Содержание
Содержание
Введение4
1 Анализ покупателей6
2 Анализ конкурентов9
3 Анализ рынка13
4 Анализ макросреды18
5 Построение матрицы SWOT-анализа22
Заключение26
Список использованных источников27
Выдержка из текста работы
При формулировании личнойстратегии или разработке стратегии бизнес-единицы, компании, корпорации,концерна необходимо четко представлять возможности и угрозы на каждом из рынков.Необходимо уменьшить влияние слабостей. При анализе сильных и слабых сторонобязательно следует обратить внимание на сложившуюся корпоративную культурукомпании и политику Собственников. Она определяет ограничения и возможности привыборе направлений развития. При анализе рынка и угроз необходимо провестидетальный анализ ключевых конкурентов. Это поможет лучше понять сильные стороныкомпании и продумать возможные действия конкурентов при выборе новой стратегииили создании нового бизнеса. Любое сегментирование начинается со всестороннегоизучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типоввозможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой дляподобного обзора служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видованализа в маркетинге. Проще говоря, SWOT-анализ позволяет выявить иструктурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальныевозможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должнысравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которыедает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в какомнаправлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итогеопределяется распределение ресурсов по сегментам.
В этой работе будутрассмотрены сильные и слабые стороны, возможности и угрозы по отношению кизучаемым сегментам или рынкам. Для определения относительной важности каждойиз перечисленных составляющих SWOT необходим обширный ряд входных данных.
Целью данной работыявляется изучение возможностей SWOT-анализа на примере представительства вг.Уфе иностранной лизинговой компании.
Задачи:
Рассмотретьтеоретические аспекты SWOT-анализа;
Изучить методыпроведения SWOT-анализа;
Рассмотреть возможностиSWOT-анализа на примере представительства в г. Уфе иностранной лизинговой компании.
Глава1. Теоретические основы SWOT-анализа на предприятии
Для того чтобы получитьясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существуетSWOT-анализ.
SWOT-анализ —это определение сильных и слабых сторон предприятия, а такжевозможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешнейсреды).
Сильные стороны(Strengths) — преимущества организации;
Слабости(Weaknesses) — недостатки организации;
Возможности(Opportunities) — факторы внешней среды,использование которых создаст преимущества организации на рынке;
Угрозы(Threats) — факторы, которые могут потенциальноухудшить положение организации на рынке.
SWOT-анализ — этоодна из важнейших диагностических процедур, используемых консультационнымифирмами мира. Кроме того, ее можно и нужно рассматривать как важную для любойорганизации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния,незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия.
Методика SWOT-анализаисключительно эффективный, доступный, дешевый способ оценки состоянияпроблемной и управленческой ситуации в организации. Консультанты рекомендуютрегулярно, по крайней мере, раз в год проводить SWOT-анализ деятельностиорганизации собственными силами руководства фирмы.
Технология работы сматериалом, полученным в ходе SWOT-анализа, исключительно проста. Респонденту,после того как он сделал соответствующую запись, задаются уточняющие вопросытипа: «Почему Вы так считаете?» или «Как Вы считаете, чемвызвано (обусловлено) существование той или иной проблемы?». При этом нетребуется, сколько-нибудь, серьезной специальной подготовки тех, кто проводитподобный анализ внутри организации. Например, такой подход — сочетаниеSWOT-анализа и диагностического интервью — дает достаточно четкое представлениео том: «Что представляет организация на самом деле?».
Это исключительноуниверсальный метод, который может использоваться для анализа деятельностиконкретных подразделений. В ряде случаев его можно использовать для оценкисильных, слабых сторон, возможностей и угроз в кадровой работе, при принятииуправленческих решений. Кроме того, применение технологии SWOT-анализамаркетинговой службой при оценке основных конкурентов, создает прекрасныепредпосылки для разработки тактики конкурентной борьбы и обеспеченияконкурентных преимуществ. При этом исключительно важна максимальная степеньдетализации каждого из квадрантов SWOT-анализа.
Руководителю любогоуровня в организации методика SWOT-анализа прекрасное подспорье в практическойдеятельности, позволяющее систематизировать проблемные ситуации, лучше осознатьструктуру ресурсов, на которые следует опираться в совершенствованиидеятельности и развитии организации.
Применение SWOT-анализапозволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину«поля боя», принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса.
SWOT-анализ помогаетответить на следующие вопросы:
— использует ликомпания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своейстратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из еепотенциальных сильных сторон могут ими стать?
— являются лислабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не даютвозможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какиеслабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
— какиеблагоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использованииее квалификации и доступа к ресурсам?
— какие угрозыдолжны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он долженпредпринять для хорошей защиты?
Итак, после проведенияSWOT-анализа вы будете более четко представлять себе преимуществаи недостатки своего предприятия, а также ситуацию на рынке. Этопозволит вам выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностейи максимально эффективно использовать имеющиеся в вашем распоряженииресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.
Даже есливы уверены, что и так прекрасно обо всем осведомлены,лучше все же проводить SWOT-анализ, так как в этом случаеон поможет структурировать имеющуюся информацию о предприятиии рынке и по-новому взглянуть на текущую ситуацию и открывающиесяперспективы.
Кроме того, результатыанализа и принятые на его основании решения должны фиксироваться инакапливаться, т.к. накопленный структурированный опыт («база знаний») являетсяосновой управленческой стоимости любой компании.
Правильно и вовремяпринятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешнойдеятельности организации. В конечном счете именно они оказывают решающеевлияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом.
1.1Методика проведения SWOT-анализа
В целом, проведениеSWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, изображенной на рисунке2, так называемой «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицынеобходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а такжерыночные возможности и угрозы.\
/>
Сильные стороныпредприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность,предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключатьсяв имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовойтехнологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала,высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.
Слабые стороныпредприятия — это отсутствие чего-то важного для функционированияпредприятия или то, что предприятию пока не удается по сравнениюс другими компаниями и ставит его в неблагоприятное положение.В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортиментвыпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостатокфинансирования, низкий уровень сервиса и т.п.
Рыночные возможности —это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать дляполучения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можнопривести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новыхтехнологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п.Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являютсяне все возможности, которые существуют на рынке, а только те,которые может использовать предприятие.
Рыночные угрозы —события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействиена предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новыхконкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемостии т.п.
Следует обратить внимание на то, чтоодин и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой,так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогимипродуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведетк увеличению числа покупателей. В то же время, длямагазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как егопокупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающимболее высокий уровень сервиса.
SWOT-анализ долженпроводиться при участии всех важнейших членов данной организации. Это касаетсяобщей идентификации слабых и сильных сторон, которые внутри организации должныбыть хорошо видны. Однако этот анализ должен быть наиболее широким. Сложнеевсего определить слабые стороны организации, которые могут проявиться потом, ватаках конкурирующих организаций. Сами члены организации говорят о них весьманеохотно.
SWOT-анализ можетвыполняться с применением техники «мозговой атаки». Однако если взадачи входит оценка руководства организации, эта техника окажетсямалоэффективной, поскольку члены организации могут опасаться высказывать своинастоящие взгляды в присутствии других лиц. Отсюда следует, что необходимоприменять также и иные техники, обеспечивающие анонимность конкретным автораманализа. С этой целью можно, прежде всего, собрать выполненный каждым членоморганизации анализ, а потом поддать результаты общей верификации и дискуссии.Каждый из пунктов во всех четырех направлениях анализа может оцениваться рядовымичленами организации по схеме: «да», «нет», долженкорректироваться (как?).
Качество анализа можноповысить, привлекая к его проведению лиц, не относящихся к организации. Правда,они могут выполнять лишь вспомогательные функции, поскольку не знают организациинастолько, чтобы самостоятельно различить ее слабые и сильные стороны. Однакоблагодаря тому, что они не замешаны во внутренних «раскладах»организации, такие лица могут выступить беспристрастными арбитрами, которые всостоянии оценить предложения, а также, ставя особые вопросы, спровоцироватьорганизацию к более обстоятельному переосмыслению своих положений и действий.Конечно же, эти лица должны пользоваться бесспорным доверием членоворганизации, ведь во время проведения анализа могут обнаружиться факты, огласкакоторых может быть очень опасной.
При проведенииSWOT-анализа, а в особенности анализа шансов и угроз, должны использоватьсяранее проведенные исследования общественного мнения. Связь организации сопределенной проблемой, вопросом, приписывание ей компетентности в какой-либосфере, может быть для нее хорошим шансом. Вместе с тем, с точки зренияорганизации оценка ее определенных действий как весьма непопулярных может статьзначительной угрозой. Исследования общественного мнения могут также подтвердитьвыводы анализа, касающихся слабых и сильных сторон. Даже если организация имеетсильного лидера, но это личность весьма непопулярна в обществе, тяжелоприписать ее наличие к сильным сторонам организации. Может оказаться, что такойлидер очень хорошо руководит организацией (и в этом смысле это сильнаясторона), но именно его низкая популярность является угрозой для организации.
Шаг 1. Определениесильных и слабых сторон предприятия
Первый шагSWOT-анализа — оценка ваших собственных сил. Первый этап позволяетопределить, каковы сильные стороны и недостатки предприятия.
Для того чтобыопределить сильные и слабые стороны предприятия, вам необходимо:
Составить переченьпараметров, по которому будет оцениваться предприятие;
По каждому параметру определить,что является сильной стороной предприятия, а что — слабой;
Из всего перечнявыбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятияи занести их в матрицу SWOT-анализа (рисунок 2).
Проиллюстрируем этуметодику примером.
Для оценки предприятияможно воспользоваться следующим списком параметров:
Организация(здесь может оцениваться уровень квалификации сотрудников,их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействиямежду отделами предприятия и т.п.)
Производство(могут оцениваться производственные мощности, качество и степень износаоборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий(если они необходимы), себестоимость продукции, надежность каналов поставкисырья и материалов и т.п.)
Финансы(могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скоростьоборота капитала, финансовая устойчивость вашего предприятия, прибыльностьвашего бизнеса и т.п.)
Инновации(здесь может оцениваться частота внедрения новых продуктов и услуг на предприятии,степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), срокиокупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.)
Маркетинг(здесь можно оценивать качество товаров/услуг (как это качество оцениваютпотребители), известность марки, полноту ассортимента, уровень цен,эффективность рекламы, репутацию предприятия, эффективность применяемой моделисбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификациюобслуживающего персонала).
Далее следует заполнитьтаблицу 1. Делается это следующим образом: в первыйстолбец записывается параметр оценки, а во второйи третий — те сильные и слабые стороны предприятия, которыесуществуют в этой области. В таблице 1 приведено несколько примеровсильных и слабых сторон по параметрам «Организация» и «Производство».
Таблица 1. Определениесильных и слабых сторон вашего предприятия
Высокое качество выпускаемых товаров
Проверенный и надежный поставщик комплектующих
Высокая степень износа оборудования — до 80% по отдельным группам
Себестоимость продукции на 10% выше, чем у основных конкурентов
После этогоиз всего списка сильных и слабых сторон предприятия необходимовыбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны)и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа(рисунок 2). Оптимально, если вы сможете ограничиться 5-10 сильнымии таким же количеством слабых сторон, чтобы не испытыватьтрудностей при дальнейшем анализе.
Для стратегическойперспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являютсякраеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижениеконкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательствав слабые стороны. Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена ктому, что нужно сделать. Особое значение имеет идентификация отличительныхпреимуществ компании. Это важно для формирования стратегии, так как:
– уникальныевозможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства,
– создаютконкурентные преимущества на рынке,
– потенциальномогут быть краеугольными камнями стратегии.
Шаг 2. Определениерыночных возможностей и угроз
Второй шагSWOT-анализа — это своеобразная «разведка местности» — оценка рынка.Этот этап позволяет оценить ситуацию вне вашего предприятия и понять,какие у вас есть возможности, а также каких угроз следует опасаться(и, соответственно, заранее к ним подготовиться).
Методика определениярыночных возможностей и угроз практически идентична методике определениясильных и слабых сторон предприятия:
Составляется переченьпараметров, по которому будет оцениваться рыночная ситуация;
По каждому параметруопределяется, что является возможностью, а что — угрозой дляпредприятия;
Из всего перечнявыбираются наиболее важные возможности и угрозы и заносятсяв матрицу SWOT-анализа.
Рассмотрим пример.
За основу при оценкерыночных возможностей и угроз можно взять следующий список параметров:
Факторы спроса (здесьцелесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либосокращения, структуру спроса на продукцию предприятия и т.п.)
Факторы конкуренции (следуетучитывать количество основных конкурентов, наличие на рынкетоваров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выходас него, распределение рыночных долей между основными участниками рынкаи т.п.)
Факторы сбыта(необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетейраспределения, условиям поставок материалов и комплектующих и т.п.)
Экономические факторы (учитываетсякурс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходовнаселения, налоговая политика государства и т.п.)
Политическиеи правовые факторы (оценивается уровень политическойстабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровеньзаконопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.)
Научно-техническиефакторы (обычнопринимается во внимание уровень развития науки, степень внедренияинноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровеньгосударственной поддержки развития науки и т.п.)
Социально-демографическиефакторы (следуетучесть численность и половозрастную структуру населения региона,в котором работает предприятие, уровень рождаемости и смертности,уровень занятости населения и т.п.)
Социально-культурныефакторы (обычноучитываются традиции и система ценностей общества, существующая культурапотребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людейи т.п.)
Природныеи экологические факторы (принимается в расчетклиматическая зона, в которой работает предприятие, состояние окружающейсреды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.п.) И,наконец, международные факторы (среди них учитывается уровень стабильностив мире, наличие локальных конфликтов и т.п.)
Далее, каки в первом случае, заполняется таблица (таблица 2):в первый столбец записывается параметр оценки, а во второйи третий — существующие возможности и угрозы, связанныес этим параметром. В таблице приводятся примеры, которые помогаютразобраться с составлением списка возможностей и угроз вашегопредприятия.
Таблица 2. Определениерыночных возможностей и угроз
После заполнениятаблицы 2, как и в первом случае, необходимо выбрать из всегосписка возможностей и угроз наиболее важные. Для этого каждую возможность(или угрозу) нужно оценить по двум параметрам, задав два вопроса:«Насколько высока вероятность того, что это случится?» и «Насколько этоможет повлиять на предприятие?». Выбираются те события, которыепроизойдут с большой долей вероятности и окажут заметное влияние на бизнес.Эти 5-10 возможностей и примерно столько же угроз заносятсяв соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа (рисунок 2).
Шаг 3. Сопоставлениесильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозамирынка
Сопоставление сильныхи слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяетвам ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развитиябизнеса:
Как можновоспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороныпредприятия?
Какие слабые стороныпредприятия могут в этом помешать?
За счет каких сильныхсторон можно нейтрализовать существующие угрозы?
Каких угроз,усугубленных слабыми сторонами предприятия, следует больше всего опасаться?
Для сопоставлениявозможностей предприятия условиям рынка применяется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис.3). Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которыесоответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабыестороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела(возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.
На пересечении разделов образуются четыреполя: «СИВ» (сила и возможности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость ивозможность); «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полейисследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те,которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. Вотношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатыватьстратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получитьотдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар,которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом,чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся ворганизации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должнапредполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, дляпар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна выработать такую стратегию,которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытатьсяпредотвратить нависшую над ней угрозу.
Для успешного применения методологии SWOTважно уметь нетолько вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрениятого, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведениякаждой из выявленных угроз и возможностей.
Для оценки возможностей применяется методпозиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис.4).
Данная матрица строится следующим образом:сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации(сильное, умеренное, малое); сбоку откладывается вероятность того, что организациясможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя и низкая). Полученныевнутри матрицы десять полей возможностей имеют разное значение для организации.Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение дляорганизации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие наполя «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания. В отношениивозможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принятьпозитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточноресурсов.
Рис. 3. Матрица SWOT
Возможности
Угрозы
Сильные стороны
ПОЛЕ
«СИВ»
ПОЛЕ
«СИУ»
Слабые стороны
ПОЛЕ
«СЛВ»
ПОЛЕ
«СЛУ»
1.2Элементывнутренней среды: сильные и слабые стороны
Под сильными и слабымисторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании.Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ. Каждый SWOTуникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элементв зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так ислабостью.
Маркетинг.
Продукт
Ценообразование
Продвижение
Маркетинговаяинформация/разведка
Сервис/персонал
Распределение/дистрибьюторы
Торговые марки ипозиционирование
Инжиниринг и разработкановых продуктов. Чем теснее становится связь маркетинга и технического отдела,тем важнее будут данные элементы. Например, прочная взаимосвязь между командойразработки нового продукта и отделом маркетинга позволяет напрямую использоватьобратную связь от покупателей в проектировании новых изделий.
Оперативнаядеятельность.
Производство/инжиниринг
Сбыт и маркетинг
Обработказаказов/сделки
Персонал.
Исследования иразработки
Дистрибьюторы
Маркетинг
Сбыт
Послепродажноеобслуживание/сервис
Обслуживание/сервиспокупателей
Сюда входят навыки,заработная плата и премии, обучение и развитие, мотивация, условия труда людей,текучесть кадров. Все эти элементы имеют центральное значение для успешноговнедрения ориентированной на покупателя философии маркетинга и маркетинговойстратегии.
Менеджмент.Чувствительные и зачастую спорные, но иногда требующие изменений структурыуправления напрямую определяют успех внедрения маркетинговой стратегии.Подобные аспекты должны быть отражены в анализе.
Ресурсы компании.Ресурсы определяют наличие людей и финансов, и тем самым сказываются наспособности компании извлечь выгоду из конкретных возможностей.
1.3Элементы внешней среды: возможности и угрозы
Возможности и угрозынаходятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могутрассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды. Анализсреды, который к данному моменту уже должен быть проведен, может послужитьотличной отправной точкой для этой части SWOT-анализа. Основные элементы,которые нужно рассмотреть, включают в себя:
законодательные/регулирующие/политическиесилы. Действия властей в виде исполнения политики, а также требованиязаконодательного и регулирующего характера, которым должны подчинятьсякомпании;
общественные силы(культура). Напрямую затрагивают компанию, когда недовольные покупателиоказывают давление на организации, чья деятельность воспринимается какнедопустимая;
технологические силы.Технологические способности, помогающие компании достигать своих целей, влияютна продукты, которые предлагаются покупателям, и на их ответную реакцию;
экономическая ситуация.Влияние общего состояния экономики, под воздействием которого формируютсяпокупательский спрос и манеры тратить деньги;
конкуренция. Природа имасштаб конкурентной угрозы. Особого внимания заслуживают следующие моменты:
Интенсивностьконкуренции
Угроза появления новыхконкурентов
Потребности покупателейна рынке
Рыночная властьпокупателей, дистрибьюторов, поставщиков
Конкурентоспособность
Давление со сторонытоваров-заменителей
1.4Регистрация данных для SWOT-анализа
Для каждого израссматриваемых рынков или сегментов нужно перечислить наиболее важные (имеющиенаибольшее отношение/влияющие на бизнес) элементы по всем четырем категориям:силы, слабости, возможности и угрозы (см. табл. 3). В каждой из нихформулировки должны быть упорядочены по значимости: сначала идет угроза номеродин и так далее. SWOT должен быть как можно более сфокусированным: например,если нужно, то для каждого нового рынка или группы покупателей стройтеотдельную таблицу. Нет смысла перечислять все возможное и невозможное:ограничьтесь лишь теми элементами, что оказывают наибольшее влияние на вашукомпанию. Будьте объективны. Сможете ли вы подкрепить свои заявления доказательствами(цитатами, письмами, статистикой по отрасли, отчетами в прессе,правительственными публикациями, сведениями от дилеров, комментариямипокупателей)? Помните, что анализ должен быть ориентирован на покупателя, а невнутрь организации. Рассматривая очередное заявление, полезно задать себеследующие вопросы.
Уверены ли мы, что этона самом деле так?
Насколько мы уверены?
Откуда мы знаем?
Возможно ли, что вскореэто изменится?
Имеет ли это заявлениеотношение/значение/смысл для наших покупателей?
Рассмотрели ли мы этупозицию по отношению к конкурентам?
На практике SWOT-анализчасто составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Этораскрывает относительные силы и слабости компании, ее способности по борьбе сугрозами и использованию возможностей. Это упражнение полезно при определениипривлекательности имеющихся возможностей и оценке способностей фирмы по ихпреследованию.
Таблица 3. SWOT-анализ
Что нужно сделать:
Проранжироватьзаявления в порядке возможности.
Включить толькоосновные заявления/аспекты.
Иметь доказательства вих поддержку.
Сильные и слабыестороны должны рассматриваться по отношению к конкурентам.
Сильные и слабыестороны — это внутренние аспекты.
Возможности и угрозы —это внешние аспекты рыночной среды.
Глава2. SWOT-анализна примере представительства в г.Уфе иностранной лизинговой компании
В 2009г. Компания намеренаначать освоение российского рынка лизинговых услуг, зарегистрировав юридическоелицо в форме. Головной офис Компании будет располагаться в г.Уфе — столицеБашкортостана. Выбор данного региона был сделан с учетом ряда факторов:
1) Инвестиционнойпривлекательности региона
2) Наличия банкаМатеринской Компании в г.Уфе.
В том же году Компаниянамерена открыть еще одну лизинговую Компанию в г.Москве -столице РоссийскойФедерации, крупнейшем финансовым, административным и культурным центром снаселением более 10 млн.человек. Компанией будет вестись активная работа попривлечению средств на внутренних финансовых рынках. В качестве источниковфинансирования могут быть рассмотрены кредиты российских банков, коммерческиекредиты поставщиков, авансы, бюджетное финансирование, векселя.
В г.Уфе конкурентнаясреда развита не так сильно как в Москве в силу того, что не у всех лизинговыхкомпаний имеются представительства в регионах России. Но также нельзя сказать,что в регионах конкуренции нет совсем или рынок лизинговых услуг не развит.Рынок развит, но имеется огромный потенциал развития. Примером тому могутслужить изменения, которые в последнее время происходят в России. Регионамуделяется все большее внимание. Так, например, Приморский край и в частностиВладивосток будут перестроены практически заново. То же самое произойдет сгородом Сочи. На это требуются значительные производственные мощности.Позиционирование лизинговых услуг иностранной компании «BFG»в регионах должно быть основано на широком спектре услуг и доступности вполучении. Позиционирование лизинговой компании «BFG»должно строиться на том, что Компания выступает стабильным и надежнымфинансовым партнером. Тем самым обозначаются: опыт, наработанный сотрудникамикомпании; широта сферы влияния компании; большие возможности компании.
Сильные стороны
Опыт работы в таких сегментах как сельское хозяйство, транспорт и спецтехника
Сильная команда профессионалов в главном офисе.
Опыт в построении бизнес-процессов, клиентоориентированность персонала
Наличие устойчивых связей с поставщиками в таких сегментах как сельское хозяйство, транспорт и спецтехника
Косвенная причастность к материнскому банку (для г.Уфы)
Слабые стороны
Неизвестность бренда «BFG-Лизинг»
Отсутствие опыта в самостоятельном привлечении финансовых ресурсов на зарубежных рынках
Недостаток отраслевого опыта и отсутствие налаженных связей с контрагентами (в новых отраслях) самолеты, подвижные составы, производственное оборудование
Отсутствие мощной рекламной кампании с задействованием всех основных каналов продвижения.
Недоверие со стороны клиентов и партнеров в первое время по причине осторожности, занятие выжидательной позиции.
Незнание специфики ведения лизингового бизнеса в каждом регионе в отдельности.
Возможности
Выход на новые рынки или сегменты рынка
Освоение новых направлений (вагоны, самолеты, оборудование, легковой, общественный транспорт, коммунальная техника)
Существенное увеличение ссудного портфеля за счет реализации сделок в новых отраслях (самолеты, подвижные составы)
Успешное самостоятельное привлечение на зарубежных рынках, предложение конкурентоспособных условий финансирования
Закрепление на рынке, признание, вытеснение конкурентов.
Успешное внедрение имеющегося опыта построения бизнес-процессов
Угрозы
Возрастающее конкурентное давление, попытки вытеснения с рынка
Долгое налаживание работы в регионах присутствия, «раскачивание» (аренда офисов, подбор персонала и т.п.)
Ограничения возможности вхождения в отдельные отрасли
Заключение
Таким образом, вкачестве основных факторов, SWOT-анализа выделяют:
· Потенциальныевнутренние сильные стороны (S): четко проявляемаякомпетентность, адекватные финансовые источники, высокое искусство конкурентнойборьбы, хорошее понимание потребителей, четко сформулированная стратегия,использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество,собственная уникальная технология, надежная сеть распределения, высокоеискусство НИОКР и др.
· Потенциальныевнутренние слабости(W): потеря некоторых аспектовкомпетентности, недоступность финансов, отсутствие анализа информации опотребителях, слабый участник рынка, отсутствие четко выраженной стратегии,непоследовательность в ее реализации, высокая стоимость продукции, устарелаятехнология, потеря глубины и гибкости управления, слабая сеть распределения,слабые позиции в НИОКР и др.
· Потенциальныевнешние благоприятные возможности (О): обслуживаниедополнительных групп потребителей, ввод новых рыночных сегментов, расширениедиапазона товаров, благодушие конкурентов, снижение торговых барьеров,благоприятные экономическая, политическая и социальная обстановки, доступностьресурсов и др.
· Потенциальныевнешние угрозы (Т): ослабление роста рынка, неблагоприятныедемографические изменения, увеличение продаж заменяющих товаров, изменениевкусов и потребностей покупателей, ожесточение конкуренции, появлениеиностранных конкурентов с товарами низкой стоимости, неблагоприятный сдвиг вкурсах валют, усиление требований поставщиков, законодательное регулированиецены и др.
Хорошая стратегиятребует опоры на сильные стороны: уникальные возможности дают фирме шансиспользовать рыночные благоприятные обстоятельства, создают конкурентныепреимущества на рынке, потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии.С другой стороны, необходимо вмешательство в слабые стороны организации.
Общее правило: компаниядолжна накапливать свои конкурентные сильные стороны и защищать своиконкурентные слабости, строя стратегию на сильных сторонах и предпринимаядействия по устранению ситуации со слабостями. В то же самое время рейтингсильных сторон соперников показывает, откуда можно ждать их атак и, наоборот,где они слабее. Если компания имеет конкурентные сильные стороны там, гдесоперники относительно слабы, то можно предпринять действия по эксплуатацииэтого обстоятельства.
В результатепроведенной работы, можно сделать следующие выводы:
SWOT-анализ —это определение сильных и слабых сторон предприятия, а такжевозможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешнейсреды) для повышения эффективности использования таких инструментов, какSWOT-анализ, следует аккуратнее вникать в суть предлагаемых этими авторамитехнологических рекомендаций, пытаясь глубже осмыслить, что стоит за этимирекомендациями.
Отдавая дань такомуинструменту, как SWOT-анализ, следует иметь в виду, что аналитическая работатребует много сил и времени.
Таким образом, в даннойработе рассмотрена методика проведения SWOT-анализа,приведены некоторые примеры, поясняющие порядок заполнения таблиц, на которыхстроится анализ, даны практические советы по его проведению и применению, атакже приведен пример.
Библиографическийсписок
1. БерезинИ.С. Маркетинговый анализ. Рынок. Фирма. Товар. Продвижение / И.С. Березин. –3-е изд., испр. и доп. – М.: Вершина, 2008.- 480 с.: ил., табл.
2. БуровВ.Н. и др. Стратегическое управление фирмами. Моделирование. Практикум. Деловыеигры. — М.: 2002.
3. ГлазовМ.М. Функциональная диагностика промышленного предприятия: Учебное пособие.СПб.: РГГМУ, 2003. – 311 с.
4. Журнал«Аналитика» № 2, 2004.
5. Завгородняя А.В., Ямпольская Д. О. Маркетинговоепланирование. — СПб: Питер. 2002. — 352с.
6. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. — СПб, Питер Ком,2005. — 896с.
7. МуравьевА.И. Общая теория инновационных технологий. – СПб.: ИВЭСЭП, Знание, 2002. – 84с.
8. ОрловА.И. Менеджмент. М.: 2004.
9. Предпринимательство:[учебник для вузов] / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. Г.Б. Полякова,проф. В.А. Швандара. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.- 735с.
10. Симкин Л., Дибб С.«Практическое руководство по сегментированию рынка», 2003.
11. ТокаревВладимир. «Русский менеджмент», статья «Применение SWOT-анализа при разработкестратегии фирмы», Издательский дом «РЦБ», 2004.
12. УилсонР.Ф. Планирование стратегии Интернет-маркетинга / Ральф Ф. Уилсон – М.:Издательский Дом Гребенникова, 2003.- 264 с.
13. ФатхутдиновР.А. Стратегический менеджмент. — М.: 2006.
14. ФоминЯ.А. Диагностика кризисного состояния предприятия: Учеб. пособие для вузов. –М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 349 с.
