Помощь студентам, абитуриентам и школьникам

Консультации и учебные материалы для разработки диссертации, дипломной работы ,курсовой работы, контрольной работы, реферата, отчета по практике, чертежа, эссе и любого другого вида студенческих работ.

Пример курсовой работы по менеджменту: Теории мотивации: содержание, классификация, области практического использования.

Раздел: Курсовая работа

Содержание

ВВЕДЕНИЕ3

Глава 1: Основные теории мотивации4

1.1Понятие мотивации4

1.2Этапы мотивационного процесса6

1.3Развитие методов мотивации7

1.4Современные теории мотивации8

1.4.1Содержательные теории мотивации9

1.4.2Процессуальные теории мотивации10

Глава 2: Содержательные теории мотивации12

2.1.Иерархия потребностей Маслоу12

2.2. Теория ERG Альдерфера19

2.2.Теория мотивации и генетических факторов Герцберга21

Глава 3: Процессуальные теории мотивации25

3.1. Теория ожиданий25

3.2.Теория справедливости27

3.3.Комплексная модель ПортераЛоулера28

Заключение30

Список литературы31

Выдержка из текста работы

  • Содержание
  • Введение
  • Глава 1. Мотивация и её роль в организации эффективной деятельности организации
    • 1.1 Понятие и структура мотивации
    • 1.2 Исторические взгляды на мотивацию
      • 1.3 Содержательные теории мотивации
      • 1.4 Теория приобретенных потребностей Д. МакКелланда
      • 1.5 Процессуальные теории мотивации
  • Глава 2. Совершенствование системы мотивации персонала в ОАО «Ульяновсккурорт»
    • 2.1 Краткая характеристика ОАО «Ульяновсккурорт»
    • 2.2 Существующая система мотивации в ОАО «Ульяновсккурорт»
    • 2.3 Направления совершенствования мотивации персонала ОАО «Ульяновсккурорт»
  • Заключение
  • Библиографический список

Объектом исследования являются санатории ОАО «Ульяновсккурорт».

Предметом — совершенствование системы мотивации персонала ОАО «Ульяновсккурорт».

Целью курсовой работы является исследование теорий мотивации, а также применение данных теорий в формировании эффективной мотивационной системы в ОАО «Ульяновсккурорт».

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

— рассмотреть теоретические аспекты мотивации персонала;

— рассмотреть теории мотивации;

— исследовать существующую систему мотивации в ОАО «Ульяновсккурорт».;

— разработать предложения по совершенствованию системы мотивации персонала ОАО «Ульяновсккурорт».

Степень изученности темы. В последние годы появилось большое количество работ, посвященных проблемам повышения мотивации персонала. Мотивация — это деятельность, которая активизирует коллектив предприятия и каждого работающего и побуждает их эффективно трудиться для выполнения целей. Руководитель, который считает, что люди являются главным источником развития организации, добивается успеха.

Роль человека в процессе экономического развития постоянно растет. Подобные изменения затрагивают не только политические, экономические и социальные структуры общества, но и неизбежно оказывают воздействие на сознание людей. Происходят трансформации в ценностной и мотивационной структурах, то есть в понимании людьми того, ради чего им стоит жить и действовать, на какие идеалы опираться.

Человеческий потенциал для предприятия — это основное конкурентное преимущество. В настоящее время необходимо, чтобы весь персонал организации действовал как сплоченная команда с четким видением будущего, ясным представлением о своем значении и мотивацией на самостоятельные действия для достижения поставленных целей. Хорошо обученный, мотивированный и организованный персонал определяет судьбу организации.

При планировании и организации работы ее руководитель определяет, что конкретно необходимо выполнить, каких целей достичь, когда, как и кто, по его мнению, должен заниматься этим. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников, с помощью доступного ему спектра средств стимулирования, активизировать их деятельность, повышать ее эффективность.

Готовность и желание человека работать являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организации.

Путь к эффективному управлению персоналом, к активизации его деятельности и повышении ее эффективности, лежит через понимание мотивации людей. Если хорошо понимать, что движет человеком, побуждает его к действиям, к чему он стремится выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного контроля, таким образом построить управление персоналом фирмы, что люди будут сами активно стремиться выполнить свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей. Структура курсовой работы представлена введением, двумя главами основного текста, заключением, приложением и списком использованной литературы. Во введении обосновывается актуальность избранной темы исследования, устанавливается ее цель и основные задачи, обосновываются практическая значимость.

Первая глава включает в себя изучение сущности мотивации, особенностей системы мотивации.

Во второй главе дан анализ системы мотивации персонала и разработаны предложения по повышению эффективности мотивационной системы в организации, на примере организации ОАО «Ульяновсккурорт».

Заключение формулирует основные выводы и рекомендации по результатам курсовой работы.

Глава 1. Мотивация и её роль в организации эффективной деятельности организации

1.1 Понятие и структура мотивации

Мотивация выражает понимание человека как существа, способного к саморазвитию и самоорганизации. В теории и практике менеджмента широкую известность приобрела модель мотивации А. Маслоу, основанная на уровневом представлении человеческих потребностей. Развитием концепции А. Маслоу стала концепция Д.Д. Макклеланда, в которой особый акцент делается на «высшие» потребности. Еще больший интерес для целей менеджмента представляет модель Ф. Герцберга, основная идея которой состоит в том, что состоянием, обратным удовлетворению, является не неудовлетворение, а отсутствие удовлетворенности. В этой связи Ф. Герцберг предложил различать две группы потребностей: факторы условий и факторы роста. Факторы условий способны вызывать неудовлетворенность, но удовлетворения их действие не вызывает. К ним относятся, например, политика администрации, условия труда, заработная плата (которой, сколько бы ее ни было, все равно будет недостаточно), межличностные отношения с коллегами и руководством, режим труда и т.п. Факторы роста — мотивы — не ведут к неудовлетворенности, но их наличие способно вызвать удовлетворение. К ним относятся успех, продвижение по службе, признание и одобрение, высокая ответственность, возможности творческого и делового роста, интересная работа и т.д.

Понимание мотивации, исходящее исключительно из рассмотрения потребностей, оказывается недостаточным. Представляется вполне справедливым мнение П. Симонова, что потребности динамичны и зависят от культурно-цивилизационного контекста. Поэтому более важна выработка представлений о содержании и механизме действия мотивации, с какими бы потребностями она ни была связана.

Существует несколько современных теоретических подходов к мотивации.

Г.Л. Тульчинский определяет мотивацию как систему внутренних факторов (движущих сил), побуждающих человека к деятельности и придающих ей определенную направленность и содержание.

Мотивация совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, задающих границы, формы, степень интенсивности деятельности, уровень затраты усилий, старания, добросовестности, настойчивости и придающие ей направленность, ориентацию на достижение определенных целей.

Мотивация может быть внутренней и внешней. При внутренней мотивации мотивы порождает сам человек, сталкиваясь с задачей (страх, стремление к успеху, желание побороться), При внешней мотивации мотивы воздействуют на человека извне (премии, похвала, правила поведения, выговор). Эффективное управление может опираться только на «внешний» тип мотивации, стремясь при этом принимать во внимание и предсказывать возникновение определенной «внутренней» мотивации. Понятие «трудовая мотивация» трактуют по-разному. Одни управляющие, говоря о мотивации, подразумевают реализацию потребностей и ожиданий работника, с которыми он приходит в компанию и постоянно соотносит определенные производственные ситуации. Те, кто разделяет эту позицию, уверены, что мотивация является внутренней характеристикой конкретного сотрудника, отличающей его от других людей, работающих в той же организации.

С другой точки зрения, мотивация — это меры, которые фирма может (должна) принимать для того, чтобы служащие стремились трудиться как можно более эффективно и обеспечивали достижение целей компании. Менеджеры, согласные с этим взглядом на мотивацию, воспринимают ее как часть корпоративной культуры предприятия и не считают, что мотивация конкретного сотрудника зависит от черт его характера. Мотивация основывается на признании и вознаграждениях, удовлетворяющих потребности. В частности, признание, благодарность руководства за достигнутые результаты активно мотивирует людей. Значение благодарности очень велико. Человек оценивает ее как реальное поощрение за достигнутые результаты, приложенные усилия, новаторство, предприимчивость. Если работник чувствует неуверенность в себе или усталость, благодарность всегда придает новые силы.

Мотивацией выступают, например, различные награды и вознаграждения (оплата или другое денежное вознаграждение, почетные знаки, премии за инициативу, памятные подарки, предоставление отпуска). Система оплаты, основывающаяся непосредственно или хотя бы косвенно на результатах работы, выступает важным фактором мотивации. Его отсутствие способно серьезно подорвать эффективность управления.

Вознаграждения могут быть внутренними и внешними.

К внутренним вознаграждениям относится:

— чувство достижения результата;

— содержательность выполняемой работы;

— значимость выполняемой работы;

— самоуважение;

— общение;

К внешним вознаграждениям относится:

— заработная плата;

— продвижение по службе;

— символы служебного статуса;

— похвалы и признание;

— премии и дополнительные выплаты;

Внутренние вознаграждения дает сама работа, прежде всего ее содержание. Например, чувство достижения результата, содержательности, значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также могут быть отнесены к группе внутренних вознаграждений.

Для обеспечения внутреннего вознаграждения необходимо создавать соответствующие условия работы и точную постановку задачи.

Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры: зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание, дополнительные выплаты.

Специфическими методами мотивации являются похвала и критика. Похвала должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей и даже самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации. Критика, то есть отрицательная оценка окружающими недостатков и упущений в работе, должна быть конструктивной, стимулировать действия человека, направленные на их устранение и указывать на их возможные варианты.

Критика должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной (необходимы перерывы, ибо при слишком частом использовании этого метода его действенность ослабляется). Для повышения действенности похвалы желательно иметь объективные критерии.

К правилам ее осуществления относятся: конфиденциальность, доброжелательность, аргументированность, отсутствие категоричных требований признания ошибок и правоты критикующего, подчеркивание возможности устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь. Любая критика должна восприниматься как форма помощи со стороны в деле устранения недостатков, поэтому критикуемые не могут обижаться на нее.

Еще одним методом мотивации, который объединяет в себе все рассмотренные выше, является продвижение в должности, оно дает и более высокую заработную плату (экономический мотив), интересную содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг авторитета личности (моральный мотив). В то же время этот метод мотивации является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, не все люди способны руководить и не все к этому стремятся.

Одним из центральных принципов эффективной реализации системы мотивации является ее немонотонность. Другими словами, необходимо варьировать разные варианты реализации этой системы, использовать ее элементы в разном сочетании, привлекать фактор времени для воплощения идеи немонотонности.

Продвижение по службе, профессиональный рост также выступают факторами мотивации. Планы продвижения по службе должны представлять собой альтернативный вариант сегодняшней деятельности. Если работники чувствуют, что они профессионально развиваются, получают новые знания, приобретают необходимые навыки и расширяют свой кругозор, их самооценка повышается, а мотивация усиливается.

Степень личной заинтересованности работника выражается в качестве и объёме труда, инициативе, в том, насколько он стремится овладеть несколькими профессиями, современными технологическими навыками.

1.2 Исторические взгляды на мотивацию

Известно множество различных направлений в теориях мотивации, и в частности:

Исторически ранние взгляды на мотивацию к труду, например политика «кнута и пряника». Их приверженцы придерживаются мнения о том, что человек по своей природе ленив, хитер, эгоистичен, хочет поменьше дать и побольше взять; следовательно, необходимо постоянно принуждать его к труду и систематически поощрять за достижение высоких результатов.

Содержательные теории мотивации (в качестве побудительных мотивов к труду рассматриваются внутреннее содержание человека, его потребности).

Процессуальные теории мотивации (мотивация возникает в процессе труда).

1.3 Содержательные теории мотивации

Рассмотрим подробнее каждую из теорий. К содержательным теориям мотивации относятся:

* теория А. Маслоу;

* теория К. Альдерфера;

* теория Д. Мак-Клелланда;

* теория Ф. Герцберга.

Американский психолог Абрахам Маслоу в 40-е годы нашего века выдвинул теорию, согласно которой человек работает для того чтобы удовлетворить свои внутренние потребности. Человеческие потребности различны по своему характеру и имеют особую иерархию, или порядок актуализации. По мнению Маслоу, человеческие потребности могут быть сгруппированы в пять качественно различных категорий, которые можно представить так. (см. рис. 1.2).

Рис. 1.2 Иерархия потребностей по А. Маслоу

1. Физиологические потребности — это базисные потребности в пище, воде, тепле, крыше над головой, сексе, сне, здоровье, чистоте, обеспечивающие выживание человека и его потомства.

2. Потребности в безопасности — отражают стремление человека обеспечить удовлетворение физиологических потребностей на постоянной основе, безопасность. Они означают стабильность, защиту, порядок, свободу от страха, беспокойства и хаоса.

3. Социальные потребности (потребность в принадлежности) — выражают желание человека иметь семью, друзей, принадлежать к группе, стране, интимность и привязанность.

4. Потребности в уважении — проявляются в желании людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе для того, чтобы другие люди признавали их таковыми и уважали за это.

5. Потребности самореализации (самовыражения) — актуализируют стремление человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. Человек стремится достичь реализации своих способностей и талантов, стремится стать тем, кем он может быть.

Первоначально А. Маслоу считал, что прежде чем начнет действовать потребность более высокого уровня, должны быть удовлетворены потребности низших уровней.

Критика этой идеи строилась на многочисленных примерах, в том числе исторических, когда человек, практически умирая от голода, потеряв всех близких и друзей, будучи не признанным, все-таки продолжал творить (например, художник), т.е. действовал под влиянием потребностей пятого уровня.

Впоследствии Маслоу скорректировал свой подход, и в таком виде он в настоящее время широко используется в практике менеджмента.

Вот основные положения этого подхода:

* Прежде чем потребность следующего уровня станет мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня (это справедливо для большинства людей).

* Для того чтобы следующий, более высокий, уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью.

* Хотя в данный момент одна из потребностей может доминировать, деятельность человека стимулируется не только ею (поведение людей полимотивационно).

* Со временем потребности людей меняются.

Еще одна содержательная теория мотивации разработана Мак-Клелландом. В отличие от иерархии Маслоу, он полагает, что таких групп можно выделить три:

— потребности существования,

— потребности общения,

— потребности роста.

Потребности существования включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: потребности безопасности (за исключением групповой безопасности), физиологические потребности.

Потребности общения корреспондируют с потребностями принадлежности и причастности. Потребность связи, по Альдерферу, отражает социальную сущность человека, стремление его быть членом семьи, коллектива, общества в целом. Поэтому к данной группе можно отнести часть потребностей признания и самоутверждения в коллективе, которые связаны со стремлением человека занимать определенное положение в окружающей его социальной среде, а так же часть потребностей пирамиды Маслоу, связанную с групповой безопасностью.

Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя так же ту часть потребностей признания и самоутверждения, которая связана со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию и т.п.

Эти группы потребностей также расположены в иерархическом порядке. Однако иерархия по теории Маслоу допускает движение от потребности только снизу вверх (удовлетворил потребность нижнего уровня, перешел на более высокий), в то время как у Альдерфера допускается движение в обе стороны. Наверх, если удовлетворены потребности низшей группы, и вниз, если не получается удовлетворить потребности более высокой группы. При этом подчеркивается, что неудача в удовлетворении потребности более высокого уровня вызывает усиление насущности потребности более низкого, и внимание человека на какое-то время полностью переключается на нее.

Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает новые возможности в мотивационном воздействии на персонал. Например, если организации не хватает возможностей для удовлетворения посредством стимулов потребностей работников более высокого уровня, менеджер имеет перспективу найти другие эффективные стимулы, соотносящиеся с более низким уровнем потребностей работников, и предложить им эти стимулы, расширив потенциал мотивирования данной группы работников.

1.4 Теория приобретенных потребностей Д. МакКелланда

Широко распространенная теория МакКелланда связана с описанием влияния на поведение человека выделяемых им, из всего многообразия потребностей, трех потребностей: потребности соучастия, достижения и властвования. В соответствии с идеями МакКелланда, если эти три специфические потребности в достаточной мере присутствуют у человека (а они присутствуют у большинства людей), то они оказывают заметное воздействие на его деятельность, заставляют прилагать усилия и осуществлять действия, направленные на их удовлетворение. При этом подчеркивается, что данные потребности не врожденные, а могут приобретаться в процессе обучения, под влиянием опыта и конкретных жизненных обстоятельств.

Потребность достижения проявляется в стремлении человека достичь стоящих перед ним целей, причем сделать это более эффективными способами, чем ему это удавалось ранее. Люди с высоким уровнем потребности достижения предпочитают самостоятельно ставить свои цели. Они склонны принимать достаточно умеренные по уровню риска решения и ожидают немедленной отдачи, обратной связи от осуществленных действий. При этом таким людям трудно дается такая работа, у которой нет ясного и ощутимого результата, наступающего достаточно быстро. Важно отметить, что качество их результатов и качество их трудовой деятельности не обязательно являются наивысшими, так стремление к собственно достижению способствует игнорированию характеристик достигнутого. Люди с данной потребностью много и охотно работают, но не любят делиться работой с другими. Совместно достигнутый результат удовлетворяет их гораздо меньше.

Стремление к достижению, в принципе, способствует успешности людей в решении стоящих перед ними трудовых задач и активизирует их деятельность. Успешный предприниматель должен иметь развитую потребность достижения. Однако часто именно люди с очень высокой потребностью достижения не могут достичь высших уровней в организационной иерархии, так как там от них требуется принятие более рискованных решений, постановка более высоких целей, чем они могут позволить себе. Поэтому если человек работает в большой организации, очень развитая потребность достижения может создавать определенные неудобства и ему, и коллегам.

Потребность соучастия проявляется в стремлении наладить личностные взаимоотношения в рамках коллектива и почувствовать себя включенным в процесс общего дела. Люди с высокой потребностью соучастия обычно коммуникабельны, стремятся получить одобрение и поддержку от коллектива, обеспокоены общественным мнением. Они предпочитают работать в составе групп, а не индивидуально. Для них важен вопрос о значимости их личного вклада, вклада их группы в общие достижения организации.

Потребность власти характеризуется желанием человека контролировать процессы самого разного свойства, которые протекают в его окружении. Основным направлением ее проявления выступает стремление контролировать действия и деятельность людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за определение направления их деятельности. Лица с развитой потребностью властвования могут быть разделены на взаимоисключающую пару групп. Первую группу составят те, кто стремится к властвованию ради собственно процесса контролирования людей, кого во власти прежде всего привлекает возможность командовать другими людьми. Интересы и цели организации для таких людей могут отойти на второй план, так как они сконцентрируют внимание именно на своей руководящей позиции в организации, будут стремиться подчеркнуть и укрепить ее, демонстрировать силу. К другой группе относятся те лица, которые стремятся к достижению властных полномочий ради того, чтобы добиваться с помощью этих полномочий решения задач, стоящих перед группой, коллективом, организацией. Эти люди удовлетворяют свою потребность власти тем, что определяют цели, ставят задачи для коллектива, но при этом не отрицают своего личного участия в процессе их решения. При этом таким людям свойственно интересоваться возможностями мотивирования других людей. То есть потребность власти для них — это не самоутверждение, удовлетворение тщеславия, а стремление к выполнению ответственной руководящей работы, связанной с решение задач коллектива, организации. МакКелланд считает, что для успеха менеджера из перечисленных потребностей наиболее важен уровень развития потребности властвования второго типа.

1.5 Процессуальные теории мотивации

К процессуальным теориям мотивации относятся теория ожидания Врума, теория справедливости (равенства) С. Адамса, модель Портера-Лоулера, теория постановки целей Э. Локка, концепция партисипативного управления.

В соответствии с теорией ожидания Врума:

Мотивация = Ожидаемые результаты работы х Ожидаемое вознаграждение за работу х Значимость результата работы (валентность):

* валентность положительна, если результаты высоко ценятся работником;

* валентность отрицательна, если результаты отрицаются работником;

* валентность равна нулю, если работник безразличен к этому результату.

Входящие в формулу переменные могут быть оценены с помощью баллов.

Теория справедливости (равенства) дополняет предыдущую теорию. Основателем теории является С. Адамс, который на основании исследований, проведенных им в компании «Дженерал Электрик», сформулировал положения этой теории. Речь здесь идет о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Теория равенства исходит из того, что в процессе сравнения, хотя и используется объективная информация, например величина заработной платы, все-таки сравнение осуществляется человеком на основе его личного восприятия своих действий и действий тех людей, с которыми он себя сравнивает. Сущность теории справедливости (равенства) С. Адамса заключается в следующем: люди субъективно ощущают справедливость вознаграждения за труд, сравнивают свои и чужие затраты и вознаграждение; поэтому важно так оплачивать труд, чтобы мотивировать работников к труду и добиться сглаживания возникающих между ними негативных ощущений.

С. Адамс выделяет шесть возможных реакций человека на несправедливость.

1. Сокращение собственных затрат энергии («Я не намерен полностью выкладываться за такую зарплату»).

2. Попытка увеличения вознаграждения за свой труд (требования, шантаж и т.д.).

3. Переоценка своих возможностей (понижение уверенности в себе).

4. Попытка повлиять на организацию или на руководителя с целью изменить оплату или нагрузку других сотрудников.

5. Выбор другого объекта сравнения («Мне с ними не равняться»).

6. Попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.

Опытный менеджер должен чувствовать реакции подчиненных и по возможности сглаживать возникающие противоречия. Наиболее полно идеи процессуальных подходов к описанию мотивации представлены в модели, разработанной Л. Портером и Э. Лоулером, которая включает элементы теории ожиданий и теории справедливости.

Согласно этой модели, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: 1) затраченных усилий,

2) способностей и характера человека,

3) осознания (оценки) своей роли в процессе труда.

Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от:

-ценности вознаграждения,

-того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможными вознаграждениями.

Достижение результата (выполнение работы) может повлечь за собой внутренние вознаграждения и внешние вознаграждения. При этом люди имеют свою собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты.

Удовлетворение — это результат внутренних и внешних вознаграждений с учетом их справедливости. Восприятие ценности вознаграждения влияет на восприятие человеком будущих событий.

Основной вывод этой теории — результативный труд ведет к удовлетворению — существенно изменил взгляд на то, что должен делать менеджер по отношению к сотрудникам. Раньше преобладал взгляд, согласно которому надо добиваться того, чтобы сотрудники были удовлетворены, и тогда они будут результативно трудиться. Подход Портера-Лоулера другой: менеджер должен быть озабочен тем, чтобы труд работника был результативным, и это приведет к удовлетворению. Модель Портера-Лоулера представляет собой синтез теории ожидания и теории справедливости (рис. 1.3).

Рис. 1.3 Модель Портера-Лоулера

В модели Портера-Лоулера результаты труда рассматриваются как функция внешнего вознаграждения (зарплата, значимость оплаты, уверенность в связи трудового усилия и размера вознаграждения), внутреннего вознаграждения (похвала, продвижение по службе и т.д.), осознания своей роли в процессе труда и способностей человека.

Если между размером внешнего вознаграждения и затраченными усилиями работника имеется однозначная воспринимаемая индивидом связь, система мотивации работает полностью; в противном случае работник мотивирован частично полученными результатами работы (вторая внутренняя обратная связь) и получает только внутреннее вознаграждение за свой труд.

В соответствии с теорией постановки целей Эдвина Локка мотивация человека определяется его целями и удовлетворенностью результатами труда. Предполагается, что постановка целей является осознанным процессом, предполагающим будущие намерения человека. Результаты работы индивида зависят от: * сложности цели;

* ее особенностей (ясность и определенность);

* выгодности (приемлемости) ее для индивида;

* готовности человека приложить определенные усилия для ее достижения (по мере приближения к цели может возрастать).

Качество выполнения рабочих заданий определяется организационными факторами и способностями сотрудника, которые в свою очередь влияют на цели, и как следствие на его мотивацию.

Удовлетворенность или неудовлетворенность работника определяется взаимодействием двух процессов:

* внутренних (оценка индивидом результатов с точки зрения соотнесения их с поставленной целью);

* внешних (оценка человека окружающими).

К недостаткам данной теории относят:

* слабую унифицированность (для необразованных людей, например, ясность цели играет большую роль, а для высокообразованных вызов цели и ее неопределенность открывает простор для творчества);

* не ясна ситуация, когда цель подчиненному ставит руководитель;

* не ясна ситуация, когда идет групповая работа и цель ставится группе в целом;

* стимулирование труда часто направлено не на быстрое достижение цели, а на качество исполнения рабочего задания.

В соответствии с концепцией партисипативного управления мотивация работника определяется его заинтересованностью в том, как его деятельность сказывается на функционировании всей организации, стремлением участвовать в протекающих в организации процессах. Если работник чувствует, что он нужен организации, что он востребован ею, что между его инициативой и вознаграждением существует прямая зависимость, интенсивность его труда существенно повышается. Партисипативное управление получило широкое распространение в ведущих японских корпорациях:

* сотрудники принимают самостоятельные решения об организации труда;

* сотрудники самостоятельно принимают рабочие решения, постановка целей осуществляется совместно с руководителем;

* сотрудники самостоятельно контролируют качество и количество произведенной продукции;

* сотрудники привлекаются к рационализаторской деятельности (кружки качества, целевые комитеты и т.д.);

* сотрудники самостоятельно формируют рабочие группы.

В менеджменте существует такое понятие, как мотивация труда человека.

Мотивация — это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. Также мотивацию можно определить как структуру, систему мотивов деятельности и поведения субъекта. Цель — это желаемый продукт деятельности. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека, рисунок.

Рисунок 1 — Взаимосвязь понятий мотивации

Мотив — это совокупность внутренних побуждений к активности, основанных, в основном, на осознаваемых или неосознаваемых потребностях, на интересе, на представлениях о ценностях. Мотив — это то, что вызывает определенные действия человека, его внутренние и внешние движущие силы. Как правило, человек совершает действия под воздействием ряда мотивов, представляющих собой их диспозицию. Диспозиция мотивов и ведущий мотив непостоянны, на их сущность влияет внешняя среда и особенности личности. Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения потребностей человека. Мотивы поддаются осознанию, и человек может воздействовать на них, усиливая или приглушая их действие, а в некоторых случаях устраняя их из своих движущих сил.

Главное в мотивации — ее неразрывная связь с потребностями человека. Человек стремится снизить напряжение, когда он испытывает нужду (не всегда осознаваемую) в удовлетворении какой-либо потребности (биологической или социальной).

Люди в процессе работы стремятся к удовлетворению различных потребностей, как физиологических, так и социальных. Для многих людей работа — это способ зарабатывания денег, с помощью которого могут быть удовлетворены основные биологические потребности (в еде, одежде, жилье и другое).

Профессиональный труд позволяет человеку удовлетворять не только биологические, но и социальные потребности, то есть потребности, которые присущи человеку как существу социальному. Помимо зарабатывания денег человек стремится производить хорошее впечатление на окружающих, устанавливать хорошие отношения с ними, самоутверждаться, развиваться, оказывать влияние на других людей или иметь уверенность, в завтрашнем дне. Не все потребности, активизирующие поведение человека, осознаются им в полной мере. Так, например, потребность во власти, и независимости может проявляться в крайне болезненной реакции работника на любое давление или на усиление внешнего контроля, хотя истинные истоки такого поведения могут и не осознаваться.

Мотивация делает поведение человека целенаправленным. Цель здесь — это то, что может привести к ликвидации испытываемого человеком состояния нужды в чем-либо. Достижение цели приводит уменьшению или исчезновению напряжения. Достижение цели восстанавливает физиологическое и психологическое равновесие.

Основными функциями мотивации являются:

— побуждение к действию;

— направление деятельности;

— контроль и поддержание поведения.

Побуждение к действию. Мотивы — это то, что заставляет человека действовать или является стимулом к действию. В этом смысле человек, активно действующий для достижения определенной цели, которая позволит ему удовлетворить какую-либо потребность, будет рассматриваться как мотивированный, а пассивный, равнодушный или бездействующий — как немотивированный или обладающий низкой мотивацией.

Направление деятельности. Люди постоянно принимают решения о том, как они будут достигать своих целей. Например, голодный человек может сделать выбор между тем, чтобы пообедать дома, на работе или перекусить на улице. Человек, испытывающий чувство одиночества, может выбирать между разными друзьями или разными компаниями. Работник, стремящийся произвести благоприятное впечатление на своего руководителя, также может выбирать разные варианты: работать особенно усердно над важной задачей, оказать руководителю какую-то услугу или польстить ему. Все эти действия имеют нечто общее — они представляют собой некоторые выборы, которые направляют усилия человека на достижение определенной цели, позволяющей удовлетворить соответствующую потребность.

Контроль и поддержание поведения, направленного на достижение цели, выражается в определенной настойчивости в достижении этой цели. Мотивация делает человека пристрастным, заинтересованным. Так человек, поведение которого определяется денежной мотивацией, стремящийся к зарабатыванию денег, в разных ситуациях и при разных обстоятельствах будет действовать в соответствии с этой доминантой. Поставленные перед ним задачи или открывающиеся возможности он будет рассматривать преимущественно с точки зрения возможности зарабатывания денег.

Высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей. То есть тогда, когда он имеет высокий уровень трудовой мотивации. Руководителю, желающему воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, в этой работе обходимо сделать пять шагов для того, чтобы добиться желаемого результата:

— оценка потребностей работников, определяющих их рабочее поведение, отношение к работе и к рабочим заданиям;

— определение тех факторов, которые влияют на трудовую мотивацию работников, определяя их отношение к работе, степень заинтересованности в конечных результатах и готовность работать с полной отдачей;

— выработка таких мер воздействия, построение такой мотивирующей рабочей среды, которая способствует высокой заинтересованности в конечных результатах, позитивному отношению к выполняемой работе и к организации; — воздействие на трудовую мотивацию с учетом индивидуальных особенностей работника;

— оценка эффективности выбранных мер воздействия и их корректировка в случае необходимости.

В процессе мотивации выделяют четыре основных этапа:

— возникновение потребности;

— разработка стратегии и поиск путей удовлетворения потребностей;

— определение тактики деятельности и поэтапное осуществление действий;

— удовлетворение потребности и получение материального или духовного вознаграждения.

Потребности — это нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы. Различают биологические и социальные потребности.

Биологические потребности — это потребности в пище, воде, воздухе, продолжении рода, жилище и другие, необходимые для поддержания организма в нормальном жизнедеятельном состоянии.

Социальные потребности — это потребность принадлежать к роду, национальности, социальной группе, самовыражаться, строить свою карьеру, быть признанным и прочее. Потребности находятся в динамическом развитии и имеют тенденцию к росту, как для отдельного человека, так и для общества в целом.

Важное значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы. Стимул — это побуждение к действию или причина поведения человека. Различают четыре основные формы стимулов:

— принуждение. В демократическом обществе на предприятиях используют административные методы принуждения: замечание, выговор, перевод на другую должность, строгий выговор, перенос отпуска, увольнение с работы;

— материальное поощрение. Сюда относят стимулы в материально-вещественной форме: заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, путевки, кредиты на покупку автомобиля или мебели, ссуды на строительство жилья и др.;

— моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, публикации в прессе, правительственные награды и др.

— самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения (написание диссертации, публикация книги, авторское изобретение, съемка фильма и др.). Это самый сильный стимул из известных в природе, однако, он проявляется только у наиболее развитых членов общества.

Основной формой эффективной мотивации является материальное стимулирование. Место и роль материального стимулирования в бизнесе трудно переоценить. Для руководителя оно выступает мощным рычагом управления. Что же касается персонала, то на него оказывают воздействие несколько факторов: собственно деньги, позволяющие получать от жизни определенные блага, фактор оценки деятельности, заставляющий поддерживать определенное качество работы, и фактор социальной значимости — как в своем коллективе, так и в различных общественных кругах. И задача разработки материального стимулирования, в основном, сводится к установлению однозначной ясной зависимости между благополучием предприятия и благополучием различных категорий его работников.

Материальное стимулирование — это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности. Внедрение материальных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат.

Роль данной формы стимулирования исключительно велика.

Принципы материального стимулирования работников заключаются в следующем:

— Это стимулирование высокой производительности работников.

— Мотивация наемного работника к эффективному и качественному труду.

Материальное стимулирование имеет два основных вида: материальное стимулирование денежными средствами (оплата по тарифам и окладам, премии, доплаты, штрафы и др.) и материальное стимулирование различными материальными благами (квартиры, предметы быта и д.р.)

Материальное стимулирование направлено на мотивацию наемного работника к эффективному и качественному труду, который позволяет получить определенную прибыль, но и покрыть издержки нанимателя.

Важными инструментами материального стимулирования являются доплаты, надбавки к заработной плате, компенсации, премирование:

Доплатам свойственны черты поощрительных форм материального стимулирования, доплата является формой вознаграждения за дополнительные результаты труда. Доплаты же получают лишь те, кто участвует в достижении дополнительных результатов труда, дополнительного экономического эффекта. Увеличение размера доплат зависит главным образом от роста индивидуальной эффективности труда конкретного работника и его вклада в коллективные результаты. При снижении показателей работы доплаты могут быть не только уменьшены в размере, но и полностью отменены.

Надбавка к заработной плате — это денежные выплаты сверх нормированной заработной платы, которые стимулируют работника к повышению эффективности труда. Доплаты к тарифным ставкам позволяют поощрить эффективность труда работника. Доплата создает стимулы относительно длительного действия. Но для ее эффективного функционирования необходимо на предприятии иметь четкую систему аттестации работников всех категорий с выделением определенных признаков или даже критериев для установления того или иного вида доплат и с широким участием в этой работе трудового коллектива.

Компенсации — денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими их обязанностей.

Важнейшим направлением материально денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения.

Премия в своей части имеет неустойчивый характер. Ее величина может быть различной, она может не начисляться. Это главное отличие премии от доплаты к зарплате. Применение премии призвано обеспечить оперативную реакцию на изменение условий и конкретных задач производства.

При материальном стимулировании проявляются следующие психологические тенденции:

— чем выше ценность и регулярность вознаграждения, тем выше эффективность работы рабочих;

— эффективность труда наёмных рабочих при запоздалом вознаграждении ниже, чем при немедленном;

— если высокие трудовые показатели со временем перестают вознаграждаться, то эффективность труда работника постепенно возвращается к изначальному значению.

Составляющими премирования являются: показатели премирования, условия его применения, источник и размер премии, круг премируемых.

Показатель премирования — определяет трудовые показатели, которые подлежат специальному поощрению, т.е. премии. В качестве показателей премирования должны быть такие показатели производства, которые способствуют достижению высоких конечных результатов. Необходимо определиться, кто конкретно включен в круг премирования.

Центральное место в поощрительной системе занимает размер премии. Эффективность применяемой системы премирования наниматель видит в увеличении эффективности труда рабочих, работник в величине денежной суммы, полученной в виде премии. Устанавливаться размер премии может в относительном и абсолютном выражении. Систему материального стимулирования нужно ориентировать не на квалификацию, полученную по диплому, а на уровень квалификации выполняемой работы или используемой при принятии решения. Выплачивать поощрения за общие результаты предприятия в целом. Под фактической квалификацией понимается способность работника не только выполнять свои обязанности, но и способность участвовать в решении производственных проблем, знать их и разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своего предприятия.

В рыночной экономике главным фактором стабильного развития общества является усиление материальной заинтересованности работников в повышении результативности деятельности на основе обеспечения тесной взаимосвязи размеров доходов трудящихся с количеством и качеством затраченного ими труда. Для усиления материальной заинтересованности работников в выполнении планов и договорных обязательств, повышении эффективности производства и качества работы могут вводиться системы премирования, вознаграждения по итогам работы за год, другие формы материального поощрения.

Итак, эффективного управления деятельностью подчиненных нереально добиться без изучения менеджером проблем мотивации людей, общетеоретических сведений о мотивационном подходе в управлении и способов реализации этого подхода на практике, опыта такой реализации у других менеджеров. Овладение основами мотивационного подхода управления предусматривает изучение существующих теорий содержания и процесса мотивации.

Таким образом, мотивация основывается на вознаграждениях, удовлетворяющих потребности. Вознаграждения — все то, что человек считает для себя ценным. Существуют разные теории мотивации: нами рассмотрены Теория мотивации Маслоу, Мак-Клелланда, К. Альдерфера.

2.1 Краткая характеристика ОАО «Ульяновсккурорт»

Санатории ОАО «Ульяновсккурорт» осуществляют санаторно-курортный отдых по различному профилю, оказывают профилактические, оздоровительные и лечебные услуги в медицинском центре для взрослых и детей, диагностическое обследование, консультации узких специалистов. Мощная современная лечебная база и квалифицированные специалисты обеспечивают эффективное лечение различных заболеваний.

С учетом индивидуальных особенностей, специалисты медицинских центров ОАО «Ульяновсккурорт» предлагают комплексные лечебные и профилактические программы следующих направлений:

* «Программы выходного дня» оздоровительные и диагностические;

* индивидуальные программы для здоровья мужчин и женщин;

* очищение организма и стимуляция собственных защитных сил;

* общее оздоровление и укрепление иммунитета;

* программа по снижению веса «Стройная фигура»;

* стоматологическое обслуживание «Здоровые зубы»;

* специализированные комплексные программы для лечения опорно-двигательного аппарата, сердечно-сосудистой системы, бронхолегочной сферы, нервной и иммунной системы, заболеваний органов пищеварения.

Все программы проводятся с использованием новейших методик и высококлассного оборудования.

Особенность ОАО «Ульяновсккурорт» — это комплексность предоставления услуг. Здесь созданы все условия для проведения мероприятий любого уровня: от профессиональных тренингов и деловых встреч до семинаров и крупных конференций, сопровождаемых выставочными мероприятиями. Санатории ОАО «Ульяновсккурорт» — уникальная площадка, где можно совместить проживание в комфортабельных номерах (с современным ремонтом), плодотворную работу и полноценный отдых.

Еще одно направление деятельности санаторий — развлекательные центры. Бильярд, спортивный и тренажерный залы, пункт проката спортивного инвентаря, сауны, теннисные корты, оригинальные беседки для барбекю, пляж (в летний период) и др.

В ОАО «Ульяновсккурорт» работает от 500 до 1 000 человек. Основной кадровый контингент — женщины (71%) от общего количества сотрудников.

Среднестатистический возраст — в диапазоне от 26 до 40 лет. Треть сотрудников работает в организации свыше 3 лет.

В табл. 1. приведены показатели численности сотрудников ОАО «Ульяновсккурорт» в 2011-2013 гг.

Таблица 1. Численности сотрудников ОАО «Ульяновсккурор» в 2011-2013 гг.

Показатель

Среднесписочная численность сотрудников (чел.)

план

факт

2011

2012

2013

2011

2012

2013

Персонал в т.ч.

800

800

800

730

850

780

Руководители

80

80

80

80

80

80

Врачи

60

60

60

55

60

58

Средний мед персонал

200

200

200

180

200

190

Младший мед. Персонал

160

160

160

150

180

170

Технический персонал

300

300

300

265

330

282

Из табл. 1. видно, что в ОАО «Ульяновсккурорт» в 2011 г. наблюдалась текучесть кадров. Это связано, прежде всего, с тем, что нагрузка у врачей достаточно велика, а заработная плата намного ниже, чем в частных медицинских учреждениях. Текучесть кадров наблюдается и в категории младшего медицинского персонала. Премиальная часть оплаты труда горничных не повышалась в течение нескольких лет. Младший медицинский персонал как правило не участвует в корпоративных мероприятиях (праздниках, соревнованиях, конкурсах), что также можно отнести к причинам увольнений сотрудников.

2.2 Существующая система мотивации в ОАО «Ульяновсккурорт»

Система мотивации в ОАО «Ульяновсккурорт» включает в себя материальные и моральные стимулы.

Выплата заработной платы производится два раза в месяц в установленные дни: аванс 28 числа, заработная плата с 12 по 17 число каждого месяца согласно графику. Заработная плата перечисляется на банковскую карточку.

Разделение оплаты труда сотрудников на постоянную и премиальную часть в 2012-2013 годах приведено в табл. 2. Удельный вес переменной части оплаты труда составил в 2012 году 36% и в 2013 году 40% соответственно.

Таблица 2. Анализ фонда оплаты труда в ОАО «Ульяновсккурорт» в 2012-2013 гг.

Показатель

2012 г., тыс. руб.

2013 г., тыс. руб.

Прирост в руб. (+,-)

Руководители

Оклады

25060

25320

260

Премиальная часть оплаты труда

В размере оклада

В размере оклада

260

Всего

50120

50640

520

Врачи

Оклады

7060

7320

270

Премиальная часть оплаты труда

4890

5580

690

Всего

11950

12900

950

Медперсонал среднего звена

Оклады

6050

6330

270

Премиальная часть оплаты труда

2890

3580

690

Всего

8940

9910

1030

Технический персонал

Оклады

6000

6500

500

Премиальная часть оплаты труда

1500

1500

—

Всего

7500

7000

500

Из табл. 2. видно, что наиболее низкооплачиваемой является категория технического персонала. Отрицательным моментом является отсутствие повышения премиальной части оплаты труда технического персонала.

Существующая система премирования является одним из весомых мотивирующих факторов для работников предприятия.

В систему премирования ОАО «Ульяновсккурорт» входят следующие виды премий, поощрений и вознаграждений:

премия за улучшение качества обслуживания отдыхающих;

единовременное поощрение работников к юбилейным датам;

вознаграждение по итогам года.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

— неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

— совершение дисциплинарного проступка;

— причинение материального ущерба ОАО «Ульяновсккурорт» или нанесение вреда его деловой репутации;

— нарушение технологической дисциплины;

— нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности;

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:

— совершение прогула,

— появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения,

— распитие спиртных напитков.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

В ОАО «Ульяновсккурорт» установлены следующие доплаты:

— доплата за вредные и тяжелые условия труда — в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

— доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;

— доплата за работу в вечерние и ночные часы — в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

— доплата за сверхурочную работу;

— доплата за выходные и праздничные дни.

Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией ОАО «Ульяновсккурорт» в зависимости от конкретных условий (степени воздействия неблагоприятных факторов, объема работы, ее важности для организации, уровня профессионализма работника и др.)

К материальной мотивации в ОАО «Ульяновсккурорт» относятся также система льгот и компенсаций. Помимо гарантий, предусмотренных Трудовым кодексом РФ, таких, как оплата больничного листа, отпуск, пенсионное страхование, обязательное медицинское страхование, сотрудники также могут воспользоваться следующими льготами и компенсациями:

— компенсация транспортных расходов;

— доставка сотрудников служебным транспортом;

— дотация питания для сотрудников ОАО «Ульяновсккурорт», питьевая вода для всех категорий сотрудников;

— страхование сотрудников ОАО «Ульяновсккурорт».

Таким образом, в ОАО «Ульяновсккурорт» в настоящее время применяется экономическая мотивация. Система оплаты в фирме такова, что сотрудники получают небольшие суммы в качестве зарплаты, а существенная часть получаемых ими денег оформляется как премия, размер которой утверждает директор. На практике это приводит к тому, что сотрудники не знают точно, какую сумму они получат в конце месяца, и не понимают критериев оценки своей работы и начисления премий.

В ОАО «Ульяновсккурорт» проводятся ежегодные плановые аттестации с целью оценки профессионализма, качества и эффективности деятельности.

Моральная мотивация персонала ограничивается вручением грамот к праздничным датам.

За многолетний, безупречный труд в ОАО «Ульяновсккурорт» и в связи с юбилейными датами (50, 55, 60, 65 лет) выплачивается единовременное вознаграждение работникам, проработавшим в акционерном обществе не менее 10 лет в размере 5,0 (пять) тысяч рублей.

Исходя из вышесказанного, можно сделать следующие выводы:

1. В ОАО «Ульяновсккурорт» имеются недостатки как в материальном, так и в моральном стимулировании персонала. Недостаточное внимание уделяется моральным методам мотивации. К моральным методам относится, прежде всего, признание, которое может быть публичным.

2. Необходимо отметить недостаточное внимание к карьерному росту и возможности обучения в ОАО «Ульяновсккурорт» Когда человек полагает что достигнутая им должность представляет конечный рубеж, вплоть до ухода на пенсию, его мотивация снизится, а то и уменьшится до нуля.

2.3 Направления совершенствования мотивации персонала ОАО «Ульяновсккурорт»

На основании проведенного анализа мотивационной деятельности необходимо:

— разработать модель мотивационной системы в ОАО «Ульяновсккурорт»

— представить мотивационную систему в структуре управления;

— усовершенствовать работу отдела кадров;

— Разработать систему премирования, включающую младший медицинский персонал.

Успех деятельности предприятия, а в частности мотивации зависит от специалистов. Их надо искать (проводить маркетинг кадров), привлекать и поощрять. Необходимо использовать различные тестирования, испытательные сроки и другие альтернативные подходы. Нужно всеми доступными средствами поддерживать заинтересованность работника в труде на своем предприятии. В данном случае необходимо материальное и психологическое поощрение.

— необходим постоянный поиск новых (альтернативных) форм и методов поощрения труда,

— премия не должна начисляться за результаты и деятельность работников, являющихся обязательными и оплачиваемые в рамках постоянной части заработка. Также необходимо давать понять работнику, что премия — это не привычная форма доплат, которая не может стимулировать работника, а доплата за эффективный труд, инициативу и т.п.

— необходимо заботится о моральном состоянии работника — признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов с целью дальнейшего их стимулирования, проводить популяризацию результатов труда отдельных работников, получивших признание.

Нужно постоянно повышать квалификацию сотрудников и организовывать для работников контакты с людьми, у которых можно чему-либо поучиться. В настоящее время предполагается в ОАО «Ульяновсккурорт» создать условия для обучения и повышения квалификации сотрудников. Это может быть изучение иностранных языков, истории культуры разных народов, что является необходимым для эффективной работы в сфере санаторно-курортного обслуживания.

Также способствовать мотивации персонала может полная или частичная компенсация расходов на обучение и учебные материалы. Современные программы обучения повышают компетентность сотрудников и помогают им расти по службе. Необходимо ввести практику целевого управления, которая заключается в том, что руководитель ОАО «Ульяновсккурорт» ставит своему сотруднику задачу, которую они совместно обсуждают. Такой процесс стимулирует рост сотрудника, поскольку он понимает, чего ждет от него руководство.

Задание должно быть четко сформулировано без лишней детализации. Если выполнение задания зависит только от одного сотрудника, необходимо проинформировать его об этом. Если поручение согласованно с сотрудником, необходимо предоставить ему все, что нужно для успешной работы (деньги, время и др.).

Необходимо применить в ОАО «Ульяновсккурорт» одну их самых популярных сегодня стратегий мотивации — создание команды. Команда — группа людей, объединенных общей целью, использующие для ее достижения способности каждого члена команды и возможности объединенной группы. При создании команды преследуются следующие цели:

- дать почувствовать сотрудникам, что их вклад оценен;

- признать, что никакая цель не может быть достигнута без участия всех, кто работает в этом направлении, независимо от их положения в иерархии;

- создать атмосферу уважения и доверия между членами команды;

- обеспечить более эффективную связь между работниками.

При создании эффективной внутрикорпоративной культуры ОАО «Ульяновсккурорт» необходимо информировать об успехах работника круг его близких друзей и знакомых. Для этого предлагается использовать благодарственные письма грамоты, памятные сувениры, подарки. Можно также организовывать Дни семьи и приглашать родственников сотрудников на корпоративные праздники, организуемые ОАО «Ульяновсккурорт».

Добиться этого можно при помощи публикации информационных материалов о передовых работниках ОАО «Ульяновсккурорт» в СМИ различного уровня, проведения презентаций лучших сотрудников организации во время местных и профессиональных праздников, выдвижения отдельных работников пансионата в органы местного самоуправления, представления медицинского персонала к награждению профессиональными и общими наградами и знаками отличия.

В качестве совершенствования внутрикорпоративных PR-мероприятий в ОАО «Ульяновсккурорт» предлагается ввести организацию конкурсов, например использование экспертных оценок деятельности сотрудника или подразделения, основанных на баллах, с описанием порядка их присвоения. Необходимо определить несколько критериев оценки (качество, дисциплина, санитария и гигиена и т.д.), измеряемые в баллах. В организации конкурса необходимо описать систему присвоения баллов. В противном случае недостаточная информированность персонала приведет к разочарованию не победивших сотрудников, а мероприятие, вместо того чтобы стимулировать персонал к повышению эффективности своей деятельности, снизит лояльность персонала к проводимому соревнованию в последующие периоды.

У любого сотрудника есть возможность получить персональное поощрение или премию. Необходимо развивать чувство команды — побудить гордость за свою организацию. Для этого можно использовать символы. Предлагается использовать символику санатория на предметах, которые они могли бы надевать, носить с собой или ставить на свои столы. Такое напоминание сотрудникам о принадлежности к команде обычно оправдывает затраченные на это средства.

Сотрудники должны иметь приоритетное право на заполнение вакансий. Необходимо доводить информацию о вакансиях до персонала ОАО «Ульяновсккурорт».

Руководство ОАО «Ульяновсккурорт» ставит своей целью в будущем повышение уровня профессиональных знаний сотрудников для наиболее эффективного выполнения ими своей работы, поэтому для повышения их квалификации необходимо систематическое участие в тренингах, семинарах, презентациях.

Для самообразования сотрудников необходимо организовать библиотеку, где можно будет ознакомиться с профессиональной периодической литературой и с наиболее интересными изданиями по менеджменту, маркетингу, психологии и профессиональной деятельности в области санаторно-курортного обслуживания.

Компания ориентирована на активное развитие кадрового потенциала из числа молодых перспективных сотрудников.

В результате проведенного исследования были выявлены следующие проблемы в сфере стимулирования труда ОАО «Ульяновсккурорт». Неудовлетворенность служащих существующей системой оплаты труда. Отсутствие выраженной системы поощрения и профессионального роста. Анализ также показал, что сформировавшаяся система служебного продвижения не способствует выработке у сотрудников мотивированной потребности в повышении уровня профессиональной подготовки. Необходимо законодательное закрепление правовых норм, обеспечивающих корреляцию должностных перемещений муниципальных служащих с результатами их обучения и применения ими полученных знаний.

Совершенствование системы оплаты труда, управление карьерой, различные виды, формы переподготовки и повышения квалификации сотрудников ОАО «Ульяновсккурорт».

Любая компания имеет возможность по своему усмотрению использовать моральные, организационные стимулы, а также развивать персонал или предоставлять сотрудникам возможность участвовать в управлении фирмой. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Герасимов, Б.Н. Менеджмент персонала: учебник/ Б.Н. Герасимов., В.Г. Чумак ., Н.Г. Яковлева. — М.: Инфра-М , 2011. — 386 с.

Герчиков, В.И. Нематериальное стимулирование персонала / В.И. Гериков // Труд и мотивация. — 2010. — №7. — С. 32-44.

Котов, А.А. Практика системного подхода к мотивации персонала / А.А. Котов // Труд и мотивация. — 2012. — №4. — С. 72-78.

Котов, А.А. Системный подход к мотивации персонала / А.А. Котов // Мотивация и оплата труда. — 2012. — №1. — С. 64-76

Карелин, А.А. Большая энциклопедия психологических тестов / А.А. Карелин. — М.: Эксмо, 2010. — 416 с.

Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: Инфра — М., 2010. — 638 с.

Круглова, Н.Ю. Инновационный менеджмент: учебник для вузов / Н.Ю. Круглова. — М.: Изд-во РДЛ, 2011. — 464 с.

Мейланд, Я. Руководство по управлению трудовым коллективом: пер. с английского / Я. Мейланд., П. Уилсон. М.: Изд-во Юнити, 2010. 220 с.

Максимцев, М.М. Курс менеджмента: учебник для вузов / М.М. Максимцев., Л.В. Игнатьева., М.А. Комаров М.А. М.: Изд-во Инфра-М, 2001. — 298 с.

Маслоу, А. Мотивация и личность / А. Маслоу. — СПб.: Питер, 2010. — 352 с.

Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон., М. Альберт., Ф. Хедоури / Пер. с англ. — Учебник.- М.: Дело ЛТД, 2010.- 701 с.

Мотивация как первая производная от стратегии компании [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.hrm.ru/db/hrm/.- Кадровый менеджмент. — (Дата обращения: 04.01.2015).

Прошкин, Б. Г. Методы и средства оперативной мотивации персонала в практической деятельности менеджмента

[Текст] / Б. Г. Прошкин, И. П. Поварич // Менеджмент в России и за рубежом. ­ 2012. ­ № 2. ­ С. 128­134.

Пугачёв, В. П. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие / Под ред. проф. Пугачева В. П. — М.: Инфра-М, 2011. — 394 с.

Симонов, П. В. Потребностно-информационная теория эмоций / П. В. Симонов // Вопр. Психологии. — 2005. — №6. — С. 22-26.

Сурков, С. Социально-психологические модели в анализе трудовой мотивации работников / С. Сурков // Вопросы экономики. — 2010. — №8. — с. 90-91.

Тульчинский, Г. Л. Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд М.: Вершина, 2010. — 340 с.

Уткин, Э. А. Основы мотивационного менеджмента: учеб. пособие / Э. А. Уткин. — М.: Изд-во ЭКМОС, 2012. — 41 с.

Ульяновск Курорт — Курорты России: санаторно-курортное лечение. — Режим доступа: http://ulkurort.ru/sanatorii/im-v-i-lenina/about-sanatorij. — ОАО «Ульяновсккурорт».

Цветкова, Г. Кризис трудовой мотивации и его последствия / Г. Цветкова // Экономист. — 2010. — №4. — С. 51-56

Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации: учеб. пособие / С.В. Шекшня. — М.: Инфра-М., 2011. — 300 с.

Размещено на