Содержание
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА НА ПРЕДПРИЯТИИ4
1.1. Управленческий учет как элемент системы бухгалтерского учета. Предпосылки появления управленческого учета в РФ4
1.2. Понятие бухгалтерского управленческого учета, его предмет. Влияние организационной структуры предприятия на построение системы управленческого учета9
1.4. Зарубежный опыт ведения управленческого учета на предприятии и перспективы его трансформации21
2. Анализ управленческого учета предприятия ( на примере ООО «Иком»25
2.1 Оценка существующих в организации подсистем финансового и оперативного (производственного) учета25
2.2 Учетная политика и оценка избранных способов учета27
2.3 Анализ практики составления внутренних отчетов организации28
2.4 Анализ структуры экономических служб организация33
2.5 Анализ стратегии развития организации34
2.6 Анализ системы планирования и бюджетирования35
2.7 Разработка организационной модели управленческого учета на исследуемом предприятии36
ЗАКЛЮЧЕНИЕ42
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ43
Выдержка из текста работы
Управленческий учет представляет собой область знаний, необходимому каждому, кто занимается предпринимательством. Менеджер несет ответственность за достижение целей, поставленных ему администрацией или учредителями предприятия. Результаты деятельности менеджера во многом зависят от информации, которая использована им для планирования, контроля и регулирования управленческой деятельности, а также принятия решений.
Управленческий учет позволяет системно рассмотреть внутри предприятия вопросы оперативного планирования, контроля и учета отдельных видов деятельности. Основным критерием действенности системы является эффективное управление финансовыми и людскими ресурсами, управленческий учет обеспечивает для этого необходимый механизм.
Разработка эффективных решений — основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.Управленческие решения предпринимательской деятельности основываются на плановой, нормативной, технологической, учётной и аналитической информации. Контроль и регулирование — основные функции управления — реализуются в сопоставлении плановых данных и сведений оперативного учёта. Оценка результатов управленческих решений и ответственность за их исполнение производятся по данным внутренней отчетности. Планирование и координация будущего развития предприятия базируются на аналитических расчетах, произведенных с помощью специфических приемов.
В информационной системе предприятия такие функции выполняет бухгалтерский (управленческий) учёт. Управленческий учёт имеет присущие ему отличительные признаки, методы, приёмы, способы и принципы ведения.
Каждый менеджер должен уметь представить управленческий учёт как механизм управления предпринимательской деятельностью предприятия ориентированный на получение прибыли и достижение целей на рынке товаров и услуг, иметь понятие об отличиях и сходстве финансового и управленческого учёта, дать обоснование на примере конкретного предприятия сущности и необходимости управленческого учёта. Система управленческою учёта, которую можно адаптировать к условиям конкретного предприятия должна быть выбрана или разработана исходя из целей и возможностей управления. Следует уметь аргументировать обязательность выполнения функций управленческим учётом и использования его принципов при построении системы внутреннего учёта и контроля.
Целью данной работы является анализ влияния управленческого учета на принятие решений в предпринимательской деятельности.
Задачи курсовой работы:
раскрыть сущность и содержание управленческого учета;
раскрыть методы, способы и принципы управленческого учета;
рассмотреть, какие экономические методы выделяют при принятии предпринимательских решений;
выделить основные принципы управленческого учета в предпринимательской деятельности.
Актуальность темы заключается в том, что развитие рыночных отношений обуславливает рост потребности в информации, необходимой для планирования, контроля и принятия управленческих решений при осуществлении любой предпринимательской деятельности — будь то производство или торговля. Предприятия остро нуждаются в оперативной экономической и финансовой информации и в принятии обоснованных управленческих решений. Информация, необходимая для оперативного управления предприятием, содержится в системе управленческого учёта.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ПРОЦЕССЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
.1Понятие и классификация управленческих решений
управленческий учет предпринимательский решение
Управление предприятием представляет собой процесс координации и регулирования его деятельности для достижения поставленной цели. [1, с.48]
Любая служба и работник управления для выполнения своих функций нуждаются в информации. Управление начинается с получения и восприятия информации, оно включает принятие решения на основе информации и завершается контролем выполнения этого решения также на основе соответствующей информации.
Управляющие могут получать информацию сами непосредственно от объекта управления, либо поступает в обработанном виде от специальных информационных служб. Важнейшей из является бухгалтерия. В настоящее время она — единственный поставщик документально обоснованной и системно обеспеченной экономической информации о фактическом наличии и использовании имущества и ресурсов организации, о хозяйственных Процессах и результатах деятельности, о долговых обязательствах, расчетах и претензиях.
До последнего времени управленческие функции бухгалтерии ограничивались контролем за соблюдением законности совершения хозяйственных операций, установленных правил приема и отпуска товарно-материальных ценностей, правильным расходованием фонда заработной платы, за соблюдением штатной, финансовой и кассовой дисциплины, установленных правил и сроков проведения инвентаризации, взыскания дебиторской и погашения кредиторской задолженности, соблюдением платежной дисциплины; контролем за законностью списания недостач, потерь, просроченных долгов и т. п.
Управленческий учёт выступает составной частью информационной системы предприятия.Эффективность управления производственной деятельностью обеспечивается информацией о деятельности структурных подразделений, служб, отделов предприятия.Управленческий учёт формирует такую информацию для руководителей разных уровней управления внутри предприятия с целью принятия ими правильных управленческих решений. Содержание управленческого учёта определяется целями управления, они может быть изменено по решению администрации в зависимости от интересов и целей,поставленных перед руководителями внутренних подразделений.[1; с.48]
Становление управленческого учёта произошло от калькуляционного учёта, и поэтому основное его содержание составляет учёт затрат на производство будущих и прошлых периодов в различных классификационных аспектах. Этот момент присутствует в определении понятия «управленческий учёт», появившемся в последнее время в переводной и отечественной экономической литературе, а также в первых работах по бухгалтерскому учёту и его использованию в управленческой деятельности.
Другим важнейшим моментом, который отмечается всеми авторами при определении сущности управленческого учёта, является аналитичность информации. В составе управленческого учёта информация собирается, группируется, идентифицируется, изучается с целью наиболее чёткого и достоверного отражения результата деятельности структурных подразделений и определения доли участия в получении прибыли предприятия, эффективность производственной деятельности представлена в учёте как процесс сопоставления фактических и стандартных затрат и результатов от произведённых расходов. [6; с.207]
Установлению сущности управленческого учёта способствует рассмотрение совокупности признаков, характеризующих его как целостную информационно-контрольную систему предприятия; непрерывность, целенаправленность, полнота информационного обеспечения, практическое отражение использования объективны экономических законов общества, воздействие на объекты управления при изменяющихся внешних и внутренних условиях.
Таким образом, сущность управленческого учёта можно определить как интегрированную систему учёта затрат и доходов, нормирования, планирования, контроля и анализа, которая систематизирует информацию для оперативных управленческих решений и координации проблем будущего развития предприятия.
Управленческие решения — это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий, компетенции и направленный на достижение целей организации.[15,с.121]
Отличие управленческого решения от частного выбора состоит в следующем:
.Цели. Субъект управления (будь то один или группа) принимает решения исходя не из своих собственных потребностей (хотя их влияние и играет определённую роль), а в целях решения проблем конкретной организации.
.Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей может серьёзно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие организации может существенно повысить уровень безработицы.
.Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) — реализацией уже принятых решений.
.Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений — гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки.[8,с.45]
Выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный (табл. 1.1.).[17,с.100]
Таблица 1.1
Два уровня принятия решений в организации
Проблемы в организацииРешение на уровне индивидаРешение на уровне организацииНаличие индивидуального уменияСоздание соответствующей средыВажен процесс принятия решения как таковогоВажно принятие решения к определённому моментуКлассификация решенийВовлечение всех уровней управленияИмеет дело с ошибками в решенийИмеет дело с неопределённостьюРешение определяется используемым индивидуальным стилемРешение носит групповой характер. Управление групповым процессомСоздание и выбор альтернативУправление творчеством и новаторствомВзятие риска на себяВыполнение решений
Управленческие решения можно сгруппировать на основе классификационных признаков (рисунок 1.1).
Рисунок 1.1 — Классификация управленческих решений
Решения, принимаемые в условиях определенности, применяются тогда, когда есть исчерпывающая информация о проблемной ситуации. Такие решения полностью программируемы. Руководитель, сталкиваясь с различными задачами, замечает, что некоторые из них периодически повторяются.
Решения, принимаемые в условиях вероятной определенности или с элементами риска, применяются с осознанием того, что имеющейся информации недостаточно или она может быть недостоверной. Руководитель, как правило, может предвидеть все варианты последствий реализации такого решения. Эти решения частично программируемы.
Решения, принимаемые в условиях неопределенности, когда информации о проблемной ситуации явно недостаточно для принятия правильного решения, совершенно непрограммируемы. В условиях неопределенности, как правило, принимаются решения по новым и творческим задачам.[9,с.96]
Таким образом, исходя из определения и классификации управленческих решений можно сделать вывод, что они должны быть: эффективными, своевременными, рациональными, обоснованными и реально осуществимыми.
Под сферой принятия предпринимательских решений следует понимать совокупность факторов, влияющих на их принятие. Они имеют пространственные, организационные, юридические и временные границы. Данную сферу целесообразно структурировать, разделив на внутреннюю и внешнюю среды. [3; с.173]
Внутренняя среда — это пространственная сфера распространения прямого воздействия предпринимателя. Она сегментирована. Составляющие ее сегменты носят название внутренних переменных. Если предприниматель представляет фирму, то все факторы, непосредственно определяющие ее, и будут внутренней средой. Фирма воспринимается предпринимателем как системная структура. Если меняется один элемент системы, то изменению будут подвержены и другие ее элементы.
Такое понимание фирмы дает возможность определить управление ею (с точки зрения внутренней среды) как деятельность по воздействию на одну или несколько переменных и подстройку под это других переменных.
Четкое представление о внутренних переменных — важный элемент деятельности предпринимателя. Важнейшая внутренняя переменная — это цель фирмы. Она должна иметь количественные характеристики. Например, цель фирмы — производство одежды определенного назначения или определенных моделей в конкретном объеме.
Вторая внутренняя переменная — технология производства. Ее выбор определяется внутренней целью фирмы.
Третья внутренняя переменная есть организационная структура фирмы. Зная цель и технологию производства, можно определить структурные подразделения, необходимые для создания оптимальных условий в достижении наибольшего экономического эффекта и повышения управляемости процесса производства. За каждым фрагментом полученной структуры закрепляются соответствующие обязанности.
Четвертая переменная — штатное расписание. Это определение в каждом элементе структуры рабочих мест и должностей в их количественном и качественном аспектах.
Пятая внутренняя переменная — это персонал (работники, которые займут рабочие места).
Следует отметить еще два элемента, которые не являются "чисто" внутренними. Они выполняют связующую роль между внутренней и внешней средами. Этими элементами является результат производства и рыночный сигнал. [3; с.175]
Результат производства — конкретная форма материализации целей предпринимательской структуры. Он характеризует качество внутренней среды, указывая на возможность сохранения ее в прежнем виде, или диктует необходимость внесения в нее изменений.
Рыночный сигнал — практически внешний фактор, но "врощенный" во внутреннюю среду фирмы, он обеспечивает обратную связь (реакция потребителя на товар).
Таким образом, внутреннюю среду можно справедливо определять как механизм жизнедеятельности фирмы [18; с.157]. Эта среда в теории получила название социотехническая система. Следует отметить, что сам предприниматель является обязательным элементом этой системы. Он, по существу, представляет ее центр, воздействуя на все ее элементы.
Внешняя среда — структурно-пространственное окружение фирмы. Фирма представляет открытую систему. Ее внутренняя среда подвержена изменениям под влиянием внешней.
Внешняя среда — совокупность факторов, оказывающих влияние на функционирование предпринимательской структуры. Данные факторы неоднородны. Одни оказывают прямое воздействие, другие — косвенное. В связи с этим их группируют как факторы прямого и косвенного воздействия.
Факторы прямого воздействия непосредственно влияют на функционирование фирмы. К ним относят:
) государственные органы и их предписания и законы. К ним в обязательном порядке нужно "подстраиваться";
) партнеры и партнерские связи. Этот фактор меньшей силы, поскольку его можно менять по своему усмотрению;
) источники силового давления (рэкетиры, вымогатели, взяточники). Предпринимателю приходится "подстраиваться" и под этот фактор;
) конкуренты. Их поведение обязательно учитывается в деятельности предпринимателя;
) профсоюзы. В российской действительности они пока не нашли своего места, но в целом их роль в других странах очень важна.
Факторы косвенного воздействия — те, которые оказывают влияние на фирму через другие факторы. К ним относятся:
) политические факторы;
) научно-технические достижения;
) состояние экономики;
) социально-культурные факторы;
) изменения на мировом рынке.
Предпринимателю необходимо постоянно анализировать динамику внешней среды. Это сложная и трудоемкая работа. Трудности такого анализа заключаются в том, что высока сложность структуры анализируемых факторов; уровень их воздействия различен; одни факторы характеризуются постоянством, а другие эпизодичностью воздействия; изменения во внешней среде динамичны, зачастую хаотичны, бывают очень быстрыми.
Все перечисленное обусловливает сложность предпринимательской деятельности и указывает на необходимость подготовки в этой области.
.2Методы, используемые при принятии решений
Методы принятия управленческих решений — это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.
При разработке и принятии управленческих решений целесообразно использовать следующие методы: традиционные; экономико-математические; систематизированные и системно-целевые.[16,с.89]
Традиционные методы необходимо применять тогда, когда решения принимаются либо на основе личного опыта и интуиции руководителя, либо по результатам специальных расчетов, в том числе экономических. Этими методами целесообразно пользоваться для решения задач в условиях определенности, т.е. в типовых стандартных ситуациях. Они достаточно распространены в практике управления. К преимуществам традиционных методов можно отнести их простоту и испытанность длительным применением. Однако им присущи недостатки, которые проявляются все сильнее по мере усложнения производства.[17,с.56]
Экономико-математические методы основаны на одновременном использовании математических и экономических методов при решении практических задач. К ним относятся экономико-статистические методы, методы экономический кибернетики, методы оптимизации и эконометрия.
Сфера применения этих количественных методов для решения управленческих проблем ограниченна. Далеко не во всех случаях возможно построить адекватную математическую модель управленческой проблемы и получить ее чисто «машинное» решение.
Для более или менее сложных систем такое решение скорее исключение, чем правило. Экономико-математические методы нашли применение главным образом в автоматизированных системах управления производственными процессами. Сдерживающим фактором в расширении сферы применения экономико-математических методов является то, что в управлении учитываются и социальные, и организационные, и психологические факторы, которые в большинстве случаев невозможно выразить количественными параметрами.
В группу систематизированных методов входят: эвристические методы, основанные на опыте и логике, с помощью которых опытный и способный руководитель выбирает правильное решение; методы экспертных оценок, основанные на количественной оценке явлений и процессов, например, метод «мозговой атаки» с коллективным обсуждением и разработкой вариантов решения или метод «Дельфа», основанный на постепенном улучшении оценок экспертов при последовательном уточнении задания или проблемы.
Систематизированные методы эффективны при решении проблем в условиях риска и неопределенности. Здесь в качестве основного инструмента моделирования выступает интеллект человека, а для обработки оценок экспертов широко применяются статистические методы и ЭВМ.
Системно-целевые методы необходимо использовать при решении смежных стратегических проблем. К ним относят методы системного анализа и программно-целевые методы.
Основными методами системного анализа управленческих проблем являются:
.Декомпозиция системы — метод расчленения системы на части, элементы и подсистемы для выявления взаимосвязей между ними и их влияния на достижение цели;
.Диагностика системы — метод исследования каждого из элементов и системы в целом для выявления наиболее чувствительных точек или «узких мест».
Программно-целевые методы исходят из доминирующей роли цели, предлагают средства к ее достижению. После определения глобальной цели разрабатывается программа ее достижения в виде «дерева целей» и определяются мероприятия для достижения целей низшего порядка.
Основой экономических методов принятия предпринимательских решений является анализ таких категорий, как цена, издержки производства, финансы, и умение оперировать ими в практической деятельности [10; с.167].
Формирование цены товара. В данном случае имеется в виду рыночная цена. Минимальный уровень этой цены может быть определен по следующей зависимости:
Цт=Ипф-Пмд,(1.1)
где Цт — цена товара;
Ипф — фактические издержки производства;
Пмд — минимально допустимая прибыль.
Иногда определяемая таким образом цена выступает в качестве оптовой. Поскольку эта цена является расчетной для самого неблагоприятного варианта рыночной ситуации, то она становится коммерческой тайной.
Целеобразность выступления предпринимателя на рынке определяется тем, что ему удается сформировать минимально допустимую цену на уровне ниже рыночной цены.
Рыночная цена — это фактическая цена, по которой товар реально приобретается. Разница между рыночной ценой и минимально допустимой выступает в качестве сверхприбыли:
СП=Цр-Цмд,(1.2)
где СП — сверхприбыль;
Цр — рыночная цена;
Цмд — минимально допустимая цена.
Предприниматель имеет возможность управлять процессом ценообразования, если речь идет о ее минимально допустимом уровне. В этом случае управление ценообразованием связано с поиском путей минимизации издержек производства.
Второй метод воздействия на процесс ценообразования сопряжен с анализом рыночной цены. В этом случае предприниматель выявляет, какие товарные характеристики лежат в основе ценообразования, и как может измениться цена при каком-либо изменении товарных характеристик. В результате товару придаются, по возможности, характеристики, увеличивающие рыночную цену в большей степени, чем издержки.
Следует различать экономические и бухгалтерские издержки. Предприниматель в основном имеет дело с экономическими издержками. Они связаны с возможной реализацией того или иного проекта. Под бухгалтерскими понимаются фактически понесенные фирмой издержки.
Между планированием затрат и моментом их осуществления существует временной разрыв. В связи с этим предприниматель при планировании издержек использует принцип "максимально возможных затрат". Это принцип, обратный принципу минимально допустимой цены.
При рассмотрении экономических издержек обычно оперируют понятием "валовые издержки".
Валовые издержки представляют собой совокупность постоянных и переменных издержек:
Ивал=Ипост+Ипер,(1.3)
Постоянные издержки — те, которые практически не зависят от объектов производства. Сюда входят затраты на амортизацию, арендная плата, плата за кредиты, оплата труда управленческого персонала и т.п.
Переменные издержки — те затраты, которые практически напрямую зависят от объемов производства. К ним относятся затраты на сырье, материалы, комплектующие; затраты на оплату труда работников, непосредственно занятых выпуском товара, энергия на технологические нужды и т.п. [10; с.171]
Из данных определений следует важный вывод: с увеличением объемов производства валовые издержки на единицу товара уменьшаются, и наоборот.
Следовательно, увеличение объемов производства, при прочих равных условиях, влечет увеличение прибыльности производства. Этот эффект может быть использован как средство увеличения прибыли или в качестве резерва снижения цены на дополнительный товар.
В условиях рисковой поставки товара на рынок, когда уровень спроса точно неизвестен (например, на сезонный товар), предприниматель принимает за расчетный объем 75% фактического объема производства. Остальные 25% планируются в качестве дополнительно производимого товара. В случае нереализации их в сезон они могут быть проданы в ходе сезонной распродажи по более низкой цене, вплоть до уровня переменных издержек.
Разница между ценой товара и размером издержек называется величиной покрытия товара. Она составляет сумму средств, часть которых идет на покрытие постоянных издержек, а оставшаяся часть — на прибыль.
Определение границ объема производства. Минимально допустимый объем производства есть уровень безубыточного производства. Это такая программа производства, при которой издержки покрываются доходами.
Предпринимателю всегда важно определить для себя приемлемые границы производства — минимально допустимую и максимально возможную. Это связано с уровнем рыночного спроса.
Максимально возможный объем производства определяется с помощью производственной функции:
Км=f(Т, К),(1.4)
где Км — максимально возможный объем производства продукции;
Т — используемые в производстве ресурсы;
К — используемый в производстве капитал.
Эта функция всегда ориентирована на определенную технологию. Если технология изменяется, то изменяется и функция f.
Но предпринимателю важно определить не только возможные пределы производства, но и его оптимальный объем.
Под оптимальным понимается такой объем производства, при котором разница между получаемым доходом и суммарными издержками минимальна.
Поиск оптимального варианта на практике осуществляется в двух вариантах — при заданной величине капитала и при нелимитированном капитале.
В первом случае, если подразумевать под основным капиталом оборудование, необходимое для нормального осуществления производственного процесса, то оптимальный объем производства связан с мощностью. Следовательно, исходя из стремления к уменьшению удельных постоянных издержек оптимальный объем производства будет равен производной мощности.
Такой подход характерен для начинающего предпринимателя.
Наивысший уровень эффективности производства будет достигаться при определенном сочетании объема производства и издержек. Если рассматривать для упрощения два фактора производства — капитал и труд, то на долю каждого фактора будет приходиться определенная доля другого.
Например, для обслуживания 5 станков нужно 10 рабочих, а для 10 станков — 20. Это можно отобразить в виде графической зависимости. Причем эту зависимость целесообразно представлять в стоимостной форме.
Если учесть, что возможны варианты приобретения дорогого производимого оборудования и дешевого производительного, то это приведет к различным затратам на труд. Рассматривая несколько вариантов, останавливаются на лучшем.
В случае определения объема производства при нелимитированном объеме капитала рассуждения аналогичны. Однако следует учитывать не два, а три фактора:
) возможный объем производства;
) требуемый размер капитальных затрат;
) требуемый размер трудовых затрат.
Произведенные расчеты сводятся в таблицу и выбирается вариант с минимальными издержками.
Увеличение объема производства вызывает и рост издержек. Этот рост не всегда пропорционален объему производства. В этом случае применяют следующие правила выбора:
) определяют средние валовые издержки на единицу продукции;
) решение в сторону увеличения объема выбирается в случае, если предельные издержки дополнительно производимых товаров меньше или равны средним валовым;
) рассчитывают средние валовые издержки к новому объему производства.
Таким образом, предприниматель имеет возможность управлять процессом ценообразования, если речь идет о ее минимально допустимом уровне. В этом случае управление ценообразованием связано с поиском путей минимизации издержек производства.
Таким образом, при принятии управленческих решений в предпринимательской деятельности используется широкий ряд методов, в зависимости от типов, сроков и других параметров принимаемых решений.
.3Процесс принятия управленческих решений
Наиболее сложной функцией управленческого учета является функция регулирования (принятия управленческого решения), которая связана с решением таких вопросов, как определение основных целей предприятия, формирование ассортимента вырабатываемой продукции, ценовой политики.
Важнейшими задачами современной политики управления являются выработка и исполнение решений, направленных на достижение финансово-экономической устойчивости и эффективности функционирования организации.
Основными этапами цикла принятия управленческих решений являются следующие:
·Определение целей и задач;
·Поиск альтернативных вариантов действий;
·Сбор данных для выбора альтернативных вариантов действия;
·Выбор оптимального варианта действий из альтернативных;
·Осуществление оптимального варианта;
·Сравнение полученных результатов и плановых показателей;
·Комплексная оценка эффективности принимаемых решений.[15,с.112]
Рассмотрим каждый из вышеназванных этапов.
Определение целей и задач.
Прежде чем принять правильные решения, необходимо определить цель или руководящее направление, которые помогут принимающим решения оценить предпочтительность одного варианта действий перед другим.
Ведется большая полемика о том, какие цели и задачи должны ставить перед собой фирмы. Обычно, согласно экономической теории, владельцы фирмы преследуют цель получения максимальной прибыли или, более точно, увеличения богатства держателей акций. Выдвижение в качестве цели достижения максимальных прибылей аргументируют по-разному. С юридической точки зрения владельцы обыкновенных акций являются владельцами фирмы, которая поэтому для получения ими прибылей должна управляться их достоверными менеджерами. Есть и другой аргумент в пользу выбора этой цели: увеличение прибылей ведет к росту всеобщего экономического благосостояния, т. е. повышая свое благосостояние, вы тем самым повышаете благосостояние всего общества.
Также, фирма подвержена ограничениям со стороны общества. Поддержание чистоты окружающей среды, предоставление работы инвалидам труда, создание предприятий социальной инфраструктуры и мест отдыха и развлечений — все это примеры состоящих перед обществом задач, в решении которых фирма должна принимать участие. Поэтому, было бы слишком просто сказать, что единственной целью фирмы является максимизация прибылей.[24,с.77]
Некоторые менеджеры ищут пути создания основ власти и построения империи; другими целями являются безопасность и стремление устранить неопределенность в будущем. Но в основном фирмы стремятся максимизировать величину притока будущих платежей наличными (т.е. будущие денежные поступления наличными за вычетом платежей наличными). Основными причинами выбора цели максимизации прибылей можно выделить следующие:
.Вероятность того, что выбор какой-то другой цели даст возможность с такой же эффективностью оценить способность организации (предприятия) функционировать в будущем, мала;
. Тот факт, что максимизация приведенной стоимости будущих поступлений денежной наличности может быть реализована на практике без выработки принципов, необходимых для достижения названной цели, является сомнительным;
.Реализация этой цели помогает держателям акций как одной из групп в коалиции участников сделки понять, во что им обойдется выбор других целей, т.к. становится известным распределение сумм наличных денег между участниками коалиции.[19,с.110]
Одним из важных и трудных этапов процесса принятия решений является поиск альтернативных вариантов действий. Данный этап вызывает необходимость получать информацию об ожидаемой конъюнктуре и изменении экономической обстановки. В случае если внимание руководства организации поглощено ассортиментом продукции и рынком сбыта сегодняшнего дня и выпускается из-под контроля тенденция к снижению рынка сбыта продукции, то появляется опасность, что в будущем организация не сможет генерировать достаточно денежной наличности, для того чтобы выдержать конкуренцию. Для того, чтобы максимизировать в будущем приток денежной наличности, руководству организации необходимо постоянно получать информацию о возможных положительных и отрицательных для нее тенденциях в развитии экономической обстановки, а также незамедлительно принимать меры, при помощи которых станет возможным защитить организацию от различных неожиданностей в будущем. Возможен один из следующих вариантов действий:
·Выпуск новой продукции для сбыта на уже существующих рынках;
·Выпуск новой продукции для сбыта на новых рынках;
·Создание новых рынков для уже выпускаемой продукции.
После выбора альтернативных курсов действий возникает необходимость получить информацию об ожидаемой конъюнктуре и изменений экономической обстановки. Это самый трудный и важный этап процесса принятия решения.[23,с.39]
Когда вероятные сферы деятельности определены, администрация должна оценить возможные темпы роста показателей своей деятельности, способность компании удержать соответствующую долю рынка и осуществить движение денежной наличности для каждого альтернативного курса действий в различной экономической среде. Так как проблемы, ожидающие своего решения, существуют в изменчивой и не всегда понятной экономической среде, необходимо рассмотреть определенные факторы, которые находятся вне контроля принимающего решение и могут оказывать влияние на каждый альтернативный курс действий. Эти неуправляемые факторы называются экономической средой. Примерами таких возможных состояний экономической среды являются экономический бум, высокий уровень инфляции, спад производства, усиление конкуренции.[15,с.88]
Вариант действий, выбранный фирмой на основании вышеописанной информации, вызовет вовлечение ее ресурсов в производство на длительный период, и положение фирмы будет находиться под влиянием ее экономической среды, т.е. товаров, которые она производит, ее рынков сбыта и способности реагировать на будущие изменения. Выбор варианта определяет долгосрочную перспективу фирмы и, следовательно, решения, которые она может принять в будущем. Эти решения обычно называют долгосрочными и стратегическими.
Стратегические решения имеют очень большое влияние на будущее положение фирмы, и поэтому важно, чтобы была собрана точная информация о возможностях фирмы и ее экономической среде. Поэтому стратегические решения должны быть прерогативой высшей администрации.[18,с.69]
Кроме стратегических, или долгосрочных решений, администрация должна также принимать решения которые не требуют долгосрочного привлечения ресурсов фирмы. Такие решения считаются краткосрочными, или оперативными, и обычно являются прерогативой менеджеров более низкого уровня управления. Принятие краткосрочных решений основывается на экономической обстановке сегодняшнего дня и на оценке материальных, человеческих и финансовых ресурсов, которыми фирма располагает в настоящее время. А эти ресурсы в значительной степени определяются качеством принятых фирмой долгосрочных решений. Для того чтобы прийти к тому или иному краткосрочному решению, нужно ответить на такие, например, вопросы:
.Какие установить продажные цены на продукты фирмы?
.Сколько товаров каждого вида необходимо произвести?
.Какие средства массовой информации необходимо использовать для рекламирования товаров фирмы?
.Какой уровень обслуживания будет предложен покупателям: сколько дней потребуется для доставки товаров по заказу, как будет организовано обслуживание покупателей на дому работниками фирмы?
Для выработки краткосрочных решений также необходимо собирать соответствующие данные, например данные о продажных ценах товаров конкурирующих фирм, ожидаемом спросе на товары по альтернативным продажным ценам и прогнозируемых при различных вариантах производства, затратах. Эта информация потребуется на различных уровнях управления для принятия решений об установлении продажных цен и объеме выпуска продукции. После того как необходимая информация собрана, администрация должна решить, какие варианты действий выбрать.[23,с.83]
Выбор оптимального варианта действия из альтернативных вариантов.
На практике принятия решения это сравнительная оценка конкурирующих альтернативных курсов действий и выбор варианта, который в наибольшей степени отвечает целям организации (предприятия). Если таковой является максимизация будущих поступлений чистых платежей наличными, то оптимальный альтернативный курс действий должен выбираться путем сравнения прогнозов поступления денег наличными. Следовательно, к каждому альтернативному варианту действий должны быть применены методы анализа прироста (инкрементного анализа) чистых денежных поступлений.[19,с.25]
Выбранные альтернативные курсы действий являются отправной точкой для составления сметы.
Смета — это финансовый план реализации различных решений, принятых администрацией (дирекцией). В сметах учитываются поступления и оттоки денежной наличности, доходы от продаж и затраты. Сметы сводятся в единый документ, в котором в концентрированной форме выражены намерения организации (предприятия) и ожидаемые результаты. Процесс составления сметы направлен на то, чтобы каждый член организации знал о своей предполагаемой роли в осуществлении решений администрации.
Последние этапы процесса — это сравнение фактических и планируемых результатов (показателей) и принятие необходимых мер в случае их расхождения. Данные этапы относятся к контролю и регулированию в рамках фирмы. Управленческая функция процесса контроля и регулирования -представляет собой оценку результатов деятельности (показателей) предоставление сведений о них и выработку корректирующих мер, направленных на то чтобы цели были достигнуты и планы фирмы реализованы.
Для контроля (мониторинга) за результатами деятельности бухгалтер готовит отчеты и представляет их менеджерам, ответственным за выполнение определенных решений. Отчеты, содержащие данные сравнения фактических результатов (фактических затрат и доходов), должны готовиться систематически. Данные этих отчетов обеспечивают обратную связь для сравнения запланированных и фактических результатов. В таких отчетах особое внимание должно уделяться показателям, которые расходятся с запланированными, чтобы менеджеры сосредоточили на них свое внимание. Этот процесс- применение способа управления по отклонениям.
Эффективность контроля и регулирования зависят от корректирующих действий, направленных на приведение фактических результатов в соответствие с запланированными показателями. В свою очередь планы также могут уточняться, если результаты сравнений показывают, что какие-то запланированные показатели не могут быть достигнуты. [22,с.69]
Подведем итог данной главе. Управленческие решения классифицируются по различным признакам, но несмотря на классификацию они всегда должны быть: эффективными, своевременными, рациональными, обоснованными и реально осуществимыми. Для принятия управленческих решений менеджеры используют различные методы, такие как экономико-математические, традиционные, системные и др. Процесс принятия управленческих решений состоит из ряда последовательных этапов, а именно:
·Определение целей и задач;
·Поиск альтернативных вариантов действий;
·Сбор данных для выбора альтернативных вариантов действия;
·Выбор оптимального варианта действий из альтернативных;
·Осуществление оптимального варианта;
·Сравнение полученных результатов и плановых показателей.
ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
Одно из подразделений предприятия производит из смолы промышленный клей в тюбиках, используя для этого два вида материалов — порошок и химикаты. Все производственные накладные расходы цеха являются постоянными.
Ниже приведены данные о сметных и фактических расходах анализируемого подразделения за январь.
Сметные данные за январь.
Сметные объемы производства и реализации — 10 000 тюбиков.
Нормативные издержки на каждый тюбик:
1.Основные материалы:
·порошок — 10 кг по 1 руб. за 1 кг
·химикаты — 5 кг по 5 руб. за 1 кг
2.Заработная плата — 0,5 час по 3 руб. за час
3.Производственные накладные расходы списываются по норме 200% от заработной платы основных производственных рабочих.
Сметную цену реализации рассчитывают таким образом, чтобы получить 20 % прибыли от цены реализации.
Фактические затраты за январь.
Произведено 9 500 тюбиков клея. Фактическая цена реализации превысила сметную на 10 %.
Потреблено основных материалов:
·Порошка — 96 000 кг по 1 руб. 20 коп. за кг
Фактическая заработная плата производственных рабочих рассчитывалась исходя из 4 600 час по 3 руб. 20 коп. за час труда.
Производственные накладные расходы составили 29 000 руб.
Требуется:
. Подготовить для руководства отчет о доходах цеха в январе, исходя из:
а) калькулирования полной себестоимости;
б) калькулирования себестоимости по системе «директ-костинг».
. Согласовать сметную прибыль с фактической, для чего рассчитать:
а) отклонение фактической выручки от реализации продукции от сметной;
б) отклонение фактических затрат по основным материалам, основной заработной плате, накладным расходам от сметных;
. Подготовить схему учетных записей на бухгалтерских счетах.
Решение
Сметные затраты
Рассчитаем сметные нормативные издержки на один тюбик по статьям затрат: себестоимость производственный полный учет
Порошок 10 кг * 1 руб. = 10 руб.
Химикаты 5 кг * 5 руб. = 25 руб.
Заработная плата 0,5 час. * 3 руб. = 1,5 руб.
Социальные выплаты 30%* 1,5 руб. =0,45 руб.
Накладные расходы 200 % * 1,5 руб. = 3 руб.
Рассчитаем сметные нормативы на весь объем производимой продукции по статьям:
Порошок 10 руб. * 10 000 шт. = 100 000 руб.
Химикаты 25 руб. * 10 000 шт. = 250 000 руб.
Заработная плата 1,5 руб. * 10 000 шт. = 15 000 руб.
Социальные выплаты 0,45 * 10 000 шт. = 4500 руб.
Накладные расходы 200 % * 15 000 руб. = 30 000 руб.
Рассчитаем полную производственную себестоимость одного тюбика: 10 + 25 + 1,5 + 0,45 + 3 = 39,95 руб.
Полная производственная себестоимость по сметным нормативам на весь объем продукции составляет: 39,89 * 10 000 = 399 500 руб.
Сметная цена реализации составляет: 39,95 + 20% = 49,94 руб.
Прибыль на один тюбик: 49,94- 39,95 =9,99 руб.
Сметная выручка от реализации: 49,94 * 10 000 = 499 400 руб.
Сметная прибыль: 9,99 * 10 000 = 99 900 руб.
В основе системы «директ-костинг» лежит деление затрат по отношению к объему производства на переменные и постоянные. Производственная себестоимость формируется только из переменных затрат, находящихся в прямой зависимости от объема выпускаемой продукции.
Рассчитаем сметную себестоимость по системе директ-костинг.
В нашей задаче по условию накладные расходы являются постоянными и не включаются в себестоимость по системе «директ-костинг».
Рассчитаем сметную себестоимость по системе директ-костинг.
+ 25 + 1,5 + 0,45 = 36,95 руб.
Себестоимость на весь объем производимой продукции:
,95 * 10 000 = 369 500 руб.
Маржинальный доход на единицу составляет:
,94 — 36,95 = 12,99 руб.
Маржинальный доход на весь объем производимой продукции:
,99 * 10 000 = 129 900 руб.
Сметная прибыль: 12,99 12,88 — 3 = 9,99
Фактические затраты
Рассчитаем фактические издержки на весь объем производимой продукции по статьям:
Порошок 1,2 руб. * 96 000 кг = 115 200 руб.
Химикаты 4,7 руб. * 48 000 кг = 225 600 руб.
Заработная плата 3,2 руб. * 4 600 час = 14 720 руб.
Социальные выплаты 30% * 14720 руб.=4416 руб.
Накладные расходы 29 000 руб.
Рассчитаем фактические издержки на один тюбик по статьям затрат:
Порошок 115 200 руб. / 9 500 шт. = 12,13 руб.
Химикаты 225 600 руб. / 9 500 шт. = 23,75 руб.
Заработная плата 14 720 руб. / 9 500 шт. = 1,55 руб.
Соц.выплаты 4416 руб./ 9500 шт.=0,46 руб.
Накладные расходы 29 000 руб. / 9 500 шт. = 3,05 руб.
Полная фактическая себестоимость на весь объем продукции составляет: 115 200 + 225 600 + 14 720 + 4416 + 29 000 = 388 936 руб.
Рассчитаем полную фактическую себестоимость одного тюбика: 388 936/ 9 500 = 40,94 руб.
Фактическая цена реализации составляет: 49,94 + 10 % = 55,5 руб.
Прибыль на один тюбик: 55,5- 40,94 = 14,56 руб.
Фактическая выручка от реализации: 55,5* 9 500 = 527 250 руб.
Фактическая прибыль: 527 250 — 388 936 = 138 314 руб.
Рассчитаем фактическую себестоимость по системе директ-костинг.
Себестоимость на весь объем производимой продукции:
200 + 225 600 + 14 720 + 4416= 359 936 руб.
Фактическая себестоимость на единицу:
936/ 9500 =37,89 руб.
Маржинальный доход на весь объем производимой продукции:
250-359 936=167 314 руб.
Маржинальный доход на единицу составляет:
314/9500 шт.=17,6 руб.
Сведем полученные результаты в таблицы.
Отклонения фактических затрат от сметных на единицу продукции по статьям.
Статьи затратСметные затратыФактические затратыОтклонение1. Материалы, в том числе: — Порошок — Химикаты 2.Заработная плата, в том числе: -Основная заработная плата -Соц. выплаты 3.Накладные расходы 35 10 25 1,89 1,5 0,45 3 35,9 12,13 23,75 1,95 1,55 0,46 3,05 0,9 2,13 1,25 0,06 0,05 0,01 0,05
Из таблицы видно, что фактические затраты превысили нормативные по всем статьям.
Оценка себестоимости и прибыли при учете переменных и полных затрат.
ПоказателиДирект — костингОткл.Учет полных затратОткл.Сметные затратыФактические затратыСметные затратыФактические затратыСебестоимость единицы Маржинальный доход Прибыль 36,95 12,99 9,99 37,89 17,6 14,56 0,94 4,61 4,57 39,95 — 9,99 40,94 — 14,56 0,99 — 4,57
Из таблицы видно, что себестоимость по системе «директ-костинг» меньше полной себестоимости для сметных нормативов на: 39,95-36,95=3 руб. и для фактических затрат на: 40,94-37,89=3,05 руб., так как не включает постоянные затраты. По системе «директ-костинг» фактическая себестоимость превысила сметные нормативы на 0,94 руб. При калькулировании полной себестоимости фактические затраты на единицу продукции превысили нормативы на 0,99 руб., отклонение от норм прибыли составило 4,57 руб.
Отчет о прибылях и убытках (по результатам калькулирования полной себестоимости)
№ строкиПоказателиСумма, руб.Сметные затратыФактические затратыОтклонение1 2 3Выручка от продажи продукции Себестоимость проданной продукции Прибыль (стр.1 — стр. 2)499 400 399 500 99 900527 250 388 936 138 31427 750 10 564 38 414
Как видно из таблицы, выручка от продажи продукции превысила планируемые нормативы на 22 475 руб. Сметная ожидаемая себестоимость выше фактической на 10 564 руб. Увеличение прибыли по сравнению с ожидаемой на 38 414 руб.
Отчет о прибылях и убытках (по результатам калькулирования себестоимости по системе «директ-костинг»)
№ строки ПоказателиСумма, руб.Сметные затратыФактические затратыОтклонение1 2 3 4 5Выручка от продажи продукции Переменная часть себестоимости проданной продукции Маржинальный доход (стр.1 — стр. 2) Постоянные расходы Прибыль (стр.3 — стр. 4)499 500 369 500 129 900 30 000 99 900527 250 359 936 167 314 29 000 138 31422 750 9 564 37 414 1 000 38 414
Как видно из таблицы, фактическая выручка увеличилась по сравнению с ожидаемой на 22 750 руб., переменная часть себестоимости снизилась на 9 564 руб. Изменение норм маржинального дохода — увеличение на 38 414 руб. Фактические постоянные расходы снизились на 1 000 руб.
Учетные записи на бухгалтерских счетах:
.Отпущены материалы в основное производство
Д-т 20 К-т 10 340 800 руб.
. Начислена заработная плата основных производственных рабочих
Д-т 20 К-т 70 14 720 руб.
. Начислены социальные выплаты
Д-т 20 К-т 69 4 416 руб.
. Отражена нормативная себестоимость выпускаемой продукции
Д-т 43 К-т 40 399 500 руб.
. Отражена фактическая себестоимость готовой продукции
Д-т 40 К-т 20 388 936 руб.
. Списано отклонение фактической себестоимости от нормативной
Д-т 90 К-т 40 руб.
. Списана нормативная себестоимость готовой продукции
Д-т 90 К-т 43 399 500 руб.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В экономическую жизнь нашей страны управленческий учёт вошёл вместе с возникновением и ростом предприятий, ориентированных на рынок. В конкурентной среде от правильных, адекватных этой среде управленческих решений зависит зачастую не только процветание бизнеса, но и само его существование. Под воздействием различных объективных факторов, вызываемых новыми технологиями, государственным регулированием и ростом предприятий, усложняется структура бизнеса, возникает потребность в его дроблении на множество юридических лиц, в одновременном развитии многих направлений деятельности, в формировании значительного количества структурных подразделений (отделов, служб) как на уровне отдельных юридических лиц, так и на уровне холдингов.
Управленческий учёт выступает составной частью информационной системы предприятия. Эффективность управления производственной деятельностью обеспечивается информацией о деятельности структурных подразделений, служб, отделов предприятия. Управленческий учёт формирует такую информацию для руководителей разных уровней управления внутри предприятия с целью принятия ими правильных управленческих решений. Содержание управленческого учёта определяется целями управления, они может быть изменено по решению администрации в зависимости от интересов и целей, поставленных перед руководителями внутренних подразделений.
Руководитель предприятия, желающий иметь полную и достоверную финансовую информацию о своём бизнесе, а также экономист, обеспечивающий своего руководителя такой информацией, должны понимать, какие проблемы могут встать на их пути.
Хотя основное внимание на этапе постановки управленческого учёта специалистами уделяется технической стороне (разработка или настройка компьютерных программ, выявление параметров управленческого учёта), всё же наиболее сложной задачей является получение достоверной информации в нужном разрезе. В связи с этим даже самые совершенные для конкретного предприятия методики могут подвергаться значительным ограничениям в связи с тем, что требуемая информация не может быть получена оперативно и в нужном разрезе.
Управление предпринимательской деятельностью является сложным и комплексным процессом. Система учета отвечающая требованиям управления, также сложна и состоит из множества процедур. К тому же состав элементов системы управленческого учета может меняться в зависимости от целей управления.
К принципам управленческого учета относятся [20; с.92]: непрерывность деятельности предприятия; использование единых для планирования и учета (планово-учетных) единиц измерения, оценка результатов деятельности подразделений предприятия; преемственность и многократное использование первичной и промежуточной информации в целях управления; формирование показателей внутренней отчетности, как основа коммуникационных связей между уровнями управления; применение бюджетного (сметного) метода управления затратами, финансами, коммерческой деятельностью; полнота и аналитичность, обеспечивающие исчерпывающую информацию об объектах учета; периодичность, отражающая производственный и коммерческий циклы предприятия, установленные учетной политикой предприятия. Совокупность этих методов и принципов обеспечивает действенность системы управленческого учета, но не унифицирует учетный процесс.
Процесс принятия решения — это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.
Список использованных источников
1.Бакаев А.С. Бухгалтерские термины и определения. — М.: Библиотека журнала "Бухгалтерский учет", 2009 — 402 с.
2.Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. 2-е изд.,доп. и пер. — М.: ИКФ Омега-Л; Высш. шк., 2010 -511 с.
.Вахрушина М.А. Управленческий анализ. 6-е издание, 2009-414с.
.Вахрушина М.А., Пашкова Л.В. Учет на предприятиях малого бизнеса. — М.: Вузовский учебник, 2011-433 с.
.Глушков И.Е. Бухгалтерский учет на современных предприятиях, «ЭКОР», г. Новосибирск, 2010 — 399с.
.Грищенко О.В. Управленческий учет. Конспект лекций. Таганрог: ТТИ ЮФУ, 2009-196 с.
.Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. -М.: Аудит, 2010- 378 с.
.Жарикова Л.А. Управленческий учёт: Учебное пособие — 2011-301с.
.Захарьин В.Р. Бухгалтерский учет и налогообложение некоммерческих организаций. / — М.: Налоговый вестник, 2010 г-342 с.
.Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет. 2-е изд., перераб. и доп. 2009 -356 с,
.Карпова Т. П.Основы управленческого учета, М.;«ИНФРА-М, 2011-300 с.
.Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ, 2010-528 с.
.Кондраков Н.П., Иванова М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2010- 443 с.
.Рей В.В., Палий В. Управленческий учет. М.: Инфра-М, 2012-422 с.
.Савицкая. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — М., 2011-402 с.
.Соколов Я.В. Управленческий учет. «Магистр», 2010-324 с.
.Федосова Т.В. Бухгалтерский учет. Таганрог: ТТИ ЮФУ, 2011-351 с.
.Черных И.Н. Бухгалтерский управленческий учет: Учебный курс (учебно-методический комплекс). 2011-355 с.
.Шеремет А.Д. Управленческий учет: Учебник — 2-е изд., исправленное — М.: ИД ФБК — ПРЕСС, 2010-342 с.
.Шевченко И.К. Организация предпринимательской деятельности: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2011-357 с.
.Научно-практический журнал для руководителя и главного бухгалтера торговой организации. Учет и анализ торговой деятельности, №9 (сентябрь) 2012. стр.12-17
.Панчина В.А. Перспективы и тенденции развития управленческого учета в России // Все для бухгалтера. — 2010. — № 3. — С.15-16.
.Подсевалова Е.Е. Проблемы внедрения системы управленческого учета на предприятиях // Финансовый вестник: финансы, налоги, страхование, бухгалтерский учет. — 2011. — № 9. — С.15-16.
.Поленова С.Н. Взаимосвязь производственных затрат в управленческом и финансовом учете // Все для бухгалтера. — 2012. — № 8. — С.17-19.
.Пономаренко Ю.А. Формирование себестоимости в бухгалтерском и налоговом учете // Налоговый вестник. — 2013. — № 2. — С.15-16.
.Семенихин В.В. Состав затрат для целей бухгалтерского и налогового учета в организациях // Бухгалтерский учет. — 2012. — № 5. — С.11-14.
