Пример курсовой работы по менеджменту: Управление автотранспортным предприятием (на примере АТП «Смольнинское»)

Содержание

Содержание

Введение4

1.Анализ структуры и целей деятельности предприятия6

1.1.Организационно-экономическая характеристика предприятия6

1.2.Система стратегических и оперативных целей предприятия11

1.3Организационная структура управления предприятия12

2. Разработка совершенствования структуры и реализации целей предприятия21

2.1Совершенствование организационной структуры управления предприятия21

2.2План-график реализации стратегических и оперативных целей предприятия функциональными подразделениями23

Заключение27

Список используемой литературы29

Приложения31

Выдержка из текста работы

Современное общество подошло к такому этапу своего развития, когда разум, квалификация и навыки персонала как производительные силы становятся главными источниками общественных богатств. Зарождается новое общество, в основе которого — интеллект, интерес и информация. Качественное разнообразие информации и возможность ее быстрого распространения обусловливают высокий динамизм бизнес среды современных предприятий. В этой связи управление профессиональным и организационным развитием персонала требует новых подходов. При этом наибольшие затруднения вызывают именно аспекты стратегического управления трудовыми ресурсами предприятия, поскольку с одной стороны, именно они рассматриваются в качестве главного стратегического ресурса предприятия как генераторы конкурентоспособных идей, обеспечивающих его выживание в будущем, а с другой- современная теория и практика стратегического управления персоналом характеризуется множеством подходов, требующих изучения и дальнейшего развития с учётом современных бизнес условий и особенностей управления персоналом в них.

Несмотря на то, что термин «стратегическое управление предприятием» вошел в обиход в 60-70-х годах прошлого века в связи с необходимостью управления будущим компаний в усложняющейся среде их функционирования, проблемы стратегического управления персоналом предприятия стали обсуждаться позднее. Данный аспект активно вошел в поле зрения западных исследователей в середине 80-х годов. Именно тогда американские ученые Бамбергер П. и Мешоулам И. попытались доказать, что в ближайшем будущем именно человеческие ресурсы могут сыграть важную стратегическую роль в управлении предприятием.

В настоящее время исследованию проблем стратегического управления персоналом уделяют внимание многие авторы: Авдеев В.В., Базаров Т.Ю., Бельская Е.Г., Веснин В.Р., Виханский О.С., Дмитренко Г.А., Ерёмин Б.Л., Ивановская Л.В., Кибанов А.Я., Маслов В.И., Наумов А.И., Армстронг М., Беннетт Р., Грэхем Х.Т., Ортиг М. Хильб М. и другие. Однако единый подход, в частности, к пониманию его сущности пока отсутствует.

Объект исследования — персонал ООО «В-Лазер» как экономический ресурс предприятия.

Предмет исследования — совершенствование стратегии управления персоналом организации.

Цель данной дипломной работы состоит в исследовании стратегии управления персоналом на примере ООО «В-Лазер» и разработке мероприятий по ее совершенствованию.

В соответствии с указанной целью, в дипломной работе поставлены следующие задачи:

определить понятие стратегии управления персоналом на предприятии;

охарактеризовать основные составляющие стратегии управления персоналом;

рассмотреть особенности стратегии управления персоналом на российских предприятиях в условиях экономического кризиса;

дать организационно-экономическую характеристику ООО «В-Лазер»;

провести анализ стратегии управления персоналом на предприятии;

провестиаализ сильных и слабых сторон стратегии управления персоналом;

разработать рекомендации по изменению стратегии управления предприятием в кризисных условиях — а именно, следующих ее элементов: кадровой политики, организационного поведения и мотивации труда.

Теоретическая база дипломной работыосновываетсяработах ведущих отечественных и зарубежных авторов, исследовавшихпроблематику современных технологий профессионального развития персонала.

Практическая значимость дипломной работы состоит в том, что она содержит методические положения и рекомендации, позволяющие использовать их практически в целях повышения эффективности функционирования системы управления человеческими ресурсами в отечественных организациях.

При написании дипломной работы были использованы научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам управления персоналом.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и литературы и приложений.

Глава 1. Теоретические аспекты разработки стратегии управления персоналом

1. Понятие стратегии управления персоналом на предприятии

Понятие стратегии управления персоналом появилось в странах Западной Европы как ответ на сложившиеся достаточно сложные экономические условия в начале 80-х г. на предприятиях этих стран. Создавшиеся условия диктовали необходимость дальнейшего развития теории управления, способствовали увеличению числа функций менеджмента, расширению области применения стратегического подхода в управлении персоналом. Однако, условия повышенного риска и неопределенности, которыми сопровождается переход к рыночной экономической системе в России, существенно отличаются от тех, к которым привыкли менеджеры в странах с более стабильными рыночными отношениями.

Однако растет и число предприятий, руководители которых осознают, что долгосрочную эффективность предприятия необходимо строить на принципах стратегического менеджмента. При стратегическом менеджменте необходимо планировать ресурсообеспечение деятельности по наиболее универсальным ресурсам.

Одним из наиболее универсальных видов ресурсов являются кадры (люди, персонал). Целью кадровой стратегии является взаимосвязь стратегических планов предприятия с системой управления и развития персонала. Кадровый потенциал предприятия должен полностью соответствовать реализации его стратегических целей. Таким образом, появляется необходимость в управлении развитием человеческих ресурсов.

Стратегия управления персоналом разрабатывается, как правило, на высших уровнях руководства, а тактика — на уровне среднего звена, направлена на выполнение краткосрочных задач и рассчитана на более короткий промежуток времени.

Построение системы управления человеческими ресурсами обусловлено тем, что реализация намеченной стратегии развития организации напрямую связана с соответствием качественных и количественных характеристик кадрового потенциала будущим потребностям организации. Вследствие этого возникает необходимость в определении кадровой стратегии и соответствующей ей кадровой политики, ориентированных на достижение организационных целей, в объединении стратегического и оперативного аспектов в работе с кадрами. Это позволит обеспечить реализацию важной задачи для руководства предприятия — возможность управлять человеческим ресурсом как любым другим.

Управление персоналом — это больше текущая оперативная работа с кадрами, а управление человеческими ресурсами включает привязку стратегии развития организации через разработку кадровой стратегии, формирование и осуществление рациональной кадровой политики к деятельности по управлению персоналом организации.

Проведем критический анализ и обобщение подходов к определению сущности понятия «стратегическое управление персоналом».

Наиболее общим является подход М. Ортига. Авторская концепция управления персоналом объединяет три функции: руководство сотрудниками как прямое воздействие на персонал, управление персоналом как косвенное воздействие на занятых и развитие организации как постоянное развитие системы [21, с. 46]. Поскольку процесс развития предприятия может рассматриваться в разных временных границах: от краткосрочного до долгосрочного, поэтому логично предположить, что стратегическое управление персоналом в рамках данного подхода может рассматриваться как система прямых и косвенных воздействий на человеческие ресурсы для обеспечения развития предприятия в долгосрочной перспективе. При этом ни специфика стратегического управления вообще, ни виды и особенности упомянутых воздействий, осуществляемые в рамках этого управления, а также объект их приложения — персонал предприятия, в данном подходе не конкретизируются.

Недостаточно развернутым следует также считать и подход Бельской Е.Г., которая определяет стратегическое управление персоналом как специфическую функцию управленческой деятельности, главным объектом которой является человек как сотрудник, входящий в определённые социальные группы и обеспечивающий достижение организационных целей предприятия [3, с. 11]. Отводя работникам главную роль в достижении целей предприятия, а также подразумевая необходимость дифференцированного подхода к управлению ими с учетом принадлежности к различным социальным группам, автор, однако, не конкретизирует собственно сущность стратегического управления персоналом и не раскрывает другие характеристики персонала как объекта такого управления.

Немного шире на характеристики персонала как объекта стратегического управления смотрят Грэхем Х.Т. и Беннетт Р. Ставя во главу угла достижение взаимовыгодных отношений между работником и компанией так, чтобы «наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники — максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда», авторы рассматривают персонал как один из видов используемых ресурсов, относясь к нему потребительски и игнорируя общепризнанный современный взгляд на работников как приоритетный стратегический ресурс. Однако при этом подчеркивается специфика управления человеческими ресурсами, которая выражается в обязательном учете «…достижений психологии труда и использовании технологий и процедур, касающихся комплектования штата предприятия, выявления и удовлетворения потребностей работников» [11, с. 8]. Таким образом, представленный подход развивает понимание особенностей персонала как объекта стратегического управления с позиции мотивационно-психологического аспекта и аспекта взаимоотношений с работодателями. Но в то же время сущность собственно стратегического управления в нем не раскрыта.

Более развернутым в этом отношении следует считать подход Армстронга М. По мнению исследователя, «стратегическое управление персоналом — это устойчивая схема спланированного использования человеческих ресурсов и действий, направленных на обеспечение выполнения компанией поставленных целей. Это подход к принятию решений относительно намерений и планов компании в области трудовых отношений, а также при формировании политики и практики в сфере найма, обучения, развития, управления эффективностью, оценки работы персонала и межличностных отношений» [1, с. 53]. Можно согласиться с мнением учёного о том, что основными особенностями стратегического управления предприятием вообще и персоналом в частности выступают его целевая ориентация и плановая основа (схема) процесса осуществления. Однако устойчивой такую схему считать некорректно из-за нестабильности и непредсказуемости условий среды функционирования предприятия, обусловливающие потребность гибкого приспособления к ним, в том числе и со стороны персонала предприятия. Однако при этом следует подчеркнуть более подробное описание характеристик персонала как объекта стратегического управления, что позитивно отличает данный подход от рассмотренных выше.

Заслуживает внимание и трактовка понятия «стратегическое управление персоналом», представленная в Большом экономическом словаре, как «функциональная сфера деятельности, задачей которой является формирование работоспособных коллективов, в которых работники рассматриваются в качестве капитала и действуют с учётом собственных интересов и во благо организации в целом» [6, с.231-232]. Поскольку человеческий капитал, согласно этому же источнику, — это «образование, квалификация, знания и навыки, воплощённые в рабочей силе» [6, с. 762], то именно эти характеристики персонала возможно рассматривать в качестве объекта приложения стратегических управленческих усилий в рамках данного подхода. Не является спорным также акцент на непротиворечивость индивидуальных интересов работников и ценностей развития предприятия в долгосрочной перспективе, то есть наличие мотивационного аспекта управления персоналом. Однако не уточняется способ его обеспечения. Оправдано также отнесение стратегического управления персоналом к функциональной сфере деятельности предприятия, однако, в целом стратегическая специфика управления, а также другие аспекты, характеризующие персонал как стратегический ресурс в процессе их долгосрочного использования, не раскрыты. Таким образом, данное определение нельзя считать исчерпывающим.

Рассмотрение персонала как человеческого капитала предприятия находит отражение и в подходе Е. Борисовой. Стратегическое управление человеческим капиталом автор ассоциирует с управлением его движением и ростом, выделяя два подхода: рационалистический и гуманистический. Первый предполагает высокую степень адаптируемости фирмы к конкурентной среде за счет гибкости форм контрактации персонала, интенсификации труда высококвалифицированных работников и участия персонала в распределении прибыли. Второй — связан с тем, что формирование конкурентных преимуществ фирмы обеспечивается не самими работниками, а их вовлеченностью в дела предприятия вследствие эффективной организации коммуникаций, высокой мотивации и гибкого руководства [7, с. 33]. Существенным отличием данного подхода к определению сущности стратегического управления персоналом от предыдущих является, в первую очередь, упор на контекстные характеристики этого процесса. Несмотря на то, что они ограничены лишь конкурентным фактором, признание значимости конкурентных преимуществ как основы выживании предприятия в конкурентной среде в долгосрочной перспективе и роли работников в их поиске и формировании — существенный вклад автора в развитие понимания сущности стратегического управления персоналом. Однако целевая ориентация стратегического управления персоналом только на рост является ограниченной, поскольку долгосрочные цели развития предприятия вообще, и персонала в частности могут быть разнообразны. Что касается стратегического управления персоналом, то автор ассоциирует его с выполнением управленческих функций, в частности мотивации и организации, что оправдано, но недостаточно из-за отсутствия других характеристик персонала как объекта управления.

В научной литературе персонал предприятия как объект стратегического управления ассоциируется не только с капиталом. Так, по мнению Маслова В. И., стратегическое управление персоналом опирается на человеческий потенциал как на основу организации и представляет собой программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Он предполагает не только определение генерального курса деятельности предприятия, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации. Идентификация персонала как потенциала, согласно большому экономическому словарю, предполагает принятие во внимание качественных и количественных характеристик членов трудового коллектива при данном уровне развития науки и техники [21, с.46]. В такой трактовке признаки, характеризующие работников, неконкретны, но всеобъемлющи, что, с одной стороны, затрудняет понимание их сути, требуя дополнительных исследований, а с другой — позволяет шире обозначить объект управления. Однако качественные и количественные характеристики — это признаки, отражающие состояние персонала в конкретный период или момент времени. Кроме них управленческие воздействия могут быть направлены на процессы движения и эффективности использования работников, а также их взаимоотношения внутри коллектива и с работодателями, что также немаловажно, поскольку уже упоминалось в предыдущих подходах. Приемлемым в данном определении также является признание приоритетности работников, по сравнению с другими ресурсами предприятия с позиции стратегического управления, необходимости мотивации их деятельности для достижения долгосрочных целей. Следует отметить и непротиворечивость программного подхода к стратегическому мышлению, который соответствует сути стратегического процесса, поскольку любая стратегия может рассматриваться как программа действий по достижению долгосрочных целей предприятия [7, с. 274]. С учетом высказанных замечаний подход нельзя считать исчерпывающим.

Подход Маслова В.И. находит дальнейшее развитие в исследованиях Ивановской Л.В., которая полагает, что стратегическое управление персоналом — это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Основным элементом стратегического управления персоналом является стратегия управления персоналом [35, с. 33]. Определяя трудовой потенциал как конкурентоспособный, автор подчеркивает его способность по своим качественным характеристикам (профессионализм, компетентность, личностные качества, инновационный потенциал, мотивационный потенциал) конкурировать на рынке труда [28, с. 20]. При этом другие существенные характеристики работников как объекта стратегического управления упущены. В то же время позитивным моментом в данном подходе является учет контекстных особенностей функционирования предприятия и признание их существенного влияния на долгосрочное развитие предприятия. Однако другие сущностные характеристики стратегического управления: целевая, процессная, научная, творческо-интуитивная не отмечены.

В современной литературе существуют различные подходы к определению сущности стратегии управления персоналом, например, А.Н. Петрова считает, что стратегия управления персоналом это непрерывный процесс, включающий следующие элементы:

— планирование кадровых потребностей;

— формирование персонала предприятия;

— развитие персонала предприятия;

— использование и сохранение персонала;

— мотивационный механизм;

— сокращение персонала.

Обобщая результаты изложенное, можно утверждать, что стратегическое управление персоналом — понятие сложное и многогранное, поскольку находится на стыке двух областей научных исследований: стратегического управления и управления персоналом. Однако изучение и критический анализ подходов к его сущности показал, что в них в той или иной степени отражены базовые теоретические положения, обобщение которых позволит достичь цели исследования. Таким образом, по мнению авторов, стратегическое управление персоналом предприятия — процесс формирования, эффективного использования и развития человеческого потенциала предприятия для достижения стратегических целей деятельности в нестабильной среде функционирования с учетом особенностей взаимоотношений, интересов и потребностей работников.

2. Основные составляющие стратегии управления персоналом

В литературе существует множество представлений о содержании элементов системы управления персоналом. [3, 7,16]. В своей работе мы будем опираться на представление системы управления персоналом, где:

Объектом управления является персонал организации, т.е. все работники организации, включенные в ее списочный состав [7, стр.13].

Субъектом управления являются высшее руководство, линейные руководители, функциональные специалисты [7, стр.14]

Исходя из этого, систему управления человеческими ресурсами можно охарактеризовать как совокупность связанных и взаимодействующих друг с другом элементов и подсистем, составляющих единое целое и выполняющих функции управления человеческими ресурсами. При таком подходе классическими элементами системы управления персоналомбудут элементы, представленные на рисунке 1.1.

Рис. 1.1- Система управления персоналом

Главная цель управления человеческими ресурсами (конечный желаемый результат) — обеспечить соответствие количественных и качественных характеристик персонала целям организации. Все множество целей предприятия можно разделить на 4 вида:

экономическая — рост прибыли;

научно-техническая — внедрение достижений НТП, рост производительности;

производственно-количественная — эффективное производство и реализация;

социальная — удовлетворение социальных потребностей.

В зависимости от целей организации цели управления человеческими ресурсами изменяются и корректируются.

Система целей управления человеческими ресурсами рассматривается двояко. С одной стороны она должна учитывать потребности работников, с другой стороны, она должна использовать персонал для реализации целей организации. Эти цели не должны быть противоречивыми.

Задачи управления человеческими ресурсами — это определенные виды работ, которые должны быть выполнены для достижения главной цели. Выделяют несколько основных задач в управлении человеческими ресурсами:

обеспечить организацию высококвалифицированными кадрами;

обеспечить непрерывное обучение, повышение квалификации персонала, эффективное использование трудового потенциала;

согласовать производственные и социальные задачи [3].

Содержание деятельности по управлению человеческими ресурсами существенно детерминировано задачами, которые решаются организацией.

Методы управления человеческими ресурсами — это способы воздействия на людей для достижения поставленных целей и решения задач. Специфических способов управления человеческими ресурсами как таковых нет, все они базируются на основных общих методах управления: административных, экономических и социально-психологических.

Функции управления человеческими ресурсами — это отдельные виды управленческой деятельности, направленной на решение задач и достижение поставленных целей. Все функции управления человеческими ресурсами можно сгруппировать и разделить на интрафункции (функции управления человеческими ресурсами) и инфрафункции (функции, направленные на организацию системы управления человеческими ресурсами) [2].

Интрафункции:

Общие по ведению работы функции: планирование; организация, обеспечение персоналом, учет, использование, стимулирование, развитие персонала;

Специфические:

планирование персонала (определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования);

подбор, отбор и наём персонала (организация привлечения кандидатов на вакансии; организация и проведение отбора (собеседования и оценки) и приема персонала);

адаптация персонала (введение в должность);

оценка, обучение и развитие персонала (осуществление обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала, формирование кадрового резерва, развитие деловой карьеры персонала, аттестация персонала);

мотивация персонала (нормирование трудового процесса и тарификации оплаты труды; разработка систем материального и нематериального стимулирования, а также применение методов морального поощрения персонала);

кадровый учет (учет приема, увольнений, кадровых перемещений, документационном обеспечении системы управления персоналом);

социальное развитие (организация питания в течение рабочего дня; обеспечение охраны здоровья и отдыха для сотрудников и их семей; организация развития физической культуры; организация социального страхования).

Инфрафункции:

выполнение основных задач для реализации целей организации (определение потребностей в персонале, развитие и использование персонала, правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом);

обеспечение наилучшего результата в реализации целей организации (организация и координация всей работы с кадрами, консультирование и методическая помощь линейным руководителям, контроль за реализацией кадровой политики в структурных подразделениях, и т.п.).

Система управления персоналомпредполагает также установление рациональной организационной структуры управления, в которой отражены логические соотношения функций и уровни управления. Она даёт представление о подразделениях, службах и отдельных должностных лицах, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи.

Информация является важнейшим элементом системы управления персоналом, без нее невозможно реализовать ни одной функции управления. Новые информационные технологии в управлении человеческими ресурсами осуществляются на основе различных программ таких, например, как АСУ «Кадры», АиТ «Кадры», «Фараон», 1С и другие или автоматизированного рабочего места специалиста кадровой службы.

В самом общем виде технология представляет собой приемы, навыки или услуги, применяемые для того, чтобы произвести определенные изменения в каком-либо материале. Социолог Чарльз Перроу описывает технологию как средство преобразования сырья, — будь то люди, информация или физические материалы, — в искомые продукты и услуги [15, стр.9].

Управленческие воздействия на объект управления — персонал предприятия — могут быть направлены непосредственно на работника или на их совокупность как производственную ячейку, а также на факторы внутренней и внешней среды, в которой протекает процесс труда. В последнем случае можно говорить о косвенном воздействии на объект управления.

Ядром всей системы управления человеческими ресурсами является кадровая политика организации.

Любая организация имеет свою политику, которую можно охарактеризовать как совокупностьправил, в соответствии с которыми ведет себя организация в целом и по которым действуют люди, входящие в нее. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т. д. любая организация формулирует и осуществляет кадровую политику.

Термин “кадровая политика” имеет широкое и узкое толкование:

— система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих персонал организации в соответствие со стратегией фирмы;

— набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации [16, стр.58].

В широком же смысле кадровая политика — совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с кадрами на длительную перспективу. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления человеческими ресурсами (именно поэтому ее считают ядром системы управления человеческими ресурсами). Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения ее работниками своих функций. Она находит свое отражение в нормативных документах — философии организации, Правилах внутреннего распорядка, Коллективном договоре.

Ключевые элементы системы управления человеческими ресурсами

В разных условиях существования акценты и приоритетность элементов системы управления персоналомв организации будут различны. С изменением цели, задач, стратегии развития организации должна корректироваться, перестраиваться и система управления персоналом. Эти изменения могут быть как осознанными, целенаправленными, так и неосознанными (элементы перестраиваются стихийно). В любом случае какие-то элементы реагируют на изменения первыми, давая «толчок» к изменениям других элементов и трансформации всей системы — эти элементы и будут ключевыми. Проследить, какие элементы первыми изменяются, можно по следующим признакам:

А) Частота упоминания элементов системы управления персоналомв документах, издаваемых компаниями (то, что чаще упоминается на текущий момент, является более важным);

Б) Преобладание в структуре деятельности службы персонала определенных функций (в организационной практике превалирует тот или иной элемент управления персоналом, причём субъекты управления могут этого не замечать);

В) Набор и иерархия каналов, через которые компании информируют внешнюю среду (инвесторов, клиентов, кандидатов и пр.) об изменениях (сайты, социальные отчеты и прочее).

Внешние и внутренние документы являются одинаково важными. При этом документы, предназначенные для внешней среды, отражают идеологию и состояние дел за определенный отчетный период, допустимое в представлении организации. Различия в структуре информации, предъявляемой на сайтах и в социальных отчетах, могут быть свидетельством отставания практики от идеологии, одинаковый же вес (несущественное различие в структуре) будет указывать на воплощение намерений.

Для дальнейшего анализа мы изучаем только такие элементы, как цель, задачи, функции, информация и организационная структура. При проведении диагностики системы управления персоналомнеобходимо обращать внимание именно на эти элементы, поскольку методы и технология являются вторичными по отношению к другим элементам системы управления персоналом, являясь следствием изменений, происходящих в организации. Кадровая же политика отражается в целях, задачах и реализуемых функциях.

3. Особенности стратегии управления персоналом на российских предприятиях в условиях экономического кризиса

В современном демократическом обществе любые направления совершенствования управления персоналом должны удовлетворять экономическим интересам работников.

Экономический интерес наемного работника следует трактовать как объективно существующую необходимость удовлетворения его потребностей на общественно-нормальном уровне во всех сферах жизни.

Поскольку в основе интереса лежит потребность, структура экономического интереса наемного работника подробно раскрыта через систему его потребностей. В современной действительности, экономический интерес наемного работника покоится на пяти группах потребностей, к которым относят:

— материальные потребности;

— духовные потребности;

— социальные потребности;

— творческие потребности;

— экологические потребности.

Важно, что обеспечение потребностей наемного работника должно осуществляться на уровне, не ниже общественно-нормального. Это есть условие воспроизводства рабочей силы. При нарушении этого объективного требования возникают разного рода негативные явления в отношении самого работника, предприятия и общества в целом.

Заработная плата как экономическая категория и как основной стимул проявляется в экономических интересах. Одновременно экономические интересы проявляются в заработной плате как экономической форме. В настоящее время, являясь сердцевиной дохода, заработная плата служит основной формой реализации экономического интереса наемного работника.

Теоретически заработная плата должна реализовываться на общественно-нормальном уровне, который обеспечивает нормальное воспроизводство наемного работника и его семьи в соответствии с объективными потребностями в средствах существования и развития.

В современных условиях повышение воспроизводственной и стимулирующей функций заработной платы предполагает не только увеличение самого уровня заработной платы, но и рациональное, основанное на объективных факторах, использование форм и систем заработной платы как важных инструментов стимулирования.

В современных условиях в процессе разгосударствления экономики, традиционно применяемые формы и системы заработной платы не способны в полной мере решать задачи реализации материальной заинтересованности работников в результатах своего труда. В этой связи возникла необходимость говорить о новых, самостоятельных формах оплаты труда, использование которых сегодня становится все более актуальным.

Можно выделить три самостоятельных формы заработной платы: аккордная, комиссионная, гонорарная, на основе которых формируются ее системы (табл.1.1).

Таблица 1.1

Отличительные особенности форм заработной платы в современных условиях

Форма заработной платы	Параметры взаимосвязи с заработной платой	Ключевая характеристика	Объективные условия использования (целесообразность применения)	Сфера наибольшего распространения
Повременная	Отработанное время	Ориентирована на процесс воспроизводства наемного работника	Строгий учет отработанного работником времени Наличие норм по труду Тарификация работ Контроль работы сотрудника в течение рабочего дня Наличие строго регламентированных трудовых обязанностей Объем выпуска зависит от производительности машины, аппарата, агрегата Ставится задача повышения квалификации (через категории или разряды)	Промышленное предприятие, медицинские, учебные заведения, др. государственные учреждения бюджетной сферы
Сдельная	Количество произведенной качественной продукции	Привязана к производственному результату	Наличие точного количественного учета объема работ Наличие обоснованных норм выработки (времени) Тарификация работ Оправдано выполнение работ одним исполнителем Наличие организационно-технических условий высокопроизводительной работы Необходимость заинтересовать работников в повышении производительности труда Ставится задача увеличения объемов производства	Промышленное предприятие, производственные предприятия малого бизнеса
Аккордная	Объем работ Отработанное время	Выступает как замещение сдельной и повременной формы оплаты	Срочный характер работы при наличии предельного срока ее выполнения Отсутствие возможности полного учета объема работы Необходимость повышения производительности труда Установление обоснованных норм выработки (времени) Оправдано выполнение работы группой людей	Строительство, сельское хозяйство, транспорт, жилищно-коммунальная сфера, аудиторские услуги, ремонтные услуги
Комиссионная	Выручка с продаж Количество реализованной продукции Стоимость договора	Привязана к коммерческому результату	Наличие данных о полученной выручке Наличие точного количественного учета реализованной продукции Наличие количественного учета заключенных сделок и их стоимости Необходимость увеличения количества продаж продукции, заключенных сделок Выручка является основным показателем деятельности	Торговые и сбытовые организации, внешнеэкономическая деятельность, страховой, туристический и рекламный бизнес, услуги частного характера: брокерские, парикмахерские, медицинские
Гонорарная	Творческая рента, рыночная конъюнктура	Определяющий фактор — творческая рента	Наличие специальных знаний, особых навыков, высокого уровня профессионализма Платежеспособность клиента Платежеспособность работодателя	Литература, наука, спорт, искусство, услуги частного характера: медицинские, образовательные и пр., производство авторских работ, свободные профессии

Форма заработной платы — это способ учета затрат труда наемного работника, который может осуществляться:

— через категорию «время»;

— через категорию «выработка»;

— через категорию «объем работ, увязанный со сроками ее выполнения»;

— через категорию «денежная выручка»;

— через категорию «творческая рента».

Соответственно, на сегодняшний день целесообразно говорить о пяти формах заработной платы — повременной, сдельной, аккордной, комиссионной и гонорарной. На практике, при переходе к вопросу организации заработной платы на предприятии, категории «форма» заработной платы становится недостаточно, поскольку она не улавливает множество прочих факторов, влияющих на итоговые результаты производственной деятельности работника, а, следовательно, и на его заработок. К таким факторам следует отнести, например, профессионально-квалификационные и личностные характеристики рабочей силы, форму организации трудового процесса, результаты деятельности наемного работника (качество работы, сроки выполнения и пр.), условия и режим труда на предприятии, специфику отрасли, род экономической деятельности предприятия и его экономическое положение, показатель инновационной деятельности персонала. В результате возникает необходимость перехода к категории «система» заработной платы.

Система заработной платы — это комбинация элементов, которые в совокупности формируют порядок оплаты труда на предприятии. В отдельных случаях система заработной платы может быть показана как комбинация ее форм.

Если формы заработной платы нацелены, прежде всего, на учет трудовых усилий наемного работника, то системы заработной платы — на стимулирование трудовых результатов. Это не исключает того, что система заработной платы выполняет функцию формы (учет трудовых затрат), а форма — функцию системы (вознаграждение за труд).

Системный подход к пониманию заработной платы представлен в виде схемы на рис. 2.

Рис. 1.2 Заработная плата (системный подход)

В рамках предприятия применительно к отдельным работникам и группам, дополнительные возможности повышения стимулирующей силы заработной платы в серьезной степени связаны с ее организацией на базе использования триединства «самостоятельность — заинтересованность — ответственность», которая даст возможность повысить роль инновационной составляющей потенциала наемного работника и усилить хозрасчетные начала в деятельности наемного работника и групп.

Четко обозначенная ответственность способствует повышению качества работы, своей значимости в глазах потребителей, коллег, руководства.

Сердцевиной системы «самостоятельность-заинтересованность-ответственность» является в настоящее время заработная плата. В ее рамках на предприятии она призвана решать определенные задачи текущего и долговременного характера, к которым можно отнести:

— стимулирование роста производительности труда;

— обеспечение качества выполнения работ или произведенной продукции;

— стимулирование обоснованной экономии имеющихся ресурсов;

— стимулирование быстрого выполнения заказа, если речь идет о срочных работах;

— стимулирование инновационной активности персонала;

— привлечение на предприятие и закрепление на нем высококвалифицированных кадров;

— стимулирование повышения квалификации;

— стимулирование совмещение профессий или функций;

— стимулирование наставничества;

— обеспечение лучшего использования техники, эффективной работы вверенного технического устройства.

Разработка модели заработной платы как «пучка» задач может использоваться в качестве методологической основы для анализа степени совершенства организации заработной платы на предприятии в рамках экономического интереса наемного работника применительно к любой профессии.

Выводы по главе

Персонал — это часть кадров и внештатные работники, находящиеся в оперативном управлении, составляющие объект управления. Такой вывод можно сделать на основе анализа практики управления персоналом, связанной с использованием понятий «элитный персонал», «персонал среднего и высшего звена», «предоставление временного персонала». На практике выявляется и разделение работников организации на руководителей и персонал.

Система управления персоналом — это совокупность элементов и подсистем управления персоналом, взаимодействующих между собой и обеспечивающих эффективное использование потенциала рабочей силы на уровне организации. Система управления персоналом включает в себя ряд рассмотренных нами элементов и подсистем.

В рамках предприятия применительно к отдельным работникам и группам, дополнительные возможности повышения стимулирующей силы заработной платы в серьезной степени связаны с ее организацией на базе использования триединства «самостоятельность — заинтересованность — ответственность», которая даст возможность повысить роль инновационной составляющей потенциала наемного работника и усилить хозрасчетные начала в деятельности наемного работника и групп.

В настоящее время системы стимулирования людей, учитывающие самостоятельность и ответственность, выходят за пределы традиционной заработной платы. Они должны улавливать прочие факторы, способствующие реализации экономических интересов работников предприятия, и позволяющие совместить экономические интересы участников производственной деятельности. Использование подхода «самостоятельность-заинтересованность-ответственность» на современном предприятии послужит экономической основой высокой эффективности организации оплаты труда всех категорий персонала.

Глава 2. Анализ стратегии управления персоналом на предприятии на примере ООО «В-Лазер»

1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Торгово-закупочная компания ООО «В-Лазер» создана учредителем для ведения предпринимательской деятельности с целью удовлетворения общественных потребностей и извлечения прибыли.

Основной целью деятельности общества является удовлетворение спроса потребителей на бытовую технику.

Общество с ограниченной ответственностью «В-Лазер» создано в соответствии с действующим гражданским законодательством Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.98 г., на основании решения учредителя от 23 сентября 2004 г. Учредителем является предприниматель Надымов Сергей Викторович. Срок деятельности ООО «В-Лазер» не ограничивается во времени.

В своей деятельности компания руководствуется Уставом.

Компания является коммерческой организацией, существующей в организационно-правовой форме общества с ограниченной ответственностью.

ООО «В-Лазер» является юридическим лицом по законодательству России и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Рабочим языком Общества является русский язык. Все документы, связанные с деятельностью составляются на рабочем языке.

Адрес юридического лица и местонахождение: Россия, г.Владивосток, ул. Корабельная набережная 1а.

Основной целью деятельности компании является получение прибыли. Для достижения целей, компания ООО «В-Лазер» осуществляет свою деятельность в следующих направлениях:

оптовая и розничная торговля бытовой техникой;

коммерческая, посредническая, торговая деятельность, операции по поставке товаров, закупка оборудования, технологий и изделий;

создание оптово-розничных торговых подразделений и предприятий;

ООО «В-Лазер» осуществляет внешнеэкономическую деятельность в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации. Компания вправе заниматься и другими видами деятельности, если они не противоречат действующему законодательству Российской Федерации.

Руководство текущей деятельностью ООО «В-Лазер» осуществляется директором (единоличным исполнительным органом).

Организационная структура предприятия ООО «В-Лазер» является линейно-функциональной и является типичной для малых предприятий. Она наиболее эффективна при решении управленческих задач, потому что директор непосредственно руководит всеми службами организации. Данная схема организационной структуры эффективна на предприятиях с небольшим количеством работников (Рисунок 2.1).

Размещено на http://www.

Рисунок 2.1 Структура предприятия ООО «В-Лазер»

ООО «В-Лазер» не перестаёт развиваться, ежегодно увеличивая объёмы реализации на 40-60 %. увеличение объёмов реализации, расширение ассортиментной группы и дистрибьюторской сети, а также открытие новых фирменных магазинов.

На предприятии создано 3 службы: экономическая, кадровая, снабженческая. Во главе стоит директор и два заместителя директора. В каждую службу включены отделы.

В ООО «В-Лазер» осуществляет работу:

отдел прямых продаж- команды агентов и мерчендайзеров, распространяют продукцию в торговые точки города под управлением супервайзеров;

служба логистики — осуществляет доставку;

коммерческий отдел — заключение договоров на поставку продукции, работа с поставщиками и т.д.

Складские помещения компанией арендуются, автопарк находится в собственности

Большая часть налогов (более 40%) приходится на косвенные, а в их составе — на НДС. Второе место в составе налоговых издержек занимают налоги, относимые на затраты производства (около 33%). Существенна доля и налогов, относимых за счет чистой прибыли предприятия (более 20%).

Роль различных групп налоговых издержек зависит от специфики производства, отрасли деятельности и других факторов, но общая картина их структуры характерна для большинства из них. Опережающий рост выручки с продаж, прибыли и финансовых ресурсов по сравнению с ростом налоговых издержек способствовал снижению налоговой нагрузки на валовую прибыль, финансовые ресурсы и реализацию как по обобщающим, так и по частным показателям.

Политика компании в области качества и ценообразования носит консервативный характер. В процессе ценообразования в ООО «В-Лазер» используется в основном два вида стратегий:

а) стратегия «плавного спуска», которая состоит в постепенном снижении цен по мере усиления конкуренции;

б) стратегия рыночной цены, которая подразумевает следование за ценами конкурентов.

Способы продвижения услуг компании различны. Это обусловлено не только специфичным характером услуги, но и языковыми барьерами, и многими другими факторами. В компании применяется 4 способа продвижения услуг:

Личные связи — регулярные контакты продавца (его представителей, дистрибьюторов) с возможными клиентами;

Реклама — сообщения об услугах через средства массовой информации, направленные на призыв к приобретению той или иной услуги;

Создание имиджа — информирование общественности о деятельности компании, контакты с населением, средствами массовой информации и др.;

Лоббирование продаж — контакты продавца с представителями правительств государств, в которых возможны продажи; органами исполнительной и законодательной власти; таможенными и налоговыми органами, лицами, имеющими на них влияние.

Однако этот перечень представляется не исчерпывающим. Учитывая уникальность каждой услуги и индивидуальные требования каждого заказчика, фирма соответственно, применяет и уникальные способы продвижения. В частности, для этого используются приемы комбинирования четырех указанных выше способов продвижения, а также их адаптация под каждую конкретную ситуацию.

Жизнеспособность организации определяется ее конкурентной силой. Существует 2 способа оценки этой силы: невзвешенная и взвешенная.

1. Невзвешенная оценка. Результат анализа сведен в таблицу 2.1 (оценка по 10-балльной шкале: 1-плохо, 10-отлично).

Таблица 2.1

Оценка конкурентной силы организации

Ключевые факторы (успеха, оценка силы)	ООО «В-Лазер»	ООО «Техносила»	ООО «Домовой»	ООО «Дальторгсервис»	Мелкие торговые фирмы
Качество / Характеристики услуг	10	10	10	10	10
Репутация / имидж	8	10	8	7	10
Сбытовая сеть	7	10	7	5	5
Маркетинг/ реклама	7	7	8	7	8
Финансовое положение	8	10	8	8	10
Издержки в сравнении с конкурентами	10	10	10	10	10
Обслуживание клиентов	10	6	8	8	8
Невзвешенная общая оценка	60	65	59	55	61

2. Взвешенная оценка. Результат анализа сведен в таблицу 2.2.

Таблица 2.2

Взвешенная оценка

Ключевые факторы (успеха, оценка силы)	ООО «В-Лазер»	ООО «Техносила»	ООО «Домовой»	ООО «Дальторгсервис»	Мелкие торговые фирмы	Вес
Качество / Характеристики услуг	10/0,5	10/0,5	10/0,5	10/0,5	10/0,5	0,05
Репутация / имидж	8/0,8	9/0,9	8/0,8	7/0,7	10/1	0,10
Сбытовая сеть	7/1,4	10/2	7/1,4	5/1	5/1	0,20
Маркетинг/реклама	7/0,7	9/0,9	8/0,8	7/0,7	8/0,8	0,10
Финансовое положение	8/1,6	9/1,8	8/1,6	8/1,6	10/2	0,20
Издержки в сравнении с конкурентами	10/2,5	10/2,5	10/2,5	10/2,5	10/2,5	0,25
Обслуживание клиентов	10/1	8/0,8	8/0,8	8/0,8	8/0,8	0,10
Взвешенная общая оценка	8,5	9,4	8,4	7,8	8,6	1,00

Конкурентные преимущества образуют тот стратегический потенциал, используя который компания получает возможность найти новые, более эффективные формы преодолевать силы конкуренции.

Рыночные риски представляется необходимым категоризировать следующим образом:

1. Существенные риски.

К этому типу рисков можно отнести давление потребителей. Власть потребителей определяется специфическим характером оказываемых услуг и небольшим количеством покупателей относительно большого количества продавцов.

Также к данному типу риска следует отнести и давление конкурентов. Уровень конкуренции на данном рынке зависит от количества и агрессивности действующих конкурентов

2. Несущественными рисками для исследуемой компании являются:

а) Давление поставщиков — в данном случае оно несущественно в силу того, что власть поставщиков определяется уникальностью потребных факторов производства и небольшим количеством продавцов относительно большого количества покупателей.

б) Давление субститутов — риск переключения покупателей на товары- заменители зависит от соотношения цен на исходные товары и товары-субституты и издержек переключения.

в) Угроза новых конкурентов — это также несущественный риск для ООО «В-Лазер».

Инвестиционная политика ООО «В-Лазер»направлена в первую очередь на создание условий для будущего развития и как следствие обеспечения положительных финансовых результатов.

Основными целями и задачами инвестиционной политики ООО «В-Лазер» является инвестиционная деятельность, направленная на расширение торговых площадей и роста товарооборота, а также увеличения оборачиваемости товаров.

Основные мероприятия в рамках инвестиционной политики в период деятельности 2011-2012 гг. представим в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Реализованные инвестиционные проекты в период 2011-2012 гг.

Период	Суть инвестиционного проекта	Источник инвестирования	Сумма инвестиционных вложений, руб.
2 кв. 2012 г.	Проект — «Обои-Напольные». Взятие в аренду, дополнительных 1 000 кв.м. и инвестирование денежных средств в увеличение товарных запасов, с целью роста товарооборота.	Собственный капитал	1 100 000
3 кв. 2012 г.	Проект — «Склад». Строительство складских помещений общей площадью 1 500 кв. м.	Собственный капитал	2 700 000
4 кв. 2012 г.	Проект — «Товары для дома». Взятие в аренду, дополнительных 1 000 кв.м. и инвестирование денежных средств в увеличение товарных запасов, с целью роста товарооборота.	Собственный капитал	1 100 000

Отличительной чертой инвестиционной политики ООО «В-Лазер» является не только расширение торговых площадей для сбыта товара, но и предоставление их в аренду ключевым «якорным» арендаторам, с целью повышения проходимости в целом и роста приверженцев среди покупателей.

В ООО «В-Лазер»уже проделана большая работа по реализации программы создания первого в городе супермаркета торговли строительными и отделочными материалами в формате торгового комплекса.

Закончившееся строительство теплых складов в конце первого полугодия 2012 г. общей площадью 1 500 кв.м. позволило не только нарастить объемы продаж, но и сократить транспортные издержки.

Реализованные инвестиционные проекты в течении 2011-2012 гг. позволили увеличить товарооборот ООО «В-Лазер», снизить транспортные издержки, и как следствие увеличить показатели чистой прибыли. Другими словами проводимую инвестиционную политику в ООО «В-Лазер» можно признать эффективной.

2. Анализ стратегии управления персоналом на предприятии

Управление ООО «В-Лазер» осуществляется с его «Положением», а также Уставом.

На предприятии аппарат управления состоит из: генерального директора, заведующего производством, бухгалтеров, служащих, специалистов. Выполняются следующие функции, связанные с производственной деятельностью предприятия:

кадровая политика и построение системы управления персоналом организации;

общее руководство предприятием;

ремонтное и энергетическое обслуживание;

технико-экономическое планирование;

организация и нормирование труда;

контроль за качеством товаров;

бухгалтерский учёт и финансовая деятельность;

материально-техническое снабжение;

реализация товарных запасов;

общее делопроизводство.

Специалисты и служащие объединены в функциональные отделы, обеспечивающие руководство предприятия необходимой информацией, разработкой проектов, оперативных заданий, данными контроля за выполнением распоряжений и заданий линейного руководства. Структурой управления называется состав и взаимосвязь линейных и функциональных звеньев управления предприятием. Структура аппарата управления была разработана для предприятия и соответствует задачам. Она подвижна в решении этих задач, обеспечивая тем самым равную напряженность управленческого труда по каждой функции управления.

По структурной схеме, которая имеется на данный момент на предприятии видны структурные связи, которые подразделяются на горизонтальные и вертикальные.

Вертикальные связи — это связи подчинения субуровней. Горизонтальные связи являются, как правило, одноуровневыми.

Связи в организационной структуре управления могут носить линейный и функциональный характер.

Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между, так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, которые отвечают за деятельность организации или ее структурных подразделений.

Организационная структура ООО «В-Лазер» является линейно-функциональной (иерархической).

Во главе предприятия стоит директор, которому напрямую подчиняются руководители структурных подразделений, в соответствии с трудовым законодательством издает приказы и распоряжения, осуществляет прием и увольнение персонала и др. Открывает счета в банке и выдает доверенности.

Заместитель директора по экономике занимается планово-экономической деятельностью,

Главный бухгалтер является материально-ответственным лицом и выполняет функции учета и отчетности предприятия. Следит за правильным ведением финансовой документации.

Главный экономист выполняет функции по составлению ежегодного плана, анализирует финансово-хозяйственную деятельность предприятия.

Начальник отдела реализации занимается поступлением и сбытом товаров.

Торговый отдел осуществляет маркетинговые исследования, занимается вопросами рекламы и продвижения товаров на рынок г. Находка. Работники отдела оформляют документацию на полученные товары и производят внеплановые закупки товара, а также несут ответственность за качество принимаемого товара.

Для ООО «В-Лазер» такая структура является наиболее приемлемой, т.к. предприятие по размеру среднее, а потому обладает большей мобильностью, чем крупные объединения (таблица 2.4).

Таблица 2.4

Перечень основных отделов и должностей ООО «В-Лазер»

Отделы, должности	Образование
Аппарат управления Директор Зам. директора по экономике Главный экономист Главный бухгалтер Начальник отдела реализации Главный механик Начальник строительной группы Бухгалтерия Бухгалтер-материалист Бухгалтер-кассир Бухгалтер-расчетчик Отдел кадров 1. Инспектор ОК Юридический отдел Отдел продаж 1. Товаровед	Высшее экономическое Высшее экономическое Высшее экономическое Высшее финансово-экономическое Высшее техническое Высшее техническое Высшее техническое Высшее финансово-экономическое Среднее-специальное (юрист) Высшее по специальности товаровед

Таким образом, руководящий состав предприятия имеет высшее профессиональное образование. Среднее специальное образование имеет только инспектор отдела кадров.

В таблице 2.5 приводится характеристика руководящего персонала и специалистов ООО «В-Лазер» по возрасту и стажу в занимаемой должности.

Таблица 2.5

Характеристика руководящего персонала и специалистов ООО «В-Лазер» по возрасту и стажу в занимаемой должности

Должность	Стаж	Возраст
Директор Зам. директора по экономике Главный бухгалтер Начальник отдела реализации Главный механик	15 лет 5 лет 20 лет 8 лет 25 лет	51 год 35 лет 55 лет 41 год 48 лет

Руководящий состав специалистов предприятия характеризуются возрастным составом от 31 до 55 лет, что является эффективным и трудоспособный возрастом.

Приведем характеристику персонала предприятия по уровню образования, стажу работы, полу и возрасту. Анализ уровня образования ООО «В-Лазер» приведен в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Анализ уровня образования ООО «В-Лазер»

Образование	Годы	Удельный вес,%	Абсолютный прирост, чел.	Темп роста,%
	2010	2011	2012	2010	2011	2012	2011 к 2010	2012 к 2011	2011 к 2010	2012 к 2011
Высшее	24	27	30	57,14	55,10	63,83	3	3	112,50	111,11
Среднее специальное	15	17	13	35,71	34,69	27,66	2	-4	113,33	76,47
Начальное профессио-нальное	3	5	4	7,14	10,20	8,51	2	-1	166,67	80,00
Итого	42	49	47	100,00	100,00	100,00	7	-2	116,67	95,92

Таким образом, на ООО «В-Лазер» преобладает высшее образование — более половины работающих. В 2012 году удельный вес работников, имеющих такое образование, даже возрос с 55% до 64%. Удельный вес работников, имеющих среднее специальное образование, постоянно снижался. Так, в 2011 г. количество работников с таким образованием увеличилось на 2 человека, а в 2012 г. снизилось на 4 человека (темп роста 76,47%).

Самая маленькая доля пришлась на работников с начальным профессиональным образованием. При чем в 2011 году она увеличилась с 7% до 10% (темп прироста 66,67%), а в 2012 году — уменьшилась до 9% (темп роста 80%).

Далее для характеристики трудовых ресурсов ООО «В-Лазер» проведем анализ возрастного состава работников, результаты представим в таблице 2.7.

Таблица 2.7

Анализ стажа работников ООО «В-Лазер»

Стаж	Годы	Удельный вес,%	Абсолютный прирост, чел.	Темп роста,%
	2010	2011	2012	2010	2011	2012	2011 к 2010	2012 к 2011	2011 к 2010	2012 к 2011
До 1 года	1	2	4	2,38	4,08	8,51	1	2	200,00	200,00
1-3 года	4	6	2	9,52	12,24	4,26	2	-4	150,00	33,33
3-5 лет	7	5	6	16,67	10,20	12,77	-2	1	71,43	120,00
5-10 лет	14	18	17	33,33	36,73	36,17	4	-1	128,57	94,44
10-15 лет	7	9	8	16,67	18,37	17,02	2	-1	128,57	88,89
15-20 лет	6	7	8	14,29	14,29	17,02	1	1	116,67	114,29
Свыше 20 лет	3	2	2	7,14	4,08	4,26	-1	0	66,67	100,00
Итого	42	49	47	100,00	100,00	100,00	7	-2	116,67	95,92

Анализ возрастного состава показал, что на ООО «В-Лазер» работает персонал, главным образом, со стажем 5-10 лет (по годам удельный вес соответственно 33,33%, 36,73%, 36,17%).

Примерно 10-18% приходится на долю работников со стажем 3-5 лет, 10-15 лет и 15-20 лет. Невелика доля работников с небольшим стажем — до 1 года, при этом она имеет хорошие темпы роста — 200%. А удельный вес работников со стажем 1-3 года в 2012 году заметно снизился с 12,24% до 4,26% (темп роста 33,33%).

В целом тенденция к повышению количества работников определенного стажа наблюдалась по группам 3-5 лет и свыше 20 лет, по остальным группам прироста либо не было, либо он имел отрицательный знак.

Теперь проанализируем возрастной состав ООО «В-Лазер», а результаты представим в таблице 2.8.

Анализ возрастного состава ООО «В-Лазер» показал, что в структуре численности работающих доминируют лица возрасте от 21 года до 50 лет, то есть в том возрасте, когда уже имеется опыт работы, а организм находится в расцвете физических сил.

Таблица 2.8

Возрастной состав ООО «В-Лазер» (чел.)

Возраст	Годы	Удельный вес,%	Абсолютный прирост, чел.	Темп роста,%
	2010	2011	2012	2010	2011	2012	2011 к 2010	2012 к 2011	2011 к 2010	2012 к 2011
18-20 лет	2	2	3	4,76	4,08	6,38	0	1	100,00	150,00
21-30 лет	15	17	19	35,71	34,69	40,43	2	2	113,33	111,76
31-40 лет	4	10	11	9,52	20,41	23,40	6	1	250,00	110,00
41-50 лет	11	8	5	26,19	16,33	10,64	-3	-3	72,73	62,50
51-60 лет	6	7	7	14,29	14,29	14,89	1	0	116,67	100,00
Свыше 60 лет	4	5	2	9,52	10,20	4,26	1	-3	125,00	40,00
Итого	42	49	47	100,00	100,00	100,00	7	-2	116,67	95,92

Руководство организации с заботой думает и о будущем. В частности, почти каждый пятнадцатый работник имеет возраст от 18 до 20 лет, что создает хорошую базу для полноценной замены уходящих на пенсию работников.

Также немаловажным является анализ движения трудовых ресурсов, поскольку при большой текучести кадров увеличиваются затраты на их обучение и подготовку. Результаты данного анализа представлены в таблице 2.9.

В результате анализа движения трудовых ресурсов было следующее.

В 2011 году коэффициент оборота по приему возрос примерно в 2,5 раза, а в 2012 году снизился почти до уровня 2010 года, составив 0,1042. Коэффициент оборота по выбытию в 2011 году увеличился в 1,5 раза (или на 0,1458), а в 2012 году — на 0,0376, что составляет 32,71% прироста. Темпы роста коэффициента текучести за анализируемый период заметно снизились (с 152,01% до 94,79%).

Таблица 2.9

Анализ движения трудовых ресурсов ООО «В-Лазер»

Показатели	Годы	Абсолютный прирост, чел.	Темп роста,%
	2010	2011	2012	2011 к 2010	2012 к 2011	2011 к 2010	2012 к 2011
Численность работников на начало года, чел.	41	42	49	1	7	102,44	116,67
Принято, чел.	4	12	5	8	-7	300,00	41,67
Уволено, всего, чел.	3	5	7	2	2	166,67	140,00
в том числе по причине
а) неудовлетворительная заработная плата	2	3	5	1	2	150,00	166,67
б) неудовлетворительные условия труда	1	1	1	0	0	100,00	100,00
в) неблагоприятный режим работы	0	1	1	1	0	—	100,00
Численность работников на конец года, чел.	42	49	47	7	-2	116,67	95,92
Среднесписочная численность, чел.	42	46	48	4	3	109,64	105,49
Коэффициент оборота по приему	0,0964	0,2637	0,1042	0,1674	-0,1596	273,63	39,50
Коэффициент оборота по выбытию	0,0723	0,1099	0,1458	0,0376	0,0359	152,01	132,71
Коэффициент текучести	0,0723	0,1099	0,1042	0,0376	-0,0057	152,01	94,79

Все это говорит об уменьшении темпов текучести кадров на ООО «В-Лазер», а, следовательно, и об улучшении ситуации в целом.

Один из вариантов системы управления персоналом может быть основан на теории человеческого капитала, в соответствии с которой знания и квалификация персонала рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков — инвестиции в него.

Можно выделить следующие характеристики основного капитала:

цена приобретения;

восстановительная стоимость;

балансовая стоимость.

Цена приобретения — это сумма расходов на набор рабочей силы, ознакомление ее с производством и первоначальное обучение.

Восстановительная стоимость устанавливается для каждой группы персонала и выражает стоимость набора и обучения работника каждой профессиональной группы в текущих ценах.

Балансовая стоимость BV рассчитывается по формуле:

BV = Ѕ х C, (5)

где r — предполагаемый срок занятости;

р — число отработанных лет;

C — восстановительная стоимость.

В балансе показывается общая сумма вложений в трудовые ресурсы на начало планового периода (затраты на выбор и обучение), указывается объем произведенных в течение отчетного периода инвестиций, подсчитывается величина потерь вследствие увольнений, устаревания знаний и квалификации и выводится стоимость на конец рассматриваемого периода.

Исследователи утверждают, что сейчас более высокий экономический эффект от вложений в развитие персонала, чем от вложений в средства производства. Подсчеты показывают, что 1 долл., вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долл. дохода.

Говоря об эффективности аттестации, мы должны выделить три основных субъекта данного процесса:

преподаватель, ведущий курса, который часто является и разработчиком программы обучения;

персонал, участник программы обучения, направленный на аттестацию вышестоящим руководителем;

администрация, оплачивающая программу аттестацию и заинтересованный в быстром включении полученных слушателем знаний и навыков.

У каждого из участников данного процесса существует свое представление об эффективности обучения:

Преподаватель — как правило оценивает результат по овладению знаниями, умениями, навыками, активности слушателей в процессе занятий. Для оценки используются экзамены, зачеты, упражнения.

Персонал — как правило ориентируется на создавшуюся в процессе обучения атмосферу, возникший или пропавший у него интерес к данной теме. Наличию или отсутствую сформированного конкретного представления о технологии работы. Для оценки используется опрос, обратная связь по результатам обучения, анкеты.

Вышестоящий руководитель оценивает качество аттестации по набору и количеству тех навыков, которые были перенесены в практическую деятельность. Для оценки используется аттестация работников через определенный промежуток времени, интервью с руководителем по анализу проблем деятельности.

Оценить эффективность каждой отдельной аттестации таким образом достаточно сложно, поскольку далеко не всегда удается определить ее влияние на конечные результаты деятельности всей организации. В таком случае эффективность может оцениваться по степени достижения стоявших перед программой целей.

В любом случае критерии оценки должны быть установлены до аттестации и доведены до сведения персонала.

3. Анализ сильных и слабых сторон стратегии управления персоналом

Для характеристики действующей в ООО «В-Лазер» стратегии управления персоналом было проведено социологическое исследование мотивации труда работников ООО «В-Лазер». В качестве метода был использован выборочный анкетный опрос.

Было опрошено 20 человек. В выборку попали 8 мужчин и 12 женщин. Из них с высшим образованием 70% респондентов, со средне-специальным 25% респондентов и со средним образованием 5% респондентов. При этом 60 % работников со стажем свыше 20 лет, 25 % работников имеют стаж 15-20 лет и 15 % работников со стажем 10-15 лет.

Исследование проводилось при помощи анкеты, в которую было включено 15 вопросов. В результате опроса были получены следующие данные.

На вопрос «Какое у Вас чувство по отношению к предприятию, где вы работаете» 90 % опрошенных ответили, что чувство привычки, 7% опрошенных гордятся своим предприятием, а 3 % опрошенных не испытывают никаких чувств.

У 65 % респондентов чувство привычки не только к предприятию, где он работает, но и к работе, которую он выполняет. И 35 % респондентов считают, что у них интересное дело и оно доставляет им удовольствие.

В ООО «В-Лазер» сложился хороший коллектив, так как 80 % опрошенных считают, что их окружают хорошие люди, с которыми у них сложились товарищеские отношения. Двадцати процентам опрошенных нравится их коллектив.

Большую часть работников данного предприятия (65 %) условия труда удовлетворяют, 30% удовлетворены условиями труда не совсем и только пять процентов работников условия труда не удовлетворяют вовсе.

В ООО «В-Лазер» заработную плату получают регулярно, так считают 98 % опрошенных, а 2 % опрошенных считают, что заработную плату они получают не всегда регулярно. На вопрос «Устраивает ли Вас размер заработной платы» 85 % респондентов ответили, что не устраивает.

Исследования показали, что в ООО «В-Лазер» работники имеют возможность приобретения услуг предприятия по льготной цене и возможность пользоваться средствами предприятия. Но респонденты считают, что только этих стимулов на предприятии не достаточно и у 35 % опрошенных возникали мысли о смене работы.

Серьезными стимулами для смены человеком работы являются: высокая заработная плата (95 % опрошенных), путевки в санаторий (85 % опрошенных), обучение детей за счет средств предприятия (60 % опрошенных), предоставление ссуды на строительство жилья или садового домика (30 % опрошенных), льготы на проезд (30 % опрошенных).

Итак, в ходе исследования было установлено, что большинство сотрудников ООО «В-Лазер» старше среднего возраста, и они хотели бы сменить работу, но или боятся ее потерять из-за сложившейся экономической ситуации в нашей стране или считают, что их возраст помешает им найти более лучшую работу.

Так же требуется отметить, что на данном предприятии необходимо улучшение состояния мотивации труда, с учетом того, что одним из главных стимулов для смены работы у респондентов является высокая заработная плата.

Для анализа степени удовлетворённости сотрудников нужна первичная информация, которую можно получить с помощью различных методов — анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования.

Была разработана анкета, которая позволяет получить первичную информацию об уровне удовлетворенности работников с позиций долговременности их отношений с данным работодателем, возможностей их развития и состояния социальной политики организации. Данные, полученные от анкетирования, позволяют определить:

половозрастной, социально-демографический и профессионально — квалификационный состав работников организации;

их мотивационно-психологические установки;

политику вознаграждения за труд;

возможность карьерного роста для работников организации;

содержание, интенсивность и условия труда;

долгосрочность отношений работников и работодателя.

Результаты опроса более 40 работников показали, что:

81% работников организации — женщины;

работники в возрасте от 25 до 35 лет составляют 23,1%, от 35 до 45 лет — 47%;

80,85% работников организации — семейные люди, имеющие одного (30,8%) или двоих детей (50,1%);

образование работников соответствует профилю организации: среднее специальное и незаконченное высшее образование имеют 55,1% работников, высшее — 35%, прочее образование — около 10% работников, экономическое образование имеют 20%, а техническое — 77% работников.

Кроме этого, было выявлено, что 50% работников организации в ближайшее время не собираются покинуть ее. Однако если бы пришлось менять работу, то 75% опрошенных ушли бы из данной организации по причине низкой зарплаты

Работа в данной организации нравится, но 82% опрошенных не удовлетворяет уровень заработка, а получение достойной заработной платы является определяющим фактором для 45% работников.

Однако не только фактор высокой заработной платы определяет выбор места работы. Вторым и третьим по значимости фактором были названы «возможность долговременных отношений с работодателем» (40%) и «возможность получения социальных благ» (40%).

Чуть больше половины (53,2%) опрошенных работают во внеурочное время, при этом они не проявляют негативных эмоций по этому поводу (46,2% относится положительно к сверхурочной работе). Это серьезный повод задуматься о пересмотре систем стимулирования труда.

Относительно возможностей карьерного роста сотрудников анкетирование позволило выявить, что понятие карьеры работники в первую очередь связывают с ростом благосостояния (наибольшее количество ответов), со служебным ростом и ощущением уверенности и стабильности (второе и третье места по количеству ответов). Однако возможность карьерного роста в рамках данной организации у работников невелика: 50% опрошенных не видят такой возможности, а 46,2% — затруднились ответить. При этом подавляющее большинство работников отмечают, что стремление к карьерному росту руководство либо поощряет не в полной мере, либо не поощряет вообще. Известно, что карьерный рост невозможен без дополнительного обучения. Среди опрошенных 96% стремятся к повышению своей квалификации, хотя 57,8% заявляют, что на сегодняшний момент руководство не использует их профессиональные возможности в полной мере.

Можно утверждать, что руководство организации имело не вполне адекватного представления об удовлетворенности сотрудников. Результаты анкеты неприятно удивили директора организации, уверенного, что работники полностью удовлетворены условиями труда, заработной платой, знают о проводимой в организации кадровой и социальной политике.

Анализ показал, что работники предпочитают иметь долговременные отношения с работодателем, однако на уровне организации пока не достигнута взаимная увязка интересов работодателя и работника. Для более полной картины рассчитаем уровень текучести работников за 2011 год.

Такой уровень текучести является низким. Предотвращение увольнения работников по собственному желанию обеспечивается выявлением и удовлетворением их трудовой мотивации, а также обеспечением адаптации вновь принятых работников (особенно в первые шесть месяцев их работы).

Глава 3. Разработка рекомендаций по изменению стратегии управления предприятием в кризисных условиях

1. Формирование кадровой политики предприятия

Эффективность коммерческой деятельности было и остается актуальной задачей ООО ««В-Лазер». Важное место в решении этой задачи всегда занимала аттестация персонала.

Аттестация — это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности. Оценка аккумулирует результаты работы конкретного сотрудника за конкретный период. Очень важно понимать, что при оценке (аттестации) происходит не сравнение сотрудников между собой, а сопоставление «сотрудник — стандарт работы». Сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше/меньше соответствует стандарту работы, чем другой.

Единого мнения ни в специальной литературе, ни среди практиков по поводу определения оценки или аттестации не существует. В англоязычной литературе встречаются названия Appraisal, Performance assessment, Performance evaluation, Job appraisal, Employee rating evaluation. Какое бы название ни было выбрано, важно определить цель и содержание данной деятельности. В противном случае можно разработать дорогостоящую процедуру аттестации, результаты которой будут пылиться в архиве.

Большинство специалистов справедливо полагают, что аттестация — один из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. Аттестация позволяет:

определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки (на подготовительном этапе) — без этого аттестация не имеет смысла;

провести диагностику персонала;

выявить «болевые точки»;

определить ценность сотрудников не только для подразделения/группы, но и для организации;

обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные со стратегическими задачами организации и процессом внедрения изменений.

На этапе выработки цели в ООО «В-Лазер» определяются:

а) собственно цель и ее конкретизация (подцели). Чем четче определены цели, тем легче построить процедуру. Если цель невозможно описать, последующая деятельность становится бессмысленной.

б) как будут применяться результаты. Для начала целесообразно охарактеризовать кратко ситуацию на предприятии (например, планируется диверсификация деятельности, внедрение новых условий работы). Данную информацию мы будем использовать для планирования человеческих ресурсов.

в) прежде чем приступить к процедуре, стоит задуматься, как результаты будут обобщаться и анализироваться. Аттестация, как и любой сбор информации, предполагает дальнейшую ее обработку. Если этот фактор не учтен, процедура работы с информацией может оказаться чрезмерно затянутой и дорогостоящей.

Таблица 3.1

Кто и когда проводит аттестацию

К Т О	К О Г Д А	п л ю с ы	м и н у с ы
1	2	3	4
Непосредственный руководитель	Подходит в любых случаях. Наиболее подходит для цели «Деятельность».	Имеет наилучшее представление о работе и работнике. Логическое завершение оценки сотрудника, имеющей место постоянно в течение года, и получение обратной связи. Дешево.	Работник и так общается с руководителем постоянно. Нет притока «свежей крови». Субъективизм. Учет преимущественно целей подразделения, а не организации.
Руководитель руководителя	Два способа — участвует в процессе оценки руководителем или проводит самостоятельно. Используется, когда необходимо сравнивать деятельность в разных подразделениях или если цель — «Потенциал».	«Честная игра». Оценка более стандартизована, так как позволяет избежать отпечатков особенностей множества линейных руководителей. Возможность работнику пообщаться с вышестоящим руководством.	Требует больше затрат и времени.
Представитель службы персонала	Используется реже, чем предыдущие, или в сочетании с ними. Например, если отсутствует непосредственный руководитель, или для компании с матричной структурой, или при командной работе.	Подходит, когда нет другого варианта: например, каждый сотрудник взаимодействует с разными руководителями и коллегами в процессе работы.	Очень сильная зависимость от квалификации представителя службы персонала.
Само-оценка	Сотрудник сам себя оценивает. Используется при сравнении различных аспектов своей собственной деятельности. Используется редко, чаще является элементом системы.	Помогает избежать субъективного отношения оценщиков. Если используется как часть системы, сравнение результатов самооценки и оценки руководителя может стать отправной точкой аттестационного интервью.	Самостоятельное применение крайне ограничено из-за возможности переоценки и неадекватного восприятия.
Оценка равными (коллегами)	Используется не очень часто из-за психологических проблем. Если используется, оценка осуществляется группой, результаты осредняются.	У коллег более ясное понимание того, как оцениваемые выполняют работу.	Коллеги могут не захотеть оценивать работу друг друга (воспринимается как «донос»).
Оценка подчиненными	Используется редко. Лучше всего подходит для цели «Потенциал».	Показывает вышестоящим руководителям возможности оцениваемого и управленческие способности.	Подчиненные знают не все аспекты работы руководителя.
Центр оценки (ассесмент)	Используется для цели «Потенциал». Оцениваются преимущественно руководители.	Позволяет учитывать больше факторов, чем при сравнении со стандартами выполнения работы. Очень хорошо для решения о продвижении.	Дорого. Не всегда есть специалисты должной квалификации (предполагается участие нескольких «оценщиков»).

Едва ли не самое сложное при проведении аттестации — выработать критерии оценки. Оценить сотрудника «в целом» — то же самое, что поставить школьнику одну оценку, которая включала бы в себя одновременно показатели успеваемости по пению, алгебре, литературе и физкультуре. Предметами оценки могут быть:

выполнение должностных обязанностей;

особенности поведения;

эффективность деятельности;

уровень достижения целей;

уровень компетентности;

особенности личности и т.п.

При выборе предмета оценки следует понимать, насколько организация способна определить стандарты. Например, при отсутствии четко определенных должностных обязанностей оценить выполнение должностных обязанностей конкретным сотрудником можно лишь приблизительно, при этом не исключено, что результат будет поверхностным и субъективным.

На подготовительном этапе необходимо ответить на следующие вопросы:

что конкретно мы оцениваем;

каковы критерии оценки;

какая информация у нас имеется.

Аттестация в ООО ««В-Лазер» проходит одновременно по трем направлениям — оценка деятельности, оценка квалификации, оценка личности.

а) оценка деятельности включает в себя выполнение должностных обязанностей, выполнение плана работ (сроки, качество), достижение поставленных задач. В ОАО четко определены должностные обязанности (ясно, с чем сравнивать), есть план-график работ (фиксируется выполнение заданий), персонал имеет четкие задачи. Аттестация проходит быстро и объективно. Надо помнить, что чем слабее организационная основа оценки деятельности, тем сложнее получить объективный результат.

б) оценка квалификации заключается в «экзамене» — персонал в письменной форме отвечает на вопросы по специальности. (Возможна и устная форма — необходимо только стандартизовать ее.) Опросник заранее подготовлен и согласован с ведущими специалистами, определено, какой результат «экзамена» приемлем для специалистов различной квалификации.

в) оценка личности. ООО ««В-Лазер» использует систему Томаса. Система Томаса позволяет оценить основные поведенческие характеристики человека, сопоставить их с поведенческими требованиями к данной должности, оценить взаимоотношения в коллективе. В результате можно:

сравнив личностные требования, предъявляемые к должности, с фактическими личностными особенностями сотрудника, занимающего данную должность, разработать для сотрудника программу обучения и развития;

при наличии стрессовых или конфликтных ситуаций определить причины и пути устранения конфликтов;

при наличии существенных претензий к деятельности сотрудника оценить, одинаково ли работник и его руководитель понимают поведенческие требования, предъявляемые к данной должности;

избегая субъективизма, построить структурированное аттестационное интервью.

Такое проведение аттестации позволяет получить и формализовать комплексную информацию о персонале.

После того как определена цель проведения аттестации и выбран метод, стоит просчитать, во что обойдется процедура аттестации. Сделать это достаточно просто — умножить количество планируемых человекочасов (на подготовку и проведение) на почасовую заработную плату, прибавить к этому недополученную прибыль (так как во время аттестации работник не будет выполнять основные должностные обязанности), прибавить организационные расходы (печать бланков, обработка материалов). Если полученная сумма представляется разумной, можно начинать подготовку. Если цель не оправдывает средства, стоит пересмотреть масштабы аттестации, число и ранг вовлеченных в процедуру менеджеров, подобрать более простые методы.

Когда окончательное решение принято, необходимо:

подготовить Положение об аттестации. Имеет смысл проконсультироваться с юристом, так как возможные изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены;

ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации;

составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов);

обязательно предусмотреть обратную связь — каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем.

Далее мы представляем обобщенные результаты диагностики ООО «В-Лазер» по вопросам аттестации.

а) цели аттестационного собеседования:

рекомендация персонала руководителем в резерв кадров и выявление молодых перспективных специалистов;

оперативное перераспределение задач между сотрудниками отделов;

определение целей, которые должен достичь сотрудник в планируемом году;

определение срока, на который будут перезаключаться трудовой контракт в каждом конкретном случае;

материальное стимулирование сотрудников отделений, выявление социальных проблем персонала.

б) принципы кадровой политики:

Взаимозаменяемость сотрудников внутри отделов. Основная ценность, которую руководство пыталось донести до сотрудников — это готовность и возможность сотрудников внутри отдела при необходимости заменять друг друга по любым вопросам.

Ориентация на внутренний кадровый и инновационный потенциал сотрудников. На освобождающиеся управленческие должности выдвигались специалисты с опытом работы на предприятии не привлекались управленцы из вне. Приветствовались готовность и умение решать задачи, не регламентированные существующими формами и инструкциями. Такие сотрудники ценились, продвигались и поддерживались.

в) решения, которые руководитель компетентен принимать по результатам собеседования:

срок на который, перезаключается контракт с его подчиненным;

рекомендуемый размер оклада;

рекомендация к социальной и организационной поддержке (обучение, организация рабочего места, график работы, период отпусков, оплата детских садов и обучения детей и др.);

рекомендация в резерв кадров.

Функции по проведению аттестации распределяются между директором и менеджером по персоналу.

Таким образом, в проведении аттестации принимают участие не только менеджер по персоналу, но и директор.

Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех работников отдела, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно взаимодействующих с данным отделом.

Таблица 3.2

Функции по проведения аттестации

Директор	Менеджер
	Основываясь на кадровой политике, разрабатывает общие принципы оценки персонала
Консультирует по выделению существенных параметров оценки	Разрабатывает нормативные и методические материалы
	Организует аттестационные процедуры
	Обучает эффективной работе в рамках аттестационных процедур и собеседований
Участвует в аттестационных процедурах в качестве эксперта, готовит индивидуальные оценочные материалы (анкеты, характеристики, рекомендации) для аттестуемых
Участвует в работе аттестационных комиссий	Контролирует реализацию аттестационных процедур
	Обрабатывает и анализирует данные
	Осуществляет хранение и использование кадровой информации

С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала.

Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда.

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Анализ практики управления показывает, что предприятия используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности персонала, т. е. оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.

В большинстве предприятий оценка и аттестация организуются ежегодно, в отдельных предприятиях (особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки) — каждые полгода. Кроме того, проводятся неформальные собеседования и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются результаты труда и обязательного текущего наблюдения за деятельностью персонала. Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, целесообразно проводить оценочные мероприятия чаще, например в конце каждой недели, месяца, квартала. Хотя эти мероприятия не являются аттестационными, но могут давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и отделений в целом.

Особенно тщательно контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и за получившими новое назначение. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. Работника, не справляющегося с обязанностями, в короткий срок переводят на менее ответственную работу или увольняют. Другая цель сокращения сроков формальной оценки в этот период состоит в навязывании работнику высоких стандартов трудовой деятельности.

Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов в ООО «В-Лазер»:

составляются сравнительные таблицы эффективности работников;

выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);

выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);

готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.

Проведение собеседований по результатам аттестации. Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются.

Организация хранения данных. Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации. Следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.

Совершенствование систем управления персоналом характеризуется усилением интереса к освоению эффективных процедур оценки и аттестации персонала. В таблице 23, построенной на основе зарубежных источников и отечественного опыта, даются характеристики применения.

стратегия управление персонал кадровый

Таблица 3.3

Характеристики применения различных методов

Характеристика метода	Аттеста- ционная комиссия	Ранжирова- ние	Оценочные шкалы	Оценка по результатам (МВО)	Социо- метрия	AssessmentCenter
Количественная определенность	Нет	Частично	Есть	Частично	Есть	Частично
Трудоемкость	Высокая	Низкая	Низкая	Высокая	Средняя	Высокая
Приемлемость для сотрудников	Средняя	Низкая	Средняя	Высокая	Высокая	Высокая
Приемлемость для руководителя	Средняя	Высокая	Высокая	Высокая	Высокая	Высокая
Полезность для обоснования вознаграждений	Низкая	Средняя	Средняя	Высокая	Низкая	Низкая
Полезность для обсуждения с сотрудниками	Низкая	Низкая	Средняя	Очень высокая	Высокая	Высокая
Полезность для определения потенциала к росту	Средняя	Низкая	Низкая	Высокая	Высокая	Очень высокая

В рамках данной работы была проведена аттестация персонала ООО «В-Лазер». Основой для проведения аттестации явилось Положение о проведении аттестации, основные тезисы которого приведены ниже:

Общие положения

а) положение регламентирует порядок проведения аттестации, критерии оценок, нормативные документы, фиксирующие результаты аттестации.

б) основной целью проведения аттестации является: оценка персонала для установления количественной меры соответствия работников занимаемой должности.

в) основными критериями при проведении аттестации служат профессиональные знания, умения, навыки и результаты, достигнутые им при исполнении должностных обязанностей.

г) аттестации подлежат весь персонал ООО «В-Лазер», отработавшие 6 месяцев.

д) периодичность проведения аттестации 2 раз в год.

Порядок подготовки и проведения аттестации

а) проведение аттестации делится на 3 этапа: подготовительный, основной, итоговый.

Подготовительный этап включает:

информационную встречу с разъяснениями о целях и порядке проведения аттестации;

подготовку к аттестации (1 месяц).

Основной этап:

проведение аттестации в утверждённые сроки директором предприятия;

интервью с участником аттестации.

Итоговый этап:

заполнение аттестационного листа; (написание резюме по итогам аттестации);

собеседование по результатам аттестации;

принятие решений по результатам аттестации;

выработка рекомендаций.

б) на каждого работника, принимающего участие в аттестации, готовится представление, содержащее всестороннюю информацию: возраст, образование, стаж работы, участие в обучение, продвижение и т.п.

в) конкретные сроки, а также график проведения аттестации, список аттестуемых и состав аттестационной комиссии утверждаются администрацией и доводятся до сведения аттестуемых работников.

Состав аттестационной комиссии и регламент их работы.

а) в состав аттестационной комиссии включаются:

председатель аттестационной комиссии — директор предприятия;

менеджер по персоналу.

б) оценка деятельности сотрудника и рекомендации комиссии принимаются открытым голосованием в отсутствие аттестуемого. Аттестация и голосование проводятся при участии в заседании не менее двух третьей состава аттестационной комиссии. Результаты голосования определяются большинством голосов. Результаты аттестации сообщаются работнику в течение 3-х дней после голосования.

в) результаты аттестации (оценка и рекомендации) заносятся в аттестационный лист, который составляется в одном экземпляре, и подписывается председателем и членами аттестационной комиссии, принявшими участие в голосовании. Аттестационный лист и результаты работника, прошедшего аттестацию, хранятся в его личном деле.

г) по результатам проведённой аттестации, комиссия выносит заключение.

Итоговым заключением может быть:

соответствует занимаемой должности, включить в кадровый резерв;

соответствует занимаемой должности;

соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии;

повторная аттестация (указывается срок);

не соответствует занимаемой должности.

В результате проделанной работы можно заключить, что аттестация — это процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственным руководителем и сотрудниками смежных подразделений. Это своеобразный полный аудит работы сотрудника, включая работу за аттестационный период, аудит обязанностей, потребности в обучении, развитии и т.д.

2. Разработка вопросов организационного поведения как метода управления персоналом на предприятии

В целях успешного функционирования предприятия, процессами формирования и развития корпоративной культуры необходимо управлять, иначе она будет развиваться спонтанно, поэтому предлагаем следующие направления ее развития (рисунок 3.1).

Размещено на http://www.

Рис. 3.1 Направления развития корпоративной культуры

Основные положения данной концепции сводятся к тому, что носителем корпоративной культуры является отдельно взятая личность с ее персональной культурой. Объединение отдельных личностей в группы формирует субкультуры организации, которые в свою очередь образуют единую корпоративную культуру, способную работать на цели и задачи организации и обеспечивать рост производительности труда на предприятиях агропромышленного комплекса.

Корпоративная культура формируется, основываясь на ценностях и организационных нормах. Под нормами нужно понимать управляющие поведением работников обобщенные правила, которые ведут к достижению целей предприятия. Роли устанавливают лепту каждого в общую деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции на предприятии, а также взаимный контроль и взаимные ожидания работников. С точки зрения социологии, персонал — это группа сотрудников, каждый из которых получает и разделяет общие нормы, ценности и цели предприятия, имеет установленные личностные ценностные направленности, располагает нужным набором навыков и качеств, позволяющих ему занимать обусловленную позицию в социальной структуре предприятия и исполнять соответствующую социальную роль. Коновалова В. Возможно ли регламентировать корпоративную культуру?. // «Кадровик. Кадровый менеджмент», N 7, июль 2010 г. — С.16-18.

В литературе показано множество примеров, которые отражают ценности и позиции деятельности разных предприятий. См. напр.: Кириллова О. Мотивационный механизм корпоративной культуры. // «Кадровик. Кадровый менеджмент», N 6, июнь 2010 г. — С.27-29; Грувман Т.Б. Социокультурный подход в управлении персоналом. // «Управление персоналом», N 3, февраль 2010 г. — С.9-14; Демьянова Е. // Обермейстер А. Культура управления. // «Риск-менеджмент», N 1-2, январь-февраль 2009 г. — С.28-30. Они притягивают своей достоверностью и правдивостью, звучанием истинно человеческого голоса и групповым единодушием, окраской высокой ответственности и этических норм поведения людей, связи производителей и потребителей Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2001. — С.158..

Ценности должны отвечать потребностям людей в получении подтверждения в том, что деятельность, которой они занимаются имеет роль, выходящую за пределы конкретного бизнеса, конкретной должности, конкретных сотрудников и конкретной заработной платы Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии “корпоративная культура”. — М., 2010. — С.45-46..

Иными словами, сила организационной культуры обусловливается, по меньшей мере, двумя значимыми факторами: уровнем принятия сотрудниками организации ключевых ценностей предприятия и уровнем их верности этим ценностям. Представляется очевидным, что даже процветающие организации с сильно развитой организационной культурой также нуждаются в непрерывном развитии и поддержании собственных культурных ценностей.

Сложность поддержания необходимой степени организационной культуры состоит в том, что вновь принятые работники приносят с собой не только лишь новые идеи и персональные подходы к выполнению профессиональных задач, но и свои личные взгляды, ценности, убеждения. Персональные личностные ценности работников могут значительно пошатнуть сформировавшиеся культурные ценности внутри предприятия. Козлов В. Проблема единства организационной культуры компании. // «Управление персоналом», N 9, май 2009 г. — С.25-27. Для поддержания выработавшейся системы культурных ценностей предприятия, нужно оказывать постоянное влияние на вырабатывание ценностных направленностей работников для наибольшего сближения их с ценностями самого предприятия.

Насыщенность включенности человека в группу может быть разнообразной: от чисто формальной принадлежности и формальной ориентации до абсолютного утверждения и осмысленного соблюдения философии и идеалов предприятия, принятым в нем групповым нормам, ценностям и церемониям. Целью должностных лиц, которые ответственны за поддержание организационной культуры, должно быть, на наш взгляд, четкое различие тех работников, которые лишь внешне декларируют солидарность с культурными ценностями предприятия и тех, кто внутренне сильно разделяет и четким образом руководствуется этими ценностями в своем поведении.

С некоторой долей условности можно разделить социально-психологический смысл анализируемого феномена организационной культуры на ряд увязанных параметров, а именно на интеграцию, дифференциацию и адаптацию. Кроткова Н.В. О взаимодействии институтов права, гендера и культуры в условиях глобализации. // «Гражданин и право», N 6, июнь 2010 г. — С.16-20.

Интеграция. Компанию в ее внутренних проявлениях и функциях можно сравнить со сложно структурированным организмом. Структурные подразделения в данном случае можно рассматривать как характерные органы, которые предназначены для выполнения установленных функций. Таким же образом как и живой организм, любой организации необходима согласованная деятельность ее “органов”, т.е. их интеграция. В плане рабочего определения под интеграцией нужно разуметь формирование действенных деловых взаимоотношений между подразделениями и сотрудниками организации.

Нынешнее осмысление интеграции заключается в повышении предела участия работников в решении проблем компании и нахождении результативных методов ее работы. Надо очень отчетливо ориентироваться в том, что интеграция людей и структур в подразделении все равно реализовывается и может учреждаться в том числе независимо, без особого контроля со стороны начальства. В особенности это относится к аспектам деловых отношений, не регламентированных документальным образом или устным распоряжениям руководства Кочеткова А. И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учеб. пособие. М.: Дело, 2003. — С.56..

Основанием интеграции людей в рамках организационного коллектива могут выступать абсолютно различные факторы, такие как недовольство начальством, низкий уровень зарплаты, социальные вопросы, групповая деятельность, единая цель, на достижении которой работники направляют все свои силы. В каком разрезе будет проходить процесс интеграции в организации, во многом зависит от руководителя, его умения управлять сотрудниками, настраивать организационную культуру в соответствии с целями и задачами компании.

Интеграция может реализовываться в следующих направлениях. Павлова О.В. Ценностный отбор как технология обеспечения идентичности организационной культуры. // «Управление персоналом», N 3, февраль 2010 г. — С.16-18.

Коммуникационные процедуры: определение методов коммуникации, вырабатывание операций обмена мнениями по значимым вопросам.

На замену традиционной пирамиде управления подоспели более многообразные структуры, в которых должна учитываться конструктивная самостоятельность и ответственность подразделений за итоги своей деятельности в разрезе общей деятельности организации.

Границы подразделений: формирование критериев членства в подразделениях.

Этот интеграционный параметр содержит вопросы структурирования предприятия на подразделения в зависимости от поставленных задач и оптимальной системы труда.

Статус и власть: установление правил приобретения, осуществления и утраты статуса и власти.

В этом плане требуется подчеркнуть проблему делегирования ответственности, непосредственно связанную со степенью развитости корпоративной культуры. В наиболее развитых компаниях делегирование ответственности делается на те “интеграционные этажи” предприятия, на которых наиболее очевидно чувствуются все результаты принятия того или иного управленческого решения. Нужно помнить, что делегирование ответственности имеет в виду в том числе и делегирование прав. В соответствии с правилами развитой корпоративной культуры по этому направлению организации с высокой включенностью сотрудников имеют минимальные отличия в статусах работников. Это может иметь отношение не только к правилам поведения, но и к проблемам оплаты труда. К примеру, нам знаком ряд организаций, которые сторонятся конфликтов в продолжение довольно длительного срока по той причине, что они ввели следующий принцип определения оплаты труда. Имеется условная единица оплаты труда персонала, квантитативное наполнение которой модифицируется в зависимости от успешности работы всей организации. Все прочие оклады определяются в зависимости от этой базовой единицы. При этом имеется ряд правил оплаты, согласованных со всеми сотрудниками. Например, руководитель не может зарабатывать сумму, превосходящую “единицу” более чем в четыре раза Кочеткова А. И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учеб. пособие. М.: Дело, 2003. — С.58-59..

Поощрение и наказание: формирование поощрительной системы за успешное поведение и наказательной за неудачные действия.

Разумеется, наиболее распространенным механизмом контроля данного параметра интеграции является система оплаты труда. При этом работнику нужно платить за тот объем функций, которые он в состоянии профессионально реализовывать. Однако корпоративная культура может возбуждать человека на расширение своих умений в том числе за рамками рабочего времени, может заставлять его педантичным образом выполнять только свои задания.

Интегративную функцию можно рассматривать и как психотерапевтическую, когда сотрудники, работая сообща, образовывают для себя такие условия, в которых они ощущают себя свободно и комфортно.Кабакова Н. Внутренняя политика или совпадение характеров. Как вовлечь сотрудников в корпоративную культуру. // «Кадровый менеджмент», N 5, май 2009 г. — С.34-36.

Дифференциация, которую можно разуметь как уточнение понятия “уникальность”, некоторым образом расширяет понятие “специализация” в разрезе конкретного предприятия. Если продолжать уподобление организму, то следует отметить, что установленные органы приспособлены выполнять заданную, предназначенную именно для них функцию. Конечно, имеются режимы дублирования, но каждый из них будет менее действенен с точки зрения успешности работы всего организма в целом. С этой точки зрения есть смысл говорить о методике “точечного” распределения производственных функций.

В этой связи необходимо умение диагностирования своей организационной культуры, отвечая на вопросы: каких людей притягивает компания, как они себя ведут, как контактируют между собой, на какие ценности прежде всего ориентируются, какая манера делового имиджа предпочитается, какие правила служат являются их профессиональных взглядов, где пределы разрешенного в профессиональном риске, какой стиль руководства, лидерства применяется и т.д.? После того, как получится ответить на данные вопросы, определиться с воззрениями и ценностями, которыми руководствуются в работе сотрудники организации, не составит труда “отделить зерна от плевел”. Многократной практикой обычно подтверждается правило того, что в итоге выгодным является вкладывать в своего сотрудника, чем длительно и тщетно стараться перевоспитать специалиста подходящей профессиональной квалификации Дж. Ньюстром, К. Девис. Организационное поведение. СПб.: «Питер», 2009. — С.209..

Вслед за принятием решения о зачислении человека на работу поднимается вопрос о нахождении его “уникального” места в коллективе, то есть образования такого обстоятельства организации деятельности данного работника, при котором его особенности открываются с наибольшей пользой для компании. Профессиональное применение возможностей организационной культуры в организации заметно уже тогда, когда кадровик уделяет много внимания повествованию о том, что принято в организации, а что не приемлемо. Это может значительно облегчить жизнь работнику, дать ему ощутить преимущества того, что обозначает быть “игроком этой команды”. В продолжение оказания содействия новым работникам в ООО «В-Лазер» их как правило прикрепляют к кому-то из опытных работников, который делается на первые две недели как бы “старшим братом” новенького. Первый день работы в организации берет свое начало с традиционного знакомства, когда “старший брат” или “сестра” представляют нового работника всем работникам организации, с формальными и неформальными правилами существования на предприятии. Как раз на данном этапе берет свое начало целеустремленное вырабатывание установок человека, его погружение в организационную культуру деятельности данной компании.Смолякова Г. Игры, в которые играют люди, или Корпоративная культура как инструмент мотивации. // «Кадровик. Трудовое право для кадровика», N 12, декабрь 2009 г. — С.14-17.

Помимо этого, по завершении первой рабочей недели новый работник должен написать короткое эссе на тему “Мои впечатления от первой рабочей недели в организации”. Васильева М.Г. Мотивация персонала в условиях внедрения инноваций. // «Управление персоналом», N 10, май 2010 г. — С.39-42. Написание данного эссе является несомненно важным заданием, т.к. эти сочинения дают возможность посмотреть на себя глазами человека со стороны, что часто помогает исправлять профессиональную позицию или хотя бы неизменно содержать работников в “хорошей спортивной форме”. Помимо того, выполнение подобных заданий, в свой черед, дает добавочную информацию о новеньком, что разрешает облегчить дифференциацию его профессионального значения в корпоративной команде Кочеткова А. И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учеб. пособие. М.: Дело, 2003. — С.59..

Адаптация как отлаженная функция корпоративной культуры обеспечивает два основных параметра выживания предприятия на рынке. Это, во-первых, устойчивость выживания компании в меняющихся условиях (существование “внутреннего запаса прочности”), а во-вторых, эластичность, способность к быстрому реагированию на трансформации. Залогом успешной деятельности предприятия является четко отлаженная система внутрикорпоративных процессов, в первую очередь коммуникационных и информационных.

Опыт работы ООО «В-Лазер» говорит о том, что технологизация информационных и коммуникативных технологий осуществляет свою положительную роль также исключительно в том случае, когда делается составляющей корпоративной культуры.

Стабильное развитие и усовершенствование. Осуществление этого принципа сводится к адекватной оценке себя, установлении своих сильных и слабых сторон, желании улучшать как персональные знания и навыки, так и корпоративные. При верной системе корпоративной культуры работники применяют талант, активность и инициативность как альтернативу финансам.

Оптимизм. Тяга преподносить людям радость. Сотрудники в организации чувствуют себя настолько сильными, что могут передавать свое тепло, свое позитивное чувство жизни другим. Они уверены, что содержат в себе сильный положительный заряд. Данный принцип отображается на взаимоотношениях работников как между собой, так и с клиентами, поставщиками и даже конкурентами. Ключевым лозунгом дня при таком настрое сознанияявляется: “Слушайте!”. Слушать необходимо клиентов, поставщиков, работников. Их идеи дают возможность одержать победу. Все проблемы клиентов решаются незамедлительно.

Считается, что в российском национальном характере всегда наличествует некоторое уныние и безнадежность, которые ложатся отпечатком перманентной тоскливости на лица наших сограждан “и выражающий укор, спокойно безнадежный взор”. Но, по нашему мнению, качество работы можно поменять только в том случае, когда в целом начинаешь иметь отношение к ней с положительным настроем. И эту особенность нельзя выработать в приказном порядке. Немаловажно понимать: управляют механизмами, людей надо вдохновлять.

Если вести речь о работниках организации, то в отношении их принцип «Мы ответственны за то, что заявляем и делаем» выражается в “прозрачности управления”. Кириллова О. Мотивационный механизм корпоративной культуры. // «Кадровик. Кадровый менеджмент», N 6, июнь 2010 г. — С.27-29. Руководители являются для подчиненных образцом отношения к работе. Они ответственны за собственные слова и действия, устанавливают на собственном примере степень отношения к работе. Наиболее веским всегда был и остается принцип “делай как я”, а не “делай как я говорю”. Лидеры находятся на передней линии, разделяя с “солдатами” победы и поражения, быстро решая вопросы. Они обучаются на собственном опыте и воодушевляют своим образцом. При этом лидеры поощряют любую первосортную работу без промедления, пока победители вытирают пот.

Взаимная помощь. Следуя данному принципу, люди неизменно могут промолвить о себе, о своей профессиональной группе: “Мы действуем командой. Мы являемся одной семьей. Мы почитаем и помогаем друг другу. В нашей компании патетично ценится умение работать командно. Мы различаем так называемый “коллективизм” и навыки командного взаимодействия. Ключевым критерием в различии этих двух понятий является критерий профессионализма” Кочеткова А. И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учеб. пособие. М.: Дело, 2003. — С.209-210..

Профессионализм. Не нужно расписывать все критерии хорошей и качественной работы. Довольно, чтобы работники истинно прочувствовали правило полновесной профессиональной команды: “То, что мы делаем, мы стараемся делать предельно хорошо. Мы высоко дорожим компетентностью. Каждый делает то, что он может делать лучше остальных, делясь своим опытом и обнаружениями”.

Следовательно, для того, чтобы достичь полной идентификации работников с организацией, требуется проводить целый комплекс последовательных мер, начиная тщательным отборов кандидатов для приема на работу в компанию. Уже на первом этапе в ходе собеседований с кандидатами нужно открыть тех, чьи личностные особенности и система суждений в полновесной мере не соответствуют культуре организации или перечат ей Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2001. — С.145..

Второй этап проходит вслед за оформлением вновь принятых работников в организацию, когда кандидаты занимают соответственные должности. Только что зачислившиеся на работу сотрудники подвергаются всевозможным внутриорганизационным влияниям, которые тщательно планируются и имеют своей целью вынудить новеньких задуматься о наличествующей системе ценностей и норм организации и о том, в состоянии ли они их принять.

Вслед за тем, как новый работник подвергнется первому “культурному шоку”, следующим этапом будет изучение им необходимых для работы навыков и способов выполнения трудовой деятельности, которые приняты в данной компании. Васильева М.Г. Мотивация персонала в условиях внедрения инноваций. // «Управление персоналом», N 10, май 2010 г. — С.39-42.

Следующий этап заключается в тщательном разборе, оценке последствий работы сотрудников и соответственном поощрении каждого из них. Системы анализа трудовой деятельности и поощрения должны быть всеобъемлющими и взаимно скоординированными. Помимо этого, внимание должно фокусироваться на тех аспектах, которые тесным образом связаны с корпоративными ценностями. Обыкновенно в организациях, которые обладают сильной организационной культурой, особы, нарушающие общеустановленные нормы, подвергаются разного рода санкциям (от морального порицания до административного взыскания). Данные санкции могут выражаться и в скрытой форме, например, переведение сотрудника на другое, менее престижное рабочее место.

Идентификация с ключевыми корпоративными ценностями направляет работников в сторону примирения с теми неотвратимыми жертвами, которые они приносят ради того, чтоб стать членами компании. Они потихоньку начинают принимать, а после этого и разделять ценности компании. В то же время у них складывается уверенность в том, что организация, которая обладает такой системой ценностей, не сделает никакого вреда им.

Компания, в свою очередь, пытается оправдывать эти издержки, формируя свои корпоративные ценности соответственно высшим человеческим ценностями, к примеру, декларируя служение обществу посредством повышения качества собственной продукции или услугСпивак В. А. Корпоративная культура. СПб.: Питер, 2001. — С.96..

Последним этапом процесса освоения сотрудником всей системы корпоративных ценностей является внутриорганизационное признание и продвижение тех работников, что могут служить ролевыми моделями для иных членов предприятия. Посредством выделения подобных людей в качестве показательных работников, организация побуждает прочих сотрудников руководствоваться их примером. Такой подход к формированию ролевых моделей в компаниях, отличающихся сильной организационной культурой, считается одной из самых эффективных и постоянно действующих форм продвижения корпоративных ценностей. Аксакова Н.В. Организационная культура корпоративных стандартов: понятие, структура, особенности. // «Управление персоналом», N 13, июль 2010 г. — С.42-46.

Блок-схема процесса формирования и развития организационной культуры показана на рис.3.3.

Рис.3.3 Блок-схема процесса формирования и развития организационной культуры

Теория социального капитала позволяет выделить новые аспекты корпоративной культуры. Социальный капитал — это совокупность актуальных или потенциальных ресурсов, которые связаны с обладанием прочными сетями связей, более или менее институционализированными отношениями взаимного знакомства и признанияBourdieu P. The forms of capital // Handbook of Theory and Research for the Sociology of Education / Ed. by J.G. Richardson. — N.Y.: Greenwood, 1985. — 248 p., которые основываются на отношениях взаимного обмена ожиданиями. Реализация социального капитала происходит через его конвертацию в другие формы капитала, а его приобретение требует вложения экономических, культурных, символических ресурсов.

Центральным звеном социального капитала называют доверие, которое позволяет снизить трансакционные издержки и получить доступ к ресурсам других индивидов и организаций. Корпоративная культура, развивающая доверие контрагентов к фирме, а также внутрикорпоративное доверие на основе формирования ценностно-ориентационного единства, получает дополнительный экономический и социальный ресурс.

Можно выделить несколько различных методов сопровождения и упрочения организационной культуры. Галкина Т. Организационные изменения: чем может помочь организационная культура. // «Кадровик. Кадровый менеджмент», N 3, март 2010 г. — С.37-39.

Поведение руководителя. Бесспорно, начальнику нужно начать с себя. Давно известно, что люди лучше всего постигают новые для себя эталоны поведения посредством подражания. Руководитель должен быть образцом, ролевой моделью, являя собой образец такого отношения к работе, такого поведения, которые планируется укрепить и воспитать у подчиненных.

Положения, обращения, декларации руководства. Невозможно забывать, что в целях утверждения желательных трудовых ценностей и стандартов поведения немалую роль играет обращение не только к рассудку, но и к чувствам, к лучшим эмоциям сотрудников: «Нам необходимо стать первыми!», «Высокое качество является залогом нашей победы над конкурентами», «В нашей компании трудятся наилучшие специалисты!», «Этот год станет поворотным для нашего предприятия».

Отклик руководства на поведение сотрудников в напряженных ситуациях. Культивируемое в компании отношение к людям, к их оплошностям в особенности интенсивно обнаруживается в напряженных ситуациях. Это неплохо иллюстрируется на примере сотрудника, погрешность которого обошлась организации в несколько миллионов долларов. Будучи позванным к руководству, он заблаговременно написал заявление на увольнение. Каково же было его удивление, когда ему предложили новое перспективное направление деятельности. «Ваше обучение влетело нам в слишком крупную сумму, чтоб мы раскидывались такими сотрудниками,» — услышал он от президента компанииСпивак В. А. Корпоративная культура. СПб.: Питер, 2001. — С.46-52..

Обучение сотрудников. Учеба и повышение квалификационного уровня работников призвано не только давать сотрудникам требуемые знания и вырабатывать у них профессиональные навыки. Обучение является стержневым инструментом пропаганды и утверждения желаемого отношения к работе, к налаженности и разъяснению того, какого поведения компания ждет от своих сотрудников, какое поведение будет приветствоваться, подкрепляться, поощряться.

Система стимулирования. Позиции концепции системы стимулирования и ее основополагающая ориентированность должны поддерживать аккурат то поведение, как раз то отношение к работе, те поведенческие нормы и рабочие плоды, в которых находит наиболее глубокое выражение содержание и основное направление культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры. Алогичность и расхождение слова и дела здесь непозволительно, потому как даже единоразовое нарушение общепринятых принципов стимулирования немедленно инициирует острое падение доверия к политике, которая проводится руководством Смирнов Э.А. Теория организации. М.: ИНФРА_М, 2002. — С.72..

Критерии отбора в организацию. Это ответ на вопрос, каких сотрудников мы хотим иметь в компании: профессионалов, которые обладают требуемыми знаниями и навыками, или же для нас ключевое значение имеет способность нового сотрудника принять ценности и нормы поведения, которые уже сложились в компании и составляют ядро ее организационной культуры.

Поддержание организационной культуры в ходе воплощения в жизнь основных управленческих функций. Внушительное воздействие на организационную культуру оказывает то, какое поведение сотрудников поддерживается, а какое притесняется при сформировавшейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативности со стороны подчиненных.

Организационные порядки и традиции. Давно известно, что организационная культура укрепляется и транслируется в обычаях и режимах, которые действуют в компании. При этом на организационную культуру могут влиять даже единоразовые отступления от декларируемого (установленного) режима. Например, если вдруг по каким-либо обстоятельствам руководство не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и поощрением наилучших сотрудников, то это является не только нарушением установленных правил, но и обнаруживает неготовность руководства к разделению декларируемых ценностей, что, безусловно, уменьшает воодушевление и вожделение сотрудников «выкладываться на все 100» на работе.

Обширное внедрение корпоративной символики. Опыт наилучших компаний изобличает, что пространное внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении компании, транспорта предприятия, рабочем одеянии, сувенирной продукции) положительным образом сказывается на отношении работников к предприятию, повышая пристрастие сотрудников к своей компании и чувство фанаберии за свое предприятие.

Анализ путей создания желаемой организационной культуры рассчитывает на восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы.Грувман Т.Б. Социокультурный подход в управлении персоналом. // «Управление персоналом», N 3, февраль 2010 г. — С.9-14. Решающее воздействие на процесс вырабатывания организационной культуры представителей высшего руководства увеличивает их ответственность за те результаты, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и специфика их поведения Смирнов Э.А. Теория организации. М.: ИНФРА_М, 2002. — С.73-74..

Осознание значения и роли организационной культуры для успеха в осуществлении не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических задач и умение выращивать, выстраивать, вырабатывать желаемую организационную культуру является главнейшим условием удачных организационных изменений. Российские компании только тогда смогут реально конкурировать с западными компаниями, когда смогут сравняться с ними не только по технической оснащенности, но и по искусству управления социальной структурой, которая составляет ядро любой организации.

3. Использование мотивации труда в управлении персоналом

Можно предложить следующие основные направления развития системы мотивации персонала на ООО «В-Лазер»:

развитие системы управления деловой карьерой;

применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

привлечение персонала к принятию решений, согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе;

информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия), путем введения производственной документации, собрание коллектива, отчеты о работе;

совершенствование системы соблюдения социальных и индивидуальных потребностей работников;

расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Осуществление принятия этих мер требует серьезного вмешательства со стороны руководства, проведение кадровых перестановок и изучение систем мотивации, для выбора оптимально подходящей к данной организации.

Для формирования системы управления карьерой необходимо осуществить следующие мероприятия:

1) Провести создание основ функционирования системы развития карьеры сотрудников на основе внедрения обучения и управления адаптацией и профессиональной ориентацией, индивидуального консультирования по вопросам карьеры, формирования хорошей коммуникационной системы на предприятия, публичного систематического информирования о вакансиях в фирме.

2) На основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования.

Программы развития карьеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны регулярно предлагаться; быть открытыми для всех работников; модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

В целом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию. Кроме того, система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

Основными направлениями усовершенствования социально-психологических методов в мотивации персонала ООО «В-Лазер» могут быть:

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе на основе развития системы управления конфликтами, утверждение норм и правил трудовой дисциплины и меры ответственности за нарушение, устранение барьеров общения между сотрудниками и руководством.

Создание на предприятии системы предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления на предприятии, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.

Реализация предложенной программы позволит существенно поднять уровень организации в лице ее сотрудников, увеличится престиж и заинтересованность работы в данной компании. В подразделениях выявятся наиболее ценные сотрудники, что позволит провести кадровые перестановки и обоснованно распределить посты.

Повышение социальных гарантий, увеличит уровень жизни работников и позволит привлекать к работе профессионалов с высокими требованиями к месту работы. Все эти мероприятия неизбежно приведут к увеличению работоспособности персонала, соответственно повлияют на выработку и товарооборот.

В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

Целями системы повышения мотивации труда персонала предприятия должны быть:

формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого сотрудника предприятия;

обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;

достижение взаимопонимания между организацией сотрудниками предприятия;

создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

Основными функциями системы мотивации труда персонала ООО «В-Лазер» соответственно целям будут:

исследование потребностей в развитии и продвижении; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями предприятия, потребностями и способностями персонала (при этом разработка не должна ограничиваться только организационным проектированием, а активно включать формализацию других карьерных векторов — построение квалификационной сетки, статусной лестницы);

организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;

активизация карьерных устремлений сотрудников, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;

регулирование протекания процессов мотивации, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы;

координация и согласование действий различных звеньев системы мотивации персонала организации;

контроль за выполнением функций, оценка эффективности мотивации персонала на основе определенной системы показателей.

Эффективность реализации функций системы мотивации персонала процессом ООО «В-Лазер» может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал-технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование, моделирование заработной платы.

Достижение целей, реализация функций ООО «В-Лазер» должны происходить на основе определенных принципов, основными из которых могут быть:

совмещение индивидуальных интересов персонала и целей организации;

непрерывность развития и продвижения персонала;

прозрачность процедур и технологий оценки, механизма должностных перемещений;

экономичность при определении окладов, доплат и премий.

Совершенствование методов мотивации персонала ООО «В-Лазер» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.

Причины, вызвавшие недовольство сложившейся системой мотивации в компании, следующие:

1. Служебные функции и критерии оценки персонала четко не сформулированы или не доведены до работников, которые могут не представлять и не понимать, какие требования к ним предъявляет руководство компании.

2. Персонал организации не обладает необходимыми умениями и навыками, чтобы выполнять стандарты деятельности и требования руководителей. В этом случае людей надо обучать.

3. Предлагаемые стимулы не соответствуют внутренним мотивам работников, т.е. программа стимулирования не учитывает общую структуру трудовой мотивации персонала. В частности, это может проявляться в неверном использовании денежной мотивации, а также в отказе от неденежных видов мотивации (натуральных, моральных, организационных и др.), влияющих на удовлетворенность работой и лояльность работников.

4. В организации не отлажена гибкая и оперативная система оценки персонала. В этом случае снижается качество труда работников, и руководители не получают адекватной информации о результатах деятельности своих подчиненных.

5. Программа мотивации противоречит сложившейся организационной культуре компании, т.е. эта программа не учитывает устоявшиеся ценности, традиции, правила и нормы поведения людей в организации.

6. Предлагаемые системы мотивации не имеют большого значения для людей..

Разработка системы мотивации персонала должна проводиться с помощью специальных методов и основываться на объективном анализе ситуации как внутри организации, так и на рынке труда. С этой целью предлагается следующая последовательность действий.

Сначала полезно провести обучающий семинар для руководителей компании, посвященный вопросам мотивации, стимулирования и оплаты труда персонала. Создание высокой мотивации у сотрудников на достижение целей компании — это задача всех руководителей, а не только генерального директора или менеджера по персоналу. Поэтому линейные руководители должны быть ознакомлены с основными теоретическими концепциями и практическими подходами к стимулированию персонала, чтобы осознанно применять их в своей повседневной деятельности.

На таком семинаре могут быть рассмотрены следующие вопросы:

— классические и современные теории мотивации персонал;

— методы диагностики трудовой мотивации;

— виды и формы стимулирования труда, сколько нужно платить работнику, принципы и методы формирования постоянной и переменной частей оплаты труда;

— разработка социального пакета;

— мотивирующая оценка персонала и другие.

Главная цель семинара — мобилизовать и настроить управленческую команду на активную и плодотворную работу. Без непосредственного участия всех руководителей разработка и внедрение новой мотивационной системы или корректировка старой будут проходить крайне болезненно и неэффективно.

Далее необходимо провести диагностику существующей системы мотивации персонала в организации. Данный этап выполняется с целью выяснения сложившейся ситуации внутри организации и анализа реальных причин низкой мотивации работников на исполнение своих должностных функций и требований руководителей.

В ходе диагностики проводится анализ смежных областей, таких, как особенности организационной культуры компании, особенности рабочих мест и условий труда. Основные методы диагностики: работа с документами, интервью с руководителями и сотрудниками, анкетирование. Для этого лучше пригласить консультанта по управлению, который может выполнить независимый и квалифицированный анализ проблем, связанных с мотивацией и стимулированием труда.

Затем необходимо провести диагностику и анализ структуры трудовой мотивации персонала компании. На данном этапе проводится письменный опрос работников с помощью специального вопросника с последующей обработкой полученной информации. В результате опроса можно получить данные о типах мотивации индивидуально для каждого работника и общую картину по всей организации (подразделению). Без этого нельзя разработать оптимальные виды и формы стимулирования, которые бы действительно заставили людей работать по-новому и выполнять требования руководства.

После этого необходимо изучить особенности существующей системы оплаты труда в организации. На данном этапе производится анализ всей доступной информации для определения оптимального размера оплаты труда работников. При этом учитываются существующая практика, возможности компании, цены регионального рынка труда, запросы работников, социологические шкалы зарплаты. Для принятия решения о размерах оплаты труда проводится анализ особенностей работников (их квалификации и трудовой мотивации), анализ особенностей работы (виды выполняемых работ, служебные функции и обязанности, показатели и нормативы, условия труда).

Следующий этап — проводятся разработка и обоснование постоянной части заработной платы. На данном этапе определяются или корректируются шкалы должностных окладов, нормативные показатели результатов, определяются квалификационные надбавки и доплаты за особые условия труда. Для разработки шкал должностных окладов могут использоваться различные методы, такие, как ранжирование и классификация работ, пофакторное сравнение, оценка по пунктам (рейтингу).

Затем проводится разработка переменной части заработной платы. На данном этапе анализируются возможности использования в организации различных видов премий, таких, как премия по индивидуальным результатам, премия за вклад в работу подразделения, целевая премия, премия по общим результатам работы компании. Для каждого вида премии разрабатываются расчетные формулы или методики с учетом специфики и существующей практики премирования в компании. Кроме того, анализируются возможности внедрения других систем оплаты труда, например, бестарифной системы, аккордной системы, системы управления по целям.

Затем выполняется анализ и обоснование социального пакета. На этом этапе вырабатываются принципы распределения социального пакета (уравнительный, по стажу работы, иерархический), определяются его состав и денежная оценка для различных категорий работников компании.

На последнем этапе разрабатываютсянеденежные виды и формы мотивации. На данном этапе вырабатываются разнообразные стимулы (натуральные, моральные, организационные, патерналистские и др.) с учетом специфики организации, требований ее руководителей, особенностей работников и рабочих мест, организационной культуры компании, опыта других организаций.

Заключение

Стратегическое управление персоналом — понятие сложное и многогранное, поскольку находится на стыке двух областей научных исследований: стратегического управления и управления персоналом. Однако изучение и критический анализ подходов к его сущности показал, что в них в той или иной степени отражены базовые теоретические положения, обобщение которых позволит достичь цели исследования.

Стратегическое управление персоналом- процесс формирования, эффективного использования и развития человеческого потенциала предприятия для достижения стратегических целей деятельности в нестабильной среде функционирования с учетом особенностей взаимоотношений, интересов и потребностей работников.

В современной литературе существуют различные подходы к определению сущности стратегии управления персоналом, например, А.Н. Петрова считает, что стратегия управления персоналом это непрерывный процесс, включающий следующие элементы:

— планирование кадровых потребностей;

— формирование персонала предприятия;

— развитие персонала предприятия;

— использование и сохранение персонала;

— мотивационный механизм;

— сокращение персонала.

В данной дипломной работе стратегия управления персоналом исследована на примере торгово-закупочной компании ООО «В-Лазер».

Организационная структура предприятия ООО «В-Лазер» является линейно-функциональной и является типичной для малых предприятий. Она наиболее эффективна при решении управленческих задач, потому что директор непосредственно руководит всеми службами организации.

Для характеристики действующей в ООО «В-Лазер» стратегии управления персоналом было проведено социологическое исследование мотивации труда работников ООО «В-Лазер».

Результаты опроса более 40 работников показали, что:

81% работников организации — женщины;

работники в возрасте от 25 до 35 лет составляют 23,1%, от 35 до 45 лет — 47%;

80,85% работников организации — семейные люди, имеющие одного (30,8%) или двоих детей (50,1%);

образование работников соответствует профилю организации: среднее специальное и незаконченное высшее образование имеют 55,1% работников, высшее — 35%, прочее образование — около 10% работников, экономическое образование имеют 20%, а техническое — 77% работников.

Кроме этого, было выявлено, что 50% работников организации в ближайшее время не собираются покинуть ее. Однако если бы пришлось менять работу, то 75% опрошенных ушли бы из данной организации по причине низкой зарплаты

Анализ показал, что работники предпочитают иметь долговременные отношения с работодателем, однако на уровне организации пока не достигнута взаимная увязка интересов работодателя и работника.

Эффективность коммерческой деятельности было и остается актуальной задачей ООО ««В-Лазер». Важное место в решении этой задачи всегда занимала аттестация персонала.

Аттестация в ООО ««В-Лазер» проходит одновременно по трем направлениям — оценка деятельности, оценка квалификации, оценка личности.

а) оценка деятельности включает в себя выполнение должностных обязанностей, выполнение плана работ (сроки, качество), достижение поставленных задач. В ОАО четко определены должностные обязанности (ясно, с чем сравнивать), есть план-график работ (фиксируется выполнение заданий), персонал имеет четкие задачи. Аттестация проходит быстро и объективно. Надо помнить, что чем слабее организационная основа оценки деятельности, тем сложнее получить объективный результат.

б) оценка квалификации заключается в «экзамене» — персонал в письменной форме отвечает на вопросы по специальности. (Возможна и устная форма — необходимо только стандартизовать ее.) Опросник заранее подготовлен и согласован с ведущими специалистами, определено, какой результат «экзамена» приемлем для специалистов различной квалификации.

в) оценка личности. ООО ««В-Лазер» использует систему Томаса. Система Томаса позволяет оценить основные поведенческие характеристики человека, сопоставить их с поведенческими требованиями к данной должности, оценить взаимоотношения в коллективе.

Основными направлениями усовершенствования социально-психологических методов в мотивации персонала ООО «В-Лазер» могут быть:

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе на основе развития системы управления конфликтами, утверждение норм и правил трудовой дисциплины и меры ответственности за нарушение, устранение барьеров общения между сотрудниками и руководством.

Создание на предприятии системы предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления на предприятии, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.

Реализация предложенной программы позволит существенно поднять уровень организации в лице ее сотрудников, увеличится престиж и заинтересованность работы в данной компании. В подразделениях выявятся наиболее ценные сотрудники, что позволит провести кадровые перестановки и обоснованно распределить посты.

Повышение социальных гарантий, увеличит уровень жизни работников и позволит привлекать к работе профессионалов с высокими требованиями к месту работы. Все эти мероприятия неизбежно приведут к увеличению работоспособности персонала, соответственно повлияют на выработку и товарооборот.

В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

Список использованных источников

1. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / М. Армстронг.- М.: ИНФРА-М, 2008. — VIII, 328 с.

2. Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебное пособие. — М.: 2006.

3. Бельская Е.Г. Управление персоналом: технологии и методы / Е.Г. Бельская. — М.: ГУУ, 2010. — 109 с.

4. Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе// Бизнес без проблем — Персонал. — 2009. — № 5.

5. Божович Л.И. Избранные психологические труды: Проблемы формирования личности / Под ред. Д.И.Фельдштейна. — М.: Межд. пед академия, 2004.

6. Большой экономический словарь / Под ред. А.Н. Азрилияна.- М.: «Институт новой экономики», 2008. — 864 с.

7. Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников (По материалам конференции «Управление предприятием: система мотивации персонала») // Персонал-МИКС. — 2009. — № 2.

8. Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М.: 2002.

9. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. — М., 2007.

10. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — М.: 2004.

11. Грэхем Х.Т. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособ. для вузов / Х.Т. Грэхем, Р. Беннетт; пер. с англ. под ред. Т. Ю. Базарова и Б. Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. — 598 с.

12. Дафт Р. Менеджмент. — СПб.: Питер, 2002.

13. Иванова С. Корпоративная культура — эффективное средство мотивации сотрудников. //Служба персонала. — М.: 2009, №9.

14. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. — СПб.: Питер, 2002.

15. Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности. — М., 2003.

16. Котлер Ф. и др. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм: Учебник. Раздел 12. — М.: ЮНИТИ, 1998, 787 с.

17. Леонтьев Д.А. Жизненный мир человека и проблема потребностей //Психологический журнал. — 2008. — № 2.

18. Магун В. Трудовые ценности российского населения //Вопросы экономики. — 2009. — № 1.

19. Магун В.С. Потребности и психология социальной деятельности личности. — СПб., 2007.

20. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналов в 21 веке / В.И. Маслов. — М.: «Экономика», 2009. — 79 с.

21. Маслоу А. Мотивация и личность. — СПБ.: Евразия, 1999.

22. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. С англ. — М.: «Дело», 1992.

23. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. — 3-е изд. — М.; ИНФРА-М, 2003. — 558 с.

24. Обозов Н.Н., Щекин Г.И. Психология работы с людьми. — Киев, 2005. — 219 с.

25. Паркинсон С. Рустомджи М. Искусство управления: Пер с англ. — М., 2007.

26. Платонов К.К. Структура и развитие личности. — М.: Наука, 2001.

27. Сотникова С.И Конкурентоспособность рынка труда: генезис социально-экономического содержания / С.И. Сотникова // Маркетинг в России и за рубежом. — 2013.- №2 — С. 18-24.

28. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. — СПб: Изд-во «Питер», 2008.

29. Справочник директора предприятия / Под ред. Лапусты М. Г. 4-е изд., испр., измен. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 784 с.

30. Старобинский Э. К. Основы менеджмента на коммерческой фирме. — М., 2003.

31. Тейлор Ф. У. Принципы научного менеджмента. — М., 1991.

32. Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: Диагностика. Управление. Оздоровление: Учебное пособие для ВУЗов. — М.; Издательство «Приор», 2007.

33. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 512 с.

34. Управление персоналом: учеб. для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. — 423 с.

35. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. — М.: АКАЛИС, 2006.

36. Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор., Форд Г. Управление — это наука и искусство: Пер с англ. — М., 2003.

37. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. — М.: 2002.

38. Цветаев В. Мотивация наемного труда в разных ситуациях // Персонал-МИКС. — 2009. — № 3(10).

39. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. — М.: Интел-Синтез, 2008. — 368 с.

40. Шершнева З.Е. Стратегическое управление: уч. пос. / З.Е. Шершнева, С.В. Оборска. — К.: КНЕУ, 2009.- 384 с.

41. Щукин В. «Проблемное поле», или почему не совпадают мотивационные представления руководителей и персонала // Человек и Труд. — 2009. — №6.

42. Экономика предприятия: Учебник для вузов. // Под ред. В.М. Козырева, И.В.Зорина. — М.: Изд-во «Финансы и статистика», 2008. — 312с.

43. Якобсон П.М. Психологические проблемы мотивации поведения человека. — М.: 2008.

Размещено на