Пример курсовой работы по менеджменту - антикризисное управлению: Цели и система управления предприятием

Содержание

Содержание

Введение3

Глава 1. Управление предприятием, система целей и процесс управления: теоретическая сторона вопроса5

1.1. Предприятие как система5

1.2. Процесс управления предприятием: сущность, этапы и элементы8

1.3. Система целей предприятия11

Глава 2. Процесс управления и образования целей в ЗАО «ХХХ»15

2.1. Краткая характеристика предприятия15

2.2. Миссия и система целей ЗАО «ХХХ». Анализ управления на предприятии17

2.3. Совершенствование системы управления продажами и коммуникациями28

Заключение30

Список литературы34

Приложение 1. Модель управления предприятием

Приложение 2. Компоненты миссии организации

Приложение 3. Организационно-функциональная структура ЗАО «ХХХ»

Приложение 4. Дерево целей ЗАО «ХХХ», 2010г.

Выдержка из текста работы

Современный мир нередко рассматривается как мир организаций, которые представляют собой совокупность людей и групп, объединенных для достижения какой-либо цели, решения той или иной задачи на основе определенных правил и процедур, разделения труда и обязанностей.

В условиях рыночной экономики предприятие нуждается в решении задач управления на качественно новом уровне. Необходимость оперативного реагирования на конъюнктуру рынка и быстро меняющуюся экономическую ситуацию требует перестройки внутренней микроэкономики предприятия, оптимизации процессов управления.

Процесс управления предприятием реализуется в рамках системы управления предприятием. Система управления существует на любом предприятии независимо от того, задумываются ли вы явно о ее структуре и задачах. В рамках системы управления можно выделить объект управления и управляющую часть. В качестве объекта управления здесь выступает производственный процесс, а в качестве управляющей части — управленческие службы предприятия. Система управления предприятием функционирует на основе установленных документально (положения о подразделениях, должностные инструкции и т.п.) или сложившихся практически правил. На каждом уровне иерархии системы управления в той или иной степени реализуется набор функций управления: прогноз — планирование — реализация планов — учет и анализ результатов — корректировка прогнозов и планов.

В последнее время в России резко возрос интерес к общепринятым на Западе стандартам менеджмента, однако многих руководителей до сих пор поставит в тупик вопрос об организационной структуре компании или о схеме существующих бизнес-процессов. К настоящему времени разработаны десятки методологий построения формализованных моделей функционирования предприятия и концепций построения систем управления.

Принцип создания системы управления предприятием заключается в том, чтобы, провести разделение труда по вертикали, которое осуществляется путем делегирования линейных полномочий сверху вниз по уровням управления, сформированным при построении структуры предприятия.

Создание эффективной организационной структуры предприятия — одна из важнейших задач топ менеджеров любой компании. От стройности и логичности структуры зависит как скорость, так и качество работы организации. Если каждый человек в компании находится «на своем месте» и знает свои должностные обязанности, если существуют правила взаимодействия отделов друг с другом, то деятельность компании будет напоминать отлаженный механизм, работающий с максимальным результатом и минимальными издержками.

В настоящее время многие компании испытывают потребность в изменении организационной структуры. Главными причинами проведения подобных преобразований являются желание приобрести новые активы или бизнес; стремление выделить и продать непрофильные активы; необходимость адекватно реагировать на постоянно обостряющуюся конкуренцию; потребность в повышении управляемости большим количеством бизнес-единиц и подразделений.

Цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, поэтому проектирование структуры должно быть ориентировано на достижение главной цели. Как правило, главной целью, является достижение заданного уровня прибыли.

Все организации отличаются друг от друга по различным аспектам. Вместе с тем они имеют общие для всех организаций характеристики. Одной из самых значительных характеристик организации является зависимость от внешней и внутренней среды.

Внешняя среда организации — это условия и факторы, возникающие независимо от ее (организации) деятельности и оказывающие существенное воздействие на нее. Кроме того, они способствуют функционированию, выживанию и эффективности ее работы.

Внутренняя среда организации — это среда, которая определяет технические и организационные условия работы организации и является результатом управленческих решений.

Постановка эффективного процесса управления на предприятия неразрывно связана с анализом внутренней и внешней среды предприятия.

Таким образом, система управления предприятием охватывает большое количество факторов, учет которых при разработке направлений совершенствования является необходимым.

Актуальность рассматриваемой темы дипломного проекта обусловлена непосредственным влиянием системы управления на предприятии на финансовый результат, следовательно, определяет успешность работы всего предприятия.

Целью дипломного проекта является разработка проекта совершенствования системы управления в ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2.

Объектом исследования дипломного проекта является буровое предприятие ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2, ведущее свою деятельность в Пермской области.

Предметом исследования дипломного проекта является состав системы управления на предприятии, выделение ее основных параметров на основе изучения различных теорий ведущих экономистов.

Задачами дипломного проекта являлись:

1. Систематизация понятия «система управления предприятия» на основе изучения трудов зарубежных и российских экономистов. Определение сущности и состава системы управления.

2. Анализ технико-экономических показателей ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2.

3. Оценка существующей системы управления в ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2.

4. Выявление существующих недостатков системы управления в ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2.

5. Разработка проекта совершенствования системы управления в ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2.

В первой главе дипломного проекта рассмотрены теоретические вопросы построения систем управления, приведены различные взгляды теоретиков-экономистов на модель системы управления на предприятии.

Вторая глава дипломного проекта посвящена анализу (диагностике) существующей системы управления в ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2. Рассмотрена существующая организационная структура предприятия, выявлены недостатки существующей системы и определены направления ее совершенствования.

Третья глава дипломного проекта является проектом совершенствования системы управления на ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2.

Практической значимостью дипломного проекта является разработка организационных моментов по совершенствованию системы управления в ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2, позволившая предприятию сэкономить финансовые средства за счет более эффективного управления, которые могут быть направлены на развитие предприятия.

1. Теоретические аспекты системы управления организацией

1.1 Организация как «система управления»

В ХХ в. сформировался системный подход к изучению организаций, позволивший рассматривать их в единстве всех составляющих элементов, подсистем и процессов. В его основе лежит общая теория систем, главный вклад в которую сделали такие ученые. как В.Г. Афанасьев, И.В. Блауберг, В.В. Дружинин, Дж. Лорш, П. Лоуренс, В.Н. Садовский, Р. Эшби, А. Чандлер, Э.Г. Юдин и многие другие отечественные и иностранные исследователи. Базовым понятием этой теории является система.

Система по определению А.И. Берга: «это то, что нам нужно знать о данном объекте, чтобы решить какую-то конкретную задача исследования, планирования и управления» [4, с. 11-12].

В.Н. Садовский приводит около 40 определений понятия «система», получивших наибольшее распространение в литературе [32, с. 77 — 106].

Интересным с точки зрения выделения нового системного признака является приведенное В.Н. Садовским высказывание Г. Бергмана, который пишет: «В настоящее время достаточно рассматривать систему как группу физических объектов в ограниченном пространстве, которая остается тождественной как группа в поддающемся оценке периоде времени». Хотя в данной интерпретации система ограничивается лишь физическими объектами, тем не менее в ней фиксируется такой важный системный признак, как сохраняемость (устойчивость) во времени.

Рассмотрение организации как системы является продуктивным. Это позволяет систематизировать и классифицировать организации по ряду общих признаков. Так, по степени сложности выделяют 9 уровней иерархии:

1. Уровень статической организации, отражающий статистические взаимоотношения между элементами целого;

2. Уровень простой динамической системы с заранее запрограммированными обязательными движениями;

3. Уровень информационной организации или уровень «термостата»;

4. Самосохраняющаяся организация — открытая система или уровень клетки;

5. Генетически общественные организации;

6. Организация типа «животных», характеризующаяся наличием подвижности, целенаправленным поведением и осведомленностью;

7. Уровень индивидуального человеческого организма — «человеческий уровень»;

8. Социальная организация, представляющая собой разнообразие общественных институтов;

9. Трансцендетальные системы, т.е. организации, которые существуют в виде различных структур и взаимосвязей.

Применение системного подхода для изучения организации позволяет значительно расширить представление о ее сущности и тенденциях развития, более глубоко и всесторонне раскрыть содержание происходящих процессов, выявить объективные закономерности формирования этой многоаспектной системы. В настоящее время в литературе бытует множество определений системного подхода. Наиболее емкой и краткой, на мой взгляд, по содержанию является точка зрения, высказанная В.Н. Садовским о том, что системный подход или системный метод, представляет собой эксплицитное (открыто выраженное) описание процедур определения объектов как систем и способов их специфического системного исследования (описания, объяснения, предсказания и т.д.).

Системный подход при исследовании свойств организации позволяет установить ее целостность, системность и организованность. При системном подходе внимание исследователей направлено на его состав, на свойства элементов, проявляющихся во взаимодействии. Установление в системе устойчивых взаимосвязей элементов на всех уровнях и ступенях, т.е. установление закона связей элементов, есть обнаружение структурности системы как следующая ступень конкретизации целого.

При управлении в сравнительно крупных масштабах все действия группируются по функциям, которые для их успешного осуществления (профессионализм, накопление опыта, создание необходимых условий и пр.) организационно обособляются в звенья, связанные потребностью иметь определенный результат и достигать определенную цель. Исходя из этого можно определить понятие системы управления следующим образом: совокупность звеньев, осуществляющих управление, и связей между ними.

При малых масштабах система управления характеризуется комплексом действий, из которых складывается непосредственное воздействие на управляемый объект. Именно факт воздействия характеризует в этом случае связанность и целостность этих действий, реальность управления. Они закрепляются как статическая основа деятельности менеджера, в чем и находит свое выражение формирование системы управления. Такое понимание системы управления наиболее ярко выражается в малом предпринимательстве, в управлении сравнительно малым предприятием, где есть только менеджер и небольшая группа производственных работников. Так понимается система управления при выделении ее в рамках отдельного подразделения (система управления отделом, бригадой, лабораторией, подразделением и пр.)

Если управление осуществляется в достаточно крупных масштабах, если существует разделение управленческой деятельности между должностными лицами или специализированными подразделениями, система управления предстает в виде совокупности различных звеньев, связанных между собой определенным образом. Звенья системы управления выделяются по специфике, объему и масштабу полномочий, трудоемкости работы, равномерности распределения нагрузки, квалификационным требованиям к персоналу, информационному обеспечению, возможностям территориального размещения сотрудников.

Звенья составляющие систему управления, различны. Они отличаются главным образом комбинацией функций и полномочий управления. Они определяют и важнейшие связи соподчиненности, координации, согласования, консультаций, информирования и пр.

Звенья системы управления могут быть линейными, функциональными, линейно-функциональными, функционально-линейными. Комбинация различных звеньев в системе управления определяет разнообразие ее типов.

В зависимости от того, из каких звеньев строится система управления и, как эти звенья располагаются друг относительно друга, статусное взаимодействие как строятся связи между ними, можно выделить системы управления аналогичного названия: линейного, функционального, линейно-функционального и функционально-линейного типов.

Особой формой сочетания функций и полномочий в деятельности звена системы управления, допускающей двойную, но разделенную подчиненность звена, являются матричные системы управления. Они оказываются наиболее эффективными в условиях диверсификации производства или услуг. Их достоинством являются также гибкость и адаптивность, сочетание широкой и узкой специализации персонала, оперативное реагирование на проблемы, эффективное использование высококвалифицированных специалистов.

Система управления должна быть предметом специального проектирования, которое надо осуществлять на основе исследования ее характеристик, а также изменяющихся условий и потребностей управления.

При исследовании систем управления желательно пользоваться показателями ее состояния, функционирования и развития. Не все показатели могут иметь строго расчетную форму. На практике приходится пользоваться и показателями экспертных, эвристических, социологических, тестовых оценок.

Наиболее общими показателями системы управления являются: состав и структура функций управления, звенья и их распределение по ступеням иерархии, структура системы управления, величины звеньев, распределение полномочий (централизация управления), информационное обеспечение, квалификационные требования, использование технических средств, равномерность нагрузки. В этих своих характеристиках система управления и предстает в качестве объекта исследования.

Для системы управления организацией необходимо:

— разработать миссию компании;

— распределить функции производства и управления;

— распределить задания между работниками;

— организовать порядок и временную последовательность взаимодействия;

— приобрести и модернизировать технологию производства;

— наладить систему стимулирования, снабжение и сбыт;

— организовать производство.

Осуществление перечисленных мероприятий требует создания систем управления организацией, которая должна быть согласована с системой производства организации (см. рис 1).

Компания
Система управления
Производством	Обслуживающей деятельностью	Управленческой деятельностью
Система производства

Рис. 1. Система управления организацией [36, с. 42]

Система управления состоит из четырех подсистем: методологии, процесса, структуры и техники управления.

Методология управления включает: цели и задачи, законы и принципы, функции, средства и методы, школы управления. Процесс управления включает: систему коммуникаций, варианты процесса управления, разработку и реализацию управленческих решений, выбор характеристик информационного обеспечения. Структура управления включает: функциональные структуры, схемы организационных отношений, организационные структуры и систему обучения или повышения квалификации персонала. Техника и технология управления включает: компьютерную оргтехнику, офисную мебель, сети связи, систему документооборота (см. рис. 2).

Рис. 2. Элементы системы управления организацией

Рассмотренные на рис. 2 элементы системы управления характеризуют внутреннюю среду организации. Но организация не может функционировать вне общества, вне окружающей среды, поэтому на внутреннюю среду организации, а, следовательно, на систему управления, оказывают непосредственное влияние внешняя среда.

1.2 Внутренняя среда организации

Характеристика внутренней среды организации

Состояние организации не является чем-то неизменным и застывшим. Изменения внутреннего содержания ее происходят под влиянием времени и в результате управленческих действий людей. В каждый определенный отрезок времени внутренний фактор организации есть нечто «данное», что менеджеры должны изменять в ходе достижения поставленных целей.

Внутренняя среда каждой организации формируется под воздействием переменных, оказывающих на непосредственное влияние на осуществляемые здесь процессы.

Управление играет роль координирующего начала, формирующего и приводящего в движение ресурсы организации для достижения целей. Менеджмент формирует и изменяет, когда это необходимо внутреннюю среду организации, которая представляет собой органичное соединение переменных составляющих, и осуществляет управление функциональными процессами, протекающими в организации.

Структура организации — это внутренняя переменная, показывающая взаимодействие уровней управления и функциональных областей организации (подразделений, занятых маркетингом, производством, финансами, НИОКР и т.д.). В зависимости от конкретных условий и обстановки, материальных, финансовых и кадровых возможностей руководство организации перестраивает ее для более эффективного достижения целей и решения конкретных задач. Это связано с пересмотром уже сложившейся системы специализированного разделения труда.

Различаются две ступени специализированного разделения труда: горизонтальное и вертикальное. Первому соответствует разделение труда в организации между взаимосвязанными функциональными подразделениями, не подчиненными друг другу, но участвующими в изготовлении конечного продукта на его различных стадиях и этапах; второму — управленческая иерархия, т.е. формальная подчиненность сотрудников сверху вниз, от руководителя к исполнителю. Здесь необходимо оптимальное соотношение тех и других.

Согласно теории административной емкости, выдвинутой Ф.Р. Дунаевским (1887-1960), один руководитель может эффективно управлять деятельностью ограниченного количества подчиненных, находящихся в его прямом и непосредственном подчинении. Ф.Р. Дунаевский считал, что с развитием производства происходит разбухание промежуточного звена руководящих органов, связанное с необходимостью компенсировать превышение «административной емкости» центра. В связи с этим возникает огромная иерархия, каждая ступень которой последовательно расширяет «административную емкость» вышестоящей, что в конечном итоге ведет к бюрократизации. Таким образом, он заметил проблему нарастания информационного барьера в управлении и сформулировал пути ее решения.

По мнению Дунаевского, трудности могут быть преодолены или на основе тщательного подбора и подготовки персонала, внедрения новых методов планирования и т.п., или расширения границ «административной емкости» с помощью техники, то есть передачи машинам всей вспомогательной, механической работы [14, с. 111-115].

Разделение труда по специализированным линиям связано с управлением кадрами, подбором и расстановкой специалистов для высшего, среднего и низового звеньев управления. Именно эти руководители координируют работу как организации в целом, так и всех уровней управления и функциональных зон. Они управляют людьми и материально-технической базой предприятия и технологиями. Без людей нет организации. Станки, машины, оборудование и т.д. становятся средствами производства только тогда, когда они охвачены живым трудом.

Внутриорганизационные процессы включают три основных подпроцесса: координацию, принятие решений, коммуникацию. Координация осуществляется путем непосредственного руководства в виде распоряжений, приказов и предложений, а также посредством создания систем норм и правил, касающихся деятельности организации. Принятие решений — самый важный шаг в управленческой деятельности. Решение может приниматься менеджером только на верхнем уровне, а может делегироваться на нижние уровни иерархии. Коммуникации — это способ передачи информации, принятый в организации.

Организационная культура — это устойчивые нормы, представления, принципы и верования относительно того, как данная организация должна и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в организации, каков смысл ее функционирования и т.д.

Техника и технология — составляющая внутренних переменных организаций. На любом предприятии всегда есть проблема с внедрением новой и новейшей техники. Техника устаревает сравнительно быстро. Дело даже не в том, что она изнашивается, она устаревает морально. Научно-технический прогресс, открытия и изобретения в технических областях дают образцы новых машин и механизмов, компьютерной техники, новых материалов.

Можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и являются объектом управления ос стороны менеджмента: производство, маркетинг, финансы, работа с кадрами, учет и анализ хозяйственной деятельности (эккаутинг).

Управление производством состоит в осуществлении управления процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. Для этого менеджер осуществляет следующие операции: управление разработкой и проектированием продукта; выбор технологического процесса, расстановку кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта; управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов; управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции; контроль качества.

Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями, как: изучение рынка; реклама; ценообразование; создание систем сбыта; распределение созданной продукции; сбыт.

Управление финансами состоит в том, что менеджер осуществляет управление процессом движения финансовых средств в организации. Для этого осуществляется: составление бюджета и финансового плана; формирование денежных ресурсов; распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации; оценка финансового потенциала организации.

Управление персоналом связано с обеспечением производственной и других сфер людскими ресурсами (найм, подготовка и переподготовка). Также предполагает выполнение всех управленческих действий, связанных с социальной сферой: оплатой, благосостоянием и условиями найма.

Управление эккаунтингом предполагает управление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее возможностями, а также с деятельностью других организаций. Это позволяет организации вскрыть проблемы, на которые она должна обратить пристальное внимание, и выбрать лучшие пути осуществления ее деятельности.

Управление внутренней переменной оказывается в зависимости не только от внутренних материальных и финансовых возможностей данной организации, уровня и квалификации управленческих кадров и соответствующих специалистов, но и от внешних условий, среды внешнего окружения, в которых она находится [13, с. 26-42].

Организационная структура управления

Структура как внутренняя организация системы, отражение ее внутреннего содержания проявляется в упорядоченности взаимодействия ее частей. Это позволяет выразить ряд существенных сторон организации как системы.

Организационная структура управления (ОСУ) — это cовокупность звеньев управления, находящихся во взаимосвязи и соподчиненности и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению.

По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы — графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

Структура управления различается в зависимости от вида объекта управления, целей, размеров и его внешней среды.

При разработке организационной структуры управления необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом важно выполнение следующих условий [25, с. 56]:

— решение одних и тех же вопросов не должно находится в ведении разных подразделений;

— все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;

— на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом подразделении.

Ключевыми понятиями структур управления являются: уровни управления; подразделения и звенья управления; управленческие связи.

Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов ОСУ:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые — это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

Вертикальные связи — это связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха.

Горизонтальные связи — это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом [19, с. 112-113]:

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

Важный фактор формирования управленческих структур — уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях.

Организационная модель — это принципы формирования подразделений, делегирования полномочий и наделения ответственностью.

На практике применяют следующие организационные модели:

1. Функциональная модель: «одно подразделение = одна функция»;

2. Процессная модель: «одно подразделение = один процесс»;

3. Матричная модель: «один процесс или один проект = группа сотрудников из разных функциональных подразделений»;

4. Модель, ориентированная на контрагента: «одно подразделение = один контрагент (клиент или клиентская группа, поставщик, подрядчик).

Последняя модель применяется в случае, если рынок контрагента ограниченный. Например, в случае если число потребителей сильно ограничено, целесообразно применить модель, ориентированную на клиента или клиентскую группу: «одно подразделение = один клиент».

В большинстве же случаев распространение получили функциональная и процессная модели, а также их различные модификации.

1. Организационная структура управления — функциональная модель.

Организационная структура управления на многих современных предприятиях была построена в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии) [11, с. 238-239]:

— принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

— принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

— принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;

— принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

— принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

— принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура управления, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно-функциональная (линейная структура).

Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип («принцип колодца») построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта» или «колодец»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система стимулирования и поощрения работников. При этом конечный результат — эффективность и качество работы организации в целом, — становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества линейных структур:

— четкая система взаимных связей внутри функций и в соответствующих им подразделениях;

— четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью функций, составляющих деятельность;

— ясно выраженная ответственность;

— быстрая реакция исполнительных функциональных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

— в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;

— слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями порождают волокиту и перекладывание ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

— малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

— критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные, и часто взаимоисключающие;

— большое число «этажей» или уровней управления между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

— перегрузка управленцев верхнего уровня;

— повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Таким образом, можно заключить, что в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства.

2. Организационная структура управления — процессная модель.

Истоки концепции управления процессами ведут к теориям управления, разработанным еще в девятнадцатом веке. В 80-х годах 19-го века Фредерик Тейлор предложил менеджерам использовать методы процессного управления для наилучшей организации деятельности. В начале 1900-х годов Анри Файоль разработал концепцию реинжиниринга — осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами путем получения оптимального преимущества из всех доступных ресурсов [24, с. 76-79].

Процессные системы строятся на базе нескольких базовых принципов:

— принцип объединения процедур: выполнявшиеся различными сотрудниками операции, интегрируются в одну, то есть происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс;

— принцип неразрывной последовательности: шаги процесса выполняются в естественном порядке, работа выполняется в том месте, где это целесообразно, смешанными группами, состоящими из работников различной предметной (функциональной) принадлежности или специализации;

— принцип владельца процесса: уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта, он играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком, и ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс;

— принцип самостоятельности выбора: исполнители принимают самостоятельные решения и несут ответственность за получение заданного результата деятельности;

— принцип горизонтального контроля: качество результата проверяется его потребителем — следующим элементом процессной цепочки;

— принцип системности (целостности) управления: управление затратами происходит по месту их возникновения, система управления издержками строится совместно с организационной структурой, без отрыва от деятельности, «один процесс — одно подразделение — один бюджет».

Преимущества процессных структур:

— четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях;

— четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата;

— наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи;

— быстрая реакция исполнительных процессных подразделений на изменение внешних условий;

— в работе руководителей стратегические проблемы доминируют над оперативными;

— критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом согласованны и сонаправленны.

Недостатки процессной структуры:

— повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств рядовых работников и исполнителей.

— управление смешанными в функциональном смысле рабочими командами — более сложная задача, нежели управление функциональными подразделениями;

— наличие в команде нескольких человек различной функциональной квалификации неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании.

Обобщая, можно заключить, что процессная структура наряду с достоинствами функциональной структуры имеет целый ряд преимуществ там, где функциональная структура имеет явные недостатки.

3. Организационная структура управления — матричная модель.

Матричные структуры совмещают принципы построения функциональных и процессных систем. В этих структурах существуют жестко регламентированные процессы, находящиеся под управлением менеджера процесса. При этом деятельность осуществляется работниками, находящимися в оперативном подчинении менеджера процесса и в административном подчинении руководителя, находящегося в функциональном «колодце».

По существу, роль менеджера процесса состоит в координации действий внутри процесса.

Подобное решение, с одной стороны, не полностью реализует преимущества процессного подхода, а с другой стороны, не полностью устраняет недостатки функциональной системы. На практике матричные структуры хорошо применимы для организации управления проектной деятельностью, и мало подходят для регулярного менеджмента, так как содержат в своей природе некоторое двоевластие — процессов и функций.

4. Смешанные структуры.

Если применять различные модели организации деятельности в пределах отдельных бизнес-процессов, то можно использовать преимущества той или иной организационной модели. При этом для организации в целом будет применяться процессная организация основных структурных блоков, а в рамках отдельных блоков могут применяться различные модели. Например,

— для организации структурного блока, реализующего бизнес-процесс разработки новых и совершенствования существующих продуктов, целесообразно использовать матричную структуру;

— при определенных условиях для организации процессов воспроизводства ресурсов (зависимость от монополистов-поставщиков), воспроизводства средств производства (использование подрядчиков для выполнения работ), продвижения и продаж (работа с ограниченными клиентскими группами) целесообразно использовать модели, ориентированные на контрагента;

— структура финансовых служб будет выглядеть привычнее при функциональной организации.

Выбор тех или иных субмоделей зависит от специфики и особенности бизнеса [13, с. 77-81]. Построение организационной структуры управления является одним из шагов проектирования системы управления организацией.

1.3 Внешняя среда организации

Внешняя среда характеризуется как совокупность переменных, которые находятся за границами организации и не являются сферой непосредственного воздействия со стороны ее менеджмента (см. рис. 3).

Рис. 3. Факторы внешней среды организации [8, с. 60]

Факторы, образующие внешнее окружение организации, подразделяются на две группы: прямого и косвенного воздействия.

В первой группе представлены организации и люди, которые связаны с данным предприятием в силу выполняемых ими целей и задач: поставщики, потребители, акционеры, кредиторы, конкуренты, профессиональные союзы, торговые организации, правительственные органы, общества потребителей и пр. В условиях рыночной экономики давление рынка является самым существенным фактором, поэтому необходимо постоянно отслеживать следующие параметры факторов деловой среды организации:

— сложность рынка, определяемая тем, насколько рынок влияет на способы и технологию выполнения работ внутри самой организации;

— степень диверсификацию, характеризующая спектр продуктов, клиентов или услуг, предлагаемых на рынке и требующих ответных действий со стороны предприятий;

— определенность и стабильность, помогающие или, наоборот, мешающие предприятию предсказывать ход и темпы изменения на данном рынке;

— соотношение возможностей и угроз на данном рынке, предопределяющее его результирующую оценку для предприятия;

— характер отношений с другими организациями, определяющий предсказуемость требований и запросов с их стороны, наличие прямых или опосредованных связей, степень зависимости от них и т.д. [41, с. 201].

Во второй группе переменных внешней среды находятся факторы и условия, которые, не оказывая прямого воздействия на оперативную деятельность организации, предопределяют стратегически важные решения, принимаемые ее менеджментом. В их составе отметим в первую очередь такие группы факторов, как политические, экономические, демографические, климатические, социально-культурные, технологические, экологические, географические. Рассмотрение содержания каждой из этих групп позволяет определить силу и возможное направление их воздействия на деятельность организации.

Среда косвенного воздействия не влияет на состояние фирмы в настоящее время. В то же время такие факторы, как новые технологии, экономический спад, инфляция, политические изменения в соседнем государстве, отношение прессы к данному бизнесу или бизнесмену, сказываются на деятельности организации и в будущем могут стать даже решающими. Например, экономический спад приведет к сокращению рабочих мест, а следовательно, к уменьшению доходов населения и спроса на продукцию. Поэтому менеджер должен предусматривать влияние факторов среды косвенного воздействия, реагировать на них вовремя.

2. Анализ системы управления ООО «БК «Евразия», цех бурения №2

2.1 Технико-экономическая характеристика предприятия

Объектом исследования является крупное буровое предприятие ООО Пермский Филиал «Буровая Компания «Евразия» Цех бурения №2, предоставляющие услуги в области строительства, ремонта и реконструкции скважин.

Предприятие образовано в декабре 2004 г. В этот период компания Eurasia Drilling Company Limited приобрела 100%-ую долю ОАО «ЛУКОЙЛ» в уставном капитале ООО «ЛУКОЙЛ-Бурение», которое было переименовано в ООО «Буровая компания «Евразия» («БКЕ»). В 2005 году ООО «БКЕ» начало работу по пятилетнему рамочному соглашению на буровые услуги с ОАО «ЛУКОЙЛ». Системы менеджмента промышленной и экологической безопасности ООО «Буровая компания «Евразия» успешно прошли сертификацию на соответствие международным стандартам ISO 14001:2004 «охрана окружающей среды» и OHSAS 18001:1999 «промышленная безопасность и охрана труда».

В 2005 г. к ООО «Буровая компании «Евразия» присоединились дочерние предприятия и создана единая филиальная структура, включающей пять филиалов: Западно-Сибирский, Пермский, Нижневолжский, Нарьян-Марский и Усинский

Пермский филиал ведет строительство и ремонт скважин на месторождениях Прикамья и республики Татарстан, на многих из которых добыча традиционными способами не возможна.

Кроме обычных методов бурения поисковых, разведочных и эксплуатационных скважин, буровики Пермского филиала успешно применяют:

— первичное вскрытие продуктивных пластов на депрессии с промывкой нефтью, аэрированной азотом;

— цементирование обсадных колонн методами обратной заливки и прямой круговой циркуляции цементного раствора;

— строительство скважин и высококачественное крепление обсадных колонн в продуктивной толще калийных солей Верхнекамского месторождения;

— строительство горизонтальных и разветвленно-горизонтальных скважин;

— строительство скважин по безамбарной технологии.

Капитальным и текущим ремонтом скважин занимаются Полазненский и Осинский участки филиала.

Для оказания буровым предприятиям сервисных услуг по инженерно-техническому сопровождению строительства и ремонта скважин с применением новых технологий в Полазне работает Технологический центр Пермского филиала, в котором собраны специальные технические средства и необходимое технологическое оборудование для выполнения следующих видов работ:

— применение технологий проводки наклонно-направленных и горизонтальных скважин с использованием современного телеметрического оборудования, породоразрушающего инструмента, современных забойных гидравлических двигателей;

— использование керноотборных снарядов с максимальным процентом выноса керна, способных обеспечить сохранность информации о продуктивном коллекторе;

— использование четырехступенчатых систем очисток в сочетании с разработанными рецептурами буровых растворов исходя из горно-геологических условий, коллекторских свойств продуктивных пластов;

— использование технологий безамбарного способа бурения с современными системами регенерации бурового раствора;

— использование комплекса мероприятий по повышению качества крепления скважин — от разработки комплексных рецептур тампонажных растворов на лабораторном оборудовании по стандартам API до проведения цементирования;

— восстановление бездействующих скважин бурением боковых стволов с мобильных буровых установок;

— бурение скважин со вскрытием продуктивного пласта на депрессии с применением вращающихся превенторов и системы верхнего привода;

— использование технологий бурения скважин в интервалах катастрофических поглощений без цементирования зоны осложнения;

— ведение буровых работ со станциями контроля параметров с возможным применением систем удаленного доступа.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

Головной офис Пермского филиала расположен в поселке Полазна в 45 км. севернее Перми. Цеха бурения находятся в г. Березники и г. Оса.

Основное производство представлено бригадами: буровыми, вышкомонтажными, бригадами по капитальному ремонту скважин, бригадами по текущему ремонту скважин и бригадами по обустройству скважин.

Для анализа основных экономических показателей ООО «БК «Евразия» Цех бурения №2 используем данные финансовой отчетности предприятия за 2009-2010 г. (Приложение 1-4). Динамика основных экономических показателей ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 представлена в табл. 1.

Таблица 1. Динамика основных экономических показателей хозяйственной деятельности ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 за 2008-2010 гг.

Показатели	Абсолютные показатели	Изменение 2009/2008 гг. (+.-)	Изменение 2010/2009 гг. (+.-)
1. Выручка от продажи работ (услуг), тыс. руб.	2413761	2641254	2866002	227493	109,42	224748	108,51
2. Численность работающих, всего, чел	678	967	735	289	142,62	-232	76,0
в т.ч.
— ИТР, служащих, чел.	195	197	203	2	101,03	6	103,05
— основных рабочих, чел.	483	770	532	287	159,42	-238	69,09
3. Фонд заработной платы работающих, тыс. руб.	130356	210629	151240	80273	161,58	-89389	71,8
4. Средняя заработная плата работающих, руб.	16022	18151	17147	2129	113,29	-1004	94,47
в т.ч.
— ИТР, служащих, руб.	15102	18011	18724	2909	119,26	713	103,96
— основных рабочих, руб.	16393	18187	16545	17942	110,94	-1642	90,97
5. Выработка на 1 работающего, тыс. руб.	3560,12	2731,39	4035,38	-828,73	76,72	1303,99	147,74
6. Себестоимость продукции, тыс. руб.	2275245	2422037	2703494	146792	106,45	281457	111,62
7. Затраты на 1 руб. реализации, руб.	0,94	0,92	0,94	-002	97,87	0,02	102.17
8. Коммерческие расходы, тыс. руб.	2723	2376	3273	-3,47	87,26	897	137,75
9. Управленческие расходы, тыс. руб.	5437	6212	7995	775	114,25	1783	128,7
10. Валовая прибыль (убыток), тыс. руб.	130356	210329	151240	79973	161,35	-5908	71,91
11. Рентабельность продукции (работ), % (п. 10: п. 1)	5,4	7,96	5,01	2,56	147,41	-2,95	62,94

Согласно данных таблицы 1 объем производства ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 за 2008-2009 гг. вырос на 9,42% или 227493 тыс. руб., за 2009-2010 гг. увеличился на 8,51% или на 224748 тыс. руб. Это произошло в связи со увеличением объема выполняемых работ: заключение новых договоров на бурение скважин и исполнение договора.

Численность персонала в 2008 году составляла 678 человек, в том числе основных рабочих 483 человек, в 2009 году — 967 человек, в том числе основных рабочих 770 человек, а в 2010 году — 735 человек, в том числе основных рабочих 532 человек. Увеличение работающих в 2009 г. связано с присоединением филиала ООО «Пермь-нефть». В 2010 г. данный филиал вышел из состава ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2.

За анализируемый период 2008-2010 гг. численность персонала выросла на 57 человек, из них увеличение ИТР служащих составило 8 человек, основных рабочих — 49 человек. Увеличение персонала произошло в результате увеличения объема производимых работ и необходимостью расширения штата. Прирост работающих в 2009 г. к 2008 г. составил 42,62%, в 2010 г. к 2009 г. — произошло уменьшение работающих на 24%. Прирост ИТР и служащих в 2009 г. к 2008 г. составил 1,03%, в 2010 г. к 2009 г. — 3,05%.

Средняя заработная плата в 2008 г. составляла 15102 руб., в 2009 г. — 18151 руб., в 2010 г. — 17147 руб. Увеличение средней заработной платы в 2009 г. составило 13,29%, в 2010 г. произошло уменьшение заработной платы на 28,2%.

В 2008 г. средняя заработная плата ИТР и служащих составила 17300 руб., в 2009 г. 18011 руб., в 2010 г. 18724 руб. Увеличение средней заработной платы ИТР и служащих в 2009 г. составило 19,26%, в 2010 г. — 3,96%.

В 2008 г. средняя заработная плата основных рабочих составила 16393 руб., в 2009 г. 18187 руб., в 2010 г. 16545 руб. Увеличение средней заработной основных рабочих в 2009 г. составило 10,94%, в 2010 г. средняя заработная плата уменьшилась на 9,03%. Уменьшение заработной платы связано с уменьшением объема выполняемых работ.

Выработка работающих показывает положительную динамику: в 2010 г. по сравнению с 2008 г. увеличение составило 475,26 тыс. руб. на 1 работающего. В 2008 г. 1 работающий производил работ на 5365,12 тыс. руб., в 2009 г. на 2131.39 тыс. руб., в 2010 г. 4035,38 тыс. руб. Уменьшение выработки в 2009 г. связано с увеличением численности персонала и неэффективностью работы.

Себестоимость производимых работ в 2008 г. составила 2275245 тыс. руб., в 2009 г. 2422037 тыс. руб., в 2010 г. 151240 тыс. руб. Увеличение себестоимости в 2009 г. к 2008 г. составило 6,45%. Увеличение себестоимости в 2010 г. к 2009 г. составило 11,62%. Увеличение себестоимости вызвано увеличением объема производимых работ.

Снижение себестоимости продукции является важнейшим фактором развития экономики предприятия. Чем меньше себестоимость продукции, тем большую прибыль получит предприятие.

Валовая прибыль в 2008 г. составила 130356 тыс. руб., в 2009 г. — 210329 тыс. руб., в 2010 г. — 151240 тыс. руб. В 2009 г. к 2008 г. увеличение составило 61,35%, в 2010 г. к 2009 г. уменьшилась на 28,09%. Уменьшение валовой прибыли произошло в результате увеличения себестоимости в 2010 г.

Из анализа актива бухгалтерского баланса ООО «БК «Евразия», (табл. 2) видно, что активы предприятия представлены основными средствами, долгосрочными финансовыми вложениями, производственными запасами, денежными средствами на расчетном счете и дебиторской задолженностью. В составе средств, которыми располагает предприятие, преобладающую часть составляют основные средства.

Таблица 2. Анализ пассива баланса ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 за 2008-2010 гг., тыс. руб.

Наименование источников средств	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Изменения 2009/2008 гг.	Изменения 2010/2009 гг.
	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к нача-лу	тыс. руб.	% к нача- лу
1	2	3	4	5	6	7	8=4-2	9=4/2* 100	10=6-4	11=6/4* 100
2. Всего пассивы	419481	100	667677	100	1054715	100	248196	59,2	387038	58
2.1 Капитал и резервы	238044	56,7	335177	50,2	400347	37,96	97133	40,8	65170	19,44
— Уставный капитал	146	0	288	0,04	288	0	142	97,30	0	0
— Добавочный капитал	168371	40,1	168371	25,2	168371	16,0	0	0	0	0
— Резервный капитал	36	0	36	0,009	36	0,009	0	0	0	0

Из анализа пассива бухгалтерского баланса ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 (табл. 2) видно, что пассив предприятия представлен капиталом и резервами, которые составляли 56,7% от всего пассивов в 2008 году, 50,2% — в 2009 году, 37,96% — в 2010 году. То есть прослеживается тенденция к снижению капитала и резервов за счет, в основном добавочного капитала. Краткосрочные обязательства за период 2008-2010 гг. выросли благодаря кредиторской задолженности на 469752,0 тыс. руб. или на 359% (651189/181437 х 100%=359%)

Если предприятие получает прибыль, оно считается рентабельным. Показатели рентабельности, применяемые в экономических расчетах, характеризуют относительную прибыльность. Показатели рентабельности и доходности имеют общую экономическую характеристику — отражают конечную эффективность работы предприятия. Анализ рентабельности заключается в исследовании уровней прибыли по отношению к различным показателям и их динамики.

Таблица 3. Показатели, необходимые для характеристики показателей рентабельности ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2

Наименование и обозначение показателя	2008 г., тыс. руб.	2009 г., тыс. руб.	2010 г., тыс. руб.
1. Прибыль от реализации товаров (стр. 050 Отчета)	Пр	130356	210329	151240
2. Полная себестоимость (стр. 020 Отчета)	Срп	2275245	2422037	2703494
3. Бухгалтерская прибыль (стр. 140 Отчета)	БП	101264	204395	102486
4. Средняя стоимость основных средств за расчетный период (стр. 120 Баланса)	ОС	115808	115808+126755/2 =121281,5	126755+180534/2 =153644,5
5. Средняя стоимость запасов за расчетный период (стр. 210 + стр. 220 Баланса)	З	71916	71916+97825/2= 84870,5	97825+174762/2 =136293,5
6. Средняя стоимость совокупных активов за расчетный период (стр. 300 Баланса)	А	419481	419481+667677/2 =543579	667677+1054715 = 861196
7. Средняя стоимость внеоборотных активов за расчетный период (стр. 190)	ВОА	154862	154862+325678/2 =240270	325678+453340/2 =389509
8. Средняя стоимость оборотных активов за расчетный период (стр. 290 Баланса)	ОА	264619	264619+341999/2 =303309	341999+601375/2 =471687
9. Средняя стоимость чистого оборотного капитала за расчетный период (стр. 290 — стр. 690 Баланса)	ЧОК	264619-181437 =83182	(341999+264619/2) — (181437+328043/2) =48569	(341999+601375) — (328048+651189/2) =-27931,5
10. Чистая прибыль (стр. 160 Отчета)	ЧП	72513	163516	81989
11. Средняя стоимость собственного капитала за расчетный период (стр. 490 Баланса)	СК	238044	238044+335177/2 =286610,5	335177+400347/2 =367762
12. Объем продаж (выручка) (стр. 010 Отчета)	ОП	2413761	2641254	2866002

Используя данные таблицы 4 и расчетные формулы (столбец 2, таблица 4) проведем анализ и оценку основных показателей рентабельности предприятия. Данные проведенного анализа представим в виде таблицы 5.

Таблица 4. Общая характеристика показателей рентабельности ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 за 2008-2010 гг., %

Наименование показателя	Способ расчета	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Д2010/2008 гг.,
1. Рентабельность реализованной продукции (Ррп)	Ррп = ПР / Срп х100	130356/ 2275245=5,73	210329/ 2422037=8,68	151240/ 2703494=5,59	-0,14
2. Рентабельность совокупных активов (Ра)	Ра =БП/А х 100	101264/419481 х 100 =24,14	204395/543579 х 100 = 37,6	102486/861196 х 100= 11,9	-12,24
3. Рентабельность оборотных активов (Роа)	Роа = БП/ОА х 100	101264/264619х 100 = 38,27	204395/303309 х 100 = 67,39	102486/471687 х 100 =21,73	-16,54
4. Рентабельность чистого оборотного капитала (Рчок)	Рчок = БП/ЧОК х 100	101264/83182 х 100 =121,74	204395/48569 х 100 =420,83	102486/-27931,5 х 100 = -366,9	-245,16
5. Рентабельность собственного капитала (Рск)	Рск = ЧП/СК х 100	72513/238044х 100= 30,46	163516/286610,5 х 100 = 57,05	81989/367762 х 100 = 22,29	-8,17
6. Рентабельность продаж (Рпр)	Рпр = БП/ОП х 100	101264/2413761х 100= 4,19	204395/2641254 х 100 = 7,74	102486/2866002 х 100 = 3,58	-0,61

По данным таблицы 4 можно сделать следующие выводы.

Рентабельность реализованной продукции составляла 5,73% в 2008 году, 8,68% в 2009 году, а в 2010 году данный показатель снизился до 5,59% (динамика снижения составила 0,14%). Рентабельность продаж при этом снизилась на 0,61% за весь анализируемый период. Рентабельность активов за анализируемый период также значительно упала: совокупных активов на 162,24%, оборотных активов на 16,54%.

Представленный в таблице 5 анализ основных показателей рентабельности показал, что несмотря на отрицательную динамику, в целом предприятие рентабельно и это позволяет ему эффективно функционировать на российском рынке. Отрицательная динамика прибыли и рентабельности может привести предприятие к финансовой несостоятельности.

2.2 Анализ организационной среды

Анализ организационной среды выполняет ряд важных функций в деятельности предприятия:

— с точки зрения стратегического планирования улучшает учет наиболее важных факторов, влияющих на экономику организации и ее будущее;

— с точки зрения политики фирмы, помогает ей создать о себе наиболее благоприятное впечатление;

— с точки зрения текущей деятельности, обеспечивает информацией, необходимой для наилучшего выполнения рабочих функций.

Процесс анализа организационной среды начинается с определения основных элементов внутреннего и внешнего пространства фирмы.

Как уже было сказано в главе 1 настоящей дипломной работы, среду любой организации можно определить как совокупность двух сфер — внутренней среды, внешней среды (макросреды и микросреда).

Внутренняя среда организаций включает в себя следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура. Описание внутренней среды дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее внутренних возможностях.

Два других пространства составляют внешнюю среду фирмы.

Макросреда предприятия требует проведения анализов возможностей предприятия, позиции, которую занимает предприятие на рынке и анализ сегментации рынка. Внешняя среда фирмы выступает как нечто заданное. Внутренняя среда фирмы является по существу реакцией на внешнюю среду.

Важным фактором функционирования микросреды является наличие конкурентов.

Проведем анализ внешней среды ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2.

Главная стратегия ООО «БК «Евразия» — это согласование интересов клиентов, внутренних ресурсов и взаимозависимых стратегических понятий, поведения и планов, с помощью которых фирма надеется достичь стратегической цели.

ООО «БК «Евразия» следуя стратегии предоставления услуг по бурению с предоставлением услуг по обслуживанию оборудования буровых скважин, использует определенный лозунг, характеризующий специфику сервиса ООО «БК «Евразия» («ООО «БК «Евразия» — качество и сервис»).

Основные заказчики — ООО «ЛУКОЙЛ-Пермь», ОАО «РИТЭК», ООО «Урал-Ойл». Доля ЛУКОЙЛа составляет около 70% объема заказов «Евразии».

Основными конкурентами по Пермскому краю являются: ООО «Ижевская нефтяная компания» но из-за медленных темпов строительства скважин и низкого качества работ и они не устроили ни ООО «ЛУКОЙЛ-Пермь», ни ООО «Урал-Ойл».

Основные конкурентами по республике Татарстан являются: ООО «Азнакаевское УБР» но из-за больших потребностей ОАО «РИТЭК» ООО «Азнакаевское УБР» не справляется с объемами по бурению, что и вынудило ОАО «РИТЭК» прибегнуть к услугам ООО ПФ «БК «Евразия» Цех бурения №2.

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможность и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формирования стратегии организации.

Проанализируем действующую стратегию ООО «БК «Евразия» с помощью SWOT-анализа (табл. 5).

Таблица 5. SWOT-анализ: характеристики при оценке сильных, слабых сторон ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2, ее возможностей и угроз ей

Потенциальные внутренние сильные стороны: — полная компетентность в ключевых вопросах; — адекватные финансовые ресурсы; — хорошо проработанная функциональная стратегия; — экономия на масштабах производства; — умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов; — более низкие издержки (преимущество по издержкам); — проверенный менеджмент; — лучшие возможности производства.	Потенциальные внешние возможности фирмы: — способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка; — пути расширения ассортимента услуг, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов; — способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции; — вертикальная интеграция (вперед или назад); — ослабление позиций фирм-конкурентов; — возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке; — появление новых технологий.
Потенциальные внутренние слабые стороны: — устаревшее оборудование; — отсутствие определенных способностей и навыков в ключевых областях деятельности; — внутренние производственные проблемы; — отставание в области исследований и разработок; — недостаточный имидж на рынке; — неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности; — недостаточное финансирование необходимых изменений в стратегии; — географическая близость крупного конкурента (ООО «Азнакаевское УБР») — низкое качество контрольных приборов и калибров.	Потенциальные внешние угрозы: — рост реализации услуг-субститутов; — медленный рост рынка; — неблагоприятное изменение курсов иностранных валют; — снижение покупательной способности населения, и, следовательно, — дорогостоящие законодательные требования; — растущая требовательность потребителей к качеству услуг; — низкое качество комплектующих и запасных частей от поставщиков; — неблагоприятные демографические изменения.

Исходя из SWOT-анализа, может быть рекомендовано ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 повысить свой имидж за счет проведения рекламной кампании, организации маркетинговой деятельности и улучшения качества оказываемых услуг.

Тщательное изучение результатов хозяйственной деятельности фирмы ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 дало возможность точно определить проблему для определения целей маркетингового исследования: недостаточность количества привлекаемых заказчиков. Из этого вывода следуют две подпроблемы:

1) каким образом заказчик выбирает себе буровую компанию;

2) как можно было бы привлечь больше клиентов для пользования услугами ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2.

Рынок по предоставлению услуг по бурению можно охарактеризовать как насыщенный с ограниченным ростом, в связи со спецификой производимых работ. Потребителями являются крупные ресурсо-добывающие предприятия. Деятельность в этой сфере регулируется государственными нормативными актами.

Предприятие ООО «БК «Евразия» Цех бурения №2 ориентируется на ресурсо-добывающие компании, упуская из виду такие смежные виды деятельности, как бурение скважин на воду, бурение под фундаменты и т.д.

Одной из основной составляющей внутренней среды является организационная структура управления.

Организационная структура управления — это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого [38, c. 111].

Она должна способствовать такому её взаимодействию с внешней средой, прежде всего, с инновационной обстановкой, которое позволяет непрерывно совершенствовать систему управления и сам объект управления.

Организационные структуры управления организацией труда призваны выполнять функции методического руководства выполнением программ, координации, обобщения и оценки деятельности исполнителей, звеньев, организаций, задействованных на их реализацию. Основные характеристики организационной структуры — численность управленческого персонала по функциям управления, численность линейного управленческого персонала, количество уровней иерархии системы управления предприятием, количество структурных звеньев на каждом уровне, степень централизации управления.

Для анализа организационной структуры управления ООО «БК «Евразия» Цех бурения №2 представим штатную расстановку (табл. 6).

Таблица 6. Штатная расстановка ООО «БК «Евразия» Цех бурения №2 в 2010 г.

Цеха, службы, структурные подразделения	Всего, чел.	В том числе
		рабочие	ИТР
ЦИТС, система очистки Цех бурения Цех повышения нефтеотдачи пластов и КРС Цех капитального и подземного ремонта скважин Вышкомонтажный цех База производственного обслуживания Аппарат управления ИТР и служащие (нелинейный персонал)	21 241 135 274 160 72 3 77	8 121 67 179 99 58 — —	10 21 26 27 27 14 6 72
Всего по предприятию	735	532	203

В составе предприятия большую часть составляют основные рабочие. В 2008 г. на 2,48 рабочих приходился 1 управленец, в 2009 г. на 3,9 рабочих — 1 управленец, в 2010 г. на 2,62 рабочих — 1 управленец.

Организационная структура предприятия включает следующие подразделения:

1) производственную структуру предприятия;

2) структуру аппарата управления;

3) структуру подразделений (собственно организационную структуру).

Под производственной структурой предприятия понимается состав, взаимосвязь и подчинённость цехов, участков и служб предприятия, взаимосвязанных кооперацией труда по выпуску продукции, выполнению комплекса работ и оказанию услуг.

Производственная структура предприятия включает основные и вспомогательные цеха.

Основные цеха ООО «БК «Евразия» Цех бурения №2 — ЦИТС, система очистки; цех бурения; цех повышения нефтеотдачи пластов и КРС; вышкомонтажный цех.

Вспомогательные цеха — база производственного оборудования; цех капитального и подземного ремонта скважин.

Организационная структура ООО «БК «Евразия», Цеха бурения №2 основана на принципах специализации и кооперации служб и звеньев производства, обеспечивает обоснование, выработку, принятие и реализацию управленческих решений.

Организационная структура управления ООО «БК «Евразия», Цеха бурения №2 является линейно-функциональной. Такая структура характеризуется использованием формальных процедур и правил, жесткой иерархией власти в организации, централизацией принятия решений. Каждый исполнитель подчиняется только одному руководителю. Все указания и решения по функциям управления исполнитель получает от непосредственного руководителя. Между исполнителем и функциональными подразделениями остаются информационные связи методического и консультационного характера. Для того, чтобы решение функционального подразделения стало директивным, оно должно быть утверждено руководителем.

Директор ООО «БК «Евразия», Цеха бурения №2 решает административные вопросы.

Заместитель директора по производству осуществляет непосредственное руководство производственным процессом ООО «БК «Евразия», Цеха бурения №2.

В функциональные обязанности главного инженера ООО «БК «Евразия», Цеха бурения №2 входит подготовка и оценка технической документации для производства работ.

Заместитель директора по экономике решает общеэкономические и финансовые вопросы.

Заместитель директора по снабжению отвечает за снабжение производственных работ необходимыми материалами и оборудованием.

Заместитель директора по персоналу занимается вопросами обеспечения кадрового состава.

Структура управления ООО «БК «Евразия», Цеха бурения №2 содержит минимальное число уровней управления — 3 (1 уровень — директор предприятия, 2 уровень — заместители директора, 3 уровень начальники подразделений), обеспечивающих оперативность принятия управленческих решений и сокращение длительности цикла циркуляции информации между управляющей и управляемыми подсистемами, быть экономичной.

Главным принципом организационной структуры ООО «БК «Евразия», Цеха бурения №2 является обеспечение согласованности и соподчинённости интересов, как исполнителей, так и потребителей продукции их деятельности. Построенная с учётом данного принципа организационная структура не носит жестко регламентирующий характер, когда все параметры деятельности субъектов управления (задачи, процедуры) детально и четко зафиксированы в соответствующих нормах, инструкциях, правилах. Организационная структура ООО «БК «Евразия», Цеха бурения №2 обеспечивает гибкость, адаптивность и оперативность системы управления организацией труда.

Анализ функций подразделений ООО «БК «Евразия», Цеха бурения №2 показал, что имеется дублирование функций:

1. Производственный отдел под руководством директора по снабжению дублирует функции производственно-технологического отдела под руководством главного инженера.

Сравнительный анализ функциональных обязанностей двух отделов представлен в таблице 7.

Таблица 7. Сравнение функциональных обязанностей производственного и производственно-технологического отдела

Функции производственного отдела	Функции производственно-технологического отдела
Обеспечения плана выполнения производства. Организация оперативного контроля за ходом производства, ежесуточное уточнение производственной обстановки в части обеспеченности материалами, оборудованием. Контроль отказов оборудования. Составление заявок на оборудование, сдача оборудования по рекламации Ведения реестра оборудования и материалов	Оперативное регулирование хода производстваё обеспечение выполнения плана производства, договорными обязательствами, календарными графиками и сменно-суточными заданиями. Организация оперативного контроля за ходом производства. Контроль за обеспечением цехов и участков необходимым сырьем, материалами, конструкциями, комплектующими изделиями, оборудованием, а также транспортом и погрузочно-разгрузочными средствами. Проведение расчетов, обоснований, составление заявок на оборудование и материалы по установленной номенклатуре. Обеспечение своевременной разработки технологических схем. Организация ежемесячного учета и анализа использования бурового оборудования на буровых работах. Регулярный контроль за наличием заделов на уровне установленных нормативов в цехах и на участках. Систематический анализ результатов деятельности подразделений за предыдущий плановый период с целью выявления возможностей более полной и равномерной загрузки мощностей, оборудования и производственных площадей. Оформление заданий на проектирование и реконструкцию действующих промышленных объектов предприятия, Организация мероприятий по ликвидации последствий аварий и стихийных бедствий в районе работы предприятия.

На основании табл. 7 можно сделать вывод, что функции производственного отдела вполне могут быть возложена на производственно-технологический отдел.

2. Планово-бюджетный отдел под руководством заместителя директора по экономике имеет сходные функции с отделом материально-технического снабжения под руководством заместителя директора по снабжению.

Сравнительная характеристика функциональных обязанностей двух отделов представлена в табл. 8.

Таблица 8. Сравнение функциональных обязанностей планово-бюджетного отдела и отдела материально-технического снабжения

Функции планово-бюджетного отдела	Функции отдела материально-технического снабжения
Разрабатывает перспективные и годовые планы экономического и социального развития предприятия. Формирует проекты заявок на текущий период и на среднесрочную перспективу о потребности в средствах на реализацию производственных задач, перспективную закупку оборудования, материалов. Формирует реестр расходных обязательств на очередной финансовый год и на среднесрочную перспективу. Разрабатывает положения об условиях оплаты труда работников предприятия. Рассматривает правильность определения и направления объемов расходов средств. Готовит текущие, перспективные и долгосрочные финансовые планы Проводит анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия Готовит прогноз потребности в закупках и поставках оборудования и материалов. Составление балансов материально-технического обеспечения, сводных таблиц по видам сырья, материалов Проводит оценку затрат и готовит экономические расчеты и обоснования к ним	Обеспечение производственных подразделений предприятия материально-техническими ресурсами. Определение потребности в материальных ресурсах (сырье, материалах, полуфабрикатах, оборудовании, комплектующих изделиях, топливе, энергии и др.). Определение источников покрытия потребности в материальных ресурсах. Разработка проектов перспективных, текущих планов и балансов материально-технического обеспечения производственной программы. Обеспечение предприятия всеми необходимыми для его производственной деятельности материальными ресурсами требуемого качества. Составление балансов материально-технического обеспечения, сводных таблиц по видам сырья, материалов. Создание запасов, необходимых для производства. Доставка материальных ресурсов в соответствии со сроками, определенными договорами. Приемка материально-технических ресурсов на склады сырья и материалов. Контроль качества, количества, комплектности материально-технических ресурсов при приеме их на склады сырья и материалов. Участие в разработке стандартов предприятия по материально-техническому снабжению качества выпускаемой продукции. Разработка нормативов производственных (складских) запасов материальных ресурсов. Контроль за состоянием запасов материалов, сырья, полуфабрикатов и комплектующих изделий. Оперативное регулирование производственных запасов на предприятии. Подготовка и заключение договоров на поставку материально-технических ресурсов. Подготовка и заключение договоров с поставщиками.

Таким образом, в части обеспечения оборудованием и материалами функции отдела материально-технического снабжения может выполнять планово-бюджетный отдел.

3. Функции отдела материально-технического снабжения по созданию запасов, приемке оборудования и материалов на склад дублируют функции базы производственного обслуживания под руководством заместителя директора по производству (см. табл. 9)

Таблица 9. Сравнение функциональных обязанностей планово-бюджетного отдела и отдела материально-технического снабжения

База производственного обслуживания	Функции отдела материально-технического снабжения
Обеспечение буровых работ необходимым оборудованием, его обслуживание и ремонт Создание запасов оборудования и материалов, необходимых для производства. Приемка и ведение складского учета оборудования и материалов	Создание запасов, необходимых для производства. Доставка материальных ресурсов в соответствии со сроками, определенными договорами. Приемка материально-технических ресурсов на склады сырья и материалов.

Таким образом, в части складских запасов, доставке и хранению функции материально-технического снабжения могут быть возложены на базу производственного оборудования.

Штатная расстановка ИТР и служащих ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 представлена в табл. 10.

Таблица 10. Штатная расстановка ИТР и служащих ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2

Наименование службы / отдела	Наименование должности	Количество, чел.	Средняя заработная плата, руб.
	Директор	1	55000
Экономическая служба
	Заместитель директора по экономике	1	35000
Планово-бюджетный отдел	Начальник ПБО	1	21000
	Старший экономист	1	17500
	Экономист	3	15800
Отдел бухгалтерского учета	Главный бухгалтер	1	23700
	Бухгалтер-расчетчик	2	15900
	Бухгалтер по налогообложению	1	15000
	Бухгалтер-материалист	1	15000
Отдел труда и заработной платы	Начальник ОТиЗ	1	21000
	Экономист	3	16000
	Итого по экономической службе	15	18360
Служба снабжения
	Заместитель директора по снабжению	1	35000
Отдел материально-технического снабжения	Начальник ОМТС	1	21000
	Менеджер по снабжению	2	16000
	Инженер МТС	2	15500
Производственный отдел	Начальник ПО	1	21000
	Ведущий инженер	1	17000
	Инженер 2 категории	2	16000
	Техник	1	11000
	Итого по службе снабжения	11	18182
Производственная служба
	Заместитель директора по производству	1	35000
Линейные ИТР	125	18800
Итого по производственной с службе	126	18929
Служба главного инженера
	Главный инженер	1	35000
Отдел анализа и планирования ремонта бурового оборудования	Начальник ОАиПРБО	1	21000
	Инженер-механик	2	18000
	Инженер-технолог	2	17000
	Инженер	2	15000
Отдел планирования и обеспечения инструментом и оснасткой	Начальник ОПиОИО	1	21000
	Инженер-конструктор	2	18000
	Инженер-метролог	2	16000
	Техник	1	11000
Отдел анализа эффективности производства	Начальник ОАЭП	1	21000
	Ведущий-экономист	1	17600
	Инженер	3	17000
Отдел охраны труда	Начальник ОТ	1	21000
	Инженер по охране труда	1	15800
	Инженер по технике безопасности	1	15800
Производственно-технологический отдел	Начальник ПТО	1	21000
	Ведущий инженер	2	18000
	Инженер-технолог	4	15500
	Техник	1	11500
Конструкторский отдел оснастки и модернизации	Начальник КООиМ	1	21000
	Инженер-конструктор	4	18000
Бюро организации надзора, содержания и ремонта буровых скважин	Начальник БС	1	21000
	Ведущий инженер	1	17000
	Инженер-механик	2	16500
	Инженер	2	15000
	Итого по службе главного инженера	41	16968
Служба по персоналу
	Заместитель директора по персоналу	1	35000
Отдел кадров	Начальник ОК	1	20000
	Старший инспектор ОК	1	17000
	Инженер по учету рабочего времени	1	17000
Отдел по работе с персоналом	Начальник ОРП	1	21000
	Фотограф	1	16700
	Техник-организатор	2	14100
	Итого по службе персонала	8	19363
	Юрист	1	35000
	Итого	203

На основании табл. 10 сделать следующие выводы. На экономическую службу приходится 7,39% ИТР и служащих, на службу снабжения — 5,42%, на производственную службу — 62,07%, на службу главного инженера — 20,68%, на службу персонала — 3,95%. Таким образом, в составе ИТР и служащих наибольшее число занимает линейный инженерно-технический персонал.

В таблице 11 представлено распределение фонда заработной платы между ИТР и служащими в 2010 г.

Таблица 10. Распределение фонда заработной платы ИТР и служащих за 2010 г.

Наименование службы	Количество персонала, чел.	Фонд заработной платы в месяц, руб.	Фонд заработной платы в год, руб.	Средняя заработная плата, руб.
Директор	1	55000	660000	55000
Экономическая служба	15	275400	3304800	18360
Служба снабжения	11	200002	2400024	18182
Производственная служба	126	2384999	28619999	18929
Служба главного инженера	41	695688	8348256	16968
Служба персонала	8	154900	1858800	19363
Юрист	1	35000	420000	35000
Итого:	203	3800989	45611879	18724

На основании табл. 11 можно сделать вывод, что средняя заработная плата ИТР и служащих ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 составляет в 2010 г. 18724 руб. Наибольшая средняя заработная плата у директора предприятия — 55000 руб., наименьшая — у ИТР и служащих службы главного инженера — 16968 руб.

Рабочие, которые выполняют основные производственные работы — это специалисты со стажем и с большим опытом работы.

Работы на буровых вышках являются физическими тяжелыми. Размер средней заработной платы основных рабочих ниже средней заработной платы ИТР и служащих, что является демотивирующим фактором.

В 2010 г. произошло резкое снижение основных рабочих, связанное не только с выходом структурного подразделения ООО «Пермь-нефть» из состава ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2. Снижение численности основных рабочих в 2010 г. по сравнению с 200г. составило 238 человек, из них 195 человек входят в состав ООО «Пермь-нефть», а 43 человека уволились по другим причинам. Одновременно произошло увеличение ИТР и служащих на 6 человек.

В тоже время, количество услуг представляемых фирмой ООО ««БК «Евразия», Цех бурения №2 возросло, что легло дополнительным грузом на рабочих, т.к. они теперь обрабатывают вновь принятых ИТР и служащих при уменьшении собственного основного состава, что ведет к снижению материальной заинтересованности рабочих и снижению качества предоставляемых услуг.

Кроме того, в ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 уделяется недостаточное внимание к социальным и психологическим аспектам коллектива, что вызывает в нем нездоровые взаимоотношения и снижает производительность труда.

Проведенный опрос 126 рабочих работников основного производства ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 на предмет их удовлетворенности работой, показали следующие результаты (см. рис. 15):

1. Установилась напряженная психологическая атмосфера в результате увеличения производственной нагрузки — 88 человек (70%).

2. Снизилась преданность и лояльность работников организации — 57 человек (45%).

3. Возросло количество конфликтных ситуаций между персоналом и руководством — 44 человека (35%).

4. Недовольство оплатой труда — 44 человека (35%).

5. Подумывают об увольнении — 38 человек (30%).

6. Снизили производительность труда, ввиду низкой оплаты — 38 человек (30%).

7. Участились конфликты между работниками — 25 человек (20%).

На основании проведенного опроса можно сделать вывод, что растет психологическое напряжение в коллективе ввиду большой производственной нагрузки, низкой заработной платы и отсутствия мотивации.

Чтобы управленческое воздействие на коллектив было наиболее результативным, необходимо не только знать моральные и психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, но и осуществлять воздействие на личностные отношения и связи, возникающие в трудовом коллективе, на социальные процессы, протекающие в нем. В организации не разработана система мотивации труда и поощрения, слабо задействованы моральные стимулы к труду. Руководству фирмы надо пересмотреть нормы управляемости и организационную структуру управления, разработать систему мотивации персонала.

2.3 Анализ процесса управления

Функции управления в совокупности выражают содержание процесса управления. Структура аппарата управления производством на предприятиях является производной от функций управления.

Функции управления, вытекающие из содержания и характера работ, выполняемых руководителями, специалистами и служащими ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2:

— общее руководство;

— планово-экономическая;

— производственно-техническая (технологическая);

— организация труда, заработной платы и управления производством;

— бухгалтерский учет и финансовая деятельность;

— охрана труда и техника безопасности;

— капитальное строительство;

— материально-техническое обеспечение и комплектация оборудованием;

— учёт и подготовка кадров;

— делопроизводство и хозяйственное обслуживание;

— правовая деятельность;

— добыча нефти и газа;

— подготовка и перекачка нефти;

— воздействие на пласт;

— проектно-сметная и другие.

Служба главного инженера представляет звено предпроизводственной стадии. Производственная служба представляет звено собственно производства. Служба снабжения представляет звено обслуживания основного производства.

Организация труда на научной основе объективно требует соответствующих форм его разделения, главной целью которого является специализация работников предприятия ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 на выполнении отдельных видов работ, операций и процедур. Работа распределяется между участниками трудового процесса по профессиональному признаку. От того, насколько полно и глубоко учтена квалификация напрямую зависит эффективность труда, личный трудовой вклад исполнителей.

Вообще, на любых предприятиях, в том числе и ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 выделяют несколько типов связей. Наиболее часто анализу подвергаются следующие пары связей: вертикальные и горизонтальные; линейные и функциональные.

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях. Они формализуются в процессе проектирования предприятия, действуют постоянно и изображаются на всех возможных схемах, отражая распределение полномочий или указывая на то, «кто есть кто» в организационной иерархии. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. В рамках вертикальных связей решаются проблемы власти и влияния, т.е. реализуется «вертикальная загрузка» работы. Обычно рост предприятия сопровождается ростом вертикальных связей, так что по количеству этих связей можно судить о размере предприятия.

Горизонтальные связи — это связи между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами предприятия. Их главное предназначение — способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей предприятия при решении возникающих между ними проблем. Они помогают укреплять вертикальные связи и делают организацию в целом более устойчивой при различных внешних и внутренних изменениях. Горизонтальные связи создают ряд важных преимуществ. Они экономят время и повышают качество взаимодействия. Горизонтальные связи развивают у руководителей самостоятельность, инициативность и мотивированность, ослабляют боязнь риска. Поэтому особый интерес представляет анализ практики и изучение способов установления таких связей. В случае, когда горизонтальные связи устанавливаются на неформальной основе вышестоящим руководителем, они обычно имеют привязку ко времени, к событию или к людям. Так, например, директор может предложить старшему экономисту и начальнику отдела кадров самостоятельно решать вопросы установления окладов для работников, поскольку он доверяет им. Но, как только один из них оставит пост по каким-то причинам, руководитель скорее всего вернет это право себе назад и будет им пользоваться до тех пор, пока другой сотрудник не заслужит у него доверия.

Еще одной парой связей, устанавливаемых на предприятии, являются линейные и функциональные связи.

Линейные связи — это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, т.е. связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания. Природа функциональных связей — совещательная, и посредством этих связей реализуется информационное обеспечение координации.

Таким образом, связи обеспечивают целостную работу предприятия, объединяют все его звенья.

Горизонтальное разделение труда в ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 — это качественная и количественная дифференциация и специализация трудовой деятельности. По сути, это разделение всей работы на составляющие компоненты, т.е. расчленение общего производственного процесса на частное, непрерывное обособление различных видов трудовой деятельности со специализацией производства и исполнителей.

По горизонтали труд на предприятии разделяется по функциональному, товарно-отраслевому и квалификационному признакам.

Функциональное разделение труда находит отражение в специализации работников по видам деятельности. В данном случае обособляются отдельные функции и выделяются соответствующие работники для их выполнения, — буровики, монтажники, наладчики и ремонтники.

Разделение труда по товарно-отраслевому признаку связано со специализацией и ограничением в выполнении конкретных трудовых операций и процедур, например, осуществление наладчиком ремонта конкретного механизма буровой установки.

Квалификационное разделение труда основывается на том, что при определении видов трудовой деятельности исходят из сложности работ и необходимой для их выполнения квалификации. В ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 не нарушается принцип, согласно которому ни один работник высокой квалификации не делает работу, которую может выполнить работник более низкой квалификации, так как нарушение этого принципа повышает стоимость работ и ведет к расточительству человеческих ресурсов.

Рассмотрим вертикальное разделение труда в ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2. Поскольку работа на предприятии разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. В данном случае на первый план выступает обособление функции управления, суть которой состоит в целенаправленном координировании и интегрировании деятельности всех элементов организации. В такой работе всегда присутствуют два момента интеллектуальный (подготовка и принятие решений) и волевой (проведение их в жизнь).

Наиболее сложным представляется вид трудовой деятельности, связанный с проведением в жизнь управленческих решений. Это, прежде всего, обусловлено большим разнообразием управленческих работ. Чтобы привести их в определенную систему, целесообразно выполнить отдельные функции, которые классифицируются по объектам и направлению управляющего воздействия, по этапам выполнения трудового процесса или по другим аспектам.

В ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 вертикальное разделение труда осуществляется по следующим направлениям:

— общее руководство — выработка и проведение в жизнь главных, перспективных направлений деятельности организации (директор ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2);

— технологическое руководство — разработка и внедрение прогрессивных технологий, рационализация производственных процессов на основе внедрения современных методов управления, комплексной механизации и автоматизации производства (главный инженер ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2);

— экономическое руководство — стратегическое и тактическое планирование, анализ экономической деятельности организации, внедрение хозрасчета и обеспечение ее рентабельной работы (зам. директора по экономике ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2);

— оперативное управление — составление и доведение до микроколлективов и отдельных исполнителей оперативных планов, расстановка исполнителей по рабочим местам, их инструктирование, организация систематического контроля за ходом производственного процесса (старший мастер, мастер, бригадиры);

— управление персоналом — подбор, расстановка и развитие трудовых ресурсов организации (зам. директора по персоналу).

Таким образом, в ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 существуют две внутренние формы разделения труда. Первая — это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, те горизонтальное разделение труда. Вторая, называемая вертикальной, отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления. Считается, что эффективность работы в организации определяется степенью и уровнем развития вертикального разделения труда. По сути, речь идет об организации труда руководителей по координации деятельности структурных подразделений и исполнителей.

В ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 можно выделить специфические особенности управленческого труда:

1) умственный труд работников аппарата управления, состоящий из трех видов деятельности:

— организационно-административная и воспитательная работа (прием и передача информации, доведение решений до исполнителей, контроль исполнения);

— аналитическая и конструктивная работы (восприятие информации и подготовка соответствующих решений);

— информационно-техническая работа (документационные, учебные, вычислительные и формально-логические операции).

2) участие в создании материальных благ не прямо, а опосредованно (косвенно через труд других лиц);

3) предмет труда — информация;

4) средства труда — организационная и вычислительная техника,

5) результат труда — управленческие решения.

В зависимости от функциональной роли в процессе управления в ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 можно выделить: руководителей, специалистов и вспомогательный персонал.

Труд руководителей представляет собой наиболее высокую ступень управления. Они принимают решения по важнейшим вопросам деятельности организации, направляют и координируют работу низших звеньев.

Специалисты выполняют функции по подготовке и реализации управленческих решений. В их деятельности сочетаются функции управления и исполнения.

Вспомогательный персонал (техники) осуществляет информационное обслуживание аппарата управления.

Лиц, занятых управленческой деятельностью, классифицируют и по другим признакам, в частности по составу и профилю возглавляемых ими коллективов, уровню и месту, занимаемому в системе управления. По данному признаку руководители могут быть высшего, среднего и низшего уровней.

Несмотря на то, что все руководители организации выполняют управленческие действия, нельзя сказать, что все они занимаются одним и тем же видом трудовой деятельности. Отдельным руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые в свою очередь координируют работу менеджеров более низкого уровня и т.д. до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала — людей, физически производящих продукцию или оказывающих.

Высший уровень управления организацией ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 представлен Советом учредителей и директором.

Эта группа управленческих работников обеспечивает интересы и потребности владельцев, акций, вырабатывает политику организации и способствует ее практической реализации, В связи с этим в высшем руководстве можно выделить два подуровня: полномочное управление и общее руководство.

Руководители среднего уровня управления обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной руководством, и отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение. Специалисты, входящие в эту группу, имеют, как правило, широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений.

Низший уровень управления представлен младшими начальниками. Это руководители, находящиеся непосредственно над рабочими и другими работниками (не руководителями) Это мастера, бригадиры, контролеры и другие администраторы, ответственные за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей.

Следует отметить, что на всех уровнях управления руководители выполняют не только чисто управленческие, но и исполнительские функции. Однако с повышением уровня руководства удельный вес исполнительских функций понижается (расчеты показывают, что на высшем уровне исполнение занимает около 10% общего бюджета времени менеджеров; на среднем — 50; на низшем — около 70%).

Такое распределение общего бюджета времени связано с тем, что менеджеры всех трех уровней имеют две области заданий: задания по менеджменту и задания по специальности. Это значит, что руководитель любого уровня управления определенный процент времени тратит на принятие управленческих решений и определенный — на принятие решений по специальности. С повышением уровня управления удельный вес заданий по специальности падает, а по менеджменту возрастает.

Организационно-административные методы опираются на власть руководителя и его права, дисциплину и ответственность. Директор выступает как администратор. Организационно-административное воздействие на управляемый объект идет через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины. Однако благодаря работе юриста фирмы эти методы не входят в противоречие с трудовым кодексом и другими законодательными актами.

В рамках организации действуют следующие проявления организационно-административных методов: приказ, запрет, указание.

Из экономических методов в управленческой практике ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 применяются планирование, анализ, ценообразование. Отсутствует такой очевидный стимул, как премирование работников за выполнение и перевыполнение заданий.

Однако в ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 уделяется недостаточное внимание к социальным и психологическим аспектам коллектива, что вызывает в нем нездоровые взаимоотношения и снижает производительность труда. Чтобы управленческое воздействие на коллектив было наиболее результативным, необходимо не только знать моральные и психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, но и осуществлять воздействие на личностные отношения и связи, возникающие в трудовом коллективе, на социальные процессы, протекающие в нем. В ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 не разработана система мотивации труда и поощрения, слабо задействованы моральные стимулы к труду. Руководству фирмы надо пересмотреть нормы управляемости и организационную структуру управления, разработать систему мотивации персонала.

Исходя из проведенного исследования, ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 рекомендуется повысить свой имидж за счет проведения рекламной кампании, совершенствованию процесса и методов управления, лучшей организации труда и маркетинговой деятельности, улучшения качества оказываемых услуг, повышения мотивации персонала и улучшения психологического климата в коллективе.

Выводы по 2 главе.

Анализ экономических показателей предприятия показал, что объем производства ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 за 2008-2009 гг. вырос на 9,42% или 227493 тыс. руб., за 2009-2010 гг. увеличился на 8,51% или на 224748 тыс. руб. Это произошло в связи со увеличением объема выполняемых работ: заключение новых договоров на бурение скважин и исполнение договора.

Численность персонала в 2008 году составляла 678 человек, в том числе основных рабочих 483 человек, в 2009 году — 967 человек, в том числе основных рабочих 770 человек, а в 2010 году — 735 человек, в том числе основных рабочих 532 человек. Увеличение работающих в 2009 г. связано с присоединением филиала ООО «Пермь-нефть». В 2010 г. данный филиал вышел из состава ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2.

За анализируемый период 2008-2010 гг. численность персонала выросла на 57 человек, из них увеличение ИТР служащих составило 8 человек, основных рабочих — 49 человек. Увеличение персонала произошло в результате увеличения объема производимых работ и необходимостью расширения штата. Прирост работающих в 2009 г. к 2008 г. составил 42,62%, в 2010 г. к 2009 г. — произошло уменьшение работающих на 24%. Прирост ИТР и служащих в 2009 г. к 2008 г. составил 1,03%, в 2010 г. к 2009 г. — 3,05%.

В 2008 г. средняя заработная плата ИТР и служащих составила 17300 руб., в 2009 г. 18011 руб., в 2010 г. 18724 руб. В 2008 г. средняя заработная плата основных рабочих составила 16393 руб., в 2009 г. 18187 руб., в 2010 г. 16545 руб.

Себестоимость производимых работ в 2008 г. составила 2275245 тыс. руб., в 2009 г. 2422037 тыс. руб., в 2010 г. 151240 тыс. руб. Увеличение себестоимости в 2009 г. к 2008 г. составило 6,45%. Увеличение себестоимости в 2010 г. к 2009 г. составило 11,62%. Увеличение себестоимости вызвано увеличением объема производимых работ.

Валовая прибыль в 2008 г. составила 130356 тыс. руб., в 2009 г. — 210329 тыс. руб., в 2010 г. — 151240 тыс. руб. В 2009 г. к 2008 г. увеличение составило 61,35%, в 2010 г. к 2009 г. уменьшилась на 28,09%. Уменьшение валовой прибыли произошло в результате увеличения себестоимости в 2010 г.

Анализ актива бухгалтерского баланса ООО «БК «Евразия», показал, что активы предприятия представлены основными средствами, долгосрочными финансовыми вложениями, производственными запасами, денежными средствами на расчетном счете и дебиторской задолженностью. В составе средств, которыми располагает предприятие, преобладающую часть составляют основные средства.

Из анализа пассива бухгалтерского баланса ООО «БК «Евразия», видно, что пассив предприятия представлен капиталом и резервами, которые составляли 56,7% от всего пассивов в 2008 году, 50,2% — в 2009 году, 37,96% — в 2010 году.

Анализ рентабельности показал отрицательную динамику показателей рентабельности, но несмотря на отрицательную динамику, в целом предприятие рентабельно и это позволяет ему эффективно функционировать на российском рынке.

Анализ конкурентной среды показал, что предприятие функционирует на рынке, который можно охарактеризовать как насыщенный с ограниченным ростом, в связи со спецификой производимых работ. Потребителями являются крупные ресурсо-добывающие предприятия.

Предприятие ООО «БК «Евразия» Цех бурения №2 ориентируется на ресурсо-добывающие компании, упуская из виду такие смежные виды деятельности, как бурение скважин на воду, бурение под фундаменты и т.д.

Проведенный SWOT-анализ, показал, что предприятие недостаточно уделяет внимания рекламе и необходимо поднять свой имидж за счет рекламной компании.

Организационная структура ООО «БК «Евразия», Цеха бурения №2 является линейно-функциональной и основана на принципах специализации и кооперации служб и звеньев производства, обеспечивает обоснование, выработку, принятие и реализацию управленческих решений.

Система управления на предприятии — трехуровневая, основанная на принципах соподчинения.

Анализ функциональных обязанностей подразделений показал, что наблюдается дублирование функций некоторых отделов:

1. Производственный отдел под руководством директора по снабжению дублирует функции производственно-технологического отдела под руководством главного инженера

2. Планово-бюджетный отдел под руководством заместителя директора по экономике имеет сходные функции с отделом материально-технического снабжения под руководством заместителя директора по снабжению.

3. Функции отдела материально-технического снабжения по созданию запасов, приемке оборудования и материалов на склад дублируют функции базы производственного обслуживания под руководством заместителя директора по производству.

Анализ работы основного персонала показал, что размер средней заработной платы основных рабочих достаточно низкий, работа является физически тяжелой. В связи с этим произошло значительное уменьшение основного персонала в 2010 г. не только с выходом структурного подразделения ООО «Пермь-нефть» из состава ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2. 43 человека уволились по другим причинам. В тоже время, количество услуг представляемых фирмой ООО ««БК «Евразия», Цех бурения №2 возросло, что легло дополнительным грузом на рабочих, т.к. они теперь обрабатывают вновь принятых ИТР и служащих (6 чел.) при уменьшении собственного основного состава, что ведет к снижению материальной заинтересованности рабочих и снижению качества предоставляемых услуг.

Кроме того, в ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 уделяется недостаточное внимание к социальным и психологическим аспектам коллектива, что вызывает в нем нездоровые взаимоотношения и снижает производительность труда.

3. Проект совершенствования системы управления на ООО «БК «Евразия», цех бурения №2

3.1 Направления совершенствования системы управления

Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перестройки компаний, являются следующие:

— ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно-технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;

— интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;

— систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники.

Можно выделить следующие основные направления перестройки организационных структур управления на современном этапе:

1. В принципах управления: периодическое изменение соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении в связи с изменением стратегических приоритетов, активизацией или ослаблением эффективности взаимодействия между подразделениями; усиление программно-целевого управления для консолидации ресурсов компании на наиболее передовых направлениях научно-технических исследований или на разработке и выполнении крупномасштабных проектов, требующих объединения специалистов одного профиля в одном подразделении;

2. В аппарате управления: перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, характера взаимодействия, распределения полномочий и ответственности; реорганизация внутренних структур в результате поглощения других фирм или продажи производственных предприятий/в нее не вписывающихся; выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения программно-целевых проектных групп венчурного характера или создание на их базе новых подразделений; изменение характера межфирменных связей путем частичного взаимопроникновения; усиление интеграции формально независимых небольших компаний в научно-производственные комплексы крупных корпораций; усиление активности в реорганизации научно-производственных комплексов наукоемких отраслей; создание в аппарате управления все большего числа промежуточных управленческих звеньев — специализированных подразделений, курирующих производственные подразделения, в которых не растут объемы продаж продукции и прибыль и у которых возникают проблемы взаимодействия с другими хозяйственными подразделениями и административными службами;

3. В функциях управления: усиление стратегического планирования и прогнозирования, опирающегося на разработку долгосрочной экономической и технической политики; усиление контроля за качеством продукции на всех этапах от разработки продукта до его серийного выпуска; придание приоритетного значения информатике и экономическому анализу деятельности фирмы на основе совершенствования учета и отчетности на базе всестороннего применения электронно-вычислительной техники; придание большего, чем раньше, значения вопросам производства и управления персоналом; поощрение работников за разработку новых идей в области совершенствования технологии производства, создания и внедрения новой продукции, усиления внимания к социально-психологическим аспектам управления; усиление внимания в области маркетинговой деятельности к разработке мероприятий, форм и методов для достижения конечных результатов, намечаемых в программе маркетинга по продукту и по производственному отделению, на усиление хозяйственных взаимосвязей с другими подразделениями компании и с функциональными службами; повышение эффективности затрат на проведение маркетинговой деятельности;

4. В хозяйственной деятельности: изменение технологического процесса; применение гибких автоматизированных технологий, широкого использования роботов, станков с числовым программным управлением; углубление межфирменного сотрудничества на международном уровне в области специализации и кооперирования производства, выполнения крупных совместных научно-производственных программ и соглашений об экономическом и научно-техническом сотрудничестве; создание совместных производственных предприятий не только в области разработки природных ресурсов развивающихся стран, но в особенности в наукоемких перспективных отраслях развитых стран

Таким образом, современными тенденциями организационных изменений в организации являются: децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления.

Одним из важнейших факторов успешного функционирования предприятия в рыночных условиях, является четко отлаженная, свободно адаптирующая к различным изменениям организационная структура управления.

Совершенствование организационной структуры направлено на:

1. Оптимизацию организационной структуры для достижения наибольшей результативности финансовых результатов.

2. Разработку рекомендаций по процессу управления основными функциями предприятия;

3. Устранение пересекающихся зон ответственности, а также провисших кусков, фаз управленческих процессов;

6. Повышение оперативности реализации управленческих решений.

В рыночных условиях функционирования предприятия структура управления должна:

— отвечать требованиям производственной структуры и способствовать ее развитию в соответствии с изменяющимися условиями производства;

— обеспечить выполнение всех объективно необходимых функций управления;

— отвечать нормам управляемости и требованиям рациональных информационных связей;

— иметь минимальное, но достаточное количество ступеней управления;

— усиливать все функции аппарата управления;

— гарантировать высокую адаптивность, надежность, оперативность, качество, экономичность и эффективность управления.

В настоящее время существуют различные виды организационных структур управления, однако, до сих пор не существует такой рациональной структуры, которая бы одинаково подходила для всех типов организаций. Рациональная организационная структура предприятия не должна допускать дублирования одних и тех же функций на различных уровнях принятия того или иного решения.

Между всеми структурными элементами системы управления должны быть четко разграничены полномочия и сферы ответственности. Однако эти разграничения не должны основывать инициативу звеньев управления. Основными критериями рациональной структуры управления выступают:

— взаимодействие звеньев управления;

— концентрация функциональных звеньев в функциональных узлах, но при условии частичной их самостоятельности, т.е. реальные возможности участия каждого звена в едином процессе управления;

— наименьшее число источников «приема» и «выхода» команд у каждого звена управления;

— способность структуры управления адаптироваться к изменяющимся внешним и внутренним условиям функционирования предприятия.

Цель любой организационной структуры заключается в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией целей. Поскольку с течением времени, цели предприятия меняются, то необходимо проводить соответствующие изменения и в организационной структуре управления предприятием:

— подразделения должны быть ориентированы на главенствующую систему (например, на рынок, вышестоящую организацию);

— базовыми блоками должны быть группы специалистов и команды единоначальников;

— надо стремиться к минимальному числу уровней управления;

— каждый работник должен нести ответственность и иметь возможность для проявления инициативы.

При совершенствовании структуры управления необходимо следовать следующим принципам:

— принцип единства распорядительства и персональной ответственности. Он исключает двойственность подчинения и возможность получения противоречивых указаний;

— принцип распространенности контроля. Следует правильно определить количество подчиненных, которыми может эффективно руководить один человек, т.е. норму управляемости;

— принцип четкого функционального разграничения. Каждое производственное и функциональное звено должно иметь ограниченные функции, не затрагивающие функции других подразделений на одном уровне управления;

— принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица. Такое соответствие создает реальные условия для принятия и реализации оптимальных решений;

— принцип гибкости и экономичности.

Организационная структура управления должна реагировать на изменения внутренней и внешней среды с наименьшими затратами, т.е. обладать свойством рациональной самоадаптации.

Основным принципом управления на ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 должен стать принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Оптимальным будет подход, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке политики — целей и стратегии фирмы в целом, а децентрализованными — решения, относящиеся к оперативному управлению

Проведенный во второй главе анализ организационной структуры и функций подразделений выявил дублирование функций:

1. Производственного отдела в службе заместителя директора по снабжению и производственно-технологического отдела в службе главного инженера.

2. Планово-бюджетный отдел под руководством заместителя директора по экономике имеет сходные функции с отделом материально-технического снабжения под руководством заместителя директора по снабжению.

3. Функции отдела материально-технического снабжения по созданию запасов, приемке оборудования и материалов на склад дублируют функции базы производственного обслуживания под руководством заместителя директора по производству.

В целях совершенствования системы управления в ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 предлагаю на 2011 г.:

1. Аннулировать службу заместителя директора по снабжению.

2. Возложить обязанности производственного отдела на производственно-технологический отдел.

3. Возложить обязанности отдела материально-технического снабжения на планово-бюджетный отдел и базу производственного оборудования. Вести в штат планово-бюджетного отдела двух менеджеров по снабжению.

Проведенный анализ показал, что заработная плата основных рабочих крайне низка. Количество основных рабочих в 2008 г. составило 483 чел., в 2009 г. — 770 чел., в 2010 г. — 532 чел. Отрицательная динамика основных рабочих в 2010 г. (-238 чел.) обусловлена выходом из состава предприятии ООО «Пермь-нефть» в количестве 195 человек. Однако 43 человека уволились по разным причинам. Проведенный социологический опрос показал, что основными причинами увольнения персонала является увеличение производственной нагрузки, приводящей к напряженной психологической атмосфере и низкая материальная заинтересованность. Это при том, что труд на буровых установках, является физически трудным.

В целях повышения мотивации основных рабочих и снижения текучести кадров предлагаю ввести премии основных рабочим в размере 10%. Исследование опыты буровых предприятий показало, что выплата премии в размере 10% и повышение материальной заинтересованности рабочих вызывание снижение текучести кадров на 50% и увеличение производительности труда на 15%.

Таким образом, совершенствование системы управления ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 обусловлено:

1. Необходимостью упорядочения системы управления ввиду дублирования функций отделов.

2. Повышения материальной заинтересованности основных рабочих предприятия, что приведет к увеличения объема производства и качества предоставляемых услуг.

3.2 Экономическая эффективность проекта совершенствования системы управления

Эффективность является сложной категорией, которая складывается на предприятии (в отрасли и т.п.) под влиянием множества внутренних и внешних факторов: экономических, правовых, социальных и других. Это обстоятельство и тот факт, что эффективность представлена в различных видах (эффективность хозяйственной деятельности предприятия, эффективность использования различных ресурсов, эффективность производства и т.п.), являются причинами использования для ее количественной оценки множества показателей. Их упорядоченность, расположение, например, в порядке от обобщающих показателей эффективности к частным, образует определенную систему показателей.

Основополагающим принципом формирования системы показателей эффективности и выражения ее сущности на всех уровнях управления экономикой (страны, отрасли, хозяйствующего субъекта) является соотношение конечного результата (в виде национального дохода, валового внутреннего продукта, объема выпуска или реализации продукции) и эффекта (прибыли) с примененными и потребленными ресурсами (в совокупности или по отдельным видам).

Главным критерием эффективности является прибыль предприятия.

Для достижения максимальной прибыли для каждой цели должно быть просчитано и предусмотрено решение соответствующих задач в ближайшее время и долгосрочной перспективе. При этом необходимо помнить, что и другие задачи (цели развития) будут решены (достигнуты), если предприятие обеспечит получение прибыли от хозяйственной деятельности. Именно за счет прибыли, в основном, формируются средства для развития предприятия, поэтому эффективность хозяйственной деятельности предприятия определяется полученными результатами (в процессе этой деятельности), которые отражают достижение целей развития (повышение доли на рынке в виде достигнутого объема реализованной продукции или получение прибыли как эффекта и т.п.) и конкурентным успехом на рынке (выражаемом в качестве продукции и цене, по которой стала возможна реализация) представленным в виде объема реализованной продукции или эффекта и соотнесенным с величиной совокупных, примененных и потребленных ресурсов.

Однако в стремлении к максимальной экономической эффективности нельзя забывать об основном источнике этой прибыли — о персонале. Обеспечение эффективной организации производства, системы мотивации, системы социальной обеспеченности должно стать для современных организаций главным направлением совершенствования системы управления предприятием.

Расчет экономической эффективности будем вести с учетом следующих организационных преобразований:

1. Сокращения службы снабжения и введения в штат базы планово-производственного от дела двух менеджеров по снабжению.

2. Начисления премии работникам основного производства 10% ежемесячно.

В табл. 13 представлена скорректированная штатная расстановка ИТР и служащих в соответствии с планируемыми организационными изменениями.

Таблица 12. Новая штатная расстановка ИТР и служащих ООО «БК «Евразия», цех бурения №2

Наименование службы / отдела	Наименование должности	Количество, чел.	Средняя заработная плата, руб.
	Директор	1	55000
Экономическая служба
	Заместитель директора по экономике	1	35000
Планово-бюджетный отдел	Начальник ПБО	1	21000
	Старший экономист	1	17500
	Экономист	3	15800
	Менеджер по снабжению	2	16000
Отдел бухгалтерского учета	Главный бухгалтер	1	23700
	Бухгалтер-расчетчик	2	15900
	Бухгалтер по налогообложению	1	15000
	Бухгалтер-материалист	1	15000
Отдел труда и заработной платы	Начальник ОТиЗ	1	21000
	Экономист	3	16000
	Итого по экономической службе	17	18082
Производственная служба
	Заместитель директора по производству	1	35000
	Линейные ИТР	125	18800
	Итого по производ-ственной службе	126	18929
Служба главного инженера
	Главный инженер	1	35000
Отдел анализа и планирования ремонта бурового оборудования	Начальник ОАиПРБО	1	21000
	Инженер-механик	2	18000
	Инженер-технолог	2	17000
	Инженер	2	15000
Отдел планирования и обеспечения инструментом и оснасткой	Начальник ОПиОИО	1	21000
	Инженер-конструктор	2	18000
	Инженер-метролог	2	16000
	Техник	1	11000
Отдел анализа эффективности производства	Начальник ОАЭП	1	21000
	Ведущий-экономист	1	17600
	Инженер	3	17000
Отдел охраны труда	Начальник ОТ	1	21000
	Инженер по охране труда	1	15800
	Инженер по технике безопасности	1	15800
Производственно-технологический отдел	Начальник ПТО	1	21000
	Ведущий инженер	2	18000
	Инженер-технолог	4	15500
	Техник	1	11500
Конструкторский отдел оснастки и модернизации	Начальник КООиМ	1	21000
	Инженер-конструктор	4	18000
Бюро организации надзора, содержания и ремонта буровых скважин	Начальник БС	1	21000
	Ведущий инженер	1	17000
	Инженер-механик	2	16500
	Инженер	2	15000
	Итого по службе главного инженера	41	16968
Служба по персоналу
	Заместитель директора по персоналу	1	35000
Отдел кадров	Начальник ОК	1	20000
	Старший инспектор ОК	1	17000
	Инженер по учету рабочего времени	1	17000
Отдел по работе с персоналом	Начальник ОРП	1	21000
	Фотограф	1	16700
	Техник-организатор	2	14100
	Итого по службе персонала	8	19363
	Юрист	1	35000
	Итого	194

Согласно табл. 12 фонд заработной платы службы снабжения в 2010 г. составлял 2400024 руб. Средняя заработная плата менеджеров по снабжению составляла 16000 руб. в месяц.

Рассчитаем экономию заработной платы в результате ликвидации службы снабжении и введения в штат планово-бюджетного отдела двух менеджеров по снабжению.

Э_Зпл = Ф_Зплс.с — Ф_зплм (1)

где, Э_Зпл — экономия заработной платы в год, руб.;

Ф_Зплс.с — фонд заработной платы службы снабжения в год, руб. Ф_Зплс.с = 2400024 руб.;

Ф_Зплм — фонд заработной платы менеджеров по снабжению в год, руб. Ф_Зплм = (16000 + 16000) х 12 = 38400 руб.

Э_Зпл = 2400024 — 38400 = 2016024 руб.

Фонд заработной платы ИТР и служащих в 2011 г. составит:

45611879 — 2016024 = 43595855 руб.

Распределение фонда заработной платы ИТР и служащих на 2011 приведено в табл. 13.

Таблица 13. Распределение фонда заработной платы ИТР и служащих за 2010 г.

Наименование службы	Количество персонала, чел.	Фонд заработной платы в месяц, руб.	Фонд заработной платы в год, руб.	Средняя заработная плата, руб.
Директор	1	55000	660000	55000
Экономическая служба	17	307400	3688800	18082
Производственная служба	126	2384999	28619999	18929
Служба главного инженера	41	695688	8348256	16968
Служба персонала	8	154900	1858800	19363
Юрист	1	35000	420000	35000
Итого:	194	3632987	43595844	18727

В результате предложенного мероприятия экономия фонда заработной платы ИТР и служащих составит 2016024 руб. в год.

Рассчитаем мероприятие по повышению заработной платы основных рабочих в 2011 г. за счет выплаты ежемесячной премии 10%.

Согласно табл. 1 фонд заработной платы основных рабочих в 2010 г. составлял:

(532 х 16545) х 12 = 105623280 руб.

С учетом начисления ежемесячной премии 10% фонд заработной платы основных рабочих в 2011 г. составит:

105623280 + (105623280 х 0,1) = 116185608 руб.

В результате введения 10% премии основным рабочим увеличится объем производства и себестоимости на 15%.

Выручка от продаж в 2010 г. согласно Приложения 4 составляла 2866002 тыс. руб. С учетом увеличения производительности труда на 15% выручка от продаж в 2011 г. составит:

2866002 + (2866002 х 0,15) = 3295902 тыс. руб.

Сравнение технико-экономических показателе работы ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 в 2010-2011 гг. представлены в табл. 14.

Таблица 14. Проект основных технико-экономических показателей ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2

Показатели	2010 год	2011 год	Изменение
			+/-	%
1. Выручка от продажи работ (услуг), тыс. руб.	2866002	3295902	429900	114,99
2. Численность работающих, всего, чел.	735	726	-9	98,77
— ИТР, служащих, чел.	203	194	-9	95,67
— основных рабочих, чел.	532	532	0	0
3. Фонд заработной платы работающих, руб.	151240000	159781463	8571463	105,65
— ИТР, служащих, руб.	45611879	43595855	-2016024	95,58
— основных рабочих, руб.	105628336	116185608	10557272	109,99
4. Средняя заработная плата ИТР и служащих	18724	18727	3	100,02
5. Средняя заработная плата основных рабочих	16545	18200	1655	110,0
6. Себестоимость работ, тыс. руб.	2703494	3117589*	414095	115,32
7. Выработка на 1 работающего руб.	4035,38	4539,81	594,43	112,5
8. Коммерческие расходы, тыс. руб.	3273	3273	0	0
9. Управленческие расходы, тыс. руб.	7995	7995	0	0
10. Валовая прибыль (убыток) тыс. руб.	151240	167045	158350	110,45
11. Рентабельность продукции (работ), % (п. 10: п. 1)	5,01	5,07	0,06	101,19

* — с учетом 15% увеличения себестоимости (2703494 + (2703494 х 0,15)=3109018 тыс. руб. и увеличения фонда заработной платы на 8571453 руб.

Таким образом, при внедрении предложенных мероприятий по совершенствованию системы управления, выручка увеличится на 429900 тыс. руб. или на 14,99%.

Выработка на 1 работающего в 2011 г. составит 4539,81 тыс. руб., что на 594,43 тыс. руб. или на 12,5% выше, чем выработка на 1 работающего в 2010 г.

Средняя заработная плата основных рабочих составит 18200 руб., что на 1655 руб. выше, чем в 2010 г.

Валовая прибыль увеличится на 158350 тыс. руб. или 10,45%.Рентабельность продукции, работ составит 5,07%, что на 0,06% выше, чем в 2010 г.

Выводы по 3 главе.

С целью совершенствования системы управления в ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 предложены следующие организационные изменения:

1. Сокращение службы снабжения и введения в штат базы планово-производственного от дела двух менеджеров по снабжению.

2. Начисление премии работникам основного производства 10% ежемесячно с целью повышения материальной заинтересованности работников основного производства и увеличения производительности труда.

В результате совершенствования системы управления и организационных изменений общая численность ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 уменьшилась на 9 человек за счет уменьшения ИТР и служащих и ликвидации службы снабжения.

В целях материальной заинтересованности основных рабочих введено ежемесячное премирование в размере 10%. Данное мероприятие позволит увеличить выручку от продаж на 15% и уменьшить текучесть кадров на 50%.

Внедрение данных мероприятий на ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 позволит предприятию в 2011 г. увеличить валовую прибыль на 158350 тыс. руб. Рентабельность продукции в 2011 г. составит 5,07%, что на 0,06% выше, чем в 2010 г., прирост составит 1,19%.

Таким образом, ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 необходимо провести мероприятия по совершенствованию системы управления, т.к. данные мероприятия являются экономически эффективными. Экономическая эффективность предложенных мероприятий составит 158350 тыс. руб.

Заключение

Системный подход вошел в теорию организации как особая методология научного анализа и мышления. Способность к системному мышлению стала одним из требований, предъявляемых к современному руководителю. Суть системного подхода в менеджменте заключается в представлении об организации как о системе.

Система управления — совокупность звеньев, осуществляющих управление, и связей между ними. Организация как система управления характеризуется внутренней и внешней средой.

Факторы внутренней среды: цели, задачи организации, структура организации, технология, люди.

Цели и задачи организации многообразны и зависят от разных обстоятельств. От целей организации зависит ее структура. Структура организации. Представляет собой логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Технология, применительно к организации, представляет собой совокупность средств, процессов, операций, методов, с помощью которых входящие элементы преобразуются в выходящие. Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе.

Влияние внешней среды проявляется через воздействие ее факторов на результаты деятельности организации. Факторы внешней среды подразделяются на факторы прямого воздействия (оказывают непосредственное влияние на принятие решений в сфере хозяйственно-финансовой деятельности предприятия) и факторы косвенного воздействия (не оказывают прямого воздействия на деятельность предприятия, однако они предопределяю стратегически важные решения, принимаемые его руководителями и специалистами).

Совершенствование организационных систем управления является одним из путей повышения эффективности управления организацией.

Какими бы критериями ни измерялась эффективность, принцип эффективности лежит в основе оценки любой организационной системы и ее изменений. Выбор же подходящего критерия эффективности зависит от конкретных условий функционирования, назначения и стратегии организации, причин осуществляемых изменений. Организация использует свои ресурсы производительно для обеспечения выпуска продукции. Ее существование зависит от того, насколько она удовлетворяет общество. Если организация перестает удовлетворять общество, она становится неэффективной

На современном этапе идет формирование таких структур управления, которые наиболее полно отвечают сложившимся принципам и функциям управления.

Возможное содержание работ по совершенствованию организационной системы:

1. Диагностика организационно — функциональной структуры компании.

2. Определяются цели, задачи оптимизации организационно — функциональной структуры, состав требований к новой структуре;

3. Разработка оптимизированной оргструктуры.

4. Инжиниринг, формализация управленческих процессов, фаз процесса управления. Регламентация процессов управления;

5. Выделение бизнес-единиц, бизнес-направлений, распределение функций, полномочий, зон ответственности, фаз управленческого процесса между бизнес-единицами и управляющим центром.

Вторая глава дипломного проекта посвящена анализу системы управления в ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 — буровое предприятие, предоставляющие услуги в области строительства, ремонта и реконструкции скважин.

Головной офис Пермского филиала расположен в поселке Полазна в 45 км. севернее Перми. Цеха бурения находятся в г. Березники и г. Оса.

Основное производство представлено бригадами: буровыми, вышкомонтажными, бригадами по капитальному ремонту скважин, бригадами по текущему ремонту скважин и бригадами по обустройству скважин.

Анализ экономических показателей предприятия показал, что объем производства ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 за 2008-2009 гг. вырос на 9,42% или 227493 тыс. руб., за 2009-2010 гг. увеличился на 8,51% или на 224748 тыс. руб. Это произошло в связи со увеличением объема выполняемых работ: заключение новых договоров на бурение скважин и исполнение договора.

Численность персонала в 2008 году составляла 678 человек, в том числе основных рабочих 483 человек, в 2009 году — 967 человек, в том числе основных рабочих 770 человек, а в 2010 году — 735 человек, в том числе основных рабочих 532 человек. Увеличение работающих в 2009 г. связано с присоединением филиала ООО «Пермь-нефть». В 2010 г. данный филиал вышел из состава ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2.

За анализируемый период 2008-2010 гг. численность персонала выросла на 57 человек, из них увеличение ИТР служащих составило 8 человек, основных рабочих — 49 человек. Увеличение персонала произошло в результате увеличения объема производимых работ и необходимостью расширения штата. Прирост работающих в 2009 г. к 2008 г. составил 42,62%, в 2010 г. к 2009 г. — произошло уменьшение работающих на 24%. Прирост ИТР и служащих в 2009 г. к 2008 г. составил 1,03%, в 2010 г. к 2009 г. — 3,05%.

В 2008 г. средняя заработная плата ИТР и служащих составила 17300 руб., в 2009 г. 18011 руб., в 2010 г. 18724 руб. В 2008 г. средняя заработная плата основных рабочих составила 16393 руб., в 2009 г. 18187 руб., в 2010 г. 16545 руб.

Себестоимость производимых работ в 2008 г. составила 2275245 тыс. руб., в 2009 г. 2422037 тыс. руб., в 2010 г. 151240 тыс. руб. Увеличение себестоимости в 2009 г. к 2008 г. составило 6,45%. Увеличение себестоимости в 2010 г. к 2009 г. составило 11,62%. Увеличение себестоимости вызвано увеличением объема производимых работ.

Валовая прибыль в 2008 г. составила 130356 тыс. руб., в 2009 г. — 210329 тыс. руб., в 2010 г. — 151240 тыс. руб. В 2009 г. к 2008 г. увеличение составило 61,35%, в 2010 г. к 2009 г. уменьшилась на 28,09%. Уменьшение валовой прибыли произошло в результате увеличения себестоимости в 2010 г.

Анализ рентабельности показал отрицательную динамику показателей рентабельности, но несмотря на отрицательную динамику, в целом предприятие рентабельно и это позволяет ему эффективно функционировать на российском рынке.

Анализ конкурентной среды показал, что предприятие функционирует на рынке, который можно охарактеризовать как насыщенный с ограниченным ростом, в связи со спецификой производимых работ. Потребителями являются крупные ресурсо-добывающие предприятия.

Предприятие ООО «БК «Евразия» Цех бурения №2 ориентируется на ресурсо-добывающие компании, упуская из виду такие смежные виды деятельности, как бурение скважин на воду, бурение под фундаменты и т.д.

Проведенный SWOT-анализ, показал, что предприятие недостаточно уделяет внимания рекламе и необходимо поднять свой имидж за счет рекламной компании.

Организационная структура ООО «БК «Евразия», Цеха бурения №2 является линейно-функциональной и основана на принципах специализации и кооперации служб и звеньев производства, обеспечивает обоснование, выработку, принятие и реализацию управленческих решений.

Система управления на предприятии — трехуровневая, основанная на принципах соподчинения.

Анализ функциональных обязанностей подразделений показал, что наблюдается дублирование функций некоторых отделов:

1. Производственный отдел под руководством директора по снабжению дублирует функции производственно-технологического отдела под руководством главного инженера.

2. Планово-бюджетный отдел под руководством заместителя директора по экономике имеет сходные функции с отделом материально-технического снабжения под руководством заместителя директора по снабжению.

3. Функции отдела материально-технического снабжения по созданию запасов, приемке оборудования и материалов на склад дублируют функции базы производственного обслуживания под руководством заместителя директора по производству.

Анализ работы основного персонала показал, что размер средней заработной платы основных рабочих достаточно низкий, работа является физически тяжелой. В связи с этим произошло значительное уменьшение основного персонала в 2010 г. не только с выходом структурного подразделения ООО «Пермь-нефть» из состава ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2. 43 человека уволились по другим причинам. В тоже время, количество услуг представляемых фирмой ООО ««БК «Евразия», Цех бурения №2 возросло, что легло дополнительным грузом на рабочих, т.к. они теперь обрабатывают вновь принятых ИТР и служащих (6 чел.) при уменьшении собственного основного состава, что ведет к снижению материальной заинтересованности рабочих и снижению качества предоставляемых услуг.

Кроме того, в ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 уделяется недостаточное внимание к социальным и психологическим аспектам коллектива, что вызывает в нем нездоровые взаимоотношения и снижает производительность труда.

В связи с выявленными недостатками в третьей главе дипломного проекта разработаны мероприятия по совершенствованию системы управления в ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2.

С целью совершенствования системы управления в ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 предложены следующие организационные изменения:

1. Сокращение службы снабжения и введения в штат базы планово-производственного от дела двух менеджеров по снабжению.

2. Начисление премии работникам основного производства 10% ежемесячно с целью повышения материальной заинтересованности работников основного производства и увеличения производительности труда.

В результате совершенствования системы управления и организационных изменений общая численность ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 уменьшилась на 9 человек за счет уменьшения ИТР и служащих и ликвидации службы снабжения.

В целях материальной заинтересованности основных рабочих введено ежемесячное премирование в размере 10%. Данное мероприятие позволит увеличить выручку от продаж на 15% и уменьшить текучесть кадров на 50%.

Внедрение данных мероприятий на ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 позволит предприятию в 2011 г. увеличить валовую прибыль на 158350 тыс. руб. Рентабельность продукции в 2011 г. составит 5,07%, что на 0,06% выше, чем в 2010 г., прирост составит 1,19%.

Таким образом, ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 необходимо провести мероприятия по совершенствованию системы управления, т.к. данные мероприятия являются экономически эффективными. Экономическая эффективность предложенных мероприятий составит 158350 тыс. руб.

Рассмотренная тема дипломного проекта является практически значимой, поскольку позволяет систематизировать знания о системе управления на предприятии, на основе которых разработаны практические приемы совершенствования системы управления в ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 с экономической эффективностью 158350 тыс. руб.

Список используемой литературы

1. Конституция РФ от 12.12.1993 с измен. от 25.03.2004 // Российская газета, 1993, 25 декабря, №237.

2. Гражданский кодекс Российской Федерации (части первая, вторая и третья) (с изм. и доп. от 3 июня 2006 г.)

3. Архипова Н.И., Кульба В.В. и др. Исследование систем управления. — М.: ПРИОР-издат, 2008. — 487 с.

4. Берг А.И. Информация и управление. — М.: Экономика, 1966. — 297 с.

5. Беляев А.А., Коротков Э.М. Системология. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 309 с.

6. Бондарь Н.П., Васюхин О.В. и др. Эффективное управление фирмой. — СПб.: «Бизнес-Пресса», 2009. — 380 с.

7. Вершигора Е.Е. Менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 506 с.

8. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. — М.: Юристъ, 2009. — 238 с.

9. Витковская Л.К., Пономарев И.П. Диагностическое обследование работы предприятия // Менеджмент №8. — М.: Ассоциация развития управления, 2002. — С. 16-22.

10. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2008. — 298 с.

11. Вебер М. Избранные произведения. — М.: Научная литература, 1990. -543 с.

12. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. М.: НОРМА-ИНФРА, 2008. — 298 с.

13. Герберт А. Саймон, Дональд У. Смитбург и др. Менеджмент в организациях. — М.: Экономика, 2005. — 388 с.

14. Герчикова И.М. Менеджмент. Учебник, 2-е изд. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. — 418 с.

15. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала // Опыт лучших промышленных фирм США, Японии и стран Западной Европы. — М.: МП «Сувенир», 2006. — С. 3-7.

16. Горелкин В.А., Горелкин И.П. Планирование на предприятии: Учебное пособие. — М., 2005. — 417 с.

17. Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательства: Учебное пособие. — М.: СОФИТ, 2007. — 517 с.

18. Дунаевский Ф.Р. Антология социально-экономической мысли в России 20-30 гг. ХХ в. — М.: Академия, 2001. — 467 с.

19. Зайцева О.А., Радугин А.А. и др. Основы менеджмента. — М.: Центр, 2008. — 369 с.

20. Ильенкова С.Д., Шумяцкая Т.А. Экономика предприятий, отраслей и межотраслевых комплексов. Учебное пособие. — М.: Приор, 2006. — 410 с.

21. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. — Минск: БГЭУ, 2008. — 369 с.

22. Карташов В.А. Система систем. Очерки общей теории и методологии. — М.: Прогресс-Академия, 2009. — 166 с.

23. Коротков Э.М. Исследование систем управления. — М.: «ДеКА», 2009. — 447 с.

24. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. — М.: ИНФРА-М: Приор-издат, 2009. — 307 с.

25. Менеджмент организации: Учебное пособие. Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 537 с.

26. Мескон М.И., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. Учебник. — М: Дело, 2008. — 698 с.

27. Методика экономического анализа хозяйственной деятельности промышленного предприятия (объединения). /Под ред. А.И. Бужинского, А.Д. Шеремета. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 385 с.

28. Мильнер Б.З. Теория организаций. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 466 с.

29. Мухин В.И. Исследование систем управления. М.: Экзамен, 2007. — 417 с.

30. Поляков В.А. Технология карьеры. — М.: Дело, 2005. — 247 с.

31. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебное пособие. Минск, «Экоперспектива», 2005. — 495 с.

32. Садовский В.Н. Основания общей теории систем. Логико-методологический анализ. — М., 1974. — 377 с.

33. Смолкин A.M. Менеджмент: основы организации. — М.: ИНФРА-М: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. — 521 с.

34. Смирнов Э.А. Основы теории организации. Учебное пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. — 377 с.

35. Социальная статистика: Учебник / Под ред. И.И. Елисеевой. М.; Финансы и статистика, 2008. — 305 с.

36. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. — СПб.: ПИТЕР, 2005. — 388 с.

37. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2006. — 218 с.

38. Управление организацией. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2007.

39. Уткин Э.А. Управление фирмой. — М.: «Акалнс», 2007. — 403 с.

40. Управление — это наука и искусство: пер. с англ. / А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тэйлор, Г. Форд. — М.: Республика, 1992. — 328c.

41. Хант Дж.У. Управление людьми в компаниях: Руководство для менеджера. — М.: Олимп-Бизнес, 2009. — 466 с.

42. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008. — 446 с.

43. Экономика предприятия /Под ред. В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандара. М: ЮНИТИ, 2007. — 689 с.

44. Экономика предприятия /Под ред. О.И. Волкова, О.В. Девяткина. М.:ИНФРА-М, 2001. -571 с.

Размещено на