Стратегии развития нефтегазовых компаний в сфере нефтепродуктообеспечения, Анализ хоз. деятельности

Содержание

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ3

ГЛАВА 1. СИСТЕМА НЕФТЕПРОДУКТООБЕСПЕЧЕНИЯ РОССИИ5

1.1. Состояние нефтегазового комплекса РФ5

1.2. Стратегии развития нефтегазового комплекса РФ9

ГЛАВА 2. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С ГОСУДАРСТВОМ КАК СОСТАВЛЯЮЩАЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ НЕФТЕГАЗОВЫХ КОМПАНИЙ В СОВРЕМЕННОЙ РОССИИ14

2.1. Модели взаимодействия с государством14

2.2. Взаимодействие с государством основных участников нефтегазового комплекса РФ16

ЗАКЛЮЧЕНИЕ28

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ30

ПРИЛОЖЕНИЕ31

Выдержка из текста работы

Главной целью предприятия является поддержание, развитие и упрочение позиций выбранного бизнеса в сложных рыночных и политических условиях и увеличение собственного потенциала. Для этого необходимо определить стратегию предприятия.

Стратегическое планирование и стратегическое управление — наиболее важные и глобальные задачи менеджеров предприятия. Основными задачами стратегического управления является:

- видение предприятия в перспективе — представления его положения и состояния, как в разрезе внутреннего функционирования, так и в плане места в окружающей среде как элемента социальной, политической структуры общества и самостоятельной бизнес — единицы;

- планирование развития предприятия, направленное на усиление его конкурентоспособности и занятия доминирующих позиций на избранных в стратегии рыночных сегментах;

- планирование, направленное на достижение поставленных целей, формирования новой и коррекции старой стратегии.

Стратегическое развитие предприятия — это завоевание, удержание и укрепление рыночных конкурентных позиций предприятия в долгосрочной перспективе. Все вышеизложенное обуславливает актуальность выбранной темы.

Только применение комплекса методов из различных разделов экономики может дать сегодня тот необходимый экономический эффект и вывести российские предприятия на новый уровень развития. Это обусловило практическую необходимость написания данной работы, посвященной обобщению теоретических исследований и практических разработок стратегического управления в современных экономических условиях.

Предметом курсовой работы является анализ деятельности и стратегия развития предприятия. Объектом является компания «Канцлер», занимающаяся продажей канцелярских товаров.

Целью курсовой работы является формулирование наиболее подходящей стратегии развития предприятия, которая способствовала бы повышению конкурентных преимуществ с помощью приемов и методов стратегического менеджмента.

Для достижения цели курсовой работы необходимо решение следующих задач:

1) анализ текущего положения дел на предприятии и поиск возможных путей совершенствования;

2) анализ внешней и внутренней среды, для разработки стратегии совершенствования с использованием методов и моделей стратегического менеджмента;

3) формулирование стратегии развития.

Теоретической основой написания курсовой работы являются законодательные и нормативные документы по вопросам формирования финансовых результатов, налогообложению; труды отечественных и зарубежных экономистов по изучаемому вопросу и проблеме, материалы периодической печати по теме исследования.

1. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «КАНЦЛЕР»

Общество с ограниченной ответственностью «Канцлер» ведет свою деятельность с 2005 года.

Высшим органом управления Общества является Общее собрание участников. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется исполнительным органом Общества — директором. Действующий в настоящее время директор Догот Игорь Сергеевич вступил в должность с 23.06.2006г.

ООО «Канцлер» осуществляет торговлю (оптовую и розничную) офисной бумагой и канцелярскими товарами. Предприятие работает на рынке 7 лет.

Компания имеет в собственности складские помещения площадью около 100 кв.м., однако своих торговых помещений в городе Челябинск нет, поэтому свою деятельность компания осуществляет на арендуемых площадях по ул. Молодогвардейцев, 15В.

Среднесписочная численность компании (за 2011 год) — 35 человек. Компания состоит из 5 отделов: финансового, коммерческого, производственного, складского и отдел кадров. В финансовом отделе работают 5 человек: главный бухгалтер и бухгалтерия, в коммерческом отделе 9: по рознице — 5 человек, по оптовой торговле — 3 человека, по маркетингу и рекламе — 1 человек. На складе — 3 человека, в отделе кадров — 2 человека: юрист и инспектор по кадрам. На производстве работают 16 человек. Во главе каждого отдела начальник, за исключением производственного, где во главе стоит заведующий производством. Производственный отдел состоит из двух линий: по нарезке бумаги и по упаковке бумаги. Работа идет в две смены, в каждой смене есть начальник смены.

ООО «Канцлер» не занимается производством товаров, компания имеет лицензию на работу с известной маркой канцелярских товаров «Bantex», что позволяет предоставлять в продажу высококачественные товары по доступной цене.

Организационная структура компании в настоящее время относится к типу линейно функциональных и нуждается в реинжиниринге. Такой тип компании был приемлем в первое время становления компании. Но в данный период структура требует нововведений.

Общая структура портфеля товаров представлена на рисунке 1:

- бумага из отечественного сырья 20%;

- бумага импортная — 40%;

- канцтовары отечественные -15%;

- канцтовары импортные — 25%;

Рисунок 1 Структура товарного портфеля

Компания имеет прекрасный офис в очень удобном месте рядом с остановкой.

Основным принципом формирования фонда оплаты труда на ООО «Канцлер» является не оценка труда каждого отдельного работника, а итоговый результат деятельности. Это способствует тому, чтобы работа выполнялась максимально эффективно с наименьшими затратами. Формирование фонда оплаты труда осуществляется путем определения постоянной и переменной части. Размер постоянной части, то есть гарантированного минимума оплаты труда работников, определен штатным расписанием, установленными должностными окладами.

Формирование переменной части обусловлено эффективностью работы предприятия в целом и зависит от объема произведенной продукции либо от объема продаж. Поэтому, в те месяцы, когда планы объемов продаж не выполняются, работники получают гарантированный минимум оплаты. Одновременно, эта мера является и средством экономии финансовых ресурсов.

ООО «Канцлер» работает с 2 000 контрагентов, в числе контрагентов — около 300 поставщиков и 1700 покупателей. Бумага реализовывается под марками Star-Copy, Office -Line, Office -Copy.

Поставщиками бумаги являются не посредники, а непосредственно производители — целлюлозно-бумажные комбинаты:

- ЦБК Кама,

- Сыктывкарский целлюлозный комбинат,

- Вишерская бумажная компания,

- Туринский бумажный комбинат,

- Госзнак.

Товар приобретается по безналичному расчету на условиях 50% предоплаты либо с отсрочкой платежа до 10 дней. Транспортировка груза осуществляется автотранспортной привлекаемой службой.

Расчеты с покупателями осуществляются на различных условиях в зависимости от объема поставок.

Структура реализуемой продукции представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 Структура реализуемой продукции

Таким образом, наиболее эффективным направлением деятельности ООО «Канцлер» является продажа импортной и отечественной бумаги, при чем уровень продажи импортной бумаги выше, чем отечественной, что говорит о качестве завозимых товаров.

Рынок сбыта товаров относится к рынкам товаров потребительского назначения. По сроку использования реализуемой продукции предприятие находится на рынке товаров краткосрочного пользования. Потребителями товаров являются предприятия, финансовые учреждения, а также физические лица.

2. Стратегический анализ ресурсов

2.1 Анализ факторов внешней среды

Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры.

Внешнюю среду организации можно охарактеризовать как всю совокупность факторов, влияющих на деятельность организации, а именно: потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации, источники трудовых ресурсов, а также наука, культура, состояние общества и природные явления.

Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха.

Организации следят за внешней обстановкой с целью выявить и использовать ее благоприятные возможности для достижения корпоративных целей, избежать при этом угрозы препятствий. Этого добиваются пристальным изучением внешней среды на перспективу, составлением перечня возможностей и угроз, которые в дальнейшем позволят как использовать благоприятные возможности, так и найти действенные ответы на вызовы среды.

Данный процесс называется анализом факторов внешней среды.

Основные факторы внешней среды, воздействующие на поведение организации, могут быть разделены следующие группы:

- социо демографические;

- технические (технологически);

- экономические;

- экологические;

- политико правовые.

В данной курсовой работе, для анализа влияния внешней среды использован метод STEEP-анализа (таблица 1).

Таблица 1 STEЕP-анализ положения предприятия ООО «Канцлер»

Социальная среда (S)	Экономическая среда (Е)
1. Увеличение численности населения 2. Потребительские предпочтения качественных товаров, снижение спроса на товары эконом-класса 3. Повышение уровня образования населения 4. Увеличение среднего уровня жизни населения	1. Снижение численности безработных граждан 2. Улучшение качества жизни и увеличение доходов населения 3. Рост темпов инфляции 4. Увеличение уровня развития инфраструктуры 5. Увеличение суммы прожиточного минимума
Технологическая среда (Т)	Политическая среда (Р)
1. Рост использования информационных технологий 2. Использование ресурсосберегательных технологий 3. Рост уровня информатизации на основе Интернет- технологий 4. Использование новых качественных материалов 5. Рост эффективности использования природных ресурсов	1. Вступление России в ВТО 2. Улучшение уровня правовой защищенности потребителей 3. Поддержка правительством малого и среднего бизнеса 4. Принятие и применение международных стандартов качества

Социо демографические факторы:

Падение темпов роста рынка канцелярских товаров в 2009 г. было вызвано демографическим кризисом, который стал основной причиной снижения спроса на школьную канцелярию. В дальнейшем он продолжит влиять уже на сегмент офисной канцелярии.

По мнению президента Ассоциации индустрии детских товаров Антонины Цицулиной, родители в этом году готовы потратить на канцелярские наборы (только письменные принадлежности) для школы около 500 рублей.

«Опираясь на прогноз динамики численности населения России, согласно которому в ближайшие 10 лет ожидается увеличение численности детей в возрасте в возрасте до 15 лет и сокращение численности трудоспособного населения, можно ожидать роста сегмента школьных канцтоваров не ниже 15% в ближайшие 10 лет, — констатируют эксперты компании. — Рост сегмента офисных канцтоваров при этом возможен лишь за счет повышения культуры потребления».

На образование в России в настоящий момент тратится лишь 3,5 % ВВП (в США — 11 %, в Японии — 14 %, в Финляндии — 16,5 %, в Южной Корее и Тайване — более 20 %). Увеличение доли расходов поможет в подготовке квалифицированных специалистов, которые в свою очередь обеспечат приток новых кадров на предприятие.

Особого внимания заслуживает среднее профессиональное образование, его популярность в последние годы снижается.

Прием в средние специальные учебные заведения 2010-2011 учебном году:

Российская Федерация — 852 485 человек.

Уральский федеральный округ — 86 925 человек.

В основном персонал компании — это специалисты, имеющие среднее профессиональное образование или студенты, еще не получившие диплом. Внимание к системе образования со стороны государства скажется на кадровом составе компании.

Возможности:

- предпочтения потребителей увеличиваются в сторону более качественных, но дорогих товаров, в результате улучшения уровня жизни;

- увеличение численности населения способствует росту спроса на данный вид товаров;

- увеличение уровня образования благоприятно скажется на кадровом составе компании.

Технические (технологические):

Внедрение программ информатизации и развития экономической деятельности на основе интернет-технологий и иных современных информационных технологий, системы электронной коммерции способствует развитию компании.

«К 2015 году в России не должно остаться ни одного населенного пункта без технической возможности установки стационарных телефонов, пользования сотовой связью, а также выхода в Интернет. Подчеркиваю, речь идет о любом населенном пункте, независимо от его экономического «веса» и количества населения, о том, чтобы телефон могла иметь каждая семья». (Сегодня более 40 тысяч населенных пунктов РФ не имеют даже обычной телефонной связи).

Защита интеллектуальной собственности, разработка технических регламентов и стандартов в сфере ИТ, системы лицензионной и патентной деятельности. «Подавляющее большинство российских разработок в сфере ИТ сегодня патентуются за рубежом». Планируется, что к 2013 году 55 % россиян будут обладать ПК и будут пользователями Интернет.

Все вышеперечисленное увеличит скорость обработки заказов и ускорит темпы оборота. Повысит доступность информации о продукции и самом предприятии, возможность создания системы электронных заказов и развитие интернет-торговли. Розничные сети, обладающие средствами автоматизации и информатизации, получают преимущество по издержкам.

Экономические факторы:

«По мере улучшения экономической ситуации и восстановления спроса рынок канцелярии увеличивается, — сообщили в аналитическом агентстве «Финам». — Мы ожидаем, что в 2012 году рынок вырастет на 10-15%, а в среднесрочной перспективе нескольких следующих лет годовые темпы роста не опустятся ниже 10%. В основном это связано с тем, что канцелярские товары обычными и корпоративными потребителями уже воспринимаются как неотъемлемая часть потребительской корзины».

Согласно различным экспертным подсчетам, объем российского рынка канцелярских товаров в 2011 году составил около 3,5-4 млрд долларов.

На фоне негативных последствий кризиса в 2009 году продажи в данном секторе снизились на 15-20%. Причиной этому стало падение деловой активности и снижение спроса в корпоративном сегменте, который является для этой индустрии определяющим и составляет 60% рынка. На данный момент времени рынок восстанавливается. Однако объемы школьных и офисных канцелярских товаров увеличиваются с разной скоростью: быстрее развивается рынок товаров для офисов, примерно 17-19% за год, а школьные принадлежности растут в среднем на 10-12%.

Снижение уровня безработицы приводит к повышению уровня инфляции: по мере того, как спрос продолжает расти и экономика приближается к состоянию полной занятости, запасы ресурсов в отдельных отраслях заканчиваются и цены на них начинают увеличиваться, в том числе растет заработная плата. Издержки производства начинают расти, но перекладываются в виде повышения цен на потребителей.

Возможности:

- снижение уровня безработицы приводит к увеличению количества потребителей товаров, но при этом и к увеличению уровня инфляции;

- увеличение доходов населения способствует росту спроса на высококачественные, но дорогие товары;

Угрозы:

- высококачественные товары представлены иностранной продукцией, товары отечественных производителей имеют более низкое качество, в результате спрос на отечественные товары гораздо ниже;

- существует проблема отсутствия сильных и узнаваемых канцелярских брендов.

Экологические факторы:

На рынок канцелярских товаров влияет сезонный фактор. Как правило, во второй половине августа повышаются продажи в целом ряде групп непродовольственных товаров. Так, обычно заметно растет объем продаж детской одежды и обуви, книг и канцелярских товаров, а также компьютеров и электроники. В среднем в этот период рост продаж может достигать 30-50% (месяц к месяцу). На это время приходится и ускорение темпов роста цен. Последнее время использование экологически экономичных канцелярских товаров становится одним из важных элементов эффективного природопользования.

Экологичные канцелярские товары ? ручки, карандаши, маркеры на 75% состоят из производственных отходов, которые остаются от кукурузы, сахарного тростника, пластика. Чернил в одной такой ручке хватит, чтобы провести линию в 2200 метров, они не содержат токсичных веществ и безопасны даже для самых маленьких жителей планеты Земля.

Экологичная бумага полностью создается из вторичного сырья. Месяц использования экологичной бумаги это спасенное дерево, именно столько сырья требуется на изготовления 24 пачек бумаги.

Возможности:

- сохранение природных ресурсов за счет использования товаров из вторичного сырья.

Угрозы:

- сезонность продаж товаров влияет на стабильное финансовое состояние компании.

Политико правовые факторы:

Вступление России во Всемирную торговую организацию (ВТО) и создание Таможенного союза (ТС) с Белоруссией и Казахстаном несет в себе ряд рисков, связанных с расширением возможностей поступления на российский рынок потребительских товаров низкого качества.

Снижение или ликвидация пошлин на ввозимые товары даст возможность захвата рынка канцелярских товаров дешевыми продуктами низкого качества. Существует угроза захвата рынка импортными товарами, крупные компании по производству и продаже канцелярских товаров будут активно скупать местные компании.

Политико-правовые факторы выражены в защите прав собственников, отечественных и иностранных инвесторов. На данный момент рынок канцелярских товаров насыщен иностранными производителями, которые перекрывают выход и развитие рынка отечественных товаров, что отрицательно сказывается на развитии «родного» рынка.

Принятие и применение международных стандартов качества позволит увеличить уровень качества товаров из отечественного сырья, что позволит отечественным продуктам конкурировать на международном рынке.

Одной из возможностей влияния политической среды на ООО «Канцлер» является поддержка правительством малого бизнеса за счет реализации городской целевой программы «Развитие и поддержка малого предпринимательства в городе Челябинске». Предпринимателям оказывается помощь в погашении процентов по кредитам и лизингу.

2.2 Анализ непосредственного окружения

Анализ конкурентного окружения

На сегодняшний день ежегодная емкость национального рынка офисных товаров в целом составляет от 2 до 2,4 млрд долл. При этом доля канцелярских товаров в общем объеме, включая офисную бумагу, составляет, по оценкам различных экспертов, от 1,5 до 1,8 млрд долларов. Рост канцелярской отрасли, составляющий сейчас, по мнению экспертов, от 20 до 40 процентов в год, происходит в большей степени за счет увеличения поставок канцелярских принадлежностей для офиса.

Типичные участники рынка канцтоваров — это: производители, дистрибьюторы или импортеры определенных ТМ, оптовики или перепродавцы ТМ, компании, занимающиеся обслуживанием корпоративных клиентов, розничные магазины, крупные магазины (супермаркеты и суперсторы и т.д.).

Наиболее крупные игроки по объему оборотных средств в 2010г. на внутреннем российском рынке в целом (по данным одного из операторов канцелярского рынка): «Комус» 350 млн долл (включая производство пластиковой посуды, мебели, хозтоваров и пр.), «Экорт» — около 200 млн долл. (включая производство чековой ленты), «Регент» — более 150 млн долл. (включая производство стретч-пленки), «Офис-Премьер» — более 100 млн долл., «Фарм» — в районе 100 млн долл., «ПроБюро» — 80 млн, «Бюрократ» — 50 млн, «Канцлер» — около 25 млн долл.

В настоящее время 90% рынка офисной бумаги России занимает продукция Светогорского ЦБК, МБП-СЛПК («Монди бизнес пейпа Сыктывкарский ЛПК»), Stora Enso, UPМ-Kymmene и MAP Paper. Постепенно на рынок выходят со своими марками производители второго эшелона: Северо-Западная лесопромышленная компания, Гознак, Котласский ЦБК и Туринский ЦБК. Но их продукция в большинстве случаев распространяется лишь в пределах региона, в котором располагается сам производитель.

Анализ влияния поставщиков

Производство офисной бумаги в РФ представляют два завода — International Paper (Светогорск) и Mondi Business Paper (Сыктывкар). Офисные канцтовары производятся на заводах СТАММ (Воронеж), МАМ ТД (Москва), «Созвездие Близнецов» (Санкт-Петербург), Промтара (Петербург) и многих других. Также собственную продукцию производят оптовые дистрибьюторы: «Комус» открыл в Подмосковье лицензионное производство датской офисной продукции Bantex, а компании «Офис Премьер» и «ПроБюро» выпускают продукцию под собственными брендами — Erich Krause и Proff (Воом — это детский ассортимент).

Основными дистрибьюторами форматной бумаги в России являются компании «Комус», «Экорт», «Регент», «Кондор» и «Европапир СНГ», они обеспечивают 70-75% поставок. Каждый из этих дистрибьюторов обладает либо эксклюзивными правами одновременно на несколько марок бумаги, либо продвигает свои собственные торговые марки. Торговля офисной бумагой приносит дистрибьюторам лишь 2-3% чистой прибыли. При этом существенную долю продаж данных компаний составляют бумаги общедоступных марок, на продвижение которых никто из игроков рынка не имеет права. Еще одна особенность в данной группе дистрибьюторов — это тенденция создания private-брендов с размещением выпуска данных марок на западных производствах. Чтобы повысить рентабельность бизнеса, почти все компании стремятся развивать ассортиментные продажи, реализуя бумагу вместе с канцелярскими товарами. Вход на российский рынок дистрибьюции офисной бумаги ограничивается его размерами: успех торговли бумагой обеспечивается наличием обширной сбытовой инфраструктуры, создание которой требует значительных инвестиций. А так как доходность торговли форматной бумагой низкая, срок возврата инвестированных средств достаточно долгий. Таким образом, вряд ли стоит в ближайшее время ожидать появления нового имени среди дистрибьюторов офисной бумаги.

Анализ влияния потребителей

Покупатели канцелярских мелочей неприхотливы в выборе товаров — их выбор зависит в первую очередь от присутствия товаров на полках магазинов, нежели от бренда. В отличие от других сегментов канцелярских товаров, в канцелярских мелочах нет даже такого понятия как «страна-бренд». Рынок товаров с простой технологией производства принадлежит российским производителям. Рынок товаров, производимых по более сложным технологиям, принадлежит производителям из стран юго-восточной Азии.

Согласно сведениям Ассоциации поставщиков канцтоваров, приведенным на business-magazine.ru, распределение ценовых сегментов выглядит следующим образом: эконом-класс занимает 15 % рынка, медиум-класс 60 %, верхний ценовой сегмент 25 %.

Продажи товаров медиум-класса в последние годы неуклонно растут, так как корпоративный клиент стал отдавать предпочтение недешевым и качественным вещам. Элитные канцтовары это категория товаров высокого качества и оригинального дизайна. Такие канцтовары, как правило, оформлены в дорогую праздничную или подарочную упаковку и относятся к товарам повышенного ценового ряда. Так, например, стоимость подарочной ручки может составлять от 2 до 50 тыс. руб., и это не предел. В последние годы с учетом бурного развития российской экономики и банковского сектора, канцтовары элитной категории пользуются большим спросом, который стремительно увеличивается с каждым годом. Причем спрос на этот вид товара сохраняется примерно на одинаковом уровне в течение всего года. Так, крупные компании и холдинги дарят своим сотрудникам и партнерам всевозможные бизнес-сувениры (как правило, ручки и блокноты), календари и другие подарочные офисные принадлежности несколько раз в году. Модная тенденция последнего времени — дарить дорогие элитные канцтовары (например, авторучку с бриллиантами) при заключении выгодного контракта. При стремлении крупных игроков рынка канцтоваров к комплексному обслуживанию клиентов доля элитной продукции в ассортименте компаний заметно увеличивается. Причем многие компании находят и предлагают нестандартные и оригинальные решения для удовлетворения потребностей клиентов.

Анализ возможности появления на рынке товаров заменителей

Все конкуренты на основном для компании «Канцлер» рынке предлагают внешне примерно одинаковый набор услуг. Отличие между ними состоит в применяемой каждой конкретной компанией технологии. Таким образом, компании-конкуренты предлагают потребителям пакеты услуг, сходные по своим потребительским качествам, что затрудняет выбор, лишая потребителей оснований для сравнения.

Возможностью данной категории является предоставление товаров принципиально другого качества из более дорогих составляющих, например, бумага, которая является переработанным сырьем, для её вторичного изготовления не требуется использование волокнистых частиц растительного происхождения.

Угрозами является низкий уровень различия между пакетами услуг, предлагаемыми компанией «Канцлер» и ее конкурентами.

2.3 Анализ внутренней среды организации

Кадровый срез

Кадровая политика компании нацелена на поощрение сотрудничества и взаимодействия между сотрудниками. Главный актив компании «Канцлер» — это команда, специалисты высокого уровня.

Обязательным требованием ко всем сотрудникам является умение работать в коллективе. Приоритет компании это молодые, активные и доброжелательные сотрудники, которые готовы помочь клиентам при выборе товара. Одно из важных качеств сотрудника приятная внешность, располагающая к доверительному отношению.

Компания занимается обучением молодых специалистов, которые смогут занять место в ее структуре. Одним из главных элементов программы обучения является прохождение курса лекций, помогающих будущему сотруднику легко ориентироваться в существующем товарном разнообразии.

Сильные стороны:

- обучение молодых специалистов;

- ориентация персонала на работу в коллективе, в единой команде.

Слабые стороны:

- низкая возможность карьерного роста для сотрудников.

Организационный срез

К настоящему моменту в ООО «Канцлер» сформировалась линейно- функциональная организационная структура, представленная на рисунке 3. Это традиционная структура, в которой отношения базируется на вертикальных связях «руководитель-подчиненный».

Рисунок 3 — Структура управления ООО «Канцлер»

В обществе сформированы и функционируют органы управления, традиционные для юридических лиц данной организационно-правовой формы.

Высшим органом управления общества является общее собрание его участников. Участники общества имеют право присутствовать на общем собрании участников общества, принимать участие в обсуждении вопросов повестки дня и голосовать при принятии решений.

К исключительной компетенции общего собрания участников относится:

- определение основных направлений деятельности общества;

- изменение устава общества, в том числе изменение уставного капитала;

- изменение учредительного договора;

- образование исполнительных органов и досрочное прекращение их полномочий;

- утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов общества;

- решение реорганизации, ликвидации;

- избрание ревизора;

- назначение ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационного баланса;

- принятие решения о распределении чистой прибыли общества между участниками;

- назначение аудиторской проверки, утверждение аудитора и определение размера оплаты его услуг;

- денежная оценка не денежных вкладов в уставной капитал;

- принятие решения о размещении обществом облигаций и иных эмиссионных бумаг.

В обществе избирается исполнительный орган (директор) сроком на два года. К компетенции Директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью организации. А именно, Директор:

- осуществляет руководство текущей деятельностью общества на основе единоначалия в пределах определенных уставом, решениями общего собрания;

- распоряжается имуществом и средствами общества, открывает в банках расчетные и другие счета;

- без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;

- выдает доверенности на право представительства от имени общества, в том числе доверенности с правом передоверия;

- назначает должностных лиц и увольняет их, устанавливает должностные оклады, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания, утверждает штаты;

- издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников общества;

- несет персональную ответственность за сохранность документов по личному составу.

Экономический отдел ведет анализ продаж, анализирует хозяйственную деятельность предприятия, составляет годовые и ежемесячные планы для работников отдела продаж, планирует поставки товаров, ведет отчетность по товару, устанавливает систему скидок и наценок.

Менеджеры отдела продаж работают с клиентами. Их задачами являются: анализ рынка, поиск новых клиентов, привлечение постоянных клиентов. Менеджеры принимают заявки, следят за сроками поставки продукции. Менеджеры продаж отвечают за качество и скорость обслуживания клиентов. От эффективности работы этих специалистов зависит эффективность работы всей организации, так как они обеспечивают основную деятельность организации и являются основным звеном связи с окружающей средой.

Сильные стороны:

- данная организационная структура позволяет оперативно принимать решения;

- высокий уровень ответственности руководителя за деятельностью персонала.

Слабые стороны:

- отсутствие взаимодействия на горизонтальном уровне между отделами;

- замедленная реакция компании на изменения условий рынка.

Производственный срез

Компания «Канцлер» осуществляет сотрудничество с производственной маркой BANTEX.

Товары, выпущенные под этим брендом, всегда отличались отличным качеством при разумной цене. Наиболее отличительной особенностью папок Bantex является элемент конструкции под названием «сильная линия». Это элемент усиливает кромки папок и других видов продукции, наиболее подверженных износу.

Использование торговой марки «Bantex» запатентовано на территории России. Выпуск товаров под всемирно известным брендом накладывает большую ответственность по продаже только высококачественной продукции.

В настоящее время фабрика Bantex выпускает более 120 позиций высочайшего качества. Это весь ассортимент папок с арочным механизмом (форматы А4 и А5), весь возможный ассортимент папок с кольцевыми механизмами (Форматы А 4 и А 5), планшеты, накопительные короба для журналов и каталогов, папки — панорамы для презентаций, настольные коврики и т. д. Весь ассортимент продукции выпускается с использованием высококачественного полимерного материала отечественного и импортного производства в широкой цветовой гамме. Весь ассортимент регулярно проходит исследования на санитарную безопасность.

Сильные стороны:

- Работа с качественными товарами по разумным ценам.

- Узнаваемость продукции среди потребителей.

Слабые стороны:

- Необходимость поиска новых производителей для расширения ассортимента.

Финансовый срез

Управление финансами предполагает процесс движения финансовых средств в организации. Для этого осуществляется: составление бюджета и финансового плана, формирование денежных ресурсов, распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации, оценка финансового потенциала организации

В компании отсутствует финансовое планирование. Это связано с тем, что практически все финансовые вопросы решаются директором.

Если предприятие будет активно продолжать работать в данном сегменте рынка (канцтовары и розница бумаги), то есть угроза снижения его конкурентоспособности и частичной потери доли рынка, поэтому руководство компании должно обратить внимание на расширение ассортимента продукции.

Очень хорошие позиции у предприятия в сегменте оптовой продажи бумаги. Но предприятию следует закрепить и увеличить долю на данном рынке, т.к. емкость рынка увеличивается. Также можно упустить дополнительные объемы продаж, если не усилить стимулирование сбыта (применив рекламные и маркетинговые методы). Кроме того, в важнейших потребляющих регионах России в настоящий момент происходит сдвиг приоритетов покупательской способности в сторону дорогих и качественных канцтоваров, поэтому следует пересмотреть ассортиментную политику.

Сильные стороны:

- оперативное принятие решений по поводу финансовой деятельности компании.

Слабые стороны:

- слабая структура управления финансами компании, отсутствие финансового планирования;

- отсутствие стратегии развития компании для увеличения эффективности торговой деятельности.

Таким образом, слабой стороной компании «Канцлер» можно считать финансовую деятельность, которая предполагает проведение финансового анализа, выявление наиболее эффективного и неэффективного сегмента деятельности. На основе рассмотренных срезов проведем анализ сильных и слабых сторон. Это поможет сделать вывод о необходимых улучшениях.

2.4 SWOT-анализ компании «Канцлер»

Анализ сильных и слабых сторон предприятия служит для того, чтобы определить какие области деятельности и функции предприятия нуждаются в улучшении.

Анализ проводится по отдельным параметрам, которые влияют на конкурентоспособность и определяют успех предприятия.

Данные анализа представлены в таблице 2.

Таблица 2 Построение SWOT-матрицы

Сильные стороны S	Слабые стороны W
1. Высокое потребительское качество товаров 2. Жесткий контроль качества продукции 3. Внимательное отношение к заказчикам и поставщикам и долгосрочное сотрудничество 4. Низкая текучесть кадров 5. Сплоченность сотрудников 6. Высокая степень доверия между руководством и рядовыми сотрудниками 7. Регулярное проведение курсов повышения квалификации сотрудников 8. Работа с качественными товарами по доступной цене 9. Узнаваемость продукции среди потребителей 10. Оперативное принятие управленческих решений	1. Зависимость от производителей товаров 2. Низкий уровень образования персонала 3. Отсутствие маркетинговых исследований 4. Слабое представление руководства о конкурентах и возможных поставщиках 5. Отсутствие стратегического направления развития 6. Слабая структура управления финансами компании, отсутствие финансового планирования 7. Необходимость поиска новых производителей для расширения ассортимента 8. Низкая возможность карьерного роста для сотрудников 9. Отсутствие системы мотивации персонала
Возможности O	Угрозы T
1. Привлечение новых клиентов 2. Появление новых поставщиков 3. Предоставление высококачественных товаров по доступной цене 4. Собственное производство товаров 5. Открытие интернет- магазина 6. Предоставление уникальных товаров 7. Расширение ассортимента предоставляемых товаров 8. Выход на международный рынок	1. Появление новых конкурентов 2. Захват рынка импортными производителями 3. Перебои поставок товаров 4. Сезонный спрос на продукцию 5. Нестабильность экономической ситуации

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

1) Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия? (Поле SO — сильные стороны + возможности)

Высокие потребительские качества товаров, жесткий контроль качества продукции, внимательное отношение к заказчикам и поставщикам и долгосрочное сотрудничество, узнаваемость продукции помогут привлечь новых клиентов, оказаться важным фактором для поставщиков сырья.

Расширение ассортимента производимых товаров может быть достигнуто с помощью сотрудников, благодаря постоянному обучению, высокой степени доверия между руководством и персоналом (за счет предложений, новых идей и т.п.) и низкой текучести. Предоставление широкого ассортимента товаров поможет наладить процесс купли-продажи, что способствует продвижению товара на рынке канцелярских услуг.

2) Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать? (Поле WO — слабые стороны + угрозы)

Зависимость от существующих поставщиков, неэффективная система закупок сырья, слабое представление о конкурентах и возможных поставщиках, отсутствие рекламы мешают наладить сотрудничество с новыми поставщиками, которые могут остаться просто незамеченными. Либо могут испытывать большое недоверие к данному предприятию, ввиду отсутствия достаточного количества информации.

Высокие цены на уникальный товар высокого качества могут помещать в борьбе за новых клиентов.

Низкий уровень образования персонала, отсутствие стратегического направления развития, отсутствие системы мотивации персонала может сыграть большую роль в применении новых технологий. Отсутствие маркетинговых исследований значительно тормозит расширение ассортимента товара, т. к. непонятно что производить и кому продавать. Зависимость от производителей товаров обязывает прибегать к постоянному поиску новых поставщиков для поддержания оптимального уровня запасов.

3) За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы? (поле ST — сильные стороны + угрозы)

Предоставление уникальной продукции, отвечающей индивидуальности клиентов, создаст довольно большие барьеры для выхода на рынок новых конкурентов. Внимательное отношение к заказчикам и поставщикам и долгосрочное сотрудничество и высокий уровень качества продукции поможет удержать существующих клиентов (т.е. нейтрализует угрозу выбора компании -конкурента). Сплоченность коллектива и взаимоотношения с руководством помогут справиться с изменениями условий внешней среды.

Предоставление высококачественных товаров по доступной цене способствует сохранению позиций на рынке канцелярских товаров и сохранению конкурентоспособности.

4) Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами компании, следует больше всего опасаться? (Поле WT — слабые стороны + угрозы)

Отсутствие маркетинговых исследований, плохая осведомленность руководства может усугубиться нестабильной экономической ситуацией. Например, изменением структуры спроса или выходом на рынок новых конкурентов. Неэффективная система закупок товаров отягощается сезонным спросом на продукцию.

Отсутствие стратегического направления развития в сочетании с финансовым кризисом привело к сокращению штата сотрудников и фактической остановке торгового процесса.

Таким образом, из проведенного анализа следует, что компания находится на грани между сильными и слабыми сторонами. Оказывается довольно сложным минимизировать негативное влияние, которое в настоящий момент очень велико. Хотя сильные стороны и использование открывающихся возможностей в большой степени нейтрализует их действие. И сильные и слабые стороны находятся примерно на одном уровне, и даже незначительные изменения могут послужить тому, что перевес окажется на одной из сторон.

Главным направлением изменений будет использование возможностей среды с привлечением сильных сторон организации для устранения слабостей и предотвращения угроз, т.е. расширение ассортимента канцелярских товаров, введение эффективной системы закупок, повышение мотивации персонала, проявление особого внимания к маркетинговому фактору и рекламе.

2.5 Классификация и ранжирование проблем компании «Канцлер»

Чтобы определить основные проблемы и найти пути их решения, необходимо проранжировать имеющиеся проблемы, для этого мы используем матрицу Глайстера, где рассмотрим признаки их проявления и основные рекомендации по методам решения (таблица 3).

стратегия среда матрица swot

Таблица 3 Матрица выбора приоритетов Глайстера

Уровни управления и проявления проблем

Суть проблем

Признаки проявления проблемы

Рекомендации по методам решения и ожидаемые результаты.

Организация:

ООО «Канцлер»

1.Отсутствие маркетинговых исследований и недостаток информации у руководства.

2.Отсутствие налаженной системы сбыта.

3.Отсутствие системы мотивации сотрудников.

4. Сезонность продаж.

– большая степень зависимости от производителей товаров;

– замедленная реакция организации на изменения внешней среды;

– высокий уровень развития конкуренции на рынке.

— проведение маркетинговых исследований, направленных на изучение рынка;

— расширение ассортимента товаров;

— разработка собственной линии производства товара.

Подразделение организации:

Отдел маркетинга

1.Недостаток информации.

2.Недостаточная мотивация на результат.

3.Недостаточно эффективная рекламная политика.

- отсутствие заинтересованности в количестве и качестве заявок;

- негативные отзывы клиентов о качестве предоставляемой информации;

- сложность привлечения новых клиентов.

- повышение мотивации на результат, введение системы бонусов и поощрений для персонала;

- проведение рекламных компаний и акций;

- расширение рынков сбыта продукции.

Индивидуум:

маркетолог

1. Отсутствие навыков поиска рынка сбыта.

2. Низкая мотивация из-за невысокой оценки результата руководством.

3.Чувство непричастности к общему процессу.

— недостаточный опыт работы;

— отсутствие новых клиентов из-за высокой конкуренции;

— недостаточная увлеченность процессом;

- развитие коммуникационных навыков;

-обсуждение проблем с руководителем;

— проявление внимания к клиентам;

— Поощрение командного духа в сотрудниках, взгляда на весь персонал компании как на единую команду

Таким образом, были выявлены существенные проблемы в компании, выделены главные из них, предложены варианты по их решению.

Наибольшее внимание следует обратить на работу отдела маркетинга, с чем связано привлечение новых клиентов, и расширение рынка сбыта. Эта проблема имеет вполне конкретные пути решения и приведет к видимым изменениям.

В рамках данной курсовой работы рассматриваются проблемы на уровне организации в целом и на уровне организационных подразделений.

Выводы по главе 2

Компания «Канцлер» не занимает лидирующее положение на рынке канцелярских товаров, проведенный анализ выявил ряд серьезных проблем как внутри, так и вне организации. В данный момент эти проблемы пребывают в скрытом состоянии, однако в случае их активации компании может быть нанесен серьезный урон. Для дальнейшего существования и развития компании должна быть разработана грамотная стратегия.

SWOT-анализ соотношения угроз, возможностей, сильных и слабых сторон организации показал, что, несмотря на то, что большинство угроз и проблемных точек могут быть скомпенсированы за счет сильных сторон организации, руководству компании следует обратить самое пристальное влияние на устранение слабых сторон компании. Наличие этих проблемных точек создает угрозу упустить благоприятные возможности для развития и подвергнуть организацию влиянию неблагоприятных факторов внешней среды. Результатом совместного влияния слабых сторон компании и неблагоприятных факторов среды может стать серьезный урон финансам, репутации и рыночному положению компании, а при реализации пессимистичных сценариев — и полное разрушение компании.

Ранжирование проблем показало, что основные слабые места компании сосредоточены на уровне организации в целом и уровне отдельных организационных изменений.

3. Стратегическое планирование

3.1 Планирование целей предприятия

Планирование это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно:

- распределения ресурсов;

- координации деятельности между отдельными подразделениями;

- координации с внешней средой (рынком);

- создания эффективной внутренней структуры;

- контроля над деятельностью;

- развития организации в будущем.

Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.

В общем, в процессе планирования можно выделить:

- процесс целеполагания (определение системы целей);

- процесс сочетания (координации) целей и средств их достижения;

- процесс развития или единство существующей системы работы организации с ее будущим развитием.

В зависимости от продолжительности планового периода выделяют перспективное (долгосрочное и среднесрочное) и текущее (краткосрочное) планирование.

Долгосрочное планирование обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды и определяет общую стратегию предприятия в рамках, «продукт-рынок». При составлении плана изучаются варианты расширения производства и снижения издержек. Прогнозируются изменения в номенклатуре продукции, и уточняется политика в функциональных сферах. Результатом этого плана являются формулировка долгосрочных целей, составление долгосрочных проектов и принятие долгосрочной политики в основных областях.

Среднесрочное планирование (от 2 до 3-х лет) учитывает возможности всех подразделений на основе их собственной оценки. Разрабатывается план предприятия по маркетингу, план производства, план по труду и финансовый план.

Текущее планирование обычно рассчитано на год, полгода, квартал, месяц и включает объем производства, план по труду и заработной плате, планирование материально-технического обеспечения, себестоимости, прибыли, рентабельности и т.д.

Весь процесс планирования в организации разделяется на два уровня: стратегический и оперативный. Стратегическое планирование — это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе, оперативное планирование — это система управления организацией на текущий период времени. Эти два вида планирования соединяют организацию в целом с каждым конкретным подразделением и являются залогом успешной координации действий.

Установление миссии и целей организации, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающая выполнение миссии и достижения целей, является одной из основных задач руководства и составляет важную часть стратегического управления организации.

Для планирования целей компании, мы должны сформировать видение и миссию компании «Канцлер». Видение организации — это описание того состояния, которое она хочет достигнуть к определенному времени. Это формулировка того образа, который должен возникнуть, когда организация достигнет свой миссии.

Видение компании «Канцлер»:

«Стать к 2017 году признанным всеми потребителями лидером на рынке канцелярских товаров, предоставляющим услуги наивысшего качества и создавшего исключительные возможности для профессионального роста и развития своих сотрудников».

Миссия организации — это основная цель ее существования. Миссия представляет собой формулировку экономического будущего организации и занимает первое положение в иерархии целей компании. Фактически, миссия организации определяет основное направление будущего развития предприятия в целом.

Миссия компании:

«Добиться и поддерживать наивысшую удовлетворенность потребителей канцелярских товаров, имея в виду наивысшее качество продукции при приемлемой для покупателя цене путем постоянного обновления ассортимента канцелярских товаров и предоставления на рынок уникальных брендовых продуктов».

Среди всех компонентов внутренней структуры организации особое место занимают цели, так как ради их достижения и осуществляется вся деятельность организации. Организация, не имеющая цели, бессмысленна и не может существовать сколько-нибудь продолжительное время. Вместе с тем цели — один из наиболее спорных моментов в понимании организации. Одни ученые считают, что цели необходимы при анализе организационного поведения, другие, напротив, пытаются принизить их значение.

Цель — это желаемый, планируемый результат или те ориентиры, которых пытаются достичь, используя свою активность, члены организации для удовлетворения коллективных потребностей. В условиях организации цель нужно рассматривать как единство мотивов, средств и результатов.

Для того, чтобы сложилась полная картина о важности миссии и цели составим пирамиду целеполагания компании «Канцлер» (Рисунок 3).

Чтобы подчеркнуть взаимосвязанность и важность первичных целей над вторичными составим дерево целей (Рисунок 4).

Рисунок 3 — Построение пирамиды целеполагания

Рисунок 4 ? Построение дерева целей

3.2 Выбор и планирование стратегии

Разработка стратегии развития предприятия неотделима от решения вопросов его перспективного развития. Именно тщательно продуманная стратегия позволяет руководству предприятия каждый день решать не просто текущие задачи развития бизнеса, а текущие задачи, работающие на главную цель и главную перспективу.

Стратегическое планирование представляет собой комплекс формализованных мер, которые позволяют построить модель будущего компании, а также создать план движения к этой модели. Именно в решении этих двух задач и состоит разработка стратегии развития предприятия.

Весь комплекс работ по разработке и внедрению стратегии развития компании можно условно разбить на следующие крупные блоки (этапы):

- анализ инвестиционной привлекательности отрасли;

- разработка сценарного прогноза развития отрасли;

- прогноз изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках; анализ конкурентной позиции компании в отрасли (прочности бизнеса);

- финансовая оценка стратегических альтернатив; формирование образа будущего компании; разработка стратегических целей и задач; комплекс работ по внедрению стратегии.

Первоначальным этапом разработки стратегии развития компании является выделение конкурентных преимуществ ООО «Канцлер» и анализ стратегий их реализации.

Анализ стратегий реализации конкурентных преимуществ по Портеру

Основная суть стратегий Портера заключается в том, что для успешного функционирования компании ей нужно каким-то образом выделяться на фоне конкурентов. Чтобы справится с этой задачей, компания должна выбрать правильную стратегию, которой и будет впоследствии придерживаться. Профессор Портер выделяет три типа стратегии: лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование. При этом последняя делится еще на две: фокусирование на дифференциации и фокусирование не издержках.

1) Лидерство по издержкам

Чтобы добиться успеха, компания должна снизить издержки и стать лидером по этому показателю в своей отрасли. Обычно этот тип стратегии понятен абсолютно всем служащим компании, особенно, если ее деятельность связана с производством каких-либо товаров.

Для того чтобы иметь низкие издержки, компании придется обслуживать достаточно много разных сегментов рынка. Чем больше масштабы производства, тем меньше издержки на него. Это, по мнению Майкла Портера, самый важный аспект данной стратегии.

Для того чтобы все время оставаться лидером по издержкам компании придется постоянно искать новые возможности сэкономить, внедряя новую технику управления, самые последние технические разработки. Но надо понимать, что низкие издержки не являются синонимом низкокачественной продукции, и даже не являются синонимом дешевой продукции. Никто не мешает при должном позиционировании продавать товары по той же цене, что и конкуренты. А за счет низких издержек компания сможет получать сверхвысокую прибыль.

Стратегия лидерства по издержкам предполагает постоянное наблюдение за текущей ситуацией. Данная стратегия очень опасна, так как велика вероятность того, что рано или поздно появятся конкуренты, способные сделать свои издержки еще ниже.

2) Дифференциация

В основе дифференциации раньше лежала концепция уникального торгового предложения. В принципе, при грамотном маркетинге продукт компании может быть типичным представителем отрасли, но в умах потребителей он будет особенным. Дифференциация, как раз и заключается в том, чтобы занять уникальное место в умах потребителей, оперируя каким-нибудь уникальным свойством продукта.

Компании, придерживающиеся стратегии дифференциации могут стать жертвами таких проблем, как большая разница в издержках с лидером отрасли. Это может повлечь за собой ситуацию, что компания станет не актуальной, несмотря на все свое позиционирование. Также, велика вероятность того, что продукт компании будут копировать конкуренты.

3) Фокусирование

Стратегия фокусирования заключается в том, чтобы выбрать определенный сегмент в отрасли и нацелится исключительно на него, чтобы эта определенная группа покупателей выделила компанию на фоне конкурентов. Соответственно, задача компании выглядеть привлекательно именно для этого сегмента покупателей. Майкл Портер делит стратегию фокусирования на две части. Первая представляет собой фокусирование на издержках. Причем она связана с фокусированием на издержках в работе с одним выделенным компанией сегментом отрасли. За счет более низких издержек компания сможет добиться высокого конкурентного преимущества в глазах своей целевой группы. Второе ответвление стратегии заключается в фокусировании на дифференциации. Задачей компании в таком случае становится представить как можно более привлекательным свой продукт для определенной целевой аудитории. В данном случае важно выбрать узкую целевую аудиторию, которая будет существенно отличаться от остальной части аудитории.

Компании ООО «Канцлер» следует придерживаться стратегии дифференциации. Компания является одним из типичных представителей рынка канцелярских товаров, но за счет предоставления высококачественных продуктов по доступной цене компания может быть уникальным поставщиком. Высококачественные товары на рынке представлены продукцией из импортного сырья, как люкс-класса, так и эконом-класса. Уникальность товаров может быть достигнута за счет дальнейшего сотрудничества с фирмойдистрибьютором Bantex и поиска новых производителей. Таким образом, наиболее предпочтительным вариантом стратегии развития компании является стратегия концентрированного роста за счет увеличения ассортимента товара, предоставления на рынок уникальных канцелярских товаров, отвечающих индивидуальности клиентов. Данная стратегия является наименее рисковой для компании, так как она предполагает не полную смену ассортимента, а добавление, то есть постоянные клиенты, которые не настроены менять свои предпочтения, останутся у компании, а предоставление новых уникальных товаров выделит компанию на фоне других фирм, занимающихся продажей канцелярских товаров.

Для определения стратегии позиционирования товара на рынке необходимо построить матрицу И. Ансоффа.

Модель развития товара/рынка И. Ансоффа (матрица Ансоффа) позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках.

Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие:

Стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.

Товарная экспансия (Развитие продукта) — стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.

Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.

Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа — односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт — рынок).

Таблица 7 — Характеристики рынка и товаров по Ансоффу

Характеристика рынков	Характеристика товаров
	Старый	Новый
Старый	Совершенствование деятельности	Развитие рынка
Новый	Товарная экспансия	Диверсификация

Деятельность компании в направлении старый товар старый рынок не принесет желаемого уровня дохода, т.к. на данной территории уже установлен средний объем продаж, который без существенных изменений в развитии компании не изменится.

Реализация направления новый товар старый рынок имеет определенные риски, полная смена ассортимента продукции может принести ущерб компании, многие клиенты ООО «Канцлер» являются постоянными, для них приобретение определенных товаров носит обязательный характер, смена продукции может привести к потере некоторых клиентов.

Направление старый товар новый рынок представляется так же рисковым, компания «Канцлер» является одним из представителей рынка канцелярских товаров без явных отличительных характеристик, завоевание нового рынка со старым товаром предполагает жесткую конкурентную борьбу, для достижения положительного результата компания должна иметь устойчивую позицию на занимаемом рынке. Данная стратегия зависит от эффективной рекламной кампании, от маркетинговой стратегии.

Деятельность компании в направлении новый товар новый рынок является самой рисковой. Данная компания и компанииконкуренты предоставляют аналогичный товар на рынок канцелярских принадлежностей, поэтому развитие нового товара потребует больших финансовых вложений. Поиск новых клиентов носит временный характер, требует проведение дорогостоящей маркетинговой кампании.

Таким образом, наиболее предпочтительным вариантом развития рынка/товара для компании «Канцлер» является направление новый товар старый рынок. Но данная стратегия не должна предполагать полную замену ассортимента товаров, так как это может повлечь потерю постоянных клиентов. Данная стратегия должна быть направлена на развитие уже предоставляемых товаров, на введение новых высококачественных продуктов из импортного сырья.

Вывод: стратегия характеризуется разработкой нового продукта или совершенствования существующего, разработкой механизмов продвижения его на новый рынок, что соответствует целям проекта. Для ООО «Канцлер» наиболее приоритетным и перспективным вариантом будет стратегия развития продукта.

На основе проведенного анализа стратегию развития предприятия можно сформулировать так:

«Удовлетворение потребностей имеющихся клиентов в использовании качественных импортных товаров, привлечение новых, разработка новых высококачественных товаров, отвечающих самым высоким требованиям качества европейских стандартов, и совершенствование предложенных товаров».

3.3 Обоснование необходимых изменений с учетом выбранной стратегии

Проведение необходимых изменений способствует тому, что на предприятии создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависит от того, насколько предприятие готово к эффективному осуществлению стратегии. Можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов стратегических изменений.

1. Перестройка предприятия предполагает фундаментальные изменения, затрагивающие миссию и организационную культуру предприятия. Данный тип изменения характерен для ситуации, когда предприятие меняет свою отрасль и соответственно продукт, и место на рынке. В случае переработки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии, поскольку они происходят и в технологической области, и в сфере трудовых ресурсов.

2. Радикальное преобразование предприятия проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и выход на новые рынки требуют сильных внутриорганизационных изменений, касающихся организационной структуры.

3. Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда предприятие выходит на рынок с новым продуктом и стремится завоевать для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс и маркетинг.

4. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность предприятия в целом.

Для реализации выбранной стратегии будет достаточно провести умеренные изменения.

На предприятии существует классическая линейно-функциональная организационная структура, которая широко используется во многих компаниях.

Анализ организационной структуры компании «Канцлер» показал, что данная структура достаточно эффективна для современного уровня развития компании и, кроме того, имеет потенциал для модернизации без проведения принципиальных структурных изменений.

Для реализации выбранного варианта стратегии компании необходимо предпринять следующие шаги.

1. Изменения в ценовой политике

Привлечение новых клиентов, расширение рынка сбыта может быть обусловлено разработкой новой гибкой ценовой политикой, как в отношении оптовой торговли, так и с розничными покупателями. Наряду с имеющейся системой предоплаты, разрабатывается новая система скидок:

- простая оптовая скидка, предоставляемая крупным постоянным клиентам;

- скидка клиентам от объема продаж в предыдущие периоды;

- накопительная скидка для постоянных клиентов.

Кроме того, будет пересматриваться система работы с клиентами, ужесточаться условия заключения договоров, усиливаться контроль над работой продавцов, в частности в отношении консультаций, техник убеждения и т.д.

Компания имеет возможность предоставлять своим клиентам и партнерам скидки за счет варьирования наценки и уменьшения себестоимости товара. Данная политика нацелена не только на поддержание старых клиентов, но и на привлечение новых.

2. Рекламная концепция компании

Сильным инструментом для воплощения целей компании будет являться реклама. Она будет носить постоянный и единый характер. Если мы хотим упрочить свои позиции на рынке, то цель рекламной политики — сделать фирму узнаваемой. Мы должны разработать комплекс рекламных мероприятий, направленных на достижение этой цели.

План рекламной политики:

1) разработать единый фирменный стиль компании: в т.ч. слоган, рекламные макеты;

2) разработать рекламную стратегию;

3) определить подробный план по рекламным кампаниям и акциям на текущий год: в т.ч. составить список носителей рекламы.

Стратегия будет иметь несколько этапов:

1 этап. На этом этапе реклама должна быть агрессивной. Цель — создать положительный имидж, добиться узнаваемости фирмы. Все должны знать, что компания производит бумагу в оптимальном соотношении цена качество.

2 этап. На этом этапе реклама должна иметь поддерживающий характер. Цель поддерживать информированность потребителей, чтобы они не забывали о компании ООО «Канцлер», периодически время от времени напоминать о себе.

Кроме того прежде чем составлять план рекламных кампаний надо выявить наиболее эффективные носители рекламы для каждого сегмента потребителей.

Корпоративную рекламу компания должна проводить за свой счет и также в части разработки рекламных роликов, создания плакатов, текстов.

Актуально создание Интернет-сайта и Интернет-магазина.

3. Изменения сбытовой политики компании

В соответствии с проблемами сбыта, новая политика направлена на решение этих проблем посредством следующих инструментов:

- построение системы мотивации для менеджеров по продажам, ориентированной на личную заинтересованность;

- проработка договорных отношений с клиентами, ужесточение контроля ценовой политики.

Мотивация: штрафы за нарушения, в том числе отказ от услуг, поощрения по итогам года партнеров, полностью выполняющих рекомендации и условий, публичные награждения, освещаемые в СМИ;

- просмотр существующих договоров с поставщиками, изменений условий поставки сырья, предусмотреть возможность 50% оплаты с дальнейшей отсрочкой платежа, что позволит увеличить оборотные средства компании;

- применение «жесткого типа» стимулирования в периоды не сезона кратковременное снижение цен, продажа дополнительного количества товара при неизменных ценах.

- применение «мягкого типа» стимулирования в периоды сезона лотереи, конкурсы, акции.

Планируется запустить новый WEB — ресурс, который должен решить следующие задачи:

а) для покупателей:

- Позиционирование самой компании и товара посредством Интернета (информационность, узнаваемость);

- Возможность заказа товара на расстоянии (Интернет-магазин);

- Возможность получения полной информации о товаре (ближайшие магазины, отсутствие/наличие на складе, скидки, акции, условия заказа);

- Возможность получения on-line консультаций.

б) для продавцов:

- возможность отслеживание движения товара;

- возможность проведения анализа по различным характеристикам (наибольший/наименьший спрос, сезонность, и т.д.)

Ответственность за реализацию данной стратегии должна полностью лежать на руководстве компании. Руководство должно осознавать важность и значимость всех принимаемых решений, и возможные последствия своих действий. А так же стоит привлечь и мотивировать рядовых сотрудников, которые будут непосредственно воплощать все планируемые перемены в жизнь.

Вывод по главе 3

Анализ стратегии по Портеру показал, что компании следует придерживаться стратегии дифференциации. Компания является одним из типичных представителей рынка канцелярских товаров, но за счет предоставления высококачественных продуктов по доступной цене компания может быть уникальным поставщиком.

Наиболее предпочтительным вариантом стратегии развития компании является стратегия концентрированного роста за счет увеличения ассортимента товара, предоставления на рынок уникальных канцелярских товаров, отвечающих индивидуальности клиентов. Данная стратегия является наименее рисковой для компании, так как она предполагает не полную смену ассортимента, а добавление, то есть постоянные клиенты, которые не настроены менять свои предпочтения, останутся у компании, а предоставление новых уникальных товаров выделит компанию на фоне других фирм, занимающихся продажей канцелярских товаров.

По результатам построения матрицы Ансоффа эффективным вариантом развития рынка/товара было выбрано направление новый товар старый рынок за счет предоставления уникальных высококачественных продуктов и совершенствования уже существующих.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Курсовая работа посвящена разработке стратегии развития предприятия ООО «Канцлер».

В аналитической части было исследовано предприятие ООО «Канцлер», которое занимается продажей канцелярских товаров, но производителем данной продукции не является. Была проанализирована внутренняя и внешняя среда предприятия. В соответствии с выявленными проблемами в проектной части разработан ряд мероприятий, направленных на стабилизацию и развитие предприятия на региональном рынке, также предложены возможности для эффективного выхода на новые рынки, что позволит не только расширить ассортимент продукции, но и привлечь потребителей на уже освоенных рынках.

Для выполнения задач использованы следующие инструменты:

– STEEP — анализ дальнего окружения;

– анализ пяти сил Портера для изучения ближнего окружение;

– анализ внутренней среды организации;

– выявлены и проранжированы основные проблемы;

– SWOT — анализ сильных и слабых сторон;

– сформулированы цели и миссия предприятия;

– анализ стратегий по Портеру;

– матрица Ансоффа (модель развития товара / рынка).

В результате была выбрана стратегия дифференциации. Она предполагает разработку новых высококачественных товаров и совершенствование предоставляемых. Такая стратегия обеспечит прибыль, стабильность и устойчивость компании в будущем. Поставленная цель курсовой работы выполнена.

Было принято решение о создании Интернет-магазина и собственного сайта. Произведены изменения в продуктовой политике компании, которые главным образом направлены на продвижение продуктов, а также введена система дополнительного сервиса: доставка товара под заказ (в том числе дорогие канцтовары), улучшение службы консультирования, новая система скидок.

Проведены изменения в ценовой политики компании, разработана система скидок как в отношении с оптовыми, так и розничными покупателями.

В области сбытовой политики были проведены некоторые нововведения, направленные на улучшение работы сбытовой службы компании. Будут пересматриваться условия договоров с поставщиками и покупателями. Изменения произойдут и в кадровой политике компании, это будет касаться как создание дополнительной мотивации персонала, так и перераспределения полномочий и функциональных обязанностей.

Кардинальным образом пересмотрена рекламная политика, разработан план по проведению эффективной рекламной кампании. Все мероприятия в данной области направлены на повышения популяризации фирмы на старых рынках, а также будет способствовать более эффективному выходу на новые рынки.

Предложена система вознаграждений и поощрений персонала, которая позволит решить проблему с текучестью кадров, дополнительно заинтересует персонал, позволит создать сильную команду ? сплоченный, специально подобранный менеджером коллектив, способный работать вместе, где каждый человек выполняет свою специфическую функцию и в тоже время является неотъемлемой составляющей всей команды, которая приведет компанию к намеченным целям.

Библиографический список

1. Федеральный закон от 26.07.2006 №135-ФЗ «О защите конкуренции».

2. Приказ Министерства Российской Федерации по антимонопольной политике и поддержке предпринимательства от 3 июня 1994 г. №66 «Об установлении предельной величины доли хозяйствующего субъекта на товарном рынке для квалификации доминирующего положения» (в ред. Приказа МАП РФ от 11.03.99 №71).

3. Положение о Федеральной антимонопольной службе, утверждённое постановлением Правительства РФ от 30.06.2004 г. №331.

5. Азоев, Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика: учебное пособие / Г.Л. Азоев , — Москва: Изд-во «Дело и сервис», 2011. — 512 с.

6. Акапова, Т.А. Планирование будущего корпорации: учебное пособие/ Т.А. Акапова, — Москва: Изд-во «КноРус», 2010. — 312 с

7. Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы: учебное пособие / М.М. Алексеева, — Санкт-Петербург: «Питер», 2008. — 136 с.

8. Аникеев, С.И. Методика разработки плана маркетинга: учебное пособие / С.И. Аникеев, А.М. Смирнова. — Красноярск: Изд-во «КР», 2009. — 121 с.

9. Ансофф, И.И. Стратегическое управление: учебное пособие / И.И. Ансофф, Н.Н. Терещенко, И.В. Петрученя. — Москва: Изд-во «КноРус», 2010. — 220 с.

10. Анисимов, О.С. Стратегия и стратегическое мышление: учебное пособие/ О.С. Анисимов, — Москва: Изд-во «М», 2010. — 92 с.

11. Балабанов, И.Т. Основы менеджмента / И.Т. Балабанов, О.И. Кузнецова. — Москва: Изд-во «ЮНИТИ-ДАНА», 2007. — 268 с.

12. Белоусов, В.И. Анализ конкурентоспособности фирмы / В.И. Белоусов, Д.П. Миллер. — Москва: Изд-во «Дашков и Ко», 2011. — 128 с.

13. Бородин, В.А. Стратегия управления инновационной фирмой: учебное пособие / В.А. Бородин, — Москва: Изд-во «Финансы и статистика», 2007. — 272 с.

14. Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебное пособие / О.С. Виханский, — Москва: Изд-во «Результат и качество», 2007. — 400 с.

15. Волгин, А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ): учебное пособие / А.П. Волгин, — Москва:Изд-во «Дашков и Ко», — 2011. — 476 с.

16. Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебное пособие / И.Н. Герчикова, — Москва: Изд-во «Омега-Л», 2009. — 176 с.

17. Голубков, Е.П. Маркетинговые исследования: учебное пособие / Е.П. Голубков, — Москва: Изд-во «КноРус», 2010. — 248 с.

18. Голубков, Е.П. Основы маркетинга: учебное пособие / Е.П. Голубков, — Москва: Изд-во «КноРус», 2010. — 656 с.

19. Гончаров, В.В. Руководство для высшего управленческого персонала: учебное пособие /В.В. Гончаров, — Москва:Изд-во «Дашков и Ко», — 2011. — 476 с.

20. Гончарук, В.А. Маркетинговое консультирование: учебное пособие / В.А. Гончарук, — Москва: Изд-во «Омега-Л», 2009. — 176 с.

21. Гусев, Ю.В. Стратегическое управление: учебное пособие / Ю.В. Гусев, — Москва: Изд-во «КноРус», 2010. — 248 с.

22. Ефремов, В.С. Стратегия бизнеса: учебное пособие / В.С. Ефремов, — Москва: Изд-во «РАГС», 2007. — 232 с.

23. Завьялов, П.С. Формула успеха / П.С. Завьялов // Через бюджетирование к эффективному менеджменту. — 2008. — №12, — С.33-35.

24.Обзор российского рынка канцелярских товаров, http://www.marketcenter.ru/content/doc-2-7851.html

25. Обзор рынка: канцелярские товары, http://www.4p.ru/main/research/9928/

Размещено на

Содержание

Выдержка из текста работы

7. Регулярное проведение курсов повышения квалификации сотрудников

3.1 Планирование целей предприятия

3.3 Обоснование необходимых изменений с учетом выбранной стратегии