Пример курсовой работы по психологии: Сущность и содержание теории эмоций С.Л. Рубинштейна, А.Н. Леонтьева

Выдержка из текста работы

Понятие «управление». Содержание науки управления. Цели и задачи управления. Основные категории теории управления. Объект и субъект управления. Система управления. Виды управления. Принципы управления. Природа и состав целей управления. Современные проблемы управления.

Термин «управление» произошел от старорусского слова «управа», т.е. способность с чем-то управляться.

Управление — деятельность по упорядочению процессов, протекающих в природе, технике и обществе, устранению их дезорганизации, снижению неопределенности и приведению в нужное состояние с учетом тенденций их развития и изменения среды. Иными словами, управление должно обеспечивать упорядоченность соответствующей системы, ее целостность, нормальное функционирование и развитие.

Управление можно рассматривать с разных точек зрения:

Управление — как наука — система упорядоченных знаний в виде концепций, теорий, принципов, способов и форм управления.

Управление — как искусство — способность эффективно применять данные науки управления в конкретной ситуации.

Управление — как функция — целенаправленное информационное воздействие на людей и экономические объекты, осуществляемое с целью направить их действия и получить желаемые результаты.

Управление — как процесс — совокупность управленческих действий, которые обеспечивают достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на "входе" в продукцию на "выходе".

Управление — как аппарат — совокупность структур и людей, обеспечивающих использование и координацию всех ресурсов социальных систем для достижения их целей.

В самом общем виде управление — процесс целенаправленного воздействия субъекта управления на объект управления для получения заранее запланированного результата.

Субъект управления — физическое или юридическое лицо, направляющее властное воздействие (используя властные полномочия, организационно-распорядительные, экономические, морально-этические рычаги воздействия) на объект управления.

Субъекты управления — руководители, управленцы различного уровня, занимающие постоянную должность в организации и наделенные полномочиями в области принятия решений в определенных сферах деятельности организации.

Объект управления — физические и юридические лица, социальные и социально-экономические системы и процессы.

Объектами управления могут быть отрасли (промышленность, с/х, транспорт), территориальные общности людей (область, район, город), отдельные стадии воспроизводства (производство, снабжение, сбыт), аспекты экономической деятельности (качество продукции, взаимодействие с потребителем, маркетинг), виды ресурсов (финансовые, человеческие), а также характеристики производства (эффективность, отношение к работе, качество жизни, уровень занятости).

Теория управления сегодня - это наука, целью которой является добиться от окружающего нас мира, точнее, отдельных его частей, именуемых объектами, желаемых нами поведения и свойств.

Теория управления - наука, изучающая управленческие процессы в социально-экономических системах, принципы, содержание и формы управленческих отношений. В центре ее внимания и изучения механизмы социальных технологий эффективного управления.

Объект теории управления (область реальной действительности, которая познается субъектом) - управленческие отношения, т.е. такие социальные отношения, которые складываются между организациями, учреждениями и отдельными индивидами (представителями организаций и учреждений) в процессе управленческой деятельности и устанавливают определенную структуру соподчинения между ними.

В качестве предмета теории управления (какая-либо особенность в объекте) могут выступать:

· сущность управленческих отношений как системы взаимодействия людей по поводу организации их совместной жизни;

· механизм управления различными социально-экономическими системами и их регулирование;

· технологии и методики процесса управления;

· структурные элементы системы управления;

· принципы и методы управления и т.д.

Содержанием теории управления является исследование социальных механизмов и общих способов управленческого воздействия на общество и его отдельные сферы — производственную и непроизводственную, материальную и духовную, гуманитарную и негуманитарную.

Вопросы теории управления реализуются различными социальными органами и организациями — государственными, партийными, предпринимательскими, финансовыми, профсоюзными, попечительскими и т.д.

К основным категориям теории управления относятся: система управления, субъект и объект управления, управленческие отношения, цели управления, принципы и методы, функции, модели и технологии управления; стиль управления; управленческое решение; эффективность и совершенствование управления.

Теория управления чрезвычайно важна для жизни и развития общества. Она выступает как идеологический стержень всего того, что делают и чем живут люди. И поэтому ее следует должным образом изучать и знать с тем, чтобы вырабатывать более технологичные приемы руководства социальной деятельностью населения, регионом, страной.

Цель управления — выработка управляющего воздействия (сигналы, устные и письменные приказы и распоряжения) и его осуществление; обеспечение слаженной работы звеньев системы управления для выполнения договорных обязательств при экономически целесообразном использовании всех видов ресурсов.

Наиболее типичные цели управления объектами социально-экономической природы:

Цели поддержания системы в достигнутом ею состоянии возникают в условиях, когда надо закрепить это состояние потому, что оно удовлетворяет и субъект и объект управления, либо вызваны опасностью ухудшения этого состояния, которую надо предотвратить.

Цели выхода из нежелаемого состояния или цели предотвращения дальнейшего спада, обеспечения выхода из кризиса характерны для ситуации, когда параметры, показатели функционирования системы существенно ниже нормативного уровня, не удовлетворяют запросам объекта управления и целевым установкам субъекта, значительно хуже показателей состояния аналогичных объектов. Цели управления, которые в этом случае называют стабилизационными или антикризисными, состоят в преодолении спада, в недопущении снижения показателей ниже предельно допустимого уровня, в стабилизации социально-экономической обстановки и создании предпосылок подъема.

Цели развития системы заключаются в изменении количественных параметров и качества функционирования системы для перевода ее в желаемое, более благоприятное состояние, характеризуемое лучшими значениями целевых показателей. Цели развития могут состоять в достижении определенного фиксированного или мирового уровня показателей качества и эффективности производства, выхода на определенные уровни производства и потребления, удовлетворения потребностей, роста доходов населения

Наряду с этими достаточно общими, глобальными целями возможны и вполне реальны более узкие, локальные цели управления, распространяющиеся на отдельные сферы, виды, формы социальной и экономической деятельности, связанные с решением частных проблем, осуществление проектов, программ.

Задачи управления определяются спецификой того или иного вида управления. Так хозяйственное управление решает две задачи:

1) оперативная (тактическая) заключается: в обеспечении условий текущей деятельности организации; в восстановлении постоянно нарушаемого равновесия между отдельными ее элементами, между ней в целом и внешней средой; в организации деятельности работников по достижению поставленных целей;

2) стратегическая обеспечивает развитие и совершенствование фирмы, перевод ее в качественно и количественно иное состояние.

Управление может быть естественным, техническим и социальным.

Естественноеуправление направлено на процессы, протекающие в природе, на­пример развитие растений, движение водных потоков и т. д.

К техническому относится управление рукотворными объектами, скажем авто­мобилем, прокатным станом и проч.

Объектом социального управления являются люди, их отношения, поведение. Ка­ждый человек обладает индивидуальным характером, личностными качествами, психологическими особенностями, поэтому его реакция на управляющее воздействие будет субъективна и не всегда предсказуема, а следовательно, социальное управление не может быть чисто рациональным (в чем его важнейшее отличие от технического).

Управление не может опираться только на интуицию и талант руководителя. Оно основывается на солидной теоретической базе, накопленной затысячи лет человеческой цивилизации, на принципах изаконах управления.

К основным принципам управления можно отнести следующие:

Научность в сочетании с элементами искусства. Научный подход необхо­дим, поскольку сложным современным хозяйством фирмы практически не­возможно управлять по наитию, без тщательной проработки решений. В то же время ситуация может меняться столь стремительно и непредсказуемо, что на ее изучение попросту нет времени. Тогда приходится импровизировать, ис­пользовать нетрадиционные подходы, чутье, опыт. Таким образом, фактор неопре­деленности функционирования и развития социальной системы превращает управление в искусство.

Целенаправленность. Менеджеры действуют не просто так, а ради решения кон­кретных проблем, стоящих в данный момент перед хозяйствующим субъектом.

Специализация в сочетании с универсальностью. С одной стороны, для успеха управ­ления необходим индивидуальный подход к каждому объекту, субъекту или процессу с учетом его особенностей. Семейным магазинчиком нельзя управлять так же, как ги­гантской корпорацией, а научными разработками — по аналогии с работой у конвейе­ра. Но, с другой стороны, поскольку во всех этих случаях имеют место управленческие действия, они должны содержать в себе некие универсальные моменты.

Последовательность. Все управленческие шаги осуществляются в строго опре­деленном порядке как во времени, так и в пространстве. Нельзя, например, сначала принимать решение, а затем уже осмысливать ситуацию.

В ряде случаев управленческие операции могут осуществляться циклично, повто­ряться через определенные промежутки времени (например, контроль, составле­ние бухгалтерских отчетов).

Непрерывность. Она обусловлена соответствующим характером производствен­ных и хозяйственных процессов.

Оптимальное сочетание централизованного регулирования и самоуправления от­дельных элементов организации. Субъекты на местах должны иметь возможность конкретизировать общие решения руководства в соответствии со складывающейся ситуацией и особенностями подразделения, а в определенных рамках — действо­вать самостоятельно.

Учет индивидуальных особенностей и психологии работников, закономерностей межличностных отношений и группового поведения.Это гарантирует нормальный морально-психологический климат, принятие взвешенных решений и их надлежа­щее исполнение.

Обеспечение единства прав и ответственности каждого субъекта управления. Из­быток прав приводит на практике к произволу; недостаток — парализует деловую активность и инициативу.

Состязательность участников управления на основе личной заинтересованно­сти. Она поддерживается с помощью материального поощрения, предоставления возможности продвижения по службе, самореализации, получения новых знаний и навыков.

Максимально раннее и широкое вовлечение исполнителей в процесс подготовки ре­шений. Те из них, в которые вложены собственные труд и идеи, будут реализовываться с большей активностью и заинтересованностью, чем «спущенные сверху».

Важнейшим принципом менеджмента в современном производстве является принцип демократизации управления.Суть данного принципа в участии всех сотрудников в управлении организацией, в партнерских отношениях между предпринимателем и работником. Формы проявления участия могут быть самыми различными — от широкого участия работников в собственности, прибыли и до принятия решений на всех уровнях управления.

Система управления организацией представляет собой весьма сложное образо­вание, включающее следующие взаимосвязанные элементы:

• органы (субъекты) управления (должности, подразделения);

• коммуникационные каналы;

• набор методов, технологий, норм, правил, процедур, предписаний, полномо­чий, определяющих поведение работников и порядок выполнения тех или
иных действий.

Как и любая органическая система, система управления находится в постоян­ном развитии. Это развитие может быть экстенсивным (путем увеличения числа субъектов, связей между ними) и интенсивным (за счет рационализации функций, процедур и т. д.).

Структурно система управления состоит из управляющей и управляемой подсис­тем, границы между которыми весьма условны. Они взаимодействуют с помо­щью механизма управления, который соответствующей частью принадлежит каж­дой из них.

Под управляющей подсистемой можно понимать ту часть системы управления, которая вырабатывает, принимает и транслирует управленческие решения, обеспе­чивает их выполнение. Она имеет иерархическую структуру во главе с направителем (центральным звеном). Им может быть индивид или коллектив (например, со­вет директоров). Понятию «управляющая подсистема» близко понятие «субъект управления».

К управляемой подсистеме относятся элементы, которые воспринимают управ­ляющее воздействие и преобразуют в соответствии с ним поведение того объекта, на который оно направлено.

В рамках системы управления между объектом и субъектом существуют самые разнообразные связи: непосредственные и опосредованные; главные и второсте­пенные; внутренние и поверхностные; постоянные и временные; закономерные и случайные.

Современные проблемы управления:

1. Отсутствие новой парадигмы принятия решений.

Теория управления использует модели принятия решений, заимствованные из теории принятия решений, теории игр и т.д. За последние 25-30 лет новых моделей принятия решений не появлялось. В то же время, доминирующая в последние годы модель рационального поведения, в соответствии с которой рациональный агент выбирает из допустимого множества альтернативу, максимизирующую его целевую функцию, не позволяет объяснить (или описывает слишком сложным образом) многие наблюдаемые на практике явления и процессы. Следовательно, остро ощущается потребность в появлении новой парадигмы принятия решений.

Большой объем информации.

Подготовке решений для первых лиц нередко сопутствует типичная проблема: обработка большого объема данных тормозится отсутствием механизма быстрого извлечения необходимой информации. Другими словами, интеллектуальные ресурсы, задействованные в процессе подготовки решения, работают неоптимально, поскольку ответы на вопросы формируются не в полном объеме, не попадают на нужный уровень, проходят незамеченными, бесконечно дублируются разными структурами.

Неизбежность и цикличность кризисов.

Серьезным проблемам в бизнесе нередко предшествует кризис в его системе управления. И напротив, корпоративная система управления успешно преодолевает нештатные ситуации, имея продуманный план действий, что позволяет благополучно избежать системного кризиса.

Чем интенсивнее развивается бизнес, тем больше в корпоративной системе управления накапливается противоречий, которые нередко приходится решать, проходя через кризисную ситуацию. Такая ситуация не дает однозначных вариантов решения и, как правило, формирует сложную организационную структуру своего преодоления.

Работа с последствиями, а не с причинами.

Рассмотрение событий только по факту и в узком контексте, а также недоверие к инициативе и творчеству аналитиков формирует корпоративную систему управления, способную работать только с последствиями, а не с причинами. Минусы такой работы очевидны: в случае беды обычно изменить что-либо поздно, поскольку негативное событие уже произошло и наступил момент, когда ситуация начинает управлять нами, а не мы ситуацией.

Вклад» информационного посредника.

Идентификация изначальной проблемы с помощью информации, поступающей из множества источников-персоналий, порождает набор вторичных проблем. Данное явление знакомо каждому, кто соприкасался с работой аналитических отделов и специалистов. Это объясняется следующим. Во-первых, поступающие «наверх» данные в основном уже прошли первичную обработку, что затрудняет объективное диагностирование возможных проблем. Во-вторых, наверх передаются не все сведения и чтобы наладить поступление информации, «осевшей» в самих источниках, требуются дополнительные бюрократические усилия. В-третьих, любая фильтрация информации вызывает осознанное или неосознанное стремление подвести решение проблемы под определенный вариант (опора на обработанные данные оказывает давление на выбор предлагаемого метода решения).

Информационная изоляция руководства.

Проблемы, связанные с получением достоверной информации о важнейших участках бизнеса, находящихся в сфере ответственности первых лиц, неизбежно приводят топ-менеджеров к информационной изоляции: теряя связь с реальностью, они утрачивают способность принимать адекватные решения.

Причин информационной изоляции руководства множество, их совокупность обусловливает синергетический эффект взаимодействия разных обстоятельств. Прежде всего, сказывается работа руководителя с огромным массивом разносортной информации, требуемой для анализа (проблема большого объема информации). Кроме того, имеет место умышленное сокрытие или искажение информации подчиненными, преследующими свои цели (проблема информационного посредника). Возможны проблемы взаимопонимания руководителя с подчиненными, неизбежные при том высоком уровне абстракции, на котором он осмысливает бизнес. Следует учитывать и хронический дефицит времени, необходимого для сбора информации и тщательного обдумывания решения. Наконец, иногда не хватает знаний по конкретным вопросам.

Эффект информационной слепоты.

Информационная слепота — эффект, определяемый как неспособность руководителя идентифицировать существующую проблему при наличии необходимых данных. Этот феномен чаще всего обусловлен переизбытком материалов для анализа, информация подчас страдает противоречивостью, вдобавок, критически важные сведения порой сложно отделить от второстепенных.

Жесткая специализация.

Действительно, специализация предполагает сужение кругозора исследователя с целью более глубокого погружения в предметную область. Как показывает опыт, важнейшей функцией руководителя является верная идентификация проблемы и ее «перевод» в задачу или ряд взаимосвязанных задач, имеющих конкретное решение. Важно при этом передать суть проблемы подчиненным и контролировать исполнение задания. Имея кругозор специалиста, руководитель подчас находится во власти своих профессиональных представлений, что мешает ему быть объективным по отношению к проблемам, находящимся вне этой предметной области. Замыкаясь в рамках определенной специализации, мы рискуем неверно идентифицировать проблемы управления.

ВОПРОС №2 — ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ

Древняя и современная организации и их сравнение. Эволюция управления в науку управления. Школы управленческой мысли. Научное управление. Классическая или административная школа управления. Школа поведенческих отношений. Наука управления или количественный подход. Новая управленческая парадигма. Теоретические основы менеджмента и его современное состояние. Проблемы менеджмента в условиях перехода к рыночным отношениям.

Практика управления так же стара, как организации. На глиняных табличках, датированных третьим тысячелетием до нашей эры, записаны сведения о коммерческих сделках и законах древней Шумерии, являя собой четкое доказательство существования там практики управления. Однако, как управление, так и организации древности сильно отличались от современных.

Свершения крупных организаций в древности ясно указывают, что они имели формальную структуру, в которой можно было выделить уровни управления. Висячие сады Вавилона, инкский город Мачу Пикчу и пирамиды Египта могли появиться на свет только вследствие координированных организованных усилий. Македония при Александре Великом, Персия, а позднее Рим простирались от Азии до Европы. Руководителями этих организаций были короли и генералы. Конечно, были и лейтенанты, были хранители житниц, были погонщики и надсмотрщики работ, губернаторы территорий и казначеи, которые помогали обеспечивать деятельность существовавших организаций.

Шли годы, управление некоторыми организациями становилось все более четким и все более сложным, а сами организации становились все более сильными и все более устойчивыми. Хорошим примером тому может служить Римская империя, просуществовавшая сотни лет. Римские легионы с четкой структурой управления, состоящей из генералов и офицеров, подразделением армий на дивизии, планированием и дисциплиной, шли победным маршем через плохо организованные европейские страны, через государства Среднего Востока. Завоеванные территории отдавались под управление губернаторов, подчинявшихся Риму, строились дороги, чтобы ускорить связь с Римом. Связь — это очень важная составляющая успеха организации. Знаменитые дороги, которые кое-где используются и сейчас, помогали собирать налоги и дань в пользу императора. И, что еще более важно, хорошие дороги позволяли легионам, размещенным внутри страны, быстро связываться с окраинными провинциями, если местные жители или местная администрация восставали против римского правления.

Формы почти всех видов проявления современного управления можно проследить в огромных процветавших организациях древности, но в целом, характер и структура управления в те времена отличались от сегодняшних. Прежние организации стремились иметь малочисленную группу руководителей высшего звена, которые сами принимали практически все важные решения. Очень часто руководство осуществлялось одним человеком, это был как бы театр одного актера. Если лицо на верхнем уровне управления (а это почти всегда был мужчина) был хорошим лидером и правителем, как Юлий Цезарь, или Адриан, тогда все шло более или менее гладко. Когда к власти приходил такой неумелый руководитель, как Нерон, жизнь могла погрузиться во мрак.

Были в истории примеры организаций, которые управлялись так же, как организации управляются и в наше время. Ярким примером тому является римская католическая церковь. Простая структура: папа, кардинал, архиепископ, епископ и приходский священник, определенная еще основателями христианства, успешно функционирует и в настоящее время и является более «современной», чем структура многих организаций, появившихся только сегодня. Может быть, это и есть существенная причина того, что римская католическая церковь процветает на протяжении многих веков, в то время как появлялись и исчезали и отдельные деловые организации, и целые народы. Современные военные организации тоже во многих отношениях удивительно похожи на организации древнего Рима. Но, в целом, как показано в табл. 1, организации в древности значительно отличались от современных.

Таблица 1 — Сравнение старой и современной организации

Старая организация	Современная организация
Малое количество крупных организаций, отсутствие гигантских организаций.	Большое количество чрезвычайно мощных крупных организаций, как коммерческих, так и не коммерческих.
Относительно небольшое количество руководителей, практическое отсутствие руководителей среднего звена.	Большое количество руководителей, большое количество руководителей среднего звена.
Управленческая работа зачастую не выделялась и не отделялась от неуправленческой деятельности.	Четко очерчены управленческие группы, управленческая работа четко воспринимается и отделяется от неуправленческой деятельности.
Занятие руководящих постов в организации и чаще всего по праву рождения или путем захвата силой.	Занятие руководящих постов в организации чаще всего по праву компетентности с соблюдением законности и порядка.
Малое количество людей, способных принимать важные для организации решения.	Большое количество людей, способных принимать важные для организации решения.
Упор на приказ и интуицию.	Упор на коллективную работу и рациональность.

В развитии теории и практики управления выделяют два крупных исторических периода: донаучный и научный.

I-период — донаучный (IX-VII тысячелетия до н.э. — XVIII век) — наиболее длительный.

Первые, самые простые, зачаточные формы упорядочения и организации совместного труда существовали на стадии первобытнообщинного строя. В это время управление осуществлялось сообща, всеми членами рода, племени или общины. Примерно IX-VIII тысячелетий до н.э. в ряде мест Ближнего Востока произошел переход от присваивающего хозяйства (охота, сбор плодов и т.п.) к принципиально новой форме получения продуктов — их производству. Переход к производящей экономике и стал точкой отсчета в зарождении и накоплении людьми определенных знаний в области управления.

Наиболее яркими представителями данного периода, выдвигавшими взгляды на упраление, наряду с изучением других отраслей науки являются: вавилонский царь Хаммурапи (1792-1750 до н.э.), ассирийский царь Навуходоносор II (604-562 до н.э.), Сократ (470-399 гг. до н.э.), Платон (428-348 гг. до н.э.), А. Македонский (356-323 гг. до н.э.), Н. Макиавелли (1469-1527 гг.), Т. Мор, Т. Гоббс и Дж. Стюарт.

II-период — научный (1776 год — до настоящего времени) подразделяется на индустриальный период, период систематизации и информационный период.

1-период — индустриальный (1776-1856 гг.).

Наибольшая заслуга в развитии представлений о государственном управлении в этот период принадлежит А. Смиту. А. Смит сделал анализ различных форм разделения труда, дал характеристику обязанностей государя и государства, впервые ввел понятие классов общества (наемные рабочие, капиталисты, земельные собственники). В своем труде «Исследование о природе и причинах богатства народов» (1776) и других работах сформулировал идею «экономического человека», главной целью которого является стремление к обогащению и удовлетворению личных потребностей.

Большое влияние на формирование многих сформировавшихся к настоящему времени научных направлений и школ менеджмента оказало учение Р. Оуэна. Его идеи гуманизации управления производством, а также признание необходимости обучения, улучшения условий труда и быта рабочих актуальны и сегодня. В 1813 г. Р. Оуэн в «Обращении к управляющим мануфактурами» выдвигает идею о том, что руководителям следует уделять столько же внимания «живым механизмам» (работникам), сколько «неживым машинам».

Первый переворот в теории и практике управления связан с созданием и использованием вычислительной техники. В 1883 году английский математик Ч. Беббидж разработал проект «аналитической машины» — прообраз современной цифровой вычислительной техники, с помощью которой уже тогда управленческие решения принимались более оперативно.

II-период — период систематизации (1856-1960 гг.).

Наука об управлении в этот период находится в постоянном движении: формируются новые направления, школы, течения, изменяется и совершенствуется научный аппарат, меняются взгляды исследователей.

В сущности, то, что мы сегодня называем менеджментом, зародилось именно в этот период — время промышленной революции XIX века. Возникновение фабрик как первичного типа производства и необходимость обеспечения работой большого числа людей означали, что индивидуальные владельцы больше не могли наблюдать за деятельностью всех работников. В результате выбирались лучшие работники, которых обучали, чтобы они могли представлять интересы владельца на рабочих местах (первые менеджеры).

Наиболее яркими исследователями этого периода являются следующие авторы:

• Тейлор Ф.У., возглавивший движение научного управления и начавший
революцию в области менеджмента:

• Супруги Гилбрет, продолжившие работу Тейлора;

• Файоль А., возглавивший административную школу;

• Вебер М., предложивший концепцию «рациональной бюрократии»;

• Мэйо Э. — родоначальник школы «человеческих отношений»;

• Фоллет М.Н., проанализировавшая стили руководства и разработавшая
теорию лидерства;

• Маслоу А., сформулировавший иерархическую теорию потребностей;

• МакГрегор Д., сформулировавший теорию X и У.

III-период — информационный (1960 год — до настоящего времени).

К этому периоду относятся теории управления, разработанные представителями количественной или управленческой школы, появление которой стало следствием применения в управлении математики и компьютеров. Ее представители рассматривают управление как логический процесс, который может быть выражен математически. Исследование управления как процесса привело к широкому распространению системного (60-е гг.) и ситуационного (70-е гг.) подходов.

С конца XIX в. и в течение XX в. в зарубежном, в основном в американском, менеджменте получили развитие четыре чётко различимые школы управленческой мысли:

· школа научного управления (1885-1920-е гг.);

· классическая или административная школа (1920-1950-е гг.);

· школа человеческих отношений (1930-1950-е гг.) и как ее продолжение — школа поведенческих наук (1950-е гг. – настоящее время);

· школа науки управления или количественных методов (1950-е гг. – настоящее время).

Школа научного менеджмента (Ф. Тейлор, Г. Гантт, супруги Гилбрет, Г. Эмерсон).

На рубеже XIX и XX столетий в характере производства произошли крупнейшие сдвиги. Прежде всего, резко возросли его масштабы и концентрация. Появились предприятия-гиганты, на которых были заняты тысячи, а порой и десятки тысяч рабочих и инженеров, применялись дорогостоящее оборудование, сложнейшие технологические процессы, основанные на последних достижениях научно-технической мысли. Для их обслуживания требовались уже образованные и гра­мотные люди, сознательно и заинтересованно относящиеся к своему труду и его ре­зультатам.

В этих условиях стало необходимо коренное изменение модели управления про­изводством, внедрение иных организационных структур, схем подчиненности, строгое соблюдение технологий, точность выполнения заданий, обоснованное стимулирование и т.п. Необходимые предпосылки для преобразований к тому времени уже имелись (опыт индустриального управления, накопленный в XIX в., и достижения в экономике, социологии и психологии). Они и позволили создать концепцию научного менеджмента.

Ее основоположником был Ф.У. Тейлор, книгу которого «Принципы научного менеджмента» (1911) считают началом признания менеджмента наукой и самостоятельной областью исследования.

Тейлор выделил ряд основополагающих принципов менеджмента: нормирование труда; научный отбор и подбор персонала; необходимость обучения рабочих стандартным процедурам труда; разделение труда и ответственности между работниками и менеджерами.

Тейлор видел в рабочих иррациональные существа, способные целенаправленно действовать лишь на основе элементарных стимулов, в первую очередь денег. Он пришел к выводу, что главная причина невысокой производительности труда заключается в несовершенстве системы оплаты и поощрения. По его мнению, надлежащий эффект вознаграждение приносит в том случае, если будет своевременным, относиться к конкретному человеку, а не месту, которое ют занимает, выплачиваться на основе единообразных расценок, выведенных из точного знания, обоснованных критериев, а не догадок.

Тейлор выдвинул идею функционального руководства, согласно которой рабочие должны находиться под контролем восьми руководителей одновременно, сферы деятельности которых, он разделил на две группы: планирование и исполнение.

Тейлор сформулировал концепцию управленческого контроля, согласно которой контроль над рабочими должен осуществляться не только посредством отдачи распоряжений и укрепления дисциплины, но и за счет создания условий, в которых они были бы лишены малейшей возможности принятия каких бы то ни было решений о том, каким образом должна выполняться их работа.

Тейлор сформулировал важный вывод о том, что работа по управлению — это определенная специальность и что организация в целом выигрывает, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего.

Подводя итоги, можно сказать, что Тейлор своими выводами осуществил прорыв в управленческой мысли, показав, что управлять можно научно.

Г. Гантт (1861-1919) родился в семье плантатора. Он был помощником Тейлора, когда тот работал в должности главного инженера, и внес немалый вклад в решение проблем оперативного управления и календарного планирования, но Гантт интересовался не отдельными операциями, движениями работников, а трудовым процессом в целом. Он объяснял низкую эффективность труда применением традиционных методов принуждения к нему, время которых ушло в прошлое. Поэтому им была разработана система сдельной заработной платы с повременными элементами (на случай невыполнения норм), где проявлялась большая, чем у Тейлора, забота о наемных работниках.

Видными последователями Тейлора были его соотечественники супруги Гилбрет. Они изучали трудовые операции, используя кинокамеру и изобретенный ими специальный прибор — микрохронометр, который мог измерять и фиксировать сверхкороткие промежутки времени. С помощью метода стоп-кадров им удалось описать 17 основных движений кисти руки и выявить в условиях стандартных операций излишние. В результате, например, для укладки кирпича было рекомендовано 4 движения вместо прежних 18, что обеспечило рост производительности труда каменщиков на 50 процентов.

Г. Эмерсон,разделявший большую часть убеждений Тейлора, в 1908 г. написал книгу «Эффективность как основа производственной деятельности и заработной даты». В ней он обратил внимание на важность оптимальной структуры организации, нерациональность которой, по его мнению, может снизить возможность экономии на масштабах, а также на большое значение стандартизации.

Наиболее важные идеи Эмерсон высказал в книге «12 принципов эффективности» (1913), из которой видно, что он, в сущности, «дрейфовал» в сторону классического направления. Это заметно из формулировок самих принципов, в чем легко убедиться даже при беглом знакомстве с ними:

1) отчетливо поставленные цели (исходный пункт управления);

2) здравый смысл, состоящий в признании ошибок и поиске их причин;

3) компетентная консультация с целью совершенствования управления на основе привлечения профессионалов;

4) дисциплина, обеспеченная четкой регламентацией деятельности, контролем, своевременным поощрением;

5) справедливое отношение к персоналу;

6) быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет;

7) диспетчирование по принципу «лучше диспетчировать хотя бы неспланированную работу, чем планировать работу, не диспетчируя ее»;

8) нормы и расписания, способствующие поиску и реализации резервов;

9) нормализация условий труда;

10) нормирование операций, состоящее в стандартизации способов их выполнения, регламентировании времени;

11) письменные стандартные инструкции;

12) вознаграждение за производительность.

«Идеалом 12 принципов производительности — отмечал Эмерсон, — является устранение потерь. И именно для этой цели они формируются. В каком деле устранять потери — это принципиального значения не имеет».

Заслуга Тейлора и его последователей состояла в том, что они создали первую научную школу менеджмента, которая получила название рационалистической, и добились признания его в качестве самостоятельной сферы и вида деятельности.

Методологическую основу этой школы составлял так называемый традицион­ный (функциональный) подход к организации, которая рассматривалась как нечто со­стоящее из самостоятельных, изолированных друг от друга элементов. Считалось, что их деятельность подчиняется определенным общим закономерностям, выявле­нием и использованием которых (но вне связи с остальными) должны заниматься менеджеры.

При этом, однако, игнорировались реальное единство внутренних организаци­онных процессов, необходимость комплексного управления ими, а, следовательно, ограничивались возможности эффективного использования существующего по­тенциала.

Рационалисты считали отношения между работниками и менеджерами антаго­нистическими. Этому способствовала общая ситуация в конце XIX—XX вв., когда от персонала требовались слепое выполнение своих обязанностей и безоговороч­ное подчинение администрации, на которую возлагались обязанности заботиться о результативности работы фирмы, укреплении ее позиций и проч.; одновременно рабочим платили минимум заработной платы, поскольку она рассматривалась как досадные издержки производства.

Такое положение приводило рационалистов к упрощенному представлению о мотивах поведения людей, недооценке роли человеческого фактора, ограниче­нию теории менеджмента вопросами рационализации труда.

Сегодня прямой рационализм характерен для предприятий с жесткой техно­логией.

Административная школа управления (А. Файоль, М. Вебер).

Основоположник этой школы А. Файоль. Согласно его концепции, изложенной в книге «Общее и промышленное управление» (1910), управлять — значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, согласовывать, контролировать.

Объектом интересов Файоля стали организация в целом и процессы управления как таковые, чем до него не занимался никто.

Файоль рассматривал управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций: планирование, организация, подбор и расстановка кадров, руководство (мотивация) и контроль.

Файоль сформулировал 14 принципов административного управления:

1. Разделение труда. Цель разделения труда (специализации работ) — увеличивать объем и повышать качество производства при затрате тех же усилий.

2. Полномочия и ответственность. Каждому работающему должны быть
делегированы полномочия, достаточные для того, чтобы нести ответственность за
выполнение работы.

3. Дисциплина — это, по существу, повиновение, усердие, манера держать себя,
внешние знаки уважения, проявленные соответственно установленному между
предприятием и его служащими соглашению. Состояние дисциплины в каком-либо
социальном образовании всецело зависит от его руководителей.

4. Единоначалие. Служащему может давать приказания относительно какого-
либо образа действия только один начальник… Ни в одном из случаев не бывает
приспособления социального организма к дуализму распорядительства.

5. Единство действий. Все действия, имеющие одинаковую цель, должны
объединяться в группы и осуществляться по единому плану.

6. Подчинение частных интересов общим. Этот принцип гласит, что интересы
служащих пли группы служащих не должны становиться выше интересов
предприятия. Лицом к лицу здесь стоят две категории интересов различного
порядка, но одновременно заслуживающие признания; необходимо постараться их
согласовав. Это одна из крупных трудностей управления.

7. Вознаграждение персонала. Вознаграждение персонала есть оплата исполненной работы. Она должна быть справедливой и по возможности удовлетворять персонал предприятия, нанимателя и служащего.

8. Централизация. Централизация не является системой управления хорошей или плохой сама по себе: она может быть принята или отвергнута в зависимости от взглядов руководителя и от обстоятельств, но в большей или меньшей степени она существует всегда. Вопрос о централизации или децентрализации – вопрос меры. Дело сводится к нахождению степени централизации, наиболее благоприятной для предприятия.

9. Скалярная цепь. Неразрывная цепь команд, по которой передаются все
распоряжения и осуществляются коммуникации между всеми уровнями иерархии.

10. Порядок. Общеизвестна формула материального порядка: определенное место для каждой вещи и всякая вещь на своем месте. Форма социального порядка такова же: определенное место для каждого лица и каждое лицо на своем месте.

11. Справедливость. Для того чтобы поощрить персонал к исполнению своих обязанностей с полным рвением и преданностью, надо относиться к нему благожелательно; справедливость есть результат сочетания благожелательности с правосудием.

12. Постоянство состава персонала. Текучесть персонала является одновременно причиной и следствием плохого состояния дел. Тем не менее, смены в составе неизбежны: возраст, болезни, отставки, смерть нарушают состав социального образования; некоторые служащие теряют способность выполнять свои функции, другие же оказываются неспособными брать на себя более ответственную работу. Таким образом, подобно другим принципам, принцип текучести рабочего состава имеет свою меру.

13. Инициатива. Инициативой называется возможность создания и осуществления плана. Свобода предложения и осуществления его также относится к категории инициативы.

14. Корпоративный дух. Гармония интересов персонала и организации обеспечивает единство усилий.

Наследие Файоля было сохранено и распространено благодаря его ученику Л. Урвику. В 1946 г. он издал книгу «Основы администрирования», где выдвинул принцип общей цели у всех субъектов деятельности, которая является основой их кооперации.

Основная идея Дж. Муни и А. Рейли заключалась в том, что эффективная организация — это система, построенная на строго формальных принципах. В своей работе «Принципы организации» (1939) они определили организацию как одну из форм объединения людей для достижения общей цели.

Другим направлением классической школы менеджмента стала концепция «рациональной бюрократии» крупного немецкого ученого — юриста, экономиста, со­циолога, историка М. Вебера (1864-1920). В не­малой степени она сформировалась под влиянием прусского военного порядка, наглядно продемонстрировавшего роль четкой организации управления войсками и обеспечения их надежного взаимодействия.

Основная работа Вебера «Теория общества и экономическая организация» (1920) посвящена проблеме лидерства и бюрократической структуре власти. Вебер дал характеристику идеальных типов господства и выдвинул положение, согласно которому бюрократия — порядок, устанавливаемый правилами, является самой эффективной формой человеческой организации.

Вебер выделил следующие признаки рациональной бюрократической организации: глубокое разделение труда по функциональному признаку; иерархический характер системы должностей; задачи организации определяются как служебные обязанности для различных должностей; специализация; формально установленная система правил и предписаний; служащие не проявляют личных склонностей; занятость базируется на технической квалификации.

Важным научным итогом деятельности классиков является формулировка про­цессного подхода к управлению организацией.

Общими ошибками классиков считаются увлечение формальными моментами, отношение к людям, как к машинам, упор на рациональность, индивидуализм и экономизм поведения людей.

Школа человеческих отношений (Э. Мэйо, М. Фоллет).

В годы Первой мировой войны интенсивность использования физических возможностей человека в крупном машинном производстве была доведена до предела. Дальнейшее повышение его результативности на этой основе стало уже невозможным. Наступил черед активизации ресурсов человеческой личности. Этого потребовала и автоматизация производства, при которой физические затраты снижаются, а умственные и психологические увеличиваются.

Сама жизнь сделала необходимой переориентацию управленческой парадигмы на человека. Представители школы «человеческих отношений» отмечали важность неформальной организации, а также социальных и психологических потребностей людей.

Поворотным пунктом в развитии школы человеческих отношений стали Хоторнские эксперименты (1924-1932), проводившиеся в Western Electric Company в Америке, под руководством Э. Мэйо.

Эксперимент состоял из четырех основных этапов: эксперименты с освещением; испытания на сборке реле; программа по интервьюированию; наблюдения за бригадой электриков в банке.

Главный теоретический вывод Мэйо заключался в следующем: предприятие представляет собой социальную систему, состоящую из неформальных групп, регулирующих человеческое поведение.

Мэри Фоллет создала промышленную психологию, в основе которой лежал принцип группы: личное «Я» раскрывается только в группе. Ей принадлежит идея о необходимости взаимопонимания и хорошей психологической обстановки в коллективе. Фоллет утверждала, что иерархическое разделение между руководителями и подчиненными искусственно, власть должна опираться на превосходство в зна­ниях.

Основное содержание доктрины человеческих отношений можно выразить следующими тезисами:

· человек — социальное животное (Мейо ввел понятие «социальный человек»);

· жесткая иерархия, подчиненность, формализация организационных процессов несовместимы с его природой;

· производительность труда зависит не только и не столько от методов организации производства, сколько от того, как управляющие относятся к исполнителям, поэтому важнейшая обязанность менеджера состоит в формировании сплоченного коллектива, создании в нем благоприятного микроклимата, заботе о подчиненных, помощи им в повседневных делах, в том числе и личного характера.

Школа поведенческих наук (А. Маслоу, Д. МакГрегор)

Школа человеческих отношений делала упор на коллектив, который представлялся относительно безликой массой, а от этого в условиях дальнейшего усложнения и индивидуализации производственной деятельности было явно мало. Поэтому со второй половины 30-х гг. в дополнении к ней стали формироваться поведенческие концепции, ставящие во главу угла раскрытие и развитие индивидуальных возмож­ностей и способностей каждого работника в отдельности, постановку их на службу интересов организации. Одной из самых популярных поведенческих концепций является концепция потребностей А. Маслоу, в которой он разделяет человеческие потребности на физиологические, потребности в безопасности, социальные, потребности в уважении, признании, самоутверждении и потребности в самовыражении (рисунок 1).

 

Рисунок 1 – Пирамида потребностей А. Маслоу

Поведение человека, по мнению ученого, начинается с удовлетворения потребности, находящейся на первой, нижней ступени. Когда эта потребность удовлетворяется, действие ее прекращается, и начинается действие следующей неудовлетворенной потребности. И так вверх, преодолевая ступень за ступенью.

Основываясь на практическом опыте работы менеджером и консультантом, а также знаниях в области психологии и работах А. Маслоу, Д. Мак-Грегор сформулировал теорию Xи теорию Y. Ученый считал, что классический менеджмент основывается на предположениях теории X, а ранние концепции движения за человеческие отношения представляют ее модифицированный вариант. Иным словами, они не так уж далеко ушли от «классики». В качестве более реалистичного подхода к менеджменту Д. Мак-Грегор предложил теорию Y (см. табл. 2).

Таблица 2 – Сравнительная характеристика теории X и теории Y.

«Теория X»	«Теория Y»
Рабочий ленив по своей природе, он старается любым путем избавиться от работы.	Рабочие от природы в основной своей массе трудолюбивы, ответственны, жаждут одобрения и поддержки.
Большинство рабочих необходимо побуждать и принуждать трудиться.	Внешний контроль или угроза наказания не являются единственным средством достижения организационных целей.
Рабочий предпочитает быть контролируемым и избегать ответственности.	Человек может осуществлять самоконтроль и самоуправление и научиться не только принимать на себя ответственность, но и искать ее.
Рабочий трудится только ради того, чтобы получать денежное вознаграждение за работу.	Большинство людей способны показать высокую степень воображения, оригинальности и творчества при решении организационных проблем.
Эта теория направлена на экономические моменты покупки рабочей силы и вытекающие отсюда. Возможности задать человеку вид деятельности ее способ и уровень производства. Эта теория основана на иерархии с ненаправленным потоком инструкций, идущих сверху вниз.	Большую значимость для менеджмента имеют, так называемые, эгоистические потребности человека: самоуважение, чувство достоинства, компетентность, потребность в высоком социальном статусе и пр. Лишь при условии удовлетворения эгоистических интересов возникает возможность достижения собственных социальных целей.
Порядок и стабильность должны поддерживаться с помощью научных методов, определяющих использование оборудование условия труда и заработной платы.	Вместо отождествления человека с машиной люди должны приниматься как человеческие существа, а управление должно оперировать всеми качествами человека.

Школа науки управления или количественный подход (Р. Акофф, Л.фон Берталанфи, С. Бир, А. Гольдбергер)

Попытка объединения достижений трех рассмотренных школ произошла в начале 1960-х гг. сторонниками школы количественных методов, которые ввели в практику применение количественных измерений при принятии решений, информационных систем управления и вычислительной техники.

Становление школы науки управления, или количественной школы, связано с развитием математики, статистики, инженерных наук и других связанных с ними областей знаний. Эта школа применила точные науки (экономико-математические методы (ЭММ), теорию исследования операций, статистику, кибернетику и др.) для решения задач управления, чем внесла существенный вклад в развитие науки управления. Представителями этой школы являются: Р. Акофф, Л. Берталанфи, С. Бир, А. Гольдбергер, Л.В. Канторович (Нобелевский лауреат), В.В. Новожилов.

Количественные методы в управлении получили название «исследование операций». По своей сути, исследование операций — это применение методов научного исследования к операционным проблемам организации. После постановки проблемы группа специалистов по исследованию операций разрабатывает модель ситуации. Модели облегчают понимание сложностей реальности. Ключевой характеристикой науки управления является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями. Вероятно, самый крупный толчок к применению количественных методов в управлении дало развитие компьютеров. Компьютер позволил исследователям операций конструировать математические модели возрастающей сложности, которые наиболее близко приближаются к реальности и, следовательно, являются более точными.

Сторонники этой школы считают: что любая организация представляет собой сообщество людей, объединенных общими интересами, то есть большую систему; что формальные и неформальные структуры дополняют друг друга. Применение к исследованию больших систем системного подхода, математической теории исследования операций и математического моделирования существенно увеличили возможности управленческого контроля над всеми параметрами организации.

Парадигмой(от лат. paradeigma — пример, образец) принято считать ключевую идею, лежащую в основе построения научной концепции. Парадигма управления — это одновременно сама теория управления со своими понятиями, а также концептуальная схема постановки проблем и их решения, господствующая в науке управления.

Современная система взглядов на управление (ее называют новой управленческой парадигмой) сформировалась под воздействием объективных изменений в мировом общественном развитии. Производство все в большей мере ориентирова­лось не на удовлетворение массовых потребностей, а на специализи­рованные запросы потребителей, т. е. на небольшие по емкости рынки. Это привело к невиданному росту предпринимательских структур, к образованию большого числа малых и средних предприятий, к ус­ложнению всей системы связей между организациями, к высокой значимости таких критериев жизнеспособности бизнеса, как гибкость, динамичность и адаптивность к требованиям внешней среды. Новая система взглядов на менеджмент в радикально меняющейся эконо­мической среде была сформулирована в 70-80-е годы. В таблице 3 при­ведены главные положения, характеризующие различия во взглядах на управление в период индустриального развития (старая парадиг­ма) и сформировавшихся в связи с переходом к экономике рыночно-предпринимательской ориентации (новая парадигма).

Таблица 3 — Основные положения старой и новой парадигм управления

Старая (Ф, Тейлор, А. Файопь, Э. Мэйо, А. Маслоу и др.)	Новая (Р. Уотерман, Т. Питерс, И. Ансофф, П. Друкер и др.)
1. Предприятие — это закрытая систе­ма, цели, задачи и условия деятельно­сти которой достаточно стабильны	1. Предприятие — это открытая систе­ма, рассматриваемая в единстве фак­торов внутренней и внешней среды
2. Рост масштабов производства про­дукции и услуг как главный фактор ус­пеха и конкурентоспособности.	2. Ориентация не на объемы выпуска, а на качество продукции и услуг, на удовлетворение потребителей
3. Рациональная организация произ­водства, эффективное использование всех видов ресурсов и повышение про­изводительности труда как главная за­дача менеджмента	3. Ситуационный подход к управле­нию, признание важности быстроты и адекватности реакции, обеспечиваю­щих адаптацию к условиям существо­вания, при которых рационали­зация производства становится зада­чей второго плана
Старая (Ф, Тейлор, А. Файопь, Э. Мэйо, А. Маслоу и др.)	Новая (Р. Уотерман, Т. Питерс, И. Ансофф, П. Друкер и др.)
4. Главный источник прибавочной сто­имости — производственный рабочий и производительность его труда	4. Главный источник прибавочной сто­имости — люди, обладающие знания­ми (когнитариат), и условия для реали­зации их потенциала
5. Система управления, построенная на контроле всех видов деятельности, функциональном разделении труда, нормах, стандартах и правилах выпол­нения работы	5. Система управления, ориентирован­ная на повышение роли организацион­ной культуры и нововведений, мотива­цию работников и стиль руководства

Менеджмент — это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности организации, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.

Менеджмент – деятельность человека, проявляющаяся в руководстве, планировании, организации, мотивации и контроле в процессе распоряжения человеческими, финансовыми, физическими, информационными ресурсами в целях достижения функционирования предприятия наиболее эффективным способом.

В общедоступном понимании менеджмент— это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей.

Менеджментопределяется как интеграционный процесс,с помощью которого профессионально подготовленные специалисты формируют организации и управляют ими путем постановки целей и разработки способов их достижения.

Менеджмент — это научная теория управления, возникшая на основе накопленных знаний об управлении, объясняющая природу управленческого труда, выявляющая факторы и условия, влияющих на эффективность организованной трудовой деятельности.

Менеджмент — как искусство управления предполагает высокую степень овладения практикой управления организациями, на функционирование которых оказывают факторы внешней и внутренней среды, а также самими работниками, их поведением.

Конечной целью менеджментаявляется обеспечение прибыльности в деятельности организации путем рациональной организации производственного процесса, включая управление производством и развитие технологической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации и творческой активности каждого работника.

Ключевыми моментами современной системы взглядов на менеджмент являются следующие принципиальные положения:

1. Отказ от управленческого рационализма классических школ менеджмента. На первое место выдвигается проблема гибкости и адаптивности к постоянным изменениям внешней среды.

2. Использование в управлении теории систем, которая облегчает задачу рассмотрения организации в единстве ее составных частей.

3. Использование ситуационного подхода к управлению, согласно которому вся организация внутри предприятия — ответ на различные по своей природе воздействия извне. Его основа — ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, воздействуя на которые можно эффективно достичь цели.

4. Признание социальной ответственности менеджмента. Новая роль человека как ключевого ресурса потребовала от менеджеров создания условия для реализации заложенных в нем возможностей к саморазвитию.Отсюда — необходимость внимания к таким факторам, как организационная культура, различные формы демократизации управления, участие работающих в получении прибыли, управлении.

Выделяют шесть наиболее острых проблем российского управления:

1. Недопонимание сложности свободного рынка и тенденция полагаться ни импортные формулы и рецепты.

2. Относительно невысокий уровень организационной исполнительности.

3. Недостатки персональной ответственности и параметризации.

4. Невнимание к управлению здоровьем и безопасностью сотрудников.

5. Запутанность системы компенсаций и премий.

6. Напряженность в отношениях между руководителями и рядовыми сотрудниками. + См. вопрос №1 «Проблемы управления».

 

ВОПРОС №3 ЦЕЛИ И ФУНКЦИИ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ

Содержание и особенности целей управления. Многокритериальность целей управления. Структура и технология анализа целей управления. Понятие и классификация функций управления. Общие (основные) специфические функции управления. Понятие о функциональном управлении. Общая характеристика методов управления. Экономические, организационные, социальные и правовые методы управления.

Одной из главных задач менеджмента является установление целей, ради которых формируется, функционирует и развивается организация как единая система. Установление цели – это исходный момент в деятельности менеджера, что очень важно в условиях развивающейся рыночной экономики. Все организации независимо от формы собственности начинают свой жизненный путь с определения цели и задач организации, ее специализации, размеров, ресурсов и рынков потребления продукции или услуг.

Под целью понимается идеальное или желательное состояние субъекта (органи­зации, индивида и т.п.), на достижение которого ориентирована его деятельность и соответственно процесс управления.

Цель – это…

· образ будущего результата;

· специфический объект (задание), которого человек пытается достичь;

· конкретное состояние отдельных параметров организации, на достижение которого направлена ее деятельность.

К целям предъявляются следующие основные требования:

Во-первых, они должны быть четко сформулированными, конкретными и изме­римыми, выражаться по возможности не только качественно, но и количественно. Это облегчает выбор средств их достижения, восприятие и усвоение исполнителя­ми, правильное распределение обязанностей между ними; позволяет использовать цели в качестве основы оценки достигнутых результатов и персонала.

Во-вторых, цели должны соответствовать условиям деятельности организации, учитывать ее реальные возможности. Цели, адекватные ситуации, облегчают поиск альтернатив, укрепляют доверие к руководству.

В-третьих, цели должны быть гибкими, способными к трансформации и корректи­ровке в соответствии с меняющимися условиями, в противном случае организация рано или поздно попадет в тупик.

В-четвертых, люди должны признавать цели в качестве своих личных, что порож­дает заинтересованность в их реализации. Условием этого являются известность, понятность, близость целей большинству членов организации.

В-пятых, цели должны быть проверяемыми.

Наконец, в-шестых, цели должны образовывать единую систему, быть совмести­мыми во времени и пространстве, взаимно поддерживать друг друга, не ориентиро­вать членов организации на противоречивые действия (как у героев известной бас­ни И. Крылова — Лебедя, Рака да Щуки, один из которых рвался в облака, другой пятился назад, а третья тянула в воду).

Многокритериальность целей.Обычно субъект экономической жизни стремится достичь сразу многих целей. Совершенно ясно, что эти цели конкурируют между собой, борясь за время и силы студента. Трудно совместить даже две из этих целей, связанные с учебой и работой. Как же быть? Многокритериальность реальных задач управления состоит в том, что менеджеру необходимо оптимизировать управляемую им систему сразу по нескольким критериям. Например, добиться максимизации прибыли при минимуме затрат. Ясно, что этого невозможно достичь. Минимум затрат равен 0, он достигается при прекращении выпуска продукции (оказания услуг) и ликвидации предприятия. Но при этом прибыль тоже равна 0. Если же добиться максимально возможной прибыли, то затраты при этом также будут достаточно большими, отнюдь не минимальными.

Теория управления предлагает два основных способа борьбы с многокритериальностью. Один из них состоит в том, чтобы превратить все критерии, кроме одного, в ограничения, и решать задачу оптимизации по оставшемуся критерию. Например, можно потребовать, чтобы затраты не превосходили заданной величины, и при этом условии максимизировать прибыль. Второй вариант состоит в том. Чтобы принять, что прибыль должна быть не меньше заданной величины (например, если выполняется определенный заказ), а затраты при этом условии минимизировать.

Другой подход в борьбе с многокритериальностью состоит в том, чтобы на основе исходных критериев сконструировать один новый и его оптимизировать. В рассматриваемом случае можно использовать рентабельность (по затратам), т.е. частное от деления прибыли на затраты. При максимизации рентабельности находится наилучшее (в определенном смысле) соотношение между затратами и прибылью.

Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие: прибыльность, положение на рынке, производительность, финансовые ресурсы, мощности организации, разработка, производство продукта и обновление технологий, человеческие ресурсы, работа с покупателями, оказание помощи обществу.

С точки зрения иерархичностивыделяются миссия, генеральная цель, общеорганизационные и специфические цели. Рассмотрим их подробнее.

Миссия отражает главное предназначение организации, смысл ее существова­ния, принципиальные отличия от других, имидж, философию, взгляды высшего руководства на долгосрочное развитие фирмы, ценности, культуру, социальную от­ветственность перед обществом и своими работниками, позиции в отношении раз­ных социальных групп. Она может формулироваться также и для ключевых подраз­делений.

С учетом миссии формулируются генеральная и конкретные цели организа­ции — общие и специфические.

Генеральная цель некоммерческой организации, в принципе, совпадает с мис­сией.

Генеральная цель любой коммерческой организации состоит в получении при­были (сверхприбыли), поэтому с миссией совпадать не может.

Общие (стратегические) цели, которых обычно бывает от 4 до 6, отражают важ­нейшие направления деятельности организации, связанные с реализацией миссии и достижением главной цели.

Специфические цели (цели первого уровня развертывания) отражают состояние основных организационных подсистем и основываются на стратегических. Они разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в свете реализации общих целей.

Обычно они охватывают средне- и краткосрочный периоды и обязательно выражаются в количественных показателях, что позволяет им служить основой планов.

Специфические цели бывают операционными (отдельного работника) и опера­тивными (подразделения).

Дерево целей — структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей организации, в которой выделены главная цель («вершина дерева») и подчиненные ей подцели первого, второго и последующих уровней. Основание дерева целей составляют задачи, представляющие собой формулировку работ, которые должны быть выполнены определенным способом в установленные сроки.

 

Дерево целей позволяет: обеспечить четкую координацию усилий всех структурных подразделений организации; увязать обязанности должностных лиц и повысить их взаимную ответственность; установить конкретные задачи, исполнителей, сроки реализации; осуществлять четкий контроль исполнительской дисциплины; обеспечить высокую степень управляемости всеми процессами; сделать организацию более подготовленной к внезапным переменам.

Цели обретают свою конкретизацию в задачах, выполняемых заранее установлен­ным способом в оговоренные сроки.

Функциональное управление — управление по функциям, в процессе которого каждый функциональный руководитель ведает исполнением определенного круга функций, работ (производственные, технологические, проектные, финансовые, информационные, обеспечивающие).

Суть функционального управления — контроль над исполнением сотрудниками их функций и строгое исполнение работниками указаний “эксперта”. Норма управляемости, т. е. научно обоснованное количество подчиненных, которых можно контролировать, составляет 5 ± 2 человека. Определяющий параметр эффективности — профессиональная квалификация руководителя, поскольку он сам распределяет сферы деятельности между подчиненными. Относительно низкая норма управляемости объясняется тем, что руководителю (эксперту) нужно контролировать исполнение всех технологий, а это непросто. Кроме того, при любых изменениях условий руководитель должен внести соответствующие корректировки в технологии, довести это до исполнителей и проконтролировать точность и корректность исполнения.

Любые внешние влияния приводят к изменению всей технологии работы, что неизбежно влечет за собой реорганизацию системы управления: людей надо либо переучивать, либо привлекать новых. Но постоянно переучивать персонал невозможно. Поэтому принятие решений по-прежнему замыкается на руководителе-эксперте. Происходит его перегрузка “текучкой”, а исполнители не видят своего вклада в результатах деятельности предприятия.

Рисунок 2 – Функциональное управление

Функция управления — направление или вид управленческой деятельности, характеризующийся обособленным комплексом задач и осуществляемый специальными приемами и способами.

В определении функций управления всеобщее распространение получил подход, основанный на выделении общих (обязательных к исполнению в любой организационной системе) и конкретных или специальных (отражающих специфику деятельности той или иной организационной системы) функций.

Разные авторы выделяют свои перечни общих функций управления.

С учетом перечисленных особенностей можно выделить как наиболее обоснованную классификацию согласно которой процесс управления состоит из функций планирования, организации, координации, мотивации и контроля.

Организация

Координация

Мотивация

Контроль

Планирование

Рисунок 3 – Взаимосвязь общих функций управления.

Планирование — это процесс разработки плана, определяю­щего то, чего нужно достичь и какими рычагами, сообразуясь со временем и пространством.

Организация —это управленческая деятельность, обеспечива­ющая четкое упорядочение процесса управления в целом, расп­ределение как функций исполнения управленческих решений, так и собственно функций управления. Организация обеспечи­вает основу рационального построения каждого конкретного органа управления, определения компетенции его структурных подразделений.

Координация — это управленческая деятельность, заключаю­щаяся в обеспечении взаимосвязи и согласованности субъек­тов, объектов и процессов труда во времени и в пространстве. Координация создает условия для пропорционального и непре­рывного функционирования системы управления за счет уста­новления непрерывных связей между отдельными подразделениями организации и исполнителями.

Мотивация — управленческая дея­тельность, осуществляющая целенаправленное воздействие на структуру мотивов (потребностей, интересов) участников процесса исполнительской и управленческой деятель­ности и с помощью адекватных мотивам стимулов побуждающая творчески решать поставленные задачи, достигать лучших конечных результатов.

Контроль — управленческая деятельность, позволяющая выявлять, исправлять и предупреждать отклонения достигнутых результатов от намеченных параметров, целей. Контроль предс­тавляет собой наблюдение за объектом и процессами с целью проверки соответствия наблюдаемого состояния объекта желае­мому и необходимому состоянию, предусмотренному законами, другими нормативными актами, а также программами, планами. Он позволяет осуществлять корректирующие воздействия на объект управления, обеспечивает эффективную реализацию пос­тавленной цели. Особая роль контроля как функции управле­ния обусловлена тем, что он служит средством осуществления об­ратных связей, своевременного принятия мер воздействия на управляемый объект, изменения планов или поставленных целей.

Конкретные функции управления связаны со спецификой объекта управления. Выделение конкретных функций управления необходимо для организации управления, формирования штатов и организационной структуры.

Конкретные функции возникают в результате наложе­ния общих функций управления на специфику объектов управле­ния, поэтому перечень таких функций зависит от перечня объектов уп­равления (ресурсы, процессы и результаты) и уровня декомпозиции самих функций.

Методы управления охарактеризованы в вопросе №5.

 

ВОПРОС №4 ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ И СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

Понятие организационных форм. Внешняя и внутренняя среда управления. Факторы внутренней и внешней среды организации. Сущность и значение организационной структуры. Классификация организационных структур. Традиционные организационные структуры. Линейно-функциональная организационная структура. Дивизиональная организационная структура. Региональная и продуктовая организационная структура. Матричная организационная структура. Новые организационные структуры управления.

Организация— форма объединения людей в рамках определенной структуры для их совместной деятельности, призванная выполнять определенные функции и решать поставленные задачи.

Организация —совокупность людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели, решения какой-либо задачи на основе принципов разделения труда, разделения обязанностей и иерархической структуры.

Организации создаются для достижения самых разных целей, удовлетворения различных потребностей людей, поэтому они так разнообразны, имеют различное назначение, расположение, раз­меры, внешний вид, строение, поведение и другие характеристи­ки. Это играет важную роль при рассмотрении организаций как объектов управления, чтобы использовать эффективные методы и приемы координации деятельности людей.

Различают два типа организационных форм: единичные организационные формы: предприятия или организации, в которых среди учредителей не более одного юридического лица; объединения, созданные на основе принципа либо кооперации, либо концентрации.

К единичным организационным формам относятся, например, следующие хозяйственные общества: академия, ателье, банк, биржа, венчур, джоббер, завод, информационное агентство, институт, колледж, аудиторская компания, магазин, мастерская, комбинат, научно-производственная компания, телевизионная или радиокомпания, техникум, траст, университет, фактор-фирма, фабрика, консультационная фирма, школа.

Обычно наименование организационной формы определяется видом выпускаемой продукции: товара, услуг, информации и знаний, поэтому перечисленные в качестве примера организации могут быть распределены следующим образом:

 

Рисунок 4 —Организационные формы предприятий

Рассмотрим некоторые наиболее значимые на современном этапе единичные организационные формы компаний.

Банкиспециализируются на финансово-кредитных операциях. Они могут быть банками-эмитентами, банками-корреспондентами и ипотечными банками.

Биржа(государственная или частная) предоставляет помещения, гарантии, расчетные и информационные услуги для сделок с ценными бумагами или товарами, получает за это комиссионные от сделок и формирует определенные ограничения на торговлю.

Венчур– это микро или малое предприятие, создаваемое крупной компанией для разработки, отработки или опытного внедрения новых технологий, продукции или услуг. При этом крупная компания в случае неудачи венчура может дистанцироваться от него, а в случае успеха – показать свое главенство.

Джоббер– это фирма-посредник, скупающая крупные партии дефицитных продовольственных и промышленных товаров для быстрой перепродажи.

Завод– это промышленная компания, выпускающая серийную или массовую продукцию с длительным производственным циклом.

Фабрика– это компания типа завода, ориентированная на производство бумажной, кондитерской, ткацкой, швейной продукции, а также на выполнение отдельных серийных операций: химчистка, приготовление пищи и др.

Ассоциация– это объединение организаций одного рода деятельности. Входящие в него организации не теряют юридической, финансовой и другой самостоятельности при решении своих уставных задач. Основными задачами ассоциации являются: координация деятельности входящих организаций, информационная и технологическая поддержка.

Комбинат– это объединение организаций разных отраслей промышленности, в котором продукция одной организации служит сырьем или полуфабрикатом для производственной деятельности другой.

Концерн– это долговременное договорное объединение ряда компаний для формирования полной технологической цепи: производство-сбыт – производство – сбыт. Компании, входящие в концерн, сохраняют свою юридическую, финансовую и коммерческую самостоятельность при решении своих индивидуальных задач. В концерн могут входить заводы, транспортные компании, банки, рекламные агентства, компании по добыче сырья и др. Функции административного управления обычно берет на себя самая крупная компания этого концерна.

Картель – это форма объединения ряда предприятий одной отрасли. Его участники не утрачивают производственной и коммерческой самостоятельности; между ними заключается соглашение по ряду вопросов: цены на производимую продукцию, квоты, разграничение рынков сбыта, условия найма рабочей силы и т.д. Наиболее часто картельное соглашение предусматривает взаимные обязательства сторон по условиям сбыта продукции.

Синдикат– это объединение компаний на базе договорных соглашений для осуществления всей цепочки коммерческой деятельности. Входящие в него компании сохраняют производственную и юридическую самостоятельность при решении индивидуальных задач. Однако они теряют коммерческую независимость при проведении общих операций.

Трест– это долговременное договорное объединение ряда компаний для активной совместной деятельности и мощного вторжения на рынок продаж. Все цели входящих компаний должны быть подчинены главной цели треста. Входящие в него компании теряют свою производственную, финансовую и коммерческую самостоятельность.

Организационно-правовые формы хозяйственных организаций Российской Федерации представлены в таблице 1.

Таблица 1 — Организационно-правовые формы хозяйственных организаций Российской Федерации

Класс	Организационно-правовые формы	Определение, характерные черты и свойства
Коммерческие организации     Коммерческие организации	Хозяйственное то­варищество в фор­ме полного товарищества и тов-ва на вере	Объединение лиц, не требующее нали­чия устава как учредительного докумен­та и минимального размера складочно­го капитала; единые и единственные собственники своего имущества.
Организационно-правовые формы	Определение, характерные черты и свойства
Хозяйственное об­щество в форме акционерного, с ог­раниченной или с дополнительной ответственностью	Объединение капиталов, требующее наличия устава и уставного капитала не менее определенного минимума, в кото­ром участники несут риск утраты в сум­ме своих вкладов, единые и единствен­ные собственники своего имущества.
Производствен­ный кооператив	Добровольное объединение граждан и юридических лиц с целью удовлетворе­ния материальных и иных потребностей участников, осуществляемое путем объединения его членами имуществен­ных паевых взносов. Доходы от пред­принимательской деятельности распределяются между его членами.
Унитарное пред­приятие государ­ственное, муници­пальное	Организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за ней собственником имущество, которое не­делимо и не распределяется по вкла­дам (долям, паям), в том числе между работниками предприятия. Имущество находится в государственной или муни­ципальной собственности и принадле­жит предприятию на праве хозяйствен­ного ведения или оперативного управ­ления.
Некоммерчес­кие организа­ции	Потребительский кооператив	Добровольное объединение граждан и юридических лиц с целью удовлетворе­ния материальных и иных потребностей участников, осуществляемое путем объединения его членами имуществен­ных паевых взносов. Доходы от пред­принимательской деятельности распределяются между его членами.
Общественные и религиозные орга­низации	Добровольные объединения граждан на основе общности их интересов для удовлетворения духовных или иных не­материальных потребностей. Участники не сохраняют прав на переданное ими этим организациям имущество
Фонды	Не имеющая членства некоммерческая организация, учрежденная гражданами и(или) юридическими лицами на основе добровольных имущественных взносов, преследующая социальные, благотво­рительные, культурные, образователь­ные или иные общественно полезные цели
Учреждения	Организация, созданная собственни­ком для осуществления управленчес­ких, социально-культурных или иных функций некоммерческого характера и финансируемая им полностью или час­тично
Ассо­циации и союзы	Объединения юрил.лиц в целях координации их предприним. деят-и, а также представления и защиты общих имущественных интере­сов.

Внутренняя среда организации: понятие, переменные.

«Среда» или «окружение» организации – это совокупность всех факторов, влияющих на деятельность этой организации. Соответственно различают внешнюю и внутреннюю среду организации.

Совокупность внутренних элементов организации, так называемых внутренних переменных, придающих ей специфическое лицо, образуют ее внутреннюю среду.Внутренние переменные— это части самой орга­низации, ситуационные факторы внутри нее, это состав и взаи­мосвязи сложной системы организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные, в основном, являются результатом управленческих решений.

По определению М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури, основные внутренние переменные организации — это цели, структура, задачи, технология и люди.

 

Рисунок 5 — Внутренние переменные организации

Цели организации— конкретные конечные состояния систе­мы или желаемый результат, которого стремится добиться груп­па, работая вместе.

Структура организации— это логическая взаимосвязь и взаи­мозависимость уровней управления и подразделений, построен­ная в форме, позволяющей наиболее эффективно достигать це­лей организации.

Как важнейшая организационная характеристика структура представляет собой совокупность связей и отношений, сложив­шихся в системе между ее элементами. Структура организации закрепляет горизонтальное и вертикальное разделение труда в ней.

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача— это предписанная ра­бота, серия работ или часть работы, которая должна быть выпол­нена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, рассматриваемых как не­обходимый вклад в достижение целей организации.

Технология- четвертая важная внутренняя переменная. Технология — средство преобразования сырья — будь то труд, информация или материалы — в конечные продукты или услуги. Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе Технология, применяемая в организации, зависит от типа производства.

Никакая технология не может быть полезной и никакая зада­ча не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной организации. Руковод­ство достигает целей организации через других людей. Следова­тельно, люди являются центральным фактором в любой системе управления. Если руководство, отдельные менеджеры не при­знают, что каждый работник представляет собой личность с ее неповторимыми переживаниями и запросами, способность орга­низации достичь поставленных целей невелика.

Внешняя среда организации: понятие, факторы

Конечно, в первую очередь руководитель должен хорошо знать свой объект управления — свою организа­цию, ведь внутренняя среда организации, формируясь под воз­действием принимаемых руководством решений, определяет уровень ее эффективной деятельности. Однако успех деятельнос­ти организации зависит также от сил внешнего окружения, кото­рые определяют «общие правила игры», поэтому их необходимо учитывать и использовать.

Внешняя среда— это

· сфера, в которой организация осуществляет свою жизнедеятельность;

· совокупность факторов влияния вне организации, на которые руководство организации не может влиять непосредственно.

Факторы внешней среды подразделяются на две основные группы: прямого и косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации. К ним относят поставщиков, законы и учреждения государственного регулирования, профсоюзы, потребителей и конкурентов.

При проведении операций предприятие вынуждено в первую очередь учитывать требования внешней среды прямого воздей­ствия.

 

Рисунок 6 — Факторы внешней среды

Потребители. Потребителями организации выступают индивиды и организации, приобретающие ее товары или услуги, что в конечном итоге и определяет успех организации на рынке.

Конкуренты. Оперирующие в одной и той же отрасли или сфере бизнеса и предлагающие свои товары или услуги одним и тем же группам потребителей организации являются конкурентами организации.

Поставщики. Поставщики обеспечивают организации-покупателю поступление необходимых ей для производства готовой продукции сырья и материалов.

МАТЕРИАЛЫ. Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов. Примеры: машиностроительные фирмы, фирмы, распределяющие товары (дистрибьюторы), и магазины розничной торговли. Невозможность обеспечить поставки в нужных объемах может создать большие трудности для таких организаций.

КАПИТАЛ. Для роста и процветания фирме нужны не только поставщики материалов, но и капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие ее облигации. Как правило, чем лучше дела у компании, тем выше ее возможности договориться с поставщиками на благоприятных условиях и получить нужный объем средств.

ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ. Адекватное обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, т. е. для эффективности организации как таковой. Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, все перечисленное имеет мало проку. Развитие ряда отраслей в настоящее время сдерживается нехваткой нужных специалистов. Примером служит практически каждый сектор компьютерной промышленности, и особенно это относится к фирмам, нуждающимся в высококвалифицированных техниках, опытных программистах и разработчиках систем.

Государственные органы. Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь юридическим лицом, образованным в соответствии с законодательством Российской Федерации, которое определяет,как организация может вести свои дела и какие налоги должна платить и т.д.

Организации обязаны соблюдать не только федеральные и законы субъектов федерации, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона.

Но, кроме факторов прямого воздействия, руководитель дол­жен учитывать также внешнюю среду косвенного воздействия.

Под средой косвенного воздействия понимают факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но сказываются на ее функционировании. Речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

Влияние факторов косвенного воздей­ствия опосредовано через изменение факторов среды прямого воздействия. Например, экономический спад приведет к сокра­щению числа рабочих мест, а, следовательно, к уменьшению дохо­дов населения и спроса на продукцию. Или, например, примене­ние новой технологии конкурентами даст им выигрыш в качестве продукции, а, следовательно, укрепит их позиции на рынке. Поэ­тому менеджер обязан предусматривать влияние факторов среды косвенного воздействия, реагировать на них вовремя.

Экономическая среда есть совокупность экономических условий в стране, в которой компания осуществляет свои операции, и включает такие факторы, как уровень экономического развития, инфраструктура, рынки ресурсов и готовых продук­тов, курсы валют, инфляцию, процентные ставки, показатели экономического роста.

Технологическая среда включает научные и тех­нологические нововведения в отдельной отрасли и в обществе в целом. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации.

Социокультурную среду образуют демографические характеристики, нормы, обычаи и ценности населе­ния страны, в которой оперирует организация. Важными социокультурными ха­рактеристиками являются географическое распределение и плотность населения, его средний возраст, уровень образования. Текущая структура населения опреде­ляет состав рабочей силы и потребителей завтра. Согласно прогнозам, в будущем ожидается глобализация как потребительских рынков, так и рынка рабочей силы.

Любая организация функционирует по меньшей мере в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию. Еще один пример социокультурного влияния на деловую практику — традиционный и злополучный стереотип, согласно которому женщины не склонны рисковать и некомпетентны в качестве руководителей. Такая установка реализуется в дискриминационной практике найма и служебного продвижения женщин, и, хотя она противозаконна, избавиться от подобного отношения трудно.

Политические факторы. Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей особое значение. Один из них — настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социокультурными тенденциями, в демократическом обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении практики найма и продвижения представителей национальных меньшинств, законодательство по защите потребителей, стандарты на безопасность, стандарты на чистоту окружающей среды, контроль цен и заработной платы, соотношение силы трудящихся и управляющих фирмой. Во время президентства Рейгана наблюдалась тенденция поддержки бизнеса, что привело к нарушениям работы транспорта, систем телесвязи и банков.

Международное окружение. В то время как факторы внешней среды, описанные выше, в той или иной мере влияют на все организации, среда организаций, действующих на международном уровне, отличается повышенной сложностью. Последняя обусловлена уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну. Экономика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законы, государственные учреждения, политическая стабильность, уровень технологического развития разнятся от страны к стране. При осуществлении функций планирования, организации, стимулирования и контроля руководители должны принимать такие различия в расчет.

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Организационная структура — взаиморасположение и связь составных частей, строение, совокупность элементов системы или организации и связи между ними.

Организационная структура— система оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Организационная схема отражает пять основных элементов организационной структуры. К ним относятся:

· иерархия власти (схема подотчетных отношений),

· разделение труда (степень специализации работы),

· сфера контроля (количество людей, за которых отвечает менеджер),

· линейные и штабные должности (должности, дающие власть принятия решений, в сравнении с должностями, в рамках которых даются рекомендации),

· децентрализация (степень, в которой решения могут приниматься служащими более низкого уровня по сравнению с высокопоставленными индивидуумами).

1) типы организационных структур по взаимодействию с внешней средой:

· Механистические организационные структуры (линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная) – характеризуются использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе, жесткой иерархией власти в организации. Такие оргструктуры управления эффективны, когда организация использует рутинную технологию и имеет несложное и нединамическое окружение, например, современное автомобильное производство.

· Органические организационные структуры (матричная) — характеризуются слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология и имеется сложное и динамическое внешнее окружение, например, организации производства электронной техники и ее программного обеспечения.

2) типы организационных структур по взаимодействию подразделений (взаимодействие на уровне «подразделение-подразделение» реализуется посредством департаментизации):

В линейных структурах преобладает линейная форма связей. Сущность линейной формы связей в структуре управления состоит в том, что во главе каждого коллектива стоит один руко­водитель, который подотчетен вышестоящему руководителю. Подчиненные (исполнители) выполняют распоряжение только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руково­дитель не имеет права отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника.

К достоинствамлинейного типа структур управления отно­сятся:

• установление четких и простых взаимосвязей между подраз­делениями организационной структуры;

• получение подчиненными непротиворечивых и увязанных между собой заданий и распоряжений;

• полная ответственность каждого руководителя за результа­ты работы;

• обеспечение единства распорядительства сверху донизу.

Недостатком линейной организационной структуры является то, что руководитель должен быть компетентен во всех областях управления. Это приводит в сложных организациях к перегрузке руководителей, некомпетентности и несвоевременности приня­тия решений, бюрократизму и негибкости.

 

 

Рисунок 7 — Линейная организационная структура управления

Линейный тип структур имеет много достоинств, поэтому достаточно широко применяется для организации небольших предприятий, для управления подразделениями (участками, фи­лиалами) предприятий.

Функциональная структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным фикциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

Традиционные функциональные блоки предприятия — это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.

 

Рисунок 8 – Функциональная организационная структура управления

Если размер всей организаций или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего предприятия.

К преимуществам функциональной структуры можно отнести го, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий. Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает вероятность конфликтов между функциональными отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в: стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях; производящих сырьевые материны.

Функциональная структура не подходит для предприятий с широкой или с часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

Однако, несмотря на теоретические достоинства, на практике такой подход оказался нежизнеспособным. Нескоординированные решения специалистов в его рамках, какими бы хорошими они сами по себе ни были, неизбежно вступают в противоречие друг с другом (не зря же говорит китайская пословица: «Много кормчих — корабль разбивается»). Борьба же за приоритетность их реализации порождает конфликты и вносит дезорганизацию в систему управления.

Такие неустранимые недостатки функционального управления обусловили необходимость вернуться к принципу построения управленческих структур на основе линейных полномочий, но с включением функциональных элементов.

Управленческие структуры, построенные на органическом сочетании и взаимном дополнении линейных и функциональных полномочий, получили название линейно-функциональных.

 

Рисунок 9 – Линейно-функциональная организационная структура управления

Для крупных предприятий с массовым производством однородной продукции, имеющих несколько самостоятельных подразделений, созданных по продуктовому или территориальному принципу, используется управленческая структура, получившая название централизованно-функциональной.

В ее рамках функциональные руководители, возглавляющие штабные службы, могут предписывать способы действий линейным подразделениям (так называемый принцип ограниченного функционализма).

Например, руководитель территориального подразделения фирмы помимо регионального вице-президента по соответствующим вопросам может подчиняться вице-президентам по финансам, маркетингу, кадрам и т. п.

Одновременно штабные руководители, возглавляя свои «многоэтажные» службы, выполняют по отношению к их работникам чисто административные функции, реализуя уже линейные полномочия.

Например, заместитель руководителя по персоналу не только распространяет соответствующие рекомендации на все подразделения организации, реализуя функциональные полномочия, но и возглавляет кадровую службу. По отношению к ее сотрудникам он выступает в качестве линейного администратора.

Суть линейно-штабной структуры управления состоит в том, что при линейных руководителях создается группа специалистов — так называемый аппарат (штаб). На уровне организации сотрудники аппарата занимаются общими проблемами ее развития, а в подразделениях решают их специфические задачи.

Работники аппарата обладают консультативными, контрольными и иными полномочиями, объединенными под общим наименованием «штабные». Ими выполняются следующие функции:

• основные (анализ, оценка, планирование, контроль, решение кадровых вопросов и проч.);

• вспомогательные (сбор и хранение информации, техническое обеспечение управленческой деятельности и т. п.);

• личное обслуживание руководства (эти задачи решает так называемый личный аппарат — секретари, консультанты и референты).

 

Рисунок 10 – Линейно-штабная организационная структура управления

Появление штабных подразделений было обусловлено сложностью и комплексностью управления, необходимостью оказания администрации постоянной помощи со стороны специалистов. Последние (при наличии необходимой информации) более квалифицированно и оперативно выполняют текущую аналитическую и подготовительную работу, освобождая от нее руководителей.

В то же время линейно-штабная структура управления обладает рядом существенных недостатков.

Во-первых, сохраняется основной порок линейного подхода к управлению, когда все решения принимаются первым лицом независимо от того, насколько они важны. Поэтому его перегрузка остается прежней, просто снимается необходимость быть глубоким специалистом во многих областях.

Во-вторых, в результате запаздывания информации решения зачастую оказываются несвоевременными.

В-третьих, из-за отсутствия горизонтальных связей здесь затрудняется координация деятельности подразделений, синхронизация их работы, возникают дополнительные конфликты.

В-четвертых, глубокая специализация внутренних процессов и четкие однозначные линии подчинения приводят к тому, что подобная структура быстро закостеневает и бюрократизируется. Все это замедляет развитие организации по сравнению с имеющимися возможностями.

В-пятых, работники аппарата оторваны от практики и, несмотря на высокую квалификацию, предлагаемые ими решения часто.

Рост числа и сложности решаемых проблем приводят к тому, что руководитель не в состоянии справиться с ними даже с помощью штабных специалистов. Выходом в этих условиях является наделение последних функциональными полномочиями, позволяющими предписывать способы выполнения требуемых действий.

Матричная структура, построена на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственно руководителю подразделения, с другой стороны – руководителю программы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки и качество.

Эта структура управления является наиболее сложной из всех, имеющихся в практике.

В этих структурах по вертикали показано управление структурными подразделениями организации, по горизонтали — управление отдельными программами и проектами (например, при организации исследований и разработок), для выполнения которых на время привлекаются специалисты и ресурсы из различных подразделений организации.

 

Рисунок 11 – Матричная организационная структура управления

Матричная структура предусматривает больший объем информации и принятых решений, чем в предыдущих организационных системах.

В матричной структуре члены проектной организации подчиняют­ся как руководителю проекта, так и руководителям линейных подраз­делений и функциональных отделов, в которых они работают посто­янно. Исполнители остаются на своих местах, а работы по проектам включаются в планы соответствующих подразделений. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями, которые могут варьи­роваться от почти линейной власти над всеми аспектами проекта до практически чистых штабных полномочий. Руководители отвечают за планирование проекта, интеграцию всех видов деятельности, контро­лируют его выполнение, распоряжаются всеми видами ресурсов, вы­деленными под проект.

Данная структура обеспечивает целевую ориентацию системы уп­равления, характеризуется высокой степенью адаптации, максимально полным использованием знаний и информационных ресурсов, ор­ганизацией директивных связей по многолинейному принципу, на­личием приоритетов при распределении ресурсов. Тем не менее для матричной структуры характерны сложность разделения власти и под­чиненности, конкуренция за ресурсы и конфликты, высокий уровень организационной сложности.

Отличительной чертой матричного подхода является формальное наличие у работника одновременно двух начальников с равными правами. Эта система двойного подчинения основана на комбинации двух начал — функционального и продуктового.

Функциональная (или техническая) часть матрицы ответственна за обеспечение работы спецификациями, техническим руководством, квалифицированным персоналом и его развитием.

Продуктовая (или административная) часть матрицы отвечает за планирование работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение поставленных целей.

Комбинация этих двух частей направлена на поддержание баланса между техническими (как хорошо работа выполнена) и административными (какая работа сделана и во сколько это обошлось), целями. Эффективное переплетение вертикальных (административная часть) и горизонтальных (техническая часть) связей и коммуникаций обеспечивает требуемый баланс.

Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, изменением внешней сре­ды и выпускаемой продукции, предприятия-корпорации разра­ботали и использовали дивизиональную организационную струк­туру управления, в соответствии с которой сложная линей­но-функциональная структура делится на достаточно автоном­ные, относительно самостоятельные блоки. Выделение блоков происходит по видам товаров и услуг, географическим регионам, потребителям.

 

Рисунок 12 – Дивизиональная организационная структура управления

Организация подразделений по продуктовому принципу является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.

При использовании дивизионально-продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

При такой структуре полномочия по руководству производ­ством и сбытом определенного продукта передаются одному ру­ководителю, ответственному, например, за данный тип продук­ции. Таким образом формируется дивизиональная продуктовая структура, которая позволяет крупной фирме использовать преи­мущества малого бизнеса и уделять конкретному продукту столь­ко же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпус­кающая один-два вида продукции. Организации с такой структу­рой способны быстрее и более гибко, чем при использовании ли­нейно-функциональной структуры, реагировать на изменения условий конкуренции, технологии покупательского спроса.

Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной дивизиональная структура организации по тер­риториальному принципу, т. е. по месту расположения ее подраз­делений. В этом случае выпускается одинаковая продукция или услуги, а отделения формируются в разных регионах.

Некоторые организации производят большой ассортимент товаров и услуг, которые должны отвечать запросам определен­ных групп потребителей или рынков. Если несколько групп кли­ентов особенно важны для фирмы, то она может использовать дивизиональную структуру, ориентированную на потребителя, при которой отделения формируются вокруг потребителей, для удовлетворения их определенных нужд. Например, швейная фаб­рика может иметь филиалы по пошиву женской, детской, юно­шеской, молодежной, спортивной одежды.

Данный тип организационной структуры находит применение в достаточно специфичных областях, например в сфере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразовательными программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д. Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Основные группы потребителей, пользующихся их услугами, индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых форм, торгующих оптом и в розницу.

Различные типы дивизиональной структуры имеют одни и те же преимущества и недостатки. К преимуществам относятся: быстрое реагирование на изменение конкуренции, технологии, покупательского спроса, лучшая координация работ. Недостатки включают: увеличение управленческих затрат вследствие дубли­рования одних и тех же видов работ для различных видов продук­ции, регионов; замедленность решения перспективных, крупных задач, особенно в области научно-технического прогресса. Эти недостатки дивизиональной структуры управления вызвали объ­ективную необходимость поиска путей ее улучшения. Основное внимание было уделено созданию условий для более эффектив­ного использования имеющихся специалистов в целях ускорения технического развития при одновременном сокращении затрат на содержание управленческого аппарата.

Внимательный анализ и сравнение рассмотренных типов структур могут привести к одному логическому выводу: тип при­меняемой структуры зависит в определенной степени от разме­ров производства и сбыта. Малые предприятия могут с успехом использовать или взять за основу линейную или функциональ­ную структуру, средние и большие фирмы со стабильным произ­водством — линейно-функциональную; крупные фирмы, кон­церны и объединения могут принять дивизиональную структуру как базовую.

Вместе с тем, как отмечалось ранее, дивизиональные структу­ры, повышая гибкость управления, имеют серьезные недостатки. Они сдерживают рост производительности труда, ограничивают возможности использования крупного высокопроизводительно­го оборудования. Необходимо дальнейшее совершен­ствование организационных структур. Как показывает анализ, основные различия рассмотренных структур состоят в большем или меньшем использовании линейных и функциональных связей.

В динамичных, быстро меняющихся сложных производствах необходимы не только названные ранее связи, но и развитый ко­ординационный механизм, т.е. связи по координации. Повыше­ние эффективности линейно-функциональной и дивизиональ­ной структур достигается при этом за счет наделения их новыми высокодинамичными элементами целевого управления.

Под влиянием изменений, которые происходят в мировой и оте­чественной экономике, появляются новые формы интеграции органи­заций, которые повышают конкурентоспособность России и способ­ствуют ее выходу из кризисного состояния.

Финансово-промышленные группы (ФПГ) объединяют в своем составе промышленные предприятия, исследовательские организации, тор­говые фирмы, банки, инвестиционные фонды и страховые компании. Главными целями их интеграции являются:

· концентрация инвестиционных ресурсов на приоритетных на­правлениях развития экономики;

· ускорение научно-технического прогресса;

· повышение экспортного потенциала и конкурентоспособности продукции отечественных предприятий;

· осуществление пpoгрессивных структурных изменений в про­мышленности страны;

· формирование рациональных технологических и кооперацион­ных связей в условиях рыночной экономики, развитие конкурентной экономической среды.

Предпринимательские союзы образуются на базе добровольных ко­операционных соглашений, объединяющих компании разных разме­ров и форм собственности. Это достаточно гибкая структура, позво­ляющая входящим в нее организациям координировать свои действия, привлекать новых партнеров, даже конкурировать между собою. В ка­честве примера можно привести союз двух автозаводов — КамАЗ и ВАЗ, которые добровольно решили сосредоточить выпуск малолит­ражки «Ока» на площадке КамАЗа.

Особенно большие выгоды дают предпринимательские союзы ком­паний, объединенных в кластеры (в переводе с английского — это «группа, скопление, концентрация, куст») на определенных терри­ториях, которые предоставляют им те или иные конкурентные пре­имущества (например, необходимую инфраструктуру, средства свя­зи и телекоммуникаций, обустроенные производственные площади и т. п.) Для этого могут использоваться крупные промышленные зоны, расположенные в городах или других административно-территориаль­ных единицах и имеющие свободные мощности в связи с реструкту­ризацией отечественной экономики. Именно здесь выгодно создавать кластеры компаний, в которых с самого начала может быть сосредоточена критическая масса профессионализма, искусства, инфраструк­турного обеспечения и информационных взаимосвязей между компа­ниями определенной сферы (области) деятельности. В качестве таких сфер, объединяющих компании в союзы, могут выступать: производ­ство товаров для дома; различные отрасли, связанные со здравоохра­нением, с производством бытовых продуктов и т. п. Как показывает зарубежный опыт, когда формируется кластер, все производства в нем начинают оказывать друг другу взаимную поддержку, усиливается сво­бодный обмен информацией и ускоряется распространение новых идей и продуктов по каналам поставщиков и потребителей, имеющих кон­такты с многочисленными конкурентами.

Одной из новейших организационных форм является виртуальная корпорация, представляющая собой создаваемую на временной осно­ве сеть независимых компаний (поставщиков, заказчиков и даже бывших конкурентов), объединяемых современными информационны­ми системами с целью взаимного пользования ресурсами, снижения издержек и расширения рыночных возможностей. Технологический фундамент виртуальной корпорации составляют информационные сети, которые помогают объединяться и осуществлять гибкое парт­нерство на «электронных» контактах.

По мнению многих ведущих специалистов в области управления, развитие сетевых связей между организациями, входящими в вирту­альную корпорацию, может иметь своим последствием пересмотр традиционных границ предприятий, так как при высокой степени кооперации трудно определить, где кончается одна и начинается другая компания.

 

ВОПРОС №5 – ЗАКОНОМЕРНОСТИ, ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ

Методы управления и их классификация. Экономические методы управления. Организационные методы управления. Социально-психологические методы управления. Процесс управления, его этапы. Основные свойства процесса управления. Взаимосвязь структуры и процесса управления.

Методы занимают особое место в управлении, так как на их базе происходит взаимное обогащение его теории и практики. Именно через методы управления реализуются функции управления.

Методы управления – это система способов и приемов воздействия субъекта управленческой деятельности на управляемый объект для достижения запланированного результата.

Методы управления выбираются и используются в зависимости от сочетания функций управления и от сочетания его средств (инструментов). Многое зависит от масштаба управления, его целей, окружающей социально-экономической среды, качества персонала и реального наличия тех или иных средств управления.

Характеризуя методы управления, необходимо раскрыть их направленность, содержание и организационную форму.

Направленность методов управления ориентирована на систему (объект) управления.

Содержание– это специфика приемов и способов воздействия.

Организационная форма – это воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию. Это может быть прямое (непосредственное) или косвенное (постановка задачи и создание стимулирующих условий) воздействие.

Методы классифицируются по различным признакам:

· по масштабам применения – общие, относимые ко всей системе, и особенные, обращенные к отдельным составным частям этой системы или, наоборот, к внешней среде и ее субъектам, включая потребителей, посредников, конкурентов и др.;

· по отраслям и сферам применения – в государственном управлении, бизнесе, торговле, промышленности, экологии и др.;

· по роли на различных этапах жизнедеятельности организации – методы исследования организаций, формирующие, упорядочивающие, стабилизирующие, развивающие, вплоть до методов ликвидации, банкротства;

· по степени опосредованности воздействия – прямые и косвенные;

· по уровню обобщения управленческих знаний – методы теории и практики управления;

· по управленческим функциям, которые эти методы позволяют осуществлять: методы анализа, планирования, мотивации, контроля и др.;

· по конкретным объектам управления и характеру ситуации, проблеме, которую необходимо решить и др. – методы инновационного менеджмента, антикризисного, финансового менеджмента, управления производством, сбытом, коммуникациями, качеством, занятостью, персоналом, проектами, знаниями, малыми и крупными предприятиями, бизнес-процессами и др.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы, которые органически дополняют друг друга, находятся в состоянии динамического равновесия.

В соответствии с отношениями управления можно выделить следующие наиболее общие методы управления:

· экономические, основанные на экономических стимулах;

· организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;

· социально-психологические, применяемые с целью повы­шения социальной активности людей;

Экономические методы управления — это способы воздействия на людей, опирающиеся на экономические механизмы мотивации и стимулирования активной производственной деятельности, на учет их экономических интересов. Экономические интересы об­разуют в обществе сложную систему, состоящую из интересов го­сударства, организации и личности. Между этими интересами всегда существуют противоречия, поэтому проблема их сочетания всегда относилась к числу наиболее сложных.

Одними из первых, кто обосновал необходимость экономических методов управления, были Ф. Тейлор и А. Файоль. В разработанной ими системе организации труда большое значение придавалось воз­награждению, обоснованию важности побудительных мотивов зара­ботной платы. Труд работников должен оплачиваться соответствен­но плану, предполагающему хорошее вознаграждение за хорошее исполнение. Они сформулировали принцип премирования хороших работников, которые повышают свою производительность.

В группу экономических методов управления предприятием следует включить методы экономического стимулирования, ценообразования, финансирования, кредитования; осуществление функций поставщиками и потребителями, финансовыми и банковскими органами и контроль за соблюдением платежной дисциплины; рациональное использование собственных оборотных средств; использование системы оплаты труда и материального поощрения работников предприятий; применение экономический мер воздействия на заказчиков, поставщиков, подрядчиков, транспортников и др.

В рыночной экономике проявление экономических методов имеет иной характер, чем в административной экономике. Так, вместо централизованного планирования утверждается, что предприятие – свободный товаропроизводитель, который выступает на рынке равным партнером других предприятий в общественной кооперации труда. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг.

Система экономических методов управления, применяемая на уровне страны, включает такие рычаги хозяйствования, как на­логовая система и кредитно-финансовый механизм. Использование этих рычагов предполагает их комплексность и системность. Поскольку экономические интересы есть категория динамическая, подвижная, то необходимо учитывать, что экономические рычаги способны оказывать крайне противоречивое влияние — как стимулирую­щее, так и тормозящее. Поэтому во всех случаях следует предус­мотреть интегрирующее влияние всех рычагов механизма управ­ления.

Особое место в системе методов управления занимают органи­зационно-административные методы управления. Они включают приемы и способы воздействия субъекта управления на объект управления на основе силы и авторитета власти. Основа организационно-административных методов управления — организаци­онные отношения, существующие в любом обществе, любой со­циально-экономической системе, на основе которых формируются многообразные отношения управления. По существу любые орга­низационные отношения — это, прежде всего, субъект-объектные отношения, включающие в себя отношения прав и ответственно­сти, властности, компетентности. Организационные отношения служат основой для построения иерархии властности, т.е. соотно­шения прав и ответственности вдоль всей иерархической систе­мы организационных отношений.

Организационно-административные методы управления выра­жают в основном прямое директивное воздействие органов влас­ти на управляемые системы, невыполнение которого рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные санкции.

Организационно-административные методы управления бази­руются на системе:

· законодательных актов государства;

· нормативных документов вышестоящих структур управле­ния;

· разрабатываемых в организации, фирме и т.п. планов, про­грамм, заданий;

· оперативного управления.

Организационно-административное управление осуществляется в следующих основных видах:

· Прямое административное указание, которое имеет обяза­тельный характер, адресуется конкретным управляемым объектам или лицам, воздействует на конкретную ситуацию;

· Установление правил, регулирующих деятельность подчи­ненных (нормативное регулирование), выработка стандар­тных процедур административного воздействия;

· Разработка и внедрение рекомендаций по организации и со­вершенствованию тех или иных процессов, подвергаемых организационно-административному воздействию; Например, организационное регламентирование состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.). А организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.

· Контроль и надзор за деятельностью организаций и отдель­ных работников.

Организационно-административные методы в основном опи­раются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину и ответственность.

Социально-психологические методы управления представляют собой совокупность способов воздействия на общественное и ин­дивидуальное сознание, социальную активность в целях повыше­ния эффективности деятельности управляемого объекта. Они включают специфические приемы воздействия на процесс форми­рования и развития коллектива, на процессы, протекающие внутри него. Данные методы основаны на использовании социально-психологического механизма, действующего в коллективе, в состав которого входят формальные и неформальные группы, роль и ста­тус личности, система взаимоотношений, социальные потребно­сти и другие социально-психологические аспекты.

Большой вклад в разработку социально-психологических ме­тодов управления внесла школа человеческих отношений. Социально-психологические методы представляют собой боль­ше искусство, чем науку. Данные методы управления отличаются своей мотивационной характеристикой, определяющей направле­ние действия.

Социально-психологические методы представляют собой боль­ше искусство, чем науку. Данные методы управления отличаются своей мотивационной характеристикой, определяющей направле­ние действия. Важнейшими мотивационными методами являются методы убеждения,направленные на побуждение объекта управле­ния к желаемым для субъекта действиям. Метод убеждения используется для того, чтобы склонить или побудить объект управления к поведению и действиям, желательным субъекту управления (руководителю). Соответственно, он применяется в виде двух производных методов.

К ним относятся: побуж­дение, склонение, поощрение, внушение, подражание, метод лич­ного примера, вовлечение, порицание, информирование и др.

Каждый из них демонстрирует большие возможности для ру­ководителя в управлении поведением и сознанием людей. Так, например, метод склонения заключается в том, что субъект управления с помощью разного рода аргументов и фактов убеждает ис­полнителя в целесообразности выполнения задания и склоняет его действовать именно таким способом, который предлагается субъектом. Основная форма реализации — реко­мендация, т.е. управляющее воздействие, которое опирается на сознание исполнителя, его моральную ответственность и исполни­тельскую дисциплину, опыт и профессиональную квалификацию.

Метод побуждения несет в себе даже больший, чем предыду­щий метод, мотивационный заряд, так как предполагает побуж­дение исполнителя к каким-либо действиям не столько из интересов субъекта управления, сколько из собственных потребностей исполнителя.

Формы реализации данного метода — совет и просьба.

Совет — это воздействие, при котором субъект управления подсказывает исполнителю, какой выбрать путь решения проблемы, используя накопленный опыт, прецеденты, побуждая исполнителя к самостоятельным действиям, к самостоя­тельному поиску ответов на возникающие вопросы.

Просьба — уп­равляющее воздействие, основывающееся на побуждении исполни­теля к действиям, исходя из характера сложившихся между ними отношений. Как правило, это вежливая форма распоряжения.

Исключительно важен личный пример руководителя, демонст­рирующего образцы нужного поведения, либо указывающего на примерных работников. Конечно, сам руководитель, прежде все­го, должен соответствовать тем требованиям, которые он предъяв­ляет своим подчиненным, демонстрируя единство слова и дела. Если поведение руководителя — эталон для подчиненных, то ме­тод личного примера действует автоматически. При использова­нии данного метода важно учитывать, чтобы пример был досту­пен для освоения и использования, а сам руководитель не демон­стрировал своего превосходства над подчиненными.

Сегодня большое значение приобретает ориентация на уваже­ние личного достоинства людей, признание их самоценности и значимости. Методы поощрения призваны обеспечить четкую связь между результатами труда и его стимулированием. Методы поощ­рения предполагают знание руководителями психологических осо­бенностей работников, ориентацию на развитие у них потребно­стей в самореализации, творчестве. Многие виды поощрения активизируют процесс дифференциации отдельных работников и требуют хорошо разработанной системы оценки индивидуально­го вклада, а также оценки сложившихся в коллективе взаимоотношений.

Метод информирования предполагает целенаправленное управ­ляющее воздействие субъекта управления на объект управления для получения желаемого результата путем отбора, обработки и распространения информации, необходимой объекту для лучшей ориентации в ситуации и выбора оптимального варианта действий для достижения результата.

Психологические методы управления направлены на регулиро­вание отношений между людьми путем оптимального подбора и расстановки персонала. К ним относятся методы комплектования малых групп, гуманизации труда, профессионального отбора и обучения и др.

Процесс управления включает в себя этапы, показанные на рисунке 13.

 

Рисунок 13 – Процесс управления

Блок 1 соответствует этапу получения информации о состоянии объекта, 2 — этапу выработки решений, 3 — этапу выдачи управляющих решений, 5 соответствует управляемому объекту, блок 4 — задаваемому критерию качества.

На первом этапе управления сведения об объекте количественно описываются, при этом могут быть использованы математические методы. На втором этапе, заключающемся в выработке решения, используются некоторые критерии эффективности. Критерии могут быть локальные, например, связанные с наиболее эффективной загрузкой оборудования, так и глобальные, связанные с перспективами развития производства. Выработка решений осуществляется по определенным алгоритмам. Для третьего этапа управления (доведение до исполнителя управляющих решений) характерным является наличие каких-либо воздействий на систему, которые позволяют осуществлять функционирование в соответствии с заданными условиями и поставленной целью.

Процесс управления – это необходимая последовательность действий, из которых складывается воздействие управляющей системы на управляемую.

Процесс управления -совокупность операций, осуществляемых в управлении, в их определенной последовательности и комбинации.

Свойства процесса управления:

· Флуктация – изменчивость процесса управления в виде колебаний вокруг определенных устойчивых состояний.

· Непрерывность – управляемые процессы непрерывны, непрерывен и процесс управления ими.

· Дискретность – неравномерность протекания–накопление потенциала воздействия на этапах определения цели, ситуации, проблемы и импульс активной организационной работы на этапе решения.

· Последовательность этапов – каждый этап является необходимым звеном для формирования воздействия.

· Цикличность – повторяющаяся последовательность этапов процесса управления по мере реализации управленческих решений.

· Временная протяженность процесса управления – время от осознания проблемы до реализации управленческого решения (время цикла)

 

ВОПРОС №6 КОММУНИКАЦИИ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ

Значение коммуникации в управлении. Виды коммуникаций. Элементы процесса коммуникаций. Этапы процесса коммуникаций. Обратная связь и преграды коммуникаций. Принципы связи и передачи информации в организационных системах. Типы коммуникативных структур и их эффективность. Преимущества и недостатки письменной и устной коммуникации, способы преодоления барьеров коммуникативного процесса. Коммуникации между организацией и ее средой. Межуровневые информационные коммуникации в организациях. Неформальные коммуникации. Межличностные коммуникации.

Невозможно переоценить важность коммуникаций в управ­лении. На коммуникации руководители тратят от 50 до 90% времени. И это становится понятным, если учесть, что руководителю необходимо реализовать свою роль в межличностных отношениях, участвовать в принятии решений и выполнять управленческие функции планирования, организации, мотивации, координации и контроля. Едва ли не все, что делают руководители для достижения определенной цели, требует эффективного обмена информа­цией, т.е. коммуникаций. Коммуникации выполняют жизнеобеспечивающую роль в каждой организации, и если вдруг перекрыть потоки сообщений в организации, то она прекратит свое существование.

Коммуникация – это универсальная и одна из основных характеристик человеческого общения, так и деятельности любых организаций. Коммуникация безостановочна и безгранична, без нее не обходится ни один акт человеческого взаимодействия.

Суть коммуникации — обмен информацией, знаниями, образами, эмоциями, интеллектуальной собственностью.

Под коммуникациями понимают обмен информацией между двумя людьми и более.

Информация — основа коммуникационного процесса.

Информация— любое сообщение об объектах, явлениях, процессах, событиях окружающего мира, выраженное на определенном языке (знаки, символы, в том числе записанные на материальном носителе), которые можно воспроизводить путем передачи разными способами (устно, письменно, с помощью технических средств и т. д.)

Без информации невозможна совместная работа в условиях разделения труда. Нехватка нужной информации, как и избыток ненужной, дезориентирует любую хозяйственную деятельность.

Виды коммуникаций. По взаимодействующим сторонам коммуникации можно раз­делить следующим образом:

КОММУНИКАЦИИ

Межличностные

Организационные

Формальные

Неформальные

Вертикальные

Горизонтальные

Внутренние

Внешние

По восходящей линии

По нисходящей линии

 

Рисунок 14 – Виды коммуникаций

Организаци­онные коммуникации — это процесс, с помощью которого руководители развивают систему предоставления информации и пе­редачи сведений как внутри организа­ции так и за ее пределами. Она служит необходимым инструментом в координации деятель­ности по всей вертикали и горизонтали управления, позволяет получать необходимую информацию.

Внешние коммуникации — коммуникации, представляющие собой информационное взаимодействие с внешней средой. Сюда относятся средства массовой информации, потребители, надзор за качеством продукции, органы государственного регулирова­ния, политические группы, комитеты, поставщики и т.п. С имеющимися и потенциальными потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. Организации подчиняются государственному регулированию и заполняют в этой связи письменные отчеты. В своих ежегодных отчетах любая компания сообщает информацию по финансам и маркетингу. Это лишь немногие примеры из всего разнообразия способов реагирования организации на события и факторы внешнего окружения.

Ф. Котлером все контактные аудитории, окружающие орга­низацию, разделены на три типа: благожелательные аудитории, характеризующиеся позитивным интересом к организации; искомые аудитории, в которых заинтересована сама органи­зация при условии их позитивности; нежелательные аудитории, чье внимание менее всего хотела бы привлечь к себе организация.

Возник­новение коммуникаций внутри предприятия в виде собраний, обсуждений, телефонных переговоров, отчетов и т. д., как прави­ло, являются реакцией на воздействие внешней среды. В качест­ве коммуникаций для организации используются различные формы. Так, для реализации товара используются программы маркетинга и реклама. Соблюдение норм государственного регу­лирования требует письменного оформления документов. Изуче­ние рынка ведется при помощи специальных организаций, т. е. существует множество способов коммуникаций.

Внутренние коммуникации — коммуникации между уровнями управления и подразделениями.

Коммуникации между уровнями и подразделениями.

Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может перемещаться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. Организация нуждается в коммуникациях по восходящей, т.е. передачи информации с низших уровней на высшие, которая может заметно влиять на производительность. Коммуникации по восходящей также выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел.

В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Горизонтальная коммуникация устанавливается между равноуровневыми, равноправными сотрудниками и подразделениями организации. Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключается в формировании равноправных отношений, которые являются важной составляющей удовлетворенности работников организации.

Межличностные коммуникации могут возникать в любом из рассмотренных видов коммуникаций и предполагают прямой межличностный обмен информацией, в котором преимущественно используется канал устной речи. При множестве методов коммуникации почти все свое время руково­дители тратят на прямой межличностный обмен информацией. В межличностных коммуникациях главным является переда­ча информации от одного лица к другому. Межличностные ком­муникации обладают рядом отличительных характеристик, кото­рые необходимо учитывать менеджерам в профессиональной деятельности:

· межличностная коммуникация практически всегда более оперативна и достигает своего адресата при минимуме помех;

· она всегда избирательна, так как межличностный канал оперативно формируется в наиболее подходящий для передачи информации момент и способен выхо­дить на нужного респондента;

· межличностная коммуникация более свободна от формальных регламентирующих форму и стиль сообщения рамок, что делает ее более доступной и доход­чивой;

· в межличностной коммуникации открываются огромные неограниченные возмож­ности для использования эффекта обратной связи.

Организация состоит из формальных и неформальных компонентов.

Формальная коммуникация – однонаправленный акт передачи информации по иерархической вертикали формальной структуры.

Формальные коммуникации отражают связи, необходимые для выполнения функций и полномочий, связи, определяемые характером и системой распределения функций. Такие коммуникации обычно бывают в виде письменного сообщения.

Письменные сообщения имеют определенные преимущества. Они могут быть сохранены как записи и источники ссылок, они часто более тщательно сформулированы, чем устные сообщения, и иногда могут сэкономить и время и деньги.

Неформальные коммуникации — социальные взаимодействия меж­ду людьми, отражающие выражение человеческой потребности в об­щении. Они дополняют формальные коммуникации. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа «только между нами». Приписываемая слухам репутация неточной информации сохраняется и до сегодняшнего дня. Но исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, т.е. слухи, чаще оказывается точной, а не искаженной.

Таблица 4 – Виды слухов

Виды слухов	Краткая характеристика
«Мечты и чаяния»	Отражают желания и надежды людей, инициирующих слухи. Это наиболее позитивные слухи, способствующие творчеству работников
Слухи-«пугала»	Возникают на почве страхов и опасений работников, вызывая беспокойство в коллективе, могут нанести ущерб
«Вбивание клиньев»	Продиктованы агрессивностью, порой и ненавистью; наиболее агрессивный тип. Наносят урон репутации как компании, так и отдельных работников
Финальный слух	Вызван предполагаемыми действиями в будущем, длительное время ожидаемы ми сотрудниками

Углубленное изучение коммуникаций предполагает ее рассмотрение как процесса, состоящего из этапов и стадий.

Основная цель коммуникационного процесса — обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента:

1. Отправитель — лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

2. Сообщение — собственно информация, закодированная с помощью символов.

3. Канал — средство передачи информации.

4. Получатель — лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

И отправитель, и получатель в процессе обмена информаци­ей взаимодействуют между собой на нескольких этапах. Их зада­чами являются составление сообщения, выбор канала передачи сообщения таким образом, чтобы обе стороны поняли, воспри­няли и разделили исходную идею. Трудность заключается в том, что на каждом этапе смысл информации может быть искажен или полностью утрачен. В практике управления процесс комму­никаций часто завершается в несколько секунд. Однако на каж­дом этапе могут возникать свои проблемы. Сам факт обмена еще не гарантирует эффективности общения, т.е. достижения взаи­мопонимания людей, принимающих участие в коммуникации. Достаточно часто передаваемое сообщение бывает неправильно понятым или искаженным. Соответственно, в таком случае ком­муникации являются неэффективными. Для оценки сущности процесса обмена информацией и условий его эффективности необходимо более детально рассмотреть стадии процесса комму­никаций:

1) Зарождение идеи. Обмен информацией начинается с формулирования идеи. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена, формулирует смысл того, почему и что он хочет передать. Идея еще не трансформирована в слова или не приобрела другой формы, в которой она послужит обмену информации. Отправитель решил только, какую именно концепцию он хочет сделать предметом обмена информацией.

2) Кодирование и выбор канала. Кодирование – это трансформирование предназначенного для передачи значения в послание или сигнал, который может быть передан. Кодирование в коммуникационном процессе начинается с выбора системы кодовых знаков – носителей информации, которыми могут быть звук, свет, вкус, запах, физические действия. Далее носители группируются в определенную форму, которой могут быть речь, текст, рисунок, поступок и т.д. Умение говорить, писать, жестикулировать, позировать играют важную роль в способности отправителя кодировать передаваемое значение. В результате формируется послание, содержащее данные с определенным значением.

3) Передача. Послание посредством передатчика поступает в передающий канал, доводящий его до заданного адресата.

Каналы коммуникации – способы передачи информации. Выбор канала зависит от содержания и объема информации. Классифицировать каналы можно по их пропускной способности. Пропускная способность канала – это объем информации, который может быть передан через него за один коммуникационный акт.

Ранжирование каналов по их пропускной способности: разговор лицом к лицу, телефон, электронная почте, локальные информационные сети, письма, записки, формальные отчеты, информационные стенды.

Зависимость канала от содержания сообщения выражается в том, является ли информация стандартным или нет. Нестандартные сообщения связаны с новыми событиями и поэтому могут быть неоднозначно поняты. Такие сообщения передаются через наиболее емкие каналы. Рутинные сообщения прямые и простые, содержат в себе различные данные или же просто закрепляют то, о чем менеджеры ранее договорились. Данные сообщения идут через менее емкие каналы.

Передатчиком может быть как сам человек (его тело и голос), так и техническое средство (телефон, радио, факс, телевизор компьютер). В качестве каналов используется сама среда (воздух, вода, свет) и различные технические устройства и приспособления (линии, волны и т.п.). Если канал непригоден для физического воплощения символов, передача невозможна. Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Желательно использовать два или большее число средств коммуникаций в сочетании. Процесс усложняется, т.к. отправителю приходится устанавливать последовательность использования этих средств и определять временные интервалы в последовательности передачи информации.

Отправленное сообщение вернуть обратно уже нельзя. В этот момент заканчивается этап отправления и начинается этап получения передаваемой информации и понимания ее значения.

Канал выводит послание на приемник, который фиксирует получение послание по другую сторону канала. Если в ходе движения по каналу в сообщении меняются его носители или формы, то прием считается несостоявшимся.

Возможное искажение в значении послания может быть связано с наличием в коммуникационном процессе шума.

Шум – это все то, что искажает смысл информации. Определенные шумы присутствуют всегда, на каждом этапе процесса обмена информацией происходит некоторое искажение смысла. Высокий уровень шума приводит к утрате смысла, может блокировать информационный обмен.

4) Декодированиевключает в себя восприятие (что получил?) послания получателем, его интерпретацию (как понял?) и его оценку (что и как принял?). Получить еще не означает понять, а понять – это еще не принять.

Декодирование — это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информацией на этом должен завершиться.

Обратная связь — это опорная реакция на то, что услышано, прочитано или увидено. Обратная связь необходима для того, чтобы понять в какой мере сообщение было воспринято и понято. Обратная связь способствует значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией. Она позволяет обеим сторонам подавлять шум, т.е. то, что искажает смысл. При наличие обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями и весь цикл повторяется вновь, но в другом направлении.

Эффективная обратная связь должна обладать рядом характеристик:

· Направленность – улучшение качества работы каждого отдельного работника;

· Конкретность — должна обеспечить получателя конкретной информацией;

· Описательный характер – должна не оценивать деятельность работника, а объективно описывать, что он сделал;

· Полезность – работник должен получать информацию, которую можно использовать для улучшения качества труда;

· Своевременность;

· Ясность;

· Надежность и достоверность.

Барьеры — коммуникативные помехи, препятствия, любые вмешательства в процесс коммуникации на любом из его участков, искажающие смысл сообщения.

Тип барьера	Примеры проявлений
личностные барьеры – коммуникативные помехи, обус­ловленные личностными характеристиками отправителя и/или получателя;	Психологическая несовместимость отправителя и получателя. Различия в ценностных суждениях. Компетентность отправителя и получателя (знания, квалификация, навыки, опыт). Негативный прошлый опыт коммуникаций. Селективное восприятие информации. Неумение слушать собеседника. Фильтрация информации. Вредные вербальные привычки (слова и звуки-паразйты: «так сказать», «э-э», «это самое» и т. д.). Вредные невербальные привычки (жесты, мимика)
физические барьеры – коммуникативные помехи, воз­никающие в материальной среде коммуникаций;	Отвлекающий шум, временно заглушающий голос, передающий сообщение. Расстояние между людьми во время общения. Помехи во время радиопередачи
семантические барьеры — коммуникативные помехи, возникающие вследствие неправильного понимания значе­ния символов, используемых в коммуникациях;	Различное понимание слов, рисунков, действий (мимики, жестов, пантомимики)
языковые барьеры – коммуникативные помехи, воз­никающие вследствие языковых различий отправителя и получателя;	Различное понимание одних и тех же слов и выражений. Жаргон, используемый в данной группе, сленг
организационные барьеры — коммуникационные по­мехи, обусловленные характеристиками любой организа­ции: число звеньев и ступеней управления, тип взаимосвя­зей между ними, распределение прав, обязанностей и от­ветственности в системе управления и т.д.;	Многоуровневость. Нарушение нормы управляемости. Излишняя централизация, что приводит к информационной перегрузке центра. Излишняя дифференциация подразделений, в результате чего их сотрудники замыкаются на решении проблем собственного подразделения и обмен информацией между ними ограничивается. Неопределенность обязанностей и прав
культурные барьеры – коммуникативные помехи, воз­никающие вследствие культурных различий, незнания национальных обычаев, традиций, норм общения, системы жизненных ценностей	Культурные различия, проявляющиеся, например, в пунктуальности, точности начала совещаний, переговоров, дистанции между общающимися людьми, использовании вульгаризмов в деловой беседе, приверженности своему языку при проведении переговоров, манерах держаться, использовании различных жестов, громкости голоса
Тип барьера	Примеры проявлений
временные барьеры – коммуникативные помехи, воз­никающие вследствие недостатка времени для осуществле­ния полной коммуникации;	Дефицит времени общения
коммуникативные перегрузки — возникают, когда объем коммуника­тивных входов существенно превышает возможности их обработки или реальные потребности;	Часть сообщений отсеивается, даже не декодируется. Трудность или невозможность упорядочить информацию, содержащуюся на многообразных носителях
различие в статусе — также может стать барьером на пути коммуникации.	Один из участников коммуникации боится высказать свое мнение, боится задать вопрос, не желая выглядеть некомпетентным

Линия, связывающая две организационные единицы, называется каналом. Если канал в момент передачи обмена информацией свя­зывает более двух организационных единиц, он образует информационную сеть или коммуникативную структуру.

В коммуникативной структуре группы учитываются информационные потоки (каналы распространения информации в группе) и объем информации, которым владеет каждый участник группы. В этой структуре особое значение имеют: положение, занимаемое индивидом в системе коммуникации (доступ к получению и передаче информации, циркулирующей в группе, объем информации, важной для осуществления жизнедеятельности группы); направленность и интенсивность коммуникаций в группе.

Сети могут быть открытыми и закрытыми. Открытой считается сеть, в которой в точках выхода каналов поток информации может остановиться, так как дальше пути нет. Вернуться он может только тем же пу­тем, каким пришел. В замкнутой (закрытой) информационной сети инфор­мация может вернуться к отправителю по другому каналу, отличному от того, по которому была послана. Однако точ­ка возврата необязательно будет исходной, сообщение мо­жет поступить в замкнутую сеть извне.

Виды коммуникационных сетей представлены на рисунке 16.

«Колесо»— вся информация стекается к сотруднику, за­нимающему центральное положение (точка Е). Иногда эту сеть называют «звезда».

«Цепочка» — поток информации идет по прямой от А к В, С, Д, Е и наоборот. «Цепочка» эффек­тивна при выполнении повторяющихся, стандартных, ру­тинных операций, но плохо подходит для работы в посто­янно изменяющихся условиях.

«Шпора» или «Игрек (Y)» аналогичны «колесу», но вклю­чают три уровня, пункт А старше всех. Он несет ответствен­ность за всю организацию, его контрольные функции (под­линная власть) в большей степени зависит от действий В в его промежуточной позиции. В — центр реальной власти в «шпо­ре».

«Вертушка» используются в ситуациях, когда группы осуществляют коммуникации по кругу. Здесь возможен обмен мнениями, хотя есть опасность искажения информа­ции при ее интерпретации.

«Круг» — коммуникации осуществляются между людь­ми, расположенными рядом друг с другом. В «круге» более благоприятный климат, он менее устойчив, чем «колесо».

«Всеканальные» сети — полностью децентрализован­ные сети. В них формальное лидерство разделено или пол­ностью отсутствует. Человека (лидера), контролирующего работу сети, в этой схеме нет.

Во вторичных сетях типа «тент», «палатка», «дом» позиции В и С, Е и Д находятся на одних организационных уровнях. Стрелки показывают направление силовых линий, информация идет в обоих направлениях.

Рисунок 16 – Коммуникационные сети

«Тент» — очень сильная и устойчивая сеть при условии четко определенной власти и ответственности.

«Палатка» образуется, когда руководитель в пози­ции А («босс») решает, что его старшим подчиненным В и С выгоднее вместе заняться общими делами, прежде чем передавать их наверх. Верхние позиции А, В, С об­разуют замкнутую сеть — небольшой круг, с каналом между В и С.

«Дом»получается, когда возникает новый официаль­ный канал Е-Д, это полностью замкнутая система. Возмож­на связь каждого пункта с другими точками по нескольким каналам.

Самым распространенным средством осуществления деловых коммуникаций является письменная и устная речь.

Деловая коммуникация условно делится на прямую (непосредственный контакт, то есть беседы, совещания, собрания, деловые встречи, конференции) и косвенную (когда во время общения существует некая пространственно-временная дистанция, то есть письма, телефонные разговоры, деловые записки и т.д.).

Главное достоинство устной коммуникации состоит в возможности быстрого и полного обмена информацией. Собеседники вовлечены в непосредственный контакт со слушающими и должны добиться, чтобы их поняли. Конечно же, устная речь, в отличие от письменной, способна передать тончайшие оттенки мысли и чувства, использовать эмоциональные средства воздействия, тем самым усилив эффект внушения. Во время устного выступления можно воздействовать на слушателей путем использования речевых, интонационных, мимических средств, жестов, а также своим обликом и манерой поведения. Слово известно своей силой. Им можно оказать как конструктивное, так и деструктивное воздействие.

Однако устная речь является недостаточно эффективным средством воздействия. При устной коммуникации могут возникнуть проблемы на каждом из уровней оформления устного текста, связанные с определением предмета беседы, неумением вникнуть в суть этого предмета, осмыслить его, разобраться в логической структуре сообщения, использовать адекватные способы выражения содержания отсутствием или недос­таточной развитостью языковых и речевых умений. Иногда хорошие специалисты не могут выразить свою мысль, боясь показаться косноязычным. Еще одной причиной неэффективной устной коммуникации является то, что чаще всего люди не умеют слушать. Как говорится в древней китайской пословице: «услышишь – забудешь, увидишь – запомнишь, сделаешь – поймешь». Американский специалист по коммуникационным взаимодействиям А. Мехребиен установил, что 55 % сообщений воспринимается через выражение лица, позы и жесты, 38 % – через интонации и модуляции голоса и только 7 % остается содержанию слов, воспринимаемых получателем информации в процессе устной коммуникации. Поэтому при решении наиболее важных управленческих вопросов целесообразно прибегнуть к письменной форме коммуникации.

Любое письменное сообщение имеет несомненные преимущества перед устным сообщением. Прежде всего у составителя есть возможность подумать, привести в порядок свои мысли и в случае необходимости откорректировать сообщение. Поэтому письменное сообщение часто более тщательно сформулированы, чем устные сообщения. Помимо этого, полученное сообщение не требует мгновенного восприятия, с ним можно ознакомиться в любое время, в связи с этим происходит экономия времени. Т.к. больше внимания уделяется сознательному восприятию информации, то письменная коммуникация вызывает меньше эмоциональных реакций, чем устная коммуникация. Письменные сообщения дают возможность длительного хранения содержащейся в них информации, на которую можно сослаться позднее и подтвердить документально. Эффективна письменная коммуникация с людьми, находящимися на расстоянии, с которыми сложно установить непосредственный контакт. В сообщениях наглядно проявляются общая культура, грамотность, компетентность пишущего, что позволяет адресату составить представление о нем как о личности. Деловое сообщение предполагает обратную связь между адресантом и адресатом, поэтому коммуникацию легко можно проконтролировать. В настоящее время деловая коммуникация невозможна без использования Интернета, который намного облегчает и ускоряет ее. Даже в электронных письмах сформировался определенный кодекс поведения, которого придерживаются в деловой среде. А электронные сообщения все больше вытесняют сообщения на бумажных носителях.

Однако нужно отметить и недостатки письменной коммуникации. Восприятие сведений в сообщении напрямую зависит от качества его составления. Плохо написанные сообщения, за которыми следуют многочисленные письменные и устные объяснения, делают конечное сообщение дорогим и путаным. Письменное сообщение не может передать интонацию голоса и жестикуляцию, а также нет мгновенной обратной связи. Необходимо учитывать затраты, связанные с осуществлением операций с сообщением (составление, получение, хранение) – временные, финансовые, материальные.

Примерный перечень вопросов, выносимых на комплексный государственный экзамен

Сущность и содержание теории управления

Понятие «управление». Содержание науки управления. Цели и задачи управления. Основные категории теории управления. Объект и субъект управления. Система управления. Виды управления. Принципы управления. Природа и состав целей управления. Современные проблемы управления.

Эволюция управленческой мысли

Древняя и современная организации и их сравнение. Эволюция управления в науку управления. Школы управленческой мысли. Научное управление. Классическая или административная школа управления. Школа поведенческих отношений. Наука управления или количественный подход. Новая управленческая парадигма. Теоретические основы менеджмента и его современное состояние. Проблемы менеджмента в условиях перехода к рыночным отношениям.

Цели и функции теории управления

Содержание и особенности целей управления. Многокритериальность целей управления. Структура и технология анализа целей управления. Понятие и классификация функций управления. Общие (основные) специфические функции управления. Понятие о функциональном управлении. Общая характеристика методов управления. Экономические, организационные, социальные и правовые методы управления.

Организационные формы и структуры управления

Понятие организационных форм. Внешняя и внутренняя среда управления. Факторы внутренней и внешней среды организации. Сущность и значение организационной структуры. Классификация организационных структур. Традиционные организационные структуры. Линейно-функциональная организационная структура. Дивизиональная организационная структура. Региональная и продуктовая организационная структура. Матричная организационная структура. Новые организационные структуры управления.

Закономерности, принципы и методы управления

Методы управления и их классификация. Экономические методы управления. Организационные методы управления. Социально-психологические методы управления. Процесс управления, его этапы. Основные свойства процесса управления. Взаимосвязь структуры и процесса управления.

Коммуникации в процессе управления

Значение коммуникации в управлении. Виды коммуникаций. Элементы процесса коммуникаций. Этапы процесса коммуникаций. Обратная связь и преграды коммуникаций. Принципы связи и передачи информации в организационных системах. Типы коммуникативных структур и их эффективность. Преимущества и недостатки письменной и устной коммуникации, способы преодоления барьеров коммуникативного процесса. Коммуникации между организацией и ее средой. Межуровневые информационные коммуникации в организациях. Неформальные коммуникации. Межличностные коммуникации.