Выдержка из текста работы
Каждый человек имеет собственные цели в жизни, которые связаны с разными сферами. Люди по нраву, темпераменту и многим другим аспектам не схожи, поэтому они по-разному воспринимают ситуацию, в какой оказываются. Даже самый бесконфликтный человек в современном мире не в стоянии избегать разногласий.
Людям свойственно осуществлять совместную деловую активность, что иногда приводит к столкновению их интересов и возникновению конфликтов, способных привести к дезорганизации людей. Любому человеку управлять своими эмоциями становится трудно в конфликтной ситуации. Выходя из-под контроля разума, эмоции начинают управлять поступками человека.
В повседневной жизни конфликтные ситуации в основном, не считая стресса и временного состояния психологической неуравновешенности, ничего с собой не несут. Вместе с тем для управляющих разного уровня конфликт представляется как один из основных противников, несущих самые непредсказуемые последствия. Потому очень принципиальным становится умение предотвратить появление конфликтов, сглаживая их последствия и разрешая споры.
Очень важно уметь подводить интересы из состояния вражды к принципам сотрудничества и взаимопонимания.
Конфликты появляются при взаимодействии и общении индивидов между собой, потому что они существуют столько же, сколько и человек.
Цель работы — изучить структурные способы управления организационными конфликтами.
.Изучить функции конфликта и методы его разрешения.
.Рассмотреть суть структурных способов управления конфликтами.
.Исследовать виды структурных способов управления организационными конфликтами.
В работе были применены труды последующих создателей: Гончарова В. И., Згонника Л.В., Кляхина В.Н., Маслова В.И. и др.
1.Функции конфликта и методы его разрешения
В первую очередь управляющий может постоянно участвовать в конфликтах, вызванных допущенными ошибками в процессе работы компании. Компетентность руководителя определяется способностью грамотно управлять конфликтными ситуациями, которые являются дисфункциональными с одной стороны, а с другой их в определенной степени навязывает администрация [4, c.21].
Основная сложность, возникающая при управлении организационными конфликтами в том, что на определенном шаге развития организации важной задачей управления может стать поддержание рационального уровня положительного конфликта. Потому если конфликты отсутствуют, то это может стать причиной порождения самодовольства работающих и в особенности управленцев. Производственные конфликты не только лишь неминуемы, да и нужны.
Основная задача управляющего заключается в недопущении того, чтобы конфликт перешел на личностный план с производственного, что может повредить годами сложившуюся сопоставимость коллектива [9, c.75].
Конфликт по собственной природе приносит не только добро, но и зло тем, кто в него вовлечен. Это говорит о том, что конфликты могут быть конструктивными или деструктивными. Потому его функции характеризуются с учетом положительных и негативных последствий.
Отрицательные последствия конфликтов связаны с:
— ухудшением общественного климата, пониженной производительностью труда, увольнением части работников для разрешения конфликта;
— неадекватным восприятием и недопониманием конфликтующих сторон друг друга;
снижением возможности сотрудничества, как в процессе конфликта, так и после его окончания;
духом конфронтации, затрагивающим людей в борьбу, заставляющим их стремиться к победе любой ценой, а не к решению реально поставленных задач и преодолению разногласий;
вещественные и чувственные издержки на разрешение конфликта.
Обычно, изучаются как деструктивные, так и конструктивные последствия конфликтов. Различия воззрений могут быть полностью полезными, поскольку не каждый конфликт обязательно вредоносен. Перечисленные ниже аргументы демонстрируют, каким образом производственные конфликты порождают положительные процессы:
конфликты определяют трудности и помогают вскрыть недочеты;
конфликты выступают способом прояснения ситуации, способствуют ликвидации «омертвевших» структур;
могут обострять понимание трудности каждым из участников и лиц, участвующих в конфликтной ситуации;
заставляют начальников более активно разговаривать с подчиненными;
мотивируют служащих переосмыслить содержание собственной работы и профессиональной перспективы;
предупреждают застойные явления в организации;
разногласия подстегивают творческую активность служащих. Наличие прямого конфликта иногда полезнее для климата внутри организации, чем создание атмосферы всеобщего недоверия и неизменной неудовлетворенности;
конфронтация 2-ух служащих поможет узнать, почему им так тяжело работать совместно. Если станет возможным снять напряжение, то в предстоящем будущем обе стороны начнут легче определяться с поиском общего языка;
контрагенты, которые научились, невзирая на глубочайшие расхождения в воззрениях, корректно обращаться вместе, сумеют прийти согласованно к новым достижениям;
трения между сотрудниками побуждают рабочую группу к пересмотру взглядов на реорганизацию рабочей группы и формы совместной трудовой деятельности. Это способствует усилению чувства общей сплоченности коллектива;
нередкие разногласия меж сотрудниками могут указывать на трудности, которые нужно разрешить, чтоб избежать суровых осложнений, которые могут возникнуть в будущем [10, c.320].
При любом финале конфликтной ситуации происходит воздействие на компанию и ее персонал. Принципиально верно оценить положительные и нехорошие последствия, чтоб придать конфликту по способности положительный нрав и свести к минимуму вред от его негативных последствий.
Результатом окончания конфликтной ситуации могут быть:
)перестройка всей организации (изменение ее целей, структуры и системы управления, методов деятельности);
)распад или обновление всего коллектива;
)осуществление кадровых перестановок;
)поиск «козла отпущения» (1-го или нескольких человек, чтобы на них свалить всю вину за все трудности и уволить, успокоив либо запугав тем других) [12, c.91].
Объяснение требований в процессе работы является одним из действенных способов, связанных с управлением и предотвращением конфликтов. Каждый руководитель должен точно представлять те результаты, которые от него потребуются, в чем будут состоять его обязанности, пределы ответственности и возможностей, этапы работы. Способ реализуется в виде составления должностных инструкций (описаний должности), делегировании права и ответственности по всем уровням управления; определений не только всей системы оценки, но и ее критериев, а также последствий, связанных с продвижением, увольнением, поощрением).
Таким образом, чтоб правильно управлять развитием конфликта, нужно с наибольшей точностью составить его диагноз. В результате недооценки конфликтной ситуации проведение ее анализа будет поверхностным, а сделанные на базе анализа различные предложения, связанные с выходом из конфликтной ситуации, могут оказаться малопригодными. Если конфликтная ситуация переоценена, то последствия могут быть более серьезными, чем можно было предполагать.
2. Сущность структурных способов управления организационными конфликтами
Конфликты бывают сложными и многоуровневыми. Развиваясь, они представляют собой иерархические явления. Для исследования конфликта недостаточно конкретных философских или общенаучных принципов, потому для диагностики или исследования конфликтов может с успехом применяться системный подход, включающий системный анализ, видами которого являются: системно-структурный, системно-генетический, системно-функциональный и системно-информационный [3, c.138].
Системно-структурный анализ рассматривает конфликт как одно целое, состоящее из системы разных подструктур: беспристрастных частей и психических компонент, содержащих внутри себя неразделимые элементы (участников конфликта; предмет и объект; макро- и микросреду; мотивы, стратегии и стратегию поведения; информационные модели; личностные причины) и рассмотрение конфликта в качестве подсистемы, которая входит в систему более высочайшего уровня [8, c.237]. Каждый конфликт неподражаем и связан с пространственно-временными и содержательными границами. В результате конфликта нужно исследовать как можно больше различных подструктур и частей, составляющих исследуемый конфликт. Главные элементы всей структуры конфликта приведены выше, поэтому осталось рассмотреть второстепенные элементы.
Мотивы сторон — это то, что вдохновляет оппонентов вступать в конфликтную ситуацию. Выявление настоящих мотивов представляет большие проблемы, поскольку участники конфликтной ситуации в большинстве случаев их скрывают, предъявляя мотивировку иногда существенно отличающуюся от начальной.
Неудовлетворенные потребности в разных областях жизнедеятельности (потребности в безопасном развитии, признании, социальной принадлежности и т.п.) являются основным фактором активности всех участников конфликтной ситуации [6, c.68].
Направленность каждого действия оппонентов можно объяснить потребностью в удовлетворении своих интересов, которые представляются оппонентами осознанными потребностями. Оппоненты в конфликтной ситуации отстаивают свои ценности: общечеловеческие (например, справедливость решения), личностные (например, чувство собственного достоинства).
Мотивы конфликтующих сторон могут напрямую зависеть от ситуации, в которой они находятся, определяться общественно-социальными процессами.
Мотивы каждого из субъектов конфликтной ситуации всегда находят конкретное отображение в целях. Главная стратегическая цель — овладеть объектом конфликта [5, c.214].
Анализируя конфликтную ситуацию нужно учесть позиции каждой из сторон, выражающиеся в поведении и в поступках оппонентов.
Конфликтное поведение может иметь свои принципы, а также стратегии (методы) и стратегии (приемы).
Стратегиями поведения бывают:
а) соперничество — достижение собственных целей без учета интересов сторон друг другом;
б) сотрудничество — решение, которое вырабатывается на критериях, выгодных для обеих сторон;
в) компромисс — обоюдные уступки;
г) приспособление — односторонняя уступка противнику в собственных притязаниях и принятие его решения;
д) избегание — бездейственное роль в конфликте [8, c.136].
Структурные способы, т.е. способы предупреждений с целью профилактики конфликтов, воздействия в большей степени на организационные конфликты, возникающие из-за неверного рассредотачивания возможностей, имеющейся организации труда, системы стимулирования и мотивации т.д.
К таким способам относятся: объяснение требований к работе, формирование координационных и интеграционных устройств, общеорганизационных целей, внедрение систем вознаграждения [2, c.79].
Способ постановки общеорганизационных целей подразумевает разработку либо уточнение общеорганизационных целей с тем, чтоб усилия всех служащих были объединены и ориентированы на их достижение.
Система вознаграждений. Стимулирование может быть применено как способ управления возникшей конфликтной ситуацией, при грамотном оказании воздействия на поведение людей реально избежать конфликтов. Принципиально, чтоб система вознаграждений не могла поощрять неконструктивного поведения отдельных лиц либо групп [12, c.194].
К примеру, если вознаграждать управляющих отделов сбыта только за повышение объема продаж, то это может привести к противоречию с намеченным уровнем получения прибыли. Способы, которые связаны с созданием определенного уровня «задела» в работе каждого взаимозависимого подразделения. Способы объединения каждого из участников конфликтной ситуации для решения общих задач, связанных с формулировкой миссии, установлением общекорпоративных целей.
Созданием структуры, которая выполняет интеграционные функции и координирует действия всех конфликтующих сторон (координатора, общего управляющего и т. п.) [7, c.68].
Способы сотворения систем вознаграждения. Вознаграждение за достойный выход из конфликтной ситуации можно использовать как способ, позволяющий управлять конфликтной ситуацией и оказывать воздействие на поведение людей, чтоб избежать дисфункциональных последствий. Принципиально, чтоб система поощряла только нужное поведение в условиях производства, была ясной всем и воспринималась всеми сотрудниками как справедливая.
Таким образом, структурные способы разрешения организационных конфликтов базируются на конфигурациях в структуре организации и ориентированы на разрешение уже имеющегося конфликта.
3. Виды структурных способов управления конфликтами в организациях и их особенности
Первоначально структурные способы управления конфликтами — это способы, связанные с внедрением собственного должностного положения (легитимной власти): приказы, распоряжения, директивы, объяснение требований к работе и т. д.
Объяснение требований к работе. Под данным способом понимается определение того, какие результаты можно ожидать от каждого подразделения и сотрудника, а конкретно: уровень результатов, система возможностей, процедуры и правила [4, c.22].
Руководители являются проводниками целей, поставленных перед организацией аппаратом управления. В тоже время выдвигаемые администрацией цели не должны противоречить целям персонала, содействуя им. И, в конце концов, каждый линейный руководитель отделов и служб должен интегрировать цели служащих и мотивированные задачи подразделений, беря во внимание при всем этом, что многофункциональная роль каждого из звеньев организационной структуры является отражением всей мотивированной системы организации [1, c.84].
Точное определение различных видов связей в организационной структуре. Разработка и внедрение организационных структур управления подразумевает не только лишь установление состава подчиненности в звеньях, но и формулирование всех нужных видов структурных связей между подразделениями и должностями. Только в этом случае будет обеспечено взаимопонимание между звеньями, однозначность их отношений, адресность всех связей, что избавляет базу для двухсторонних претензий по поводу распределения обязательств в организационной структуре. Такие претензии являются довольно нередкой предпосылкой появления конфликтных ситуаций. Организационная структура с точным распределением обязательств между звеньями подразумевает, что в соответственных организационно — распорядительных документах применяется метод управленческого воздействия на весь персонал организации, реализуемый через структурные связи.
Обеспечение баланса прав и ответственности при выполнении служебных обязательств. Любая профессиональная деятельность в рамках организации подразумевает, что исполнитель наделен служебными обязательствами по собственной должности (либо рабочему месту), надлежащими ей правилами и ответственностью за результаты работы. Обозначенные свойства должности отражаются в описании работы (должностной аннотации), также отчасти регламентируются законодательными актами (к примеру, нормами трудового законодательства). Ответственность сотрудника подразумевает обязательное и своевременное выполнение служебных обязательств. В ряде всевозможных случаев распорядительные документы содержат дополнительные требования, которые затрагивают ответственность исполнителя [5, c.175]. Выполнение всех правил по формированию и функционированию временных подразделений. Для временных подразделений нужно установить ясные цели и задачи. Их отсутствие может привести к тому, что созданные временные структуры преобразуется в самоцель, их участники это ощущают и теряют энтузиазм к схожим формам работы. Процесс организации труда на базе временных подразделений должен непременно предусматривать изменение тематической направленности работы, сроков ее выполнения, периодическую замену состава всех участников подразделений. Для того чтоб социально-психологический климат меж участниками был подходящим, рекомендуется сформировывать структуру временных подразделений на базе личных особенностей служащих. Наиболее значимым фактором работы без конфликтов, которая должна быть учтена администрацией в процессе организации временных подразделений, может быть сохранение и внедрение задач на профессиональном уровне в рамках достижения согласия между участниками по вопросам, связанным с организацией труда и т.п. Администрация должна держать под собственным контролем решение конфликтных ситуаций.
Групповая организация труда в любой форме должна зафиксировать персональную ответственность кого-то из служащих за общее состояние дел и отчетность перед управлением. Между участниками временно созданных подразделений и администрацией могут появиться значительные разногласия, если организационные вопросы не будут решаться в пользу совместной работы.
Выполнение правил делегирования возможностей и ответственности между иерархическими уровнями управления. Управляющий должен избегать необдуманных решений, поручений, которые он делегирует своим подчиненным. Если такая возможность отсутствует, то работа по профилактике конфликтных ситуаций до и после их появления ведет к значимым противоречиям между сторонами при делегировании полномочий. Главной задачей управляющего (либо другого лица, делегирующего возможности) является определение степени роли сотрудника при принятии решений. Следует обязательно держать в голове то, что делегирование возможностей не является методом ухода управляющего от ответственности, которая может быть переложена на плечи подчиненных. Руководитель несет конечную ответственность за разрешение конфликта. [9, c.155].
Внедрение разных форм поощрения. Каждому работнику требуется определенный комплекс стимулов, позволяющих поддерживать его творческую деятельность в коллективе с полной отдачей. Но так как разные катализаторы действуют на отдельных людей по-разному, для любого труженика следует найти наилучшее для него сочетание стимулов. Здесь не обойтись без психического нюанса, так как идет речь об эффективности труда живого, другими словами о производительности труда, что неотделимо от персональной психологии и от психологии публичной, коллективной [6, c.121].
Таким образом, к структурным способам управления конфликтами относятся: объяснение требований к работе; формирование координационных и интеграционных устройств, общеорганизационных целей; внедрение систем вознаграждения и др. Эффективность использования данных способов управления конфликтами заключается в проведении информационно-разъяснительных работ. В их состав непременно должны входить последующие элементы: желаемый итог, который необходимо достигнуть, объекты и субъекты информационной системы и ее распространения, система возможностей и ответственности, также верно определенные политика, процедуры и правила.
Изучая систему управления в период конфликта, необходимо отметить, что его эффективность увеличивают средства интеграции, связанные с управленческой иерархией, внедрение служб, осуществляющих связь меж функциями, межфункциональные группы, мотивированные группы. О рациональности внедрения интеграции говорят и исследования, по данным которых можно судить о максимальной эффективности деятельности любой организации, поддерживающей интеграцию. Поощрения (либо вознаграждения) можно также отлично использовать как способ управления конфликтной ситуацией.
Заключение
Решение конфликта подразумевает составление прогнозов, связанных с последствиями данного решения, определения нужных издержек на его реализацию (вещественных, чувственных, временных). Необходимо подчеркнуть, что при принятии решения, связанного выходом из конфликта, последствия этого решения для каждой из сторон будут различными. В этой связи последствия и издержки нужно просчитать раздельно для каждой из участвующих сторон.
Структурные способы разрешения организационных конфликтов могут быть основаны на конфигурациях в структуре организации и ориентированы на разрешение уже имеющегося конфликта. Выделяют следующие группы структурных способов.
Способы, связанные с внедрением собственного должностного положения (легитимной власти): приказы, распоряжения, директивы, объяснение требований к работе и т. д.
Способы, определяющие создание необходимого «задела» в процессе работы каждого из взаимозависимых подразделений.
Способы, позволяющие объединить участников конфликта с целью решения каждой из общих задач: по формулировке миссии, установлению общекорпоративных целей.
Создание структуры, которая выполняет интеграционную функцию и координирует каждое действие оппонентов (координатора, общего управляющего и т. п.).
Способы создания системы вознаграждений, которые используют как способ, позволяющий управлять конфликтными ситуациями, оказывая воздействие на поведение людей, чтоб избежать негативных последствий. Принципиально, чтоб система поощряла только нужное производственное поведение членов коллектива, была понята и воспринята сотрудниками как справедливая.
Список использованной литературы
1.Гончаров В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. — Минск: Современная школа, 2010. — 635 с.
.Згонник Л.В. Организационное поведение: Учебник для преподавателей. — М.: Издательский дом «Дашков и К», 2012. — 232 с.
.Кляхин В.Н. Организационное поведение. — М.: Стратегия будущего, 2010. — 273 с.
.Литвинюк А.А. Организационное поведение: Учебник для бакалавров. — М.: Юрайт, 2012. — 505 с.
.Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. — М.: Финпресс, 2010. — 325 с.
.Менеджмент: Учебник / Под ред. Ю.В. Кузнецова. — М.: Экономика, 2010. — 503 с.
. Оганесян И.А. Управление персоналом организации. — Мн.: Амалфея, 2010. — 285 с.
.Организационное поведение: Учебник / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина. — 2-e изд., перераб. и доп. — М.: Инфра-М, 2011. — 384 с.
.Потемкин В.К. Управление персоналом: Учебник для вузов. — СПб.: Питер, 2010. — 432 с.
.Скобкин С.С. Стратегия развития предприятия. — М.: Магистр, 2010 — 432 с.
.Соломанидина Т. О. Организационная культура компании : учеб. пособие / Т. О. Соломанидина. — 2-е изд., перераб. и доп.- М. : ИНФРА-М, 2010. — 624 с.
.Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. — Спб.: Питер, 2010. — 341 с.
