конфликтов возникает самопроизвольно, без всякого желания всех, ставших участниками конфликта.

Первый конфликт часто проявляется ситуативно, помимо воли людей, а дальше вступает в действие эскалация конфликтогенов. И вот уже конфликт на лицо. Схема показывает, что для предотвращения конфликтов надо прервать цепочку конфликтогенов.

1.2 Классификация конфликтов

Попытки классифицировать конфликты, очень важны. Они необходимы так же, как классификация болезней или растений. Классификация позволяла бы ориентироваться в очень широком аспекте явлений жизнедеятельности людей, охватывающем войны и депрессию, судебные тяжбы и спортивные соревнования, дуэли и торговые переговоры. В настоящее время имеется несколько популярных однокритериальных и двухкритериальных классификаций конфликтов.

Примеры однокритериальных классификаций:

1. По критерию масштаба принято различать конфликты[23,с.122]:

— внутриличностные;

— личностно-ролевые;

— межличностные;

— внутригрупповые;

— межгрупповые;

— социальные;

— классовые;

— межнациональные;

2. По критерию степени институционалъности:

— абсолютные;

— институционированные;

Если рассматривать названные типы конфликтов как полюса одной шкалы, то на одном из них окажется полностью принимаемые обществом и институционированные им виды конфликтов (спорт, соревнования), а на другом — абсолютный конфликт, завершающийся лишь с устранением одного из оппонентов (война, дуэль).

3. По критерию уровня антагонизма:

— антагонистические;

— неантагонистические.

Антагонистический конфликт бескомпромиссен, развивается по принципу «все или ничего». Его разрешение возможно лишь при отказе всех оппонентов, кроме одного, от своих целей. Неантагонистический конфликт предполагает возможность поиска сознательного компромисса между конфликтующими целями, а, следовательно, и компромисса между группами, пытающимися достичь этих целей.

4. В зависимости от направления воздействия:

— вертикальные: «высший против низшего», «высший против среднего и против низшего»;

— горизонтальные: «равный против равного».

Как правило, вертикальный конфликт «высший против низшего» возникает между руководителем и подчиненным. Первый стремится усилить свою власть и контроль, а второй все больше сопротивляется. Стремясь защитить свою автономию, подчиненные используют следующие «способы» воздействия на руководство: утаивают от шефа информацию, оказывают пассивное сопротивление, сплачиваются с коллегами и используют «круговую поруку», создают видимость бурной работы или подчеркивают свою незаменимость

Сложность вертикального конфликта «высший против среднего и против низшего», заключается в том, что «средний» (мастер, начальник отдела, иногда менеджер по персоналу) в этом конфликте выступает в роли буфера. «Высший» приказывает, а «низший» сопротивляется. Это двусмысленное положение «среднего» между двух огней — основная причина стресса и благодатная почва для конфликтов.

К типичным горизонтальным конфликтам можно отнести такие конфликты, как конфликт между функционально связанными отделами, например, сбытом и производством, между отдельными компаниями в концерне, между партнерами при слиянии, между двумя учредителями .

Р. Канн и Д. Вольф предложили классификацию, в которой в качестве критерия используется понятие социально-психологической роли. Они выделили конфликты[23,с.150]:

1. Межиндивидуальные.

2. Внутрииндивидуальные — между личностными чертами и функциональной ролью.

3. Межролевые между функциональными различными ролями.

4. Ценностно-ролевые — между ценностями и ролью.

5. Ролеподавляющие — роль подавляет личность.

6. Ролезаполняющие — личность подавляет роль.

Двухкритериальная классификация:

По критериям осознания цели конфликта и его объективности:

— целенаправленный объективный;

— нецеленаправленный объективный;

— целенаправленный субъективный;

— нецеленаправленный субъективный.

Пока не создано единой классификации конфликтов, которая включала бы всю эту область явлений.

В классической литературе принято выделять четыре основных типа конфликтов:

— внутриличностные конфликт;

— межличностный конфликт;

— конфликт между личностью и группой;

— межгрупповой конфликт.

1.2.1 Внутриличностный конфликт

Внутриличностный конфликт может принимать различные формы. Самая распространенная форма внутриличностного конфликта — это ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются весьма противоречивые требования по поводу выполнения его работы и по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, когда. Заведующий отделом в магазине требует, чтобы продавец больше общался с покупателями, консультировал их и мотивировал делать покупки. Позже этот же заведующий может предъявить этому же продавцу, что тот мало времени уделяет оформлению витрин и чистоте в отделе, а все время крутиться вокруг покупателей. А продавец в свою очередь воспринимает эти указания как абсолютно несовместимые.

Внутриличностный конфликт может так же возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями работника. Например, когда начальник просит задерживаться работника на рабочем месте дольше положенного времени и сулит за это неплохую прибавку к заработной плате (в принципе это не плохой мотив для того, чтобы подольше задержаться на работе). Но в то же время у этого работника дома находиться семья, которая возражает против таких опозданий с работы.

Внутриличностный конфликт так же может возникнуть в результате рабочих перегрузок или недогрузок. Исследования показывают, что такой конфликт связан с низкой степенью удовлетворения работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

1.2.2 Межличностный конфликт

Этот тип конфликта можно назвать самым распространенным, и не только в организации, но и в повседневной жизни. На предприятии это чаще всего борьба руководителей различных подразделений за получение ограниченных ресурсов, капитал или рабочую силу, а также время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что по причине ограниченности ресурсов именно он должен убедить высшее руководство в предоставлении ему этих ограниченных ресурсов. Как наилучший пример данного конфликта можно привести классическую задачу о разделе склада: директору по сбыту выгодно заполнить склад под завязку готовыми изделиями, директору по производству — комплектующими, а финансовому директору — держать пустым ради оборачиваемости, а лучше вообще сдать в аренду. Генеральному же директору для предотвращения подобного конфликта приходиться искать компромиссы и найденное решение противоречит его собственному мнению, но он должен поступиться им с целью предотвращения конфликта из-за дележа склада, который выступает в данном примере ограниченным ресурсом.

Межличностный конфликт может также являться результатом столкновения личностей. Люди с различными характерами, ценностями и целями в жизни порой просто не в состоянии ладить друг с другом и на почве таких разногласий возникают весьма серьезные конфликты. Объективных причин у межличностных конфликтов может быть сколько угодно. Хочу привести несколько из них.

Все люди разные и именно это является первоисточником конфликта. Различия в происхождении, воспитании, образовании, опыте, представлениях и ценностях, манерах поведения воздвигают порой непреодолимые преграды. Могут ли спокойно общаться по рабочим вопросам выпускница сельскохозяйственного техникума поселка Змеевки Вологодской области, проживающая с мужем в офицерском общежитии и коренная москвичка, дипломантка в третьем поколении? До поры до времени да. Например, до возникновения вопроса о безраздельной любви к Киркорову, а второй к Шнитке. Причем обе будут правы, обвиняя противоположную сторону соответственно в «серости» и «снобизме».

Так же причиной межличностного конфликта может быть и то, что одну и ту же информацию люди понимают по-разному. Такие недоразумения могут не просто стать причиной конфликта, но и вызвать настоящую «бурю». Если два участника конфликта владеют противоположно разной информацией то с уверенностью можно сказать, что у обеих она неверная.

Так же частой причиной межличностных конфликтов может быть неустойчивость к стрессам. От своих истерик, которые чаще всего вызваны окружающей средой, мы порой не можем оградить даже своих родных, не то чтобы коллектив, в котором мы проводим, можно сказать, большую часть своего времени. В наших условиях хронического кризиса «Организованный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации», речь о котором пойдет ниже, всегда будет актуальным.

1.2.3 Конфликт между личностью и группой

Как показал Хоторнский эксперимент (Хоторнский эксперимент был поставлен Элтоном Мэйо на заводе «Уэстерн Электрик» в г. Хоторне) четко разработанные рабочие операции и высокая заработная плата не всегда вела к повышению производительности труда. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между работниками, часто превосходили усилия руководителя. Работники больше реагировали на давление коллег по группе, чем на желание руководства и материальные стимулы, производственные группы сами устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым в неформальной группе и тем самым удовлетворить свои социальные потребности. Однако конфликт все же может возникнуть в результате того, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности[20,с.99].

Например: один член группы желает заработать больше, работая сверхурочно или же перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое «чрезмерное» усердие, как негативное поведение.

Во многих группах причины возникновения конфликта обычно не связаны со способностью участников, понимать и справляться с предложенными заданиями. Члены работающих групп, как правило, очень компетентны и сообразительны, когда дело касается технических аспектов рассматриваемой проблемы. Проблемы групп чаще всего связаны с тем, что их участники имеют смутное представление о правилах работы в группах. А ведь в этих правилах нет ничего загадочного и сложного, в действительности они достаточно просты, и многие из них кажутся очевидными после их разъяснения.

1.2.4 Межгрупповой конфликт

Организации, как правило, состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности.

Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как правило ориентирован на покупателя, в то время как производственные подразделения на соотношении затрат и эффективности, а так же экономии на масштабах. В крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям, вместе того, чтобы удовлетворить потребности других подразделений компании в своей продукции по более низкой цене.

1.3 Стадии конфликта

Разные конфликтологические концепции предлагают разнообразное членение процесса конфликта на стадии. По одной из них выделяют три основные стадии[12,с.45]:

1. Конфронтационная. Оппоненты стремятся к обеспечению своего интереса за счет противоположной стороны.

2. Компромиссная. Оппоненты приходят к пониманию того, что достижение своего интереса возможно лишь благодаря созданию общего для сторон компромиссного интереса.

3. Управленческая. Оппоненты стремятся к взаимопониманию интересов и общему пониманию позиционной разницы интересов.

Другая концепция уделяет больше внимания истории развития отношений оппонентов до конфликтной ситуации. Выделяется предконфликтный период, в котором уже обозначено различие, но субъекты их не осознают. Начало конфликта датируется моментом осознания одним из взаимодействующих субъектов отличия своих интересов от интересов других. В этот момент он становится оппонентом. Часто осознание оппонентом отличия своих интересов знаменуется началом его односторонних действий по обеспечению собственного преимущества. Предлагается необходимый признак начала конфликта — растущая психологическая напряженность в отношениях оппонентов[12,с.69].

Важную функцию в разгорании конфликта играет инцидент — острое взаимодействие оппонентов, повод для которого может не совпадать с предметом конфликта. В ситуации атмосферы психологической напряженности даже самый безобидный предмет может сыграть роль «запускателя» конфронтационных действий.

Если не проводить специальную работу по разрешению конфликта, он может завершиться либо победой одной из сторон, либо, если шансы у обеих сторон равны, застреванием взаимодействий на одной из стадий конфронтации. Такое застревание иногда называют кризисом. Позитивное развитие конфликта, как правило, основывается на проведении специальной работы по обеспечению бескризисного хода конфликтного взаимодействия. Одним из результатов конфликтологических разборок являются технологии проведения оппонентов через все стадии конфликта к его позитивному разрешению. Так же развитие конфликтной ситуации можно представить в виде рисунка 1[12,с.79].

Рисунок 1 — Развитие конфликта во времени

Если менеджер «входит в управление конфликтом» в начальной фазе, конфликт может разрешиться на 92%, если на фазе подъема — вероятность разрешения конфликта снижается до 46%, на стадии пика — менее чем 5%, на стадии спада около 20 %, на стадии вторичного периода роста — менее 7%,на стадии вторичного пика — менее 2%.

Если суммировать предложенные точки зрения, можно констатировать существование следующих стадий конфликта:

1. Латентная (скрытая) стадия конфликта, на которой пока нет конфронтационных действий, но происходит осознание различий в интересах и растет напряженность в отношениях.

2. Открытый конфликт разного уровня остроты, начиная с инцидента, перспективы, развития которого зависят от сил оппонентов и использования тех или иных конфликтологических технологий.

3. Организационное принуждение прекратить конфликт при осознании пагубности конфликта третей стороной. Принимаются попытки «заморозить» конфронтационное взаимодействие оппонентов административными мерами.

4. Технологическое завершение конфликта, состоящее в проведении переговоров и подписании договора между оппонентами.

1.4 Причины возникновения конфликта

Причинами возникновения конфликтов могут быть противоречия, связанные с различиями в целях, ценностях, интересах, способах деятельности. Все причины организационно-трудовых конфликтов можно разделить на объективные и субъективные. В основе объективных причин лежат объективные недостатки организации (плохая организация труда, несовершенство организации производства и управления, слабая материально-техническая база, недостатки финансирования и т.п.) В субъективных причинах — субъективные особенности членов организации и их поведение, например неправильные действия руководителя или подчиненных Люди вообще склонны искать причину своих неудач во внешних обстоятельствах, а причину удач — в своих замечательных качествах. Но, так или иначе, приходиться признать, что мы сами являемся причиной своих неприятностей.

Причины возникающих в организации конфликтов можно также классифицировать по типу функциональных подсистем.

Конфликты в организационно-технологической системе отношений возникают, с одной стороны, вследствие несогласования формальных организационных начал. Например, вследствие нарушения руководством организации ранее принятых и согласованных с трудовым коллективом правил и норм (изменение режима работы и технологии производства, несвоевременная поставка сырья и материалов, неудовлетворительное состояние рабочих мест, отсутствие необходимых средств для соблюдения техники безопасности и личной гигиены и т.п.) С другой — в результате реального поведения членов трудового коллектива (прогулы, опоздания, нарушения графика работы, несоблюдение технологических норм, простой (поломка) оборудования по вине персонала, несоблюдения правил техники безопасности, невыполнение плановых заданий и пр.).

Наиболее характерными для организационно-технологической подсистемы являются позиционные конфликты. Их возникновение обусловлено противоположностью ролевых, функциональных, профессиональных позиций. Например, часть работников заинтересована в инновационных изменениях в организации, а другая часть отстаивает существующие производственные отношения.

Причиной конфликта в организационно-технологической системе также может стать несбалансированность рабочих мест. Это происходит тогда, когда возложенные на отдельных работников или целые подразделения обязанности, функции и ответственность не обеспечиваются соответствующими средствами, правами и властными полномочиями.

Итак, можно сделать вывод, что одной из основных причин возникновения организационно-технологических (производственных) конфликтов являются низкий уровень организации труда и управления, который может иметь как объективные, так и субъективные основания. Объективные основания могут быть заложены в самой функциональной структуре организации и ее системе управления, а субъективные привносятся членами организации.

2. Конфликты в социально-экономической подсистеме отношений.

Распределение ресурсов и финансов между подразделениями организации и отдельными членами трудового коллектива в наибольшей степени чревато возникновением конфликтов. Рассмотрим некоторые из причин таких конфликтов.

— задержка и невыплата заработной платы за произведенный труд;

— увеличение норм выработки или снижение тарифов в оплате труда;

— низкие заработки, не обеспечивающие удовлетворение жизненно-важных потребностей членов организации и их семей;

— несовершенная система стимулирования, несправедливое распределение материальных благ и фондов оплаты труда;

— явные нарушения и просчеты со стороны руководства организации в финансово-экономической деятельности, привлекшие за собой ухудшение социально-экономических условий членов трудового коллектива;

— дисбаланс в распределении ресурсов и финансов между подразделениями;

— дисбаланс в распределении ресурсов и финансов между фондом развития и фондом заработной платы (конфликт по поводу присвоения результатов труда).

Из вышеперечисленных причин, вызывающих конфликты в экономической сфере, последняя и имеет принципиальное значение для понимания главного противоречия между руководителями организации и наемными работниками. Работники заинтересованы в получении максимальной заработной платы за выполненную работу, а руководители организации более заинтересованы в увеличении фонда накопления и расширении.

3. Конфликты в административно — управленческой подсистеме отношений.

Административно-управленческая подсистема организации, по сути, является одним из важнейших механизмов управления конфликтами как внутренними (управляющими и управляемыми внутри организации, между подразделениями, индивидами, и т.д.), так и внешними (между производителями и потребителями, между поставщиками сырья и заказчиками т.д.).

Возникновение, разрешение и последствия внутренних конфликтов зависят в основном от методов управления организацией. Существует два основных типа управления: авторитарный и демократический. Первый тип управления предполагает жесткую формализацию производственных отношений, второй дает больше простора для самоорганизации и саморегулирования.

Непосредственно с функционированием административно-управленческой системы связаны следующие виды конфликтов:

— внутренние конфликты в административно-управленческом аппарате;

— конфликты между центральной администрацией и руководителями от дельных подразделений (отдельных работников);

— конфликты между администрацией и профсоюзами;

— конфликты между администрацией и основной массой работников;

Эти конфликты могут быть вызваны следующими причинами:

— экономические;

— организационно-технологические (производственные);

— невыполнение руководством своих обещаний;

— сокрытие от работников реального состояния дел в организации и планов на будущее;

— реконструкция организации (введение инноваций) без учета интересов
работников;

— увольнение работников без должного основания.

Так же наиболее характерными являются конфликты, возникающие по поводу выработки и принятия управленческих решений и в ходе выполнения уже принятых решений. Первые возникают в самом административно-управленческом аппарате, а вторые между управляющими с одной стороны и исполнителями с другой стороны.

4. Конфликты, связанные с функционированием неформальной подсистемы отношений.

Роль неформальной организации по отношению к трудовым конфликтам достаточно неоднозначна. С одной стороны неформальные связи и отношения препятствуют возникновению конфликта или же способствуют его разрешению, а с другой стороны — сами порождают разного рода конфликтные ситуации. Например, такие:

— конфликты в самой неформальной организации, между ее членами;

— конфликты между неформальной организацией и членами или группами формальной организации, не вошедшими в неформальную;

— конфликты между неформальными и формальными методами управления и решения проблем;

— конфликты формальных и неформальных интересов

Неформальная организация в определенных условиях может стать важным дестабилизирующим фактором для формальной организации в целом. Но дестабилизирующая роль неформальной организации чаще является не причиной, а следствием дисфункций в самой формальной организации.

5. Конфликты, связанные с функционированием социально-психологической подсистемы отношений.

Конфликты в неформальной подсистеме отношений обусловлены, прежде всего, социально-психологическими свойствами людей и их личными и групповыми интересами.

Неформальные отношения представляют собой механизм регуляции людей, как в производственной, так и в непроизводственной сфере. Поэтому источник возникновения и способы разрешения многих конфликтов могут находиться в социально-психологической подсистеме отношений. Это могут быть такие конфликты как конфликты целей, ценностей, интересов; ролевые конфликты, связанные со сложившейся системой отношений внутри группы; конфликты, вызванные нарушением групповых норм; конфликты доминирования и лидерства и многие другие.

6. Конфликты в социально-культурной подсистеме отношений.

Общеорганизационная корпоративная культура формируется и функционирует на основе разделяемых всеми членами организации ценностей, убеждений, установок, образцов поведения и т.д. Всякая корпоративность предполагает приоритет общего над частным, поэтому основные причины конфликтов, возникающие в данной подсистеме отношении, обусловлены нарушением этих самых норм и ценностей, общих для всех членов организации. Наиболее часто такие конфликты происходят в период адаптации и социализации новых членов коллектива.

Можно выделить несколько вариантов конфликтов:

— «новичок» еще не вполне усвоил, элементы корпоративной культуры и нарушения носят непреднамеренный характер;

— «новичок» стремиться соблюдать принятые в организации правила и нормы, у него не всегда это получается;

— «новичка» не вполне устраивают функционирующие в организации ценности и нормы, и он нарушает их преднамеренно, стремясь отвоевать для себя особые условия членства в организации.

Корпоративная культура, как и любая другая, может претерпевать различные изменения под воздействием разного рода факторов (кризис или реформирование организации, увольнение или принятие на работу новых членов, изменение профиля организации и внешних условий) При этом упразднение (отмена) старых норм являются причиной конфликта. И чем радикальнее, проводимые в организации изменения, тем острее возникают конфликты.

1.5 Последствия конфликта

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или ссылает их[35,с.155].

Функциональные последствия конфликта. Так же их можно назвать позитивными. Имеется семь функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению данной проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или же совсем устраняет трудности в осуществлении решений — враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Конфликт может также уменьшить возможность группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяют от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться

Так же к функциональным (позитивным) последствиям конфликта можно отнести следующее:

— адаптация и социализация членов организации;

— снятие внутреннего напряжения и стабилизация обстановки, выявление и закрепление новой расстановки сил в организации;

— выявление скрытых недостатков и просчетов, стимулирование к изменениям и развитию;

— радикальное решение назревших организационных и технологических проблем, поиск неординарных решений;

— активизация информационных процессов;

— групповое сплочение для решения общих проблем, рост самосознания, чувства собственного достоинства и сопричастности к решенным проблемам;

— учет и балансировка интересов оппонирующих сторон и взаимный контроль над их деятельностью;

— развитие умения договариваться и находить компромиссы по самым
сложным вопросам.

Дисфункциональные последствия конфликта или негативные. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться дисфункциональные последствия, то есть условия, которые мешают достижению целей:

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.

3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.

4. Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

5. Сворачивание взаимодействия и общения между оппонентами.

6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения реальной проблемы.

7. Смещение акцента: придание большего значения победе в конфликте, чем уменьшению реальной проблемы.

Чрезмерное обострение конфликтных разногласий может привести организацию к кризису и распаду.

Даже поверхностный взгляд на перечисленные выше последствия конфликта позволяют сделать вывод о том, что одни и те же виды конфликтов, в зависимости от их развития, дают диаметрально противоположные результаты.

Предупреждение конфликтов предполагает выявление причин неудовлетворенности и роста социальной напряженности на подконфликтной стадии и нахождение способов устранения этих причин, или факторов, которые могут предотвратить возникновение конфликта.

Глава 2 Управление конфликтом

2.1 Как научиться управлять конфликтом

Несмотря на то, что конфликт имеет большие потенциальные возможности, чаще всего люди тратят больше усилий на то, чтобы его избежать, а не на то, чтобы использовать его продуктивно. При этом они полагают, что такой подход поможет им избавиться от неприятных ощущений, а проблемы ликвидируются сами собой. Поэтому они не совершенствуют свои навыки, которые помогли бы им в конфликтной ситуации. К сожалению, не может быть единой схемы решения всех споров. Для того чтобы заставить конфликт работать, нужны одновременные усилия по развитию возможных схем управления и по совершенствованию навыков. Учиться управлять конфликтом нужно всю жизнь.

У многих людей нет специальных способностей управления конфликтом, но так как мы сталкиваемся с ними в той или иной степени каждый день, у нас есть кое-какие навыки, также у нас у всех есть слабые места и дурные привычки. Люди способны управлять конфликтами хорошо, но им нужны руководство и практика. Говоря это, однако, мы должны заметить, что эти навыки не приобретаются просто и безболезненно. Управление конфликтом проверяет и людей, и организации. Люди должны выражать свои чувства и мысли в оптимальной конфликтной ситуации и при этом оставаться готовыми выслушать других. Управление конфликтом – длительный процесс. Со временем люди развивают свои навыки по вхождению в проблему, выработке решений и их выполнению.

Независимо от конкретных форм существуют четыре общих аспекта управления конфликтом в организации:

— противостояние позиций должно управляться и направляться;

— нужно искать решение, выгодное всем;

— помогать друг другу, создавая каждому ощущение уверенности и решаемости проблемы;

— обдумывать каждый шаг и продолжать учиться.

Очень часто вызывает раздражение даже сам факт, что кто-то может думать иначе, или то, что в процессе работы возникли какие-то ранее не предвиденные затруднения. Поэтому распространено мнение о том, что лучший сосед – единомышленник. Но такая «гармония» непродуктивна и бесперспективна[37,с.88].

Только открытый конфликт позитивен, только в диалоге служащие могут выяснять свои разногласия, обмениваться суждениями и опасениями. Открытость лучше позволяет понять позицию другой стороны, перспективы, возможности и слабые места.

Противостояние нужно умело использовать, т.е. заставлять его работать на понимание проблемы.

Участники должны постараться встать на позицию другого и оценить ее так, как если бы она была их собственной. Сомнению должны подвергаться собственные идеи. Должна быть установка на то, что все, что говорится противоположной стороной, важно и достойно размышления.

Необходимо понимать, что цели общие: можно расходиться в деталях или во взглядах на то, как лучше реализовать свои планы, но при этом нужно помнить, то, что объединяет всех в едином коллективе, важнее, и искать решение, приемлемое для всех.

На самом деле наличие общих целей и является одним из факторов возникновения конфликта – только неравнодушие к делу может породить его. Пройдя через конфликт, люди начинают понимать, насколько они зависимы друг от друга и что только совместной работой они могут улучшить и процесс, и результат.

Управление конфликтом – это тот навык, который необходим каждому, и не только в профессиональной жизни. Человек может чувствовать себя вполне уверенно только тогда, когда даже из неприятностей может извлекать пользу. Если вы способны правильно оценить степень своей вины в конфликте, он никогда не будет управлять вами.

Заставить конфликт работать на себя не просто. Первое, что нужно сделать, — честно и открыто взглянуть на себя и так же подходить к другому человеку. Управление конфликтом не всегда вызывает только положительные эмоции. Часто это достаточно болезненный процесс, с эмоциональными всплесками и личными обидами. Иногда конфликт вызывает и самые негативные реакции – злобу, вражбу, наконец, просто личную неприязнь участников друг к другу. Поэтому все служащие и менеджеры должны проходить специальный тренинг по общению, умению вести переговоры и принимать решения в проблемной ситуации. А разногласия лучше обсуждать в свободной, неформальной обстановке. Постепенно люди начинают чувствовать, что они достаточно доверяют друг другу, чтобы обсудить возникающие проблемы до того, как они перерастут в настоящий конфликт. Даже разногласия становится легче использовать для того, чтобы заставить их работать на общие цели.

Позитивный конфликт предполагает объединение всех точек зрения и перспектив их развития. Основная задача не в том, чтобы выяснить, кто прав, кто виноват, а в том, как отобрать и объединить лучшие идеи, используя их с максимальной эффективностью. Часто окончательное решение оказывается совершенно отличным от предложенной первоначальной идеи, но оно – результат тех позитивных процессов, которые происходят в хорошо управляемом конфликте.

Благодаря существующим установкам на конфликт как отрицательное явление большинство людей считает, что они не могут им управлять и стараются его избежать, когда это возможно. Но конфликт плохо поддается коррекции, когда он уже приобрел разрушительную силу. Это нужно знать, и менеджеры, и служащие должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, если им умело управлять, он только укрепляет и коллектив, и организацию в целом.

2.2 Этапы управления конфликтом

Процесс управления конфликтом состоит из четырех этапов: институционализации, легитимизации, структурирования и редукции конфликта[37,с.100].

Институционализация конфликта — это устранение его стихийности, внесение в ситуацию, определенных принципов и правил. Она позволяет сделать развитие конфликта предсказуемым, неинституционализированный конфликт часто сопровождается не поддающимся контролю взрывом недовольства. Проблемы институциональной процедуры с точки зрения конфликтологии не сводится к форме этой процедуры, а предполагает наличие добровольного согласия, готовности людей соблюдать тот или иной порядок. Более того, если какое-то правило (норма) не отвечает некоторым реалиям (перестало быть легитимным), а другое, отвечающее новым условиям, не принято, то роль эффективной институциональной процедуры может выполнять и совершенно незаконный с точки зрения юриспруденции акт.

Легитимизация конфликта стимулирует добровольность желания выполнить предложенное решение

Структурирование конфликтующих групп является еще одной важной ступенью управления конфликтом. Коль скоро управление предполагает деятельность, направленную на приведение несовместимых интересов в соответствие с некоторыми нормами, возникает необходимость постановки вопроса о носителях этого интереса. Когда наличие некоторого интереса фиксируется объективно, но его субъект неясен или распылен, говорить о близкой оптимизации конфликта не приходится. Напротив, в перспективе следует ожидать его обострения. Если же группы структурированы, появляется возможность изменения их силового потенциала. Это, в свою очередь, позволяет установить неформальную иерархию влияния в обществе, что объективно сдерживает эскалацию межгруппового конфликта.

Количественные и качественные характеристики участников рано или поздно выявляются «сами собой». Умелое же управление конфликтом может активизировать данный процесс и тем самым ускорить достижение позитивного конечного результата. Последним, завершающим этапом управления конфликтом выступает редукция, то есть последовательное ослабление его за счет перевода на другой уровень.

Методику преодоления конфликта путем решения обострившейся проблемы можно представить, так, как показано на рисунке 2.

	Определите решения, которые приемлемы для обеих сторон.

	Определите проблему в категории целей, а не решений

	Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах

	Создайте атмосферу доверия, увеличив влияние и обмен информацией

Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляйте симпатию, выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева

Рисунок 2 – Методика преодоления конфликта

Следует подчеркнуть еще раз важность точного определения проблемы конфликта и того, насколько она затрагивает интересы каждого участника противоречия. Чтобы эффективно управлять развитием конфликта, необходимо с максимальной точностью составить его диагноз. Идеальным является восприятие конфликта таким, каков он есть на самом деле. Достижение соответствия между субъективной оценкой данного конфликта руководителем и состоянием объективного развития противостояния представляет собой серьезную задачу, решить которую практически бывает очень трудно.

Недооценка конфликта может привести к тому, что его анализ будет проведен поверхностно, и высказанные на основе такого анализа предложения окажутся малопригодными. Недооценка конфликта может иметь объективные и субъективные причины. Объективные — зависят от состояния информационных и коммуникационных систем, а субъективные — от неспособности или нежелания отдельного человека соответствующим образом оценить возникшую ситуацию.

Вредна не только недооценка, но и переоценка существующего противостояния. В этом случае прилагаются усилия гораздо большие, чем это действительно необходимо. Переоценка конкретного конфликта или перестраховка в отношении возможности конфликтного инцидента может привести к обнаружению конфликта там, где его в действительности нет.

2.3 Способы преодоления конфликтной ситуации

Есть три основных способа, применяемых руководителем для преодоления конфликтной ситуации:

1. Воспитательное воздействие, убеждение конфликтующих в общности
цели, доказательство взаимной выгоды от совместной работы, анализ
причин конфликта с целью показать его несерьезность;

2. Разделение объекта спора. Уточнение границ полномочий,
ответственности, компетенции. Поручение одному из конфликтующих решить другой, не менее важный вопрос, тогда как спорный вопрос решает второй участник конфликта. Передача спорного вопроса третьему лицу.

3. Организационные мероприятия. Создание так называемого «организационного буфера», устраняющего многие служебные контакты. Новое организационное звено создается также тогда, когда отсутствует инстанция, ответственная за сложный вопрос, или когда слишком жесткие требования к отдельным функциям не позволяют применить взаимоприемлемые решения. Как крайнее средство используется перемещение работников, применяя этот способ только тогда, когда другие меры исчерпаны. И каждый из конфликтующих действует убежденно и по существу в интересах коллектива.

Позиция руководителя — Процесс управления конфликтом во многом зависит от позиции занимаемой руководителем, от его собственных интересов, а также от того, к каким средствам он прибегает, чтобы не допустить разрастание конфликта. В выборе этих средств руководитель не всегда достаточно свободен. В его распоряжении могут быть весьма ограниченные возможности противодействия начавшемуся конфликту. По крайней мере, два обстоятельства рекомендуется учитывать практически в любой ситуации. Во-первых, реакцию, которую могут вызвать те или иные из предпринимаемых мер со стороны, как непосредственных участников конфликта, так и сил соблюдающих временный нейтралитет. Во-вторых, нормы морали, привычки и обычаи, господствующие в конкретной организации и регулирующие поведение в спокойной обстановке и в моменты конфликтов. Необходимо считаться с реальными возможностями, конкретной ситуацией и общественным мнением, избегать как слишком слабых, так и слишком сильных средств воздействия.

Посредники в конфликтах. В мировой практике обычно проблема управления конфликтом решается руководителем не напрямую, а через посредников. К посредничеству чаще всего прибегают при разрешении конфликтов макроуровня. Роль третьей стороны в конфликте могут выполнять не только правительственные, но и любые другие учреждения, организации или отдельные лица. Опыт показывает, что удачно подобранный посредник может быстро урегулировать конфликт, там, где без его усилий согласие между сторонами было бы невозможно. К личности посредника предъявляются очень высокие требования. В идеале он должен обладать международным авторитетом, безупречной нравственностью, быть нейтральным и профессионально компетентным, обладать высоким интеллектом. Рассмотрим функции посредников: во-первых, он обеспечивает привлечение сторон к переговорам, а при тупиковой ситуации, когда стороны отказываются от встреч, осуществление контактов между ними; во-вторых, действуя как нейтральное лицо, посредник должен снять или свести до минимума эмоциональное напряжение для обеспечения нормального хода переговоров; в-третьих, на раздельных встречах посредник побуждает конфликтные стороны к внимательной оценке новых предложений и альтернативных решений, в том числе выдвинутых самим конфликтологом (посредником); в-четвертых, посредник стремиться найти решения, которые удовлетворили бы общественное мнение, складывающееся вокруг конфликта; в-пятых, если трудовой спор представляется неразрешимым, посредник может предложить необходимую, по его мнению, альтернативу забастовке или локауту, к примеру, продлить срок действия прежнего договора, создать согласительный комитет для изучения фактологии конфликта, предложить, в крайнем случае, услуги арбитража.

Глава3Управление конфликтами на примере ООО «АЛКО»

3.1 Общая характеристика организации

Полное наименование общества: Общество с Ограниченной Ответственностью “АЛКО”. Сокращенное наименование Общества: ООО «АЛКО».

Общество является юридическим лицом, правовое положение которого определяется законодательством Российской Федерации и Уставом, имеет самостоятельный баланс, круглую печать, бланки, штампы с наименованием и другие реквизиты, действует на основе полного хозяйственного расчета.

Взаимоотношения Участников Общества определеляются Учредительным договором и Уставом.

Целью деятельности Общества является получение прибыли в интересах Участников Общества, а также удовлетворение общественных потребностей и потребностей Участников в продукции и услугах, производимых Обществом,

В Обществе применяется контрактная система отношений между Обществом и его работниками, обеспечивающая сохранение коммерческой тайны.

Общество образует и использует свою прибыль, осуществляет платежи в бюджет в соответствии с Законодательством. Остающаяся в распоряжении Общества прибыль образует фонды: уставный, резервный, потребления и накопления, необходимые для эффективной деятельности Общества.

В настоящее время целью Общества является получение прибыли. Для осуществления данной цели Общество осуществляет следующие виды деятельности:

— розничная торговля продуктами питания;

— розничная торговля алкоголем;

— торгово-закупочная деятельность;

— оптовая и розничная торговля алкогольной продукцией;

— выполнение посреднических услуг, поиск коммерческого партнера;

— предоставление имущества в аренду;

— предоставление платных услуг по хранению товаров;

— оптовая и розничная торговля товарами народного потребления, продукцией производственно–технического назначения, включая алкогольную, табачную, лекарственные средства, а также организации сети розничной торговли, в том числе путем создания торговых баз, коммерческих центров, ларьков, киосков;

— предоставление рекламных услуг;

— риэлтерская деятельность;

— предоставление информационных и консультационных услуг;

— работа по благоустройству населенных пунктов, объектов социально-бытового назначения, культуры и сельскохозяйственных объектов.

Высшим органом Общества является общее Собрание его Участников. Органами управления являются: общее Собрание Участников Общества, директор Общества. Директор ООО «АЛКО» избирается сроком на 3 года, осуществляет управление Обществом и распоряжается его средствами в период между Собраниями в пределах своих прав.

Проверка финансово–хозяйственной деятельности Общества проводится ревизором, избираемым из числа участников Общества, сроком на 3 года или аудитором.

3.2 Деятельность кадровой службы

Численность коллектива Общества с Ограниченной Ответственностью “АЛКО” составляет 40 человек, поэтому деятельностью кадровой службы занимается директор. Трудовой коллектив формируется в соответствии со штатным расписанием. Со всеми сотрудниками фирмы заключены контракты, в которых определены заработная плата сотрудника, его права и обязанности, а также ответственность перед данной организацией. Контракт заключается сроком на один год. По истечении срока контракта руководитель рассматривает вопрос о целесообразности продления контракта с данным работником.

Общество обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, условия труда, меры социальной защиты. Социальное обеспечение и социальное страхование трудового коллектива регулируется действующим законодательством.

Принимая на работу кандидата, ООО «АЛКО» учитывает, кроме профессиональных качеств, также его физическое состояние, общий интеллект, интересы, характер, прошлую деятельность, просит написать автобиографию.

Очень важным является поддержание постоянных связей с учебными заведениями, включая прохождение практики студентами в организации и подключение к учебному процессу специалистов организации.

В ходе взаимодействия работника с организацией происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда. Этот процесс принято называть адаптацией персонала.

Процесс адаптации начинается с первой беседы руководителя с новым работником. Директор ООО «АЛКО» к этой беседе подходит с максимальной ответственностью. Прежде всего, с новым работником директор Общества проводит заинтересованную беседу, новичок должен почувствовать к себе внимание, понять, что он нужен, что на него рассчитывают и ему доверяют. Руководитель дает возможность собеседнику рассказать о себе, например, о его образовании, о профессиональных предпочтениях, возможно о его семейном положении. Директор дает возможность задать собеседнику интересующие его вопросы.

После первой беседы, если кандидат подошел на освободившееся место директор ООО «АЛКО» представляет работника коллективу, показывает рабочее место, ставит первые задачи ознакомительного характера. В конце рабочего дня интересуется первыми впечатлениями работника, спрашивает о возможных проблемах.

3.3 Организационная деятельность

Генеральный директор ООО “АЛКО” придерживается авторитарного стиля руководства. Роль персонала в управлении фирмы сведена к минимуму. Генеральный директор ООО «АЛКО» единолично решает все вопросы, не позволяет своим подчиненным принимать решения без его санкции, стремиться участвовать во всех делах, требует строго выполнения приказа по инструкции. Руководитель данного предприятия обладает полностью централизованной властью.

В ООО “АЛКО” присутствуют неформальные группы. Цели вхождения человека в неформальную группу часто не осознаются, но ими могут быть:

— реализация потребности в общении;

— реализация потребности в принадлежности;

— поиск защиты;

— потребность в помощи;

— стремление к новым ощущениям.

Для осуществления контроля над деятельностью ООО “АЛКО” общим собранием участников Общества в соответствии с Уставом Общества избирается ревизор. Компетенция ревизора Общества определяется Уставом Общества и Положением о ревизионной комиссии Общества, утвержденным общим собранием участников Общества. Проверка деятельности Общества осуществляется по итогам деятельности Общества за год, а также во всякое время по инициативе ревизора Общества, решению общего собрания участников Общества. По требованию ревизора Общества лица, занимающие должности в органах управления Общества, обязаны представить документы о деятельности Общества. Ревизор не может занимать должность в органах управления Общества.

Аудитор (гражданин или аудиторская организация) Общества осуществляет проверку деятельности Общества в соответствии с правовыми актами Российской Федерации на основании заключаемого с ними договора. Общее собрание участников Общества утверждает аудитора Общества.

По итогам проверки деятельности Общества ревизор Общества или аудитор Общества составляет заключение.

3.4 Социальные аспекты управления

Закон РФ “О коллективных договорах и соглашениях”, принятый Государственной Думой 21 декабря 2001 года и одобренный Советом Федерации 26 декабря 2001года установили, что коллективный договор – это правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения в организации и заключаемый работниками в лице их представителей.

Условия коллективных договоров и соглашений, заключенных в соответствии с законодательством, являются обязательными для организаций, на которые они распространяются. Условия коллективных договоров и соглашений, ухудшающие по сравнению с законодательством положение работников, недействительны.

Сторонами коллективного договора являются трудовой коллектив организации и работодатель в лице собственника конкретного предприятия или уполномоченного руководителя предприятия (директора, генерального директора и т.д. )

Коллективный договор ООО «АЛКО» заключен на 1 года и вступает в силу со дня подписания его сторонами либо со дня, установленного коллективным договором. Стороны имеют право продлить действие коллективного договора на срок не более трех лет. Действие коллективного договора распространяется на всех членов ООО «АЛКО»

Коллективный договор содержит следующие положения:

— форма, система и размер оплаты труда;

— выплата пособий, компенсаций;

— занятость, переобучение, условия высвобождения работников;

— механизм регулирования оплаты труда с учетом роста цен, уровня инфляции, выполнения показателей, определенных коллективным договором;

— гарантии и льготы работникам, совмещающим работу с обучением;

-контроль над выполнением коллективного договора, порядок внесения в него изменений и дополнений, ответственность сторон, обеспечение нормальных условий деятельности представителей работников;

— оздоровление и отдых работников и членов их семей.

Психологический климат в коллективе – это система морально-этических связей между членами коллектива, возникающих по поводу производственной деятельности, а также внепроизводственных отношений. Психологический климат рождается и развивается как следствие действия многообразных социально – экономических факторов, и, прежде всего – методов управления – экономических, организационных и социально – психологических. Несмотря на то, что коллектив ООО «АЛКО» недавно сформировался, психологический климат в коллективе достаточно устойчивый, стабильный, так как каждый член коллектива получает возможность удовлетворять свои социальные потребности (общаться с членами коллектива, получать признание, возможность трудиться, получать за свой труд вознаграждение, использовать свои права).

Глава 4 Исследование конфликтов

4.1 Динамика конфликта в коллективе и стили поведения

«Динамика конфликта представляет собой ход развития, изменения конфликта под воздействием его внутренних механизмов и внешних факторов».[47,с.76] В процессе своего развития конфликт проходит несколько стадий. В ходе конфликта какие-то из них могут отсутствовать, по-разному может складываться продолжительность стадий, но последовательность в различных случаях одна и та же. Большинство современных авторов выделяют следующие стадии конфликта:

1. Предконфликтная ситуация.

Это положение дел накануне конфликта. Иногда оно может быть совершенно благополучным, и конфликт тогда начинается внезапно, под воздействием кагого-то случайно вторгшегося в эту стадию фактора. Но чаще всего на этой стадии уже существуют какие-то предпосылки для конфликта. Этот период называется «латентным», и включает следующие этапы: возникновение объективной проблемной ситуации; осознание объективной проблемной ситуации субъектами взаимодействия; попытки сторон разрешить объективную проблемную ситуацию неконфликтными способами; возникновение предконфликтной ситуации.[47,с.79] Бывает, что на предконфликтной стадии имеется достаточно сильная напряженность в отношениях, но она остается подспудной и не выливается, а открытые конфликтные столкновения. Подобное положение может сохраняться довольно долго.

2. Инцидент.

Инцидент – «первое столкновение сторон».[12,с.87] Он выступает как завязка конфликта. Нередко инцидент возникает как будто по случайному поводу, но на самом деле такой повод является последней каплей, которая переполняет чашу.

3. Эскалация.

В фазе эскалации конфликт «шагает по ступенькам», реализуясь в серии отдельных актов – действий и противодействий конфликтующих сторон. Эскалация может быть непрерывной – с постоянно возрастающей степенью напряженности отношений и силы ударов, которыми обмениваются конфликтанты; и волнообразной, когда напряженность отношений то усиливается, то спадает. [25,с.100]

4. Кульминация.

Эта стадия наступает тогда, когда эскалация конфликта приводит одну или обе стороны к действиям, наносящим серьезный ущерб делу, которое их связывает, организации, в которой они сотрудничают. Кульминация обычно выражается в каком-то «взрывном» эпизоде. Кульминация непосредственно подводит стороны к осознанию необходимости прервать как дальнейшее обострение отношений, так и усиление враждебных действий и искать выход из конфликта на каких-то иных путях.[42,с.123]

Эскалация необязательно заканчивается кульминацией. Нередко стороны начинают предпринимать меры по погашению конфликта, не дожидаясь, пока он дойдет до кульминационного взрыва. Здесь тоже имеет значение «предел терпимости» конфликтантов. При превышении этого предела они устают от конфликта, им надоедает конфликтовать, и возникает желание как-то уладить разногласия.

В затяжном конфликте момент кульминации долго не наступает. В одних случаях конфликт при этом постепенно угасает. Но в других случаях оттяжка кульминации обходится очень дорого: в процессе затянувшейся эскалации накапливается высокий «энергетический потенциал» негативных эмоций, не находящей разрядки в кульминации; и когда, наконец, момент кульминации наступает, выброс всей этой энергии способен произвести самое ужасающее разрушение.[12,с.300]

5.Завершение конфликта.

«Завершение конфликта заключается в переходе от конфликтного противодействия к поиску решения проблемы и прекращению конфликта по любым причинам».[25,с.100] Здесь существует два понятия: цена конфликта и цена выхода из конфликта. Цена конфликта для каждой из конфликтующих из суммы трех величин:

— затраты энергии, времени и сил на конфликтную деятельность;

— ущерб, наносимый недружелюбными действиями другой стороны;

— потери, связанные с ухудшением общей ситуации (развал общего дела из-за плохого взаимодействия сторон и несогласованности их усилий, беспорядок, застой, утрата общественного престижа).

Цена выхода из конфликта – это разность между утратами, с которыми сопряжен выход (утраты каких-то приобретений, статуса, перспектив; затраты на реорганизацию, нахождение новых возможностей; уступки другой стороне) и приобретениями, которые даст выход. Если приобретения больше, чем утраты, то выгода от прекращения конфликта очевидна.

Завершение конфликта может быть достигнуто либо самими конфликтующими сторонами без помощи каких-либо посторонних лиц, либо путем подключения третьей стороны. Существуют три способа действий, посредством которых конфликтующие стороны могут попытаться выйти из состояния конфликта. Первый – насилие, второй – разъединение и третий – примирение.

Насилие: более слабая сторона с помощью силы принуждается к подчинению и выполнению требованию требований более сильной стороны. Единственное преимущество силового воздействия – возможность быстро завершить борьбу. Однако стратегически силовое разрешение конфликта всегда малоэффективно. Подавленная сторона остается неудовлетворенной решением конфликта, что толкает ее к скрытому сопротивлению, а порой и открытому бунту, для подавления, которых требуется снова насилие.

Разъединение: в этом случае конфликт разрешается путем прекращения взаимодействия, разрыва отношений между конфликтующими сторонами, когда они обе покидают «поле битвы» или исчезает слабейшая сторона, дабы избежать насилия и его последствий. Безусловно, разъединение конфликтантов полностью разрешает конфликт. Но оно ведет к постконфликтной ситуации, которая может оказаться весьма болезненной для одной или обеих конфликтующих сторон. В результате разрыва контактов между ними происходит развал их общего дела, распад организации, деятельность которой обеспечивала их существование.

Примирение: мирное улаживание разногласий может произойти «само собой», на основе молчаливого прекращения конфликтантами «военных действий» друг против друга. В этом случае конфликт утихает. Окончательное разрешение конфликта достигается при помощи переговоров [44,с.80].

Завершение конфликта с помощью третьей стороны. Взаимодействие конфликтующих сторон может быть перенесено на другой уровень, если привлечь к разрешению конфликта третью сторону, которая может занимать нейтральную позицию или сторону кого-либо из конфликтантов.

6. Постконфликтная ситуация.

Конфликт редко проходит совершенно бесследно. Влияние прошедшего конфликта на возникшую после завершения ситуацию называется последствием конфликта. Оно может быть деструктивным, негативным, отрицательно сказывающимся на жизни и деятельности конфликтантов, а может быть и конструктивным, позитивным, способствующим перемене дел к лучшему, введению полезных инноваций, выявлению и разрешению существенных проблем, ранее остававшихся в тени[44,с.80]

Поскольку в реальной жизни не так просто выяснить истинную причину конфликта и найти адекватный способ его разрешения, то целесообразно выбрать определенную стратегию поведения в зависимости от обстоятельств. Существует пять основных стилей поведения при конфликте:

— конкуренция или соперничество;

— сотрудничество;

— компромисс;

— приспособление;

— игнорирование или уклонение.

Стиль поведения в конкретном конфликте, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно ил индивидуально.

Стиль конкуренции или соперничества – этот стиль наиболее типичен для поведения в конфликтной ситуации. Его можно использовать, если вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы, поскольку исход конфликта очень важен для вас:

1) обладаете достаточной властью и авторитетом, и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение – наилучшее;

2) чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;

3) должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;

Однако следует сказать, что эта стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле. Кроме того, тот, кто сегодня проиграл, завтра может отказаться от сотрудничества.

Сотрудничество – наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Преимущество его в том, что вы находите наиболее приемлемое для обеих сторон решение и делаете из оппонентов партнеров. Такой подход ведет к успеху, как в делах, так и в личной жизни. Однако такой стиль требует умения объяснить свои решения, выслушать другую сторону, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным.

Стиль компромисса – суть его заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Этот стиль наиболее эффективен, когда обе стороны желают одного и того же. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, с которым каждый мог бы согласиться.[16,с.37]

Стиль уклонения – реализуется обычно, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои интересы.

Стиль приспособления означает, что человек действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. В таком случае человек жертвует собственными интересами в пользу другой стороны. Но это не означает, что он должен отказаться от своих интересов. Человек просто должен отстаивать их на некоторое время, а потом, в более благоприятной обстановке, вернуться к их удовлетворению за счет уступок со стороны вашего оппонента или каким-либо иным образом.[32,с.37]

4.2 Психологические особенности конфликтов в ООО « АЛКО»

В настоящее время в психологической литературе имеется достаточно большое количество работ, посвященных проблеме конфликтов. Несмотря на хорошо разработанные методы разрешения конфликтов, следует признать, что не существует единого универсального способа их урегулирования. Не следует также оценивать конфликты только как негативные явления, так как они могут содержать не только отрицательные, но и положительные функциональные свойства.

Работающие в ООО «АЛКО» люди различны между собой. Собственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются в силу своих индивидуальных особенностей. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом при решении какого-то вопроса. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны.

Большинство конфликтов возникает помимо желания их участников. Это происходит из-за того, что большинство людей не имеет элементарного представления о конфликтах, либо не придает им значения.

Целью этой главы является психологический анализ организационных и межличностных конфликтов и возможностей их устранения на фирме «АЛКО». Объектом исследования было ООО «АЛКО» Предметом исследования были конфликты, их особенности и поиск путей их устранения.

Постановка этой проблемы является достаточно актуальной, поскольку конфликты в современных государственных и частных структурах создают дополнительные трудности в решении проблем управления. Конфликтные ситуации возникают довольно часто и могут переходить в серьезные конфликты как между руководителями и подчиненными, так и между самими подчиненными. Как показывает практика конфликты, носящие межличностный характер, в большинстве случаев остаются неразрешимыми. Это серьезно осложняет работу не только руководителей организации, но и самих работников.

Руководитель организации, согласно своей роли, находится обычно в центре любого конфликта и призван разрешать всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят 20 процентов рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Каждому управленцу необходимо знать о конфликтах, способах поведения при их возникновении, средствах и методах предотвращения и разрешения. Для большинства людей характерно неумение находить достойный выход из конфликтных ситуаций.

В развитии предприятия немаловажную роль играют атмосфера в рабочем коллективе, сплоченность персонала. Конфликтные ситуации могут сильно подорвать престиж компании и негативно сказаться на показателях деятельности организации.

В качестве методов исследования были использованы:

— наблюдение;

— анкетирование;

— опрос.

В соответствии с поставленной задачей были разработаны опросные листы руководителей (приложение А) и подчиненных (приложение Б) для оценки имеющихся в этой организации конфликтов. Работа была построена на психологическом обследовании 5 руководителей и 10 рабочих. Анализ полученных ответов руководителей показал, что основные конфликты, происходящие в организации, затрагивают межличностные отношения в основном между работниками. Следующими по значимости идут конфликты, которые относятся к сфере производственных отношений между руководителями и подчиненными.

Показательно, что, по мнению руководителей, в конфликтах виноваты обе стороны, т.е. и руководители и работники. Причем конфликты затрагивают как сферу производства, так и межличностные взаимодействия. В возникших конфликтах руководители в 50% случаев активно участвуют в них, а в 50% — наблюдают за их развитием, являясь пассивными участниками конфликтов.

По мнению менеджера ООО «АЛКО», до 30% конфликтных ситуаций не находят своего разрешения, переходя в межличностные конфликты. В этой связи следует иметь в виду, что не все претензии подчиненных к менеджеру могут быть удовлетворены, поскольку они не могут изменить коренным образом условия труда или повысить заработную плату. Поэтому недовольство со стороны рабочих по таким вопросам не должно расцениваться как повод для конфликтов, поскольку устранение их причин не входит в компетенцию менеджера.

Руководитель не вмешивается в межличностные конфликты между работниками, что не вполне можно посчитать обоснованным. Проявление конфликтного поведения может частично объясняться и наличием отрицательных мотивов у работников, оно неразрывно связано с потребностно — мотивационной сферой личности. Руководитель в ООО «АЛКО» на вопрос: «Чего хотят добиться работники во время конфликта?» — единодушно отвечает, что они хотят добиться для себя привилегий либо требуют наказать других по каким-то причинам, а иногда просто «пошуметь», что на языке психологии называется проявлением агрессии в поведении. В отдельных случаях руководитель не может понять причины конфликта либо не вникает в них.

Для меня представлял определенный интерес не только точка зрения руководителя, но и самих работников. Для этой цели также применялся опросный лист, специально составленный для подчиненных. В результате анализа ответов работников было выявлено, что мнения руководителя и работников относительно частоты проявления конфликтов совпадают. То есть наличие конфликтов оценивается адекватно обеими сторонами, участвующими в нем. В 70% случаев виноватыми в конфликтах признают себя работники. В остальных случаях подчиненные возлагали ответственность за возникновение конфликтов на своего руководителя. Для психологического анализа интересен тот факт, что и сам руководитель брал на себя ответственность за возникновение конфликтов.

При беседе с работниками было выявлено наличие длительных, затяжных конфликтов. В этих случаях отношение после попыток урегулирования не налаживаются, и это подтверждает факт, что межличностные конфликты, как правило, не находят разрешения.

Что касается формы проявления возникающих конфликтов, то большинство подчиненных считают, что они происходят из-за непримиримости позиций и упрямого отстаивания своей точки зрения. Однако трудно выявить доминирующую форму проявления конфликтов.

При анализе межличностных конфликтов оказалось, что в значительной степени они объясняются нежеланием отдельных лиц соблюдать традиции, этические нормы коллектива, считаться с точкой зрения другого человека, неуважением к личности, что является результатом низкого культурного уровня и недостаточного личностного роста. Важным фактором, приводящим к межличностным конфликтам, является также рассогласование организационных и личностных целей.

Для характеристики межличностных отношений руководителя с подчиненным каждому работнику был задан вопрос: «Каким можно считать поведение руководителя по отношению к работникам?»

На основании этих результатов были выявлены следующие характеристики: авторитаризм, эгоистичность, агрессивность, подозрительность, подчиняемость, дружелюбие, зависимость, альтруизм.

На основании выполненных исследований была подтверждена гипотеза, согласно которой отсутствие или малое количество конфликтов внутри ООО «АЛКО» непосредственным образом связано со стилем руководства. При авторитарном и агрессивном стилях руководства резко снижаются (на 70 процентов) конфликтные ситуации. Основные претензии руководителя к подчиненным связаны с недостаточным проявлением активности работников по выполнению заданий. Межличностные конфликты главным образом проявляются работниками и лишь в отдельных случаях – между руководителями и подчиненными. Практически не удалось выявить случаев разрешения межличностных конфликтов. Этот вывод совпадает с выводами других исследователей, которые занимались аналогичными исследованиями межличностных конфликтов в рабочих коллективах, проводившихся на другом контингенте лиц и в других условиях.

В результате наблюдения выявлено, что 3 человека склонны к конфликтам, из них 2 человека, обладают резким характером, напористостью в общении, 1 многословен и развязан, отпускает неуместные шутки, которые неприятны в общении. Четверо работников отличаются спокойным характером, малообщительны.

Можно построить диаграмму (которая представлена в приложении В.) соотношения работников в коллективе,

Таким образом, можно сделать вывод, что в основном структура персонала состоит практически 50/50 процентов из конфликтных и неконфликтных людей. Причем руководство не учитывает этот факт и ставит в одну смену конфликтных сотрудников, а неконфликтных в другую. Поэтому конфликты чаще возникают в смене, где два сотрудника склонны к конфликтам.

В результате наблюдения были проанализированы следующие конфликтные ситуации:

1. Заказ оптовому покупателю был не полностью сформирован, в результате требования заказчика не были выполнены. Покупатель вступает в конфликт с экспедитором и высказывает свои претензии. В данной ситуации не было вины экспедитора, так как заказ формировал не он, а менеджер по оптовой торговле. Данную ситуацию разрешил менеджер по оптовой продаже, он извинился перед покупателем, составил правильно бланк заказа, и организовал доставку недостающего товара.

2. Следующая конфликтная ситуация состояла в том, что один из покупателей магазина был не в настроении и стал придираться к продавцу, а так как в смене был сотрудник, склонный к конфликтам, то избежать конфликтной ситуации не удалось. В результате покупатель был оскорблен и продавец тоже. А также нанесен урон престижу фирмы и психологическому состоянию не только сотрудника, но и покупателей, присутствующих при данной конфликтной ситуации. Для разрешения конфликта был приглашен заведующий магазином, который выслушал обе стороны и принес свои извинения за некачественную работу продавца. В результате продавец был морально ущемлен и ему требовалась эмоциональная разгрузка, которую он не получил из-за отсутствия комнаты разгрузки.

3. В должностных инструкциях нет четкого разграничения и определения обязанностей продавцов. В результате возникают разногласия и конфликтные ситуации по вопросам составления товарного и кассового отчета. В магазине это все делает старший продавец, а во время его отсутствия некому. Поэтому возникла конфликтная ситуация при постановке задачи о составлении отчета между двумя сотрудниками. В результате конфликтная ситуация разрешилась в силу того, что один сотрудник был спокойный, решил избежать конфликта и согласился составить отчет. Для того, чтобы данные ситуации не повторялись руководителю необходимо доработать должностные инструкции и четко расписать замещение должностей, обязанности, права и ответственность.

В результате проведенного анкетирования (приложение Г) было выявлено следующее.

На вопрос “Из-за чего, по Вашему мнению, возникают конфликты в коллективе?” трое работников ответили, что из-за несовместимости с людьми, двое из-за отсутствия четкого распределения обязанностей и полномочий. Два человека ответили, что конфликтов у них не было.

На вопрос “ Как Вы относитесь к вашему руководству?” пятеро ответили положительно, двое ответили – обычно.

На вопрос “ Как Вы считаете, какие изменения эффективно скажутся на работе компании?”. Двое ответили повышение заработной платы. Трое определение четких обязанностей и перестановка работников.

На вопрос “ С кем чаще у вас возникают конфликты?” трое ответили со всеми; двое – с покупателями и двое ответили ни с кем.

На вопрос, “Какие были причины конфликтов?”. Все ответили непонимание, личная неприязнь.

На вопрос “В чем выражалась конфликтная ситуация?”. Трое ответили, что выражается во взаимном оскорблении и после молчании.

Двое не ответили на этот вопрос. И двое – во враждебном настрое друг против друга, колкостях в сторону конфликтующего и в последствии в отсутствии общения и контактов.

На вопрос “ Как она была разрешена и кем?”. Двое ответили, само собой разрешилось со временем. Пятеро ответили, что с помощью руководителя путем выяснения причин конфликта и выяснения кто прав, а кто виноват.

На вопрос, “ Какие пути разрешения конфликтов Вы считаете оптимальными?”. Двое ответили – лучше их избегать или уклоняться от конфликта. Один ответил, что надо выяснить причины и разрешить спор, трое единодушно высказались в пользу сотрудничества и нахождения компромисса. Один ответил, что необходимо всегда отстоять свою точку зрения.

На вопрос, “ Каким образом, на Ваш взгляд можно предотвратить конфликты в коллективе?”. Трое ответили, что идти на компромисс и не обращать внимание на конфликтного человека. Один ответил, что стоит избегать таких людей, и трое ответили, что надо поменять людей в смене.

Таким образом, выявлено, что основными причинами конфликтов в коллективе являются: несовместимость сотрудников, отсутствие четкого разграничения обязанностей и правильного направления энергии чересчур общительных сотрудников на мероприятия.

4.3 Рекомендации по управлению конфликтами в ООО «АЛКО»

В процессе прохождения преддипломной практики были разработаны следующие рекомендации по управлению конфликтами в ООО «АЛКО».

1. В рамках работы по управлению конфликтными ситуациями предлагается провести обучение директора ООО «АЛКО», которое предполагает участие в тренинге «Управление конфликтами — «точка роста» лидерского потенциала». Цель данного тренинга — развить навыки использования позитивного потенциала конфликта и снижения его деструктивного влияния на эффективность деятельности организации. Основные задачи — освоить методы управления конфликтами; развить навыки эффективного управления (распознание, предотвращение, разрешение, использование) типичных конфликтных ситуаций. Программа тренинга включает в себя следующие пункты:

— общая характеристика социального конфликта;

— конфликт: виды, уровни, стадии развития, модели поведения при столкновении интересов;

— предпосылки возникновения конфликтных ситуаций в профессиональной деятельности;

— участники социального конфликта, роль лидера в управлении конфликтами;

— ресурсы и ограничения управленческих решений;

— организационные, межличностные и субъективные барьеры на пути конструктивного разрешения проблемной ситуации;

— риски и стратегии реагирования на сопротивление персонала в процессе внедрения управленческих решений;

— лидерское воздействие как способ разрешения конфликтной ситуации.