Стратегия и миссия предприятия на примере ОАО на примере «Кольская мебельная фабрика», Стратегический менеджмент и стратегия развития

Содержание

Введение3

1.Понятие и значение миссии организации6

2.Особенности и методики ее формирования10

3.Определение стратегических целей организации17

4.Критерии оценки достижения стратегических целей организации21

5.Соотношение миссии, целей и задач организации, стратегических и финансовых целей24

6.Уровни формулирования28

7.Формулирование и анализ стратегических альтернатив30

Заключение41

Список литературы43

Выдержка из текста работы

Введение
1. Понятие и сущность конкурентоспособности

1.1 Конкурентоспособность предприятия и факторы её определяющие
1.2 Теоретические подходы к управлению конкурентоспособностью предприятия
1.3 Методы анализа и оценки конкурентоспособности

2. Анализ конкурентоспособности ООО «ПСК «КЛЮЧ»

2.1 Характеристика предприятия и его основные экономические показатели
2.2 Анализ численности и структуры персонала
2.3 Анализ внешней и внутренней среды

2.4 Оценка конкурентоспособности предприятия
3. Разработка путей повышения конкурентоспособности ООО «ПСК «КЛЮЧ»
3.1 Оценка эффективности внедрения мероприятия по приобретению служебного автобуса компанией ООО «ПСК «КЛЮЧ»
Заключение
Список используемой литературы
Приложения
ВВЕДЕНИЕ
Развитие рыночных отношений в России предъявляет новые требования к качественному уровню управления, характеру решаемых при этом задач, а также к методам их решения. Это в полной мере относится ко всем самостоятельно хозяйствующим субъектам. Подходить со старыми мерками к новым явлениям экономической деятельности совершенно недопустимо.
Необходима новая концепция управления, адекватным образом отражающая перемены в экономике. Такой новой концепцией для российской экономики является стратегическое управление, управление в условиях конкурентной борьбы. Рыночная экономика в Российской Федерации набирает всё большую силу. Вместе с ней набирает силу и конкуренция как основной механизм регулирования хозяйственного процесса. В современных экономических условиях деятельность каждого хозяйственного субъекта является предметом внимания обширного круга участников рыночных отношений, заинтересованных в результатах его функционирования.
Уровни развития маркетинга и конкуренции неразрывно связаны, также как и неразрывно связаны рынок и конкуренция. Чем сильнее конкуренция, тем лучше должны быть развиты рынок и маркетинг.

Изучение конкуренции и ее механизмов является важной составной частью освоения экономической теории, особенно в той её части, которая посвящена анализу хозяйственного поведения отдельных фирм (микроэкономика) и особенностей отраслевой организации (экономика отраслевого рынка).

В данной дипломной работе рассматриваются теоретические и практические основы анализа конкуренции и конкурентоспособности, а также хозяйственной деятельности. В связи с вышеизложенным выбранное направление работы является чрезвычайно актуальным для эффективной деятельности предприятия в сложившейся на сегодня экономической ситуации.

Цель написания дипломной работы: раскрыть экономическую природу конкуренции и конкурентоспособности; на основе анализа деятельности предприятия разработать пути повышения его конкурентоспособности.

Реализация поставленной цели требует решения следующих задач:

— изучение теоретических основ конкурентоспособности;

— раскрытие сущности, факторов и методов анализа конкурентоспособности;

— оценка финансового состояния предприятия;

— характеристика основных методов оценки конкурентоспособности;

— анализ конкурентоспособности ООО «ПСК «КЛЮЧ»;

— выявление путей и направлений совершенствования конкурентоспособности предприятия;

— разработка рекомендаций и предложений, их экономическое и организационное обоснование.

Объектом исследования в настоящей работе является Общество с ограниченной ответственностью «ПСК «КЛЮЧ», основным видом деятельности которого является производство металлоконструкций.

Дипломная работа состоит из введения, трёх глав, заключения, приложений и списка литературы, содержащего 51 наименование.

В первой главе рассматривается сущность конкуренции и конкурентоспособности в соответствии с существующими в отечественной и зарубежной экономической литературе точками зрения; обосновываются основные направления анализа конкурентоспособности; определяются основные факторы конкурентоспособности и методы ее оценки; характеризуется механизм взаимодействия конкуренции с маркетингом и менеджментом в процессе работы предприятия. Основные положения, изложенные в первой главе дипломной работы, являются базой для изучения и анализа фактических данных и практической деятельности организации, выбранной в качестве базы исследования.

Во второй главе обобщаются статистические и фактические данные рассматриваемого предприятия; выявляются основные факторы, определяющие его развитие; положительные и отрицательные элементы деятельности; анализируется внешняя и внутренняя среда предприятия. Так же в этой главе анализируется работа самых опасных конкурентов; выявляются их сильные и слабые стороны; определяются пути повышения конкурентоспособности компании ООО «ПСК «КЛЮЧ» за счет слабых сторон конкурентов и делаются выводы.

В третьей главе на основе проведенного анализа формулируются направления решения выявленных проблем и предлагаются рекомендации, направленные как на устранение отмеченных недостатков, так и на более полное использование положительных сторон деятельности организации. Предложения и рекомендации обоснованы с точки зрения экономических и социальных последствий, которые могут проявиться в результате реализации этих предложений. В дипломной работе сформирован собственный подход по устранению выявленных недостатков.

Теоретической основой дипломного исследования выступили работы отечественных и зарубежных ученых, посвященные проблемам анализа конкурентоспособности, стратегическому планированию, маркетингу и менеджменту. Ведущее значение имели работы классиков (И. Ансофф, Б.З. Мильнер, Ф.Котлер, Ж.-Ж. Ламбен, Дж.У. Хант), а также российских ученых (Р.А. Фатхудинов, И.М. Лифиц, О.С. Виханский, Т.Н. Парамонова). Эмпирическую базу исследования составили: статистические данные рассматриваемого предприятия, бухгалтерская отчетность.

конкурентоспособность персонал среда

1. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

1.1 Конкурентоспособность предприятия и факторы ее определяющие

Определение конкуренции в современной экономике можно трактовать по-разному, поэтому, чтобы полнее раскрыть ее понятие, использовано несколько высказывании различных авторов.

Конкуренция есть стремление как можно лучше удовлетворить критериям доступа к редким благам [30,c.6].

Конкуренция — это наличие на рынке большого числа независимых покупателей и продавцов, возможность для покупателей и продавцов свободно выходить на рынок и покидать его[21,c.27].

Конкуренция ведет к лучшему использованию способностей и знаний. Конкуренция стимулирует рациональность; она не может функционировать среди людей, лишенных предпринимательского духа [21,c.28].

Как в отечественной, так и в зарубежной литературе конкурентоспособность имеет различные толкования. Это интегрирующий показатель, который определяется тремя факторами:

— конкуренцией

— конкурентными преимуществами

— конкурентными стратегиями.

Понятие конкуренция определяется как процесс использования субъектами рынка своих отличительных преимуществ в борьбе между собой в условиях внешней среды за ограниченные ресурсы покупателей. Причем самостоятельные действия предприятий эффективно ограничивают возможности каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обращения на определенном рынке.

На современном этапе мирового развития конкуренция как движущая сила и по степени интенсивности может быть:

— привлекательной, когда в конкретном сегменте субъект качественнее удовлетворяет свои потребности или получает прибыли больше, чем в предыдущем сегменте;

— умеренной, когда действия субъекта конкуренции поддерживают конкурентную среду в данном сегменте рынка;

— ожесточенной для объекта конкуренции, когда субъект поглощает, уничтожает либо вытесняет объект из данного сегмента;

— ожесточенной для субъекта конкуренции, когда объект (конкурент) поглощает, уничтожает либо изгоняет субъект из данного сегмента рынка.

Формы конкуренции могут быть двух видов:

-предметная — конкуренция между двумя товарами (услугами) одной ассортиментной группы, между аналогичными объектами, удовлетворяющими одну и ту же потребность;

-функциональная — конкуренция между товарами (объектами) — заменителями.

Варианты изменения силы конкуренции между предприятиями могут быть следующими:

— конкуренция усиливается с увеличением количества соперничающих фирм;

— конкуренция усиливается, когда крупные фирмы присоединяют другую фирму и принимают решительные меры по выводу ее в лидеры;

— конкуренция сильна, когда спрос на товар растет медленно;

— конкуренция усиливается, когда условия хозяйствования в отрасли толкают предприятие на снижение цены или на применение других средств увеличения объема продаж;

— конкуренция усиливается, когда затраты покупателей при переходе с потребления одной марки на другие не велики;

— конкуренция усиливается, когда одна или несколько фирм не удовлетворены своей долей рынка;

— конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли от успешных стратегических решений;

— конкуренция усиливается, когда затраты на выходе из рынка велики, высоки барьеры;

— ход конкуренции предсказуем, когда стратегии, ресурсы, организационные особенности, миссии фирм различаются в значительной мере и открыты большинству.

Будет не правильно не задеть и не отразить в данной главе основную сущность конкуренции — таковым является «закон конкуренции». Это закон, в соответствии с которым в мире происходит объективный процесс постоянного повышения качества продукции и услуг, снижение их удельной цены. Закон конкуренции — объективный процесс «вымывания» с рынка некачественной дорогой продукции.

Закон конкуренции — социально-экономический закон, влияющий через отношения субъектов собственности на взаимодействие законов разделения и перемены труда. «Это закон, который все снова и снова выбивает буржуазное производство из прежней колеи и принуждает капитал напрягать производительные силы труда, потому что он напрягал их раньше; закон, который не дает капиталу ни минуты покоя и постоянно нашептывает ему: Вперед! Вперед! Это именно тот самый закон, который в рамках периодических колебаний торговли неизбежно выравнивает цену товаров по издержкам их производства» (Маркс К., Энгельс Ф.). Ареной действия этого закона выступает все общественное производство, источником саморазвития — постоянное возникновение и разрешение социального противоречия между необходимостью максимальной самореализации предприятия во имя выживания и сопротивлением общественной среды этому естественному проявлению.

В зависимости от характера конкуренции, рынки на которых она присутствует различают на следующие типы (см.таблицу 1):

-рынок совершенной конкуренции

-рынок монополистической конкуренции

-олигополия

-монополистический рынок.

Таблица 1- Типы рынков и характер конкуренции [6, c.115]

Характер конкуренции	Основные параметры
	Количество фирм, производящих товар (услугу)	Контроль над ценами	Товарная дифференциация	Легкость входа
Совершенная конкуренция	Много независимых фирм, нет контроля над рынками	Цены определяются рынком	Товары (услуги) неразличимы по свойствам и качеству	Относительно легкий вход
Монополистическая конкуренция	Много фирм, производящих сходные товары и услуги	Влияние ограничено возможностью замены	Товары и услуги дифференцированы для сегментов рынка	Относительно легкий вход
Олигополия	Несколько крупных фирм, производящих товары и услуги	Существует влияние «ценового лидера»	Существенна для отдельных товаров (например, автомобиль); мала для стандартизированных (например, бензин)	Трудный вход, часто требует больших инвестиций
Монополия	Один товар и одна фирма	Практический полный контроль	Нет	Очень трудный

В условиях совершенной конкуренции существует столько продавцов и покупателей, что все участники торговли могут игнорировать влияние собственных продаж или покупок на рынок в целом, пассивно принимая уровень цен и имея возможность купить или продать любое количество товара. Совершенная конкуренция является чистой и не зависит от вмешательства государства и монополий. В реальной жизни подобная интенсивная конкуренция встречается редко.

При монополистической конкуренции реальные цены на рынке стремятся к промежуточному положению, определяемому в каждом отдельном случае соответствии с относительной силой чистой конкуренции и чистой монополии.

Фирма стремиться захватить контроль над предложением товара и диктовать цену на рынке, чтобы получить максимальную прибыль. Этого можно достигнуть, создавая товар (услугу), дифференцированный от товара (услуги) конкурента, обладающий специфическими свойствами, что в конечном итоге должно привлечь новых покупателей и обеспечить возможность поднять цену.

Таким образом, монополистическая конкуренция ведет к тому, что в масштабе общества потребители платят за товар больше, выпуск товаров меньше потенциально возможного, имеет место недогрузка производственных мощностей, безработица.

Прежде, чем перейти к определению конкурентной стратегии, необходимо понять, какие конкретно конкурентные преимущества субъект может использовать для оценки своей конкурентоспособности.

Применяя разные методологические подходы к исследованию конкурентных отношений, специалисты в области менеджмента и маркетинга по-разному трактуют «конкурентные преимущества». С одной стороны это отличительные качества субъекта или их сочетание, позволяющее одерживать победу над другими субъектами определенной системы в условиях взаимодействия во времени. С другой стороны конкурентное преимущество субъекта можно определить как какую-либо эксклюзивную ценность, которой обладает субъект и которая дает превосходство перед другими. Конкурентные преимущества субъектов могут быть наследственными, конструктивными, технологическими, информационными, квалификационными, управленческими, природно-климатическими и другими.

Конкурентные преимущества можно разделить: внешние и внутренние. Конкурентное преимущество является внешним, если оно основано на отличительных качествах товара (услуги), которые образуют ценность для покупателя. Внутреннее конкурентное преимущество базируется на превосходстве предприятия в отношении издержек производства или менеджмента, которые создают ценность для производителя товаров (услуг), позволяющую добиться себестоимости, меньшей, чем у конкурентов.

Чтобы максимально эффективно использовать конкурентные преимущества и конкурентную стратегию в развитии и продвижении торгового предприятия на современном рынке российские предприниматели зачастую используют следующую «предпринимательскую трактовку конкуренции», представленную на рисунке 1.

Конкуренция и конкурентоспособность неотъемлемая часть современной экономики и современных предприятий. Поэтому необходимо учитывать методы и способы конкурентоспособности, уметь анализировать конкурентоспособность предприятия.

Конкурентоспособность предприятия, прежде всего, интересует самого руководителя и всегда определяется в сравнении деятельностью других конкурентов по ключевым показателям. Отличительная особенность понятия «конкурентоспособность» — его относительный характер, который определяется несколькими аспектами (см.таблицу 2).

Таблица 2- Относительный характер конкурентоспособности торгового предприятия [6, c.286]

Аспект	Характеристика
Пространственный	Оценка относительно конкурентов, имеющих территориальную досягаемость до потребителя
Временной	Оценка относительно определенного промежутка времени
Системный	Оценка результата взаимодействия внешней и внутренней среды субъекта
Потребительский	Оценка относительно сегмента, на который ориентировано данное предприятие (целевого потребителя)
Конкурентный	Оценка конкурентных преимуществ относительно существующих и потенциальных конкурентов

Одновременно понятие конкурентоспособность имеет четкий временной аспект и является динамической категорией, а ее оценка справедлива только относительно определенного промежутка времени. Поэтому, принимая решения, предприятию следует рассматривать возможные сценарии развития рынка, в том числе вероятность прихода новых конкурентов. Этот аспект является особенно актуальным для российского рынка, на котором каждый год появляются новые зарубежные розничные гиганты.

Пространственный и временной аспекты позволяют выделить три уровня конкурентоспособности предприятия: локальный, региональный и глобальный. Разные уровни конкурентоспособности требуют и разграничения уровней конкурентных стратегий, направленных на ее достижение: локальные, региональные и глобальные и соответствующих им конкурентных преимуществ.

Конкурентоспособность предприятия — это его преимущество по отношению к другим предприятиям данной отрасли внутри страны и за ее пределами. Конкурентоспособность не является имманентным качеством фирмы, это означает, что конкурентоспособность фирмы может быть оценена только в рамках группы фирм, относящихся к одной отрасли, либо фирм, выпускающих аналогичные товары (услуги). Конкурентоспособность можно выявить только сравнением между собой этих фирм как в масштабе страны, так и в масштабе мирового рынка.

Таким образом, конкурентоспособность фирмы — понятие относительное: одна и та же фирма в рамках, например, региональной отраслевой группы может быть признана конкурентоспособной, а в рамках отраслей мирового рынка или его сегмента — нет. Оценка степени конкурентоспособности, т.е. выявление характера конкурентного преимущества фирмы по сравнению с другими фирмами, заключается в первую очередь в выборе базовых объектов для сравнения, иными словами, в выборе фирмы-лидера в отрасли страны или за ее пределами. Такая фирма-лидер должна обладать следующими параметрами:

— соизмеримостью характеристик выпускаемой продукции по идентичности потребностей, удовлетворяемых с ее помощью;

-соизмеримостью сегментов рынка, для которых предназначена выпускаемая продукция;

-соизмеримостью фазы жизненного цикла, в которой функционирует фирма.

Таким образом, конкурентное преимущество одной фирмы над другой может быть оценено в том случае, когда обе фирмы удовлетворяют идентичные потребности покупателей, относящиеся к родственным сегментам рынка. При этом фирмы находятся примерно в одних и тех же фазах жизненного цикла. В том случае, если данные условия не соблюдаются, сравнение будет некорректным.

Далее, исходя из того, что конкурентоспособность отражает продуктивность использования ресурсов фирмы, для ее оценки необходимо выбрать критерии продуктивности использования ресурсов. В том случае, если деятельность фирмы связана с извлечением прибыли, а совокупные ресурсы оцениваются в денежном выражении, продуктивность использования ресурсов фирмой может быть оценена показателем рентабельности производства, т.е. отношением прибыли, полученной в том или ином периоде, к истраченным в том же периоде ресурсам, оцененным как издержки производства. Кроме этого, для объективной оценки конкурентоспособности фирмы ее руководству необходима возможность слежения рынка, особенно за пределами страны.

Сложность, а иногда и полное отсутствие доступа к информации о деятельности конкурентов может создать у руководства фирмы необоснованное мнение о превосходстве фирмы над конкурентами, привести к самоуспокоению и ослаблению усилий, связанных с поддержкой необходимого уровня конкурентного преимущества своей фирмы.

В настоящее время, для того чтобы фирма была конкурентоспособной в борьбе с ведущими фирмами, требуются совершенно новые подходы к организации производства и управления, чем те, на которые руководители ориентировались в прошлом. И прежде всего новые подходы нужны в инвестиционной политике, при проведении на предприятии технической реконструкции, в процессе внедрения новой техники и технологии.

Конкурентоспособность предприятия зависит от ряда факторов, которые можно считать компонентами (составляющими) конкурентоспособности. Их можно разделить на три группы факторов:

— технико-экономические;

— коммерческие;

— нормативно-правовые.

Технико-экономические факторы включают: качество, продажную цену и затраты на эксплуатацию (использование) или потребление продукции или услуги. Эти компоненты зависят от производительности и интенсивности труда, издержек производства и пр.

Коммерческие факторы определяют условия реализации товаров на конкретном рынке. Они включают:

-конъюнктуру рынка (острота конкуренции, соотношение между спросом и предложением данного товара, национальные и региональные особенности рынка, влияющие на формирование платежеспособного спроса на данную продукцию или услугу);

-предоставляемый сервис (наличие дилерско-дистрибьютерских пунктов изготовителя и станций обслуживания в регионе покупателя, качество технического обслуживания, ремонта и других предоставляемых услуг);

-рекламу (наличие и действенность рекламы и других средств воздействия на потребителя с целью формирования спроса);

-имидж фирмы (популярность торговой марки, репутация фирмы, компании, страны).

Нормативно-правовые факторы отражают требования технической, экологической и иной (возможно, морально-этической) безопасности использования товара на данном рынке, а также патентно-правовые требования (патентной чистоты и патентной защиты). В случае несоответствия товара действующим в рассматриваемый период на данном рынке нормам и требованиям стандартов и законодательства товар не может быть продан на данном рынке. Поэтому оценка этой группы факторов и компонент с помощью коэффициента соответствия нормативам лишена смысла.

Высокая конкурентоспособность фирмы является гарантом получения высокой прибыли в рыночных условиях. При этом фирма имеет цель достичь такого уровня конкурентоспособности, который помогал бы ей выживать на достаточно долговременном временном отрезке. В связи с этим перед любой организацией встает проблема стратегического и тактического управления развитием способности предприятия выживать в изменяющихся рыночных условиях.

Управление конкурентоспособностью предполагает совокупность мер по систематическому совершенствованию изделия, постоянному поиску новых каналов его сбыта, новых групп покупателей, улучшению сервиса, рекламы.

Основой конкурентоспособности предприятия является конкурентоспособность его продукции.

Все вышеописанное подводит к тому, чтобы выстроить логическую схему содержания конкурентоспособности и ее форм см.рисунок 2.

Как и любой организационной деятельностью, конкурентоспособностью необходимо управлять. Для этого в экономической системе были разработаны научные подходы, которые в той или иной мере связаны между собой.

1.2 Теоретические подходы к управлению конкурентоспособностью предприятия

В отечественной и западной научной литературе сложилось несколько подходов в управлении конкурентоспособностью:

системный подход — позволяет повысить организованность, качество и эффективность управляемых объектов. Также системный подход — метод выживания на рынке, метод превращения сложного в простое, восхождения от абстрактного к конкретному. Данный подход заключает в себе методологию исследования объектов как систем. Система состоит из двух составляющих: первично-внешнее окружение, включающее вход и выход системы, связь с внешней средой, обратную связь, вторично-внутренняя структура- совокупность взаимосвязанных компонентов, обеспечивающих процесс воздействия субъекта управления на объект, переработку входа в выход и достижения целей системы. Системы характеризуются и отличаются одна от другой многими признаками и параметрами. Например, бывают закрытые и открытые системы, биологические и технические. Для рационального и эффективного применения системного подхода следует учитывать следующие правила:

— не компоненты сами по себе составляют суть целого (системы), а наоборот, целое как первичное порождает при своем членении или формировании компоненты системы;

— количество компонентов системы, определяющих ее размер, должно быть минимальным, но достаточным для реализации целей;

— в силу сложности и множественности описания системы не следует пытаться познать все ее свойства и параметры, всему должен быть разумный предел, оптимальная граница;

— в условиях развития глобальной конкуренции и международной интеграции следует стремиться к росту степени открытости системы при условии обеспечения ее экономической, технической, информационной, правовой безопасности.

инновационный подход — ориентирован на развитие экономики предприятия, на активизацию инновационной деятельности в области разработок;

комплексный подход — здесь должны учитываться технические, экологические, экономические, организационные, социальные, а при необходимости и другие аспекты управления, и их взаимосвязь;

маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы при решении любых задач на внешних и внутренних потребителей. Например, выбор стратегии фирмы должен осуществляться на основе анализа существующих и прогнозирования будущих стратегических потребностей в данном виде товара или услуг, стратегической сегментации рынка, прогнозирования жизненных циклов будущих товаров, анализа конкурентоспособности товаров (услуг) фирмы и товаров конкурентов, прогнозирования их конкурентных преимуществ, прогнозирования механизма действия закона конкуренции. Маркетинговый подход следует применять при решении любой задачи в любом подразделении предприятия. Маркетинговый подход рекомендуется дополнять анализом соблюдения подхода ценителя эксклюзивного сервиса — это подход покупателя к покупке товара (услуги), ожидающего, что:

— изготовитель на стадии стратегического маркетинга изучил его потенциальную потребность;

— разработчик и изготовитель применили научные методы управления;

— продавец честен и профессионален;

— документация (стандарты, сертификаты, инструкции) объективно отражает уровень качества товаров и услуг, безопасность, ресурсоемкость в сфере потребления;

— изготовитель, посредники, торговая и сервисная организации не временные, а постоянные профессиональные партнеры, стремящиеся качественно, с минимальными затратами, своевременно и культурно удовлетворить потребности потребителей;

— власть защитит покупателя от несправедливости;

функциональный подход заключается в том, что потребность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнить для ее удовлетворения. Цепочка развития: потребности — функции — показатели будущего объекта — изменение или формирование структуры системы. В настоящее время к управлению применяется в основном предметный подход, при котором совершенствуется существующий объект. Например, техническая система совершенствуется путем доработки существующей системы по результатам маркетинговых исследований, анализа научно-технического прогресса в заданной области, замечаниям и предложениям потребителей. Поэтому на практике перед конструкторами ставится задача достигнуть по важнейшим показателям качества объекта мирового уровня. В чем недостатки такого подхода? Во-первых, сами конструкторы не заинтересованы в проведении широкого и глубокого анализа мирового рынка, в установлении для себя трудных задач. Мировой уровень потребностей к моменту внедрения объекта у потребителя объективно могут спрогнозировать не конструкторы, а маркетологи. Во-вторых, допустим, конструкторы очень постарались и нашли лучший мировой образец. Однако этот образец проектировался вчера и несет в себе технические идеи вчерашнего дня. Технический прогресс не стоит на месте. Применяя предметный подход, инвесторы и менеджеры всегда будут только догонять вчерашний день и никогда не выйдут на мировой уровень.

При применении функционального подхода идут от обратного, от потребностей, от требований выхода системы, возможностей на ее входе. При этом абстрагируются от существующих объектов, выполняющих подобные функции. Этот подход применятся в совокупности с системным и маркетинговым подходами.

процессный подход рассматривает общие функции управления как взаимосвязанные, где процесс управления является цепью непрерывных взаимосвязанных действий по стратегическому маркетингу, планированию, организации процессов, учету и контролю, мотивации, регулированию.

Конечно, существуют и другие научные подходы в управлении конкурентоспособностью, но показаны только основные, позволяющие выделить соответствующие методы и методики оценки конкурентоспособности предприятия.

1.3 Методы анализа и оценки конкурентоспособности

Изучение и анализ позиций и возможностей организации в конкурентной борьбе в целом предполагает поиск ответов на основные вопросы, вокруг которых строится структура системы слежения за конкуренцией:

1) каковы основные цели конкурентов?

2) каковы текущие стратегии достижения этих целей?

3) какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии?

По сути дела, речь идет о сборе и анализе информации о потенциале организации среди конкурирующих предприятий и уровне использования данного анализа.

Методика оценки конкурентоспособности или конкурентных преимуществ предприятия опирается на сущность ценности, явившейся источником получения преимущества (материальные, нематериальные, денежные, социальные и другие ценности), и зависит от ее содержания, источника происхождения, динамичности проявления, масштаба распространения и других условий.

На основе анализа различных подходов к конкурентным преимуществам можно осуществить классификацию конкурентных преимуществ объектов по следующим признакам:

1) по отношению к системе (организации, стране)

— внутренние — ценности организации, квалифицированные кадры

— внешние — качественная инфраструктура региона, стабильная политическая система страны

2) по сфере возникновения преимущества

— природно-климатические — экономически выгодное расположение региона

— социально-политические — стабильность политической и законодательной системы страны, региона

— технологические — повышение уровня развития технологических показателей, снижение износа основных фондов

— культурные

-экономические — устойчивая налоговая система и регулирование экономики страны

3) по содержанию фактора преимущества

— качество товара (услуги) — известность и надежность бренда, комфортность товара

— цена товара (услуги) — наличие товаров- заменителей, высокая конкуренция у поставщиков и изготовителей товара

— затраты у потребителя товара (услуги)

— качество сервиса товара (услуги) — качественная упаковка товара, надежный имидж изготовителя

4) по методу получения преимущества

— по наследству

— обучение

— внедрение новшеств — внедрение ноу-хау в области менеджмента

5) по месту реализации преимущества

— рабочее место

— организация

— регион

6) по продолжительности реализации преимущества

— стратегические факторы преимущества — повышение квалификации кадров

— тактические факторы преимущества — современная система рекламы, эффективная мотивации труда, заимствование ноу-хау у конкурентов в области менеджмента

7) по видам получаемого эффекта от реализации конкурентного преимущества

— социальный эффект — повышение безопасности труда и образованности работников

— экономический эффект — прирост объема продаж и прибыли.

Также конкурентоспособность можно анализировать по следующим типовым факторам конкурентных преимуществ: персонал, товар или услуга, организация, отрасль, регион, страна.

Персонал. На предприятии персонал можно разделить на три категории: рабочий, специалисты и менеджеры.

Проявление конкурентных преимуществ определяется внешними или внутренними условиями. Специалист, работающий в конкурентоспособной среде, будет и сам стремиться быть конкурентоспособным. Однако в какой мере он будет конкурентоспособным в соответствующей среде, определяется ценностями самого специалиста. Как правило, внешние условия являются решающими в достижении конкурентоспособности. В соответствии с такими законами организации, как «закон наименьших» и «закон пропорциональности», специалист с наименьшей конкурентоспособностью будет подтягиваться (стремиться) к специалистам с наивысшей конкурентоспособностью.

Внутренние, или индивидуальные, конкурентные преимущества персонала по своей природе можно условно разделить: наследственные и приобретенные.

К наследственным конкурентным преимуществам персонала можно отнести:

— способности (одаренность, талант, гениальность, способность к данному виду деятельности);

— темперамент;

— физические данные.

К приобретенным конкурентным преимуществам персонала можно отнести:

— деловые качества (образование, специальные знания, навыки и умения);

— интеллигентность и культура;

— целенаправленность мотивации деятельности (умение формулировать личные цели и цели коллектива);

— характер (отношение к труду, к другим, к себе, к вещам);

— эмоциональность (умение управлять своими эмоциями, воля, стрессоустойчивость, зависть);

— общительность, коммуникабельность;

-организованность;

— возраст.

Приведенный перечень конкурентных преимуществ персонала является ориентировочным, в конкретном коллективе они будут уточняться. При рассмотрении преимуществ конкретной категории работников эти преимущества должны быть состыкованы с миссией и стратегией социальной или производственной системы, в которой трудится работник.

Товар (услуга). Принципиально системы обеспечения конкурентоспособности товаров и услуг отличаются друг от друга незначительно. Эти отличия будут устанавливаться в каждом конкретном случае. Поэтому в данной работе будет использоваться единый термин «товар».

Конкурентоспособность товара определяется четырьмя интегральными показателями: качеством товара; его ценой; затратами на эксплуатацию (применение, использование) товара за его жизненный цикл; качеством сервиса товара, а также динамичными факторами.

Значения перечисленных четырех интегральных показателей конкурентоспособности товара зависят от силы влияния внешних и внутренних факторов конкурентного преимущества, которые можно привести в виде перечня:

1) внешние факторы конкурентного преимущества товара

— уровень конкурентоспособности отрасли и региона

— уровень конкурентоспособности организации

— появление новых потребностей у потребителей

— сила конкуренции среди товаров- заменителей

2) внутренние факторы конкурентного преимущества товара

-конкурентоспособность персонала системы — повышение конкурентоспособности персонала повышается конкурентоспособность товара

-высокий уровень системы управления.

Организация. Внешние факторы конкурентного преимущества организации и их проявления в малой степени зависят от самой организации, а внутренние почти целиком определяются руководством организации. Но рассмотрение предлагаемых факторов помогает увидеть более расширенную картину конкурентных преимуществ организации. Внутренние конкурентные преимущества организации достигаются и реализуются персоналом, среди которого особую роль играют руководители.

В качестве внешних факторов конкурентного преимущества организации можно представить следующее: уровень конкурентоспособности страны, региона и отрасли; государственная поддержка малого и среднего бизнеса в стране; налоговые ставки в стране и регионах; уровень конкуренции во всех областях деятельности в стране.

Внутренние конкурентные преимущества организации можно разделить на шесть групп: структурные, ресурсные, технические, управленческие, рыночные, эффективности.

1) структурные- организационная структура, миссия, персонал организации, информационная и нормативно-методическая база управления и сила конкуренции среди аналогичных предприятий.

2) ресурсные — поставщики, оптимизация эффективности использования ресурсов (материальных, трудовых).

3) технические — качество продаваемых товаров.

4) управленческие — увеличение удельного веса конкурентоспособных менеджеров, выполнение законов организации, эффективное функционирование системы менеджмента.

5) рыночные — доступ к рынку ресурсов и новых технологий, необходимых для организации; лидирующие положение на рынке товаров; прогнозирование политики ценообразования и рыночной инфраструктуры.

6) эффективность функционирования организации — экономические показатели (рентабельность, прибыльность) определяют качество функционирования организации по всем аспектам и направлениям.

Перечисленные внешние и внутренние факторы конкурентного преимущества организации являются максимально возможными для организации. Для конкретного предприятия количество конкурентных преимуществ может быть любым.

Рассматриваемые в различных источниках методы оценки конкурентоспособности охватывают далеко не все аспекты ее обеспечения. Вследствие чего хотелось бы особо остановиться и рассмотреть метод интегральной оценки (анализа) конкурентоспособности, а в частности конкурентных преимуществ. Считается, что к интегральной оценке конкурентных преимуществ целесообразно применять системный, комплексный и функциональный подходы.

С позиции системного подхода при интегральной оценке конкурентных преимуществ объектов как систем следует отдельно оценивать факторы внешнего окружения и внутренней структуры системы.

С позиции комплексного подхода при оценке конкурентных преимуществ следует учитывать технические (технический уровень производства и выпускаемой продукции), правовые, рыночные (потенциал рынка, сила конкуренции, открытость, маркетинг), научные, экономические (рентабельность, устойчивость, финансовые инструменты, обеспеченность ресурсами), организационные (организация производства, труда и менеджмента, логистика, организация рыночной инфраструктуры), психологические и другие аспекты обеспечения конкурентоспособности, а также их взаимовлияния.

Применение функционального подхода к оценке будет побуждать организовывать нормирование и мониторинг конкретных факторов преимущества конкретных объектов.

Оценка уровня конкурентоспособности различных объектов представляет собой сложную работу, так как:

1) в конкурентоспособности фокусируются все показатели качества и ресурсоемкости работы всего персонала по всем стадиям жизненного цикла объектов;

2) в настоящее время отсутствует международные документы по оценке конкурентоспособности различных объектов;

3) экономическая, техническая, кадровая, социальная политика не ориентирована на обеспечение конкурентоспособности различных объектов.

Для оценки конкурентоспособности сложных объектов массового производства или дорогих и уникальных объектов следует применять ранее рассмотренные научные подходы, принципы и методы. Конкурентоспособность простых и недорогих объектов целесообразно определять на основе экспертной оценки или пробных продаж нового товара.

Специфические принципы оценки конкурентоспособности конкретных объектов формулируются в каждом конкретном случае исходя из сложности, особенностей и важности объекта.

Конкурентоспособность организации рекомендуется оценивать на основе показателей конкурентоспособности товаров с учетом значимости рынков, на которых они были реализованы.

Оценку конкурентоспособности персонала следует осуществлять исходя из его конкурентных преимуществ. Если у организации высокий уровень конкурентоспособности, то и персонал имеет хорошие условия для достижения высокого уровня конкурентоспособности.

Конкурентоспособность анализируемого объекта (товара, услуги) желательно измерять количественно, что позволит управлять ее уровнем, для измерения конкурентоспособности анализируемого объекта необходима качественная информация, характеризующая:

— полезный эффект данного объекта и конкурирующих объектов за нормативный срок их службы

— совокупные затраты за жизненный цикл объектов.

Полезный эффект — отдача объекта, интегральный показатель как система используемых в конкретных условиях частных показателей качества объекта, удовлетворяющих конкретную потребность. Другими словами, полезный эффект — это совокупность свойств объекта, используемых для выполнения конкретной работы конкретным потребителем, а качество — это потенциальный эффект для нескольких групп потребителей. Полезный эффект использования объекта конкретным потребителем, как правило, меньше интегрального показателя качества объекта. Приближение этих показателей друг к другу по величине приводит к разунификации объекта и увеличению затрат в сферах производства и восстановления. Значительный разрыв между интегральным показателем качества объекта и его полезным эффектом приводит к недоиспользованию полезных возможностей объекта, что тоже плохо. Поэтому целесообразно проектировать (разрабатывать, формировать) объект с полезным эффектом для конкретных условий, равным 0,8-0,9 интегрального показателя качества. Тогда в одних условиях будет полностью или частично использоваться набор потенциальных параметров объекта, в других — набор других параметров.

Полезный эффект объектов можно измерять в натуральных единицах (например, производительность однопараметрических машин и оборудования), денежном выражении либо в условных баллах (полезный эффект объектов, характеризующихся несколькими дополняющими друг друга важнейшими параметрами). Основные методы прогнозирования полезного эффекта: нормативный, экспериментальный, параметрический, экспертный.

Но достаточно важным в оценке общей конкурентоспособности, является конкурентоспособность организации.

Для оценки конкурентоспособности организации сначала необходимо провести анализ ее состояния. Качество анализа будет высоким при его проведении с позиций системного подхода. Тогда анализ можно назвать системным.

Цель системного анализа организации — установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности выпускаемого товара, эффективности и устойчивости функционирования организации.

Этапы проведения системного анализа состояния организации предлагается «привязывать» к структуре системы стратегического менеджмента:

1) анализ качества научного сопровождения системы стратегического менеджмента с точки зрения количества и глубины применяемых научных подходов и методов управления.

2) анализ компонентов выхода системы, то есть качества стратегии организации, уточнение целей исходя из ее внутренних слабых и сильных сторон, внешних угроз и возможностей (SWOT- анализ).

3) анализ конкурентоспособности, эффективности и устойчивости функционирования основных конкурентов на выходе организации, внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых сторон конкурентов.

4) анализ механизма действия закона конкуренции в отрасли, антимонопольного законодательства, формы (структуры) и силы конкуренции в отрасли.

5) анализ факторов макросреды страны и инфраструктуры данного региона (города), оказывающих позитивное и негативное влияние на организацию.

6) анализ механизма действия закона конкуренции на входе системы, антимонопольного законодательства и силы конкуренции среди поставщиков организации.

7) анализ внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых сторон организации по сравнению с конкурентами в обеспечивающей подсистеме, то есть в правовом, методическом, ресурсном, информационном обеспечении организации.

8) анализ сильных и слабых сторон, угроз и возможностей организации в ее организационно-техническом и социальном развитии («процесс» в системе).

9) анализ качества управляемой подсистемы системы стратегического менеджмента в части формирования системы показателей качества и ресурсоемкости товаров, качество их сервиса, инфраструктуры рынка, организации анализа эффективности этих направлений деятельности и формирования мероприятий по их улучшению.

10) анализ качества управляющей подсистемы системы стратегического менеджмента в части управления персоналом по разработке и реализации стратегических и тактических управленческих решений.

11) анализ структуры, содержания и качества связей в системе стратегического маркетинга, инновационного и производственного менеджмента, тактического маркетинга, установление их слабых и сильных сторон.

12) анализ конкурентоспособности товаров (услуг), персонала и технологий, организации в целом.

13) анализ эффективности использования ресурсов.

14) анализ устойчивости функционирования организации.

15) установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности товаров (услуг), эффективности и устойчивости функционирования организации для разработки на их основе ее стратегии. На этом этапе синтезируется вся предыдущая работа.

В настоящее время отсутствует общепринятая методика анализа (оценки) конкурентоспособности организации. Вообще, в теоретическом плане проблема достижения конкурентоспособности различных объектов в условиях российской экономики в настоящее время не решается. Хочется отметить, что подходы к оценке конкурентоспособности не могут быть одними и теми же для стадий стратегического и тактического маркетинга. На стадии стратегического маркетинга как первой стадии жизненного цикла товара (услуги) и первой функции управления разрабатываются нормативы конкурентоспособности на длительный период, а на стадии тактического маркетинга выполняются работы по материализации и реализации на рынке стратегических нормативов конкурентоспособности, а также по корректировке этих нормативов. Поэтому при изменении конкурентоспособности организации на стадии стратегического маркетинга приоритет должен отдаваться динамическому подходу, при применении которого объект управления рассматривается в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчиненности, проводится ретроспективный анализ поведения аналогичных объектов и прогноз их развития, прогнозированию будущих состояний в настоящем на базе прошлого.

По методике оценки конкурентоспособности можно выделить следующие закономерности:

— уровень конкурентоспособности считать как средневзвешенную величину по показателям конкурентоспособности конкретных товаров на конкретных рынках;

— отдельно проводить анализ эффективности деятельности организации исходя из конкурентоспособности и эффективности каждого товара на каждом рынке;

— отдельно считать показатель устойчивости функционирования организации;

— прогнозировать перечисленные три комплексных показателя минимум на пять лет.

Конкурентоспособность организации можно определять в статистике и динамике. В статистике она определяется с учетом весомости товаров и рынков, на которых она реализуется.

Также имея данные для измерения и оценки конкурентоспособности организации, и ее конкурентов, наиболее наглядно представлять картину в качестве «многоугольника конкурентоспособности». Он позволяет сравнивать различные показатели (цена, качество, финансовое положение, наличие дополнительных услуг, эффективность связи с внешней средой) и определять резервы и стратегии, которые предстоит реализовывать организации в будущем.

Таким образом, рассмотрев различные подходы и методы оценки конкурентоспособности, мы приходим к выводу о специфичности выбора факторов и показателей оценки в зависимости от типа предприятия и типа товарного рынка.

Рассматривая компанию ООО «ПСК «КЛЮЧ», сделаем акцент на следующем:

Рисунок 3 — Взаимосвязь конкурентоспособности, качества продукции и квалификации персонала.

Для большинства клиентов именно качество является основным показателем при выборе поставщика необходимой продукции. Качество же напрямую зависит от квалификации персонала. В прошлом люди могли надеяться на то, что полученное ими образование и подготовка окажутся достаточными на всю жизнь. Однако сейчас базовое обучение создает лишь основу для профессиональной карьеры. Достаточные навыки и опыт при приеме на работу отнюдь не гарантируют того, что в связи с изменением обстоятельств и рабочей ситуации не потребуется совершенствовать имеющиеся у работника навыки. Работа и учеба должны стать неразрывными, ведь если сотрудники не имеют возможности повышать квалификацию на рабочем месте, их навыки постепенно устаревают. Аналогичным образом, если руководство компании не вкладывает достаточно средств в обучение и переквалификацию кадров, производство неизбежно тормозится. Необходимость в дополнительном обучении и повышении квалификации сначала затронула менеджеров и узких специалистов, а теперь это касается персонала всех уровней. Технологическое развитие привело к росту числа квалифицированных и наукоемких работ и потребности в специалистах, обученных соответствующим образом. Недостаток квалифицированных кадров сдерживает развитие предприятия и снижает его конкурентоспособность, однако, это вполне естественное явление, вызванное временным расхождением в развитии новых технологий и процессов и обучения им кадров. Расширяя внутренние возможности и повышая гибкость кадров, компания предотвращает дефицит квалифицированных сотрудников и меньше подвержена снижению конкурентоспособности.

2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «ПСК«КЛЮЧ»

2.1 Характеристика предприятия и его основные экономические показатели

Общество с ограниченной ответственностью «Производственно-строительная компания «КЛЮЧ» (сокращенное название — ООО «ПСК «КЛЮЧ») было образовано в 2007 году. Учредителем является 100% физическое лицо, действующее на основании Устава. Уставный капитал предприятия составляет 10 000 рублей.

Компания осуществляет полный комплекс работ по изготовлению, доставке и монтажу металлоконструкций любой сложности, мобильных и модульных зданий для любых климатических условий, вахтовых поселков с инфраструктурой.

Своим клиентам компания предлагает:

— утеплённые и холодные здания любого назначения (склады, ангары, гаражные боксы);

— каркасы зданий;

— блочно-модульные здания;

— дизельные электростанции для резервного питания;

— вагон-дома;

— АЗС;

— Опоры ЛЭП, мачты, молниеотводы, эстакады;

— Рекламные конструкции (стелы, щиты, стенды);

— высокоточную резку металла по эскизам Заказчика;

— любые конструкции по чертежам Заказчика.

Полный перечень работ в Приложении А.

Производственная мощность предприятия в настоящий момент составляет от 120 до 300тн металлоконструкций в месяц (зависит от класса сложности).

Производство осуществляется в г. Полевском. Предприятие арендует трёх этажное однопролетное здание. На первом этаже находятся хозяйственные помещения (раздевалка, душевая, склад) и сам цех по производству металлоконструкций, рабочей площадью 1296 кв.м. На втором этаже — кабинеты. На третьем — актовый зал, который в настоящее время не используется (здание старой постройки). Сам цех оснащен современным оборудованием, которое позволяет с легкостью выполнять даже самые сложные заказы по производству металлоконструкций (Приложение Б).

Предприятие так же арендует офисы в г. Екатеринбурге. Всего в аренде находится 3 кабинета, но их хватает для того, чтобы разместить весь персонал.

Общая численность сотрудников предприятия составляет 30 человек. Из них 6 человек находятся в офисе, остальные — в цехе.

На предприятии руководитель использует смешанный стиль управления. Руководитель проявляет в равной мере заботу как о достижении высоких производственных результатов, так и о подчиненных. Он концентрирует власть «в своих руках», используя приказные методы в работе, и в то же время прислушивается к мнению сотрудников, причем информация о текущем состоянии дел от них поступает несвоевременно и в разных изречениях.

Составляя общую «картину» деятельности организации, можно выделить следующие направления (цели), по которым работает фирма:

— прибыльность — рентабельность;

— положение на рынке — объем продаж, доля рынка, доля отдельной продукции (услуги) в общем объеме прибыли;

— финансовые ресурсы — структура капитала, движение финансов в организации, величина оборотного капитала;

— мощности организации — размер занимаемых площадей, количество единиц техники (оборудование);

— трудовые ресурсы — отсутствие текучести кадров, повышение квалификации сотрудников;

— работа с клиентами — сроки изготовления, дополнительные услуги (монтаж, доставка)

Используемая структура управления — линейная, по причине того, что руководитель организации видит в ней простоту, экономичность и эффективность; эту структуру можно отобразить следующим образом:

		Директор

Коммерческий директор	Бухгалтер	Начальник цеха	Инженер ПТО	Отдел снабжения

Менеджер по работе с клиентами		Мастер цеха

		Цеховые рабочие

Рисунок 4 — Линейная структура управления ООО «ПСК «КЛЮЧ».

На рисунке видно, что руководитель может напрямую, а не через своих непосредственных подчиненных отдавать приказы персоналу. Это благоприятствует ускорению производственного процесса. Ведь для того, чтобы начать процесс по производству металлоконструкций, директор должен дать распоряжение инженеру ПТО, отделу снабжения и начальнику цеха. После того, как инженер передаст в отдел снабжения данные о необходимом объеме материалов, последний начинает общаться с поставщиками и приобретать эти стройматериалы. Далее эти товары доставляют в цех, где уже начальник производства планирует поэтапно работу всего персонала в цехе. Ведь перед тем как стать готовыми металлоконструкциями, металл подвергается различным видам обработки: от резки, гибки и сварки, до окраски порошковыми красками. На каждом этапе обработки должен вестись выходной контроль качества. Преемственность квалифицированных рабочих и инженерных кадров вкупе с постоянными инновациями в процессах обработки металлов обеспечивает стабильно высокие показатели производства металлоконструкций, способных конкурировать с лучшими образцами отечественной продукции.

Для наиболее полной характеристики и представления деятельности предприятия построим таблицу, где отразим основные экономические показатели предприятия.

Таблица 3 — Основные экономические показатели предприятия 2008 и 2009 годов.

Показатели	Ед.изм.	2008 год	2009 год	Динамика роста показателя 2009 года к 2008 году, %
1. Объем продаж: -в натуральном выражении -в стоимостном выражении	Тн Руб.	876,98 11 148 000	2100,32 26 699 000	239,5 239,5
2. Себестоимость проданной продукции	Руб.	-11 155 000	-13 272 000
3. Валовая прибыль	Руб.	-7 000	13 427 000
4.Управленческие расходы	Руб.	—	-13 238 000
5. Проценты к уплате	Руб.	—	-101 000
6. Прочие расходы	Руб.	-5 000	-63 000
7. Текущий налог на прибыль	Руб.	—	— 5000	—
8. Чистая прибыль (убыток)	Руб.	-12 000	20 000	266,67
9.Среднесписочная численность работников (с учетом цеховых рабочих)	Чел.	40	40	100
10. Средняя заработанная плата работника за 1 месяц	Руб.	8 625	8 625	100
11. Фонд оплаты труда	Руб.	4 140 000	4 140 000	100

Проанализировав экономические показатели 2008 и 2009 годов можно сделать следующие выводы:

В 2008 году предприятие сработало себе в убыток. Это связано с тем, что на конец года осталось незавершенное производство, и остатки платежа были перенесены на следующий год. В 2009 году ситуация изменилась в лучшую сторону — увеличился объем продаж, появилась чистая прибыль.

Для того, чтобы посмотреть как изменилась ситуация на предприятии в 2010 году и под воздействием каких факторов, сравним по полугодиям 2009 год и 1-ое полугодие 2010 года.

Таблица 4 — Основные экономические показатели предприятия 2009 и 2010 годов (по полугодиям).

Показатели	Ед.изм.	1-е полугодие 2009 года	2-е полугодие 2009 года	1-е полугодие 2010 года	Динамика роста показателя 1-го полугодия 2010 года к 1-му полугодию 2009 года, %
1. Объем продаж: -в натуральном выражении -в стоимостном выражении	Тн Руб.	76,7 975 000	2023,621 25 724 000	390, 973 4 970 000	509,74 509,74
2.Себестоимость проданной продукции	Руб.	-1 187 000	-12 085 000	-4 123 000	347,35
3.Среднесписочная численность работников (с учетом цеховых рабочих)	Чел.	20	40	30	150
4. Фонд оплаты труда	Руб.	1 035 000	2 070 000	1 552 500	150
5.Средняя заработная плата работника за 1 месяц	Руб.	8 625	8 625	8 625	100
6.Управленческие расходы	Руб.	-759 000	-12 479 000	-704 000	92,75
7. Проценты к уплате	Руб.	-37 000	-64 000	-51 000
8. Прочие расходы	Руб.	-6 000	-57 000	-42 000
9. Текущий налог на прибыль	Руб.	0	-5 000	-10 000	—
10. Валовая прибыль	Руб.	— 212 000	13 639 000	847 000
11. Чистая прибыль	Руб.	— 1 014 000	1 034 000	40 000

Проанализировав работу предприятия по полугодиям, можно сделать следующие выводы:

В первом полугодии 2010 года увеличился объем продаж на 3 995 000 рублей по сравнению с аналогичным периодом 2009 года. Это вызвано тем, что увеличилось число сотрудников, в том числе специалистов. В 2010 году были приняты на работу такие специалисты как: инженер ПТО, инженер-конструктор, менеджер по работе с клиентами, сменился специалист отдела снабжения. Так же в цех были приняты новые сотрудники на должность газоэлектросварщика. Благодаря хорошо организованной работе специалистов у предприятия в 2010 году в 2 раза увеличилась чистая прибыль по сравнению с аналогичным периодом в 2009 году.

Таким образом, высокий уровень квалификации сотрудников способствовал увеличению объема продаж, что благоприятно отразилось на всех технико-экономических показателях предприятия.

2.2 Анализ численности и структуры персонала

В настоящее время общая численность сотрудников предприятия составляет 30 человек. Из них 6 человек находятся в офисе, остальные — в цехе.

Для того чтобы охарактеризовать структуру персонала предприятия и его профессионально — квалификационный уровень воспользуемся рядом вспомогательных материалов, среди которых особо информативными оказались личные дела работников и статистика предприятия. Полученные данные были сведены в следующую таблицу:

Таблица 5 — Показатели, характеризующие структуру персонала ООО «ПСК «КЛЮЧ».

Показатель	Величина показателя
	1-е полугодие 2009 года	1-е полугодие 2010 года
	чел.	%	чел.	Динамика роста к 1-му полугодию 2009 года, %
Руководители высшего звена	1		1	100
Руководители среднего звена	7		4	57,14
Специалисты	2		8	400
Рабочие	10		17
Всего:	20	100	30

Рассмотрев таблицу, можно сделать выводы, что предприятие «оживает». Во-первых, снизилось количество руководителей среднего звена, а взамен увеличилось количество специалистов. То есть так называемых «замов» и «зам замов», которые не выполняли свои обязанности, заменили специалистами, знающими как повысить конкурентоспособность предприятия. А также видно, что увеличилось число рабочих в цехе. Это позволит ускорить процесс производства и повысить, в какой-то степени, конкурентоспособность предприятия.

Чтобы проанализировать персонал предприятия по уровню его квалификации, составим Таблицу 6. Полученные данные помогут нам определить каких квалифицированных кадров и сколько не хватает на предприятии.

Таблица 6 — Показатели, характеризующие структуру персонала ООО «ПСК «КЛЮЧ» по образованию.

Уровень образования	Величина показателя
	1-е полугодие 2009 года	1-е полугодие 2010 года
	чел.	%	чел.	Динамика роста к 1-му полугодию 2009 года, %
· высшее образование	8		6	100
· незаконченное высшее образование	2		7
· средне специальное	10		17	170
Всего:	20	100	30

Из таблицы видно, что уровень профессиональной подготовки по специальности выглядит следующим образом: уменьшилось количество персонала с высшим образованием и почти в 2 раза увеличилось количество персонала со средне специальным образованием. Это свидетельствует о том, что у сотрудников предприятия недостаточный уровень квалификации. Однако, количество персонала с незаконченным высшим образованием значительно увеличилось. Из этого можно сделать вывод, что ООО «ПСК «КЛЮЧ» старается поднять уровень квалификации персонала в своей организации и, тем самым, повысить свою конкурентоспособность.

2.3 Анализ внешней и внутренней среды

Макросреда предприятия оказывает серьезное влияние на его деятельность. К факторам макросреды относят: экономические, политические, правовые, научно-технические, социально-демографические, социально-культурные, природные, экологические и международные факторы.

У макросреды есть две важные особенности:

а) она оказывает влияние не только на предприятие, но и на микросреду: конкурентов, партнеров, клиентов;

б) сама организация не может повлиять на макросреду.

Макросреда организации вне зависимости от желаний организации косвенно влияет на эффективность деятельности, поэтому необходим постоянный мониторинг и контроль факторов макроокружения. Рассмотрим наиболее значимые для ООО «ПСК «КЛЮЧ» факторы внешней среды.

Таблица 7 — Анализ макросреды организации.

ФАКТОР

СТЕПЕНЬ ВЛИЯНИЯ НА ОРГАНИЗАЦИЮ

ДЕЙСТВИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ДЛЯ НЕЙТРАЛИЗАЦИИ ФАКТОРА

1.Совершенствование технологий

2.Повышение процентных ставок

3.Обязательное вступление в СРО

1. Высокая

2. Высокая

3. Высокая

1.Приобретение усовершенствованного оборудования

2.Сократить использование заемных средств путем рационального использования собственных средств.

3.Сотрудничать с организациями, для которых это не является главным фактором при выборе поставщика продукции.

Анализируя факторы внешней среды, которые в большей степени влияют на деятельность предприятия, можно сделать следующие выводы:

1. Организация старается приобретать усовершенствованное оборудование, что позволяет улучшить качество продукции и ускорить процесс производства.

2. Работая со многими клиентами с отсрочкой платежа, приходится использовать заемные средства. Это приводит к дополнительным расходам. Поэтому руководство компании планирует свои расходы исходя из денежных поступлений таким образом, чтобы по большей степени ограничиться собственными средствами и не использовать заемные.

3. Отмена лицензирования и введение обязательного вступления в СРО резко огранили круг потенциальных клиентов. Ведь для того, чтобы вступить в СРО, необходимо внести первый взнос в крупном размере. Таких свободных средств на предприятии в данный момент нет. Поэтому специалисты компании ООО «ПСК «КЛЮЧ» находят таких клиентов, для которых этот фактор не является обязательным.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что компания ООО «ПСК «КЛЮЧ» старается повысить эффективность производства, конкурентоспособность продукции и в целом предприятия, несмотря на негативное влияние факторов внешней среды.

Анализируя внутреннюю среду фирмы, не следует упускать тот факт, какие научные подходы применяются в управлении. На мой взгляд, руководство предприятия использует маркетинговый подход, но элементы комплексного подхода тоже присутствуют.

Маркетинговый подход в управлении выражается тем, что приоритетными для организации являются следующие критерии:

— повышение качества продукции в соответствии с нуждами потребителей

— экономия ресурсов у потребителей за счет повышения качества объекта, качества сервиса и других факторов.

Можно провести анализ текущей ситуации в организации на основе профиля предприятия, который позволяет выявить плюсы и минусы и определить место организации в жизненном цикле бизнеса (см.таблицу 8).

Таблица 8 -Анализ текущей ситуации.

Показатель критериев

Очень плохо

Плохо

Хорошо

Очень хорошо

1.Процесс совершенствования

2.Качество продукции (услуг)

3. Рынки сбыта товаров и услуг

4.Система распределения товаров

5.Система продвижения

6.Наличие клиентов

7. Финансовые потоки

8.Платежеспособность

9.Прибыльность

10.Наличие квалифицированных кадров

11.Организационная структура

12.Управление

13.Компетенция руководства

14. Процесс планирования

Обращая внимание на линию жизненного цикла в бизнесе можно увидеть, что она снижается на качестве продукции (услуг), на организационной структуре и управлении, следовательно, после всех приведенных выше замечаний и оценок можно выделить слабые стороны организации:

— не соответствующее качество продукции (услуг);

— отсутствует авторитарность в системе управления, которая бы повышала ответственность персонала за качество произведенной им продукции и способствовала бы повышению конкурентоспособности организации;

-нет новых для данного предприятия усовершенствованных услуг для потенциальных покупателей.

Анализ внешней и внутренней среды позволяет объединить собранную информацию в ситуационный, или SWOT-АНАЛИЗ, где наиболее полно видна деятельность организации. В таблицу анализа заносятся обобщенные статистические данные, используя которые, организация реально оценивает свои возможности и сильные стороны, при этом не забывает о существующих у неё угрозах со стороны конкурентов и факторов внешней среды, которые в дальнейшем превращаются в слабые места (стороны) действующей организации (см.таблицу 9).

Таблица 9 — SWOT-АНАЛИЗ. Сильные и слабые стороны предприятия

Возможности:

1. Улучшение качества продукции.

2. Повышение квалификации персонала.

3. Налаживание процесса производства.

4. Развитие корпоративных клиентов и новых отраслей потребителей

5. Плотная интеграция с заводами и получение больших скидок

6. Растущий спрос со стороны потребителей

7. Высокие барьеры для новых конкурентов.

8. Занять большую долю рынка.

9. Возможность привлечения инвестиций.

Угрозы

1. Усиление внутрирегиональной конкуренции.

2. Рост давления со стороны поставщиков (условия по ценам, объемам).

3.Разрыв отношений с проверенными поставщиками.

4. Демпинговая ценовая политика конкурентов.

5. Потеря корпоративных клиентов.

6. Прекращение деятельности предприятия.

Сильные стороны

1.Владение современным оборудованием для производства.

2. Понимание нужд клиентов.

3. Доверительные отношения с поставщиками.

4. Полный комплекс послепродажного сервиса.

5. Наличие клиентов в разных регионах страны.

6.Сравнительно низкие цены на продукцию.

Стратегическая рекомендация:

— рациональное использование имеющегося оборудования для улучшения качества продукции, тем самым, завоевав большую долю рынка металлоконструкций, повысить конкурентоспособность предприятия и не дать возможности новым конкурентам пройти на рынок.

Стратегическая рекомендация:

— используя современное оборудование, повысить свою конкурентоспособность.

Слабые стороны

1. Недостаточно квалифицированный персонал.

2.Появление недоброкачественной продукции.

3.Низкий контроль за процессом производства.

4.Постоянные сбои в процессе производства.

5.Несвоевременная оплата поставщикам.

6.Частое нарушение договорных обязательств.

7. Малоизвестная компания.

8. Сравнительно небольшие затраты на рекламу.

Стратегическая рекомендация:

— повысить квалификацию персонала, повысить качество продукции, наладить процесс производства, тем самым преобразовать слабые стороны предприятия в сильные.

Стратегическая рекомендация:

— наладить отношения с поставщиками, соблюдая договорные обязательства.

Таким образом, можно выявить следующее:

1) когда организация предлагает потенциальным покупателям новую усовершенствованную продукцию, тем самым она привлекает новые финансовые поступления в свой оборот и повышает конкурентоспособность;

2) необходимо повысить уровень квалификации персонала, что поможет повысить качество продукции, сократить сроки изготовления, и занять на рынке металлоконструкций большую часть;

3) необходимо наладить процесс производства, усилить контроль за его качеством, тем самым следить за качеством производимой продукции;

4) не дать предприятию прекратить свою деятельность, преобразовав все слабые стороны предприятия в сильные, наладив отношения с поставщиками и клиентами.

Для разработки путей повышения конкурентоспособности предприятия и выбора наиболее оптимального варианта решения необходимо определить:

1) каким образом будет происходить привлечение потенциальных покупателей;

2) при помощи, каких инструментов управления будет это осуществляться;

3) как отразятся изменения на организационной деятельности, на состояние фирмы в данном сегменте рынка;

4) насколько быстрым после изменения будет рост организации в данной отраслевой структуре;

5) применение принципа перехода от «семейного» бизнеса к профессиональному управлению.

Стержневые компетенции как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, ложатся в основу разработки путей повышения конкурентоспособности предприятия, в рамках следующих процедур:

-определение уникальных свойств организации;

-оценка коллективных умений;

-обеспечение невоспроизводимости другими организациями стержневых компетенций фирмы;

-разработка плана решения для достижения предприятием наиболее высокого уровня лидерства среди конкурентов.

В любом случае нужно помнить, что при разработке и реализации поставленной задачи необходимо учитывать мнение всех участников, которые будут внедрять, контролировать и реализовывать поставленные цели.

2.4 Оценка конкурентоспособности предприятия

Конкурентоспособность организации — это эффективность функционирования организации в краткосрочном периоде. Определяющими факторами для оценки конкурентоспособности компании ООО «ПСК «КЛЮЧ» будут следующие:

1) качество продукции (металлоконструкций);

2) ценовая политика;

3) квалификация персонала.

Для наилучшего понимания факторов конкурентоспособности предприятия необходимо рассмотреть каждый в отдельности и оценить его воздействие на организацию.

Качество продукции (металлоконструкций). Современные рыночные условия диктуют высокие требования к скорости и качеству строительства. Это особенно актуально, если речь идет о реализации коммерческих проектов — возведении производственных зданий, складов, торговых центров, спортивных сооружений и прочих объектов. В максимальной степени этим требованиям удовлетворяет технология строительства быстровозводимых зданий, в основе которой лежит изготовление металлоконструкций. Данная технология строительства обладает целым рядом существенных преимуществ по сравнению с традиционными методами. Стремясь удовлетворить спрос на услуги производства металлоконструкций в максимальной степени, компании ООО «ПСК «КЛЮЧ» просто необходимо производить продукцию выше качеством чем у конкурентов.

Основными конкурентами ООО «ПСК «КЛЮЧ» в Свердловской области являются следующие предприятия: группа компаний «Техмаш», ПСП «Металлон», ОАО «Первоуральский завод металлоконструкций» и другие.

Сравним качество металлоконструкций с конкурентами. Для этого составим таблицу по наличию или отсутствию рекламаций на реализованную продукцию за прошедшие 2 года.

Таблица 10 — Анализ качества продукции в сравнении с конкурентами по наличию или отсутствию рекламаций.

Год	ООО «ПСК «КЛЮЧ»	ПСП «Металлон»	группа компаний «Техмаш»
2008	0	0	1
2009	5	2	1
2010 (период с января по ноябрь)	9	2	2

Из таблицы видно, что, к сожалению, компания ООО «ПСК «КЛЮЧ» лидирует по количеству рекламаций на качество продукции. С каждым годом увеличивается поступление жалоб на приобретенные у компании металлоконструкции. Соответственно, это неблагоприятно сказывается на имидже компании, его финансовом состоянии и, конечно же, на его конкурентоспособности.

Для повышения конкурентоспособности предприятию необходимо достичь следующих целей:

— Отсутствие рекламаций на качество изготовленных металлоконструкций;

— Обязательные соблюдения сроков комплектной поставки готовой продукции;

— Экологическая безопасность выпускаемой продукции.

Чтобы достичь этих целей, необходимо усовершенствовать сам процесс производства металлоконструкций, используя следующие пути:

-научная организация труда;

-повышение профессионального уровня работников завода всех уровней;

-совершенствование системы контроля качества;

-внедрение новых методов управления качеством.

Далее проведем анализ цен на основную продукцию ООО «ПСК «КЛЮЧ» по сравнению с наиболее опасными конкурентами (см.таблицу 10).

Таблица 11 — Анализ цен (в рублях) на основную продукцию по сравнению с конкурентами.

Наименование продукции	ООО «ПСК «КЛЮЧ»	ПСП «Металлон»	группа компаний «Техмаш»
Металлоконструкции, цена за тонну	47 000	48 000	50 000
Блочно-модульные здания, цена за кв.м.	15 000	15 000	18 000
Вагон-дом (базовое исполнение), цена за шт.	230 000	250 000	240 000

Из таблицы видно, что компания ООО «ПСК «КЛЮЧ» предлагает самые низкие цены на металлоконструкции в Свердловской области. Это связано в первую очередь с тем, что предприятие имеет постоянных поставщиков, которые делают большие скидки на поставляемые ими материалы. Но в настоящее время цена не является главным ориентиром при выборе поставщика металлоконструкций.

Ведь для большинства клиентов главным показателем при выборе предприятия является качество продукции, которое напрямую зависит от квалификации персонала.

Для наиболее полного представления о квалифицированности персонала можно привести данные независимой оценки по сравнению с конкурентами. Оценка проводилась не заинтересованным специалистом, компетентным в данной области деятельности, система оценок — бальная (5 — самая высокая оценка, 1- самая низкая оценка).

Таблица 12 — Оценка квалифицированности персонала.

Оцениваемые качества персонала	Оценки компании ООО «ПСК «КЛЮЧ»	Оценки ПСП «Металлон»	Оценки группы компаний «Техмаш»
Личностные качества персонала (способности, физические данные, темперамент)	4	5	4
Деловые качества (образование, спец.знания, навыки, умения)	3	5	4
Интеллигентность, культура	4	4	5
Организованность	3	4	4
Надежность	3	4	4
Ответственность	3	4	5
Инициативность	4	5	4

Данный анализ показывает, что уровень подготовки персонала по непосредственному исполнению своих обязанностей и по качеству выполненных работ во многом уступает конкурентам. Для того, чтобы разобраться в чем же причина такой ситуации на предприятии, сравним структуру персонала ООО «ПСК «КЛЮЧ» по уровню образования со структурами конкурентов.

Таблица 13 — Показатели, характеризующие структуру персонала ООО «ПСК «КЛЮЧ» по образованию (по состоянию на ноябрь 2010г).

Уровень образования	Компания ООО «ПСК «КЛЮЧ»	ПСП «Металлон»	Группа компаний «Техмаш»
Высшее образование	6	15	14
Незаконченное высшее образование	7	12	14
Средне специальное	17	23	12
Всего:	30	50	40

Из-за недостаточного количества специалистов все больше и больше возникает проблем на предприятии. В первую очередь это снижение качества продукции, что ведет за собой потерю клиента.

Потребители — основные элементы в конкурентной борьбе, ведь именно они приносят в организацию основной денежный приток и максимальную прибыль. Создание для клиентов условий изготовления объектов «под ключ», дает возможность заполучить данного потребителя в дальнейшем осуществлении коммерческой деятельности. Это означает, что полный комплекс услуг, сопровождающих приобретение металлоконструкций, так же играет основную роль при выборе компании-поставщика. Монтаж металлических конструкций как вид строительных работ — это способ быстрой и качественной сборки элементов будущего сооружения в единое целое. Он очень востребован в строительной индустрии во всем мире. Технологии монтажа позволяют не только сэкономить время, но и деньги, т.к. монтаж металлоконструкций является относительно недорогой процедурой, которая производится в кратчайшие сроки. Однако, несмотря на видимую простоту, монтаж должен осуществляться опытными профессионалами. Только тогда он будет полностью безопасен для окружающих. Ведь понятие качества всегда возникает там, где речь идет о металлоконструкциях, их технологических характеристиках — прочности, надежности, способности выдерживать нагрузки и воздействие окружающей среды. Монтаж металлоконструкций, поэтому, является более чем ответственным процессом, от которого зависит срок службы объекта строительства и безопасность людей.

Обобщая анализ определяющих факторов конкурентоспособности рассматриваемой организации и оценку возможностей можно построить многоугольник конкурентоспособности, см. рисунок 4. Данный многоугольник позволяет наглядно сравнить различные показатели с конкурентами и определить отстающие элементы, которые предстоит реализовывать в будущем.

Для наилучшего изображения многоугольника оценим факторы конкурентоспособности по бальной системе, где самый высокий бал «5»- показывает высокий уровень в деятельности организации, а «1»- полное отсутствие в деятельности организации (см. таблицу 14).

Таблица 14 — Бальная оценка факторов конкурентоспособности ООО «ПСК «КЛЮЧ» и конкурентов

Факторы конкурентоспособности	ООО «ПСК «КЛЮЧ»	ПСП «Металлон»	Группа компаний «Техмаш»
1.Финансовое положение организации	4	4	3
2. Качество товара	2	4	4
3.Ценновая политика	5	4	4
4. Система сбыта	5	4	4
5. Квалификация персонала	3	5	4
6. Сервис и дополнительные услуги	5	4	4
7. Инфраструктура, создающая удобства для потребителей	4	4	4
8. Современное оборудование	4	4	4

Обобщая данные из таблицы, делаем вывод о том, что в целом компания ООО «ПСК «КЛЮЧ» является конкурентоспособной организацией. По этим данным и по данным предыдущих анализов видно, что слабыми сторонами являются качество и квалификация персонала, которые тесно взаимосвязаны между собой. Современное изготовление металлоконструкций должно производиться на высоком уровне. Стоит также отметить, что раньше производство металлических конструкций было связано с их использованием в строительстве промышленных предприятий, сегодня же производство металлоконструкций обусловлено их широким применением как в гражданском, так и в жилищном строительстве. А использование современных технологий, оборудования и знаний квалифицированного персонала приводит к тому, что производство металлических конструкций осуществляется качественно и в максимально короткие сроки. Это является наиболее важными факторами конкурентоспособности компаний по производству металлоконструкций.

Построенный многоугольник конкурентоспособности компании ООО «ПСК «КЛЮЧ» и конкурентов позволяет легко оценить конкурентные преимущества организации. Они заключаются, прежде всего, в наличии дополнительных услуг для клиентов, налаженной системе сбыта продукции и ценовой политике.

О конкурентоспособности компании ООО «ПСК «КЛЮЧ» после проведенного анализа всех факторов можно сформулировать следующие выводы: устойчивое положение организации, отлаженная система сбыта, и преимущественное ценообразование позволяют успешно существовать на рынке. Для наилучшего продолжения экономической деятельности, предприятие может использовать новые дополнительные услуги, привлекая новых потенциальных клиентов и удерживая уже существующих постоянных клиентов. Для этого необходимо повысить качество продукции путем повышения квалификации персонала. Технологическое развитие привело к росту числа квалифицированных и наукоемких работ и потребности в специалистах, обученных соответствующим образом. Недостаток квалифицированных кадров сдерживает развитие предприятия и снижает его конкурентоспособность, однако, это вполне естественное явление, вызванное временным расхождением в развитии новых технологий и процессов и обучения им кадров. Очевидно, первым шагом в преодолении несовершенства навыков должно стать использование существующих кадров и их умений, было бы желание со стороны самих сотрудников. Сиюминутные последствия отсутствия необходимых навыков вполне очевидны, однако пренебрежительное отношение к повышению квалификации персонала может проявиться, когда ситуация станет критической. Традиционно, когда у компании большой «портфель заказов», руководство не находит времени на обучение персонала; вместе с тем, когда дел становится меньше, на обучение зачастую не хватает денег. Расширяя внутренние возможности и повышая гибкость кадров, компания предотвращает дефицит квалифицированных сотрудников и меньше подвержена снижению конкурентоспособности.

В ООО «ПСК «КЛЮЧ» вся проблема заключается в том, что цех по производству металлоконструкций находится в г. Полевском и работают в нем местные жители. У них нет желания повышать свою квалификацию, считая, что они итак делают все качественно. На самом же деле поступают претензии по качеству от клиентов и каждый раз приходится исправлять свои недочеты. Это приводит к дополнительным расходам на предприятии, что может обернуться тем, что затраты будут превышать доходы и предприятие в дальнейшем может обанкротиться. Поэтому я разработала 2 альтернативные рекомендации по улучшению работы предприятия.

3. РАЗРАБОТКА ПУТЕЙ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ КОМПАНИИ ООО «ПСК «КЛЮЧ»

На современном этапе развития рыночных отношений российская отрасль строительных металлических конструкций характеризуется нарастающим спросом и усиливающейся конкуренцией. Стала заметной тенденция расширения применения металлоконструкций вместо традиционных материалов при возведении зданий промышленного и общественного назначения. Чтобы «выжить» предприятию необходимо повысить качество продукции, которое немыслимо без наличия высокопрофессиональных специалистов.

Целесообразность повышения качества продукции определяется многими причинами. Во-первых, повышение качества позволит улучшить конкурентоспособность, за счет чего возможно увеличение выпуска продукции и получение дополнительной прибыли. Во-вторых, позволит создать для компании «хорошую репутацию» в глазах клиентов. Третья причина состоит в завоевании компанией большей доли рынка металлоконструкций.

Качество металлоконструкций является комплексным понятием, состоящим из двух основных категорий: качество изготовления и качество применения. Ведь даже из металлоконструкций хорошего качества можно построить объект, который не будет отличаться надежностью и устойчивостью к разрушениям. Соответственно, можно говорить, что в качестве металлоконструкций главным является профессионализм производителей, а второстепенным — квалификация строителей.

Политика организации в области кадров включает в себя не только набор кадров и их увольнение, но также и планирование персонала, определение способов привлечения персонала, непосредственно подбор, оценка, отбор и принятие сотрудников на работу, адаптация, обучение и повышение квалификации работников, а также их развитие и т.д. В современных условиях могут «выжить» лишь те предприятия, которые осуществляют стратегическое планирование. И это в немалой степени касается и кадровой политики организации.

Выполнение поставленной задачи — повышение конкурентоспособности предприятия путем повышения квалификации персонала — предполагает дальнейшее совершенствование производственного механизма. Для его успешного функционирования необходимы соответствующие кадры. Эффективность производственного механизма зависит от подготовленности всего персонала к работе в новых условиях. Многое предстоит сделать для того, чтобы улучшить отбор, воспитание и оценку персонала, преодолеть сложившиеся стереотипы и инерцию хозяйственного мышления.

Организационные функции подбора, расстановки, выдвижения и подготовки персонала, занятого в производстве, все в большей степени ориентируются на социальные процессы. Это способствует повышению единства и сплоченности действий, ответственности за порученную работу, росту эффективности производственного труда в целом, росту эффективности системы управления и в конечном итоге повышению конкурентоспособности организации.

Проанализировав работу компании ООО «ПСК «КЛЮЧ», проведя анализ взаимосвязи качества выпускаемой продукции и квалификации персонала, приходим к выводу, что предприятию необходимо принять на работу более квалифицированный персонал. Но, как уже говорилось ранее, проблема заключается в том, что цех по производству находится в г. Полевской. Это не очень удобное расположение места работы для специалистов из г. Екатеринбурга.

Для решения этой задачи я разработала 2 альтернативные рекомендации по улучшению работы предприятия:

а) аренда производственного помещения в г. Екатеринбурге и прием квалифицированных сотрудников;

б) прием квалифицированных сотрудников в г. Екатеринбурге и покупка предприятием автомобиля для доставки персонала к месту работы.

Для того, чтобы выбрать наиболее оптимальный вариант, рассмотрим каждую рекомендацию отдельно.

1. Аренда производственного помещения в г. Екатеринбурге и прием квалифицированных сотрудников.

Как уже говорилось во второй главе, основной проблемой компании ООО «ПСК «КЛЮЧ» является персонал, а точнее его не желание повышать квалификацию. Поэтому наиболее оптимальным решением в данной ситуации является смена нынешних сотрудников на квалифицированных специалистов.

Таких специалистов можно нанять в г. Екатеринбурге, но встанет проблема в территориальном расположении производственного цеха. На данный момент цех находится в г. Полевской. Добираться до него на общественном или личном транспорте вызывает дополнительные расходы, которые непосредственно должно покрывать предприятие. Поэтому рассмотрим такой вариант, как аренда производственного помещения в г. Екатеринбурге.

Для того чтобы взять в аренду нежилое помещение, необходимо заключить договор. В большинстве случаев долговременный (сроком от пяти лет и более), причем возможность его продления, обычно предусмотрена. Тут можно наткнуться на некоторые трудности. Например, необходимо строгое соблюдение различных строительных, пожарных, санитарно-гигиенических и других норм. К тому же на переоснащение нужны немалые средства, ведь территория бывшего завода или фабрики некоторое время не функционировала, в связи с чем могут возникнуть сложности с обеспечением электропитания здания, коммуникации могут оказаться полностью изношенными. При реконструкции объекта, скорее всего, будет нужна замена всех инженерных систем, кровли, перекрытий, потребуется выполнить фасадные работы. Что касается замены внешних сетей, то и здесь порой поджидают неприятные сюрпризы: чтобы проложить их по территории других собственников, необходимо получить согласие последних. Учитывая все эти обстоятельства, делать в здании серьезный ремонт руководитель вряд ли станет, в лучшем случае ограничится косметическим. Следует так же учитывать и другие обстоятельства, к примеру, имеются ли в наличии очистные сооружения, подведен ли газ, какие существуют подъездные пути, есть ли складские помещения, стоянки, погрузочные краны и т. д.

Рассмотрим и сравним характеристику двух типов часто встречающихся производственных помещений, допуская, что они полностью готовы к эксплуатации. Учитывая ценовую политику аренды объектов, составим таблицу 15, где отразим наиболее важные факторы, влияющие на выбор арендуемого помещения.

Таблица 15 — Характеристика помещений.

Анализируемые факторы	1-ый тип	2-ой тип
1.Местоположение в городе	центр	окраина
2. Наличие подъездных путей	есть	есть
3. Наличие кран-балки	есть	есть
4. Отопление	есть	есть
5. Канализация	есть	есть
6.Количество складских помещений	2	1
7. Наличие административных помещений	есть	есть
8. Площадь помещения, кв.м.	1500	1500
8. Стоимость за 1 кв.м., в месяц	600р	300р.

Изучив таблицу, можно сделать вывод: первый тип помещения очень привлекателен, но его аренда в 2 раза дороже второго только из-за местоположения в городе. Так как общественный транспорт ходит во все части города, то можно смело выбрать второй тип производственного помещения, который находится на окраине.

Итак, получается, что каждый месяц на аренду помещения предприятие будет тратить 450 000 рублей, а в год 5 400 000 рублей. Но это еще не все расходы. Ведь для того, чтобы переехать в другое помещение, необходимо перевезти все оборудование. Так как у предприятия нет собственного транспорта, придется воспользоваться услугами транспортной компании. Чтобы перевезти все оборудование, потребуется больше 15 грузовых машин, каждая из которых стоит 10 000 рублей и больше. Еще один барьер, на который можно наткнуться, это временной фактор. Ведь для того, чтобы полностью переехать в другое помещение, потребуется примерно 2 недели. Во-первых, необходимо перевезти оборудование; во-вторых, установить его и наладить производство. Так же для того, чтобы нанять персонал потребуется минимум 2 недели.

Обобщая затраты для этой рекомендации, составим таблицу 16.

Таблица 16 — Основные затраты за первый год в случае аренды производственного помещения в г. Екатеринбурге

Наименование	Затраты
1. Аренда помещения в месяц	450 000 руб.
2. Перевозка оборудования	150 000 руб.
Итого за год:	5 550 000руб.
3. Временной фактор (минимум на какой период потребуется остановить производство)	4 недели

Подводя итог рассматриваемой рекомендации, можно сделать вывод, что это очень затратный вариант. Ведь, несмотря на то, что только за аренду помещения в год предприятие должно будет заплатить 5 400 000 рублей, так еще и производство приостановится на 4 недели. Это может негативно отразиться на всей компании.

Рассмотрим вторую рекомендацию: прием квалифицированных сотрудников в г. Екатеринбурге и покупка предприятием автомобиля для доставки персонала к месту работы в г. Полевской.

Чтобы доставить персонал в цех, необходимо приобрести служебный автомобиль. Предположим, что из г. Екатеринбурга будут ездить 25 человек. Это означает, что служебным автомобилем будет являться автобус.

Основным преимуществом автобуса является достижение максимальной эффективности при коммерческой эксплуатации за счет:

— пассажировместимости; низкой стоимости владения; лучшего ценового предложения;

— большого территориального диапазона эксплуатации автобуса, в том числе и на дорогах с некачественным покрытием;

— расход топлива не более 20 л на 100 км.

Стоимость автобуса составляет 940 000 рублей.

Рассчитаем расход топлива в день.

Расстояние до г. Полевской составляет 60 км. Учитывая поездку «туда-обратно» плюс проезд по г. Екатеринбургу, сделаем вывод, что автобус ежедневно будет проезжать 150 км и соответственно тратить 30 л бензина в день. Затраты на бензин в месяц (30 рабочих дней):

30л * 23руб. = 690 руб. — затраты на бензин в день.

690руб. * 30дн. = 20 700 рублей.

Затраты на бензин в год:

20 700руб * 12мес. = 248 400 рублей.

На сегодняшний день аренда производственного помещения в г. Полевской составляет 160 000 рублей в месяц, а в год — 1 920 000 рублей.

Подводя итог, можно сказать, что расходы у предприятия в первый год после осуществления рекомендации составят:

Таблица 17 — Основные затраты за первый год в случае доставки персонала из г. Екатеринбурга в г. Полевской

Наименование	Затраты
1. Аренда помещения в месяц	160 000 руб.
2. Стоимость служебного автобуса	940 000 руб.
3. Затраты на бензин в месяц	20 700 руб.
Итого за год:	3 108 400 руб.
4. Временной фактор (минимум на какой период потребуется остановить производство)	4 недели

Из таблицы видно, что затраты в первый год составят 3 108 400 рублей, а в дальнейшем еще меньше. Ведь третью часть затрат составляет единовременная трата на приобретение автобуса. Неизменным остается факт приостановления производства на 4 недели. Но этого можно избежать, если хорошо спланировать постепенную замену существующего персонала на квалифицированных специалистов.

Учитывая тот факт, что в настоящий момент у компании ООО «ПСК «КЛЮЧ» нет собственных средств на приобретение автобуса, предприятию необходимо привлечь заемные средства. Рассмотрим такой вариант, как взять кредит в банке на приобретение служебного автобуса.

Сумма кредита: 940 000 рублей.

Банк может предоставить кредит на необходимую сумму на условиях, указанных в таблице 18.

Данный кредит предоставляется юридическим лицам.

Таблица 18 — Условия предоставления и сопровождения кредита

Общие условия предоставления кредита
Цель кредитования	Пополнение оборотных средств, инвестиции
Заемщики	Юридические лица, индивидуальные предприниматели
Валюта кредита	рубли
Сумма кредита	От 500 000 до 3 500 000 (сумма кратна 10 000) рублей
Срок кредита	До 60 месяцев
Процентная ставка за пользование кредитом	13%
Единовременная комиссия за выдачу кредита	нет
Ежемесячная комиссия	отсутствует
Штрафные санкции при неисполнении обязательств заемщика по погашению основного долга и процентов	Пени 1% от суммы просроченного платежа по процентам и основному долгу за каждый день просрочки до момента исполнения обязательства в полном объеме.
Порядок погашения кредита	Индивидуальный график погашения

Составление плана погашения кредита.

Погашение производится равными аннуитетными платежами на протяжении всего срока выплаты кредита, что позволит погасить полностью кредит и проценты в течение установленного срока.

Определим ежегодную выплату (У):

У=ДЕ(1+Е)ⁿ/((1+Е)ⁿ-1), (1)

где Е — процентная ставка, %

n — срок кредита, лет

Д — величина долга, руб. [25, с.130]

Е = 13%

n = 3 года

Д = 940 000 руб.

У = 940 0000,4235 = 398 090 рублей.

У=R+П, (2)

R = У — П, (3)

где R — сумма выплаты основного долга, руб.

П — процентный платеж, руб. [25, с.130]

1-й год.

П = 940 0000,13 = 122 200 руб.

R = 398 090 — 122 200 = 275 890 руб.

Остаток основного долга:

Д = 940 000 — 275 890 = 664 110 руб.

2-й год.

П = 664 1100,13 = 86 335 руб.

R = 398 090 — 86 335 = 311 755 руб.

Д = 664 110 — 311 755 = 352 355 руб.

3-й год.

П = 352 3550,13 = 45 735 руб.

R = 398 090 — 45 735 = 352 355 руб.

Д = 352 355 — 352 355 = 0

Данные расчета объединены в таблицу 19.

Таблица 19 — План погашения займа

Период, годы	Начальный баланс долга, руб.	Погашение основного долга, руб.	Процентный платеж, руб.	Срочная годовая уплата, руб.	Конечный баланс основного долга, руб.
1	940 000	275 890	122 200	398 090	664 110
2	664 110	311 755	86 335	398 090	352 355
3	352 355	352 355	45 735	398 090	—
Итого	—	940 000	254 270	1 194 270	—

График погашения — ежемесячно с отсрочкой первого платежа 2 месяца.

Таблица 20 — График погашения кредита в 2011 году

Наимено- вание платежа	месяц
	я	ф	март	апр.	май	июнь	июль	август	сент.	окт.	нояб.	дек.
Основной долг, тыс. руб.	—	—	27,589	27,589	27,589	27,589	27,589	27,589	27,589	27,589	27,589	27,589
Проценты тыс. руб.	—	—	12,22	12,22	12,22	12,22	12,22	12,22	12,22	12,22	12,22	12,22
Итого, тыс. руб.	—	—	39,809	39,809	39,809	39,809	39,809	39,809	39,809	39,809	39,809	39,809

Далее составим календарный план по внедрению мероприятия — покупки служебного автобуса. Это поможет нам определить период, в течение которого данное мероприятие будет реализовано и приобретенный транспорт станет эксплуатироваться. В данном плане учитывается получение кредита, покупка автобуса и постановка его на учет в ГИБДД.

Таблица 21 — Календарный план

Наименование этапа	Длительность, дни	Дата начала	Дата окончания	Стоимость, руб.
Получение банковского кредита	15	11.01.2011	25.01.2011	0
Приобретение автобуса,	10	26.01.2011	05.02.2011	940 000
В т.ч.: -покупка автобуса	5	26.01.2011	30.01.2011	940 000
— постановка на учет	5	30.01.2011	05.02.2011	0
Ввод в эксплуатацию	3	05.02.2011	08.02.2011	0

Из данной таблицы видно, что мероприятие по приобретению автобуса, используя заемные средства в виде банковского кредита, можно осуществить в течение 28 календарных дней.

Показатели плановой прибыли рассчитаем исходя из выручки за 2009 год. Так же при расчете нужно учесть тот факт, что в себестоимость продукции за 2009 год, помимо постоянных, переменных затрат и затрат на материалы, были включены дополнительные расходы. К ним относятся:

— штрафные санкции за нарушение сроков поставки продукции;

— расходы на устранение дефектов продукции (материалы, оплата труда).

При реализации данного мероприятия предлагается улучшение качества производимой продукции, вследствие чего произойдет снижение себестоимости.

Расчеты произведены с учетом того, что цены на материалы в течение 3-х лет останутся неизменными, НДС не учитывается.

Себестоимость в 2009 году составила 13 272 000 рублей, в т.ч. дополнительные расходы — 2 400 000 рублей.

Плановая себестоимость определяется как разница между базовой себестоимостью и дополнительными расходами плюс амортизационные отчисления:

Амортизационные отчисления.

На=100%/Тпи, (4)

где На — годовая норма амортизации, %

Тпи — срок полезного использования, года. [25, с.137]

Тпи = 5 лет,

На = 100% / 5 = 20%

АО=СНа, (5)

где АО — амортизационные отчисления, руб.

С — первоначальная стоимость оборудования, руб. [25, с.137]

АО = 940 0000,2 = 188 000 руб.

Таким образом, плановая себестоимость составит:

13 272 000 — 2 400 000 + 188 000 = 11 060 000 руб.

На основании полученных данных можно произвести расчет показателей прибыли и рентабельности.

Валовая прибыль:

ВП = В — С, (6)

где В — выручка, руб.

С — себестоимость продукции, руб. [25, с.147]

2011, 2012, 2013 года.

26 699 000 — 11 060 000 = 15 639 000 руб.

Прибыль от реализации:

П = ВП — У — Зо, (7)

где У — управленческие расходы, руб.

Зо — затраты общехозяйственные, руб. [25, с.148]

2011, 2012, 2013 года.

15 639 000 — 13 238 000 — 63 000 = 2 338 000 руб.

Чистая прибыль:

ЧП = П — Пр — Нп, (8)

где Пр — проценты к уплате, руб.

Нп — налог на прибыль, руб. [25, с.148]

2011 год.

2 338 000 — 122 200 — 443 160 = 1 772 640 руб.

2012 год.

2 338 000 — 86 335 — 450 333 = 1 801 332 руб.

2013 год.

2 338 000 — 45 735 — 458 453 = 1 833 812 руб.

Налог на прибыль:

2011 год.

(2 338 000 — 122 200) х 0,2 = 443 160 руб.

2012 год.

(2 338 000 — 86 335) х 0,2 = 450 333 руб.

2013 год.

(2 338 000 — 45 735) х 0,2 = 458 453 руб.

Рентабельность продукции:

Р = ЧП/С, (9)

2011 год.

1 772 640/11 060 000 = 0,16

2012 год.

1 801 332/11 060 000 = 0,16

2013 год.

1 833 812/11 060 000 = 0,17

Рентабельность продаж:

Рп = ЧП/В, (10)

2011 год.

1 772 640/26 699 000 = 0,07

2012 год.

1 801 332/26 699 000 = 0,07

2013 год.

1 833 812/26 699 000 = 0,07

Рассчитанные показатели в динамике за три года, объединены в таблице 22.

Таблица 22 — Планируемые показатели прибыли и рентабельности

Показатели	Сумма	Абсолютное отклонение
	2011 год	2012 год	2013 год	2011/2010	2012/2011
1	2	3	4	5	6
Выручка, тыс. руб.	26 699,0	26 699,0	26 699,0	0	0
Себестоимость, тыс. руб.	11 060,0	11 060,0	11 060,0	0	0
Валовая прибыль, тыс. руб.	15 639,0	15 639,0	15 639,0	0	0
Управленческие расходы, тыс. руб.	13 238,0	13 238,0	13 238,0	0	0
Прибыль от реализации, тыс. руб.	2 338,0	2 338,0	2 338,0	0	0
Проценты к уплате, тыс. руб.	122,2	86,335	45,735	— 35,865	— 40,6
Налог на прибыль, тыс. руб.	443,16	450,333	458,453	7,173	8,12
Чистая прибыль, тыс. руб.	1 772,64	1 801,332	1 833,812	28,692	32,48
Рентабельность продукции, %	16	16	17	0	1
Рентабельность продаж, %	7	7	7	0	0

Из данной таблицы видно, что планируя прибыль 2011, 2012 и 2013 годов на основании экономических показателей 2009 года, можно сделать следующий вывод:

— в 2012 году по сравнению с 2011 годом проценты к уплате снизятся на 35 865 рублей, а в 2013 году по сравнению с 2012 годом снизятся на 40 600 рублей;

— после внедрения данного мероприятия увеличится чистая прибыль: в 2012 году на 28 692 рубля по сравнению с 2011 годом, а в 2013 году по сравнению с 2012 годом — на 32 480 рублей;

— рентабельность продукции в 2013 году по сравнению с 2012 годом увеличится на 1%.

Проведем сравнительный анализ показателей эффективности деятельности предприятия до и после внедрения мероприятия по покупке служебного автобуса. Для этого рассчитаем показатели прибыли и рентабельности за 2009 год.

Валовая прибыль.

26 699 000 — 13 272 000 = 13 427 000 руб.

Прибыль от реализации.

13 427 000 — 13 238 000 — 63 000 = 126 000 руб.

Чистая прибыль до налогообложения.

126 000 — 101 000 = 25 000 руб.

Налог на прибыль.

25 000 х 0,2 = 5 000 руб.

Чистая прибыль.

25 000 — 5 000 = 20 000 руб.

Рентабельность продукции.

20 000/13 272 00 = 0,002

Рентабельность продаж.

20 000/26 699 000 = 0,0008

Сравнительный анализ показателей эффективности деятельности предприятия до и после внедрения мероприятия по приобретению автобуса для компании представлен в таблице 23. В ней отражены основные показатели, по которым можно охарактеризовать деятельность компании ООО «ПСК «КЛЮЧ» после ввода в эксплуатацию служебного транспорта.

Таблица 23 — Сравнительный анализ показателей эффективности деятельности предприятия до и после внедрения мероприятия по приобретению служебного автобуса.

Показатели	Сумма	Абсолютное отклонение
	2009 год	2011 год	2012 год	2011/2009	2012/2011
Выручка, тыс. руб.	26 699,0	26 699,0	26 699,0	0	0
Себестоимость, тыс. руб.	13 272,0	11 060,0	11 060,0	— 2 212	0
Валовая прибыль, тыс. руб.	13 427,0	15 639,0	15 639,0	2 212	0
Управленческие расходы, тыс. руб.	13 238,0	13 238,0	13 238,0	0	0
Прибыль от реализации, тыс. руб.	126,0	2 338,0	2 338,0	0	0
Проценты к уплате, тыс. руб.	101,0	122,2	86,335	21,2	— 35,865
Прочие расходы, тыс. руб.	63	63	63	0	0
Налог на прибыль, тыс. руб.	5,0	443,16	450,333	— 438,16	7,173
Чистая прибыль, тыс. руб.	20,0	1 772,64	1 801,332	1 752,64	28,692
Рентабельность продукции, %	0,2	16	16	15,8	0
Рентабельность продаж, %	0,08	7	7	6,92	0

Анализ показал, что благодаря внедрению такого мероприятия как покупка служебного транспорта для доставки специалистов из г. Екатеринбурга в г. Полевской, предприятие сможет повысить свою конкурентоспособность. Как видно из таблицы, что уже в 2011 году чистая прибыль компании ООО «ПСК «КЛЮЧ» увеличится на 1 752 640 рублей и будет расти с каждым годом. Это связано с тем, что нанимая специалистов, компания повысить качество продукции, что благоприятно скажется на всем предприятии. Так же в 2011 году по сравнению с 2009 годом повысится рентабельность продукции на 15,8 % , а рентабельность продаж увеличится на 6,92%.

Анализируя обе рекомендации, можно сделать следующий вывод:

Переезд в новое производственное помещение является очень затратным как по материальным, так и по временным показателям. Поэтому я предлагаю приобрести служебный автобус для доставки квалифицированного персонала к месту работы.

Ведь, нанимая специалистов, компании ООО «ПСК «КЛЮЧ» открываются множество перспектив:

— налаживание процесса производства;

— сокращение сроков производства;

— повышение качества продукции;

— усиление контроля за выпускаемой продукцией;

— преобразование слабых сторон компании в сильные;

— постоянное сотрудничество с корпоративными клиентами, а также обновление клиентской базы;

— завоевание большей доли рынка металлоконструкций и др.

3.1 Оценка эффективности внедрения мероприятия по приобретению служебного автобуса компанией ООО «ПСК «КЛЮЧ»

Оценку эффективности рекомендуется проводить по системе следующих взаимосвязанных показателей:

· чистый дисконтированный доход — NPV;

· индекс доходности или прибыльности — PI;

· срок окупаемости — DPP;

· внутренняя норма дохода (прибыли) — IRR.

1) Чистый дисконтированный доход.

ЧДД дает наиболее обобщенную характеристику результата инвестирования, то есть его конечный эффект в абсолютной сумме. Определяется как разность между суммой приведенных к настоящей стоимости элементов чистого денежного потока за период эксплуатации инвестиционного проекта и суммой инвестиционных затрат на его реализацию.

ЧДД = (-И+П+АО)Кд, (11)

где И — вложенные инвестиции, тыс.руб.,

П — чистая прибыль, тыс. руб.,

АО — амортизационные отчисления, тыс.руб.,

Кд — коэффициент дисконтирования. [4, с. 93]

Для обеспечения сопоставимости денег в разные периоды времени используют метод дисконтирования, то есть пересчет будущих поступлений и затрат в текущий базовый масштаб цен. Коэффициент дисконтирования определяется по формуле:

Кд=1/(1+i)^t, (12)

где i — ставка дисконтирования, 15%,

t — количество периодов, лет. [4, с. 93]

2011 год.

Кд = 1

2012 год.

Кд = 1/(1+0,15) = 0,87

2013 год.

Кд = 1/(1+0,15)² = 0,756

Чистый доход:

ЧД = ЧП + АО, (13)

2011 год.

ЧД = 1 772 640 + 188 000 = 1 960 640 руб.

2012 год.

ЧД = 1 801 332 + 188 000 = 1 989 332 руб.

2013 год.

ЧД = 1 833 812 + 188 000 = 2 021 812 руб.

Расчет чистого дисконтированного дохода произведен в таблице 24. Это поможет определить срок окупаемости приобретенного служебного транспорта компанией ООО «ПСК «КЛЮЧ».

Таблица 24 — Чистый дисконтированный доход

Наименование	Период
	2011 год.	2012 год.	2013 год.
Инвестиции, тыс. руб.	940
Чистый доход, тыс. руб.	1 960,64	1 989,332	2021,812
Коэффициент дисконтирования, тыс. руб.	1	0,87	0,756
ЧДД, тыс. руб.	1 020,64	2751,36	4279,85

По результатам данной таблицы можно сделать вывод, что срок окупаемости приобретенного автобуса составит 1 год, поскольку чистый дисконтированный доход принимает положительное значение уже в 2011 году.

2) Индекс доходности.

Индекс доходности характеризует относительную «отдачу проекта» на вложенные в него средства.

ИД= (ЧДД+ (ИКд))/ (ИКд), (14)

ИД = (1 020,64 + 940)/940 = 2,09

Индекс доходности тесно связан с чистым дисконтированным доходом, если ЧДД положительный, то ИД больше единицы — мероприятие эффективно.

Обобщая, можно сказать, что компания ООО «ПСК «КЛЮЧ» является перспективным предприятием. Поэтому, чтобы организация продолжала существовать, при этом повышая свою значимость на рынке данной продукции, необходимо принять меры по улучшению качества продукции. Рассмотрев две альтернативных рекомендации по улучшению работы предприятия, можно сделать выводы, что без существенной смены персонала на более квалифицированных специалистов, предприятие может обанкротиться.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конкуренция в современной экономике имеет различные формы, типы и содержания, а методы конкурентной борьбы с каждым днем становятся только совершенней. Повышение конкурентоспособности организации в современном мире, а тем более в России, занятия кропотливое, долгое и требующее большого количества ресурсов.

Конкурентоспособность современного предприятия является ключевой характеристикой его успешного существования на рынке. Чтобы обеспечивать выживаемость предприятия в рыночных условиях управленческому персоналу необходимо владеть как методами оценки рыночных условий, так и инструментами стратегического и оперативного планирования направлений развития предприятия, обеспечивающих ему устойчивые конкурентные преимущества.

Проанализированные и обобщенные во второй главе основные факторы коммерческой деятельности предприятия, определяющие его развитие, позволяют оценить:

— организационно-экономические показатели, прибыль, структуру и квалификацию персонала;

— внутреннюю и внешнюю среду организации, где выделяются такие сильные стороны как: владение современным оборудованием для производства, понимание нужд клиентов, доверительные отношения с поставщиками, полный комплекс послепродажного сервиса, наличие клиентов в разных регионах страны, сравнительно низкие цены на продукцию, предоставляются возможности по увеличению финансовых потоков в оборот организации.

Обобщая данные, делаем вывод о том, что в целом компания ООО «ПСК «КЛЮЧ» является конкурентоспособной, но слабыми сторонами являются качество и квалификация персонала, которые тесно взаимосвязаны между собой. Современное изготовление металлоконструкций должно производиться на высоком уровне. Стоит также отметить, что раньше производство металлических конструкций было связано с их использованием в строительстве промышленных предприятий, сегодня же производство металлоконструкций обусловлено их широким применением как в гражданском, так и в жилищном строительстве. А использование современных технологий, оборудования и знаний квалифицированного персонала приводит к тому, что производство металлических конструкций осуществляется качественно и в максимально короткие сроки. Это является наиболее важными факторами конкурентоспособности компаний по производству металлоконструкций.

Для оценки конкурентоспособности предприятия были выбраны следующие факторы:

— качество выпускаемой продукции;

— ценовая политика организации, которая строится по принципу «подхода от себестоимости» и обеспечивает безубыточность функционирования фирмы;

— квалификация персонала;

— сервис, дополнительные услуги позволяют организации сохранять уже имеющихся и завоевывать новых потенциальных клиентов.

Проведенный анализ позволяет нам сделать следующие выводы:

Технологическое развитие привело к росту числа квалифицированных и наукоемких работ и потребности в специалистах, обученных соответствующим образом. Недостаток квалифицированных кадров сдерживает развитие предприятия и снижает его конкурентоспособность, однако, это вполне естественное явление, вызванное временным расхождением в развитии новых технологий и процессов и обучения им кадров. Очевидно, первым шагом в преодолении несовершенства навыков должно стать использование существующих кадров и их умений, было бы желание со стороны самих сотрудников. Такого желания у сотрудников ООО «ПСК «КЛЮЧ» не оказалось. Поэтому мной было предложено 2 альтернативные рекомендации по улучшению работы предприятия:

а) аренда производственного помещения в г. Екатеринбурге и прием квалифицированных сотрудников;

Проанализировав обе, оказалось, что наиболее выгодной является прием квалифицированных сотрудников в г. Екатеринбурге и покупка предприятием автомобиля для доставки персонала к месту работы, т.е. в г. Полевской. Учитывая тот факт, что в настоящий момент у компании ООО «ПСК «КЛЮЧ» нет собственных средств на приобретение автобуса, предприятию необходимо привлечь заемные средства. Мной был предложен такой вариант, как взять кредит в банке. Проведя сравнительный анализ показателей эффективности деятельности предприятия до и после внедрения мероприятия по приобретению автобуса, сразу видно результат — уже в первый год чистая прибыль компании ООО «ПСК «КЛЮЧ» увеличится на 1 752 640 рублей и будет расти с каждым годом. Это связано с тем, что нанимая специалистов, компания повысить качество продукции, что благоприятно скажется на всем предприятии. Так же повысится рентабельность продукции на 15,8 % , а рентабельность продаж увеличится на 6,92%. Оценка эффективности внедрения мероприятия по приобретению служебного автобуса компанией ООО «ПСК «КЛЮЧ» показала, что данное мероприятие эффективно, а срок окупаемости автобуса составит 1 год.

Ведь, нанимая специалистов, компании ООО «ПСК «КЛЮЧ» открываются множество перспектив:

— налаживание процесса производства;

— сокращение сроков производства;

— повышение качества продукции;

— усиление контроля за выпускаемой продукцией;

— снижение издержек производства;

— преобразование слабых сторон компании в сильные;

— постоянное сотрудничество с корпоративными клиентами, а также обновление клиентской базы;

— завоевание большей доли рынка металлоконструкций и др.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Анософф И. Стратегическое управление: учебное пособие. — М.: Экономика,1999. — 471 с.

2. Аникин Б.А. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: учебное пособие для вузов / Б.А. Аникин. — М. : Инфра-М, 2007. — 288 с.

3. Асаул А.Н., Грахов В.П. Маркетинг-менеджмент в строительстве. — М.: Изд-во «Гуманистика», 2006.

4. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: учебник. — М.: Финансы и статистика, 2000. — 340 с.

5. Бороненкова С.А., Маслова Л.И., Крылова С.И. Финансовый анализ

6. Бронникова Т.С. Маркетинг: теория, методика, практика: учебное пособие для вузов / Т.С. Бронникова. — М. : Кнорус, 2007. — 208 с.

7. Васильев Н.В., Горячева Ю.Ю., Доронина Н.Г. Конкурентное право РФ: учебное пособие для ВУЗов.- М.: Логос, 1999. — 420 с.

8.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник.- М.: Гардарики, 2003. -285 с.

9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебник. — М.: 1996. — 301 с.

10. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: учебник. — М.: Инфра-М, 2004. — 360 с.

11. Годин А.М. Маркетинг: учеб. / А.М. Годин; Министерство образования РФ. — Изд. 3-е, переработаное и доп. — М.: ИТК «Дашков и К^о», 2005. — 760 с.

12. Голубков Е.П. Основы маркетинга: учебник. — М.: Издательство «Финпресс», 1999. — 670 с.

13. Гончаров А.В. Руководство для высшего управленческого персонала. М.:1996

14. Дойль П. Маркетинг, менеджмент и стратегии: учебник / П. Дойль. — Изд. 4-е. — СПб. : Питер, 2007. — 544 с.

15. Дубовский В.Ж., Чайкин В.И. Планирование, контроль и анализ деятельности фирмы: учебное пособие. — ЕКБ., 2006. — 525 с.

16.Дыбаль С.В. Финансовый анализ: теория и практика: учебное пособие. — Спб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2004. — 236 с.

17. Егоршин, А.П. Организация труда персонала: учебник для вузов / А.П. Егоршин; учеб.— метод. об-ние по образованию. — М.: Инфра-М, 2008. — 320с.

18. Ильин А.И. Управление предприятием и персоналом. — СПб: Питер, 2008.

19. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: учебное пособие.- М.: Дека, 1996. — 280 с.

20. Котлер Ф.Основы маркетинга: учебное пособие.- М.: Экономика, 2003. — 325 с.

21. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг: учебное пособие. -М.: Высшая школа, 2001. — 502 с.

22. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие. — М.: 2007. — 320 с.

23. Лифиц И.М. Конкурентоспособность товаров и услуг: учебное пособие. — М.: Высшая образование, 2007. — 460 с.

24. Лифиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг: учебное пособие. — М.: Юрайт, 2001. — 370 с.

25. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие для ВУЗов. — М.: Экономика, 2005. — 280 с.

26. Маслова Т. Д. Маркетинг : учебник для вузов / Т.Д. Маслова; учеб.—метод. об-ние по образованию. — Изд. 3-е, доп. и перераб. — СПб. : Питер, 2008. — 384 с.

27. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник. — 4-ое издание. М.: Инфра-М, 2005. — 588 с.

28. Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение: учебное пособие. — М.: Экономика, 2005. — 490 с.

29. Николаева М.А. Маркетинг товаров и услуг: учебное пособие. — М.: Деловая литература, 2001. — 620 с.

30. Парамонова Т.Н. Конкурентоспособность предприятия розничной торговли: учебное пособие. — М.: КНОРУС, 2008. — 156 с.

31. Пирогов, К.М. Основы организации бизнеса : учебник для вузов / К.М. Пирогов; учеб.-метод. об-ние по образованию. — Изд. 2-е, стер. — М. : Кнорус, 2007. — 560 с.

32. Поршнева А.Г., Румянцева З.П. Управление организацией: учебник.-4-ое издание. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 475 с.

33. Рос Дж. Энциклопедия менеджера: Алгоритмы эффективной работы: спр. изд. / Джей Рос, Темплар Ричард ; пер. с англ.. — М. : Альпина Бизнес Букс, 2004. — 678 с.

34.Российская экономическая энциклопедия : в 3 т. Т. 2. — М. : ВЛАДОС, 2002. — 720 с.

35. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: учебник. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 480 с.

36.Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия : учебник / Г.В. Савицкая ; учеб.- метод. об-ние по образованию. — Изд. 4-е, перераб. и доп. — М. : Инфра-М, 2007. — 512 с.

37. Словарь предпринимателя: спр. изд / С.А. Артюхин [и др.] ; под ред. Н.Н. Пилипенко. — Изд. 2-е, перераб. и доп. — М. : Дашков и К^о, 2007. — 578 с.

38. Тарануха Ю.В. Конкуренция и конкурентные стратегии (в структурно-логических схемах): учебно-методическое пособие.- М.: Издательство «Дело и сервис», 2008. — 240 с.

39. Фатхудинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент: учебное пособие. — М.: Издательско-книжный центр «Маркетинг», 2002. — 590 с.

40. Фатхудинов Р.А. Стратегический маркетинг: учебник.- М.: Бизнес школа, 2000. — 540 с.

41. Фатхудинов Р.А. Стратегический маркетинг: учебник.- 4-ое издание. — Спб.: Питер, 2007. — 470 с.

42.Фатхудинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации: учебное пособие.- М.: Издательство «Эксмо», 2004. -495 с.

43. Философова Т.Г. Конкуренция и конкурентоспособность: учебное пособие.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — 360 с.

44. Чернов В.А. Экономический анализ: торговля, общественное питание, туристический бизнес: учебное пособие для ВУЗов.- М.: Юнити, 2003. — 390с.

45. Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности: учебное пособие. — М.: Высшая школа, 1999. — 240 с.

46. Щеглов О. А. Финансово-инвестиционный механизм / О. А. Щеглов // Конкурентоспособность территорий и предприятий. — Екатеринбург, 2003. — Вып. 3. — С. 60-65.

47. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: учебное пособие.- 3-е издание.- М.: Гном-Пресс, 2000. — 370 с.

48. Словарь терминов антикризисного управления — http://dic.academic.ru/contents.nsf/anticris/

49. Проблемы современной экономики — http://www.m-economy.ru

50. Финансовый менеджмент — http://www.dis.ru/fm/

51. Консультант Плюс

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Перечень работ:

— Бытовки

— Вагон дома

— Модульные здания

— Быстровозводимые здания

— Каркасы

— Фермы

— Перекрытия

— Лестницы маршевые металлические

— Ограждения

— Стеллажи

— Эстакады

— Блок боксы для оборудования

— Изготовление и монтаж металлоконструкций

— Высокоточная резка метала

— Вахтовые поселки

— Молниеотводы

— Мачты

— ЛЭП опоры, траверсы

— Остановочные комплексы

— Ростверки

— Антенные опоры

— Вышки сотовой связи

— Склады теплые

— Склады холодные

— Каркасы под вывески (на магазины)

— Ангары

— Сборно-Комплектные Здания

— Рекламные стелы

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Перечень оборудования:

— Портальная установка плазменной резки Monograph-1000;

— Установка плазменной резки ELMA CUT 70;

— Ленточнопильный станок BOMAR TRANSVERSE 610/440/DGH;

— Пресс листогибочный 100тн ИБ 1430А;

— Компрессор ROTAR CUBE;

— Кран-балка 5тн;

— Кран-балка 3,2тн;

— Станок фрезерно-сверлильный JMD 18;

— Станок отрезной COM 400;

— Сверлильное устройство эл/магнитное MAB-640;

— Агрегат для снятия фаски CHP-12;

— Верстак ВС-3М;

— Верстак ВС-3МФ;

— Компрессор АВД К300/2004;

— Леса передвижные;

— Приспособление грузозахватывающее;

— Сварочный п/автомат 220В, 240А;

— Сварочный п/автомат Masterrming 300;

— Сварочный п/автомат Masterrming 400;

— Сварочный п/автомат Wega 351KG;

— Сварочный п/автомат Wega 401DW;

— Станок сверлильный по металлу;

— Таль ручная РШС 3,2тн;

— Рольганг H-650-3W;

— Установка подачи проволоки WEGA;

— Комплект газорежущего оборудования.

Размещено на