Пример курсовой работы по экономике предприятия: Теоретические основы разработки конкурентной стратегии предприятия

Содержание

Введение3

1. Теоретические основы разработки конкурентной стратегии предприятия5

1.1. Понятие, типы, процедура разработки стратегии организации5

1.2. Этапы разработки деловой (конкурентной) стратегии предприятия8

1.3. Виды конкурентных стратегий9

2. Анализ деятельности фирмы на примере ООО «ДАЛЬСВЕТ»16

2.1. Производственно-экономическая характеристика предприятия16

2.2. Анализ внутренней и внешней среды предприятия19

2.3. Анализ конкурентоспособности фирмы22

Выводы и рекомендации27

Список использованной литературы29

Приложения30

Выдержка из текста работы

В данной работе были изучены теоретические основы разработки стратегии. Дана стратегическая характеристика исследуемого предприятия. Разработаны видение, миссия и стратегические цели, а также комплексный анализ внешней и внутренней среды предприятия. Предложена разработка конкурентной стратегии летнего кафе и мероприятия по ее реализации в городе Красноярске.

ВВЕДЕНИЕ

Данная работа посвящена созданию летнего кафе «Причал», где будет представлен широкий выбор блюд, включая меню для детей; доброжелательный персонал; живая музыка и приятная обстановка.

Тема разработки стратегии развития предприятия общественного питания, весьма актуальна в наше время. Индустрия питания и развлечений стремительно развивается, и это неудивительно — в этих отраслях очень высокие показатели доходности. В подобный бизнес охотно вкладывают деньги, и растущий рынок дает возможность выживать и развиваться новым предприятиям. В Красноярске большое количество достойных летних кафе, где можно пообедать, провести встречу с друзьями или же просто расслабиться после рабочих будней за чашечкой ароматного кофе. Не так уж и сложно, имея достаточную сумму денежных средств, открыть своё заведение общепита, главная проблема, с которой сталкивается большинство начинающих предпринимателей — это удержание заведения «на плаву», как раз для этого и необходима разработка стратегии развития предприятия.

Система формирования стратегии развития должна соответствовать основным принципам рыночного функционирования и достаточной степенью эффективности.

Долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его экономический рост и развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциальный человеческий капитал.

Актуальность выбора темы курсовой работы определяется тем, что на сегодняшний день стратегия — это основополагающий стержень в управлении предприятием. Она должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой ими продукции и оказываемых услуг.

Целью курсовой работы является разработка конкурентной стратегии летнего кафе «Причал».

Для выполнения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

ѕ Изучить теоретические основы и методологию разработки стратегии;

ѕ Дать стратегическую характеристику исследуемого предприятия;

ѕ Разработать видение, миссию и стратегические цели летнего кафе;

ѕ Провести комплексный анализ внешней и внутренней среды предприятия;

ѕ Сформировать стратегические альтернативы исследуемого предприятия;

ѕ Разработать стратегию компании и мероприятия по ее реализации;

ѕ Разработать систему сбалансированных показателей и дать оценку эффективности разработанной стратегии.

Объектом проектирования является создание летнего кафе «Причал» в городе Красноярске.

Предметом проектирование является процесс конкурентной стратегии летнего кафе.

Теоретической базой исследования являются работы таких ученых, Томпсона А.А. и Стрикленда А. Д.; Лапыгин Ю.Н.; Ансофф И; Лисичкин В.А.; Виханский О.С. Эмпирическую базу составляют собственные материалы по разработке стратегии летнего кафе «Причал».

Структура курсового проекта состоит из аннотации, введения, трех глав, заключения и списка литературы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ И МЕТОДОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ

1.1 Сущность стратегического менеджмента и его особенности

Понятие «стратегия» (от греческого strategos — «вести войска») имеет древнее происхождение, и первоначально использовалось исключительно в военной сфере. История свидетельствует, что наиболее талантливые и удачливые полководцы очень большое значение придавали правильному построению обеспечения армии, а также решениям, когда вступать в битву, а когда вступать в переговоры с народом, политиками, дипломатами.

Стратегии придавался смысл, который можно сегодня было бы назвать нормой оптимального поведения организации или же отдельного человека: «Тот, кто одержал сотни побед в сотнях конфликтов, вряд ли обладает высоким мастерством. Тот, кто владеет высоким мастерством использования стратегии, покоряет других, не вступая с ними в конфликт».

В общем понимании стратегии, взгляды современных исследователей совпадают: «Стратегия» — это образ действий, которого придерживается организация, преследуя свои долгосрочные цели [1, с. 192].

Стратегия не возможна без грамотного управления ею, поэтому в настоящее время резко возросла роль стратегического менеджмента в организации.

Определений стратегического менеджмента в научной и методической литературе представлено достаточное количество вариантов. Например, Томпсон и Стрикленд дают следующее определение:

Стратегический менеджмент — это процесс, посредством которого менеджеры устанавливают долгосрочные направления развития организации, ее специфические цели, развивают стратегии их достижения в свете всех возможных внутренних и внешних обстоятельств и принимают к исполнению выбранный план действий [10, с. 325].

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

ѕ В каком положении предприятие находится в настоящее время?

ѕ В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

ѕ Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.

Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить.

Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию [9].

По сути, стратегический менеджмент можно охарактеризовать как процесс формирования руководством организации стратегического видения, постановки целей, выработки и реализации стратегии, а также своевременной корректировки видения, целей, стратегии и ее реализации.

По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предприятия. В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения.

Стратегические решения — это управленческие решения, которые:

ѕ ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных и управленческих решений;

ѕ сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;

ѕ связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений можно отнести [8, с. 121]:

ѕ реконструкцию предприятия;

ѕ внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);

ѕ организационные изменения (изменения организационно — правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

ѕ выход на новые рынки сбыта;

ѕ приобретение, слияние предприятий и т. д.

Стратегическая работа менеджеров включает в себя множество разнообразных видов деятельности. Умение выделить те из них, которые имеют решающее значение для успеха организации, является ключевым управленческим навыком.

В общем, менеджеры должны быть последовательными в реализации выбранной стратегии. Они должны понимать вызовы, выдвигаемые внешним окружением их организации, и находить способы наилучшего использования источников преимуществ, которыми обладает организация. Это означает, в частности, что менеджеры должны понимать, в чем заключается уникальность их организации, каковы ее ресурсы, способности, используемые ею способы конкуренции за ограниченные ресурсы и за потребителей предлагаемых ею товаров и/или услуг.

Менеджеры должны быть способны действовать на основе неопределенных прогнозов относительно неизвестного будущего и находить новые способы ведения бизнеса и конкуренции. Также они должны быть способны эффективно осуществлять изменения и устанавливать для своей организации коллективные цели, способствующие развитию новых способностей и навыков.

1.2 Основные функции и принципы стратегического менеджмента

Принципами стратегического менеджмента являются основные правила деятельности организации для достижения поставленных целей.

К ним относятся [2, с. 84]:

1. Единство направления развития. Организация, действующая в динамичных условиях внешней среды, должна обладать единством целей, интересов и принципов управления.

2. Научность. Применение достижений системного, ситуационного походов к управлению, науки о человеческом поведении. Определение на базе научного анализа лучших способов выполнения задач.

3. Выделение доминанты развития. Определение перспективы, которая открывается перед организацией с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии; выделение на этой основе стратегических зон хозяйствования и стратегических хозяйственных центров.

4. Экономичность и эффективность. Разработка и реализация стратегии организации строится исходя из имеющихся ресурсов и нацелена на превышение результатов над затратами в определенном плановом периоде.

5. Подчиненность личных интересов общим. Интересы, одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами организации.

6. Оптимальные пропорции между централизацией и децентрализацией в зависимости от конкретных условий, обеспечивающие реализацию целей организации, рациональное использование существующего потенциала и восприимчивость к требованиям внешней среды.

7. Мотивация персонала. Прекрасно составленные планы и совершенная структура организации не имеют никакого смысла без желания исполнителей выполнять свои обязанности. Мотивация — это процесс побуждения человека к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Создание внутреннего побуждения к действиям — это результат взаимосвязи целой совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Для того чтобы правильно мотивировать труд работников, необходимо определить их потребности и найти способ удовлетворения этих потребностей через хорошую работу.

8. Разделение труда нацелено на выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при одних и тех же условиях. Это достигается за счет сокращения числа задач, на решение которых должны быть направлены усилия.

9. Корпоративность обеспечивает гармонизацию интересов всего персонала организации, а гармония интересов в свою очередь способствует достижению намеченных организацией целей.

Функция управления — это относительно самостоятельный, специализированный, обособленный вид управленческой деятельности.

К Функциям стратегического менеджмента относится осуществление непрерывных взаимосвязанных между собой действий по выработке средств и методов воздействия и их реализации применительно к решению конкретной проблемы. Для эффективного управления функции должны образовывать единый комплекс, охватывающий весь спектр направлений деятельности организации. Существуют различные точки зрения на состав и содержание функций управления.

Например, Анри Файоль, которому приписывают разработку этой концепции, считал, что существует пять исходных функций: планирование, организация, распорядительство, координация, контроль.

В современной литературе наиболее распространены следующие функции: планирование, организация, распорядительство, мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и заключение сделок [10, с. 641].

Для стратегического менеджмента наиболее актуальными являются четыре тесно взаимосвязанные функции:

ѕ Планирование;

ѕ Организация;

ѕ Мотивация;

ѕ Контроль.

На рисунке 1 представлена взаимосвязь функций стратегического менеджмента.

Рисунок 1 — Взаимосвязь функций стратегического менеджмента

Рассмотрим более подробно функции стратегического менеджмента:

ѕ Планирование — это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению общих для них целей.

Планирование включает разработку и реализацию средств воздействия на работников: концепцию, прогноз, программу, план. Каждое из средств воздействия имеет свою специфику и условия использования. Планирование в организации представляет собой непрерывный процесс, так как многие организации заново определяют или меняют свои цели, когда первоначальные цели практически реализованы. Также организация находится в постоянной динамике, поэтому планы регулярно пересматриваются в соответствии изменениями, произошедшими во внутренней или окружающей среде.

ѕ Организация — это вид деятельности по упорядочению совместной деятельности людей для достижения целей.

Организовать — значит создать некую структуру. Для того чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать намеченной цели, необходимо структурировать большое количество различных элементов.

ѕ Мотивация — это процесс выявления побудительных мотивов деятельности каждого члена организации с целью адресного делегирования конкретных заданий. Воздействие на побудительные мотивы работников позволяет организации функционировать более эффективно.

ѕ Контроль — это совокупность различных видов управленческой деятельности, связанных со сбором информации о состоянии и функционировании объекта стратегического управления, изучением информации о процессах и результатах деятельности, работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения целей, эффективности стратегий, успехов и просчетов использовании средств и методов управления. Функцию контроля, исходя из ее роли в процессе управления, называют функцией обратной связи менеджмента с объектом управления.

Взаимосвязь функций стратегического менеджмента, указанных на рисунке 1, проявляется в процессе их реализации. Цель, поставленная в процессе планирования, не будет достигнута без реализации трех оставшихся функций. В свою очередь, функция организации не нужна без постановки цели. Мотивация опирается на организацию, планирование и контроль. Функция контроля позволяет отследить качество реализации предыдущих функций. Такая взаимосвязь функций, обеспечивающая их единство, и образует процесс стратегического менеджмента.

Для осуществления каждой из функций требуется принятие решений и наличие коммуникаций, то есть обмена информацией.

На рисунке 1 сплошной линей отражен процесс принятия решений, а пунктирной — процесс коммуникации. Эффективность каждого решения зависит от качества информации, поступающей по средствам коммуникации. Вследствие того, что принятие решений и коммуникации пронизывают все четыре функции.

1.3 Сущность стратегии и её основные отличительные особенности

Стратегия — интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности [2, с. 36].

В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели.

Другой элемент стратегии — политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.

Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это — предполагаемая стратегия.

Вместе с тем, как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой, и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

Любая стратегия включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде. Выделяют четыре различные группы таких принципов (правил) [7]:

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой — станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Уровни стратегии в организации [7]:

«Первый уровень — корпоративный — присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса». Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Второй уровень — сферы бизнеса — уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

Третий — функциональный — уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д.

Четвертый — линейный — уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий.

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

ѕ уровень принятия решений;

ѕ базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

ѕ стадия жизненного цикла отрасли;

ѕ относительная сила отраслевой позиции организации;

ѕ степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Усложняющим фактором является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков.

Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать все стратегии по трем признакам [13]:

ѕ принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);

ѕ принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);

ѕ принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные).

И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля по выполнению стратегии [1, с. 213]:

1. Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

2. В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течение жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

1.4 Классификация корпоративных стратегий и их место в системе стратегического управления

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, является различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно анализировать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

В специальной литературе выделяются четыре базовые стратегии:

1. Ограниченный рост. Эту стратегию выбирает большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию). Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то, очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

2. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Этой стратегии придерживаются организации, стремящиеся к диверсификации с тем, чтобы покинуть затухающие рынки или сокращающиеся отрасли.

Выделяют три основных альтернативы базовой стратегии роста: ускоренный (концентрированный), интегрированный и диверсифицированный:

ѕ Концентрированный рост. Основан на возможностях эффективного развития на базе концентрации и специализации производства. Целесообразен, когда организация не исчерпала возможности уже освоенной продукции и рынков. Концентрированный рост реализуется через стратегии постоянных улучшений, развития рынка и продуктовых инноваций.

Стратегия постоянных улучшений направлена на защиту и укрепление позиций организации на уже освоенных рынках. Данная стратегия целесообразна на растущем или ненасыщенном рынке. Ведущее место в этом случае занимает стратегия маркетинга.

Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже освоенных продуктов. Развитие системы сбыта и ноу-хау в области маркетинга являются основой данной стратегии.

Стратегия продуктовых инноваций состоит в разработке новых и (или) модификации существующих продуктов для освоенных рынков с целью увеличения объема продаж, в том числе путем стимулирования повторных покупок. Эта стратегия успешно используется и может применяться предприятиями, работающими в отраслях с высокими темпами развития и частой сменяемостью технологий, имеющими значительный научно-технический потенциал и популярные модели (торговые марки) изделий.

Концентрированный рост — наиболее привлекательная альтернатива среди других стратегий роста, потому что она является менее затратной из них.

ѕ Интегрированный рост. Основные мотивы интеграции: приобретение контроля над стратегически важными звеньями процесса производства и реализации продукции, ограничение уровня конкуренции, улучшение качества продукции и снижение себестоимости, усиление позиции организации в отрасли.

Выделяют две альтернативы интегрированного роста — горизонтальную и вертикальную интеграцию.

Горизонтальная интеграция — объединение организаций, входящих в одну отрасль, например двух компаний по производству легковых автомобилей.

Вертикальная интеграция — приобретение или усиление контроля над структурами, входящими в технологическую цепочку выпуска продукции до и после производства. Различают стратегию прямой (прогрессивной) вертикальной интеграции и стратегию обратной (регрессивной) вертикальной интеграции.

Примером прямой вертикальной интеграции может служить случай, когда компания, производящая листовой прокат, приобретает или создает фирму, производящую из этой стали емкости для хранения нефтепродуктов. Пример обратной вертикальной интеграции: завод по производству автомобилей приобретает фирму — поставщика комплектующих узлов.

Организации обращаются к стратегии интегрированного роста, когда дальнейшее развитие в отрасли не может осуществляться на основе концентрированного роста. Такая ситуация характерна прежде всего для рынков, где сферы влияния уже поделены. Добавляя новые структуры, используя эффект кооперации, организация может усилить свою конкурентоспособность.

Интегрированный рост может осуществляться через различные организационные формы: новые внутриотраслевые структуры, новые межотраслевые хозяйственные образования, создание стратегических альянсов типа холдингов, консорциумов и т.п.

ѕ Диверсифицированный рост. Эта стратегия означает проникновение организации в новые для себя отрасли. Причинами, почему организация прибегает к стратегии диверсифицированного роста, могут служить: стремление покинуть стагнирующий рынок или сокращающуюся отрасль, получение дополнительного финансового результата, распределение рисков между различными видами бизнеса, получение дополнительных конкурентных преимуществ за счет эффекта синергизма различных видов деятельности.

Существуют различные способы вхождения в новый бизнес (отрасли): приобретение существующей организации, создание новой фирмы или совместного предприятия. Каждый способ имеет свои преимущества и недостатки (таблица 1).

Таблица 1 — Преимущества и недостатки способов вхождения в новый бизнес

Способ вхождения	Преимущества	Недостатки
Приобретение действующей организации	Ускоряет вхождение в новую отрасль; наличие связей с поставщиками и каналов сбыта; предпочтение покупателей, другие входные барьеры	Высокая стоимость
Создание новой фирмы. Целесообразно, когда есть время и опыт. Не ожидается слишком сильного сопротивления конкурентов	Дешевле, чем покупка фирмы	Высокая стоимость преодоления входных барьеров; много времени требуется на завоевание сильной позиции в отрасли
Создание совместного предприятия. Часто единственный способ проникновения в отрасль	Совместное использование опыта; устойчивое конкурентное положение; концентрация ресурсов	Проблема распределения властных полномочий

3. Сокращение, или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

В рамках сокращения может быть несколько альтернатив.

ѕ Ликвидация — является наиболее радикальным вариантом сокращения. При ликвидации осуществляется полная распродажа материальных ценностей и активов организации (с целью расплатиться с кредиторами и т.п.). Она перестает существовать.

ѕ Отсечение лишнего — эта альтернатива применяется тогда, когда предприятию становится выгодным избавиться (отделить от себя) от некоторых неэффективных и убыточных подразделений или видов деятельности.

ѕ Сокращение и переориентация — к этой стратегической альтернативе прибегают в период застоя и спада деловой активности. В это время многие организации считают необходимым сократить часть своей деятельности с целью увеличить прибыли. Это достигается путем обеспечения лучшей управляемости и частичной переориентации на другие сферы деятельности (часто не имеющие ничего общего с основной деятельностью).

Таким образом, к стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и «не реагируют» на принимаемые меры, в периоды экономического спада и как средство спасения предприятия.

4. Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив — ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Так, организация может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. В таком случае будет иметь место сочетание двух базовых стратегий — сокращения и роста.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием. Стратегия проверяется на соответствие ее целям; сопоставляется с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии; формулируются стратегические задачи, которые придется решать в процессе достижения целей; устанавливаются сроки решения задач (по этапам); определяются потребные ресурсы (укрупнено).

конкурентный стратегия корпоративный управление

1.5 Сущность и особенности конкурентной стратегии

Конкурентная стратегия — это стремление организации занять конкурентную рыночную позицию в отрасли — то есть на главной арене, где сражаются противники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей организации противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли путем укрепления конкурентных преимуществ перед соперниками на рынке, [5].

Существует три основных стратегии создания конкурентных преимуществ (по Майклу Портеру), [11]:

— лидерство по издержкам;

— дифференциация;

— стратегия фокусирования.

Стратегия лидерства по издержкам обеспечивает лидерство в цене.

Стратегическая цель состоит в том, чтобы стать производителем товара с низкими издержками и отличительными характеристиками от хороших до превосходных, а затем, используя преимущество по издержкам, снижать цену по сравнению с аналогичными товарами, производимыми конкурентами, [23].

Основными источниками создания лидерства по издержкам являются:

— рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;

— экономия за счет снижения издержек на единицу продукции при росте объема производства;

— экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет эффекта, возникающего при производстве различных продуктов;

— оптимизация внутрифирменных связей, способствующая снижению общефирменных затрат;

— интеграция распределительных сетей и систем поставки;

— оптимизация деятельности фирмы во времени;

— географическое размещение деятельности фирмы, позволяющее добиваться снижения издержек за счет использования местных особенностей. [26].

Стратегия низких издержек особенно важна в случаях когда:

— ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна;

— производимый в отрасли продукт стандартен;

— различия в цене для покупателя существенны;

— большинство покупателей используют продукт одинаковым образом;

— затраты покупателей на переключение с одного товара на другой низки;

— существует большое количество покупателей, имеющих серьезную силу для снижения цены.

Риски стратегии для достижения низких издержек: технологический прорыв конкурентов; простые пути копирования навыков лидера по издержкам; излишнее сосредоточение на снижении издержек и слепота в отношении других направлений; изменение предпочтения покупателя и пожелание товара лучшего качества; уязвимость замыкания в заданной технологии.

Стратегия дифференциации становится привлекательной по мере того, как предпочтения покупателей разнообразятся. Организация должна изучать запросы и поведение покупателей. Конкурентное преимущество появляется, когда большое количество покупателей будет заинтересовано в предлагаемых характеристиках товара, [14].

Целью стратегии является придание продукту-товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают данный товар от предложений конкурентов.

Разновидности схем дифференциации: отличительные вкусовые качества, специфические свойства, доставка небольших почтовых отправлений, поставка продукта в течение 24 часов, больше ценности товара за те же деньги, престижность и отличимость, качество исполнения, технологическое лидерство, полномасштабный сервис, самый высокий имидж и репутация.

Дифференциация привлекательна, так как:

— создает входные барьеры;

— сглаживает влияние силы покупателей;

— помогает избежать угрозы от товаров-субститутов, [19].

Дифференциация работает лучше на тех рынках, где существует много способов изменения товара и покупатель осознает эти различия как имеющие ценность; потребности покупателя и способы использования товара различны; небольшое количество конкурентов применяет аналогичный подход к дифференциации.

Стратегия фокусирования (по Портеру, называемая также стратегией специализации) — это концентрация внимания на нуждах одного сегмента рынка или группы покупателей, то есть преднамеренный уход от стремления охватить весь рынок, [18]. Преследуемая цель — удовлетворить потребности выбранного сегмента или группы покупателей лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на лидерство по издержкам, так и на дифференциацию.

В результате получаются две (комбинированные) базовые стратегии: стратегия фокусированного лидерства по издержкам; стратегия фокусированной дифференциации.

Сфокусированная стратегия низких издержек связана с рыночным сегментом, на котором требования покупателей к издержкам существенны в отличие от остального рыночного пространства. Затраты снижаются за счет использования торговой марки, ориентации на клиентов, которые не исследуют рынка, [24].

Фокусирование дает хорошие результаты, когда компания находит пути снизить издержки, ограничивая количество покупателей, чтобы хорошо очертить свою нишу. Фокусирование целесообразно, когда:

— сегмент слишком большой, чтобы быть привлекательным;

— сегмент имеет хороший потенциал для роста;

— сегмент не является критическим для успеха большинства конкурентов;

— компания, использующая стратегию фокусирования, имеет достаточно навыков и ресурсов для успешной работы на сегменте;

— компания может защитить себя от бросающих вызов конкурентов благодаря благожелательности клиентов к ее незаурядным способностям в обслуживании покупателей сегмента.

Риски сфокусированной стратегии: есть вероятность того, что конкуренты найдут возможность приблизиться к действиям компании на узком целевом сегменте; требования и предпочтения потребителей целевого сегмента рынка постепенно распространяются на весь рынок; сегмент может стать настолько привлекательным, что вызовет внимание множества конкурентов.

Филипп Котлер выделил четыре вида конкурентных стратегий, исходя из доли рынка, занимаемой фирмой:

1. стратегии лидера рынка;

2. стратегии претендента на лидерство;

3. стратегии последователя;

4. стратегии обитателя ниши.

Рыночный лидер — организация с наибольшей рыночной долей в отрасли сферы малого бизнеса. Такие организации являются лидерами в области ценовой политики, разработки новых продуктов, использования разнообразных распределительных систем, оптимизации затрат на маркетинг, [17].

Стратегии расширения рынка.

При расширении рынка, как правило, победу одерживает лидер. Реализовать эту стратегию он может следующими способами:

1. Привлечение новых покупателей.

2. Новые способы применения продукта.

3. Увеличение интенсивности использования продукта. Это попытка убедить потребителей увеличить интенсивность пользования продукцией фирмы.

Оборонительные стратегии.

Цель оборонительной стратегии — защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Доминирующая компания имеет возможность использовать шесть оборонительных стратегий:

1. Позиционная оборона. Направлена на создание труднопреодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции; должна сопровождаться изменением производственно-сбытовой политики и приспособлением к изменениям внешней среды. Лучшим методом обороны является непрерывное обновление выпускаемых продуктов.

2. Фланговая оборона. Направлена на защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты.

3. Упреждающая оборона. Основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее. Например, предвидя появление на рынке нового конкурента, можно снизить цену на свою продукцию.

4. Контратака. Используется лидером, если не дали эффекта упреждающая и фланговая оборонительные стратегии. Лидер может сделать паузу, чтобы увидеть слабые места атакующего конкурента, после чего ударить наверняка (например, противопоставив в рекламе надежность своих изделий недоработкам в новинках конкурента).

5. Мобильная оборона. Направлена на распространение своей деятельности на новые рынки с целью создания плацдарма для будущих оборонительных и наступательных действий. Расширение рынка предполагает, что компания переносит внимание с конкретного продукта на нужды, которые удовлетворяет данный класс товаров в целом, ведет научно-исследовательские работы по всей технологической цепочке.

6. Сжимающаяся оборона. Основана на «сдаче» ослабленных рыночных территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных; позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на маркетинговые действия.

Расширение доли рынка.

Лидеры рынка имеют возможность увеличить прибыль, расширив принадлежащую им долю рынка. Расширение доли обслуживаемого рынка отнюдь не означает автоматического роста прибыли. Многое зависит от стратегии расширения рынка компании. Поскольку издержки расширения рынка могут значительно превысить получаемый доход, компания должна тщательно проанализировать действие следующих факторов:

1. Возможный конфликт с антимонопольным законодательством.

2. Экономические издержки. Известно, что прибыльность компании при достижении ею определенной доли рынка может снижаться.

3. Возможность неправильной стратегии, направленной на расширение доли рынка и снижение прибыли. Высокая доля рынка ведет к увеличению прибыли в тех случаях, когда снижаются издержки компании на единицу продукции, когда она предлагает продукт исключительно высокого качества, устанавливая соответствующую надбавку к цене.

Компании, которые владеют высокой долей рынка, превосходят своих конкурентов в трех областях: в разработке новой продукции, относительном качестве товаров и маркетинговых расходах, [25].

Стратегии претендентов на лидерство.

Рыночный претендент — организация, которая борется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров, [21].

Претенденты на лидерство — это агрессивно атакующая лидера и других конкурентов по фронту организация, использующая все возможные и невозможные стратегии и атаки. Претендент может вести ценовую войну, снижать издержки производства, а, следовательно, и цены, производить престижные или необычные товары, расширять ассортимент продукции, разрабатывать новые продукты, совершенствовать каналы распределения, повышать уровень услуг или разворачивать блестящую рекламную кампанию. Преимущество претендента заключается в том, что он руководствуется высокой целью и концентрирует свои ограниченные ресурсы на ее достижении.

Наступательные стратегии:

1. Фронтальное наступление. Это концентрированный удар по основным силам конкурента: его продукту, ценам и его рекламу. Разумно использовать эту стратегию, когда у фирмы больше человеческих и денежных ресурсов как минимум в три раза, чем у объкта атаки.

2. Фланговое наступление. Представляет собой настоящее маркетинговое чутье, обычно его применяют компании с ограниченными ресурсами. Может проявляться либо в географическом смысле: фирма занимает места, не охваченные конкурентом-лидером; или сегменатационным: определяет нужды потребителей, не продуманные конкурентом и удовлетворяет их. Фланговая стратегия — это умение идентифицировать и заполнять разрывы между спросом и предложением.

3. Попытка окружения. Подразумевает наступательные действия на противника сразу в нескольких направлениях, когда атакующая сторона предлагает рынку все то же самое, что и ее конкурент, только в чем то её товар немного лучше, так чтобы потребитель не смог отказаться от предложения.

4. Обходной маневр. Предполагает нападение на наиболее доступные рынки, что расширяет ресурсный потенциал компании.

5. Партизанская война. Заключается в небольших, но множественных атаках конкурентов со всех сторон: селективные снижения цен, интенсивные блиц кампании по продвижению товаров или, как исключение, юридические акции.

Атакующие стратегии:

1. Стратегия скидок. Компания, претендующая на роль лидера рынка, может установить низкие, в сравнении с ценами на аналогичную продукцию лидера, цены.

2. Стратегия более дешевых товаров. Претендент на лидерство имеет возможность предложить продукцию среднего или низкого качества по гораздо более низкой цене.

3. Стратегия престижных товаров. Претендент на лидерство предлагает продукцию более высокого качества по более высокой цене, чем лидер рынка.

4. Стратегия расширения ассортимента продукции. Претендент на лидерство атакует лидера, предоставляя покупателям широкий выбор продуктов.

5. Стратегия инноваций. Претендент должен постоянно тревожить лидера, предлагая рынку новые виды продукции.

6. Стратегия повышения уровня обслуживания. Претендент предлагает клиентам новые или более качественные услуги

7. Стратегия инноваций в распределении. Претендент должен создавать новые каналы распределения продукции.

8. Стратегия снижения издержек производства. Претендент должен стремиться к снижению издержек производства, увеличивая эффективность закупок, снижая затраты на рабочую силу и/или используя современное производственное оборудование, что позволяет проводить более агрессивную ценовую политику.

9. Интенсивная реклама. Некоторые претенденты атакуют лидера, увеличивая свои расходы на рекламу.

Стратегии последователя.

Рыночный последователь — организация, которая проводит политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений. Однако рыночный последователь может выбирать и стратегии расширения своей деятельности, не вызывающей активного противодействия со стороны конкурентов. Преимущества стратегии рыночного последователя заключаются в том, что он может опираться на опыт рыночных лидеров, копировать или улучшать продукты и маркетинговые действия лидера обычно при меньших уровнях инвестиций и риска.

Выделяют четыре стратегии последователей: подражатель, двойник, имитатор или приспособленец.

1. Подражатель. Дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или сомнительным посредникам.

2. Двойник. Копирует продукцию, вплоть до чуть-чуть измененного марочного названия.

3. Имитатор. Что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т.п. Его политика не волнует лидера до тех пор, пока имитатор не предпринимает агрессивных атак, более того, имитатор помогает лидеру избежать полной монополии в отрасли.

4. Приспособленец. Обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с лидером, очень часто приспособленец становится претендентом. Этот путь прошли многие японские компании.

Стратегии обитателей ниш.

Рыночная ниша — это, по сути дела, сегмент в сегменте. Рыночные ниши могут быть достаточно прибыльными за счет высокого уровня удовлетворения специфических потребностей ограниченного круга клиентов по повышенным ценам. Организации, действующие в рыночной нише, обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие организации-конкуренты или не заметили, или не приняли в расчет.

Ключевая идея ниши — специализация. Компании, которые оперируют в нишах, выбирают одну из следующих ролей:

1. Специализация по конечным пользователям Специализация по вертикали.

2. Специализация в зависимости от размеров и важности клиентов. Компания направляет усилия на обслуживание мелких, средних или крупных клиентов.

3. Географическая специализация. Компания продает товары/услуги в определенной местности или регионе.

4. Продуктовая специализация. Компания производит только определённый продукт или собственную единую товарную линию. Специализация на индивидуальном обслуживании потребителей.

5. Специализация на определенном соотношении качества и цены. Компания занимается производством либо высококачественной, либо дешевой продукции.

6. Специализация на обслуживании. Фирма предлагает одну или несколько уникальных услуг, которые не предоставляются её конкурентами.

7. Специализация на каналах распределения. Фирма специализируется на разработке единственного канала сбыта. Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш. Стоит заметить, что, оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание в атмосфере жесткой конкуренции.

Исходя из вышеуказанного следует сделать вывод: цель конкурентной стратегии — найти и занять позицию в отрасли, где компания будет лучшего всего защищена от влияния сил конкуренции, или сможет со своей стороны оказывать влияние на них. Давление совокупной силы может быть ощутимым для всех соперничающих сторон, но для того, что бы справиться с ним, стратегия должна быть основана на тщательном анализе происхождения каждой составляющей.

Вывод по 1 главе: Летнее кафе «Причал» выбрало конкурентную стратегию.

Компания нацелена на снижение издержек и улучшение качества своих продуктов, а также повышение качества обслуживания. Что касается рынка, то стратегия подразумевает поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке.

Компания будет искать возможности прямого сотрудничества с поставщиками для снижения издержек, чаще проводить тренинги для сотрудников компании не только чтобы, улучшать их знания, но и поддерживать их, это улучшит знания сотрудников и работу с потребителем, что немаловажно, а также компания будет нацелена на улучшение рекламной деятельности компании.

Для летнего кафе «Причал» важно, чтобы люди, посетившие нас однажды были довольны и приходили как можно чаще.

2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ПРИЧАЛ»

2.1 Стратегическая характеристика деятельности предприятия

С приходом жары люди предпочитают закрытым помещениям и кондиционерам, наслаждаться свежим воздухом и живописной природой где-нибудь на открытой веранде. Возрастает потребность в специальных летних заведениях.

В проекте кафе «Причал» планируется создать две точки, которые будут располагаться вдоль набережной реки Енисей.

Основной вид деятельности — общественное питание.

Каждая точка рассчитана на 64 посадочных места. Здесь будут рады посетителям всех возрастов. В ассортимент кафе входят шашлык и другие блюда на мангале (антрекот, форель, овощной шашлык), салаты из овощей и разнообразные нарезки. Планируется детское меню с 10 до 17 часов, так как именно в это время достаточно много людей гуляют с детьми и именно детское меню наиболее востребовано. У существующих летних кафе в городе Красноярске детское меню отсутствует. С 17 часов в кафе «Причал» планируется живая музыка.

Работа летних кафе начинается в мае и продолжается до конца сентября

Часы работы: понедельник — четверг с 10 до 23 часов;

пятница — воскресенье с 10 до последнего клиента.

Организационно-правовая форма собственности

Концепция кафе ориентирована на людей со средним доходом, где в обстановке летнего кафе за демократичные деньги человек может позволить себе пообедать, поужинать и т.д.

Кафе позиционируется как идеальное место для отдыха с друзьями или семейного отдыха. Ведь не всегда есть возможность выехать за город, у многих жителей Красноярска отпуска выпадают на холодное время года.

Таблица 2- Характеристика окружения летнего кафе

Элементы окружения	Характеристика
Основные конкуренты	Кафе «Дебаркадер», кафе «Театральное», кафе «Апрель-99».
Ключевые потребители	Люди в возрасте от 25 до 45 лет
Ключевые поставщики	ООО «Пепси интернешенел боттлерс», ОАО «Пивоваренная компания «Балтика», ООО «ИМТ», ИП Мясников.
Товары (услуги) — заменители	Продукция кафе быстрого питания
Потенциальные конкуренты	Ресторан «Волна», Ресторан «Капитанский клуб»

Основные конкуренты: Кафе «Дебаркадер» находится на Дубровинского ? со стороны набережной. Представляет собой небольшое кафе закрытого типа, которое работает в течении всего года и сезонные летние веранды. Непосредственным преимуществом данного кафе является разрешение ставить летние веранды без участия в аукционе. На нижнем ярусе Театральной площади находятся два летних кафе: «Апрель-99» и «Театральное».

Ключевые потребители: основную долю выручки в подобном бизнесе приносят люди в возрасте от 25 до 45 лет. Люди постарше посещают заведения подобного типа довольно редко, в основном в первой половине дня. Люди до 25 лет обычно делают небольшие заказы (чаще всего напитки) и приходят в кафе ближе к закрытию.

Ключевые поставщики: ООО «Пепси интернешенел боттлерс» занимается розничной и оптовой торговлей безалкогольными напитками и продуктами питания. ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» поставляет пиво и безалкогольные напитки. В течение всего года «Балтика» предлагает в аренду разливное оборудование, а также павильоны, индивидуальные конструкции, мебель, зонты для организации кафе в летний период на безвозмездных условиях при соответствии требований Компании по предоставлению оборудования.

Товары-заменители: Продукция кафе быстрого питания.

Потенциальные конкуренты: рестораны «Волна» и «Капитанский клуб» это корабли, пришвартованные к набережной Енисея.

2.2 Видение, миссия и стратегические цели предприятия

Стратегическое видение предприятия — Стать лучшим летним кафе в городе Красноярске по качеству кухни и обслуживанию.

В будущем компания видит перспективу в открытии филиалов по всему городу.

Миссия летнего кафе — создать летнее кафе в городе Красноярск, особенностями которого будут:

ѕ Разнообразная и качественная кухня;

ѕ Высокий уровень обслуживания;

ѕ Детское меню в дневное время;

ѕ Живая музыка.

Окончательной формулировкой миссии является создать летнее кафе в городе красноярск с достойным качеством кухни для всех возрастов и живой музыкой.

В таблице 3 представлены стратегические цели летнего кафе.

Таблица 3 — Стратегические цели летнего ООО «Причал»

№	Стратегические цели
1	В начале апреля 2015 года выиграть торги по земельному участку для летнего кафе на набережной;
2	К 1 мая 2015 оформить всю документацию (зарегистрировать правовой статус, получить разрешение от главного врача СЭС, получить лицензию на розничную торговлю, получить лицензию на продажу алкогольной продукции, оформить документы пожарной инспекции);
3	К 1 мая 2015 года набрать персонал и обучить специфике работы, оформить медицинские документы персонала;
4	В начале мая 2015 года открыть летнее кафе ООО «Причал»;
5	В 2016 году выиграть торги по трем земельным участкам для летних кафе
6	К 2017 году открыть пять летних кафе по всему городу.

2.3 Стратегический анализ внешней среды предприятия

Целью анализа являются определение и оценка факторов, представляющих угрозу или открывающих возможности предприятия, а также изучение изменений, влияющих на деятельность предприятия и определение тенденций развития.

Анализ внешней среды предполагает изучение двух ее составляющих: макроокружения (среда косвенного воздействия) и микроокружения (среда прямого воздействия).

Выполнение анализа внешней среды предусматривает единый подход для определения и оценки факторов, как макроокружения, так и микроокружения. Вместе с тем, конкретная ситуация и сила воздействия факторов внешней среды обусловливают приоритет и тщательность исследований тех аспектов и факторов, которые для предприятия представляются наибольшими угрозами или возможностями [15].

2.3.1 Анализ состояния и динамики макроокружения

Анализ необходим для изучения важности ключевых факторов макроокружения.

На первом этапе проводится оценка нестабильности среды, при этом осуществляется формирование группы экспертов и выбор четырех сфер макроокружения, оказывающих наибольшее влияние на предприятие. Затем проводится оценка нестабильности каждого фактора по трем параметрам (привычность, темп изменений, предсказуемость будущего) каждым экспертом. И в конце рассчитывается итоговая оценка нестабильности среды предприятия по всем сферам. Оценка нестабильности предприятия представлена в таблицах 4, 5, 6 и 7.

Таблица 4 — Оценка нестабильности среды летнего кафе в экономической сфере

Сфера, фактор	Эксперт 1	Средняя оценка 1	Эксперт 2	Средняя оценка 2	Эксперт 3	Средняя оценка 3	Итого
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14
Экономическая сфера
Высокий уровень инфляции	3	3	3	3	5	4	4	4,33	5	4	5	4,67	4
Перенасыщение рынка данных заведений	4	4	4	4	5	4	4	4,33	4	5	4	4,33	4,22
Сокращение доходов населения	5	5	4	4,67	4	5	5	4,67	4	5	5	4,67	4,67
Высокие процентные ставки за кредит	5	5	5	5	5	5	4	4,67	5	5	4	4,67	4,78
Итого по экономической сфере													4,42

Таблица 5 — Оценка нестабильности среды летнего кафе в социальной сфере

Сфера, фактор	Эксперт 1	Средняя оценка 1	Эксперт 2	Средняя оценка 2	Эксперт 3	Средняя оценка 3	Итого
	Привычность	Темп изменений	Предсказуемость		Привычность	Темп изменений	Предсказуемость		Привычность	Темп изменений	Предсказуемость
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14
Социальная сфера
Демографические изменения (увеличение численности людей)	4	5	4	4,33	5	4	4	4,33	4	5	4	4,33	4,33
Изменение предпочтений в еде	5	5	4	4,67	4	5	4	4,33	3	5	4	4	4,33
Рост требований потребителей к качеству кухни и уровню обслуживания	4	4	4	4	5	4	4	4,33	4	3	4	3,67	4
Итого по социальной сфере													4,22

Таблица 6 — Оценка нестабильности среды летнего кафе в технологической сфере

Сфера, фактор	Эксперт 1	Средняя оценка 1	Эксперт 2	Средняя оценка 2	Эксперт 3	Средняя оценка 3	Итого
	Привычность	Темп изменений	Предсказуемость		Привычность	Темп изменений	Предсказуемость		Привычность	Темп изменений	Предсказуемость
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14
Технологическая сфера
Степень использования технологий	5	1	5	3,67	4	2	5	3,67	5	1	4	3,33	3,56
Появление новых технологий	4	1	4	3	4	1	4	3	3	2	4	3	3
Итого по технологической сфере													3,28

Таблица 7 — Оценка нестабильности среды летнего кафе в политической сфере

Сфера, фактор	Эксперт 1	Средняя оценка 1	Эксперт 2	Средняя оценка 2	Эксперт 3	Средняя оценка 3	Итого
	Привычность	Темп изменений	Предсказуемость		Привычность	Темп изменений	Предсказуемость		Привычность	Темп изменений	Предсказуемость
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14
Политическая сфера
Рост коррупции при проведении аукциона	4	3	4	3,67	3	4	4	3,67	4	3	4	3,67	3,67
Ужесточение законодательства в области пожарных, санитарно-гигиенических требований	3	4	2	3	3	5	4	4	3	3	3	3	3,33
Изменение налоговой политики (например, увеличение налогов)	4	4	2	3,33	3	3	4	3,33	4	3	3	3,33	3,33
Повышение требований к участникам аукциона	4	4	2	3,33	3	4	4	3,67	4	2	4	3,33	3,44
Итого по технологической сфере													3,44

По итоговой оценке строим профиль среды предприятия (рис. 2).

Рисунок 2 — Построение профиля среды летнего кафе

Вывод: На основе построенного профиля среды можно сказать, что экономическая сфера будет оказывать наибольшее воздействие на летнее кафе. Высокая оценка экономической сферы говорит о том, что деятельность предприятия будет в основном завесить от уровня инфляции, активности конкурентов и уровня доходов населения в данном спектре рынка.

На втором этапе анализа проводится оценка позитивной или негативной направленности влияния факторов на деятельность предприятия. По конечной оценке определяется, какие факторы среды имеют относительно более важное значение для предприятия и заслуживают серьезного внимания, а какие — меньшего внимания (таблица 8).

Таблица 8 — Оценка факторов внешней среды (возможности и угрозы)

Сфера	Событие/Фактор	Угрозы/ Возможности	Вероятность проявления (0-1)
1	2	3	4
Экономическая	Высокий уровень инфляции	-1	0,6
	Перенасыщение рынка данных заведений	-1	0,5
	Сокращение доходов населения	-1	0,8
	Высокие процентные ставки за кредит	-1	0,8
	Изменение предпочтений в еде у потребителей	-1	0,5
	Рост требований потребителей к качеству кухни и уровню обслуживания	-1	0,5
Технологическая	Низкая степень использования технологий	-1	0,8
	Появление новых технологий	+1	0,2
Политическая	Рост коррупции при проведении аукциона	-1	0,6
	Ужесточение законодательства в области пожарных, санитарно-гигиенических требований	-1	0,5
	Изменение налоговой политики (например, увеличение налогов)	-1	0,7

Вывод: Исходя из данных таблицы, можно сделать вывод, что одними из самых важных факторов экономической сферы являются: сокращение доходов населения и высокие процентные ставки за кредит. Что касается социальной сферы, самым важным факторов является: изменение предпочтений в еде у потребителей. А что касается политической сферы, это такие факторы как: рост коррупции при проведении аукциона, налоговая политика.

Высокие процентные ставки могут привести к дефициту денежных средств для капитальных вложений, от уровня доходов населения зависит спрос на продукцию, а следовательно и прибыль предприятия. Рост налогов приведет к сокращению доходов летнего кафе, а влияние коррупции к дополнительным затратам при оформлении документации или даже к невозможности победы в аукционе.

2.3.2 Анализ состояния и динамики микроокружения

Анализ факторов непосредственного окружения (микросреда) связан с изучением тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном воздействии. Организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, а значит формировать для себя дополнительные возможности и предотвращать появление угроз ее деятельности. Чаще всего в качестве ближайшего окружения организации рассматриваются потребители, поставщики и конкуренты.

Анализ непосредственного окружения, представлен в таблице 9.

Каждый из факторов, характеризующих конкуренцию на рынке, оценивается экспертами по балльной шкале:

1 балл — фактор не проявляется;

2 балла — фактор проявляется слабо;

3 балла — фактор четко проявляется.

Кроме того, рассмотренные факторы оказывают различное влияние на конкуренцию на рынке. Для учета относительной значимости конкретный вес каждого из факторов определяется экспертно (сумма весов = 1).

Таблица 9 — Анализ влияния движущих сил

Факторы конкуренции	Признак появления фактора	Оценка фактора (1-3)	Прогноз развития (-1; 0; +1)
Анализ конкурентов
Число и мощность предприятия	Имеется группа равных по мощности компаний, явно превосходящая исследуемую компанию по мощности.	3	0
Предоставление основных услуг	Набор основных услуг конкурентов в целом идентичен.	2	0
Репутация предприятия	Компания занимает лидирующую позицию.	3	+1
Привлекательность данного рынка	Имеется явно расширяющийся спрос, большие потенциальные возможности, благоприятный прогноз.	3	+1
Разнообразие предоставляемых услуг	Чем выше разнообразие товаров и услуг в отрасли, тем сложнее новым игрокам вступить на рынок и занять свободную нишу	2	+1
Итого		2,6	0,6
Анализ потребителей
Значимость товара у покупателя	Наши услуги и услуги конкурентов имеют не первостепенное значение у клиентов	3	0
Статус покупателя	Компании имеют ряд постоянных потребителей	2	0
Итого		2,5	0
Анализ поставщиков
Налаженные и своевременные поставки	Налаженные поставки и выгодные отношения с поставщиком	1	0
Значимость покупателя	Предприятия отрасли не являются важными (основными) клиентами для фирм-поставщиков	1	+1
Итого		1	0,33
Анализ товара-заменителя
Цена	Более низкие цены и доступность товаров-заменителей	2	+1
Стоимость переключения	Стоимость «переключения» на товар-заменитель (затраты на переобучение персонала, коррекцию технологических процессов) низка	1	0
Качество основного товара	Поддержание требуемого качества предоставляемой услуги требует издержек более высоких, чем для товара-заменителя	2	0
Итого:		1,67	0,33
Анализ потенциальных конкурентов
Доступ к каналам распределения	На рынке отрасли большое число торговых посредников, слабо связанных с производителями	2	0
Невысокий рост (или падение) рынка	Приводит к постоянному переделу рынка, захвату доли рынка друг у друга	1	0
Отраслевые преимущества	Предприятия отрасли не обладают перед новыми конкурентами значительными преимуществами	2	+1
Итого		2	0,33

Проведенный анализ влияния движущих сил показывает, что наименее проявляется и оказывает влияние фактор поставщиков. Что касается наиболее проявляющегося фактора — это фактор конкурентов.

Вычислим средневзвешенную оценку влияния факторов по формуле:

где Ki — коэффициент важности i-го фактора; biср среднее значение балльной оценки степени проявления i-го фактора.

Для этого необходимо определить весомость факторов (таблица 10).

Таблица 10 — Определение весомости факторов

Фактор	Коэффициент важности
Анализ конкурентов	0,35
Анализ потребителей	0,2
Анализ поставщиков	0,3
Анализ товара-заменителя	0,1
Анализ потенциальных конкурентов	0,15

= 0,35*2,6 + 0,2*2,5 + 0,3*1 + 0,1*1,67 + 0,15*2= 2,18

Вывод: Исходя из полученных расчетов, можно сделать вывод, что летнее кафе «Причал» имеет высокий уровень силы конкуренции, так как средневзвешенный балл попадает в интервал от 2,0 до 2,5.

Далее рассчитаем прогноз развития конкуренции в среднем по отрасли:

где Ki — коэффициент важности i-го фактора; Сiср среднее значение балльной оценки прогноза развития i-го фактора.

= 0,35*0,6 + 0,2*0 + 0,3*0,33 + 0,1*0,33 + 0,15*0,33 = 0,39

В том случае, когда средневзвешенная оценка попадает в интервалы:

ѕ (0,25;1) уровень силы конкуренции на рынке повысится;

ѕ (-0,25; 0,25) уровень силы конкуренции останется стабильным;

ѕ (-1; -0,25) уровень силы конкуренции понизится.

Вывод: В моем случае получилось значение 0,39. Исходя из полученных расчетов, можно сделать вывод, что уровень силы конкуренции на рынке повысится, так как средневзвешенная оценка попадает в интервал от 0,25-1.

2.4 Стратегический анализ внутренней среды предприятия

Потенциал предприятия оценивается как располагаемыми предприятием ресурсами, так и характеристиками движения ресурсов.

Поэтому в данном случае для формирования перечня исследуемых составляющих потенциала предприятия применяется ресурсно-функциональный подход, определяющий следующий обязательный перечень исследуемых составляющих потенциала предприятия:

ѕ маркетинг;

ѕ производство;

ѕ кадры;

ѕ финансы;

ѕ общее управление и организация предприятия и т.д [15].

Анализ потенциала предприятия проводится для выявления его сильных и слабых сторон. Данный анализ проводится по определенной методике:

1. Формирование стратегической группы конкурентов;

2. Проведение анализа конкурентов, составляющих стратегическую группу (таблица 11);

3. Ранжирование конкурентов;

4. Построение профиля конкурентных преимуществ в сравнении с ближайшим конкурентом.

К основным конкурентам летнего кафе «Причал» можно отнести: кафе «Дебаркадер», кафе «Апрель-99» и кафе «Театральное».

Таблица 11 — Оценка конкурентоспособности летнего кафе «Причал»

Факторы конкурентоспособности	Удельный вес	Кафе «Дебаркадер»	Летнее кафе «Причал»	Летнее кафе «Апрель-99»
		рейтинг	оценка	рейтинг	оценка	рейтинг	оценка
Организация и управление
Квалификация и компетентность персонала	0,07	75	5,25	80	5,6	65	4,55
График работы	0,05	70	3,5	70	3,5	75	3,75
Качество музыки (талантливость исполнителя, качество аппаратуры и т. д.)	0,06	90	5,4	50	3	64	3,84
Большая база постоянных клиентов	0,05	64	3,2	50	2,5	60	3
Маркетинг			0		0		0
Реклама	0,06	85	5,1	30	1,8	45	2,7
Цена	0,06	44	2,64	80	4,8	65	3,9
Репутация	0,07	75	5,25	50	3,5	55	3,85
Скидки, акции, бонусы	0,05	75	3,75	70	3,5	65	3,25
Выгодное расположение	0,05	100	5	75	3,75	60	3
Интерьер (запоминаемость, сочетание с названием, удобство, дизайн)	0,05	81	4,05	90	4,5	75	3,75
Предоставление услуг			0		0		0
Использование современных технологий	0,06	60	3,6	80	4,8	65	3,9
Разнообразие кухни	0,12	60	7,2	90	10,8	80	9,6
Соответствие санитарным нормам	0,1	75	7,5	60	7	65	6,5
Хорошее оснащение оборудованием	0,15	88	13,2	100	15	90	13,5
ИТОГО	1		74,64		74,05		69,09

Вывод: Исходя из данных таблицы, можно сделать вывод, что самой конкурентоспособной компанией по отношения к летнему кафе «Причал» является кафе «Дебаркадер», потому что у нее самый высокий рейтинг в сферах организации и управления, маркетинге. Далее идет летнее кафе «Апрель-99», она сильна в сфере предоставления услуг по отношению к компании «Причал».

Следовательно, чтобы летнее кафе «Причал» стало более конкурентоспособным, следует разработать систему скидок для больших компаний и постоянных клиентов, преобразовать рекламную кампанию, увеличить поток клиентов, снижая при этом цены, заработав хорошую репутацию и тогда, летнее кафе «Причал» станет конкурентоспособным по отношению к кафе «Дебаркадер».

Для графической иллюстрации оценок конкурентоспособности отобразим каждый из потенциалов в лепестковой диаграмме (рис. 3, рис. 4, рис. 5).

Рисунок 3 — Лепестковая диаграмма по сфере «Организация и управление»

Вывод: На основании диаграммы, можно сказать, что особое внимание компании уделяют квалификации и компетентности персонала, так как персонал играет важную роль в формировании имиджа и хорошего настроения клиентов.

Рисунок 4 — Лепестковая диаграмма по сфере «Маркетинг»

Вывод: Что касается диаграммы по сфере «Маркетинг», то летнее кафе «Причал» особое внимание уделяет ценовой политике. Из всех компаний, кафе «Дебаркадер» набольшее внимание уделяет рекламной деятельности, скидкам, акциям и бонусам, тем самым имеет высокую репутацию.

Рисунок 5 — Лепестковая диаграмма по сфере «Предоставления услуг»

Вывод: Диаграмма показывает, что летнее кафе «Причал» особое внимание уделяют широкому ассортименту блюд и качественному обслуживанию, что можно сказать и про конкурентов. Благодаря суммарным оценкам факторов конкурентоспособности предприятий произведем ранжирование конкурентов по убыванию (таблица 12).

Таблица 12 — Ранжирование конкурентов

Предприятие	Итоговая оценка	Ранг
Кафе «Дебаркадер»	74,64	1
Летнее кафе «Причал»	74,05	2
Летнее кафе «Апрель-99»	69,09	3

Вывод: На основе этих данных, можно сделать вывод, что кафе «Дебаркадер» занимает первое место среди рассматриваемых конкурентов.

Далее выявим перечень сильных и слабых сторон летнего кафе «Причал». Для этого необходимо составить профиль конкурентных преимуществ с ближайшим конкурентом кафе «Дебаркадер» (таблица 13).

Таблица 13 _ Профиль конкурентных преимуществ с ближайшим конкурентом

Факторы конкурентоспособности	Удельный вес	Оценка	Итоговая оценка	Приоритетность
		хуже, чем у конкурента	одинаковая	лучше, чем у конкурента
		-2	-1	0	1	2
Организация и управление
Квалификация и компетентность персонала	7				1		7	5
График работы	5			0			0	9
Качество музыки	6		-1				-6	6
Большая база постоянных клиентов	5	-2					-10	2
Маркетинг
Реклама	6		-1				-6	6
Цена	6				1		6	7
Репутация	7		-1				-7	4
Скидки, акции, бонусы	5			0			0	9
Выгодное расположение	5		-1				-5	6
Интерьер	5				1		5	8
Предоставление услуг
Использование современных технологий	6				1		6	7
Разнообразие кухни	12				1		12	3
Соответствие санитарным нормам	10			0			0	2
Хорошее оснащение оборудованием	15				1		15	1
ИТОГО	1

Вывод: Анализ выявил сильные и слабые стороны организации. Сильными сторонами являются:

ѕ Высокое качество обслуживания;

ѕ Цена;

ѕ Квалифицированный и доброжелательный персонал;

ѕ Разнообразие кухни;

ѕ Использование современных технологий.

Слабыми сторонами летнего кафе «Причал» являются:

ѕ Отсутствие клиентской базы;

ѕ Риски, связанные с выходом на рынок;

ѕ Низкая рекламная деятельность.

2.5 Комплексный стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия

Комплексный стратегический анализ внешней и внутренней среды проводится с помощью SWOT-анализа.

SWOT — анализ предполагает выявление сильных(S) и слабых(W) сторон, а также угроз(O) и возможностей(T), и после этого установление связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии предприятия (таблица 14).

При количественной оценке факторов была принята следующая шкала:

5 — высокая, 3 — средняя, 1 — низкая или отсутствует.

Далее значения вероятности проявления фактора и силы его воздействия на компанию суммируются, а сумма перемножается с показателем значимости.

Таблица 14 — Комплексный анализ внешней и внутренней среды летнего кафе «Причал»

	Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
	1. Низкая цена и высокое качество; 2. Квалифицированный и доброжелательный персонал; 3. Разнообразие кухни;	0,4 0,3 0,3	1. Отсутствие клиентской базы; 2. Высокие риски, связанные с выходом на рынок; 3. Слабая рекламная деятельность.	0,5 0,4 0,1
Возможности (О)	Стратегия SO	Стратегия WO
1. Увеличение доли посетителей кафе, за счет роста населения; 2. Увеличение доли посетителей кафе, за счет кризиса(у людей нет средств на отпуск за границей, все больше людей остаются в городе)	0,3 0,7	1. Привлечь потенциальных клиентов низкой ценой и высоким качеством. 2. Увеличение потока потребителей, путем широкого разнообразия блюд. 3. Открыть дополнительные точки в городе при помощи квалифицированного персонала, тем самым увеличить предложение для растущего спроса	0,12 0,09 0,21	1. Привлечь покупателей, проинформировав их о новых услугах 2. Привлечь, как можно больше клиентов, тем самым создать имидж престижного заведения. 3. Открыть дополнительные точки в городе, тем самым увеличить клиентскую базу	0,03 0,09 0,35
Угрозы (Т)	Стратегия ST	Стратегия WT
1. Активное конкурентное окружение 2. Сокращение доходов населения; 3. Кризис в отрасли; 4. Ужесточение законодательства в области пожарных, санитарно-гигиенических требований.	0,4 0,2 0,2 0,2	1. Укрепить позиции на рынке с помощью гибкой ценовой политики; 2. Высокий уровень квалификации работников позволит адаптироваться к новым требованиям, предъявляемым к организации и всей отрасли в целом со стороны государства;	0,16 0,06	1. Для увеличения клиентской базы, компании необходимо создать условия лучше, чем у конкурента; 2. Прямое сотрудничество с поставщиками позволит минимизировать риски, связанные с выходом на рынок	0,2 0,16

Вывод: Благодаря SWOT-анализу были выявлены связи между сильными и слабыми сторонами предприятия и его возможностями и угрозами.

Сильными сторонами летнего кафе «Причал» являются: большой ассортимент блюд, низкая цена, достаточный уровень квалифицированных кадров и высокое качество обслуживания. Но, исходя из конкурентных преимуществ кафе «Дебаркадер», компании «Причал» следует увеличить поток потребителей. Слабыми сторонами летнего кафе «Причал» являются: плохая рекламная поддержка, высокие риски, связанные с выходом на рынок, неузнаваемость компании. В то время как кафе «Дебаркадер» обладает именно этими сильными сторонами. Следовательно, кафе «Причал» необходимо, как говорилось ранее, провести рекламную компанию, разработать схему предоставления скидок, акций и бонусов, привлекая этим потребителей. Полученные данные в дальнейшем будут служить основой для формулирования, совершенствования и разработки стратегии предприятия.

Далее необходимо провести оценку силы конкурентной позиции предприятия. Этот этап показывает, как расположено предприятие относительно конкурентов по главным показателям конкурентного успеха. Для оценки конкурентной позиции фирмы используются балльные оценки по ключевым факторам успеха. При этом производится взвешивание оценок таких факторов для предприятия и ее конкурентов, результаты представим в таблице 15.

Таблица 15 — Сравнение по ключевым факторам успеха

КФУ (мера силы)	Вес	Летнее кафе «Причал»	Конкурент
			Кафе «Дебаркадер»	Летнее кафе «Апрель-99»
Качество (исполнение услуги)	0,2	9 (1,8)	9 (1,8)	8 (1,6)
Репутация (имидж)	0,15	5 (0,75)	8 (1,2)	6 (0,9)
Материалы (стоимость)	0,1	7 (0,7)	6 (0,6)	6 (0,6)
Технологическое искусство	0,09	6 (0,54)	8 (0,72)	7 (0,63)
Производственные мощности	0,05	5 (0,25)	7 (0,35)	5 (0,25)
Маркетинг (распределение)	0,11	7 (0,77)	6 (0,66)	5 (0,55)
Финансовые ресурсы	0,1	5 (0,5)	6 (0,6)	8 (0,8)
Относительная стоимостная позиция	0,05	8 (0,4)	5 (0,25)	7 (0,35)
Способность конкурировать по цене	0,15	8 (1,2)	6 (0,9)	8 (1,2)
Взвешенный рейтинг силы	1	6,91	7,08	6,88
Школа рейтинга: 1- слабейший; 10 — сильнейший. В скобках — произведение веса на рейтинговую оценку.

Вывод: Исходя из данных таблицы, можно сделать вывод, что стратегическая сила летнего кафе «Причал» достаточно сильная, хоть и незначительно уступает своему главному конкуренту кафе «Дебаркадер». Вполне вероятно, что через некоторое время после открытия, летнее кафе «Причал» удастся нарастить преимущества перед своим главным конкурентам.

Вывод по 2 главе: Летнее кафе «Причал» имеет широкий выбор блюд.

Целью летнего кафе «Причал» является предоставить клиенту большое разнообразие блюд по низким ценам, сопровождая это качественным и быстрым обслуживанием. В будущем планируется расширить масштабы деятельности летнего кафе.

Стратегическим видением компании является: Стать лучшим летним кафе в городе Красноярске по качеству кухни и обслуживанию.

Миссией компании «Причал» является: создать летнее кафе в городе красноярск с достойным качеством кухни для всех возрастов и живой музыкой.

Основными конкурентами компании «Причал» являются кафе «Дебаркадер», летнее кафе «Апрель-99».

Данные компании занимаются одной и той же сферой деятельности. У кафе «Дебаркадер» и «Апрель-99» примерно одинаковый ассортимент , одинаковые цены и одинаковая популярность. Отличительной особенностью кафе «Дебаркадер» является наличие постоянного кафе, что дает возможность ставить летние веранды и зонты рядом с кафе без участия в аукционе.

Одними из самых важных факторов экономической сферы являются: сокращение доходов населения и высокие процентные ставки за кредит. Что касается социальной сферы, самым важным факторов является: изменение предпочтений в еде у потребителей. А что касается политической сферы, это такие факторы как: рост коррупции при проведении аукциона, налоговая политика.

Высокие процентные ставки могут привести к дефициту денежных средств для капитальных вложений, от уровня доходов населения зависит спрос на продукцию, а следовательно и прибыль предприятия. Рост налогов приведет к сокращению доходов летнего кафе, а влияние коррупции к дополнительным затратам при оформлении документации или даже к невозможности победы в аукционе.

Уровень силы конкуренции высокий, так как средневзвешенный балл попадает в интервал от 2,0-2,5. Уровень силы конкуренции на рынке повысится, так как средневзвешенная оценка попадает в интервал от 0,25-1.

Самой конкурентоспособной компанией по отношения к летнему кафе «Причал», как говорилось ранее, является «Дебаркадер», потому что у нее самый высокий рейтинг в сферах организации и управления и маркетинге. Самым слабым соперником является «Апрель-99», у летнего кафе «Причал» широкий ассортимент услуг, производственные мощности, квалификация и компетентность персонала, но заметно слабее такая сфера, как маркетинг.

3. РАЗРАБОТКА СПЕЦИАЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ ЛЕТНЕГО КАФЕ «ПРИЧАЛ»

3.1 Формирование стратегических альтернатив предприятия

Формирование стратегических альтернатив предприятия — это центральный и основополагающий момент стратегического управления. Предшествующие этапы стратегического управления при всей своей значимости лишь создают фундамент для разработки стратегии.

Стратегические альтернативы летнего кафе формировались на основе результатов SWOT-анализа (Таблица 16).

Таблица 16 — Выбор стратегии предприятия

Стратегические альтернативы	Достигаемые результаты при реализации стратегической альтернативы	Сложности и риски реализации стратегической альтернативы	Отнесение стратегической альтернативы в перечень
			для реализации (знак +)	потенциально возможные (знак _ )
Стратегии SO 1. Открыть дополнительные точки в городе при помощи квалифицированного персонала, тем самым увеличить предложение для растущего спроса; 2. Привлечь потенциальных клиентов низкой ценой и высоким качеством.	1. Увеличение предложения для потребителя и привлечение новых клиентов 2. Низкая цена позволит увеличить поток потребителей, а за счет качества услуги станут более конкурентоспособными	1. Ужесточение правил аукциона, недостаток средств на открытие дополнительных точек. 2. Недостаточна низкая цена, недостаточно высокое качество	0,21 0,12
Стратегии ST 1. Укрепление позиций на рынке с помощью гибкой ценовой политики; 2. Адаптация к новым требованиям с помощью высокой квалификации работников.	1. Увеличение клиентской базы 2. Уменьшит поток клиентов, тем самым клиентов следует привлечь разнообразием услуг.	1. Пассивное отношение клиентов; 2. Предпочтение услуг у конкурента	0,16	0,06
Стратегии WO 1. Открытие дополнительных точек в городе для увеличения клиентской базы; 2. Привлечение как можно большего количества клиентов.	1. Увеличение предложения для потребителя и привлечения новых клиентов; 2. Привлечение, как можно больше клиентов, позволит создать имидж компании	1. Спрос остается на том же уровне; 2. Имидж компании остался на прежнем уровне	0,35	0,09
Стратегии WT 1. Создание условий лучше, чем у конкурента. 2. Сотрудничество с поставщиками напрямую.	1. Ослабление активности конкурентов; 2. Сотрудничество уменьшит риск, связанный с выходом на рынок.	1. Высокая стоимость «создания условий»; 2. Отказ в сотрудничестве;	0,2 0,16

Вывод: Исходя из полученных данных, можно сделать вывод, что для компании «Причал» стратегическими альтернативами являются:

ѕ Открытие дополнительных точек в городе при помощи квалифицированного персонала для увеличения клиентской базы;

ѕ Привлечение потенциальных клиентов низкой ценой и высоким качеством;

ѕ Укрепление позиций на рынке с помощью гибкой ценовой политики;

ѕ сотрудничество с поставщиками напрямую, что позволит уменьшить риск, связанный с выходом на рынок.

3.2 Разработка стратегии предприятия

На этом этапе производится оценка предлагаемых к рассмотрению ранее выбранных стратегических альтернатив с помощью специальных инструментов на предмет наиболее полного соответствия стратегической ситуации.

В качестве инструментов выбора типовых стратегий в специальной области проектирования была использована матрица Мак — Кинзи (McKincey).

Матрица Мак — Кинзи используется при оценке привлекательности отдельных стратегических хозяйственных единиц на основе двух координат:

ѕ ось Х — конкурентная позиция (относительное преимущество) стратегической бизнес — единицы,

ѕ ось Y — привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая бизнес — единица.

Для оси Х определяются ключевые факторы успеха и удельный вес каждого фактора. Далее ставиться оценка по каждому фактору: 5 — если продукт/услуга имеет очень сильную конкурентную позицию в аналогичной отрасли, 1 — если очень слабая конкурентная позиция.

Для оси Y алгоритм аналогичен. Выбираются параметры, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли [9]. В таблице 17 представлены оценка конкурентных преимуществ компании по оси Х.

Таблица 17 — Оценка конкурентных преимуществ компании в отрасли (ось Х)

Ключевые факторы	Удельный вес	Оценка привлекательности	Результат
Высокое качество кухни	0,25	5	1,25
Квалифицированный и доброжелательный персонал	0,1	4	0,4
Разнообразие блюд	0,25	5	1,25
Уровень цен	0,2	4	0,8
Проведение рекламных мероприятий и предоставление скидок, акций и бонусов	0,2	5	1
Оценка конкурентных преимуществ компании	1	—	4,7

В таблице 18 представлены оценка привлекательности по оси Y.

Таблица 18 — Оценка привлекательности отрасли (ось Y)

Ключевые факторы	Удельный вес	Оценка привлекательности	Результат
Темп роста рынка	0,15	3	0,45
Размер рынка	0,2	3	0,8
Стабильность отрасли	0,3	4	1,2
Прибыльность	0,2	4	0,8
Склонность к сезонности	0,15	4	0,6
Оценка привлекательности отрасли	1	—	3,85

Матрица имеет размерность 3х3, т.е. разделена на девять ячеек. В матрице выделяются три области стратегических позиций:

1. Область «Победителей». Все виды бизнеса, которые попадают в область победителей, имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке.

2. Область «Проигравших». Это такие виды бизнеса, которые обладают, по крайней мере, одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых по осям.

3. Средняя область или пограничная. Это такие виды бизнеса, которые при определённых условиях могут либо расти и превращается в «победителей», либо сокращаться — становиться «проигравшими».

На основе итоговых оценок конкурентных преимуществ и оценок привлекательности рынка определяется свое место в одном из квадратов матрицы (рисунок 6).

Привлекательность отрасли	Высокая (4-5 балла)	Вопрос	Победитель 2	Победитель 1
	Средняя (2-4 балла)	Проигравший	Средний бизнес	Победитель 3
	Низкая (0-2 балла)	Проигравший	Проигравший	Создатель прибыли
		Низкая (0-2 балла)	Средняя (2-4 балла)	Высокая (4-5 балла)
	Конкурентные преимущества

Рисунок 6 — Матрица Мак — Кинзи

Вывод: По результатам, летнее кафе «Причал» попадает в область «Победитель3».

Это говорит о том, что у кафе рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом её конкурентные преимущества очевидны и сильны. Летнему кафе «Причал» прежде всего, необходимо: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; увеличивать объемы производства и через это добиваться увеличения прибыльности своей организации.

На основе матрицы Мак — Кинзи, а также на базе ключевых стратегических альтернатив была разработана конкурентная стратегия. Для летнего кафе «Причал» наиболее рациональным будет являться стремление максимально охватить рынок, привлечь потребителя различных категорий не только сравнительно низкими ценами, но и сделать особый упор на качество и уровень обслуживания.

Данная стратегия направлена на поддержание существующего положения и способствует увеличению преимуществ перед конкурентами.

Компания будет чаще проводить тренинги для сотрудников не только чтобы, улучшать их знания, но и поддерживать их, это улучшит знания сотрудников и работу с потребителем, что немаловажно, а также компания будет нацелена на улучшение рекламной деятельности.

Для летнего кафе «Причал» важно, чтобы люди, посетившие наше кафе однажды были довольны и приходили как можно чаще.

3.3 Разработка мероприятий предприятия

Как уже говорилось ранее, летнее кафе «Причал» планирует:

1. Выиграть торги по земельному участку для летнего кафе на набережной;

2. оформить всю документацию (зарегистрировать правовой статус, получить разрешение от главного врача СЭС, получить лицензию на розничную торговлю, получить лицензию на продажу алкогольной продукции, оформить документы пожарной инспекции);

3. набрать персонал (2 бармена, 6 официантов, 4 повара, 1 администратор, 1 охранник ) и обучить специфике работы, оформить медицинские документы персонала;

4. После открытия летнего кафе «Причал» активно расширять клиентскую базу с помощью рекламы, скидок и акций;

5. В 2016 году выиграть торги по трем земельным участкам для летних кафе;

6. К 2017 году открыть пять летних кафе по всему городу.

Разработка проектных мероприятий, направленных на достижение поставленных целей, которые представлены в таблице 19.

Таблица 19 — Разработка проектных мероприятий

Мероприятия	Длительность мероприятия	Ресурсы	Ответственный исполнитель	Расходы
Аренда земельного участка	1 — 2 недели	Финансовые	Директор	100 — 150 т.р.
Оформление документации;	1 месяц	Трудовые, финансовые	Директор	от 30-40 т.р.
Приобрести оборудование : мангал, электрические печи, холодильники мебель (мебель и часть холодильного оборудования планируется получить от поставщиков напитков);	2-3 недели	Финансовые	Директор	От 80 т. р.
Набрать персонал и провести тренинги по специфике работы;	1-2 недели	Трудовые, финансовые	Администратор	15 т.р.
Расширять клиентскую базу с помощью рекламы, скидок и акций;	3 месяца	Финансовые	Администратор	От 30 т.р.
Открыть 3 летних кафе;	1 год	Финансовые	Директор	От 500 т.р.
Открыть пять летних кафе по всему городу.	2 года	Трудовые, финансовые	Директор	От 900 т. р.
Итого				Около 1,7 млн. руб.

Вывод: По результатам анализа было выявлено, что в среднем стоимость проведения мероприятий направленных на достижение поставленных целей составляет около 1,7 млн. рублей.

Выбирая средства реализации конкурентной стратегии летнего кафе «Причал» необходимо в первую очередь опираться на собственный потенциал роста и развития.

Так же, в качестве средств реализации выбранной стратегии необходимо использовать не только существующие преимущества в работе кафе, но и внедрять новые мероприятия по совершенствованию обслуживания и расширению перечня предоставляемых услуг и повышение качества обслуживания. При этом важно ориентироваться и делать упор на совершенствование тех недостатков, которые были выявлены в результате ранее проведенного анализа.

Далее были разработаны мероприятия по реализации конкурентной стратегии, которые представлены в таблице 20.

Таблица 20 — Разработка мероприятий по реализации конкурентной стратегии

Стратегические направления развития	Мероприятия	Ожидаемый эффект
1. Стимулирование сбыта	Основные способы стимулирования клиентов: ѕ Купоны (например, при предъявлении купона, чашка кофе бесплатно); ѕ Подарки (при заказе от 2500 рублей напиток бесплатно); ѕ Скидки, акции и бонусы для постоянных клиентов; ѕ Реклама (плакаты, листовки), реклама в Интернете.	Повышение имиджа кафе, привлечение клиентов и увеличение прибыли.
2. Повышение качества работы с потребителями	ѕ Проведение тренингов для персонала по работе с клиентами; ѕ Повышенное внимание к мнению потребителей.	Повышение профессиональных знаний сотрудников, социологические данные потребителя о фирме
3. Повышение качества кухни	ѕ Усиление контроля качества.	Повышение качества блюд повысит конкурентоспособность кафе.
4. Снижение издержек путем прямого сотрудничества с поставщиками	ѕ Сотрудничество, с поставщиками безалкогольных напитков; ѕ Сотрудничество с поставщиками алкогольной продукции; ѕ Сотрудничество с поставщиками мяса.	Уменьшит риск, связанный с выходом на рынок, ослабит активность конкурентов, снизит издержки.

Вывод: Исходя из полученных данных, можно сделать вывод о том, что вышеперечисленные мероприятия помогут при реализации конкурентной стратегии, а также благоприятно скажутся на развитии компании. Если предприятие сделает акцент на:

ѕ стимулирование сбыта, а именно на ускорение приобретения товаров и услуг потребителями, то это приведет к повышению имиджа летнего кафе, привлечению потока клиентов и увеличению прибыли;

ѕ повышение качества работы с потребителями, а именно проведение тренингов для персонала по работе с клиентами и повышенное внимание к мнению потребителей, это позволит повысить профессиональные знания сотрудников, а также социологические данные потребителя о компании.

ѕ повышение качества приготовления блюд, а именно усиление контроля качества, позволит быть более конкурентоспособными.

ѕ прямое сотрудничество с поставщиками, позволит уменьшить риск, связанный с выходом на рынок, ослабит активность конкурентов, а также снизит издержки производства.

3.4 Оценка экономической эффективности инновационного проекта

Также следует оценить эффективность проекта. При оценке эффективности проекта на предприятии учитываются три вида деятельности: операционная деятельность, инвестиционная деятельность и финансовая деятельность предприятия. Составляется таблица денежных потоков от данных видов деятельности (таблица 21).

Таблица 21 — Общий поток реальных денежных средств

№	Наименование показателя	Годы
		1	2	3	4	5
Денежный поток от операционной деятельности предприятия
1	Продажа напитков, шт.	50 000	170000	300000	300000	300000
2	Выручка от продажи напитков, тыс. руб.	3 750	12 750	22 500	22 500	22 500
3	Продажа горячих блюд, шт.	17 000	51 00	85 000	85 00	85 00
4	Выручка от продажи горячих блюд, тыс. руб.	2 210	6 630	11 050	11 050	11 050
5	Продажи салатов, закусок, шт.	10 000	30 000	50 000	50 000	50 000
6	Выручка от продажи салатов, закусок, тыс. руб.	1000	3000	5000	5000	5000
9	Итого выручка от продаж, тыс. руб.	6 960,00	22 380	38 550	38 550	38 550
10	Оплата труда рабочих	2 316	6 948	11 580	11 580	11 580
11	Стоимость расходных материалов, тыс. руб.	2829	8 487	14 145	14 145	14 145
12	Постоянные затраты, тыс. руб.	150	450	750	750	750
13	Амортизация оборудования, тыс. руб.	0	0	0	0	0
14	Прибыль до уплаты налога, тыс. руб.	1 665	6 495	12 075	12 075	12 075
15	Налог на прибыль, тыс. руб.	333	1 299	2 415	2 415	2 415
16	Проектируемый чистый доход, тыс. руб.	1332	5 196	9 660	9 660	9 660
17	Денежные средства от операционной деятельности, тыс. руб.	1332	5 196	9 660	9 660	9 660
Денежный поток от инвестиционной деятельности предприятия, тыс. руб.
18	Оборудование	80	200	200	30	30
19	Денежные средства от инвестиционной деятельности	80	200	200	30	30
Денежный поток от финансовой деятельности предприятия, тыс. руб.
20	Собственный капитал	1 700	1 700	1 700	1 700	1 700
21	Денежные средства от финансовой деятельности	1 700	1 700	1 700	1 700	1 700
22	Денежные средства на начало периода	0	1 252	6 248	15 708	25 338
23	Изменения в денежных средствах за период	1 252	4 996	9 460	9 630	9630
24	Денежные средства на конец периода	1 252	6 248	15 708	25 338	34 968
25	Общий суммарный денежный поток	-448	5 800	21 508	46 846	81 814
26	Дисконтированный поток денежных средств	1 043,33	4 338,89	9 090,28	12 219,33	14 052,85
27	Общий суммарный дисконтированный денежный поток	-656,67	3 682,22	12 772,5	24 991,83	39 044,68

Затем рассчитываются показатели эффективности:

ѕ Чистый дисконтированный доход (NPV)

Чистый дисконтированный доход, при норме дисконта r=20%:

где IC0-первоначальные инвестиции на нулевом шаге расчета;

Pk- значения денежного потока на k-ом шаге расчета;

r-норма дисконта;

N-продолжительность инновационного проекта;

Положительное значение NPV свидетельствует об эффективности инновационного проекта.

ѕ Дисконтированный индекс доходности инвестиций (DPI)

Положительное значение DPI свидетельствует об эффективности инновационного проекта.

ѕ Внутренняя норма доходности (IRR)

Высокое превышение данного показателя на действующей нормой (20%) дисконтирования свидетельствует о высоком запасе устойчивости инновационного проекта.

ѕ Простой период окупаемости (PP)

PP =

ѕ Дисконтированный период окупаемости (DPP)

DPP =

Показатели экономической эффективности проекта занесены в таблицу 22.

Таблица 22 — Показатели экономической эффективности проекта

Показатель	Единицы измерения	Значение
Чистый дисконтированный доход (NPV)	тыс. руб.	39 044,68
Дисконтированный индекс доходности (DPI)	—	23,97
Внутренняя норма доходности (IRR)	%	175
Простой срок окупаемости (PP)	годы	1,07
Дисконтированный срок окупаемости (DPP)	годы	1,15

Вывод: Таким образом, чистый дисконтированный доход составит 39 044,68 тыс. руб. Внутренняя норма доходности для данного проекта (реализации стратегии) составит 175%. Высокое превышение данного показателя на действующей нормой (20%) дисконтирования свидетельствует о высоком запасе устойчивости инвестиционного проекта. Простой срок окупаемости РР = 1,07 года, дисконтированный срок окупаемости DPP = 1,15 года, что свидетельствует об эффективности инвестиционного проекта. Приведённые расчёты показывают, что по всем показателям экономической эффективности данная стратегия является эффективной.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Совершенно очевидно, что к одной и той же цели можно двигаться различными способами. Например, можно наращивать прибыль путем снижения издержек. Но можно добиться этого и путем увеличения полезности для потребителя производимого организацией продукта. Разные фирмы, исходя из обстоятельств, исходя из возможностей и их силы, примут различные решения по поводу того, как они будут решать эту задачу. Выбор способа достижения цели и будет являться решением по поводу стратегии фирмы. Как видно, если установление целей отвечает на вопрос, к чему организация будет стремиться, если план действий по достижению цели отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов, как организация будет идти к достижению цели. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.

В первой главе были рассмотрены теоретические основы и методология разработки стратегии.

Во второй главе работы дана стратегическая характеристика летнего кафе «Причал». В ходе работы была разработана следующая миссия предприятия: «создать летнее кафе в городе красноярск с достойным качеством кухни для всех возрастов и живой музыкой».

Был проведен анализ внешней среды предприятия, который показал, насколько рассматриваемая отрасль привлекательна. Анализ внутренней среды показал сильные и слабые стороны летнего кафе «Причал».

Составленный SWOT-анализ показал, что кафе «Причал» необходимо применить конкретную стратегию, чтобы устранить свои основные слабые стороны (отсутствие клиенткой базы, репутация и имидж).

В третьей главе формировались стратегические альтернативы летнего кафе, на основе результатов SWOT-анализа. Из всей совокупности стратегических альтернатив, в перечень попали такие стратегии: стратегия привлечения клиентов, стратегия расширение ассортимента и стратегия прямого сотрудничества с поставщиками.

На основе матрицы Мак — Кинзи, а также на базе ключевых стратегических альтернатив была разработана конкурентная стратегия: как внешняя, так и внутренняя ситуация благоприятствуют такому выбору стратегии.

Далее были разработаны мероприятия, которые впоследствии помогут при реализации конкурентной стратегии, а также благоприятно скажутся на развитии компании.

Результаты проделанной работы свидетельствуют о перспективном существовании данного спектра на рынке при эффективной разработанной стратегии.

Библиографический список

1. Ансофф И. Стратегический менеджмент: классическое издание. — СПб.: Питер, 2009. — 344 с.

2. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент.: учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. — 122 с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — 3-е изд. — М.: Экономистъ, 2011. — 234 с.

4. Ершова И.В. Конкурентные стратегии / Урал. гос. техн. ун-т. — Екатеринбург: Б.и., 2009.

5. Жигун Л.А. Концепции поведения конкурентов на рынке. — Владивосток: Изд-во ДВГАЭУ, 2001.

6. Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс- М.: Издательский дом «Вильямс», 2003.

7. Лапыгин, Ю.Н. Стратегический менеджмент [Текст]: учебное пособие. Ю.Н. Лапыгин. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 174 с.

8. Лисичкин В.А., Корягин Н.Д., Конотопов М.Н., Иванов А.А. Стратегический менеджмент: Учебно-методический комплекс. — М.: Изд. центр ЕАОИ, 2009. — 527 с.

9. Магомедов З.Г. Основные направления конкурентной стратегии. — М.: Диалог-МГУ, 2007..

10. Морошкин В.А., Буров В.П. Стратегическое управление фирмой в условиях конкуренции. Учеб. пособие. — М.: МЭЛИ; Диалог-МИФИ, 2000.

11. Парахин В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. — 2-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2009. — 496 С.

12. Портер М. «Конкуренция»; М.: «ИД Вильямс», 2001.

13. Портер М. «Международная конкуренция», М.: «Международные отношения», 2002.

14. Романова А.Е. Методы построения стратегии конкуренции фирмы // Дайджест-Финансы. — 2000.

15. Стратегический менеджмент : метод. указания к выполнению курсовой работы для студентов всех форм обучения / сост. К. Ю. Лобков, Ю. В. Данильченко ; Сиб. гос. аэрокосмич. ун-т. — Красноярск, 2013. — 41 с.

16. Томпсон А.А., Стрикленд А.Д. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. — 12-е изд.; Пер. с англ. — М.: Вильямс, 2011. — 928 с.

17. Юданов А.Ю. «Конкуренция: теория и практика»; М. : «Гном и К», 2002

18. Яновский А.М. Поведение фирмы в конкурентном пространстве // Экономика и коммерция. — 2013. — N 3.

19. Иващенко О.В. Конкуренция//Компания — 2009. -N22

20. Михайлова В.В.Конкурентное преимущество//Эксперт — 2011. -N18

21. Плюшевич И.П.Фирмы//Секрет фирмы — 2010. -N4

22. Горемыкин В.А., Нестерова Н.В. Стратегия развития предприятия: Учебное пособие.- 2-е изд., испр. — М.: Издательство — торговая корпорация «Дашков и К», 2009. — С.597.

Размещено на Allbest.ur