Содержание
Оглавление
Введение4
1. Теоретические вопросы SWOT-анализа5
2. Информация о компании2
3. SWOT-анализ на примере предприятия4
Заключение13
Список использованной литературы15
Приложение А.2
Выдержка из текста работы
Одной из ключевых задач фирм в экономике является создание ценности. Этим и оказался привлекателен нам рынок девелопмента недвижимости, направленный не на перепродажу объектов в краткосрочном периоде, а на их развитие в длительной перспективе. Компания «Дженсен Груп» осуществляет свою деятельность в течение двадцати лет как раз в этом сегменте. Именно поэтому мы выбрали ее в качестве объекта нашей курсовой работы — SWOT-анализа.
Данная работа призвана проанализировать внутреннюю и внешнюю среду компании с точки зрения сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Детальное изучение этих аспектов позволит нам выявить возможные стратегии дальнейшего развития компании и предположить, какие из них будут наиболее эффективными. Кроме того, особенностью SWOT-анализа является его интегрированный характер, то есть комплексное изучение факторов внешней и внутренней среды, что позволит нам выделить взаимосвязь динамик их изменения и развития на примере выбранной нами компании.
Что касается конкретных задач нашей работы, они могут быть сведены к следующим:
1. Знакомство с понятием «девелопмент» и его изучение в контексте отраслевой специфики
2. Рассмотрение внешней для компании среды г. Санкт-Петербурга и России в целом с целью
a. Определения уровня и структуры конкуренции на рынке девелопмента посредством анализа пяти сил конкуренции Портера
b. Определения наиболее влиятельных факторов внешней среды посредством PEST-анализа
3. Сравнение «Дженсен Груп» с конкурентами для выявления её сильных и слабых сторон
4. Обобщение результатов в первичной матрице SWOT-анализа
5. Анализ внешних и внутренних факторов для заключения выводов о стратегиях дальнейшего развития компании путем составления поэлементной матрицы SWOT-анализа
6. Изучение одного из проектов компании (БЦ Jensen House) путем проведения отдельного SWOT-анализа с целью оценки рентабельности объекта и определения оптимального момента для его продажи.
Структура анализа, представленная нами выше, является логичной в силу того, что вывод о возможных дальнейших стратегиях развития компании «Дженсен Груп» вытекает из детального и последовательного рассмотрения особенностей внешней, внутренней среды по отдельности в рамках первичного SWOT-анализ и в комплексе в рамках поэлементного SWOT-анализа.
В рамках изучения внутренней среды мы делаем акцент, во-первых, на истории становления компании, и, во-вторых, на тех особенностях, которыми компания обладает в настоящее время. Рассмотрение внешней среды же подразумевает под собой исследование структуры рынка и тенденций его развития, а также взгляд на особенности конкурентов «Дженсен Груп».
В нашей работе мы используем материалы из интервью с представителями компании «Дженсен Груп», из предоставленных компанией презентаций, информацию с официального сайта компании, а также из периодических изданий и электронных источников по данной тематике. Теоретические основы работы были получены нами в процессе освоения курса «Менеджмент», а также ознакомления с методическими указаниями для подготовки годового курсового проекта и прочей профессиональной литературой.
1.1 История компании и ее текущее положение
«Дженсен Груп» представляет собой компанию, которая управляет рядом инвестиционных фондов и осуществляет проекты по девелопменту недвижимости на территории Северо-Западного региона, преимущественно г. Санкт-Петербурга. Компания работает с иностранными инвесторами (преимущественно США).
История компании «Дженсен Груп» берет начало в 1991 г., когда Стивен Вэйн, генеральный директор, открывает компанию в г. Москве. Таким образом, компания в период с 1991 по 1994 г. осуществляет свою деятельность в столичном регионе. Однако, в 1994 г. принимается стратегическое решение о перемещении «Дженсен Груп» в г. Санкт-Петербург прежде всего за счет высокого потенциала региона, острой нехватки в нем качественной недвижимости, что могло помочь увеличить инвестиционную привлекательность компании.
На протяжении следующих лет компания переживала период становления, сопровождаемый достаточно сдержанными показателями роста. Однако с 2006 г. бизнес «Дженсен Груп» возрос высокими темпами, что подтверждается формированием фонда Jensen Group I, L.P. в размере 101 миллиона долларов в этот год.
В период 2008-2010 гг. компания переживала трудности экономического кризиса, что в известной мере осложнило процесс формирования нового инвестиционного фонда. Тем не менее к 2011 г. фонд Russian Real Estate Fund II был сформирован в размере 150 миллионов долларов. Формирование этого фонда позволило компании осуществить ряд успешных приобретений в 2011 г., самым крупным из которых стал торговый дом «Пассаж» (самая крупная сделка по продаже недвижимости в Санкт Петербурге в 2011 г.).
Независимые эксперты оценили стоимость бизнеса «Дженсен Груп» на конец 2011 г. в 420 млн. долларов.
Подводя итоги истории компании, стоит отметить, что на протяжении 20 лет компания осуществила более 600 сделок с недвижимостью, непосредственно относящихся к нише девелопмента, а также сформировала и управляет десятью инвестиционными фондами.
В настоящее время компания имеет сильное позиционирование на рынке девелоперов Санкт-Петербурга, укрепленное опытом и масштабом инвестирования. С точки зрения инвесторов «Дженсен Груп» обеспечивает превышающую 20% доходность в год.
Основная деятельность «Дженсен Груп» направлена на создание ценности, что означает отказ менеджмента компании от спекулятивных сделок (перепродаже недвижимости спустя короткий период), что характерно для множества игроков на рынке. Именно этим и определяется девелопмент как сфера деятельности компании — инвестирование в недвижимые объекты с целью увеличения их капитальной стоимости.
С этим направлением деятельности связаны концепция бизнеса компании, ее видение и долгосрочные цели:
· Концепция бизнеса: «Приобретать, развивать, управлять, сдавать и продавать имущество в Санкт-Петербурге, предоставляя инвесторам превосходную доходность с поправкой на риск».
· Видение: ««Дженсен Груп» является ведущей инвестиционной и девелоперской группой в сфере недвижимости в России, обладающей глубинным знанием рынка»
· Долгосрочные цели: «Достижение внутренней нормы доходности по заемному капиталу (IRR) в более, чем 25%, и мультипликатора капитала в 2.5 за ожидаемый срок владения активом длительностью в 3-8 лет.»
Также компания осуществляет и иной вид деятельности — сдача помещений в частную и коммерческую аренду. Это направление является источником операционной прибыли «Дженсен Груп», направляемой на поддержание текущей деятельности и на частичный возврат инвестиций.
Таким образом, компания имеет 2 основных источника дохода: прибыль от реализации проектов и аренда, — первый из которых обеспечивает более высокий, долгосрочный доход, а второй — краткосрочный (текущий).
Штат сотрудников на сегодняшний день насчитывает около 100 человек, что представляет собой весьма нетипичную управленческую практику для компаний с высокой стоимостью активов. Все сотрудники являются высококомпетентными специалистами, поддерживающими уровень знаний и способностей путем работы над различными проектами. Это также обуславливает низкую текучесть кадров и рост числа сотрудников лишь с ростом числа проектов. Компания также привлекает молодых специалистов в качестве стажеров.
Стратегическое управление «Дженсен Груп» представляет собой команду из четырех топ-менеджеров, «главных партнёров», задачи которых сводятся к решениям об инвестициях, обратной связи с инвесторами, управлению активами, финансовому менеджменту и учету и т.д.
Средней ступенью корпоративной иерархии являются проектные группы, которые управляют осуществлением отдельных проектов. Проектные группы организованы функционально (управление собственностью, девелопмент и строительство, маркетинг, финансы) и представляют собой вертикально интегрированные команды, осуществляющие управление исходя из принципа отказа от аутсорсинга. Являясь ещё одной из отличительных особенностей компании, вертикальная интеграция позволяет комплексно создавать ценность полностью под контролем «Дженсен Груп»
Наконец, следующий уровень составляют общекорпоративные службы, как-то: IT, управление человеческими ресурсами и т.д.
Ниже представлена организационная схема «Дженсен Груп»
Рис.1. Организационная схема «Дженсен Груп»
1.2 Внешняя среда компании: основные факторы и тенденции
PEST-анализ
Политические факторы.
Высокие политические риски для ведения бизнеса. Ниже представлена карта политических рисков по версии компании Maplecroft, занимающейся исследованиями в области различных глобальных рисков для бизнеса среды.
Согласно данным источника, Россия — зона экстремального политического риска с точки зрения ведения бизнеса.
Другой стороной политических рисков является неопределенность инфраструктурной политики ввиду вероятного изменения структуры бюджета, во-вторых, отсутствие четкой градостроительной политики в целом. Это обуславливается непреемственностью правительства региона политики предыдущего правительства в рамках планирования бюджета.
Рис. 2 Политические риски
Необходимость совершенствования законодательства в области недвижимости
Примером этому может служить отсутствие в российском законодательстве нормативного акта, отдельно регламентирующего правовой статус риэлторов, то есть посредников при заключении сделок купли-продажи недвижимости, а также ее аренды.
Также правовое регулирование девелопмента находится только на стадии становления. Трудности связаны с размытым определением, кто является субъектом девелопмента, от чего в значительной степени меняются права и обязанности девелопера, что однако придает законодательству больше гибкости. Субъектом могут выступать российские и иностранные физические и юридические лица, государственные органы, органы местного самоуправления, иностранные государства и международные организации, а также подрядчики.
Значительным юридическим препятствием на пути девелоперских компаний является проблема с согласованием проекта. Проблема заключается в излишне усложненной схеме согласования строительства, применяемой в нашей стране. Согласно букве закона, любой строящийся объект требует согласования сразу с десятками государственных учреждений.
В целом, снижение влияния законодательного барьера на инвестиционную деятельность является в последнее время весьма актуальной темой для России в целом. Сейчас существуют позитивные изменения в этой сфере, свидетельствующие о направлении позитивного развития законодательства. Предполагается, что начиная с будущего года вопросы использования земли будут решаться через зонирование территорий взамен старого механизма деления на категории. Зонирование земель означает, что региональное правительство само в законодательном порядке укажет, какие земли пригодны для различного пользования. По сообщениям РБК соответствующий законопроект уже внесен в Госдуму. В том же издании уточняется, что в Минэкономразвития полагают, что благодаря новому законопроекту сроки реализации инвестиционных проектов существенно сократятся (в среднем изменение категории земли занимает от 6 месяцев до 3 лет).
Экономические факторы:
Общеэкономическая ситуация в стране имеет положительную тенденцию к улучшению, что можно проиллюстрировать следующей таблицей:
Табл. 2 Основные экономические показатели РФ
|
Показатель |
Год |
2010 |
2011 |
2012 |
|
|
Объем ВВП(млрд. $) |
1 480 |
1 741 |
2 107 |
||
|
Реальный рост ВВП (%) |
4,0 |
4,3 |
4,1 |
||
|
Безработица на конец года (%) |
7,2 |
6,1 |
6,5 |
||
|
Инфляция (%) |
8,8 |
6,1 |
5,8 |
||
|
Курс рубля к доллару США на конец года |
30,48 |
32,2 |
30,5 |
||
|
Реальный рост заработной платы (%) |
5,2 |
3,5 |
5,0 |
||
|
Розничный товарооборот (млрд $) |
541 |
611 |
750 |
||
|
Реальный рост розничного товарооборота (%) |
6,3 |
7,2 |
5,5 |
||
|
Цена нефти марки Urals на конец года ($/баррель) |
91,2 |
105,7 |
100,0 |
||
|
Прямые иностранные инвестиции в Россию (млрд $) |
41,2 |
40,0 |
50,0 |
||
|
Международные валютные резервы (млрд $) |
479,4 |
498,6 |
590,0 |
Таким образом, в России на данный момент развивающаяся высокими темпами экономика создает благоприятный инвестиционный климат за счет:
· Умеренного темпа инфляции в российской экономике
· Положительной динамики роста ВВП вместе с реальным ростом заработной платы
· Достаточно низкий уровень безработицы (в США для сравнения в начале 2012 года он составил 8,5 процентов)
· Динамика инвестиций в отрасль также отражает позитивные тенденции: увеличение объемов инвестиций в недвижимость, которое показано на графике:
Рис. 3 Динамика инвестиций в российскую недвижимость
Инвестиционные сделки, исключая покупку менее 30% объекта, покупку земельных участков, СП, прямые продажи жилья конечным пользователям.
Согласно этому графику инвестиционная активность в начале 2012 года ниже рекордных инвестиций в российскую недвижимость в 2011 году, однако ее объемы превышают докризисный уровень, что означает, что рынок уверенно развивается, привлекая тем самым иностранные инвестиции.
Согласно данным, полученным из материалов Jones Lang LaSalle (4кв. 2011 и 1кв. 2012), рост арендных ставок за январь-март 2012 составил порядка 2-3% в рублях и 5-6% в долларах, не выйдя на докризисный уровень 2007 года, составляющий более 600$ за кв. м в месяц против нынешних 380$, однако специалисты Jonas Lang LaSalle полагают, что рынок петербуржской офисной недвижимости только вступает в стадию ускорения роста ставок, что должно привести к увеличению прибыли в краткосрочном периоде.
Аналитики из Jones Lang Lassale также предполагают, что основная часть офисного предложения выйдет на рынок во второй половине 2012 года, что повлияет на ставки и долю свободных площадей, которая должна сократиться. Сокращение доли свободных площадей увеличит потенциал для роста арендных ставок.
Рис. 4 Краткосрочный цикл ставок аренды в СПб, Jonas Lang LaSalle, 2011
Стоит отдельно отметить, что пока что арендаторы сохраняют чувствительность к росту арендных ставок, что также подчеркивается в исследовании Jones Lang LaSalle.
Социокультурные факторы.
Демографическая ситуация в России в 2011 и начале 2012 года может быть охарактеризована как позитивная в связи с продолжающимся приростом населения. В 2011 году население страны увеличилось на 188,9 тысяч человек или на 0,1%. Кроме того продолжаются такие положительные тенденции, как улучшение качества образования, рост реальных доходов населения и соответственно улучшение уровня жизни.
Что касательно изменения вкусов и предпочтений потребителей, растёт число людей, заинтересованных в загородном жилье в качестве постоянного места жительства http://www.rbcdaily.ru/2012/03/26/market/562949983360578. С каждым годом число людей, желающих жить в отдельных загородных домах, возрастает. Ко всему прочему, для Санкт-Петербурга до сих пор характерна стихийная застройка, что явно портит архитектурный облик города. Строительство качественных магистралей также оказывает благотворное влияние на поддержание этого тренда.
Технологические факторы:
Перечисленные ниже факторы относятся к инфраструктурному развитию региона.
Развитие инфраструктуры Сестрорецка
По плану развития города Сестрорецка, предполагается масштабная модернизация инженерной инфраструктуры, прежде всего газификация. Благодаря газификации решаются две важнейшие проблемы-: реконструкция системы теплоснабжения и экологический фактор http://www.newsestroreck.ru/main/754-o-vypolnenii-plana-razvitiya-kurortnogo-rayona-2010-2011.html.
Развитие дорожно-транспортной инфраструктуры Санкт-Петербурга
В 2012 году расходы на развитие дорожно-транспортной инфраструктуры составят 23% расходов из городского бюджета http://nw.ria.ru/economy/20120516/82120804.html. Также стоит отметить, что в июне 2011 года состоялось совещание администрации города на тему “Отраслевая схема развития объектов транспортной инфраструктуры наземного городского пассажирского транспорта в Санкт-Петербурге на 2011-2015 годы с перспективой до 2025 года”. В будущем планируется сделать выделенные полосы для наземного городского пассажирского транспорта на 16 улицах в Центральном районе Петербурга. Таким образом, планируется облегчить движение транспорта в Центральном районе города, где проблема загруженности улиц транспортом стоит особенно остро.
Западный скоростной диаметр.
ЗСД представляет собой внутригородскую платную автомагистраль, соединяющую север и юг города. На данном этапе открыт только один из трех участков дороги. В 2012 году откроется второй участок, а окончание строительства запланировано на 2014 год.
Орловский тоннель.
Проект был запланирован как автомобильный тоннель под Невой, который должен был соединить Смольную и Свердловскую набережные. 25 апреля 2012 Правительство Санкт-Петербурга окончательно отказалось от строительства Орловского тоннеля. Средства, выделенные государством на его строительство, будут перечислены в фонд для строительства ЗСД, что, возможно, приблизит сроки окончания строительства автомагистрали с 2014 года на 2013.
Развитие Петербургского Метрополитена
Ближайшие пуски станций метрополитена http://www.metro.spb.ru/noviestansii.html:
в 2012 г. — ввод в эксплуатацию продолжения Фрунзенского радиуса: ст.«Бухарестская» и ст.«Международная».
в 2013 г. — ввод в эксплуатацию вестибюля станции «Спасская».
в 2014 г. — ввод в эксплуатацию второго выхода со станции «Спортивная».
Ниже представлена схема, на которой обозначены перспективы развития метрополитена в рамках программы, одобренной на заседании правительства Санкт-Петербурга http://www.metro.spb.ru/futuremetro.html
Рис. 5 Утвержденный план развития метрополитена СПб
Реставрация мостов
При решении вопроса реконструкции моста городское правительство подошло с максимальным пониманием возможности образования больших пробок в центре города, поэтому было принято решение перекрыть движение не более чем на 4 дня. Согласно планам властей, ремонт начнётся в июне, когда горожане начнут уезжать в отпуска, таким образом, данное мероприятие не стоит расценивать как сильно угрожающее ситуации с движением в городе http://www.interfax.ru/realty/realtyinf.asp?id=241837&sec=1461.
Возможное закрытие Тучкова моста с одновременным открытием вестибюля станции Спортивная-2 на набережной Макарова http://www.metro.spb.ru/sportivnaya2.html.
Однако, существует несколько проблем, связанных с определением значимости и предсказуемости подобного фактора: во-первых, неопределенность инфраструктурной политики ввиду вероятного изменения структуры бюджета http://spb.rbc.ru/daily/23/04/2012/647524.shtml, во-вторых, отсутствие четкой градостроительной политики в целом http://www.rbcdaily.ru/2012/04/10/market/562949983520768.
Вывод:
Внешняя среда, имеющая воздействие на игроков рынка девелопмента, в целом может быть охарактеризована как сложная для прогнозирования в долгосрочном плане ввиду, прежде всего, нестабильности направления политических трендов.
Описание конкуренции:
Используя логику анализа Портера можно описать 5 источников конкуренции, «сил конкуренции».
Конкуренция покупателей
Предложение отрасли девелопмента представлено продажей высокоспецифичных, уникальных объектов. Следовательно, предложение скорее единично, а спрос — нет. Ввиду превышения спроса над предложением покупатели не могут оказывать существенного давления на отрасль. Этот эффект в известной мере подкрепляется ненасыщенностью рынка.
Конкуренция поставщиков
Ввиду того, что компания использует недооцененные объекты для их развития, поставщиками компании могут быть любые продавцы такой недвижимости. Представляется, что, во-первых, у компаний отрасли не может быть постоянных поставщиков ввиду высокой специфичности и уникальности каждого объекта и, во-вторых, отрасль испытывает конкурентное давление со стороны поставщиков за счет возможности завышение цен таких объектов.
Внутренняя конкуренция
Для анализа конкурентной борьбы внутри отрасли представлена таблица, представляющая крупных игроков на рынке.
|
Название |
Описание и деятельность |
Основные активы в регионе |
Регион |
Виды недвижимости в регионе |
|
|
Renaissance Development |
Полный комплекс услуг в области развития недвижимости, инвестиций, строительства, реконструкции, управления и приобретения недвижимых активов на российском рынке недвижимости. |
Ренессанс Хауз(Б+), Р. Центр(Б+), Р. Плаза(А), Р. Форум(А), Р. Премиум(Б+), Р. Правда(А), Р. Бизнес- Парк(А) |
Спб, Москва, Украина, Анкара, регионы |
Офисы, жилье, торговля, отели, Минсюз, Промышленность |
|
|
Setl City |
Холдинг, консолидирующий ряд компаний и фирм, специализирующихся на девелопменте, услугах генерального подряда, продаже стройматериалов, брокерских операциях на рынке жилой и коммерческой недвижимости, управлении и эксплуатации объектов недвижимости, консалтинге, информационных технологиях, разработке прогрессивных технологических процессов и технологического оснащения серийного производства, конструировании радиоэлектронной аппаратуры. Setl City — часть холдинга, осуществляющая девелоперские проекты |
Класса А(Малоохтинский пр., уч.1), Класса Б(Ленинский пр.153 лит. А), «За Гербом»(Петергоф, комплексное освоение), «Михайловская Дача» (Петергоф, комплексное освоение) |
СПб, Ленинградскя область, Калининград и его спутники |
Жилая, коммерческая, Комплексное проекты по развитию территорий |
|
|
«Главстрой-СПб» |
Комплексное освоение больших городских территорий, преобразование городской среды. |
Апраксин Двор |
СПб |
Жилая, Коммерческая |
|
|
ВТБ-Девелопмент |
Управление девелоперскими проектами в Северо-Западном регионе. |
«Набережная Европы»(комплексное развитие) «Невская Ратуша» (комплексное развитие; на территории будут расположены 8 БЦ класса А) |
СПб |
Различная в рамках комплексного развития территорий |
|
|
ЗАО «Балтийская жемчужина» |
Дочерняя компания Шанхайской Заграничной Объединенной Инвестиционной Компании в Санкт-Петербурге, учрежденной пятью крупнейшими шанхайскими корпорациями. Компания реализует проект нового городского микрорайона на юго-западном побережье Финского Залива при поддержке со стороны правительств двух стран: России и Китая. |
Балтийская Жемчужина (Коммерческая недвижимость занимает более 600 000 кв.м) |
СПб |
Комплексное |
|
|
Адамант |
Холдинг «Адамант» был основан в 1992 году и является на сегодняшний день одним из крупнейших в Санкт-Петербурге. Под контролем холдинга находится большая часть рынка (до 40% по оценкам Stenley Estate) торговых и торгово-развлекательных комплексов в Санкт-Петербурге. |
Множество ТРК |
СПб |
ТРК, ТЦ, ТРЦ |
Таким образом, наиболее влиятельными игроками на рынке девелопмента и коммерческой недвижимости являются крупные диверсифицированные холдинги, многие из которых осуществляют деятельность в ряде регионов. Тем самым, эти компании за счет диверсификации несут меньшие риски в направлениях своей деятельности и обладают возможностью привлекать крупные денежные средства для девелопмента недвижимости.
Угроза появления продуктов-заменителей
Данная отрасль характеризуется высокой спецификой деятельности, связанной с низколиквидными активами, требующими значительных вложений. Тем самым, заменителей в подобной деятельности не существует
Угроза появления новых конкурентов
Вышеупомянутая специфика деятельности внутри отрасли требует значительного опыта на рынке, как и значительных первоначальных вложений, что практически минимизирует риск появления новичков в отрасли и точно лишает такую возможность непредсказуемости. Что касается прогнозов на этот счет, как известно, Российская Федерация скорее всего вступит в ВТО, хотя это пока что не ратифицировано российским парламентом. А вступление в эту организацию может привести к массовому входу иностранных компаний и вытеснению отечественных игроков.
Вывод: преимущественной конкурентной силой воздействия в отрасли девелопмента является внутренняя конкуренция, однако существует фактор влияния поставщиков.
конкурент бизнес дорожный транспортный
Глава 2. SWOT-анализ: основные этапы
2.1 Первичный SWOT-анализ
|
Сильные стороны 1. Адекватная размерам компании структура стратегического управления 1. Высокая компетентность и адаптивность персонала в рамках небольшого штата 2. Вертикальная интеграция, подразумевающая отказ от аутсорсинга 3. Стратегия долгосрочных вложений и создания ценности 4. Специфичность активов 5. Обладание глубоким знанием рынка за счет опыта |
Слабые стороны 1. Относительно небольшой размер компании 2. Ограниченность финансовых возможностей 3. Отсутствие диверсификации бизнеса 4. Ограниченность деятельности компании Северо-Западным регионом |
|
|
Возможности 1. Развитие инфраструктуры Санкт-Петербурга 2. Тенденция к ускорению роста арендных ставок 3. Изменение земельного законодательства 4. Ненасыщенность рынка загородного строительства |
Угрозы 1. Рост отрасли 2. Изменение предпочтений частных арендаторов 3. Высокая чувствительность арендаторов к изменению арендных ставок 4. Политические риски ведения бизнеса |
Сильные стороны.
Стратегическое управление компанией сосредоточено в руках четырёх партнеров, что в известной мере избавляет компанию от проблем бюрократизации и нарушения командных коммуникаций. Это, в свою очередь, позволяет компании более четко формировать корпоративную идею, принципы корпоративной культуры, стандарты работы.
Благодаря небольшому штату сотрудников (не превышает 100 человек) достигается отлаженность внутренних информационных потоков, что также говорит о высоком уровне корпоративных коммуникаций. Подобная организационная особенность способствует формированию связей между функциональными подразделениями (IT, HR, Администрация). Кроме того, осуществление деятельности по девелопменту в рамках проектных групп предполагает межпроектную ротацию специалистов, что влечет увеличение уровня их компетентности и рост их способностей к адаптации в различных рабочих условиях. Это создает ряд весьма существенных преимуществ, как-то: высокая гибкость структуры, высокоэффективное управление проектами, профессионализм кадров. В Jensen Group у каждого проекта есть управляющий, являющийся главным координатором. Однако каждый такой управляющий располагает подробной информацией и об остальных осуществляемых компанией проектах. Это позволяет иметь представление о цельной картине всего бизнеса, которым занимается «Дженсен Груп». На наш взгляд, подобная структура управления компанией является наиболее адекватной для ведения девелоперского бизнеса с учетом размера «Дженсен Груп», т.е. обеспечивающей высокую эффективность осуществляемой деятельности.
Таким образом, небольшой штат высококвалифицированных специалистов располагает к командной работе и позволяет осуществлять развитие недвижимости, не прибегая к аутсорсингу, что обеспечивает исключительно высокое качество услуг и сервиса. Иными словами, это повышает качество с двух сторон: с одной стороны, команда Jensen Group самостоятельно осуществляет всесторонний девелопмент, обладая контролем надо всей работой и формируя связи между ее частями; с другой стороны, отсутствует проблема отношений с аутсорсерами, как возможность предоставления ими низкокачественных услуг. Именно с этим связан тот факт, что «Дженсен Груп» предпочитает самостоятельно осуществлять даже такие функции, как обслуживание зданий, находящихся в активах компании.
Компания обладает эффективной и адекватной данной отрасли стратегией ведения бизнеса. Это проявляется в специфичности деятельности компании. В отличие от большинства компаний, занимающихся инвестициями в недвижимость, «Дженсен Груп» сознательно не занимается спекулятивной деятельностью, направленной на немедленное получение прибыли от перепродажи готовых объектов. Напротив, компания развивает приобретенную недвижимость, в основном инвестируя в неэффективно используемые или недооцененные активы, путем реструктуризации, а нередко и изменения направления ее использования, тем самым увеличивая капитальную стоимость объекта недвижимости. Стратегия компании направлена на использование потенциала объекта недвижимости с помощью управленческих навыков компании для создания новой ценности. В связи с этим инвестиции компании — долгосрочные, сроки реализации проектов в среднем составляют 8-10 лет.
Долгосрочность ведения проектов в сочетании с особенностями рынка обуславливаются как раз специфичностью активов компании. «Дженсен Груп» специализируются на реализации уникальных проектов, многие из которых обладают особым статусов исторических. Таким образом, специфичность активов компании является сильной стороной «Дженсен Груп». Поясним вышесказанное: с одной стороны, рынок недвижимости в меньшей степени попадает под влияние рыночных колебаний ввиду низкой ликвидности товаров отрасли; с другой же, время реализации проекта часто попадает на различные фазы цикла, что дает возможность пережить кризис, компенсировав затраты продаж к моменту оживления экономики. Этот факт подтверждается тем, что компания весьма успешно функционировала во время и после кризисов 1998 г. и 2008 г. В результате последнего число сокращений в компании было одним из самых низких в отрасли.
Отсутствие резких спадов в финансовых показателях и объеме деятельности за 20 лет существования, стабильный доход от инвестиций и обеспечение инвесторам высокой доходности наиболее благоприятным образом характеризуют компанию с финансовой точки зрения. В то время как многие компании в отрасли тяжело перенесли последствия кризиса 2008 года, «Дженсен Груп» продала некоторые активы и покрыла почти всю задолженность по банковским кредитам. К концу 2010 года этот показатель составлял менее 1 процента от общей стоимости активов. Также в разгар кризиса, в июле 2008 года, компания начала создавать новый фонд и сумела собрать 89 миллионов долларов. На данный момент оценочная стоимость активов компании составляет 400 миллионов долларов. Во многом такое положение обусловлено многолетним опытом компании. Это делает её сильным игроком с точки зрения понимания специфики ведения такого бизнеса.
Слабые стороны.
Являясь на данный момент известной и развивающейся девелоперской компанией, «Дженсен Груп» все же уступает многим конкурентам, таким как SetlGroup, холдинговая компания Адамант или Главстрой-СПб, в первую очередь по финансовым возможностям. Так, объем инвестиций Главстрой-СПб в заявленные проекты, развитием которых на данный момент она занимается, составляет свыше 200 млрд. руб. Совокупная же стоимость всех активов «Дженсен Груп» оценивается в значительно меньшую сумму (400 млн. долларов). Таким образом, возможности инвестирования в новые объекты недвижимости и девелопмент уже приобретенных активов «Дженсен Груп» существенно ограничены по сравнению с другими участниками рынка. Здесь стоит отметить, что это во многом связано с характером конкуренции компании: «Дженсен Груп» конкурирует с крупными диверсифицированными холдингами.
Другой слабой стороной компании в сравнении с конкурентами является очень слабая диверсифицированность бизнеса «Дженсен Груп». Бизнес компании — узконаправленный, специализирующийся исключительно на девелопменте и сдаче в аренду объектов недвижимости. Преимущества основных конкурентов (как правило, упомянутых выше крупных холдингов), выражаются как в том, что диверсифицированные компании менее чувствительны к спадам в отрасли, так и в том, что они имеют возможность достичь эффекта «финансовой синергии”. Этот эффект возникает при объединении разных бизнесов и заключается в снижении волатильности денежных потоков и соответственно снижении инвестиционных рисков с точки зрения инвесторов, а также снижении затрат на капитал. Таким образом, ограниченность бизнеса Jensen Group сужает возможности развития компании за счет относительно низкого числа денежных потоков и риска более крупных вложений в такой бизнес.
Следствием вышесказанного также является высокая степень зависимости компании от специфичности активов. Хотя тот факт, что основным активом компании является недвижимость, создает определенную гарантию стабильности, он же является существенным барьером для компании. Во-первых, низкая ликвидность недвижимости создает риски невозможности относительно скорой продажи проектов, что создает барьеры для краткосрочного планирования. Во-вторых, учитывая долгосрочность осуществление проектов, компания становится зависимой от аренды в качестве источников текущей прибыли, которая, в свою очередь, более чувствительна к внешним факторам и сильно зависит от поведения потребителя-съемщика. Подобная стратегия делает компанию в определенной степени зависимой от сроков реализации проектов.
Достаточно серьезной слабой стороной компании является территориальная ограниченность Северо-Западным регионом. На рынке недвижимости и девелопмента Санкт-Петербурга «Дженсен Груп» конкурирует с крупными холдингами, располагающими значительными финансовыми средствами, и эта конкуренции со временем ожесточается. Тем более, степень насыщения рынка региона недвижимостью, в том числе бизнес-центрами класса А, растет, что вызывает вопрос о том, насколько долго будет актуальной теория бизнеса основателя «Дженсен Груп» Стивена Уэйна, основанная на восприятии рынка Санкт-Петербурга и Ленинградской области как перспективного, но ненасыщенного.
Возможности
Позитивное развитие инфраструктуры города и региона может действовать в двух взаимосвязанных направлениях: во-первых, это рост привлекательности недвижимости, расположенной вблизи важных инфраструктурных объектов и позволяющих извлекать выгоды из такого расположения (например, экономия времени на дорогу, возможность избегания транспортных пробок и т.д.); во-вторых, это рост стоимости недвижимых объектов на территории с развитой инфраструктурой. Стоит отметить, что этот фактор также имеет влияние на повышение числа арендаторов недвижимости, принадлежащей компании. Всё это, прежде всего, касается Сестрорецка, в котором находится один из активов компании, «Петровский Арсенал». Обозначенные в PEST-анализе факторы улучшения инфраструктуры приведут к значительному повышению спроса на недвижимость в Сестрорецке, включая комплекс «Петровский Арсенал». Во-вторых, развитие инфраструктуры в значительной степени актуально для Санкт-Петербурга. Особое внимание стоит уделить развитию метрополитена Петербурга, в частности, открытию станции метро «Спортивная-2», запланированного на конец 2014 года. Открыта станция метро будет в районе Тучкова моста и набережной Макарова, то есть в непосредственной близости от бизнес-центра Jensen House. Общим как для Петербурга, так и для Сестрорецка значимым фактором является строительство ЗСД. Это позволит повысить привлекательность Сестрорецка как места для проживания, так и делового центра ввиду улучшения связи с основной частью города, в то время как в Санкт-Петербурге в целом снизится транспортная нагрузка, что позволит повысить привлекательность объектов в центре города.
Более того, в связи с улучшением ситуации на дорогах в Центральном районе города, объекты недвижимости, которыми владеет «Дженсен Груп», станут более привлекательными для инвесторов. Причем это касается как возможностей для выгодной продажи имеющихся объектов недвижимости, расположенных в этом районе, так и увеличения привлекательности объектов Jensen Group с точки зрения арендаторов.
В начале 2012 года наблюдается весьма положительная тенденция к ускорению роста арендных ставок. Это особенно касается Центрального района города, спрос на коммерческую недвижимость в котором арендаторами на данный момент заметно увеличился. Поскольку именно там расположено большинство объектов «Дженсен Груп», компания имеет реальную перспективу извлечения прибыли из ситуации.
Принципиально значимой возможностью для компании является и то, что уже в следующем году устаревшее законодательство касательно деления земель на категории может быть отменено. Взамен предлагается ввести зонирование территорий. Таким образом, упрощенная схема операций с землей позволит «Дженсен Груп», реализовывать проекты, связанные с застройкой, в более короткие сроки, что позволит существенно снизить издержки. Общий позитивный тренд снижения инвестиционных барьеров также важен для компании, т.к. схожим образом потенциально может снизить издержки осуществления проектов и срок их реализации.
Еще одной немаловажной возможностью является ненасыщенность рынка загородного строительства. На данный момент не только наблюдается положительная тенденция роста спроса на загородную недвижимость, но и имеет место малое число покупателей-инвесторов на рынке загородной недвижимости. Примерно 95% объектов приобретается для собственных нужд http://www.info-n.ru/stati/17. Это означает, что при инвестировании в загородную недвижимость практически отсутствуют конкуренты, а спрос в то же время достаточно велик. Так, перед любой компанией, в т.ч. «Дженсен Груп», решившей инвестировать в этот рынок, открываются весьма привлекательные возможности для получения прибыли, так как арендодатели на таком рынке имеют возможность в большей степени контролировать цены. Причиной такого малого количества инвесторов на рынке загородной недвижимости две: высокий начальный уровень вложений и сезонность рынка. Проблема сезонности подразумевает, что для того, чтобы загородная недвижимость оставалась в хорошем состоянии, необходимо эксплуатировать ее весь год, а в зимние периоды найти арендаторов достаточно сложно. Можно утверждать таким образом, что если «Дженсен Груп» сможет справиться с проблемой сезонности, то компания сможет использовать все преимущества рынка загородной недвижимости и существенно выиграет от этого.
Угрозы
Под ростом отрасли понимается увеличение числа игроков на рынке девелопмента, обладающих очень широкими финансовыми возможностями и более высокой степенью вертикальной интеграции. Опорными точками для ведения бизнеса в Санкт-Петербурге для «Дженсен Груп» были незаполненность рынка сильными конкурентами и большое количество недооценённых объектах. С ростом числа компаний, занимающихся девелопментом на данной территории, снижается возможность найти действительно недооценённые объекты для выгодной покупки, а также, при нахождении этих объектов, повышается вероятность не успеть его купить.
Изменение предпочтений частных арендаторов характеризует увеличение спроса на загородное жилье. Это может снизить текущую прибыль компании, часть которой получается за счет сдачи в аренду квартир в историческом центре Санкт-Петербурга.
Как было сказано в PEST-анализе, на данный момент арендаторам свойственна высокая чувствительность к изменению арендных ставок, что существенно ограничивает темпы роста текущей прибыли «Дженсен Груп», которая как раз формируется за счет частной и коммерческой аренды.
Говоря о политических рисках ведения бизнеса, компания уже сталкивалась с проблемами, связанными с правительством Петербурга. Это касалось проекта в Сестрорецке, и проблема заключалась в том, что вопрос строительства основного 25-этажногоздания не был согласован с главным архитектором города. Это означает, что следует отметить проблему строительства любых амбициозных архитектурных проектов ввиду отсутствия чёткой и ясной градостроительной политики в Санкт-Петербурге. Эти факторы создают помехи реализации стратегий организации. Что касательно макросреды, оценка России как страны с высокими рисками ведения бизнеса в целом снижает активность инвесторов «Дженсен Груп».
2.2 Поэлементный SWOT-анализ
|
Сильные стороны 1. Адекватная размерам компании структура стратегического управления 2. Высокая компетентность и адаптивность персонала в рамках небольшого штата 3. Вертикальная интеграция, подразумевающая отказ от аутсорсинга 4. Стратегия долгосрочных вложений и создания ценности 5. Специфичность активов 6. Обладание глубоким знанием рынка за счет опыта |
Слабые стороны 1. Относительно небольшой размер компании 2. Ограниченность финансовых возможностей 3. Отсутствие диверсификации бизнеса 4. Ограниченность деятельности компании Северо-Западным регионом |
||
|
Возможности 1. Развитие инфраструктуры Санкт-Петербурга 2. Тенденция к ускорению роста арендных ставок 3. Изменение земельного законодательства 4. Ненасыщенность рынка загородного строительства |
1. Использование возможностей инфраструктуры и законодательства для роста числа долгосрочных вложений (S4S6O1O3) 2. Использование потенциала рынка загородной недвижимости для получения текущей прибыли(S1S2S6О1О3O4) |
1. Рост числа направлений бизнеса и проектов за счет использование возможностей инфраструктуры, законодательства и загородного строительства(W1W2W3О1O3O4) |
|
|
Угрозы 1. Рост отрасли 2. Изменение предпочтений частных арендаторов 3. Высокая чувствительность арендаторов к изменению арендных ставок 4. Политические риски ведения бизнеса |
1. Использование внутренних преимуществ для роста через дифференциацию (S1S2S3S6T1Т4) 2. Получение части текущей прибыли за счет загородной аренды (S6T2T3) |
1. Рост через экспансию и диверсификацию (W1W2W3W4T1) 2. Повышение привлекательности для инвесторов путем диверсификации для снижения рисков (W2T4) |
Раскрытие стратегических опций
Стратегические опции SO:
Данный тип стратегий предполагает использование возможностей внешней среды через сильные стороны компании.
1. Рост через увеличение числа долгосрочных проектов за счет использования возможностей инфраструктуры и законодательства.
Здесь предлагается обращать внимание на покупку объектов, которые расположены близко к крупным инфраструктурным объектам, потому что факт наличия хороших дорог или станций метро поблизости может существенно повысить привлекательность для арендаторов или покупателей недвижимости, и, как следствие, повысить стоимость объекта. Наличие же положительного законодательного тренда позволяет в одинаковые сроки осуществлять большее число проектов. Оба эти фактора внешней среды при использовании их за счет опыта компании на рынке и её стратегии долгосрочных вложений вызовут рост компании.
2. Использование потенциала рынка загородной недвижимости для получения текущей прибыли.
Предлагается обратить большее внимание на девелопмент коттеджных посёлков ввиду ненасыщенности рынка загородного жилья. Также с дальнейшим развитием инфраструктуры данное направление представляется крайне перспективным (особо ввиду открытия ЗСД). Стоит добавить, что сейчас самостоятельное строительство становится более перспективным и за счет снижения законодательных барьеров, что означает облегчения входа на этот рынок. Как известно, компания уже использует эту возможность (строительство жилья в Сестрорецке), однако здесь предлагается в целом принять долгосрочную стратегию по реструктуризации текущих денежных потоков в сторону именно загородного сегмента, сократив долю сдаваемых в центре Санкт-Петербурга площадей.
Стратегические опции WO:
Стратегии «WO» связаны с рассмотрением будущих возможностей и путей их реализации и преодолением слабых сторон через эти возможности.
1. Рост числа направлений бизнеса и проектов за счет использования возможностей инфраструктуры, законодательства и загородного строительства.
Нам кажется, что компании необходимо разрастаться для дальнейшего успешного функционирования на рынке девелопмента Санкт-Петербурга и Северо-Запада, пользуясь возможностями, которые откроются со строительством новых дорог, включая ЗСД. Стоит повториться, что данная автомагистраль имеет непосредственное отношение именно к потенциальным покупателям недвижимости элитного уровня ввиду того, что является платной. Другой стороной этой опции является рост дифференциации бизнеса: предлагается рассмотреть вариант самостоятельного загородного строительства в большей мере за счет вышеобозначенных возможностей. Это могло бы позволить в целом снизить риски вложений в бизнес, связав его с большим числом направлений, что, тем самым, могло бы повысить активность инвесторов и увеличить финансовый капитал компании.
Стратегические опции ST:
Стратегии, основывающиеся на сочетании «сильные стороны — угрозы», предполагают максимальное использование сильных сторон компании и минимизацию возможных внешних угроз.
1. Использование внутренних преимуществ для роста через дифференциацию.
Поскольку команда «Дженсен Груп» доказала свой профессионализм успешным управлением объектами во время рецессии 2008 года, можно предположить, что она так же успешно справилась бы с расширением штата компании и увеличением числа и размера подконтрольных фондов. Всё это, несомненно, способствует минимизации рисков за счёт их диверсификации, а также позволит оставаться сильным игроком в условиях ужесточения конкуренции на фоне роста отрасли девелоперских услуг и пока что умеренном росте спроса на недвижимость. Более того, весьма устойчивое положении компании в настоящее время является ресурсом для возможной диверсификации. В рамках данной работы мы не беремся предлагать компании конкретные направления в рамках других рынков (кроме загородного строительства), однако мы считаем, что руководству «Дженсен Груп» стоит сформулировать стратегии возможной диверсификации.
2. Получение части текущей прибыли за счет загородной аренды.
Источнику текущей прибыли компании на сегодняшний день угрожают два факора: чувствительность арендаторов к ставкам в отрасли и рост спроса на загородное жильё. Таким образом, мы предлагаем руководству «Дженсен Груп» использовать свои преимущества для получения текущей прибыли за счет рынка загородного жилья, в т.ч. путем сдачи в аренду такой недвижимости.
Стратегические опции WT:
Стратегическая группа «слабые стороны — угрозы» направлена на минимизацию слабых сторон и превращение угроз в возможности.
1. Рост через экспансию и диверсификацию
Поскольку нами был отмечен рост числа крупных игроков на петербуржском рынке и наличие рисков ведения бизнеса на одном товарном и региональном рынке, предлагается обратить внимание на ещё не заполненные рынки других крупных городов России, поскольку ненасыщенность рынка позволит получить очень высокие прибыли с учётом того, что рынок будет развиваться и спрос на изначально недооценённые объекты возрастёт. В Санкт-Петербурге с каждым годом найти недооценённые объекты всё труднее. Мы предлагаем компании заняться поиском возможностей роста как путем географической экспансии, так и путем диверсификации.
2. Повышение привлекательности для инвесторов путем диверсификации для снижения рисков
Очевидно, что инвесторы больше будут доверять компании, если увидят, что она надёжна для инвестиций. Диверсификация активов всегда является одним из ключевых показателей надежности и минимизации рисков. Привлечение большего числа инвесторов позволит увеличить привлекательность компании.
На основании поэлементного SWOT-анализа нами были сделаны следующие выводы касательно дальнейшего стратегического развития «Дженсен Груп»:
· Компания в настоящий момент имеет внутренний потенциал для роста посредством диверсификации и экспансии, и внешние факторы способствуют такой стратегии
· Компании стоит построить стратегию реструктуризации текущей прибыли в сторону аренды загородного жилья ввиду того, что рынок загородного жилья в настоящий момент является наиболее перспективным для этих целей
· Необходимо сформировать стратегию роста «Дженсен Груп» посредством экспансии и диверсификации для снижения рисков инвестирования в компанию и, следовательно, получения возможности привлекать большие финансовые средства
1. Катькало. В.С., Клемина Т.Н., Чайка В.А., Шемракова В.Н. Методические ука-зания для подготовки годового курсового проекта по теме «SWOT-анализ ком-пании». 7-е изд., испр. И доп. — СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента», 2012. — 63 с.
2. Портер, Майкл Э. Конкуренция [Текст] / Майкл Портер ; [пер. с англ. О. Л. Пелявского и др. ; под ред. Я. В. Заблоцкого и др.]. — Испр. изд. — Москва [и др.] : Вильямс, 2005. — 602 с.
3. Арендовать офис в бизнес-центре Петербурга [Электронный ресурс]// БизЦен РУ — Аренда в бизнес-центрах Санкт-Петербурга, 2012. — Режим доступа : http://www.biz-cen.ru, свободный. — Загл. с экрана.
4. Балтийская жемчужина [Электронный ресурс] // ЗАО «Балтийская жемчужина», 2008. — Режим доступа : http://www.bpearl.net/, свободный. — Загл. с экрана. (20.05.2012)
5. ВТБ-девелопмент [Электронный ресурс] // ЗАО «ВТБ-Девелопмент», 2008 — 2012. — Режим доступа : http://www.vtb-development.ru/, свободный. — Загл. с экрана. (20.05.2012)
6. Главстрой-СПб [Электронный ресурс] // Главстрой-СПб, 2008. — Режим доступа : http://www.glavstroi-spb.ru/, свободный. — Загл. с экрана. (20.05.2012)
7. Депутаты Петербурга утвердили во II чтении поправки в горбюджет на 2012 год [Электронный ресурс] // «РИА Новости», 2005. — Режим доступа : http://nw.ria.ru/economy/20120516/82120804.html, свободный. — Загл. с экрана. (20.05.2012)
8. Материалы презентации Jensen Group 03.04.2012
9. Официальный сайт Петербургского метрополитена [Электронный ресурс] // «Петербургский Метрополитен», 2007—2012. — Режим доступа : http://www.metro.spb.ru/, свободный. — Загл. с экрана. (20.05.2012)
10. РБК daily — главные новости дня в России и в мире [Электронный ресурс] РосБизнесКонсалтинг, 1995—2012. — Режим доступа: http://www.rbcdaily.ru/, свободный. — Загл. с экрана. (20.05.2012)
11. Ремонт Дворцового моста в Петербурге начнется в июне [Электронный ресурс] Interfax, 1991 — 2012 — Режим доступа: http://www.interfax.ru/realty/realtyinf.asp?id=241837&sec=1461, свободный. — Загл. с экрана. (20.05.2012)
12. Росстат [Электронный ресурс] // Федеральная служба государственной статистики, 2001—2012. — Режим доступа : http://www.gks.ru , свободный. — Загл. с экрана. (20.05.2012)
13. Статьи о недвижимости и загородной недвижимости [Электронный ресурс] // Агентство загородной недвижимости «ИНФО-НЕДВИЖИМОСТЬ», 2000-2012. — Режим доступа : http://www.info-n.ru/stati/17, свободный. — Загл. с экрана. (20.05.2012)
14. Услуги в области коммерческой недвижимости. Консалтинг. Управление инвестициями. [Электронный ресурс] // Jones Lang LaSalle, 2012. Режим доступа: http://www.joneslanglasalle.ru/Russia/RU-RU/Pages/Home.aspx, свободный. — Загл. с экрана. (20.05.2012)
15. Холдинговая компания «Адамант» [Электронный ресурс] // Холдинг «Адамант», 2010. — Режим доступа : http://www.adamant.ru/, свободный. — Загл. с экрана. (20.05.2012)
16. GC Development Group [Электронный ресурс] // GC Development Group Девелоперская компания ОАО «Джи Си Девелопмент Груп», 2012. — Режим доступа : http://www.gcdevelopment.ru/, свободный. — Загл. с экрана. (20.05.2012)
17. Jensen Group [Электронный ресурс] // Jensen Group, 2008. — Режим доступа : http://jensen.ru/?lang=ru, свободный. — Загл. с экрана. (20.05.2012)
18. Renaissance Development [Электронный ресурс] // Renaissance Development, 2012. — Режим доступа : http://www.rendvlp.com/core-rus.html/, свободный. — Загл. с экрана. (20.05.2012)
19. Rising political risk sees Russia and Pakistan join Somalia, DR Congo and Iraq in Maplecroft ranking of 10 most volatile business environments [Electronic resource]// Maplecroft Ltd., 2012. — Режим доступа:
http://maplecroft.com/about/news/pra_2011.html, свободный. — Загл. с экрана (20.05.2012)
20. Setl Group [Электронный ресурс] // «Setl Group», 2007. — Режим доступа : http://www.setlgroup.ru/, свободный. — Загл. с экрана. (20.05.2012)
Оценка БЦ Jensen House
Первичный SWOT-анализ
|
Сильные стороны 1. Высокий уровень сервиса (класса А), также подразумевающий кастомизацию некоторых услуг 2. Выгодное местоположение с точки зрения торговой инфраструктуры района нахождения и эстетического компонента |
Слабые стороны 1. Высокие арендные ставки в сравнении с БЦ Сенатор 2. Малый паркинг 3. Невыгодность местоположения с точки зрения транспортной инфраструктуры |
|
|
Возможности 1. Открытие вестибюля станции «Спортивная-2» 2. Запуск ЗСД 3. Меры правительства по транспортной разгрузке 4. Потенциал развития водного транспорта 5. Увеличение арендных ставок в будущем |
Угрозы 1. Проведение работ по реставрации мостов 2. Чувствительность арендаторов к повышению арендных ставок (пока что) 3. Рост спроса на офисы в районах бурного строительства 4. Увеличение числа БЦ класса А |
Сильные стороны.
Главным преимуществом бизнес-центра Jensen House является его высокое качество, за счет чего он считается бизнес-центром класса А. Таких объектов в Санкт-Петербурге достаточно много (42 на конец 2011 г.), поэтому в данной части работы своей целью мы поставили определение преимуществ и слабостей Jensen House относительно именно этих объектов ввиду того, что конкурентное преимущество над бизнес-центрами других классов кажется очевидным, либо же цели их существования различаются ввиду ориентации на различный сегмент потребителей-арендаторов. Особое внимание уделялось сравнению Jensen House с БЦ Сенатор, находящимся по адресу В.О. 17-я линия д. 22, т.е. в непосредственной близости к Jensen House и имеющим схожие особенности внешней среды.
В целом, бизнес-центры класса А предлагают схожий спектр услуг (услуги ресепшн, почтовые ящички в холле, пассажирские лифты, система кондиционирования, резервное энергоснабжение, круглосуточная охрана), однако у Jensen House имеются некоторые преимущества. Среди них отдельно стоит отметить те, которые предлагают схожие сервисы на выбор арендатора, т.е. являются кастомизированными, примером чего служит возможность выбора оператора цифровой телефонии и интернета (7 операторов).
Особенностью любого недвижимого объекта является его местоположение, и часто именно этот фактор является решающим при выборе того или иного офисного помещения. Более того, эта характеристика действительно уникальна для каждого здания. Что касается Jensen House, его расположение в Василеостровском районе является сильной стороной бизнес-центра. Во-первых, район характеризуется развитой инфраструктурой, связанной с наличием магазинов, кафе и ресторанов, аптек и т.д. Более того, до бизнес-центра легко и относительно недолго можно добраться из любой точки города при помощи общественного транспорта, например, метрополитена. Во-вторых, расположение Jensen House благоприятно с эстетической точки зрения, ввиду расположения в историческом районе города: из окон бизнес-центра открывается вид на набережную Невы и стадион Петровский. Подобный фактор весьма престижен и важен для ценителей городской архитектуры и петербургских видов.
Слабые стороны.
В целом по городу арендные ставки Jensen House не являются завышенными, однако в сравнении с БЦ Сенатор они оказываются более высокими. В то время как ставки в БЦ Сенатор варьируются от 950 до 1200 руб./кв. м., в Jensen House — от 950 до 1350 руб./кв. м., при этом стоимость близких по площади офисов выше у последнего.
Другой слабой стороной является отсутствие крупной парковки, как и собственного подземного паркинга. Предполагается, что владельцы автомобилей могут использовать прилегающие улицы, однако существует вероятность нехватки парковочного места в непосредственной близости к зданию.
Также местоположение центра обладает не только преимуществами, но и недостатками. Так, расположение вблизи одних из наиболее транспортно-загруженных улиц и мостов (Тучков мост, Биржевой мост, наб. Макарова Кадетская и 1я линии, Средний пр. В.О.) также создаёт трудности для владельцев автомобилей, связанные с транспортными заторами на дорогах.
Возможности и угрозы.
В данном случае за возможности и угрозы приняты те факторы, которые могут вызвать изменения рыночной стоимости БЦ, либо же повлиять на число его арендаторов.
Возможности
Инфраструктурные возможности:
Ввиду того, что данный фактор подробно рассматривались в других частях работы, здесь будут кратко указаны направления его влияния.
Открытие вестибюля станции «Спортивная-2» в 2014 г. поможет разгрузить транспортную и пешеходную нагрузку, а также сгладить негативный эффект от возможного закрытия Тучкова моста в это же время. Данный фактор может повысить стоимость Jensen House. Запуск Центрального участка ЗСД улучшит инфраструктуру Васильевского острова, что, вероятно, повысит стоимость бизнес-центра и увеличит активность арендаторов (иначе, повысить доход от сдачи офисов в аренду). Что касательно мер правительства по транспортной разгрузке, это может повысить стоимость бизнес-центра и активность арендаторов (доход от сдачи офисов в аренду) по тем же причинам.
Возможность развития водного транспорта в ближайшие несколько лет пока представляется маловероятной, однако уже сейчас можно задуматься о его потенциале. Несмотря на практическое отсутствие общественного водного транспорта, частные катера и паромы могут быть использованы для передвижения по рекам и каналам города. В будущем же расположение Jensen House на набережной Невы еще в большей степени может сыграть роль положительного инфраструктурного фактора, что может повысить активность арендаторов (доход от сдачи офисов в аренду) и рыночную стоимость бизнес-центра.
Экономические возможности:
Что касается роста арендных ставок, значимость этого фактора не может не быть очевидной, ввиду того, что повышение арендных ставок в отрасли повысит доход от сдачи офисов Jensen House.
Угрозы
Проведение работ по реставрации мостов (Дворцовый, Тучков) существенно осложняет транспортную ситуацию в центре Петербурга, что может снизить активность арендаторов и стоимость Jensen House.
В свою очередь, чувствительность арендаторов к повышению арендных ставок в настоящее время есть тормозящий фактор к увеличению доходов бизнес-центра.
Пожалуй, очень серьезной угрозой можно считать рост конкуренции за счет строительства новых бизнес-центров класса А, сопровождающуюся изменениями спроса арендаторов. Говоря о конкретных фактах, большой угрозой является завершение работы над проектом «Невская Ратуша» (ВТБ Девелопмент), запланированное на 2014 г. Помимо различных сооружений, комплекс будет включать 8 бизнес-центров класса А, что существенно повлияет на конкуренцию бизнес-центров класса А в Санкт-Петербурге. Это может снизить активность арендаторов Jensen House. Спроса имеет особое влияние на БЦ, т.к. непосредственно относится к его местоположению.
Раскрытие стратегических опций.
Стратегические опции SO:
Данный тип стратегий предполагает использование возможностей внешней среды через сильные стороны бизнес-центра.
1. Повышение уровня сервиса за счет организации парковки водного транспорта
Подобная мера может быть опережающей городские тенденции, а также могла бы придать Jensen House статус более элитарного относительно конкурентных бизнес-центров. Также, подобное решение повысило бы уровень развитости инфраструктуры вблизи рассматриваемого объекта.
2. Повышение арендных ставок по мере развития инфраструктуры
Инфраструктурные возможности повышают качество бизнес-центра. Следовательно, по мере реализации инфраструктурных проектов можно будет повышать уровень арендных ставок, что будет оправдано качественными изменениями окружающей среды, а также общим трендом увеличения арендных ставок. Стоит отметить, что инфраструктурные возможности позволяют компании увеличивать ставки более быстрыми темпами, чем в среднем по отрасли.
3. Продажа бизнес-центра к моменту повышения его стоимости за счет инфраструктурных возможностей (2014 г.)
Большая часть упомянутых инфраструктурных проектов будут реализованы в 2014 г. Представляется, что именно это время будет оптимальным для продажи Jensen House по возросшей стоимости.
Стратегические опции WO:
Стратегии «WO» связаны с рассмотрением будущих возможностей и путей их реализации и преодолением слабых сторон через эти возможности.
1. Организация водной парковки
Недостаток малого паркинга может быть компенсирован за счет организации водной парковки, т.к. на частное движение по рекам и каналам Санкт-Петербурга не наложено ограничений.
2. Неизменность/повышение ставок через 2-3 года за счет отраслевой динамики и улучшения инфраструктуры
Улучшение инфраструктурного фактора и динамики роста ставок позволяет компании в будущем оставить уровень ставок на том же уровне, либо повысить его, несмотря более дорогие условия аренды в Jensen House, чем в БЦ «Сенатор». Это связано с тем, что некоторые возможности Jensen House недоступны «Сенатору», как-то: близость к вестибюлю «Спортивная -2», потенциал использования водного транспорта. В совокупности с общими для двух бизнес-центров возможностями (ЗСД, меры по разгрузке, рост ставок), Jensen House испытает на себе влияние большего числа изменений в среде, которые во многом взаимосвязаны друг с другом, что может оказать синергетический эффект на привлекательность Jensen House.
3. Продажа бизнес-центра к моменту улучшения инфраструктурного положения (2014 г.)
К 2014 г. наблюдается реализация целого ряда мер по транспортной разгрузке, что в значительной мере снижает негативное влияние месторасположения Jensen House на его привлекательность. Предлагается именно в этот момент продать бизнес-центр ввиду устранения помех к повышению его стоимости к 2014 г.
Стратегические опции ST:
Стратегии, основывающиеся на сочетании «сильные стороны — угрозы», предполагают максимальное использование сильных сторон бизнес-центра и минимизацию возможных внешних угроз.
1. Продажа бизнес-центра к моменту появления сильных конкурентов и большего изменения спроса (2014 г.)
К 2014 г. будет реализован проект «Невская Ратуша», который потенциально может осложнить конкурентную ситуацию на рынке коммерческой недвижимости класса А. Другой причиной к продаже является изменение спроса на недвижимость в различных районах Санкт-Петербурга. Тем самым, компания будет терять текущую прибыль. Выгодная продажа за счет его преимуществ кажется нам оптимальных выходом из такой ситуации.
Стратегические опции WT:
Стратегическая группа «слабые стороны — угрозы» направлена на минимизацию слабых сторон и превращение угроз в возможности.
1. Снижение ставок в ближайшее время
Ввиду высокого уровня ставок Jensen House относительно «Сенатора» и чувствительности к росту ставок арендаторов имеет смысл снизить ставки в ближайшее время для повышения активности арендаторов.
2. Продажа бизнес-центра к моменту ухудшения инфраструктурного положения, роста конкуренции и реструктуризации спроса (2014 г.)
Сочетание указанных слабых сторон и угроз (закрытие Тучкова и Дворцового мостов) приведет к значительному снижению активности арендаторов. Однако на рыночную стоимость бизнес-центра эти факторы имеют меньшее влияние. Следовательно, будет оптимальной продажа в 2014 г.
Выводы по стратегическим опциям
· В ближайшее время компании стоит снизить арендные ставки для повышения активности арендаторов
· В период до 2014 г. компания имеет возможность вернуть уровень арендных ставок и даже повысить его за счет положительных инфраструктурных изменений и отраслевой динамики. В это же время может наблюдаться рост рыночной стоимости «Jensen House».
· В 2014 г. представляется оптимальной продажа бизнес-центра ввиду ухудшения инфраструктуры, ужесточения конкуренции на рынке коммерческой аренды и изменения спроса арендаторов. Это может также стать частью процесса реструктуризации текущей прибыли компании.
Размещено на
