Пример курсовой работы по управлению проектов: Управление инновационным проектом на примере конкретной организации

Содержание

Содержание

Введение2

1. Теоретические аспекты управления инновационными проектами8

1.1. Сущность и содержание инновационного проекта8

1.2. Особенности управления инновационным проектом11

1.3. Методы оценки эффективности инновационного проекта24

2. Анализ деятельности «Всесезонного горнолыжного комплекса Снежком.ком»38

2.1. Характеристика «Всесезонного горнолыжного комплекса Снежком.ком»38

2.2. Бизнес план инновационного проекта42

2.2.1. Стратегические цели всесезонного горнолыжного комплекса «Снеж.ком»42

2.2.2. Основные услуги48

2.2.3 Средства, обеспечивающие качество услуг49

2.2.4 Маркетинг на предприятии51

2.3. Оценка эффективности инновационного проекта52

2.4. Рекомендации по инновационному развитию всесезонного горнолыжного комплекса «Снежком»62

Заключение64

Список литературы67

Выдержка из текста работы

В современном экономическом мире инновации выступают одним из ключевых факторов, определяющих перспективы социального и экономического развития организаций.

Сегодня конкурентоспособность на отечественном и мировом рынках все больше зависит от той продукции, в основе которой лежит новое знание. И если в прошлом успех и развитие организации во многом зависели от доступа к природным ресурсам, то сегодня они нуждаются в науке, нововведениях и образовании работающих.

В настоящее время вся ответственность по осуществлению инноваций легла на плечи руководителей отдельных хозяйствующих субъектов. Однако сегодня не только правильная оценка и выбор, но и успешная реализация инновационных проектов позволяют организациям занимать лидирующие позиции в отрасли и обеспечивают стабильную основу для дальнейшего роста.

Инновационный менеджмент — одно из направлений стратегического управления, осуществляемого на высшем уровне руководства компании. Его целью является определение основных направлений научно-технической и производственной деятельности предприятия в следующих областях: разработка и внедрение новой продукции (инновационная деятельность); модернизация и совершенствование выпускаемой продукции; дальнейшее развитие производства традиционных видов продукции; снятие с производства устаревшей продукции.

В соответствии с международными стандартами инновация определяется как конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам.

Данный дипломный проект посвящен инновационной деятельности, которая понимается как процесс комплексный и многоуровневый. В него включаются не только оригинальное изобретение, но и разработка новой технологии, получение нового продукта. Чрезвычайно важны также распространение нововведения в другие отрасли, адаптация новых методов и продуктов для других сфер, формирование новых секторов рынков.

Актуальность данной темы объясняется, прежде всего, потребностью российской экономики в повышении интенсивности инновационной деятельности.

Объектом исследования является ОАО «Первый хлебокомбинат».

Предметом исследования служит организация инновационной деятельности на предприятии.

Цель данного дипломного проекта — комплексное исследование инновационной деятельности на предприятии.

Для достижения указанной цели необходимо решить следующие задачи:

1. провести общую характеристику предприятия;

2. проанализировать организационную структуру предприятия;

3. анализ продукции;

4. анализ системы контроля и качества;

5. проанализировать состояние инновационной деятельности на ОАО «Первый хлебокомбинат». Выявить проблемы и наметить возможные пути их решения.

Диплом состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

Во введении обоснована актуальность выбранной темы исследования, сформированы цель и задачи работы, определены объект и предмет исследования.

В первой главе раскрыта сущность, роль, объективная значимость инновационной деятельности, а так же ее организация на предприятии.

Во второй главе проведен анализ инновационной деятельности ОАО «Первый хлебокомбинат».

В заключении изложены и соотнесены с общей целью и задачами итоги дипломного проекта, приведены полученные практические результаты, а также обозначены конкретные задачи, которые должны быть решены в приоритетном порядке.

Исследование проводилось с использованием методов наблюдения, экономического анализа, изучения необходимой информации. При выполнении работы были использованы материалы научной и учебной литературы отечественных и зарубежных авторов.

Глава 1. Теоретический анализ инновационной деятельности предприятия

1.1 Содержание и роль инновационной деятельности

В официальной литературе под инновациями понимаются конечные результаты инновационной деятельности, получившие воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта или услуги, внедренных на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса или способа производства (передачи) услуг, используемых в практической деятельности Хотяшева О.М. Инновационный менеджмент : учеб. пособие для вузов / О.М. Хотяшева. — СПБ.: Санкт-Петербург, 2005. — 10 с.. От того, какое определение инноваций используется, зависят все формализуемые характеристики этого процесса. В настоящее время единого подхода к определению инновационной деятельности нет. Существующие оценки инновационной деятельности основываются на выборочных обследованиях большей или меньшей широты, и этим объясняется нередкое противоречие их результатов.

Инновационным является такое предприятие Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. Управление организацией. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 307 с. , которое внедряет продуктовые или процессные инновации, независимо от того, кто был автором инновации — работники данной организации или внешние агенты (внешние собственники, банки, представители федеральных и местных органов власти, научно-исследовательские организации и провайдеры технологий, другие предприятия).

Инновационная деятельность в технологической сфере осуществляется преимущественно на промышленных предприятиях, а также в организациях малого бизнеса. Основными разработчиками нововведений являются организации научно-технологической сферы России — отраслевые научно-исследовательские и конструкторские организации, академические научные организации и вузы, а также сами промышленные и малые предприятия. Наиболее распространенным субъектом исследования при изучении инновационной деятельности являются промышленные предприятия, поскольку именно промышленность является основным потребителем создаваемых технологических инноваций Бовин А.А. Управление инновациями в организациях : учеб. пособие для вузов / А.А. Бовин, Л.Е. Чередникова, В.А. Якимович. — М. : Омега-Л, 2006. — 124 с..

Второй активный участник современного инновационного процесса в России — это малые инновационные предприятия.

Инновационная деятельность — это практическое использование инновационно-научного и интеллектуального потенциала в массовом производстве с целью получения нового продукта, удовлетворяющего потребительский спрос в конкурентоспособных товарах и услугах. Важной характеристикой этой деятельности является инновационная активность — целенаправленная поддержка высокой восприимчивости персонала предприятия к нововведениям посредством целенаправленных структур и методов управления. Сама инновационная деятельность характеризуется ускорением темпов создания новшеств, их диффузии, что способствует углублению и расширению структурных сдвигов в экономике, увеличению размеров рынка и удовлетворению существующих и возникающих потребностей.

В настоящее время эффективность инновационной деятельности предприятия определяется, прежде всего, наличием отлаженной системы инвестирования, кредитования, налогообложения, функционирующих применительно к инновационной сфере научных разработок.

Инновационная деятельность является необходимым условием развития инновационных процессов, и управление этой областью является одной из задач инновационного менеджера.

1.2 Объективная значимость инновационной деятельности

Объективная значимость инновационной деятельности — это признание ее в качестве главного фактора в системе факторов, обеспечивающих развитие и повышение эффективности производства. В условиях рыночной экономики под воздействием закона стоимости она является определяющим инструментом конкуренции, обеспечивая условия для завоевания потребителя через высокое качество товара и более низкую цену, поскольку в результате инноваций в промышленном производстве достигается и то, и другое.

Рассматривая понятие инновационная деятельность, на первый план выходит представление как особом виде деятельности, который охватывает весь цикл создания и использования новых технологий и товаров. Особенность инновационных процессов зависит от стадии создания товара. Для того чтобы осуществлять процессы исследований и разработок, необходимы, прежде всего, кадры. Основная сфера применения инноваций должна быть в развитии техники и технологии.

Таким образом, товаром в процессе инновационной деятельности является:

— для предприятий-производителей: материализованные идеи (новые техника и технологии), доведенные до практического применения, когда все теоретические и практические проблемы решены, и товар может использоваться в коммерческой сфере. Экономическая эффективность товара слагается в приросте прибыли у производителя и в приросте потребительских свойств и прибыли у потребителя. Разработчики, производители и потребители товара вступают между собой в коммерческие (рыночные) отношения;

— для разработчика: научная идея. В качестве товара она носит не материальный характер и может находиться на этапах теоретических, теоретико-прикладных, прикладных исследований, опытно-конструкторских разработок. Потребителями такого товара являются крупные фирмы с достаточным научно-производственным потенциалом, инновационные венчурные фирмы, специализирующиеся на разработке новых техники и технологии. Естественно, что коммерческий подход к финансированию в этих условиях недостаточно эффективен, поэтому он должен быть дополнен государственной системой поддержки: бюджетным и внебюджетным финансированием, субсидиями, льготными кредитами и т.д.

Для описанного вида потребителей товары, создаваемые в результате инновационной деятельности, должны формировать:

— рынок идей, представленных в основном интеллектуальной собственностью;

— рынок научно-технических проектов для производства.

В первом случае на рынок поступают отдельные техника и технология, применение которых эффективно только в определенных условиях развития материально-технической базы производства. Во втором — на рынок поступают техника, технология и получаемая с их помощью продукция. Производство его основывается на реальной материально-технической базе.

Экономический механизм регулирования инновационной деятельности по своему содержанию представляет собой системное сочетание принципов, задач, методов, организационной структуры, элементов субъектов управления, правового и инфраструктурного обеспечения.

Основными субъектами возобновления и развития инновационной деятельности являются:

— государственные институты федерального уровня, которые осуществляют формирование и проведение научно-технической и инновационной политики в соответствии с национальными интересами Российской Федерации — установление и расстановка приоритетов, их ресурсная поддержка, системное формирование федеральной инфраструктуры, создание и развитие экономического механизма инновационного развития, защита и развитие образовательного и инновационного потенциала страны;

— региональные и муниципальные структуры: увязка инновационного развития с конкретными социальными и экономическими проблемами территории; мобилизация финансовых и интеллектуальных ресурсов в фондах инновационного развития, расширение венчурных форм малого инновационного предпринимательства и др.;

— научно-технические и образовательные организации, ученые, средства массовой информации осуществляют формирование общего механизма инновационной ориентации экономики, поддержки мотиваций труда ученых и изобретателей, образование целостного научно-информационного пространства и др.;

— предприятия и предпринимательство определяют судьбу нововведения.

Для этого, исходя из концепции “новой управленческой парадигмы” оценка и принятие решений в сфере инновационной деятельности следует вести в соответствии с понятием “Стратегическая Зона Хозяйствования”, либо концепцией “упорядоченной пятерки”, рассмотренных применительно стратегическому планированию и управлению предпринимательскими структурами соответственно в работах.

1.3 Организация инновационной деятельности

Инновационная деятельность связана с рождением, развитием, распространением и применением научно-технических знаний.

Она включает:

· научные исследования и разработки;

· научно-техническое образование и подготовку кадров;

· научно-технические услуги.

Научные исследования и разработки представляют собой творческую деятельность. Их целью является увеличение объема знаний о человеке, природе, обществе, поиск новых путей применения этих знаний.

Научные исследования и разработки охватывают: фундаментальные исследования, прикладные исследования, разработки.

Фундаментальные исследования — экспериментальные или теоретические исследования, направленные на получение новых знаний. Их результатом могут быть теории, гипотезы, методы и т.п. Они могут завершаться рекомендациями о проведении прикладных исследований, научными докладами, публикациями.

В отличие от фундаментальных исследований, прикладные исследования имеют целью решение конкретных практических задач. Они представляют собой оригинальные работы, направленные на получение новых знаний, поиск путей использования результатов фундаментальных исследований; новых методов решения тех или иных проблем.

Разработки — это работы, направленные на создание новых продуктов или устройств, новых материалов, внедрение новых процессов, систем и услуг или усовершенствование уже выпускаемых или введенных в действие. Они могут быть связаны с разработкой: определенной конструкции инженерного объекта или технической системы (конструкторские работы); идей и вариантов нового объекта, в том числе нетехнического, на уровне чертежа или другой системы знаковых средств (проектные работы); технологических процессов, то есть способов объединения физических, химических, технологических и других процессов с трудовыми в целостную систему, производящую определенный полезный продукт (технологические работы); созданием опытных образцов (оригинальных моделей, обладающих принципиальными особенностями создаваемого новшества); проведением испытаний для получения технических и других данных и накопления опыта (это находит отражение в технической документации по применению нововведений).

Таким образом, научные исследования и разработки включают:

— конструкторские работы;

— проектные работы;

— технологические работы;

— создание опытных образцов;

— проведение испытаний.

Для изучения рынка новшеств инновационный менеджер должен учитывать, что статистическая информация о научных исследованиях и разработках дается не только по видам работ, но и по секторам науки, социально-экономическим целям и отраслям науки.

Инновационная деятельность отличается от других видов деятельности наличием в ней значительного элемента новизны.

Объектами управления в инновационном менеджменте является процесс внедрения инноваций, деятельность органов управления и финансирования научных исследований и разработок.

Инновационная деятельность включает научно-техническую деятельность, организационную, финансовую и коммерческую и является важнейшей составляющей продвижения новшеств потребителям. Научные исследования и разработки, являясь источником новых идей, осуществляются на различных этапах инновационного процесса.

В исследованиях инноваций выделяют следующие виды инновационной деятельности:

— инструментальная подготовка и организация производства (приобретение производственного оборудования и инструмента, изменения в них, а также в процедурах, методах и стандартах производства и контроля качества изготовления нового продукта или применения нового технологического процесса);

— пуск производства и предпроизводственные разработки, включающие модификации продукта и технологического процесса, переподготовку персонала для применения новых технологий и оборудования, а также пробное производство, если предполагается доработка конструкции;

— маркетинг новых продуктов (виды деятельности, связанные с выходом нового продукта на рынок, то есть предварительное исследование рынка, адаптация продукта к различным рынкам, рекламная кампания);

— приобретение неовеществленной технологии со стороны в форме патентов, лицензий, раскрытия ноу-хау, торговых марок, конструкций, моделей и услуг технологического содержания;

— приобретение овеществленной технологии (машин и оборудования, по своему технологическому содержанию связанных с внедрением продуктовых или процессных инноваций);

— производственное проектирование (подготовка планов и чертежей, предусмотренных для определения производственных процедур, технических спецификаций, эксплуатационных характеристик) Васильева Л.Н. Методы управления инновационной деятельностью : учеб. пособие для вузов / Л.Н. Васильева, Е.А. Муравьева. — М. : КноРус, 2005. — 73 с..

Источниками финансирования инноваций обычно являются собственные средства организаций (предприятий), выполняющих научные исследования и разработки или осуществляющих инновации; а также средства бюджета, в том числе федерального (для научных исследований и разработок), бюджетов субъектов федерации и местных бюджетов, получаемые организацией непосредственно или по договорам с заказчиком; средства внебюджетных фондов (фонда стабилизации экономики, фонда регионального развития, отраслевых и межотраслевых внебюджетных фондов научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, российского фонда технологического развития и др.); иностранные источники (средства, получаемые от юридических и физических лиц, находящихся вне политических границ государства, а также от международных организаций).

Таким образом, инновационная деятельность ориентирована на рынок и его потребности. Для ее осуществления предприятие должно иметь такую структуру и такой настрой его коллектива, которые способствовали бы созданию атмосферы предпринимательства и восприятия нового как благоприятные возможности для его сохранения и развития. Инновационная деятельность управления должна направляться по каждому из факторов, с тем, чтобы добиваться динамичного развития отрасли и роста прибыли.

1.4 Формы управления инновационной деятельностью

Существуют два направления организации эффективного управления инновационным процессом:

1. интеграция всех стадий инновационного проекта в единый непрерывный процесс, изменение структуры всех уровней управления и координация связей между ними по вертикали и горизонтали. Такие центростремительные тенденции возникают при необходимости консолидации ресурсов предприятия для выполнения конкретной крупномасштабной задачи;

2. выделение управления инновационными процессами в самостоятельный объект управления, т.е. обособление инновационных структур от подразделений, выполняющих традиционные функцииБовин А.А. Управление инновациями в организациях : учеб. пособие для вузов / А.А. Бовин, Л.Е. Чередникова, В.А. Якимович. — М. : Омега-Л, 2006. — 208 с..

На практике используются оба подхода с преобладанием одного из них. Оптимизация организационной структуры предприятия для осуществления инновационного процесса является одной из важнейших задач высшего руководства.

Для разработки и производства инновации, как правило, создают специальные подразделения, действующие подобно независимой фирме, т.е. самостоятельно осуществляющие свою производственную и рыночную политику до тех пор, пока динамично растут объем продаж и прибыль. Если рост замедляется, то проводят реорганизацию: слияние подразделения с другими или изменение его внутренней структуры, в т.ч. деление на более мелкие самостоятельные звенья. Если сразу у нескольких подразделений одновременно возникают общие научно-технические затруднения, то целесообразно создание специального звена для их преодоления. В случае возникновения противоречия между интересами двух подразделений, создают так называемую “зонтичную” группу, которая курирует оба подразделения одновременно. Если противоречия затрагивают несколько подразделений, то они реорганизуются.

В рамках предприятия возможен ряд организационных форм управления инновационным процессом, которые доказали свою эффективность Туровцова О.Г. Организация производства и управления. — М.: Инфра-М,2003. — 52 с.:

— советы, комитеты, рабочие группы по разработке технической политики, которые готовят предположения для руководства предприятия по стратегическим направлениям инновационного процесса;

— отделения и центральные службы развития новых продуктов, которые координируют инновационную деятельность, согласуют цели и направления технического развития, контролируют процесс разработки новой продукции и её внедрение;

— проектно-целевые группы, выполняющие научные исследования и разработку новой продукции от идеи до серийного производства. Их создают в качестве самостоятельных подразделений и подчиняют высшему руководству предприятия. Как правило, такие группы действуют на временной основе, хотя бывают и постоянные группы. В случае успешного внедрения инновации такие группы зачастую становятся ядром новых дочерних предприятий. Как показывает зарубежный опыт, именно проектно-целевые группы являются основной формой организации инновационного процесса;

— отделы научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ — традиционные подразделения, создающие новую продукцию. В последнее время их роль возросла за счет разработки и доведения до стадии освоения новых перспективных идей;

— центры развития, задачей которых является завоевание позиций на рынке путем расширения объема продаж. Такие подразделения являются хозяйственно самостоятельными. Причем материальное поощрение их персонала зависит от успехов на рынке;

— венчурные структуры выступают зачастую в качестве дочерних компаний крупных корпораций, либо как самостоятельные предприятия. Они разрабатывают и внедряют научно-технические идеи, связанные с повышенным коммерческим риском, который в случае успеха компенсируется значительной прибылью;

— специальные инновационные фонды, создаваемые из прибыли для стимулирования внедрения инноваций. Часто такие фонды выступают в качестве венчурных фондов, средства из которых инвестируют в венчурные компании (свои или независимые), в которых заинтересовано предприятие;

— аналитические группы, включающие в свой состав управляющих, исследователей и сотрудников функциональных отделов. Они прогнозируют развитие технологии, анализируют тематику исследований, перспективные идеи и т.д Хотяшева О.М. Инновационный менеджмент : учеб. пособие для вузов / О.М. Хотяшева. — СПБ.: Санкт-Петербург, 2005. — 10 с..

Характерной тенденцией развития инновационной деятельности является поиск предприятиями интеграционных связей друг с другом. Это обусловлено дефицитом финансовых средств, дороговизной кредитов, усложнением и удорожанием научно-исследовательских работ, снижением продолжительности жизненного цикла продукта, необходимостью комплексного использования различных технологий. Поэтому кооперация между предприятиями для осуществления инновационной деятельности часто оказывается более эффективной, чем её внутрифирменная организация. Такая кооперация возможна в рамках:

— отраслевых институтов, создаваемых компаниями на паевых началах;

— инновационных центров, возникающих на базе объединения университетов и компаний, а в качестве головной организации, как правило, выступает небольшая специализированная фирма;

— финансово-промышленных групп (ФПГ), холдингов и других крупных объединений.

В современных условиях успешному научно-техническому развитию способствует интеграция предприятий в ФПГ, холдинговые структуры и т.п., где связи строятся по горизонтальному (отраслевому), вертикальному (межотраслевому), смешанному (горизонтальному плюс вертикальному) и диверсификационному (на основе слияния-поглощения) типам. Как правило, динамично развивающиеся ФПГ включают специализированные инновационные структуры, такие как научно-исследовательские технологические центры, лаборатории и т.д. ФПГ, осуществляющие лидирующую стратегию, имеют в своем составе венчурные структуры. Благодаря этим структурам обеспечивают динамичное развитие всей ФПГ при стабильном функционировании предприятий-участников, занимающихся традиционной деятельностью.

Хозяйственная практика показывает, что размер предприятия в целом не влияет на эффективность инновационного процесса. Как крупные, так и мелкие предприятия обладают специфическими преимуществами, которые проявляются в конкретной ситуации. Преимущества крупных предприятий:

— наличие больших материальных, финансовых и интеллектуальных ресурсов для осуществления дорогостоящих нововведений;

— возможность проведения многоцелевых исследований, при которых объединяются усилия специалистов в различных областях знаний;

— возможность параллельной разработки нескольких нововведений и выбора оптимального варианта из нескольких разрабатываемых;

— меньшая вероятность банкротств в случае неудачи некоторых инноваций.

Роль мелких предприятий в разработке инноваций также велика, когда нововведения не требуют значительных ресурсов. Преимущества мелких предприятий:

· возможность быстрого переключения на оригинальные работы, мобильность и нетрадиционные подходы;

· возможность деятельности в тех областях, где крупным предприятиям результаты представляются неперспективными, ограниченными или слишком рискованными при незначительных масштабах прибыли в случае успеха;

· фактическое отсутствие бюрократического руководства.

Необходимость поиска принципиально новых подходов в сочетании с требованиями быстрого и гибкого внедрения результатов в производство, доведение их до рынка способствуют объединению преимуществ крупных и мелких предприятий: покупка крупными предприятиями лицензий, предоставление ссуд, приобретение акций или поглощение компаний, освоивших новый продукт или технологию, привлечение мелких высокотехнологичных предприятий в качестве поставщиков и субподрядчиков.

1.5 Анализ инновационной деятельности как инструмент стратегического управления предприятием

Анализ эффективности инновационной деятельности. Жизненный путь новшества может развиваться по одному из трех путей: накопление в организации, превращение в организации в инновацию, продажа как товара.

В современных условиях инновационная деятельность является важнейшей составляющей процесса обеспечения успешного функционирования предприятия Бовин А.А. Управление инновациями в организациях : учеб. пособие для вузов / А.А. Бовин, Л.Е. Чередникова, В.А. Якимович. — М. : Омега-Л, 2006. — 208 с.. В связи с этим возникает необходимость проведения экономического анализа этой деятельности.

Анализ может использоваться не только как инструмент оценки достигнутого уровня инновационной активности и устойчивости предприятия, но и для оценки изменения этого уровня под воздействием различных технико-экономических факторов. Одновременно с этим анализ является важнейшим средством выявления внутрихозяйственных резервов повышения уровня инновационной активности, эффективности инновационной деятельности и устойчивости функционирования предприятия. Анализ инновационной деятельности выступает инструментом для разработки управленческих решений, направленных на повышение эффективности функционирования предприятия, а также используется для оценки профессионального мастерства и деловых качеств руководителей предприятия, инновационных подразделений и специалистов.

В настоящее время содержание анализа постоянно изменяется и совершенствуется под воздействием рыночной экономики, либерализации внешнеэкономических связей, усиления влияния факторов риска и неопределенности на результаты хозяйственной деятельности.

Эффективность деятельности организации выражается через экономические и финансовые показатели. В условиях рыночной экономики не может быть унифицированной системы показателей. Каждый инвестор самостоятельно определяет эту систему исходя из особенностей инновационного проекта, профессионализма специалистов и менеджеров и других факторов.

К системе показателей предъявляются следующие требования:

· показатели должны охватывать процессы на всех стадиях жизненного цикла товара;

· показатели должны формироваться на перспективу, минимум на 3-5 лет, на основе ретроспективного анализа деятельности организации;

· показатели должны опираться на данные по конкурентоспособности конкретных товаров на конкретных рынках за конкретный период;

· важнейшие показатели должны быть выражены абсолютными, относительными и удельными величинами;

· показатели должны быть состыкованы со всеми разделами плана организации;

· показатели должны отражать все аспекты финансовой деятельности организации;

· проектирование окончательных показателей должно осуществляться на основе многовариантных расчетов, с определением степени риска и устойчивости финансовой деятельности, с использованием достаточного и качественного объема информации, характеризующей технические, организационные, экологические, экономические и социальные аспекты деятельности организации.

Одним из основных показателей эффективности и стабильности функционирования организации является ее устойчивость.

Внедрение новшеств может дать четыре вида эффекта: экономический, научно-технический, социальный и экологический.

За счет получения экономического эффекта в форме прибыли инновационная организация осуществляет комплексное развитие и повышение благосостояния сотрудников.

Остальные виды эффекта несут в себе потенциальный экономический эффект. То есть, экономический эффект разработки, внедрения у себя (превращения в инновацию) или продажи новшеств может быть потенциальным или фактическим (реальным, коммерческим), а научно-технический, социальный и экологический эффекты могут иметь форму только потенциального экономического эффекта. По сути, если принимать в расчет только конечные результаты внедрения или продажи новшеств, то любой вид инновационной деятельности можно оценить в стоимостном выражении. Критериями конечной оценки здесь являются: время получения фактического экономического эффекта и степень неопределенности его получения (или уровень риска вложения инвестиций в инновации).

В настоящее время, в соответствии с рекомендациями ЮНИДО (Организация Объединенных Наций по промышленному развитию), в зарубежной практике применяются следующие показатели оценки эффективности инновационной деятельности:

1. чистый дисконтированный доход;

2. внутренняя норма прибыли или коэффициент дисконтирования;

3. простая норма прибыли;

4. простая норма прибыли на акционерный капитал;

5. коэффициент финансовой автономности проекта;

6. коэффициент текущей ликвидности;

7. срок окупаемости инвестиций в инновационный проект.

В качестве интегрального показателя, характеризующего эффективность инновационной деятельности организации, может быть использован коэффициент результативности работы (формула 1).

, (1)

Где, Rc — суммарные затраты по законченным работам, принятым (рекомендованным) для освоения в серийном производстве

Q — фактические затраты на НИОКР за i-год

N — число лет анализируемого периода

H1 — незавершенное производство на начало анализируемого периода в стоимостном выражении

H2 — это же на конец анализируемого периода.

Систему показателей эффективности инновационной деятельности можно последовательно изучить на (рис. 1).

прибыль от лицензионной деятельности прибыль от внедрения изобретений, патентов, ноу-хау прирост объема продаж улучшение использования производственных мощностей сокращение срока окупаемости инвестиций сокращение сроков капитального строительства улучшение использования ресурсов: рост производительности труда, повышение фондоотдачи, ускорение оборачиваемости оборотных средств и др.		количество зарегистрированных авторских свидетельств увеличение удельного веса новых информационных технологий увеличение удельного веса новых прогрессивных технологических процессов повышение коэффициента автоматизации производства повышение организационного уровня производства и труда рост количества публикаций (индекса цитирования) повышение конкурентоспособности организации и ее товаров на рынках промышленно развитых стран		прирост дохода работников организации повышение степени удовлетворения физиологических потребностей работников повышение степени безопасности условий труда работников повышение степени удовлетворения социальных и духовных потребностей увеличение рабочих мест повышение квалификации работников улучшение условий труда и отдыха увеличение продолжительности жизни работников и членов их семей		снижение выбросов в атмосферу, почву, воду вредных компонентов снижение отходов производства повышение эргономичности производства улучшение экологичности выпускаемых товаров улучшение эргономичности (уровень шума, вибрации и т.д.) выпускаемых организацией товаров снижение штрафов за нарушение экологического законодательства и других нормативных документов

Экономический эффект		Научно-технический эффект		Социальный эффект		Экологический эффект
Экономический эффект от осуществления инноваций в организации		Экономический эффект от продажи новшеств собственной разработки и покупных
Прибыль организации от инновационной деятельности (при соблюдении законодательства)

Рис.1. Система показателей эффективности инновационной деятельности

Оценку анализа инновационной деятельности предприятия ведут с по следующей схеме:

· оценка научно-технических ресурсов;

· оценка факторов производства;

· оценка финансовых (инвестиционных) ресурсов;

· отбор технологических альтернатив;

· выбор и обоснование альтернатив для реализации.

В качестве дополнения следует отметить, что при выполнении перечисленных работ необходимо использовать методологию системного подхода, в соответствии с которой любая система рассматривается в окружающей среде в макроскопическом, микроскопическом, иерархическом, функциональном и процессуальном аспектах. Пренебрежение этим приводит к принципиальным, далеко идущим ошибкам.

Цель анализа эффективности инновационной деятельности организации — изучение ее механизма и определение отдачи вложенных инвестиций Бовин А.А. Управление инновациями в организациях : учеб. пособие для вузов / А.А. Бовин, Л.Е. Чередникова, В.А. Якимович. — М. : Омега-Л, 2006. — 215 с.. Из этой цели вытекают следующие задачи:

· анализ обоснованности идеи и структуры проблемы;

· анализ рациональности структуры организации;

· анализ профессионализма руководителя организации, руководителей инновационных проектов, их команд;

· анализ правовой обоснованности проектов и государственной поддержки инновационной деятельности;

· анализ финансового и материально-технического обеспечения организации;

· анализ качества нормативно-методического обеспечения организации;

· анализ качества информационного обеспечения организации;

· анализ совокупности примененных при проектировании научных подходов и современных методов менеджмента;

· анализ использования конкурентных преимуществ организации;

· анализ структуры портфеля новшеств и инноваций;

· анализ качества экспертизы инновационных проектов;

· анализ качества расчетов показателей эффективности инновационной деятельности организации;

· анализ системы мотивации и ответственности в ходе осуществления инновационной деятельности.

После определения цели анализа инновационной деятельности, её основных задач необходимо разработать основные этапы проведения анализа инновационной деятельности.

Основными этапами анализа эффективности инновационной деятельности являются следующие:

· выявление проблемы, формулирование целей и задач анализа;

· формирование временной творческой группе для проведения анализа;

· разработка проекта программы анализа;

· подготовка и издание приказа по организации о целях, группе, ее правах и обязанностях, программе анализа;

· выбор методов выполнения работ;

· сбор и обработка необходимой информации, документов и т.д.;

· проведение анализа по перечисленным выше задачам и системе показателей;

· подготовка, согласование и утверждение отчета о проделанной работе;

· принятие мер по результатам анализа.

Это основной перечень этапов анализа деятельности, некоторые из них могут приниматься в основу анализа, а некоторые нет, в зависимости от инновационного предприятия.

По нашему мнению, целесообразно проводить анализ инновационной деятельности предприятия в следующей последовательности Бовин А.А. Управление инновациями в организациях : учеб. пособие для вузов / А.А. Бовин, Л.Е. Чередникова, В.А. Якимович. — М. : Омега-Л, 2006. — 215 с..

На первом этапе осуществляется анализ инновационного потенциала предприятия. Прежде всего, обращается внимание на рациональность и обоснованность распределения средств между его основными составляющими. Одновременно с этим дается оценка роли собственного капитала в формировании и развитии инновационного потенциала. В дальнейшем проводится анализ влияния основных технико-экономических факторов на изменение структуры инновационного потенциала в отчетном периоде по сравнению с предыдущим. При этом выявляются внутрихозяйственные резервы роста инновационного потенциала предприятия.

На втором этапе проводится анализ инновационной активности предприятия, прежде всего на основе динамики изменения величины затрат на инновационную деятельность и количества инновационных проектов, находящихся в разработке предприятия, в отчетном периоде по сравнению с предыдущим. Выявляется влияние основных факторов на изменение этих показателей. Затем выявляются внутренние резервы повышения инновационной активности предприятия.

На третьем этапе оцениваются результаты инновационной деятельности. Базовой формой оценки является форма статистического наблюдения №4-инновация «Сведения об инновационной деятельности организации», дополненная авторами настоящей работы. Здесь же производится оценка эффективности реализованных предприятием инноваций и их влияния на показатели эффективности функционирования предприятия. Затем выявляются возможные резервы улучшения этих показателей.

По результатам анализа обосновывается целесообразность разработки и реализации управленческих решений, направленных на повышение эффективности инновационной деятельности и устойчивости функционирования предприятия.

Следует отметить, что эта работа может проводиться с различными акцентами и степенью глубины в зависимости от основных категорий его пользователей и их экономических интересов. Пользователями результатов анализа инновационной деятельности предприятия могут выступать:

1. Инвесторы, предоставляющие средства для реализации инновационных проектов. Их интересует степень выгодности вложений в предприятие (проект), а также потенциальный риск потери инвестиций. При этом высокая инновац0ионная активность, достаточный инновационный потенциал, наличие положительных результатов по предыдущим инновационным проектам обеспечивает возможность дополнительного привлечения инвестиций, что способствует развитию инновационной деятельности предприятия.

Инвесторы при проведении анализа инновационной деятельности выясняют:

· причины (факторы), обусловившие успешность инновационной деятельности предприятия в прошлом и ее перспективы,

· тенденции изменения основных показателей инновационной деятельности предприятия,

· текущее состояние инновационного потенциала предприятия и факторы, способные оказать на него влияние в будущем,

· рейтинг предприятия по соответствующей отрасли,

· прогнозы и перспективы по конкретным инновационным проектам во взаимосвязи с общими тенденциями на соответствующем рынке.

2. Менеджеры и руководители предприятия, которым необходима информация об эффективности инновационной деятельности, ее основных результатах и тенденциях их изменения, состоянии инновационного потенциала предприятия. Анализ этой информации позволяет им разрабатывать управленческие решения по дальнейшему повышению эффективности инновационной деятельности и устойчивости функционирования предприятия в целом. При проведении анализа инновационной деятельности администрация предприятия ставит следующие цели и решает соответствующие задачи для их достижения:

· разработка стратегии инновационной деятельности предприятия,

· рациональная организация этой деятельности,

· повышение эффективности управления инновационным потенциалом.

3. Покупатели и заказчики результатов инновационной деятельности, которые нуждаются в информации, свидетельствующей о надежности существующих деловых связей с предприятием и определяющей перспективы их дальнейшего развития.

4. Работники предприятия, для которых важны сведения об основных результатах и перспективах инновационной деятельности предприятия, гарантии его прибыльности и стабильности, наличия рабочих мест и соответствующего уровня оплаты труда.

5. Акционеры и собственники, которых интересует результативность инновационной деятельности предприятия, его стабильность в будущем, поскольку с этим связаны наличие и размер дивидендов, а также степень риска при покупке акций. Им, также важна информация о степени рискованности сделанных инвестиций.

6. Органы государственной власти, заинтересованные в информации для осуществления возложенных на них управленческих функций, ведения статистического наблюдения. Эта группа пользователей занимается распределением ресурсов, регулированием инновационной деятельности предприятий.

7. Общественность (пресса, различные общественные организации), которая интересуется информацией для оценки вклада предприятия в инновационную деятельность региона и страны в целом.

Принадлежность пользователя к той или иной группе определяет уровень его доступности к источникам информации об инновационной деятельности предприятия, что, безусловно, сказывается на возможностях и качественных характеристиках проводимого анализа. С некоторой долей условности всех вышеназванных пользователей результатов анализа инновационной деятельности можно разделить на внутренних и внешних. К внутренним пользователям относятся руководство предприятия, его персонал и собственники, к внешним — потребители, инвесторы, общественность и государственные органы.

Таким образом, основное различие между внешним и внутренним анализом инновационной деятельности заключается в разнообразии целей и задач, решаемых различными субъектами анализа. При помощи различных средств и приемов анализа, на основе относительно небольшого круга показателей указанные субъекты получают необходимую информацию для принятия обоснованных решений, соответствующих поставленным целям.

Выводы

В данной главе мы произвели теоретический анализ инновационной деятельности предприятия, а именно выяснили содержание и роль инновационной деятельности в работе предприятия. Таким образом, инновационная деятельность является необходимым условием развития инновационных процессов, и управление этой областью является одной из задач инновационного менеджера.

Установили объективную значимость инновационной деятельности, заключающуюся в признании ее в качестве главного фактора в системе факторов, обеспечивающих развитие и повышение эффективности производства.

При этом подчеркнули следующее: для осуществления инновационной деятельности предприятие должно иметь такую структуру и такой настрой его коллектива, которые способствовали бы созданию атмосферы предпринимательства и восприятия нового как благоприятную возможность его сохранения и развития.

Рассмотрели формы управления инновационной деятельностью.

Произвели анализ инновационной деятельности как инструмента стратегического управления предприятием. Анализ инновационной деятельности выступает инструментом для разработки управленческих решений, направленных повышение эффективности функционирования предприятия, а также используется для оценки профессионального мастерства и деловых качеств руководителей предприятия, инновационных подразделений и специалистов.

2.1 Общая характеристика ОАО «Первый хлебокомбинат»

Полное название предприятия — открытое акционерное общество «Первый хлебокомбинат».

Организационно-правовая форма — акционерное общество.

Основные учредители — Комитет по управлению государственным имуществом Челябинской области.

Орган государственной регистрации — Администрация Центрального района города Челябинска.

Год регистрации — 01.06.1992 г. (постановление № 721).

Юридический адрес — 454091, Челябинск, улица III Интернационала, дом 107.

Уставный капитал общества составляет: 412181 руб.

Органами управления общества являются:

- общее собрание акционеров;

- совет директоров;

- единоличный исполнительный орган.

В компетенцию общего собрания акционеров входят решение таких вопросов как изменение устава, реорганизация и ликвидация общества, распределение прибыли и убытков, заключение крупных сделок, определение количественного состава Совета директоров.

Совет директоров осуществляет общее руководство обществом и к его исключительной компетентности относится определение приоритетных направлений деятельности предприятия, избрание управляющего организацией, использование резервных и иных фондов общества.

Управляющий директор осуществляет руководство предприятием. Он имеет штат директоров: директор по продажам, директор по логистике, финансовый директор, директор по производственно техническим вопросам, директор по персоналу, начальник экономической безопасности, начальник юридического отдела. Все положения устава ОАО «Первый хлебокомбинат» находятся в (приложении № 1 — Устав ОАО «Первый хлебокомбинат»).

2.1.1 История развития ОАО «Первый хлебокомбинт»

ОАО «Первый хлебокомбинат» — старейшее предприятие хлебопекарной промышленности в Уральском регионе. Основан в 1932 году. Первоначально это были два рядом расположенных хлебозавода, вырабатывающих пироги, хлеб пшеничный обойный, хлеб ржаной обойный и заварные сорта хлеба. Тесто приготовительное отделение было оснащено машинами порционного действия с дежами. Мука доставлялась в мешках и транспортировка ее внутри цехов производилась вручную. Двухъярусные печи отапливались углем. Деление теста на куски производилось на делительных машинах, укладка кусков в формы производилась в ручную. В тяжелые военные годы хлебозавод не только не прекратил свою деятельность, но и в несколько раз увеличил объемы производства, обеспечивая тыл и фронт самым необходимым продуктом — хлебом.

В 1933 г. был построен цех № 1 — это самый старейший цех на ОАО «Первый хлебокомбинат» состоит он из 3 этажей. Цех № 2 был построен в 1940г. С 1959 года началась механизация производственных цехов. Изменился ассортимент выпускаемой продукции. Цех №1 стал выпускать хлеб пшеничный 2 сорта. Здесь установили две первые машины тестоприготовления с агрегатами ХТР. В цехе №2 освоили производство хлеба украинского и хлеба пшеничного 2 сорта. В обоих цехах установили расстой на печные агрегаты, механизирована смазка форм, отопление печей перевели на газовое топливо. В 1966 — цех № 3 — данный цех был построен для производства кондитерских изделий в 1966г., площади этого цеха предназначались для выпуска пряников и печенья в количестве 20 тонн в сутки.

В 1968 году внедрили бестарное хранение муки с ее транспортированием воздухом и, таким образом, тяжелый физический труд в цехах был ликвидирован.

В 1971 году в пряничном цехе освоили производство пряников «Челябинский сувенир».

С 1984 года в цехе №2 освоено производство хлеба пшеничного 1 сорта, хлеба Славянского, затем станичного, уральского подового.

В 1987 году в цехе №1 начали выпуск хлеба пшеничного 1 сорта.

С 1994 года на «Первом хлебокомбинате» начался новый этап развития производства — реконструкция цеха №1 во время его работы с организацией опарного способа тестоведения.

В 1996 — 1997 годах в цехе №2 освоено производство батонов в широком ассортименте. Более 50 % наименований разрабатывались лабораторией и специалистами предприятия.

В 1997 году в цехе №1 освоено производство хлеба Станичного — новой разработки коллектива. Продолжается работа по расширению ассортимента, совершенствованию производства.

В 1998 года была проведена глобальная реконструкция цеха, старый цех почти полностью снесен и на его месте было возведено большое 6-ти этажное здание для производства и хранения продукции. На сегодняшний день площадь 2-го цеха составляет более 9 тыс. кв. метров;

В 1998 году в цехе №1 заменена технология производства хлеба пшеничных сортов на классическую, на густых опарах с установкой секционных бункерных агрегатов для брожения опар в новом участке цеха. В течении 65 лет цех №1 реконструировался и приобретал современный вид, площади были расширены до 6 тыс. кв.м., приобреталось новое оборудование, основную реконструкцию цеха сделали в 1999 г., количество линий составило 4, сейчас цех представляет собой современное здание.

Расширен ассортимент разработкой и освоением хлеба пшеничного с отрубями и подового хлеба Таганайского.

В 1999 г. в цехе №2 освоено производство профилактических сортов хлебобулочных изделий с железом и йодсодержащими добавками; в цехе №3 установлено новое тестоприготовительное и формирующее оборудование и разработан и внедрен ассортимент сдобы и сахарного печенья в количестве 10 наименований.

В 2001г. в связи с увеличением спроса на кондитерские изделия была проведена реконструкция цеха №3, закуплено дополнительное оборудование. В 2005г. к цеху № 3 пристроено здание состоящее из 4 этажей для производства бисквитных изделий (тортов и пирожных). На сегодняшний день площадь цеха № 3 составляет около 2 тысяч квадратных метров. На его территории производится большой ассортимент пряников печенья, тортов и пирожных.

С 2002 г. начато производство элитных сортов хлеба, аналогов которых на тот промежуток времени не было:«Баварский», «Заварной» и Черногорский». Приобретена швейцарская линия по производству слоеных изделий. ОАО «Первый хлебокомбинат» — единственный в регионе производитель с широкой ассортиментной линейкой итальянской серии хлебов, которые изготавливаются старинным итальянским рецептам.

С 2004 г. начался новый этап развития на ОАО «Первый хлебокомбинат» на предприятии была установлена уникальная чешская линия фирмы «DVORAC» по производству вафельных изделий, под торговой маркой «RAVELA». Впервые в Уральском регионе был налажен выпуск круглых порционных вафельных тортов с оригинальными вкусами по чешской технологии, которая позволяет придать им особую нежную структуру. Новый ассортимент тортов на основе взбитых сливок в европейском стиле: йогуртовые, фруктовые, творожные, а также традиционные домашние торты.

В марте 2005 г. покупателям были представлены сухарики под торговой маркой «Смак» с разнообразными вкусами.

В 2008 г. Ассортиментную линейку пополнила продукция для здорового питания. Предприятие активно развивает новое направление — это «Хлеба для здорового питания». На прилавках магазинов уже появились такие сорта хлеба, которые содержат витаминно-минеральные добавки,а так же зерновые смеси, необходимые для организма человека, так как в их состав входят полезные ингредиенты («Атлант», «Тысяча зерен», «Овсяный», «Раздолье», «Мультизлак», «Изобилие» булочка «Целебная» и т.д.).

В 2009 г. к продукции торговой маркой «Смак» добавилась новая марка «Сухарики от Первого», в этой линейке ассортимента представлено много различных вкусовых вариаций.

2.1.2 Достижения ОАО «Первый хлебокомбинат»

На данный период времени предприятие ведет активную разработку новинок бисквитных тортов и пирожных торговая марка «RAVELA». Ассортимент продукции постоянно расширяется и дорабатывается. «Первым хлебокомбинатом» производится более 90 наименований вкуснейших тортов и пирожных. Специально для сладкоежек, которые заботятся о своей фигуре ТМ «RAVELA» подготовила низкокалорийные торты серии «Лайт». Они изготовлены из легкого, пористого бисквита, нежных взбитых сливок и фруктов. В серию «Домашний рецепт» входят торты, приготовленные по домашним рецептам в состав которых входит невероятно вкусная сгущенка, шоколад, грецкие орехи, курага, чернослив, изюм в сочетании со сметанным, шоколадным и сливочным кремом придают торту домашний вкус. В основе тортов серии «Ретро» вкусы, известные всем с самого детства: «Муравейник», «Наполеон», «Киевлянка» и другие известные торты в исполнении профессиональных кондитеров.

В настоящее время продукция торговой марки «RAVELA» широко представлена в магазинах Челябинска и Челябинской области. Благодаря активной работе по расширению рынков сбыта, наша продукция уже завоевывает Урало-Сибирский регион России. В ближайших планах предприятия — дальнейшее расширение присутствия на региональных рынках страны. Темпы роста с каждым годом увеличиваются в среднем примерно в два раза. При этом география продаж активно расширяется и набирает все большие и большие обороты. Одним из пунктов нашей стратегии стала ориентация на филиальную сеть. До 2007 года продукция реализовывалась только внутри Челябинской области. На сегодняшний день открыты филиалы в Екатеринбурге и Тюмени. Активно развивается и работа через дистрибуторов. По такой системе продукция представлена в Нижнем Тагиле, Сургуте, Уфе, Омской областях и других регионах страны.

Ассортиментная линейка на «Первом хлебокомбинате» ежегодно обновляется. Ведется постоянная работа по улучшению вкусовых характеристик продукции и ее оформления. Разрабатываются новые оригинальные рецептуры по европейским технологиям.

Вся продукция «Первого хлебокомбината» проходит обязательную сертификацию и ежедневно проверяется на соответствие стандартам качества, так как предприятием проведены работы по разработке, внедрению и сертификации Системы Менеджмента и качества (СМК). На предприятии существует свой испытательный центр, который аккредитован на техническую компетентность.

ОАО «Первый хлебокомбинат» осознанно придерживается традиционных технологий при производстве своей продукции и является сторонником веками испытанных рецептур. Высококачественный хлеб, изготовленный на основе натуральных компонентов, после экспертной оценки продукция попадает на стол покупателей.

Продукция ОАО «Первый хлебокомбинат» неоднократно занимала призовые места за качество и широкий ассортимент продукции. В арсенале наград «Первого хлебокомбината»: дипломы конкурсов «20 лучших товаров Челябинской области» и «100 лучших товаров России», медали и дипломы от Международной промышленной академии г. Москва, которые предприятие — победитель получило на пленарном заседании IV Международной конференции «Современное хлебопеченье», а так же награды полученные на Международном смотре качества хлеба и хлебобулочных изделий в Москве.

Особое место в стратегии компании занимают социально-ориентированные программы.

Их цель: повышение качества жизни работников компании, совершенствование внутри корпоративных отношений, создание комфортного трудового климата и поддержание максимально стабильной деятельности компании.

ОАО «Первый хлебокомбинат» удерживает свою долю рынка за счет выпуска новой продукцию, которая удовлетворяет все возрастающие потребности потребителей. ОАО «Первый хлебокомбинат» широко известен не только на рынках Челябинска, но и в Уральском регионе. На сегодняшний момент ОАО «Первый хлебокомбинат» — ведущий производитель хлебобулочных и кондитерских изделий в Уральском регионе. На предприятии производится более 200 наименований продукции, которая всегда востребована и пользуется неизменным спросом у жителей города и области. Продукция выпускается под различными торговыми марками. Каждая, из которых ориентирована на свою целевую аудиторию.

Эффективная политика руководства, квалифицированный персонал, современные технологии и широкий ассортимент продукции, отвечающий самым взыскательным вкусам, позволяет предприятию сохранять устойчивое и стабильное положение, а также успешно и динамично развиваться и быть «Первым» среди конкурентов.

2.2 Организационная структура предприятия

Организационную структуру ОАО «Первый хлебокомбинат» можно отнести к функциональным организационным структурам, т.к. она определяет состав и соотношение различных уровней в организации производства, а также формы этой организации и деление между отделами происходит в зависимости от исполняемых функций.

Организационная структура управления производством ОАО «Первый хлебокомбинат» ориентирована на выполнение следующих задач:

— создание условий для производства и сбыта высококачественной продукции при одновременном повышении уровня эффективности производства;

— обеспечение разработки, освоения и поставки на рынок новых видов изделий.

На ОАО «Первый хлебокомбинат» первому (линейному) руководителю — управляющему Сенчищеву В.Н. в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений:

— финансовый отдел;

— отдел продаж, включающий отдел маркетинга;

— юридический отдел;

— отдел материального и технического снабжения (ОМиТС);

— отдел логистики;

— отдел персонала;

— отдел качества, включающая в себя производственно-техническую лабораторию (ПТЛ);

— производственно технический отдел.

Данные подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. На ОАО «Первый хлебокомбинат» функциональные подразделения, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством производства; освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов.

Т.к. ОАО «Первый хлебокомбинат» крупная фирма и имеет сложную ее управляющая систему, то располагает она более разветвленным аппаратом. В связи с этим остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб, руководители подразделений это высококвалифицированные специалисты, имеющие в своем распоряжении компьютерную технику и специальные программы, разработанные отделом ОТИ в соответствии со спецификой деятельности комбината.

В линейно-функциональной структуре управления ОАО «Первый хлебокомбинат» можно отметить слабые стороны:

отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали — подчинение по иерархии управления.

Для выполнения функций управления производством на ОАО «Первый хлебокомбинат» создана управляющая система — аппарат управления, которая представляет собой состав звеньев и ступеней управления, их соподчиненность и взаимная связь. Структура аппарата управления активно воздействует на процесс функционирования системы управления развитием производства. Структура аппарата управления в её развитии зависит от следующих факторов:

— характера производства и его отраслевых особенностей: состава производимой продукции, технологии изготовления, масштаба и типа производства, уровня технической оснащенности производства (после открытия нового производства бисквитной и вафельной продукции, появляются новые отделы и функциональные руководители, например, был выделен маркетолог кондитерского направления и хлебобулочного в две отдельные структуры (первоначально был один маркетолог), при появлении на комбинате новых технологических линий полной компьютеризации — в службы энергетиков и ремонтников были введены специалисты обслуживания сложной техники и т.п.);

— соотношения между отраслевой и территориальными формами управления (по продукту, по региону), (в целом управление на комбинате ориентированно на продукт, только управление продажами имеет форму управления региональную на ОАО «Первый хлебокомбинат»).

Рис. 3. Организационная структура аппарат управления

Как видно на (рис. 3) все функциональные службы и отделы подчиняются непосредственно управляющему ОАО «Первый хлебокомбинат» в настоящее время это Сенчищев В.Н.

В условия развитого рынка одним из наиболее важных отделов является отдел продаж, так как он локомотив продаж (рис. 4). В структуру отдела продаж так же входит отдел маркетинга, что говорит о тесной взаимосвязи между «продажниками» и «продвиженцами», что является плюсом для ОАО «Первый хлебокомбинат».

Рис. 4. Организационная структура отдела продаж

На пищевых предприятиях служба маркетинга постоянно контролирует уровень продаж всех видов продукции. Отдел маркетинга осуществляет изучение и анализ рынка хлебобулочных и кондитерских изделий, проводит различные исследования. Изучая рынок, специалисты этой службы должны определять задания по новому ассортименту, составлять план по разработке и продвижению на рынок новых видов продукции (в первую очередь через фирменную сеть). Служба маркетинга, изучая поведение конкурентов на рынке, дает рекомендации руководству по ценовой политике. Важный момент работы маркетинговой службы — постоянное ведение компьютерной информационной базы о клиентах, особенно при широком ассортименте вырабатываемой продукции. Вместе с отделом рекламы служба маркетинга участвует в рекламных компаниях. Проводят различные опросы (анкетирование), мониторинги. Начальник отдела маркетинга вместе с ведущими специалистами составляют прогноз, участвуют в ценообразовании.

Референт — аналитик анализ динамики производственных и продажных процессов на предприятии, он является «звонком» для тревоги при не предсказуемых колебаниях в продажах, штрих кодированием на продукцию «Первого хлебокомбината».

При работе с новыми физическими и юридическими лицами заключается договор. В договоре оговариваются условия работы, права и обязанности сторон.

Заключением договоров занимается отдел договоров и менеджеры по продажам в отделе продаж. Менеджер отдела договоров или менеджер по продажам подробно знакомят со всеми особенностями работы «Первого хлебокомбината», с организационными вопросами, ассортиментом и т.д. Если будущий покупатель (клиент) соглашается с условиями работы «Первого хлебокомбината», с ним заключается договор после разрешения со стороны юридического отдела и службы экономической безопасности.

Менеджер обсуждает с будущим (клиентом) покупателем максимальную (минимальную) партию продукции, ассортимент, условия оплаты и доставки продукции. После этого заключается договор, покупателю присваивается код.

Далее менеджер с менеджером по транспорту определяют время доставки и количество ходок для нового покупателя (клиента) с присвоением номера маршрута.

Клиент делает заявку, в которой указывает необходимый ему ассортимент и количество. Непосредственно контактируя с торговой сетью, работники отдела продаж должны постоянно выяснять изменения в потребностях, предложения и претензии покупателей, суммировать их и направлять руководству службы маркетинга и главного технолога, а также овладеть знаниями о потребительских свойствах реализуемой продукции.

Рис. 5. Организационная структура диспетчерской

Диспетчерская на (рис. 5) осуществляет прием заявок от клиентов (корректировки, уточнения, дополнения, изменения, отказ от продукции…). В ходе этой работы к определенному времени формируется главная заявка на выпечку продукции, которая направляется в 1и 2 цеха на изготовление хлебобулочной продукции, на кондитерские изделия в 3 цех. На комбинате две диспетчерских первая по хлебобулочной продукции и вторая по кондитерской продукции.

Диспетчерская является частью нового направления для комбината — это логистика. Директор по логистике на ОАО «Первый хлебокомбинат» появился осенью 2005 года, до его появления все вопросы были возложены на директора по производственно техническим вопросам (ПТВ) Годовникова В.А., вследствие анализа Проведено июнь — июль 2005 года отделом персонала загруженностью работой всех структурных директоров, было выявлено, что вопросами логистики директор ПТВ заниматься не успевает, поэтому службы, в последствии вошедшие в отдел логистики работали сами по себе и не эффективно.

Сегодня логистическая система ОАО «Первый хлебокомбинат» (рис. 6) только начинает свой путь развития и перед ней много задач, которые для совершенствования конкурентоспособности предприятия необходимо решить в кратчайшие сроки.

Рис. 6. Организационная структура службы логистики

Отдел материально технического снабжения в условиях рыночной экономики несет ответственность за обеспечение всеми видами материальных ресурсов производства ассортимента, подверженного сильным изменениям потребительского спроса. От этой службы во многом зависит решение проблемы снижения затрат на выпуск продукции.

Организацией, контролем и управлением за работой и на экспедициях осуществляет Зав. экспедицией. Зав. экспедицией через своих подчиненных обеспечивает отлаженную работу на экспедициях, осуществляет подбор и обучение и расстановку кадров, контроль за работой подчиненных, принимает участие в разработке ремонтно-строительных проектах, на вверенной ей территории, осуществляет контроль за санитарно-гигиеническими условиями труда.

Отгрузка и вывоз готовой продукции осуществляется согласно графика доставки или самовывозом.

Необходимым условием эффективной деятельности предприятия является рациональная организация производства. Каждое структурное подразделение на хлебокомбинате, выполняя свои функции, обеспечивает слаженную работу на производстве.

В иерархической структуре производства (под которой понимается соотношение между различными ступенями и звеньями производства по формам их связи и субординации) различают две взаимно дополняющие друг друга подструктуры: организационную и производственную, характеризующие с разных сторон строение объекта управления — управляемой системы. Каждая из подструктур выступает как самостоятельная по отношению к другой структуре.

Организационная структура определяет состав и соотношение различных уровней в организации производства, а также формы этой организации.

Под производственной структурой понимают состав и мощность производственных подразделений, их соотношение и формы взаимосвязи на каждой ступени (уровне) организации производства.

Производственная структура предприятия показывает состав цехов и служб, их мощность, формы построения (рис. 7). Она имеет вид структуры — технологический и тип производства — серийный.

После составления и утверждения прогноза (на следующий период), прогноз передается в планово- экономический отдел для составления плана на месяц. ПЭО составляет: калькуляцию на продукцию, расчет расходных и доходных статей, подготовка сметы на коммерческие и общепроизводственные расходы, на общехозяйственные затраты, а также расчет других планово-экономических показателей.

Табельный отдел ведет учет рабочего времени (отпуска, график работ, больничные и т.д.) Отдел труда и заработной платы осуществляет расчет заработной платы согласно выполненной работы и отработанного времени, а также производит различные отчисления.

В современных условиях работа финансовой службы весьма существенно влияет на важнейшие стороны функционирования предприятия, поскольку обеспечивает финансовыми ресурсами все процессы в сфере производства, так и реализации продукции. Под финансовой службой понимают бухгалтерию во главе с главным бухгалтером, который имеет юридическое право второй подписи на финансовых документах. Право первой подписи остается за управляющим. Финансовая служба занимается бухгалтерским учетом и анализом бухгалтерской прибыли, налоговым и финансовым учетом, кредиторами и дебиторами, внутренним аудитом и автоматизацией учета.

Остальные отделы и подразделения осуществляют работу согласно своих должностных обязанностей и функций.

В условиях рыночных отношений для «Первого хлебокомбината» главным условием выживания становится повышение конкурентоспособности продукции. Важную роль здесь играет уменьшение себестоимости продукции, чему и способствует, в частности, научная организация труда. Разумеется, развитие предприятий невозможно без технического перевооружения, использования современных технологий, создания принципиально новой, востребованной потребителем продукции, поддержки государством отечественного товаропроизводителя. Техника, как наиболее подвижный элемент производства, систематически опережает в своем развитии организацию труда, что и вызывает необходимость ее перестройки.

2.3 Технология производства хлеба

Производство хлеба включает следующие процессы. Подготовка сырья — просеивание муки и сыпучих продуктов, подогрев воды до нужной температуры или охлаждения в зависимости от времени года и рецептуры. Растапливания жира до однородной массы. Приготовление солевых и сахарных растворов, дрожжевых суспензий. Активация дрожжевых суспензий, фильтрация растворов и прохождения муки через магнитных заграждений.

Дозировку сырья осуществляют путем отвешивание муки и другого дополнительного сырья, отмеривания по объему воды, растворов сахара, соли и дрожжей. Дозировку выполняют дозаторные станции.

При замесе теста предусмотренное рецептурой основное и дополнительное сырье смешивают до получения массы однородной консистенции с определенными физическими свойствами.

Замес теста бывает периодическим и непрерывным. При периодическом замесе отдельные порции теста замешивают через определенные промежутки времени. В настоящее время преобладает непрерывный замес, который имеет большие преимущества, так как сокращает производственный цикл и повышает производительность труда. Сущность его заключается в том, что процесс замеса идет непрерывно, тесто поступает на брожение в специальные емкости, а затем направляется на разделку.

Существуют два традиционных способа приготовления пшеничного теста — опарный (двухфазный) и безопарный (однофазный).

При опарном способе вначале готовят опару, для чего берут половину количества муки, 2/3 воды, все дрожжи. Опара бродит 3— 4,5 ч. К готовой опаре добавляют оставшееся количество муки и воды, соль и другие компоненты, предусмотренные рецептурой, и замешивают тесто, которое бродит 1—1,5 ч.

При безопарном способе все предусмотренное рецептурой сырье замешивают сразу. Продолжительность брожения теста — 3— 4 ч. Безопарный способ простой, требует меньше времени для приготовления хлеба, но при этом изделия получаются худшего качества и расходуется больше дрожжей, чем при опарном способе. Вышеуказанные способы являются традиционными.

При непрерывном способе приготовления теста используют жидкие и густые опары.

Весь процесс производство хлеба показан на (рис. 8) это довольно сложный процесс, представляющих несколько последовательных этапов: подготовка сырья, дозирование, замес и брожение опары, замес и брожение теста, разделка теста и др.

Жидкие опары имеют влажность 68—75%, содержание муки — 25—30 %. Процесс брожения жидких опар протекает за 3,5—4,5 ч и проходит более равномерно и интенсивно, так как дрожжи в жидкой среде более активны. При замесе теста на жидких опарах применяют интенсивный механический замес. Полученное тесто поступает на разделку сразу без брожения или процесс брожения резко сокращен во времени (до 30 мин). Этот способ является наиболее экономически выгодным.

При приготовлении теста на густой опаре, влажность которой 41—45 %, сбраживается большая часть муки, создаются лучшие условия для ферментативных и коллоидных изменений веществ, что способствует более быстрому созреванию теста.

Приготовление ржаного теста отличается от приготовления пшеничного. В ржаном совершенно иное соотношение и роль жидкой и твердой фаз. Если в пшеничном тесте структурно — механические свойства определяет твердая фаза, главным образом клейковинная сетка, то в ржаном отсутствует клейковинный каркас, а преобладает жидкая фаза. Значительная часть белков ржаной муки в тесте неограниченно набухает, пептизируется и переходит в состояние жидкой фазы ржаного теста. В жидкой фазе находятся также пептизированные слизи, растворимые декстрины, сахара, соли и другие водо-растворимые вещества муки.

Рис. 8. Процесс производства хлеба

Кроме того, в жидкой фазе распределены такие элементы твердой фазы, как зерна крахмала, ограниченно набухающая часть белков и отрубистые частички муки. Белки ржаной муки при замесе не образуют клейковины, ферменты более активны.

Ржаное тесто менее эластичное и менее упругое, чем пшеничное, его готовят на заквасках. Соотношения пептизированных и ограниченно набухших белков существенно влияет на физические свойства ржаного теста. Учитывая указанные выше его особенности, необходимо обеспечить быстрое и значительное накопление органических кислот. Поэтому в ржаном тесте количество кислотообразующих бактерий должно превышать количество дрожжевых клеток в 60-80 раз Повышенная кислотность ржаного теста (рН 4,4-4,2), особенно содержание в нем молочной кислоты, способствует пептизации белков, набуханию и улучшению физических свойств ограниченно набухшей части белков и поэтому благоприятно влияет на физические свойства теста. Однако и слишком большая пептизация белков в ржаном тесте нежелательна, так как это может привести к чрезмерному разжижению теста и снижению его способности удерживать форму при расстойке и выпечке подовых видов хлеба. Высокая кислотность ржаного теста необходима также для торможения действия присутствующей в нем А — амилазы. Благодаря повышенной кислотности ржаного теста резко снижается температура инактивации А — амилазы, что предупреждает образование излишней липкости его. Ржаное тесто готовят на специальных заквасках содержащих молочно-кислые бактерии и дрожжи, имеет высокую кислотность и предназначена для разрыхления теста. На закваске замешивают тесто, готовность которого определяется по кислотности. В последние годы в хлебопекарной промышленности для приготовления ржаного теста широко применяют жидкие закваски с влажностью 70—75%.

Брожение теста протекает при температуре 28—30 °С. Процесс брожения начинается при замесе опары и закваски и продолжается в тесте и в сформованных изделиях. В процессе брожения происходят изменения различных веществ теста под действием ферментов муки, дрожжей, молочнокислых бактерий и других микроорганизмов. Сахара муки сбраживаются дрожжами и микроорганизмами. Крахмал подвергается гидролитическому расщеплению с образованием сахаров. Этот процесс очень важен при брожении пшеничного теста, так как в пшеничной муке содержится 2—3 % сахаров, что явно недостаточно для обеспечения процесса брожения и получения хлеба нормального качества. Ржаная мука содержит до 6 % сахаров, которых вполне достаточно для процесса брожения. Белки при брожении теста набухают, меняются их физические свойства. Основными видами брожения в тесте являются спиртовое и молочнокислое. Спиртовое брожение преобладает в пшеничном тесте; образующиеся при этом пузырьки углекислого газа удерживаются клейковиной, разрыхляют тесто, увеличивают его объем. В ржаном тесте преобладает молочнокислое брожение, в результате чего накапливается молочная кислота, которая разрыхляет тесто. При брожении происходит частичное образование вкусовых и ароматических веществ.

В процессе брожения тесто один или два раза обминают (перебивают). При этом удаляется углекислый газ, тесто обогащается кислородом воздуха, необходимым для жизнедеятельности микроорганизмов.

Разделка теста включает его деление на тестоделительных машинах на куски определенной массы, формовку изделий.

При расстойке продолжается брожение теста, разрыхление его углекислым газом, в результате чего улучшаются физические свойства тестовой заготовки. Перед посадкой в печь на батонах делают надрезы, на ржаном хлебе и отдельных мелкоштучных изделиях — проколы. Поверхность некоторых видов изделий смачивают водой или яичной болтушкой.

Выпекают хлеб в хлебопекарных печах при температуре 210— 280 °С в течение 10—80 мин в зависимости от размера изделий. При выпечке хлеба протекают физические, биохимические и микробиологические процессы. В первый период выпечки увеличивается объем тестовой заготовки, что связано с интенсивной деятельностью дрожжевых клеток и усиленным образованием углекислого газа. Когда тестовая заготовка прогреется до температуры 55—60 °С, развитие дрожжевых клеток и молочно — кислых бактерий прекращается, объем тестовой заготовки не увеличивается. Происходит свертывание белковых веществ, при этом выделяется вода, которую связывают крахмальные зерна, и закрепляется пористая структура мякиша хлеба.

Хлеб считается готовым, когда температура внутри его достигнет 95—97 °С. На поверхности тестовой заготовки образуется корка, которая затвердевает вследствие интенсивного удаления влаги с ее поверхности. Цвет корки обусловливают темно-окрашенные продукты меланоидинообразования и карамелизации сахаров. При выпечке образуются обусловливающие вкус и аромат хлеба вещества, которых в корке больше, чем в мякише.

При выпечке продукция укладывается на лотки, в контейнера на нижнюю корку в один ряд. Затем поступает в хранилище хлеба для дальнейшей реализации в торговой сети.

2.4 Описание продукции

В 2009 году средняя Средняя суточная производительность — это производство продукции с учетом заказов потребителей в сутки. суточная производительность «Первого хлебокомбината» составляет 120 тонн. Массовый выпуск хлеба и кондитерских изделий составляет:

В цехе №1:

— хлеба белого из муки пшеничной 1 сорта — 20 тонн;

— хлеба Уральского нового — 16 тонн;

— хлеба Станичного — 10 тонны;

— хлеба Урожайного — 1,5 тонны;

— хлеба Рощинского — 1 тонна.

В цехе №2;

— хлеба Уральского нового — 17 тонн;

— Батонов — 25 тонн;

— хлеба Бородинского — 2,5 тонна;

— хлеба Черногорского — 2,5 тонна;

— хлеба Заварного — 2,5 тонна;

— хлебобулочных изделий — 5 тонн.

В цехе №3;

— пряничных изделий — 7 тонн;

— Бисквитной продукции- 8 тонн.

Полный список выпускаемой продукции ОАО «Первый хлебокомбинат» находится в приложении №2.

На рисунке 9 показан объем произведенной продукции, в % за сутки.

Рис. 9. Объем выпуска ХБИ за сутки (в %)

2.5 Организация контроля на ОАО «Первый хлебокомбинат»

На ОАО «Первый хлебокомбинат» осуществляется два вида производственно — технологического контроля аналитический и межоперационный, которые производится в соответствии со схемами технохимического контроля.

Схемы организации межоперационного (технологического) контроля, включающие в себя перечень контролируемых объектов, определяемых показателей, периодичность контроля, схема приемочного контроля разрабатываются начальником ПТЛ. Схемы разрабатываются сроком на 3 года и утверждаются директором по качеству.

В течение срока действия допускается внесение изменений и дополнений в утвержденные схемы организации технологического контроля. Необходимость внесения изменений оформляется служебной запиской на имя директора по качеству, с последующим утверждением.

Аналитический контроль на предприятии осуществляет ПТЛ и ИЦ. Он вкл в себя анализ сырья, упаковочных и вспомогательных материалов, готовой продукции. Входной контроль сырья и материалов осуществляет инженер -технолог ПТЛ в соответствии с СПТ 009 «Входной контроль сырья, упаковочных и вспомогательных материалов». Входной контроль зерна осуществляет техник -лаборант элеваторного хозяйства. Органолептическую оценку качества готовых изделий осуществляет инженер по качеству и контролер. Оценку физико-химических показателей качества готовых изделий осуществляет инженер-лаборант ИЦ.

Межоперационный контроль и регулирование технологического процесса хлебобулочного и кондитерского производства осуществляет сменный инженер-технолог, мельничного производства — главный крупчатник. Межоперационный контроль хлебобулочного и кондитерского производства включает проверку соответствия НД: хранения и подготовки сырья к производству; приготовление полуфабрикатов теста; укладки, упаковки и маркировки продукции. Межоперационный контроль мельничного производства включает в себя контроль подготовки зерна к помолу, качества продуктов его переработки (муки, отрубей) во время ведения технологического процесса и при отпуске, а также контроль за отгрузкой готовой продукции, который осуществляет сменный техник — лаборант мельничного производства. Результаты всех выполненных анализов, проверок и других видов деятельности ПТЛ и ИЦ фиксируется в журналах установленной формы, внесенных в реестр записей. Один раз в месяц старший инженер — технолог осуществляет контроль соблюдения технологической дисциплины сменными инженерами — технологами. Результаты проверки заносятся в журнал «Контроля соблюдения технологической дисциплины» (таблица 1). Инженер по качеству один раз в месяц осуществляет надзор за соблюдением приемочного контроля контролерами. Результаты проверки фиксируются в журнале «Контроля соблюдения технологической дисциплины». При необходимости назначаются корректирующие и предупреждающие мероприятия.

Организация контроля проводится с целью удовлетворенности потребителя и повышения конкурентоспособности продукции и совершенствования процессов.

Управление претензиями осуществляется в соответствии с ГОСТ Р ИСО 10002-2007. Процедура управления претензиями описана в Положении о процессе управления претензиями потребителей продукции

ОАО «Первый хлебокомбинат» П-7\1\5\1\0\0\Х-2008.

Управление качеством продукта и процессов.

Качество — понятие многоплановое, обеспечение его требует объединения творческого потенциала и практического опыта многих специалистов. Проблема повышения качества может быть решена только при совместных усилиях государства, федеральных органов управления, руководителей и членов трудовых коллективов предприятий. Важную роль в решении этой проблемы играют потребители, диктующие свои требования и запросы производителям товаров и услуг.

Таблица 1

Карта процесса контроля испытания

Наименование процесса	Контроль испытания
1.	Код процесса	Б.7
2.	Цель процесса	Получение доказательств о соответствии сырья, упаковочных и вспомогательных материалов, изготовленной продукции требованиям НД
3.	Владелец процесса	Главный инженер
4.	Руководитель подпроцесса	Начальник ПТЛ, Начальник ИЦ, старший инженер-технолог
5.	Критерии процесса	Случаи нарушения графиков и процедур контроля.
		Замечания к качеству входного контроля.
		Случаи нарушения технологической дисциплины.
		Претензии от внешних потребителей к качеству продукции (органолептические показатели, масса изделий, качество упаковки и маркировки.
		Претензии от внешних организаций к качеству проведения испытаний.
6.	Входы	Сырье, упаковочные и вспомогательные материалы.
		Сопроводительные документы, удостоверяющие качество сырья и материалов.
		Готовая продукция, изготовленная в соответствии с заявкой.
7.	Поставщики	ОМТС; Производство
8.	Выходы	Регистрация результатов контроля в журналах, протокол испытания проб.
		Сырье, прошедшее входной контроль и продукция, принятая контролером.
		Штамп контролера на приемо-сдаточной накладной.
		Удостоверения о качестве и безопасности продукции.
		Уведомление о НП.
9.	Потребители	Производство, отдел продаж.
10.	Управляющие воздействия	Внешние: Законодательная и нормативная документация.
		Внутренние: СТП, ПСП, РК, ТУ, ТИ, РЦ, схемы технохимконтроля, графики испытаний, приказы, распоряжения руководителя предприятия.
11.	Ресурсы	Квалифицированный персонал; Инфраструктура;
		СИ; ИО.
12.	Методы измерения процесса	Испытательные, сравнительные, статистические,
		инструментальные
13.	Элементы ГОСТ Р ИСО 9001	7.5.1; 8.2.4; 7.4.3

Улучшение качества продукции — важнейшее направление интенсивного развития экономики, источник экономического роста, эффективности общественного производства. В этих условиях возрастает значение комплексного управления качеством продукции и эффективностью производства

Учет качества сырья и продукции (УКСП) на предприятиях хлебопекарной и кондитерской промышленности является одним из важнейших компонентов системы управления качеством производства (ISO 9000).

Постоянный и правильно организованный контроль производства дает возможность следить за качеством готовых изделий, не допускать отклонений физико-химических показателей и позволяет обеспечить выпуск продукции, отвечающей нормативно-технологическим требованиям.

Данная подсистема предназначена для ведения технологического документооборота хлебокомбината по качеству сырья и продукции, составлению рецептур и технологических указаний, а также получению отчетов по этим процессам. УКСП автоматизирует весь комплекс функций учета качества сырья и продукции в производственно технологической лаборатории (ПТЛ) хлебопекарного и кондитерского производства, отраженный в документообороте предприятия, как внутреннем, так и внешнем.

Одним из показателей работы системы менеджмента качества ОАО «Первый хлебокомбинат» является динамика удовлетворенности потребителей.

Ориентация на потребителей и удовлетворение их требований — один из главных принципов ОАО «Первый хлебокомбинат», «Определенный в политике в области качества» утвержденный руководителем предприятия.

В связи с этим отделом маркетинга по ХБИ проводятся систематические дегустации на предмет оценки качества выпускаемой продукции на предприятии. В соответствии с требованиями СМК и установленными образцами документооборота, информация доводится до руководителей отделов соответствующих структурных подразделений. Также в зависимости от утвержденной программы РММ проводятся маркетинговые исследования по отдельным сегментам хлебобулочных изделий г. Челябинска, в том числе исследования ассортимента и потребительских свойств продукции, исследования конкурентов по параметрам ценовой, ассортиментной, сбытовой политики, методам продвижения продукции, исследования потребительских предпочтений и покупательского поведения, удовлетворенности потребителей.

На основании данных дегустационной комиссии разрабатываются предложения по изменению технических, экономических, маркетинговых и других характеристик выпускаемой продукции с целью улучшения ее потребительских качеств, а также предложений по созданию новых видов продукции. Также разрабатывается маркетинговая стратегия развития предприятия, рекламная концепция по основным направлениям предприятия — производство хлебобулочной и кондитерской продукции.

Оценка выпускаемой продукции:

· Качество;

· Цена;

· Органолептические свойства;

· Ассортиментная линейка.

Проблема качества актуальна для всех товаров и услуг. Особенно остро это проявляется при переходе к рыночной экономике. Предприятиям любой формы собственности, не уделяющим внимание вопросам качества, грозит разорение. Но качество не может быть гарантировано только путем контроля готовой продукции. Оно должно обеспечиваться гораздо раньше — в процессе изучения требований рынка, на стадии проектных и конструкторских разработок, при выборе поставщиков сырья, материалов и комплектующих изделий, на всех стадиях производства и, конечно, при реализации продукции.

Такой комплексный подход был взят на вооружение разработчиками стандартов ИСО серии 9000, для разработки системы менеджмента качества (СМК). Многие российские предприятия взяли на вооружение стандарты ИСО серии 9000, так как потребность и необходимость в их применении диктуется требованиями внешнего рынка. ОАО «Первый хлебокомбинат» приняло решение не отставать от ведущих российских предприятий, поэтому разработало и внедрило СМК, а в 2004 году получило сертификат о соответствии требованиям ГОСТ Р ИСО 9001. С 2004 по настоящее время успешно проходит инспекционный и сертификационный аудиты СМК.

Принципиальным отличаем системы менеджмента качества, основанной на стандартах ИСО 9000, является их четкая направленность на удовлетворение конкретных потребностей потребителя. Именно это обстоятельство определяет необходимость внедрения систем качества, как важного условия успешной конкурентной борьбы и завоевания доверия потребителей. Качество продукции является главным условием «выживаемости» и ключом к успеху на рынке в условиях жесткой конкуренции.

В соответствии с ГОСТ Р ИСО 9001-2001 на предприятии:

— ежегодно анализируется и при необходимости пересматривается политика в области качества, формируются цели и задачи для каждого подразделения на определенный период времени, разрабатываются мероприятия по их достижению;

— в соответствии с СТП 004 «День качества» и графиками проводятся «Дни качества цехов» и «Дни качества предприятия», по итогам которых составляются корректирующие мероприятия и программы повышения результативности СМК;

— проводятся внутренние аудиты в соответствии с «Программой проведения внутренних аудитов» и выполняются корректирующие мероприятия, выполнение которых подтверждается справками о выполнении;

— проводиться анализ работы предприятия со стороны руководства за прошедший период времени (год) с соответствующими выводами и рекомендациями.

На предприятии действует 11 схем контроля качества:

— Входной контроль сырья и материалов;

— Контроль технологического процесса производства;

— Контроль качества готовой продукции;

— Графики приемочного, производственного контроля и контроля сертифицированной продукции.

Для обеспечения качества продукции на предприятии создан в 1995 г и аккредитован на техническую компетентность в установленном порядке Испытательный центр, который успешно проходит инспекционные и сертификационные аудиты.

Испытания продукции проводятся:

— ежесменно по органолептическим, физико-химическим показателям при приемочном контроле;

— по графикам производственного контроля и контроля сертифицированной продукции.

2.6 Анализ рынка хлеба и хлебобулочных изделий

Объём реализованной продукции в 2008 году составил 1345,6 тыс. руб., что на 22,65% выше, чем в 2007 году. Доля продаж ХБИ по группам продукции: массовые сорта — 66%, батоны — 21%, заварные сорта хлеба — 4%, мелкоштучные изделия — 3%, слоёные изделия — 3%.

На рынке хлебобулочной продукции выросла доля продукции в сегменте нарезки и упаковки. В 2007 году произошло увеличение продаж с 7,1 т/сут. до 13,8 т/сут., а в 2008 году произошло увеличение продаж с 13,8 т/сут. до 21,6 т/сут. и продолжает расти.

Положение общества на рынке мучных кондитерских изделий.

Объём реализованной продукции МКИ за 2008 год по сравнению с 2007 годом увеличился на 3,8%.

Рынок кондитерских изделий характерен высокой степенью заменяемости продукции. Выбирая кондитерский продукт, потребитель выбирает между множеством видов кондитерских изделий: пряниками, печеньем, конфетами, шоколадом.

Основными потребителями пряников являются люди старшего и среднего возраста, молодёжь потребляет пряники гораздо реже. В сегменте пряников без начинки доля местных брендов составляет более 87% (ОАО «Первый хлебокомбинат», «Блик», «Русские пряники» (г. Кыштым), ЗАО «Нива» (г. Чебаркуль). С сентября 2008 года происходит перераспределение с более дорогого сегмента кондитерских изделий и класса премиум в относительно недорогой сегмент МКИ (пряники, печенье).

Объёмы продаж с 5,3 т/сут. увеличились до 7,5 т/сут. Особенностью пряничного рынка является его сезонность. Пик потребления пряников приходится на лето, когда потребление кондитерских изделий, наоборот, падает. Это связано с потребительскими свойствами: пряники не требуют особых условий хранения, не теряют потребительских свойств при высокой температуре. Отсюда популярность их среди дачников и летний пик продаж.

Основным направлением развития 2009 года является расширение ассортимента и изменение упаковки в целях привлечения новых сегментов целевых покупателей МКИ.

Положение общества на рынке бисквитно-кремовых изделий

Годовой объём продаж за 2008 год по сравнению с 2007 годом увеличился на 28,2%, что составляет 542,9 т. Увеличение выручки — на 28,6%,что составляет 186,1 тыс. руб.

Относительно структуры продаж можно отметить, что самую большую долю занимают Челябинск — 38,1%, Екатеринбург — 23,6%, Тюмень — 14,6%. Основная реализация бисквитно-кремовой продукции представлена через сетевой сегмент.

Продукция торговой марки «Равела» представлена во всех сетях. Основным конкурентом продукции ТМ «Равела» на рынке Челябинска и Челябинской области является продукция ТМ «Мирэль».

2.6.1 Тенденции развития рынка

Хлебный рынок достаточно насыщен и стабилен. Поэтому ОАО «Первый хлебокомбинат» идёт по пути реконструкции производственных мощностей, выпуска уникальных видов продукции, перевода продукции на нарезку и упаковку, перевода продукции в упаковку «под клипсу», продвижения ассортиментной линейки хлебов для здорового питания. Эту тенденцию развития показывает график среднесуточной реализации порционных хлебов (таблица 2) и хлебов для здоров питания (таблица 3) за 2007-09 г.

Таблица 2

Среднесуточная реализация порционных хлебов (тн/сут)
	январь	февраль	март	апрель	май	июнь	июль	август	сентябрь	октябрь	ноябрь	декабрь
2007г	7,1	8,96	8,7	9,8	10,7	11,4	12,1	12,5	12,8	12,4	12,6	13,8
2008г	13,5	14,7	15,2	15,8	16,9	17,5	17,9	18,6	17,4	17,5	18,9	21,5
2009г	19,1	20,5	21,7	22,8	24,6	25,8	27,1	27,8	28,3

Таблица 3

Динамика среднесуточной реализации хлебов для здорового питания

тн/сут	январь	февраль	март	апрель	май	июнь	июль	август	сентябрь	октябрь	ноябрь	декабрь
2007г	3,05	3,49	3,43	3,32	3,35	3,51	3,29	3,15	3,10	3,08	3,04	3,01
2008г	2,95	3,35	3,47	3,78	3,85	3,74	3,61	3,70	3,77	3,68	3,59	3,61
2009г	3,30	3,53	3,53	3,62	3,58	3,50	3,57	3,47	3,60

Последними тенденциями на рынке стал рост спроса на свежевыпеченный горячий хлеб и популярности хлеба с добавками злаков, диетического и диабетического продукта.

На сегодняшний момент развитие рынка хлебобулочных изделий происходит в основном за счёт нетрадиционных сортов, растёт спрос на новые сорта хлеба с более сложной рецептурой и сдобу.

2.7 Анализ инновационной деятельности предприятия ОАО «Первый хлебокомбинат»

Инновационная деятельность — деятельность по доведению научно-технических идей, изобретений, разработок до результата, пригодного в практическом использовании. Инновационная деятельность включает все виды инновационной деятельности, технологические, опытные разработки, деятельность по освоению новшеств в производстве, а также реализацию инноваций.

В настоящие время на хлебокомбинате имеется широкий спектр оборудования: Основными направлениями, перспективного развития на хлебокомбинате, является комплексная механизация и автоматизация производства, внедрение прогрессивных технологических процессов, создание и освоение производства новой продукции, повышение пищевой ценности хлеба, и т.д. Среди них особо следует выделить механизацию и автоматизацию производственных процессов — основу повышения производительности труда, улучшения качества продукции и повышения эффективности хлебопекарного производства. Дадим краткую характеристику оборудованию применяемую на хлебокомбинате:

Агрегаты, вырабатывающие тесто для ржаного и ржано-пшеничного хлеба, обеспечивают непрерывное тестоведение на жидких заквасках. В них предусмотрен дистанционный автоматический контроль основных параметров технологического процесса (влажность, температура, кислотность) и реологических показателей полуфабрикатов и теста.

При выработке теста из пшеничной муки для массовых сортов хлеба применяться непрерывное тестоведение с интенсивной обработкой его в машинах закрытого типа. Существует автоматический контроль и регулировка температуры, влажности и кислотности теста и опары, ее реологических параметров.

Устройства для выработки теста мелкоштучных и сдобных изделий обеспечивать периодическое тестоприготовление с автоматическим заданием рецептуры и интенсивной обработкой теста. Дозировочная аппаратура работает по весовому принципу. Брожение теста проводится, на хлебокомбинате в бункерах для брожения.

В целях комплексной механизации разделки и формовки теста на хлебокомбинате применяются тестоделители — для разделения теста на части нужного размера и веса. В зависимости от исходного объема теста, делители позволяют получить разное количество форм равных по весу. Принцип действия тестоделителя является вакуумное всасывания тестовой массы в цилиндр тестоделительного барабана. Это практически исключает перетирание, уплотнение теста, сохраняет его структуру. Такое «бережное» обращение позволяет получить изделия высокого качества, не отличающиеся от изделий с ручной разделкой теста. Тестоделительная машина имеет принудительную систему смазки режущих и трущихся поверхностей плиты, поршня и тестоделительного барабана. Плавная регулировка производительности и массы порции теста осуществляется поворотом штурвалов. Машина установлена на катках для удобства работы. Тестоделители оснащены легкосменными узлами и рабочими органами для выработки различных типов изделий; обеспечивают повышенную точность, качество и стабильность формования тестовых заготовок.

Для полной механизации процессов расстойки тестовых заготовок применяются расстоечные шкафы. Расстойка — это стадия дополнительного брожения теста. Чтобы разрыхлить тесто, необходимо поставить изделия в теплое влажное место для дополнительного брожения (расстойки), при котором дрожжевые грибки выделяют углекислый газ, разрыхляющий тесто. В результате изделия становятся пышными, мягкими и увеличиваются в объеме в полтора-два раза». Расстоечный шкаф имеет усиленные направляющие, которые при нагреве не деформируются и не позволяют противням соскальзывать с них. Вода заливается не во встроенную емкость, а в специальный отдельный поддон, что предохраняет от попадания воды». Шкаф изготовлен из нержавеющей стали. имеются металлические ножки увеличенной высоты, и сравнительно большее расстояние между поверхностью пола и нижней панелью шкафа уменьшает вероятность повреждения пола в результате термических нагрузок.

Машина тестоокруглительная — предназначена для улучшения структуры, заделки поверхности пор и придания тестовым заготовкам, поступающим из тестоделительной машины, шарообразной формы. Конус и желоба машины изготовлены из алюминия. Поверхности конуса, желобов и сами тестовые заготовки в процессе округления обдуваются теплым воздухом. На выходе из машины округленная заготовка посыпается мукой и далее направляется на последующие технологические операции. Машина установлена на катках для удобства работы. Современная сборная конструкция желобов тестоокруглителя позволяет: — исключить «отщипование» кусочков от тестовой заготовки, регулировать расстояние от конуса до элементов желоба для качественного округления заготовок различной массы, «подворачивать» тестовые заготовки между 3 и 4 секторами для получения формы, максимально приближенной к шару. Удобство в работе и обслуживании обеспечивают выносной пульт управления, обдув конуса подогретым воздухом, стол с ограждением для сбора мучной пыли, регулирование по высоте опоры.

Просеиватель вертикальный центробежный предназначен для просеивания, рыхления и аэрации муки влажностью 12-14%, а также удаления ферромагнитных примесей и т. д. На хлебокомбинате применяется контейнерная схема хранения и транспортирования хлеба. Однако ее применение может быть эффективным только при условии полной механизации операций, связанных с загрузкой хлеба в контейнеры. Комплексно-механизированные и автоматизированные производственные линии включают в свой состав указанные выше агрегаты и установки с полной их увязкой по производительности, схемам технологических процессов, проектным компоновкам и другим показателям. Все агрегаты, машины и установки хлебозавода должны быть разработаны и изготовлены в соответствии с требованиями промышленной эстетики и научной организации труда.

Механизация производства, обеспечивая повышение производительности труда и освобождение человека от выполнения тяжелых, трудоемких и утомительных операций, способствует рациональному и экономному расходованию сырья, материалов, снижению себестоимости и повышению качества продукции. Еще больший экономический эффект достигается при автоматизации производства, когда, наряду с заменой ручного труда, приборам и автоматическим устройствам передаются функции управления и контроля, ранее выполняемые человеком.

В условиях рыночных отношений для хлебокомбината главным условием выживания становится повышение конкурентоспособности продукции. Для хлебозавода это прежде всего снижение себестоимости выпуска продукции, расширение ассортимента хлебобулочных изделий, создание новых видов и сортов продукции и т.д. Добиться этого можно благодаря проведению работ в области маркетинга, рекламы, выявлению интересов определенных групп потребителей к конкретным видам продукции, других организационно-экономических мероприятий. Разумеется, развитие предприятий невозможно без технического перевооружения, использования современных технологий, создания принципиально новой, востребованной потребителем продукции, поддержки государством отечественного товаропроизводителя. Техника, как наиболее подвижный элемент производства, систематически опережает в своем развитии организацию труда, что и вызывает необходимость ее перестройки. Сама же организация труда тоже постоянно совершенствуется, заставляя организацию внедрять все более современные нововведения. Приобретение линии, по производству слоеных изделий фирмы «Rademaker», что привело:

обновлению станочного парка;

использованию новых технологических приемов и изменению организации производства, позволяют эффективно освоить новые изделия. В задачу технической подготовки производства входит создание технических, организационных и экономических условий, полностью гарантирующих перевод производственного процесса на более высокий технологический и социально-технический уровень на основе достижений науки и техники;

расширению доли рынка;

увеличению номенклатуры продукции;

рост выручки от реализации продукции.

Мероприятия по внедрению новой техники и технологии затрагивает все звенья производственного механизма и управления.

Изделия из слоеного теста пользуются среди покупателей особым спросом, так как их отличает изысканный вкус и аромат. Большой выбор всевозможных начинок и отделок сделали слойки популярными среди потребителей хлебобулочных изделий.

Линии слоеных изделий фирмы «Rademaker» специально сконструирована для производства широкого ассортимента продуктов, хорошо известных в России. Это оборудование является универсальным, так как позволяет использовать различные виды теста для производства слоеных, пряничных изделий, а также специальных видов печенья различной формы, с начинкой и без. Линия имеет модульную конструкцию, что позволяет постепенно дополнять ее новым оборудованием, которое предприятие захочет иметь для расширения своих производственных возможностей. Максимальная гибкость оборудования гарантирует возможность удовлетворения потребности самых взыскательных покупателей. Приобретение хлебокомбинатом, линии слоеных изделий фирмы «Rademaker», следующим образом отразились на динамике развития хлебокомбината.

Таблица 4

Динамика основных показателей ОАО «Первый хлебокомбинат» за 2007-2009 г.г.

Наименование основных показателей	2007	2008	2009
Товарная продукция, тыс. руб.(всего)	1040,82	1345,6	1547,44
Вт.ч. товарная продукция по мелкоштучным изделиям, тыс. руб.	77,668	80,736	566431,44
Отгрузка продукции, тн. (всего)	154,7	173,8	140,2
Вт.ч.отгрузка мелкоштучных изделий, тн.	5,25	5,07	4,87
Количество наименований слоенных изделий	7	15	30
Доля рынка ОАО «Первый Хлебокомбинат (%)	73,57 http://www.dostup1.ru/economics/economics_5998.html	70,65	65,7

Из выше приведенных данных о динамике основных показателей (таблица 4) за рассматриваемый период, можно сделать следующий вывод о том что, приобретение линии слоеных изделий фирмы «Rademaker»,позволило улучшить организацию труда. Внедрение комплекса мероприятий, основанных на достижениях науки и передового опыта дают возможность наилучшим образом соединить технику и людей в производственном процессе, эффективнее использовать материальные и трудовые ресурсы, позволяют повысить производительность труда, улучшить условия труда, сделать его более содержательным и привлекательным.

При появлении спроса на новый продукт со стороны потребителей в течение первых нескольких месяцев привел к расширенному рост объема сбыта и, как правило, произошел повышенный интерес со стороны конкурентов. Период роста в жизненном цикле продукта характеризуется значительным увеличением объема сбыта, прибыли и конкуренции соответственно. Основополагающим моментом на современном рынке в условиях жесткой конкуренции является качество изготовляемой продукции.

Сама же организация труда тоже постоянно совершенствуется, заставляя организацию внедрять все более современные нововведения в области научной организации труда (НОТ). Внедрение НОТ осуществляется в целях эффективного освоения нового или модернизированного изделия, внедрение новых сложных машин и оборудования, новых технологических приемов и изменений организации производства. В задачу технической подготовки производства входит создание технических, организационных и экономических условий, полностью гарантирующих перевод производственного процесса на более высокий технический и социально-технический уровень на основе достижений науки и техники. Для проведения мероприятий по НОТ создается специальная комиссия, которая состоит из главного инженера, зав.производства, начальника цеха, зам.генерального по сбыту, гл.технолога, нач.отдела маркетинга, начальника ПЭО. Далее комиссия осуществля работу занимается:

— проведением прикладных исследований, связанных с совершенствованием изготовляемой продукции, техники, технологии, составом применяемых материалов, организации производства;

— проектированием новой продукции и модернизацию ранее выпускавшейся;

— разработку технологического процесса изготовления продукции;

— изготовление пробных партий, анализ, обсуждение, корректировки;

— совещание, обсуждение и согласование с генеральным директором предприятия;

— приобретения специального оборудования, инструментов и полуфабрикатов со стороны;

— материально-техническое обеспечение производства;

— подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров;

— разработка норм и нормативов, технологической, технической и организационной структуры аппарата управления и информационного обеспечения.

2.8 SWOT — анализ

Для раскрытия относительно сильных и слабых сторон компании составим SWOT-анализ, который иначе называют еще матрицей первичного стратегического анализа. Он поможет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы.

· Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;

· Слабости (Weaknesses) — недостатки организации;

· Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

· Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Применение SWOT-анализа позволит систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса.

Сильные стороны:

· высокий уровень квалификации руководящих сотрудников предприятия;

· высокое качество выпускаемой продукции;

· современная упаковка (по некоторым видам продукции);

· положительный имидж предприятия;

· наличие собственной сбытовой сети;

· «Первый хлебокомбинат» традиционно берет на себя доставку своей продукции до розничных торговых точек по 150 маршрутам в Челябинске и прилегающих к Челябинску районах области;

· надежные связи с поставщиками;

· хорошая репутация у покупателей;

· в интересах малоимущих слоев населения выпускается из муки второго сорта новый сорт хлеба «Урожайный»;

· широта ассортимента;

· высокая производственная мощность;

· дипломы и призовые места в конкурсах «100 Лучших товаров России» и «20 лучших товаров Челябинской области» и д.р.

· лидирующие позиции на рынке;

· новые здания и сооружения;

· большая территория предприятия.

Слабые стороны:

· низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия;

· сезонная текучесть кадров;

· возрастание себестоимости продукции;

· не развитая инновационная деятельность в компании;

· не использование инновационного потенциала предприятия;

· недоиспользование производственных мощностей;

Возможности:

· снижение издержек и улучшение качества за счёт автоматизации и механизации производства;

· разработка и продвижение новых товаров и ассортиментных групп;

· выход на новые рынки или сегменты рынка;

· государственная политика и поддержка инновационной деятельности;

· совершенствование в сфере инноваций;

· сокращение некоторых видов расходов за счет инновационной деятельности;

· объединение с другими предприятиями.

Угрозы:

· влияние финансового кризиса;

· активизация сетей влечёт за собой сложности по формированию полноценной продуктовой линейки продукции ОАО «Первый хлебокомбинат» на полках. В настоящий момент доля товарооборота по хлебобулочной группе в торговых точках данного типа составляет около 42,7% от общего оборота, по бисквитно-кремовой группе — 73,9% от общего оборота;

· производство хлебобулочной продукции «ближе к покупателю» — выпечка в супермаркетах;

· конкурирующие предприятия, которые для удержания и развития своей доли предлагают торговым точкам работу через различные акции, бонусы и скидки, копируя ассортимент ОАО «Хлебокомбинат»;

· обострение ценовой конкуренции за счёт увеличения предлагаемых скидок, условий поставки продукции;

· отраслевые риски: риск цен на сырьё (зерно), на хлеб и хлебобулочные изделия;

· инфляция: основным риском для общества, связанным с инфляцией, является увеличение на затраты бисквитно-кремовой продукции;

· повышение цен на сырьевую базу, что значительно повлияет на ценовой диапазон конечного продукта;

· качество основного сырья;

· влияние сетевой розницы;

· неплатёжеспособность сетевых магазинов и как следствие — закрытие данных торговых организаций;

· возможность появления новых конкурентов;

· старение оборудования предприятия;

Swot — анализ показал, что сильной стороной предприятия является широко распространенный и известный бренд ОАО «Первый хлебокомбинат» не только в Челябинске но и в области. Продукция «Первого хлебокомбината» отличается от продукции конкурентов прежде всего своим качеством, большим разнообразным ассортиментом, своей доступностью. Для того, чтобы угрозы развития конкурентов не снизили силу бренда, необходима постоянно рекламная поддержка и возможность создания союза или общества пекарей с выгодными условиями для ОАО «Первый хлебокомбинат».

Следовательно, для ОАО «Первый Хлебокомбинат» необходимо работать над усилением позиций бренда с одновременным решением слабых сторон и развитием инноваций на предприятии.

3.1 Проектные предложения

В данной главе дипломного проекта мною будут рассмотрены основные мероприятия, которые предлагаются для дальнейшего совершенствования инновационной деятельности на ОАО «Первый хлебокомбинат».

Развитие инновационной деятельности — одно из основных путей получения высокого уровня прибыли. Инновационная деятельность способствует и формирует положительный имидж предприятия в целом, повышает все его хозяйственно-экономические показатели. Для того, чтобы сократить негативные процессы, ухудшающие развитие инновации, на рассмотренном предприятии необходимо реформировать инновационную политику, под которой понимается комплекс, мероприятий касающихся стимулирования разработки, управления, реформирования и контроля процессов инновационной деятельности в сфере техники, производства и персонала.

Инновационная политика должна основываться на приоритетах экономической политики, включая в себя:

законодательную базу регулированной деятельности;

систему стимулирования инновационного персонала;

создание научной инфраструктуры.

Для создания благоприятного инновационного климата на мой взгляд, необходимы следующие меры:

- разработка концепции развития инновационной деятельности;

- формирование нормативно-правовых основ инновационной деятельности;

- информационное обеспечение в виде единого и доступного инновационного банка данных;

- развитие образования и подготовка кадров для инновационной деятельности.

В целях совершенствования управления инновационными процессами на предприятии необходима систематизированная программа действий руководителей с чётким указанием конкретных целей, ресурсного обеспечения, сроков, структур, непосредственно ответственных за реализацию действий по соответствующим направлениям, способна создать действенный механизм управления инновационными процессами.

Нормативные акты, издаваемые на предприятии, должны чётко определять объёмы финансирования, структуру управления, взаимодействие различных уровней организационной структуры.

В процессе развития инновационного потенциала значительную роль должен играть так называемый отдел инновационного развития. В структуру данного отдела должны входить подразделения, имеющие специальный статус, соответствующую организационную структуру, специально подготовленный персонал и чётко определённые функции. По существу это должен быть орган комплексного планирования и координации инновационной деятельности на предприятии, важной задачей которого должно стать формирование инновационной инфраструктуры, обеспечивающей как наращивание инновационного потенциала области, так и выход инновационной продукции на рынки.

Систематическая циркуляция на предприятии новейшей технологической информацией должны содействовать созданию атмосферы нацеленности на инновации.

Развитие инновационной деятельности напрямую зависит от обеспечения её высококвалифицированными профессиональными кадрами, адекватно реагирующими на запросы инновационного развития промышленного производства.

В организационном плане, после механизма обновления системы управления уровней предприятия, в организационном плане в первую очередь необходимо создание особого организационного звена структуры управления — инновационного подразделения, которое способствовало бы восприятию нового как благоприятной возможности.

Работа инновационного подразделения должна охватывать такие направления, как сбор и обобщение информации об инновациях, разработка стратегических программ и перспективных решений, планирование нововведений, адаптация производственного процесса к нововведениям и др.

Создание собственного инновационного подразделения соответствует мировой практике внутрифирменного предпринимательства. Достоинства такого способа организации инновационной деятельности заключаются в том, что можно приблизить научно-исследовательский поиск к возможностям исходного производства и нуждам конечного потребителя, привлечь высококвалифицированные научные кадры и быть более уверенными в сохранении коммерческой тайны.

К работе инновационного подразделения необходимо привлекать работников, способных к новаторству, персональной ответственности, анализу производственно-хозяйственной деятельности, организации инновационных мероприятий. Работник, ответственный за деятельность инновационного подразделения должен быть лицом, достаточно авторитетным на предприятии.

Структура показателей инновационной деятельности предприятия включает в себя кадровый потенциал, затраты на инновации и финансовое обеспечение инновационной деятельности, результаты инновационной деятельности в виде выпуска инновационной продукции и услуг.

Предлагаются следующие основные мероприятия по совершенствованию инновационной деятельности ОАО «Первый хлебокомбинат»:

- Создать отдел по инновационному развитию, в функции которого входила бы разработка проекта по внедрению инновационных технологий и др. Предприятию необходимо внедрить элементы цивилизованного менеджмента, ввести в штат специалистов в области менеджмента организации, оформить должностную инструкцию, в которой конкретно указать область деятельности специалистов, обеспечить их рабочими местами и всем необходимым для осуществления своих полномочий (персональный компьютер, программное обеспечение, интернет-коммунникации);

- Создать новую систему мотивации персонала к инновационной деятельности.

3.2 Создание отдела по инновационному развитию

Внедрение отдела инновационного развития в организационную структуру ОАО «Первый хлебокомбинат» является необходимым и очень важным по отношению к дальнейшему развитию инновационной деятельности предприятия.

Согласно штатному расписанию (таблица 5), в структуру отдела по инновационному развитию (приложение №3 — «Положение об отделе») должны входить: специально подготовленный персонал состоящий из 3 человек — 1 начальник отдела, выполняющий обязанности менеджера по инновационному развитию и 2 специалистов по инновационному развитию с чётко определёнными обязанностями.

Таблица 5

Штатное расписание отдела по инновационному развитию

№	Должность	Кол-во, ед.	З/плата, руб.
п/п			за месяц	за год
1	Начальник отдела	1	30 000	360 000
2	Специалист по инновационному развитию	1	15 000	180 000
3	Специалист по работе с инновационным персоналом	1	15 000	180 000
ИТОГО:	3	60 000	720 000

Начальник отдела (менеджер по инновационному развитию). Основные обязанности, согласно должностной инструкции (приложение №4):

· Разработка управленческих решений по выработке политики, стратегии и тактике осуществления инновационной деятельности завода;

· Организация планирования ИД по всем направлениям;

· Совершенствование форм и методов работы отдела;

· Организация взаимодействия отдела с высшим и средним менеджментом завода по вопросам ИД;

· Осуществление контактов с внешней средой;

· Рассмотрение предложений, связанных с инновационной деятельностью.

На рассмотрение начальнику отдела поступают следующие материалы:

· предложения авторов новаций;

· суждения коллектива и результаты оценки значимости рационализаторских предложений специалистов и рабочих завода;

· экспертные заключения о рационализаторских предложениях;

· рекомендации специалистов, по поводу внедрения рационализаторских предложений.

· Оценка пригодности рационализаторского предложения: позволяет относительно быстро оценить его привлекательность для предприятия. А так же оценить:

— совместимости предложения с опытом и возможностями предприятия;

— обоснованности сути предложения;

— рыночных перспектив;

— выгода для предприятия от реализации предложения;

— возможностей по охране коммерческого потенциала предложения.

· Организационно — технологическая подготовка производства новшеств и внедрения инноваций.

После ознакомления с представленными материалами начальник отдела может принять следующие решения и внести информацию в базу данных отдела:

· отклонить предложение;

· отправить на дополнительную экспертизу;

· отложить предложение;

· внедрить предложение.

На должность начальника отдела по инновационному развитию назначаются лица с базовым образованием по специальности профессионального менеджера по инновациям, имеющего практический опыт работы управляющим в сфере инноваций.

1. Специалист по инновационному развитию. Основные обязанности:

· Формирование портфеля новшеств.

· Участие в подготовке тематических обзоров, выставок, симпозиумов, совещаний о состоянии и тенденциях инновационного развития производства, передовом отечественном и зарубежном опыте.

· Формирование портфеля инноваций.

· Вести учет эффективности использования информационно-инновационных материалов на предприятии при освоении новых видов продукции, технологии, применение передового опыта в сфере инноваций.

· Подготавливать отчетность о работе отдела инновационного развития.

Образование: высшее по специальности «менеджер по инновациям».

2. Специалист по работе с инновационным персоналом. Основные обязанности:

· Прием и обработка рационализаторских предложений рабочих и специалистов.

· Регистрация инновационного персонала в базе данных отдела по инновационному развитию.

· Публикация принятых рационализаторских предложений в местной газете «Прогресс».

· Составление рейтинга рационализаторских предложений:

1. назначение экспертов;

2. описание постановки задачи экспертам;

3. определение сроков для подготовки экспертных заключений.

рассылка заданий экспертам;

формирование экспертных заключений;

сбор экспертных заключений;

контроль соблюдения сроков проведения экспертизы; формирование отчетности.

Образование: высшее по специальности «менеджер по инновациям».

По существу отдел по инновационному развитию должен быть органом комплексного планирования и координации инновационной деятельности на предприятии, важной задачей которого должно стать формирование инновационной инфраструктуры, обеспечивающей как наращивание инновационного потенциала области, так и выход инновационной продукции на рынки.

Эффективная деятельность предприятия во многом зависит от четко налаженной организационной структуры. Данная разработка, а именно изменение в организационной структуре предприятия, также будет являться задачей по совершенствованию инновационной деятельности на ОАО «Первый хлебокомбинат», как и создание новой системы мотивации инновационного персонала.

Данное изменение в дальнейшем позволит оперативно решать вопросы по:

1. конструкторско-технологической документации;

2. изготовлению и испытанию опытных образцов и оснащенности производства.

Изучить предлагаемую новую организационную структуру ОАО «Первый хлебокомбинат» можно в приложении №5.

Поскольку управление организацией является одним из основных видов всей совокупности управления и представляет собой способ воздействия на процесс производства, каких — либо благ или услуг с целью его упорядочения на основе объективных законов развития производства. Управление можно разделить на управление людьми и управление деятельностью организации. Управление в организации является взаимоотношением между руководителем и подчиненным ему персоналом, направленное на достижение результатов деятельности организации. Управление соединяет все человеческие и материальные ресурсы с целью выполнения задач, стоящих перед организацией.

Управление людьми представляет собой деятельность по руководству персоналом организации, взаимодействие отделов, в том числе и отдела по инновационному развитию (рис. 5 и рис. 6 отражают внутренние и внешние связи отдела по инновационному развитию). Эта область управления непосредственно связана с работой руководителя. К данному виду управления относятся: обеспечение сотрудничества в коллективе, кадровая политика, обучение, информирование, мотивация персонала и другие составные части работы руководителя.

Управление деятельностью, складывается из планирования деятельности, постановки производственных задач, создания системы измерения производственной работы и контроля за выполнением заданий. Управление деятельностью не может быть успешным, если управление людьми осуществляется неправильно.

Управление требует больших умственных усилий независимо от того, какой области оно касается — управление деятельностью, окружением или людьми. Управление деятельностью организации означает стремление к достижению максимальных результатов работы. Несомненно, основным помощником в области управления и станет специалист в области менеджмента, то есть отдел инновационного развития возглавит менеджер по инновациям, который будет подчиняться главному инженеру.

Менеджер — это специалист по управлению бизнесом предприятия, руководитель среднего уровня. Он осуществляет административное управление либо подразделением предприятия, либо отдельным проектом. Природа работы менеджера заключается в планировании, управлении, контроле выполнения коммерческих задач по закрепленному за ним подразделению или проекту. Менеджер должен обладать задатками лидера, уметь убеждать собеседника и быть способным к эффективному управлению несколькими пересекающимися проектами. Он осуществляет взаимодействие с подразделениями предприятия, отдельными специалистами. Основными задачами менеджера являются: организация работы подразделения или над проектом; административное руководство подразделением или работами над проектом; оценка эффективности администрирования; организация эффективных рабочих отношений внутри подразделения или в группе, работающей над проектом; коммерческое и административное планирование; применение эффективного менеджмента; контроль за выполнением поставленных задач; организация обмена информацией внутри предприятия.

Необходимо производить приём на работу высококвалифицированных кадров. Как показывают исследования, это является важной и растущей проблемой во всех организациях. В течение 2-3 лет наладить сеть подготовки и переподготовки кадров, включая использование программ и технических средств дистанционного обучения. Система подготовки кадров должна быть гибкой и разнообразной, и включать как университетское и послеуниверситетское обучение, так и кратковременные курсы, семинары, круглые столы для повышения квалификации уже действующих менеджеров.

3.3 Обеспечение отдела

Для обеспечения нормальной деятельности отдела.

В состав затрат проекта включаются капитальные (единовременные) и текущие затраты:

1. К капитальным затратам относятся:

— мебель (для трех человек): столы, стулья;

— мебель общего пользования: 2 шкафа;

— оргтехника: три компьютера, сканер, ксерокс, 2 принтера;

— связь: три телефона, интернет;

— пособия по инновационной деятельности: книги, журналы, научная литература.

Итого часть капитальных затрат приблизительно составляет 150 000 рублей.

2. К текущим затратам относятся:

— заработная плата сотрудников отдела за год (на основании штатного расписания);

— затраты, связанные с организационными мероприятиями: учеба сотрудников, повышение квалификации, выставки;

— поощрение новаторов;

— затраты на рекламу, агитацию к инновационной деятельности;

— канцелярия.

Итого текущие затраты составят 1 500 000 рублей.

Общая сумма затрат за первый год внедрения составит 1 650 000 рублей, а за второй год затраты составят 1 300 000 рублей, за третий год 1 000 000 рублей.

Отдача от данного проекта:

— за первый год ? 40 рационализаторских предложений со стороны специалистов и сотрудников, то есть каждое предложение даст средний экономический эффект 20 000 рублей. Общий эффект составит 800 000 рублей;

— за второй год ? 60 рационализаторских предложений со стороны специалистов и сотрудников, то есть каждое предложение даст средний экономический эффект 20 000 рублей. Общий эффект составит 1 200 000 рублей;

— за третий год ? 90 рационализаторских предложений со стороны специалистов и сотрудников, то есть каждое предложение даст средний экономический эффект 20 000 рублей. Общий эффект составит 1 800 000 рублей.

Происходит рост показателей, тем самым эффективность от внедрения инновационных технологий очень значительна и принесет значительную прибыль предприятию, независимо от того, какие затраты и расходы понесёт предприятие по внедрению данного проекта.

В соответствии с этими затратами и доходами предприятие в любом случае не будет нести убытки. Продолжительное время (3 года) потребуется для того, чтобы окупить проект, а далее будет происходить основной рост финансовых показателей всего предприятия. Предприятие будет всё более и более устойчиво по отношению к внешней среде, будет развиваться. Ожидаемые поступления от внедрения проекта будут способствовать развитию организации в целом, а следовательно данный проект эффективный и прибыльный.

3.4 Создание новой системы мотивации инновационного персонала (рабочих и специалистов) ОАО «Первый хлебокомбинат»

Основное внимание в «Положении о системе оплаты и стимулирования труда персонала» на предприятии было уделено материальным методам стимулирования, которые, на самом деле, были малоэффективны и не в полной мере качественно разработаны. Они наиболее типичны для Российских предприятий вообще. В соответствии с Трудовым Кодексом предприятие самостоятельно устанавливает вид системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения.

На основе анализа литературы и проведенных исследований была предложена новая система мотивации инновационных работников Егоршин А.П. Управление персоналом. — Н.Новгород, 2001 — 113 с.

Ламанов А. Мотивация персонала в инновационном бизнесе — 89 с.:

— меры по материальной мотивации:

1) Организация стимулирования творчества, то есть поощрение рационализаторских предложений, которые находят применение. Если предложение принимается, его автор получает 25% общей суммы экономии на себестоимости до двух лет после внедрения усовершенствования. Можно осуществлять финансовую поддержку деятельности новаторов по двум направлениям: свобода в использовании до 15% своего рабочего времени; обеспечение существенной ресурсной поддержки (система грантов и субсидий).

2) Организация «оплаты за квалификацию» для широкопрофильных специалистов, успевших внести некоторый вклад в научно-техническое развитие предприятия. При освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной мере использоваться в работе. Эта система включает понятие «единица квалификации», определяющее сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения очередной надбавки.

3) Можно также последовать зарубежному опыту. Например, фирма «Хьюлит Паккард» привязывает зарплату некоторых менеджеров к количеству представленных ими новых продуктов Миклтуэйт Д., Вулдридж А. Магия менеджмента. — М.: Изд-во «АСТ», 2004 — 90 с.. На крупных машиностроительных предприятиях такой метод стимулирования можно применять по отношению к работникам, внесшим вклад в улучшение конструкции выпускаемых изделий или совершенствование технологических процессов.

4) Также можно премировать сотрудников в зависимости от сложности и рискованности предложенных изобретений. Тогда расчет вознаграждения за изобретение можно представить следующим образом:

Вознаграждение за изобретение = Оклад работника x Ктн x Кважн,

где Кважн — коэффициент важности (табл. 6),

Ктн — коэффициент технической новизны (табл. 7).

Таблица 6

Определение коэффициента важности

Признак важности результатов изобретательской и рационализаторской деятельности для предприятия	Значение коэффициента важности изобретения / рационализаторского предложения
Неважно	0
Сомнительная важность (неявная)	0,5
Не вносит конструктивных изменений в изделие	1,1
Изобретение / предложение для организации имеет определенную важность	1,5
Изобретение / предложение очень важно для предприятия и в дальнейшем поможет ему завоевать более прочную позицию на рынке	2

Таблица 7

Данные для коэффициента технической новизны

Признаки неочевидности получения положительных результатов	Значение коэффициента технической новизны
Техническое решение заключается в применении известных средств	1,0
Техническое решение заключается в новой совокупности известных технических решений, создающих положительный эффект	1,2
Техническое решение, имеющее прототип, совпадающий с новым решением по большинству основных признаков	1,5
Техническое решение, имеющее прототип, совпадающий с новым решением по половине основных признаков	2,0
Техническое решение, имеющее прототип, совпадающий с новым решением по меньшинству основных признаков	2,5
Техническое решение, характеризующееся совокупностью существенных отличий, не имеющих прототипа	3,0

— нематериальные методы мотивации:

Средством мотивации, как известно, может служить все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения.

1) Можно посоветовать использовать банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, «выкупить» какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.

Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они служат социальной защитой трудящихся и позволяют предприятиям привлекать и закреплять квалифицированных работников.

2) Не следует ограничивать конструкторам сферу профессиональной деятельности рамками отдельного предприятия, даже предоставляя им весомый пакет материальных льгот. Ведь нереализованные научные и социальные амбиции способны снизить мотивацию работника. Для этого следует ввести льготный рабочий режим для ведущих специалистов, чтобы они могли параллельно продолжать научную карьеру: вести преподавательскую деятельность, выступать на научно-практических конференциях, защищать диссертации по материалам внутрифирменных разработок. Основным творческим сотрудникам до 15% рабочего времени стоит позволить заниматься своими проектами.

3) При наличии у предприятия средств оправданно посылать ведущих работников в зарубежные командировки, на стажировки, краткосрочные курсы для повышения знаний ведущих работников.

4) Можно предоставлять определенную организационную свободу ведущим сотрудникам, по возможности переходить с ними на виртуальные способы коммуникации: общение с помощью компьютера или мобильного телефона. Инициативные и творческие люди способны сами организовать рабочий день, ориентируясь не на выработку «человеко-часов», а на конечный результат — наукоемкий продукт.

5) Можно ввести на предприятии систему конкурсов. Победителям: нужно обеспечить повышение в должности, грамоты, повышение зарплаты и выплаты премий до следующего конкурса.

Для стимулирования победителей можно создать фонд премирования и стимулировать новаторов премиями по убывающей шкале в зависимости от прибыли, получаемой с внедрения инновации на рынок Ильдеменов С.В., Ильдеменов А.С., Воробьев В.Л. Инновационный менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2002 — 174 с., публичное размещение рейтинга новаторов (авторов изобретений), публичные благодарности, вручение дипломов, грамот и подарков, присвоение более яркого названия занимаемой должности; включение авторов идей на какой-то срок в состав координационного совета (группы) по обеспечению качества как почетных новаторов-экспертов.

И моральное, и материальное стимулирование должны быть закреплены в специальных документах на предприятии. Моральное поощрение не должно отрываться от материального.

Служба управления персоналом должна работать с руководителями. Ведь инновационный потенциал сотрудника может проявляться в различных формах, но во власти руководителя направить его в нужное русло. Инновационный руководитель должен стать наставником персонала.

3.5 Анализ потенциала предлагаемого проекта

3.5.1 Описание проекта

Данный проект подразумевает внедрение нового отдела в организационную структуру предприятия, а так же создание единой системы базы данных по сбору и обработке инновационных идей и предложений сотрудников.

Все введенные инновационные технологии окажут ОАО «Первый хлебокомбинат» наиболее положительные результаты, связанные с финансово-экономической деятельностью, сформируют более уверенный имидж предприятия, дадут толчок для инновационного развития предприятия.

Данная инновационная деятельность будет ориентирована, прежде всего, на рынок. Ее внедрение позволит привлечь большее число клиентов, повысить материально-технический оборот продукции, увеличит прибыль.

Главной целью ОАО «Первый хлебокомбинат» является внедрение технологий, с целью повышения прибыли, дальнейшее совершенствование с помощью новых инновационных внедрений.

Благодаря данному проекту, на заводе будут развиваться новые технологии, будет совершенствоваться работа цехов, появится новое оборудование.

3.5.2 Оценка параметров проекта

1. Совместимость проекта с текущей стратегией предприятия, на котором предполагается внедрение. Этот параметр оценивается в 10 баллов, так как в полном объеме совпадает с текущей стратегией предприятия.

2. Представление сотрудников о предприятии полностью совпадает с предлагаемым проектом. Параметр оценивается в десять баллов.

Риск при реализации данного проекта состоит в том, что финансирование предлагаемых инновационных мероприятий может оказать существенное влияние на развитие других отделов, так как данный проект является крупномасштабным и представляет для предприятия большую ответственность. Параметр можно оценить в шесть баллов.

3.По мере коммерциализации проекта риск будет снижаться, так как основные затраты будут уменьшаться, а эффект от внедрения новых инновационных мероприятий проявиться в увеличении всех показателей экономической деятельности. Этот параметр можно оценить в девять баллов.

4.Оценка доли рынка. Проект, в случае его внедрения займет не очень значительную долю рынка, однако, учитывая общую величину рынка, объемы реализации продукта с помощью новейших технологий могут быть значительны. В целом этот параметр можно оценить в пять баллов.

5.Соответствует ли проект инновационной стратегии предприятия. Инновационной стратегией предприятия является развитие предприятия, достижение максимального эффекта, который будет выражать в максимизации прибыли, улучшении всех финансово-экономических показателей компании. Данный проект можно рассматривать как конкретное направление повышения уровня развития предприятия. По этому параметру проект можно оценить на десять баллов.

6.Вероятность технического успеха. Для осуществления проекта предполагается использовать широко распространенные технические средства, системы, оборудование. Таким образом, с технической стороны проект гарантирован. Оценка проекта по этому параметру может быть десять.

7.Стоимость и время разработки проекта. Представленный проект необходимо основательно финансировать. Для его реализации потребуются затраты на заработную плату сотрудников отдела по инновационному развитию, затем предстоит производить закупки нового оборудования, приведение оборудование в состояние готовности, проведение монтажа, дополнительных услуг, связанных с внедрением новых систем и технологий. Времени на отработку технологии потребуется много. По этому параметру проект может быть оценен на 4 балла.

8.Наличие научно-технических ресурсов. Для реализации проекта требуется проводить научные исследования. Параметр может быть оценен на шесть.

9.Предлагаемый проект будет использоваться в будущем во все возрастающем объеме и с последующей проработкой изменений. По этому параметру проект можно оценить на пять только потому, что информационные технологии имеют способность устаревать, при этом предприятию необходимо будет переоснащение.

10.Представленный проект требует вложения капитала, покупки оборудования, затрат как капитальных, так и текущих. Проект не противоречит другим инновациям в программе предприятия. По этому параметру проект может быть оценен на семь баллов.

11.Наличие вредных воздействий услуг и процесса его производства на окружающую среду. Вредного воздействия нет. По этому параметру можно оценить проект на десять.

12.Стоимость НИОКР. Стоимость НИОКР сводится к разработке данных систем, технологий, приобретение основных средств, и организации рабочего места, проведении некоторых экспериментов. Также на предприятии рекомендуется обязательное внедрение отдела инновационного развития, который непосредственно окажет значительное влияние на всю организационную структуру, потребует проведение различных исследований. По этому параметру можно проект можно оценить в пять баллов.

13.Стоимость маркетинговых исследований. Дополнительные маркетинговые исследования потребуются для выявления мнения как потребителей, так и сотрудников предприятия о введении новых технологических и информационных систем. Их величина будет не высокой. По этому параметру проект можно оценить на восемь.

14.Согласованность с финансированием других проектов предприятия. Проект требует большого количества ресурсов. Может оказать влияние на финансирование других инновационных проектов. По этому параметру проект можно оценить на пять.

15.Соответствие проекта критериям финансовой эффективности принятым на предприятии. Внедрение инновационных мероприятий позволит улучшить показатели финансово-экономической деятельности предприятия. Данный показатель можно оценить в девять баллов.

16.Наличие на предприятии персонала необходимой квалификации. Как уже говорилось, на предприятии рекомендуется внедрение в существующую организационную структуру отдела инновационного развития. По этой причине необходимо будет принять на работу персонал, специализирующийся именно в данной сфере, имеющий умения и навыки инновационного менеджмента. Для реализации проекта потребуется персонал высокой квалификации. По этому параметру проект можно оценить на семь баллов.

17.Согласованность проекта с имеющимися мощностями предприятия. Проект предполагает использовать новое оборудование. Необходимо произвести закупки основного оборудования, систем, информационных технологий. Таким образом полностью произойдет переоснащение предприятия новым оборудованием. По этому параметру можно оценить проект на пять баллов.

18.Издержки производства. К ним относят: расходы на содержание и эксплуатацию оборудования, амортизация оборудования и транспортных средств, текущий уход и ремонт оборудования, энергетические затраты на оборудование, услуги вспомогательных производств по обслуживанию оборудования и рабочих мест, заработная плата и отчисления на социальные нужды рабочих, обслуживающих оборудование, расходы на перевозку материалов, готовой продукции, прочие расходы, связанные с использованием оборудования.

Также к издержкам производства относят общецеховые расходы на управление:

· расходы по производственному управлению,

· затраты, связанные с подготовкой и организацией производства,

· содержание отдела инновационного развития,

· содержание инвентаря,

· затраты на обеспечение нормальных условий работы,

· затраты на профориентацию и подготовку кадров.

Таким образом, в совокупности затраты на производство составляют большую часть, тем более в начальный период оснащения производственно-технологических мощностей. По этому параметру можно оценить проект лишь в четыре балла.

19.Уровень безопасности производства. Проект не содержит операций с повышенной опасностью. По этому параметру проект можно оценить на десять.

20.Данный проект позволит специалистам и рабочим завода раскрыть свой инновационный потенциал. По этому параметру проект можно оценить на десять.

Таким образом, мы произвели оценку инновационного потенциала ОАО «Первый хлебокомбинат». Все полученные показатели (оценки) следует отразить в сводной таблице, проанализировать и с помощью небольших и нетрудных математических вычислений, сделать соответствующий вывод по предлагаемому проекту внедрения инновационных технологий. Сводная таблица 8 называется «Оценка инновационного потенциала проекта».

Таблица 8

Оценка инновационного потенциала проекта

	1.	2.	3.	4.	5.	6.	7.	8.	9.	10
1. Цели, стратегия и ценности предприятия
1. Совместимость проекта с текущей стратегией предприятия, на котором предполагается внедрение.
2. Согласованность проекта с представлением потребителей о предприятии.
3. Временной аспект риска.
2. Маркетинг
4. Оценка доли рынка.
3. НИОКР
5. Соответствие проекта инновационной стратегии предприятия.
6. Вероятность технического успеха.
7. Стоимость и время разработки проекта.
8. Наличие научно-технических ресурсов.
8. Наличие научно-технических ресурсов.
9. Возможность будущих разработок данного проекта и дальнейшее применение внедряемой технологии.
10.Согласованность с другими инновационными проектами предприятия.
11. Наличие вредных воздействий процесса его производства на окружающую среду.
4. Финансы
12. Стоимость НИОКР.
13. Стоимость маркетинговых исследований.
14. Согласованность с финансированием других проектов предприятия.
15. Соответствие проекта критериям эффективности финансовых вложений, принятым на предприятии.
5. Производство
16. Наличие на предприятии персонала необходимой квалификации для реализации проекта.
17. Согласованность проекта с имеющимися мощностями предприятия.
18. Издержки производства.
19. Уровень безопасности производства.
20. Влияние проекта на инновационный потенциал сотрудников.
ОЦЕНКИ:
10. — очень высокая (хорошо)
1. — очень низкая оценка (плохо)

Вычисление: 10Ч7 + 9Ч2 + 8Ч1 + 7Ч2 + 6Ч1 + 5Ч5 + 4Ч2 + 3Ч0 + 2Ч0+ 1Ч0 = 149 / 20 ? 7,45

3.5.3 Итоговая оценка предложенного инновационного проекта

Итоговая оценка инновационного проекта составляет 7,45, что выше среднего значения. На основании этой оценки можно сделать вывод, что проект жизнеспособен, будет давать прибыль, повысит имидж и конкурентоспособность предприятия, а так же данный проект создаст условия для инновационной деятельности на предприятии.

Внедрение мероприятий, направленных на развитие инновационной деятельности на самом деле, позволит:

1. Существенно снизить финансовые затраты и сроки на сбор, первичную обработку, экспертизу и отбор наиболее перспективных предложений сотрудников за счет автоматизации большинства рутинных операций.

2. Снизить трудозатраты экспертов на обработку предложений за счет проведения первичной оценки предложения автоматизированными способами и выявления заведомо бесперспективных на текущий момент предложений от специалистов и рабочих завода.

3. Снизить риск принятия неверного решения за счет вовлечения широкого круга компетентных специалистов в процесс первичной оценки предложений и использования суждений коллектива.

4. Увеличить число специалистов и рабочих, вовлеченных в инновационный процесс предприятия.

5. Увеличить поток предложений сотрудников за счет использования методов коллективного поиска идей, используемых при мозговых штурмах.

6. Выявить круг наиболее активных «генераторов идей» на предприятии.

7. Увеличить число горизонтальных связей между специалистами различных подразделений предприятия.

8. Осуществить обмен знаниями и опытом между сотрудниками различных подразделений предприятия.

9. Формирование коллективов, нацеленных на решение конкретных задач.

10. Создание новой системы мотивации персонала повысит продуктивность работы специалистов и рабочих.

Необходимым условием успешной реализации инновационного проекта является контроль со стороны субъектов инновационной деятельности — руководителя предприятия, главного инженера и отдела по инновационному развитию, т.е. внутренний контроль инноваций. Проект обязательно должен быть наблюдаем и управляем. При этом наблюдаемость подразумевает, что выделены некоторые характеристики, по которым можно проконтролировать ход выполнения проекта. Контролером по внедрению мероприятий, направленных на развитие инновационной деятельности, на ОАО «Первый хлебокомбинат» является руководитель организации и главный инженер завода, за которым будет закреплен отдел по инновационному развитию. В результате внутренний контроль, обеспечит возможность принятия эффективных управленческих решений.

В результате инновационной деятельности рождаются новые идеи, новые и усовершенствованные продукты, новые или усовершенствованные технологические процессы, появляются новые формы организации и управления различными сферами экономики и ее структурами.

Инновационная деятельность является мощным рычагом, который помогает преодолеть спад, обеспечить структурную перестройку и насытить рынок разнообразной конкурентоспособной продукцией.

Предприятие может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и вовремя отреагировать на них. В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хорошую продукцию, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение на своем предприятии, чтобы не отстать от конкурентов.

Современный менеджмент должен быть менеджментом инновационного типа, то есть обладать определенным инновационным потенциалом. В условиях рыночной экономики характерны тенденции ускорения развития, уплотнения времени, увеличения количества и разнообразия изменений, характеризующих условия функционирования предприятия. Управление должно поспевать за изменениями, реально происходящими в действительности. И фактором такого соответствия управления тем изменениям, которые происходят в экономической жизни, науке и технике, является инновационный потенциал управления, который формируется в работе с персоналом, подготовке менеджеров, организации управления, ориентированной на динамику.

Применительно к коммерческим организациям, инновация — это конечный результат инновационной деятельности по созданию и практическому освоению новшества в производственной или непроизводственной сфере, качественно отличного от предшествующего аналога, способствующего удовлетворению определенной общественной потребности и дающего ряд эффектов (научно-технический, экономический, социальный и экологический эффект).

Для достижения своих целей по созданию и производству инноваций предприятие осуществляет инновационную деятельность.

Инновационную деятельность можно определить как целенаправленную и организованную творческую деятельность, состоящую из совокупности различных видов работ, взаимоувязанных в единый процесс по созданию и производству инноваций.

Предметом исследования дипломного проекта служит организация инновационной деятельности на предприятии.

В практической части было изменена организационная структура ОАО «Первый хлебокомбинат», был добавлен отдел по инновационному развитию.

Анализ инновационной деятельности ОАО «Первый хлебокомбинат» показал нам, что организационной структурой управления является линейно-функциональная. На предприятии отсутствует отдел инновационного развития. Основным источником финансирования инновационной деятельности для Певого хлебокомбината являются его собственные финансовые средства. Главным фактором, сдерживающим инновационную деятельность завода является недостаток финансовых средств, отсутствие квалифицированного персонала в области инновационной деятельности, а также отсутствие и изношенность оборудования.

Главной целью ОАО «Первый хлебокомбинат» является внедрение технологий, с целью дальнейшего перспективного развития и повышение прибыли, дальнейшее совершенствование с помощью новых инновационных внедрений.

В заключении работы была проведена оценка параметров проекта, которая свидетельствует о том, что проект жизнеспособен, будет приносить пользу предприятию, повысит имидж и конкурентоспособность ОАО «Первый хлебокомбинат».

В ходе дипломного проектирования были разработаны следующие мероприятия, направленные на развитие инновационной деятельности ОАО «Первый хлебокомбината»:

1. Проект отдела по инновационному развитию:

1.1. Штатное расписание;

1.2. Положение отдела;

1.3. Должностные инструкции специалистов отдела.

2. Разработана схема связей с внутренней и внешней средой.

4. Разработаны предложения по совершенствованию системы мотивации работников завода к инновационной деятельности.

5. Сделана экономическая оценка проектных рекомендаций.

В заключении хочется сказать, что проведение таких мероприятий в области инновационной деятельности позволят ОАО «Первый хлебокомбинату» раскрыть инновационный потенциал своих работников, что приведет к развитию новых технологий на предприятии, и как следствие этого, создание новой продукции.

1. Батьковский А., Ропов С. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту (на примере инновационных организаций).

2. Белоусов В.И. Изобретательство и рационализация на предприятии: (Вопросы управления). — М.: Экономика, 1981.

3. Бовин А.А. Управление инновациями в организациях: учеб. пособие для вузов / А.А. Бовин, Л.Е. Чередникова, В.А. Якимович. — М.: Омега-Л, 2006. — 416 с.

4. Васильева Л.Н. Методы управления инновационной деятельностью: учеб. пособие для вузов / Л.Н. Васильева, Е.А. Муравьева. — М.: КноРус, 2005. — 320 с.

5. Дахно И.И., Лало В.Н., Песков Б.С. Определение экономической эффективности изобретений и рационализаторских предложении — К.: Техника, 1989. — 165 с.

6. Егоршин А.П. Управление персоналом. — Н.Новгород, 2001.

7. Ильдеменов С.В., Ильдеменов А.С., Воробьев В.Л. Инновационный менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2002.

8. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Учебник. М. Инфра-М, 2006. — 636 с.

9. Кожекин Г.Я., Синица Л.М. Организация производства — Минск, 2002.

10. Ламанов А. Мотивация персонала в инновационном бизнесе.

11. Ларичева. Е.А. Сравнительный анализ корпоративной, инновационной культуры и культуры производства // Менеджмент в России и за рубежом. — 2004. — №5.

12. Любушин Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: учеб. пособие для вузов / Н.П. Любушин, В.Б. Лещева, В.Г. Дьякова; Под ред. Н.П. Любушина. — М.: Юнити, 2003. — 471 с.

13. Миклтуэйт Д., Вулдридж А. Магия менеджмента. — М.: Изд-во «АСТ», 2004.

14. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: учеб. для вузов / В.Г. Медынский. — М.: Инфра-М, 2005. — 295 с. — (Высшее образование)

15. Основы инновационного менеджмента. Теория и практика: учеб. пособие для вузов / Под ред. П.Н. Завлина, А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели. — М.: Экономика, 2000. — 475 с.

16. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. Управление организацией. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 589 с.

17. Суриков Е. Н. Способы мотивации сотрудников для успешного внедрения CALS-технологий. 1

18. Туровцова О.Г. Организация производства и управления. — М.: Инфра-М,2003. — 368 с.

19. Фатхутдинов Р.А. Организация производства: Учебник. М.: Инфра-М, 2001. — 420 с.

20. Хорошильцева Н. Исследование структуры мотивации специалистов при построении системы оплаты труда.

21. Хотяшева О.М. Инновационный менеджмент: учеб. пособие для вузов / О.М. Хотяшева. — СПБ.: Санкт-Петербург, 2005. — 318 с.

22. Черняк В.В. Бизнес-планирование. М.: Юнити, 2002. — 567 с.

23. Экономика организации: Учебник / Под ред.А.Е. Карлика и М.Л. Шухгальтера. М.: ИНФРА-М, 2004. -455 c.