Пример курсовой работы по стратегическому менеджменту и стратегии развитию: Стратегический анализ деятельности предприятия

Содержание

Введение3

Глава 1. Теоретические аспекты проведения стратегического анализа деятельности предприятия5

1.1 Характеристика процесса анализ внешней среды как составляющая стратегического анализа деятельности предприятия5

1.2 Анализ внутренний среды и SWOT-анализ как составляющие стратегического анализа10

Глава 2. Стратегический анализ деятельности15

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Юнипол»15

2.2 Проведение стратегического анализа работы ООО «Юнипол»16

2.3 Формирование стратегии развития на основании проведенного стратегического анализа21

Заключение25

Список использованной литературы27

Выдержка из текста работы

• План
• ВВЕДЕНИЕ
• РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
• 1.1 Концепция стратегического управления как деятельности
• 1.2 Методология стратегического управления: элементы и принципы
• 1.3 Эволюция развития стратегического управления как сферы управленческой деятельности
• 1.4 Характеристика предпосылок применения стратегического управление на предприятиях Украины
• РАЗДЕЛ 2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
• 2.1 Диагностика внешней среды предприятия на основе SWОТ и РЕSТ- анализов
• 2.2 Исследование конкурентоспособности предприятия и его конкурентных преимуществ
• 2.3 Использование оценки конкурентных преимуществ предприятия, отрясли, страны в стратегическом управлении предприятием
• РАЗДЕЛ 3. ПОСТРОЕНИЕ СТРАТЕГИ РАЗВИТИЯ ДЛЯ ОБЪЕКТА ИССЛЕДОВАНИЯ
• 3.1 Разработка основных направлений развития
• 3.2 Разработка функциональных стратегий предприятия
• 3.3 Анализ эффективности стратегии и особенности внедрения
• 3.4 Применение экономико-математических методов и моделей для обоснования стратегических управленческих решений на предприятии
• ВЫВОДЫ
• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.1 Стратегическое управление предприятия

Стратегическое управление базируется на изучении отношений, которые можно охарактеризовать с помощью системы «среда — организация». Большинство среди существующих сегодня концепций управления рассматривают организацию как открытую систему, которая постоянно взаимодействует с отдельными элементами внешней среды: другими организациями, банками, организациями, которые принадлежат к социально-политическим и экономическим институциям государства, местных органов, и тому подобное и дает возможность организациям поддерживать более-менее стойкое положение, выживать в условиях, которые постоянно изменяются. Концепции существования и развития организаций во внешней среде используют разные подходы и модели, сформированные на базе разных теорий управления.

Еще в начале XX столетия в первых трудах по менеджменту отмечалось, что планирование является инструментом, который помогает в принятии управленческих решений. Его цель — обеспечения нововведений и изменений в достаточном объеме, чтобы адекватно реагировать на изменения во внешней среде. Планирование — необходимая предпосылка успешной реализации любого делового начинания организации. Как общая функция управления, планирования, является процессом подготовки на перспективу решений о том, что, кем, как, когда должно быть сделано. Современное понимание развития экономики, предсказания будущего организации, можно охарактеризовать четырьмя основными этапами. В зависимости от развития рынка коммерческой деятельности фирм применяется определенная теория управления организацией.

Товарная ориентация рынка характеризуется стремлением к улучшению качества товаров без серьезного учета потребностей, вкусов, желаний покупателей. Теорией управления фирмой при таких условиях является бюджетный контроль, который базируется на внесении поправок в объем и структуру доходов — расходов производства и сбыта в зависимости от текущей ситуации на рынке. В основе концепции бюджетного контроля лежит представление об общей неизменности основных условий и закономерностей на рынке. Корректировка деятельности осуществляется лишь время от времени, если назревает необходимость.

Сбытовая ориентация характеризуется обеспечением максимизации сбыта с помощью рекламы и других методов влияния на покупателя с целью заставить его осуществить покупку. При такой ориентации используется долгосрочное планирование, которое основывается на представлении о возможности прогнозировать обеспечение долгосрочного прироста основных показателей деятельности фирмы. Процесс планирования предусматривал определение долгосрочных изменений объема продаж, уровня расходов, производительности труда и других показателей, согласно приобретенному опыту и существующим тенденциям, которые будут сохраняться достаточно длительное время.

Долгосрочное планирование приспосабливает производственную деятельность к изменениям на рынке, которые должны отразиться на коммерческой активности фирмы на ближайшие 2-10 лет. Рыночная ориентация деятельности фирм предусматривает отбор товаров наивысшего качества, которые имеют наибольший спрос и обеспечивают максимум продаж именно этих товаров. В таких случаях используется стратегическое планирование.

Стратегическое планирование вносит существенные коррективы в методы управления, отбрасывая возможность управления деятельностью фирмы исходя из экстраполяции прошлых тенденций. Возникает необходимость вносить стратегические коррективы в поставленные задачи согласно изменениям на рынке и вплоть до возможности прогнозирования выхода на рынок других товаров. Эта управленческая концепция делает акцент на условия рынка, особенно на условия конкуренции и сбыта, как на критерий управления. Эта концепция уже приближается к маркетингу, но в ней рыночные условия учитываются лишь как факторы случайных отклонений от выработанной стратегии, а стратегический план пристраивается к таким изменениям, но не предусматривает мероприятия, которые в состоянии активно влиять на ситуацию рынка.

Периодическая коррекция запланированной стратегии не может решить задачи производственно-сбытовой деятельности фирмы в соответствии с условиями рынка. Ведущие современные фирмы используют систему стратегического управления, которая лежит в основе концепции маркетинга. Маркетинг понимают как целостную систему организации и управления деятельностью предприятием, которая обеспечивает максимальный сбыт ее продукции, достижения значительной активности производственной деятельности и расширения роли рынка. Суть маркетинга можно сформулировать так: [Производить то, что безусловно находит сбыт, а не пытаться навязать покупателю то, что произведено]. Основная цель маркетинга конкретной организации (фирмы) — обеспечение максимальной рентабельности ее функционирования, которое может быть достигнуто лишь в случае соответствия продукции фирмы рыночным требованиям.

В зависимости от условий коммерческой деятельности каждая фирма использует соответствующую теорию управления. Самой прогрессивной является теория стратегического управления. Мировая практика бизнеса показывает, что большинство организаций, которые достигли значительных результатов в бизнесе, благодаря именно внедрению системы стратегического управления.

Любая модель управления организацией базируется на соответствующей концепции.

Концепция управления — это система идей, принципов, представлений, которые предопределяют цель функционирования организации, механизмы взаимодействия субъекта и объекта управления, характер взаимоотношений между отдельными звеньями его внутренней структуры, а также необходимая степень учет влияния внешней среды на развитие организации. Согласно концепции стратегического управления анализ внешней и внутренней среды — необходимый элемент определения миссии и целей организации. Стратегии в этом случае выступают как инструменты достижения целей, а для успешной реализации избранного стратегического набора необходимо, чтобы организация функционировала в соответствии с выбранной концепцией управления.

Стратегическое управление — это реализация концепции, в которой совмещаются целевой и интегральный подходы к деятельности организации, которая дает возможность устанавливать цели развития, сравнивать их с имеющимися возможностями (потенциалом) организации и приводить их в соответствие путем разработки и реализации системы стратегий («стратегического набора»). Концепция стратегического управления лежит в основе стратегического мышления и находит выражение в характерных чертах ее приложения.

Характерные черты системы стратегического управления определенной организации зависят от взаимодействия таких факторов:

– отраслевой принадлежности;

– размеров организации (в зависимости от отраслевых

– особенностей);

– типа производства, уровня специализации, концентрации и

– кооперации;

– характерных черт производственного потенциала;

– наличию (отсутствию) научно-технического потенциала;

– уровня управления;

– уровня квалификации персонала и тому подобное.

Разные подходы к построению системы стратегического управления нуждаются в четком представлении о преимуществах этого явления в деятельности отдельных предприятий. Американский специалист И. Ансофф, например, рассматривает такие варианты построения стратегического управления: «управление с помощью выбора стратегических позиций», «управление с ранжированием стратегических задач», «управления, на основе учета «слабых сигналов», «управления, в условиях стратегических неожиданностей» [14].

Реализация концепции стратегического управления организацией возможна лишь тогда, когда организация является стратегически ориентированной. Стратегически ориентированная организация — это такая организация, в которой персонал имеет стратегическое мышление, применяется система стратегического планирования, которое дает возможность разрабатывать и использовать интегрированную систему стратегических планов, и текущая, повседневная деятельность, подчиненная достижению поставленных стратегических целей.

К преимуществам стратегически ориентированных организаций относят:

1. Уменьшение негативных последствий изменений, которые происходят, а также факторов «неопределенности будущего».

2. Возможность учитывать объективные (внешние и внутренние) факторы, которые формируют изменения, сосредоточиться на изучении этих факторов; сформировать соответствующие информационные банки.

3. Возможность получить необходимую базу для принятия стратегических и тактических решений.

4. Облегчить работу по обеспечению долго- и краткосрочной эффективности и прибыльности.

5. Возможность сделать организацию более управляемой, поскольку при наличии системы стратегических планов есть возможность сравнивать достигнутые результаты с поставленными целями, конкретизированными в виде плановых заданий.

6. Возможность установление системы стимулирования для развития гибкости и приспособленности организации и отдельных ее подсистем к изменениям.

7. Обеспечение динамических изменений через ускорение практических действий относительно реализации стратегических планов на основе соответствующей системы регуляции, контроля и анализа.

8. Создание производственного потенциала и системы внешних связей, которые являются восприимчивыми к изменениям и дают возможность достичь целей.

Реализация отмеченных принципов дает возможность построить обоснованную последовательность действий относительно реализации концепции и формирования системы стратегического управления. Отечественным организациям последние несколько лет критическую ситуацию создают динамика рынка, который трудно прогнозируется, множество новых директивных решений и законодательных актов, нехватка внутренних ресурсов и рост агрессивности внешней среды, особенно в финансовой сфере.

В этих условиях большое значение отводится удачному применению в практике предприятий идей и технологий стратегического управления развитием. Для достижения успеха необходимо не только знание теоретических принципов стратегического управления. Заграничные конкуренты используют те же фундаментальные методы и подходы, что и украинские руководители, но, в отличие от украинских, достигают больших успехов за счет тщательности, дисциплинированности, с которой они разрабатывают и реализуют стратегии. Преимуществами стратегического мышления, которое имеет первостепенное значение, и осознанного стратегического управления (противоположность свободной импровизации интуиции или бездеятельности) являются:

– обеспечение направленности всей организации на ключевой аспект стратегии: «что мы пытаемся делать и чего добиваемся?»;

– необходимость менеджеров более четко реагировать на изменения, новые возможности и угрожающие тенденции;

– возможность для менеджеров оценивать альтернативные варианты капитальных вложений и расширения персонала, то есть разумно перенести ресурсы в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты;

– возможность объединить решения руководителей всех уровней управления, связанных с реализацией стратегии;

– создание среды, которая способствует активному руководству и противодействует тенденциям, которые могут привести лишь к пассивному реагированию на изменение ситуации.

Преимущество, которое заключается в поощрении активного управления, а не в простом реагировании на внешние факторы, приводит к тому, что новаторские стратегии могут стать ключом к улучшению результатов деятельности компании в долгосрочном плане.

Из истории бизнеса известно, что высоких результатов добивались обычно компании не те, которые просто реагировали на условия, которые изменились, или защищались, а компании более инициативные и продуктивные в плане менеджмента.

Добиваясь успеха, компании делают стратегические наступления для обеспечения своего конкурентного преимущества, а затем используют свою долю рынка, чтобы достичь финансовых успехов [5].

Чтобы определить стратегию, необходимо изучить внутреннее состояние фирмы и внешние факторы. Только четко представляя положение своей компании на рынке, учитывая его особенности, менеджер может лучше определить стратегию, которая будет способствовать достижению намеченных целей и финансовых результатов, потому что неправильная оценка ситуации повышает риск неверной разработки стратегических действий.

Стратегия компании, как правило, состоит из:

1) продуманных целеустремленных действий;

2) реакции на непредвиденное развитие событий и на конкурентную борьбу, которая усиливается.

Обстоятельства постоянно изменяются, будь то важное открытие в области технологии, успешное обеспечение конкурентного рынка новым товаром, новая государственная регламентация и политика, расширение интересов покупателей, в той или другой отрасли и тому подобное. Всегда остается определенная мера неуверенности в будущем, и менеджер не может предусмотреть все стратегические действия предварительно и следовать намеченным маршрутом, не внося изменений. Дальновидный разработчик стратегии больше ориентирован на изменения внешней среды, чем на изучение внутренних проблем фирмы. Хорошо продуманная стратегия обычно живет несколько лет, требуя лишь незначительных корректировок для приспособления к новым изменениям.

1.2 Методология стратегического управления предприятием

Практическое решение проблем, связанных с необходимостью обеспечения существования предприятия не только сегодня, но и в перспективе, зависит от степени освоения методологии и методов стратегического управления. Его появление поспособствует решению целому ряду принципиально новых проблем, которые выступают на первый план перед руководителями всех уровней, предпринимателями и просто деловыми людьми.

Сегодня это — 1) проблемы выживания в условиях конкурентной борьбы; 2) формирование новой управленческой культуры и другое. Следовательно, стратегическое управление — это концепция выживания в определенных условиях. Оно дает более или менее конкретное представление о том, какой должна быть организация в будущем: в каком окружении ей необходимо будет работать, какую позицию занимать на рынке, какие иметь конкурентные преимущества, какие изменения следует осуществить в организации. Таким образом, управленческая работа по определению и внедрению в жизнь стратегии скорее является правилом, чем исключением.

Стратегическое управление — основа управления, и деятельность по созданию и осуществлению стратегии фактически, рано или поздно, задевает любую управленческую работу на каждом предприятии. Исходя из этого, можно сформулировать общие принципы, на основе которых должна строиться стратегическая деятельность предприятий [5]:

1. Каждое предприятие представляет собой открытую социально-экономическую систему, которая изменяется, развивается и переструктурируется в динамической, часто враждебной, среде.

2. Вновь созданные предприятия имеют высокий уровень гибкости и оперативности, которые некоторым из них обеспечивает выживание. Дальше они становятся стабильнее: это значит, что для изменений и развития нужно разрабатывать специальные мероприятия, которые принимают вид таких стратегий, которые учитывают как внешние (рыночные), так и внутренние (производственные), факторы.

3. Последовательное развитие предприятия или организации связано с формулировкой ясных, простых и досягаемых целей, которые находят воплощение в системе технико-экономических, количественных и качественных показателей, а также в системе стратегии их достижения, которая интерпретируется в “стратегическом наборе”.

4. Механизм функционирования предприятия должен содержать стратегические подсистемы, направленные на составление, анализ и пересмотр баланса внешних и внутренних факторов, формирование целей и стратегий развития, которые предусматривают разработку и корректировку мероприятий по формированию среды и приспособлению к ней предприятия. Опыт показывает, что большинство предприятий, которые ориентированы лишь на внутренние проблемы, исчезают.

5. Обеспечение динамических изменений через ускорение практических действий относительно реализации стратегических планов на основе соответствующей системы регуляции, контроля и анализа.

6. Создание производственного потенциала и системы внешних связей, которые благоприятны к изменениям и дают возможность достичь будущих целей (рис. 1.1.).

Исходя из этих принципов можно утверждать, что целесообразность формулировки стратегии, на предприятии, заключается в следующем:

– стратегия отображает систему ценностей, взгляды высшего руководства организации, его виденье будущего, которое помогает сориентировать персонал в нужном направлении;

– сформированная стратегия является инструментом координации, который обеспечивает согласование целей, а в случае возникновения конфликтов или противоречий способствует достижению компромиссов, помогает осуществлять диагностику деятельности организации, определяя причины отклонений между целями и результатами.

– наличие сформированной стратегии повышает готовность организации реагировать на непредвиденные смены, демонстрирует связь между функциями должностных лиц, способствует обстоятельному управлению[4].

Разработанная стратегия развития общего управления касается таких направлений:

– развитие и перестройка общей структуры управления предприятия, отдельными производствами, цехами и другими звеньями;

– усовершенствование системы работы с руководящими кадрами.

Рисунок 1.1. Модель организационно-экономического механизма стратегического управления

Исходными данными для разработки стратегии общего управления являются:

– общие цели, стратегии и критерии развития предприятия, конкретизированные для каждой из подсистем управления;

– аналитические материалы для исследования системы управления организационного диагноза, технико-экономические расчеты относительно разных направлений и возможностей развития организационной системы;

– законодательные документы, нормы и нормативы, для построения системы управления предприятий [14].

Стратегическое управление позволяет достичь таких основных результатов (рис. 1.2.):

1. Создать системный потенциал для достижения целей организации. Этот потенциал складывается:

– из финансовых, сырьевых и человеческих ресурсов, которые входят в организацию;

– выработанной продукции(услуг), которая востребуется рынком;

– сформированного позитивного имиджа организации.

2. Структуры организации и ее внутренних изменений, которые обеспечивают чувствительность к изменениям внешней среды и соответствующую адаптацию [13].

Рисунок 1.2. Модель стратегического управления

Сопоставляя подходы зарубежных и отечественных ученых, в частности Томпсона, Мескона, З. Шершневой и других исследователей, к определению содержательной стороны стратегического управления, можно констатировать, что сложность и динамическая природа предприятий усложняют разработку какой-либо конкретной модели процесса стратегического управления.

Исследуя стратегическое управление развитием предприятия, приходим к выводу, что оно направлено на создание его конкурентных преимуществ и утверждению эффективной стратегической позиции, которая обеспечит будущую жизнеспособность предприятия в переменчивых условиях.

Выбор стратегии в процессе управления предприятием связан с состоянием ключевых факторов, к которым относятся сильные стороны отрасли и предприятия, цель, миссия, интересы высшего руководства, квалификация работников. Динамический процесс стратегического управления предприятия является тем «зонтиком», под которым предприятие может уверенно двигаться к поставленной цели, невзирая на неблагоприятные влияния окружающей среды. Практическая реализация функций стратегического управления осуществляется с помощью системы методов стратегического управления. Привести в действие организованную систему, чтобы получить нужный результат, можно лишь через влияние на нее управляющего органа или лица. При этом необходимы определенные инструменты согласованного влияния, которые и обеспечивают достижение поставленных целей. Такие инструменты принято называть методами стратегического управления.

Методы стратегического управления — это способы влияния на отдельных работников и трудовые коллективы в целом, которые необходимы для достижения целей фирмы (предприятия, организации). Стратегическое управление фирмой (предприятием, организацией) направлено на людей, круг их интересов, прежде всего материальных. Поэтому основой классификации методов управления является внутреннее содержание мотивов, которыми руководствуется человек в процессе производственной или другой деятельности. По своему содержанию мотивы деятельности можно разделить на материальные, социальные и мотивы принудительного характера.

В соответствии с этим различают экономические, социально-психологические и организационные методы стратегического управления деятельностью предприятий. Все названные методы органично взаимосвязаны и используются не изолировано, а комплексно. Однако ведущими нужно считать именно экономические методы. Организационные методы создают предпосылки для использования экономических методов. Социально-психологические методы дополняют организационные и экономические и образуют в совокупности необходимый арсенал средств управления деятельностью предприятия, любого субъекта предпринимательской или другой деятельности.

Экономические методы стратегического управления — это такие методы, которые реализуют материальные интересы участия человека в производственных процессах (любой другой деятельности) через использование товарно-денежных отношений. Эти методы имеют два аспекта реализации. Первый аспект характеризует процесс управления, ориентированный на использование созданного на общегосударственном уровне экономического сегмента внешней среды. Суть этого аспекта:

– формирование системы налогообложения субъектов ведения хозяйства;

– определение действенной амортизационной политики, которая способствовала бы обновлению (воссозданию) материальных и невещественных активов предприятия;

– установление государством минимального уровня заработной платы и пенсий.

Второй аспект экономических методов стратегического управления связан с управленческим процессом, ориентированным на использование разнообразных экономических рычагов, таких как финансирование, кредитование, ценообразование, штрафные санкции и тому подобное.

Социально-психологические методы стратегического управления реализуют мотивы социального поведения человека. Ведь уровень современного производства роста, общеобразовательного и профессионально- квалификационного уровня работников предопределяют существенные изменения в системе ценностных ориентаций и структуре мотивации трудовой деятельности людей. Традиционные формы материального поощрения постепенно теряют свое приоритетное стимулирующее влияние.

Все большее значение приобретают такие факторы, как содержательность и творческий характер труда, возможности для проявления инициативы, общественное признание, моральное поощрение и тому подобное. Поэтому понимание закономерностей социальной психологии и индивидуальной психики работника является необходимым условием эффективного управления производством или любым другим видом деятельности. Практическая реализация социально-психологических методов стратегического управления осуществляется с помощью разнообразных средств социального ориентирования и регуляции, групповой динамики, решения конфликтных ситуаций, гуманизации труда и тому подобное.

Организационные методы стратегического управления базируются на мотивах принудительного характера. Их существование и практическое приложение предопределено заинтересованностью людей в совместной организации труда. Организационные методы управления — это комплекс способов и приемов влияния на работников, основанных на использовании организационных отношений и административной власти руководства. Все организационные методы управления разделяют на регламентных и предписывающие Содержание регламентные методов заключается в формировании структуры и иерархии управления, делегировании полномочий и ответственности, определенным категориям работников фирмы, определении ориентиров деятельности подчиненных, предоставлении, методически инструктивной и другой помощи исполнителям.

Предписывающие методы управления охватывают текущую (оперативную) организационную работу и базируются, как правило, на приказах руководителей предприятий (организаций). Они предусматривают определение конкретных заданий для исполнителей, распределение этих заданий между ними, контроль выполнения, проведения совещаний, по вопросам текущей деятельности фирмы (предприятия, организации). Профессионально умелое приложение экономических, социально-психологических и организационных методов стратегического управления по большей части обеспечивает достаточно эффективное ведение хозяйства.

1.3 Эволюция развития стратегического управления как сферы управленческой деятельности предприятия

Потребность и способность предусматривать развитие событий и их последствий характерны для человека. Это объясняется тем, что перед началом любой деятельности, принимая решение относительно ее целесообразности, человек сначала представляет эту деятельность, а также возможные результаты ее осуществления, которые сопоставляет со своими целями. В результате постоянного повторения действий (а это «повторение» зависит от характеристики стабильности и определенности условий деятельности) формируется динамический стереотип, который охватывает осознанное и неосознанное предсказание. А поскольку любая организация — это совокупность лиц, которые совместно работают ради достижения общей цели, такое предсказание необходимое и для любой организации.

Обоснованность предсказания зависит от таких факторов:

– степени восприятия и понимание явлений и процессов на

– предприятии и вокруг него;

– уровня предсказуемости развития этих явлений и процессов;

– оценки возможности управленческого влияния на эти процессы и явления с помощью доступного методического и технологического инструментария.

Задание, так называемого научного предсказания заключается в том, чтобы на основании научных методов логического анализа и синтеза «выводить» будущее из прошлого и нынешнего. Предусмотреть очертания (или лишь отдельные элементы) будущего, которые только проглядывают из нынешнего, в известной мере помогает интуиция. Научное предсказание — это деятельность по применению отдельных методов, приемов и инструментов, которые дают возможность представлять ход процессов и явлений в будущем в определенной последовательности с установлением четких взаимосвязей. Предусматривая изменения, нужно применять научные, а также другие рациональные и интуитивные приемы и методы, опираться на сложный комплекс прогнозно-аналитических, методических и социально-психологических подходов.

Каждая организация, сориентированная на достаточно длительное существование и развитие, должна постоянно оценивать свое положение как внутри, так и внешне: анализировать технологию и организацию производства, оборудования, деятельность персонала, а также систему снабжения и сбыта, обслуживаемые рынки, законодательство, которое регулирует его деятельность, и тому подобное.

Неопределенность — одна из характеристик многочисленных явлений, которое рассматривает теория и практика менеджмента: поведение отдельной личности или группы лиц, организации, в целом, принятие решений разного типа; оценивание прогнозов; разработки стратегий и тому подобное. Уровень неопределенности характеризуется нехваткой или полным отсутствием информации о процессах, явлениях, влиянии отдельных факторов на деятельность предприятия.

Чем больший уровень неопределенности, тем ниже качество управленческих решений и эффективность действий. Поэтому необходимо минимизировать (в идеале — свести на нет) неопределенность для повышения качества управленческого влияния за счет структуризации информации о ситуации внутри и вокруг предприятия, то есть выделить определенные и неопределенные параметры, подобрать методы повышения определенности последних и т.п. Уменьшение неопределенности способствует благоустройству деятельности руководителей предприятия, дает им возможность разрабатывать решение относительно адаптации организации и отдельных ее подсистем к изменениям ситуации.

В течение ХХ века происходил поиск методов уменьшения неопределенности в деятельности организаций. И до сих пор сохранилась еще тенденция игнорировать предсказание или отыскивать обходные пути в случаях когда возникают неуправляемые или лишь частично управляемые факторы. Эта тенденция была особенно выразительной на этапах отсутствия «регулярного» планирования и в случае использования краткосрочного планирования. Иногда при стабильных условиях функционирования и при определенном сочетании опыта со здравым смыслом можно надеяться на отыскание отмеченных «обходных путей» касательно слабо структурированных и неструктурированных проблем.

Однако каждый раз нужно знать, когда можно, а когда — нельзя ориентироваться только на нынешнее состояние объективных условий. Но состояние объективных условий — это не только нынешние оценки, а все то, которое может состояться на протяжении определенного промежутка времени и повлиять на относительную ценность тех решений, которые принимаются [53].

Следовательно, в зависимости от типа проблемы на выбор методов предсказания ее развития и инструментов решения может влиять разная совокупность взаимосвязанных факторов, например: инфляция и дефляция, экономическое процветание или депрессия, забастовки, землетрясения, сроки поставок сырья, колебания цен налоги и тому подобное, которые усложняют понимание событий, которые происходят в настоящее время, и тем более тех, которые могут (или нет) состояться в будущем (рис. 1.3.)

Рисунок 1.3. Взаимосвязь основных этапов стратегического управления

Понимание тенденций и предсказания процветания или упадка предприятий воплощаются в системах управления, их направленности, и основных характеристиках. А. Файоль и Л. Урвик еще в своих первых трудах отмечали, что предсказание — это отправная точка планирования деятельности предприятий, управления, вообще.в квадратных скобках В зависимости от понимания тенденций развития экономики, отрасли, или отдельного предприятия, а также необходимости и возможностей предсказания, которые создаются сегодня, современные фирмы в процессе становления и развитию собственных систем планирования могут проходить (в кое-что сокращенном варианте) исторический путь развития планирования и управления предприятиями за последние 50—60 лет.

Четыре основных фазы постепенного перехода к стратегическому управлению приведены в табл. 1.1. Рассмотрим главные характеристики этих фаз.

Таблица 1.1.

Фазы перехода к стратегическому управлению предприятием в зависимости от степени предсказуемости его будущего в квадратных скобках

Характеристика	Основные ориентиры
Фаза 1 Текущее управление «по отклонениям»	Реагирование на ситуацию, которая складывается. Планирование, ориентированное на внутреннюю среду организации, ограничивается разработкой бюджетов (бюджетирование) и текущих планов (оперативное и тактическое планирование). Доминирование бюджетирования и финансового контроля как инструментов управленческого влияния
Фаза 2 Управления «от достигнутого» (с элементами планирования	Применение элементов анализа и контроля ситуации, которая складывается внешне и в организации. Планирование использует экстраполяционное предсказание, переход к долгосрочному планированию
Фаза 3 Управления «по целям», с ориентацией на внешнюю среду	Совладению «стратегическим мышлением», нацеленное на уменьшение влияния угроз на деятельность предприятия и использования шансов, которые способствуют успеху организации. Планирование — стратегическое, которое содержит «стратегические ответы» на действия конкурентов в категориях «продукт — рынок»
Фаза 4 Стратегическое управление	Подготовка будущего и к будущему. Овладение стратегическим поведением, механизмами влияния, на среду. Стратегическое планирование пронизывает все подсистемы деятельности предприятия, предусматривает их изменение по требованиям среды, использует все достижения отмеченных ранее фаз. Использование развитых систем стратегического управления

В 1960-х годах в США и большинстве стран Западной Европы начался «бум стратегического планирования», который базировался на доминировании концепции предприятия как «открытой системы» на микроуровне, а также на развитии прогнозирования и индикативного планирования на государственном уровне.

Появилась потребность разрабатывать реальные и надежные планы будущего развития предприятий с учетом ситуации, которая сложилась, определять перспективы на основе альтернатив развития, ориентироваться прежде всего на рыночные и финансово-экономические перспективы, например, на объемы реализации и дохода (предприятия и индивида), прибылей, рентабельности капиталовложений, эффективности и тому подобное. Предприятие становилось более зависимым от спроса потребителей в определении перспектив своего расширения и последующего существования. Решение этих проблем обусловило переход от долгосрочного к стратегическому планированию, которое по своим основными признаками было гибче.

Многие авторы публикаций по проблемам менеджмента отмечали изменения, которые происходили в восприятии действительности владельцами и руководителями предприятий: от оптимистичного взгляда на

будущее, которое обещало широкие возможности развития, к реалистичному пониманию того, что будущее — не лучше прошлого.

Стратегическое планирование как явление и процесс предсказания будущего и подготовки к будущему объясняется достаточно широко:

– как интегральный процесс подготовки и принятия решений определенного типа,

– как формулировка целей и определение путей их достижения,

– как обеспечение подготовленности предприятия для конкурентной борьбы на рынках и тому подобное.

Стратегическое планирование охватывает систему долго-, средне- и краткосрочных планов, проектов и программ, однако главное смысловое ударение при этом делается на долгосрочных целях и стратегий их достижения. Сначала стратегическое планирование ограничивалось определением целей и стратегий их достижения, то есть определением стратегического поведения предприятия в системе «продукт — рынок» [53].

В пределах стратегического планирования широко применяются такие категории: «жизненный цикл продукта» цикл спроса на продукцию, которая изготовливается, период, нужный для достижения целей, и тому подобное. Все это сформировало потребность в более гибких подходах к определению горизонтов планирования, во взвешенном сочетании балансирования разных по продолжительности действий для достижения целей, а также обусловило последующее повышение роли стратегического анализа в деятельности предприятий. Ведь такой анализ дает возможность четко определять, какие именно сферы и направления деятельности нуждаются в долго-, а которые — в среднесрочных сроках их осуществление в конкретных условиях, которые сложились и будут складываться во внешней среде.

При этом растет и количество доступных предприятию альтернативных вариантов развития, в результате чего открывается более широкий выбор действий на перспективу. Применение стратегического планирования обусловило необходимость интеграции разных видов плановой деятельности, которую осуществляли все подсистемы предприятия, а также последующего развития стратегической деятельности на предприятии, оформленной в виде системы стратегического управления.

В мае 1971 года в Питсбурге (США) была проведена расширенная конференция по вопросам стратегического управления, где в 14 развернутых тезисах были подведены итоги развития стратегического подхода к управлению западными и восточными компаниями, а также определены основные направления развития стратегического управления. Год 1973-й считается началом регулярного теоретического исследования и практического внедрения стратегического управления. С тех пор это направление в теории и практике управления постоянно развивается. Исследования в этом направлении осуществляются во всем мире, большинство процветающих организаций достигли своих результатов благодаря внедрению системы стратегического управления. Большинство корпораций США и Западной Европы имеют квалифицированный персонал, который прошел специальную подготовку по стратегическому управлении.

Переход к стратегическому управлению дал возможность преодолеть рассмотренные ограничения стратегического планирования. Стратегическое планирование, сфокусированное на принятии оптимальных стратегических решений, тогда как стратегический менеджмент связан с достижением стратегических результатов: новых рынков, новых товаров или новых технологий. Перефразируя Питера Друкера, можно сказать, что стратегическое планирование — это прежде всего управление разработкой и выполнением планов, а стратегический менеджмент — управление, направленное на достижение результатов с помощью применения широкого спектра инструментов относительно каждого из элементов производственно-управленческой системы организации.

Стратегическое планирование — аналитико-прогнозный процесс, а стратегический менеджмент — процесс организационный, где в определенном варианте совмещаются все функции управления, каждая из них должна развиваться стратегически. В стратегическом планировании используются экономические и технологические переменные. В стратегическом менеджменте, кроме того, учитываются еще и организационные, психологические, социологические и политические факторы. Таким образом, стратегическое планирование отвечает на вопрос «что делать?», а стратегический менеджмент, который включает у себя стратегическое планирование как неотъемлемую свою функцию, — на вопрос «как?», «когда?» и «кто это будет делать?». Стратегический менеджмент состоит из взаимосвязанных процессов: формулировки стратегий; развития деловых способностей компании; управления внедрением стратегий. Таким образом, состоялось разграничение функций текущего и стратегического управления, стали закладываться основы развития последнего.

1.4 Характеристика предпосылок применения стратегического управление на предприятиях Украины

Общество и экономика Украины переживают объективно необходимый переломный этап, поскольку заканчивается период, который сформировал свои экономические и социальные структуры, отношения, тип мышления. В последние годы предприятия и организации переходят к новому механизму функционирования, где что-то — остается от предыдущего этапа развития, а что-то — только создается (новые условия, явления, отношения и т.п Проходить процесс изменения старых структур и методов ведения хозяйства, которые препятствуют движению вперед, при необходимости одновременного сохранения тех приобретений, которые будут поддерживать особенность и неповторимость национальных организаций, которые могут способствовать укреплению и развитию как каждого отдельного предприятия, так и экономики, в целом.

Условия функционирования предприятий и организаций в настоящее время резко изменяются на макро- и микроэкономическому уровнях. Предприятия в условиях централизованно-плановой экономики отличались от аналогичных, ориентированных на рынок предприятий как по отдельным характеристикам, например, по размерам (в СССР и в Украине преобладали большие, иногда гигантские, предприятия), так и по «поведению» во внешней среде, которое характеризовалось отсутстивем способности самостоятельно принимать решения и соответствующих полномочий для их реализации. Даже в условиях переходной экономики, не говоря уже о рыночной, неприемлемыми становятся жесткое администрирование, традиционно «социалистические» методы планирования на перспективу на основе достигнутого уровня и разносторонних моделей ориентации не на рыночные потребности, а лишь на возможности производства и т.п

Это значит, что каждому предприятию теперь нужно самостоятельно решать проблемы, которые раньше или не возникали, или решались иным способом на другом уровне. Исходя из наиболее распространенного определения организации (как объекта управления), в котором утверждается, что организации — это объединения людей, которые совместно работают для достижения определенных целей, — основными системообразующими элементами выступают:

– люди, которые создают организацию, определяют цели и задания ее существования;

– производственный потенциал, необходимый для осуществления полезной деятельности в процессе достижения определенных целей;

– управление, которое объединяет людей с другими элементами производственной системы, формирует управленческое влияние на потенциал организации для достижения определенных целей и заданий.

Это значит, что каждая организация имеет общие с другими и специфические черты. Общие черты предопределяются, прежде всего, отмеченными элементами (люди, цели, система управление, производственный потенциал), специфические — достаточно большим перечнем факторов, которые влияют на ее деятельность, поскольку любая организация отличается от других, даже тех, которые функционируют в той же отрасли. Когда идет речь об овладении рыночными механизмами, особенное внимание заслуживают организации — производители товаров и услуг, то есть предприятия. Предприятие — это организационно выделенное и экономически самостоятельное звено производственной сферы экономики страны, которое производит продукты определенного типа: товары, услуги, информацию, новые знания, — как отдельно, так и в определенном соотношении [53].

Выделение, оценивание необходимости создания и существования предприятий того или иного типа зависят от той концепции, которая положена в его основу. В настоящее время существует несколько концепций предприятия : технологическая, ресурсная, предпринимательская, информационная, поведенческая и т.д. Выбор той или иной зависит от условий, в которых функционирует предприятие, а также от личных взглядов владельцев и руководителей организаций. Относительно стратегического управления все больше сторонников приобретает концепция предприятия как «открытой», социально-экономической системы. Деятельность рыночно-ориентированной организации имеет целью получения результатов, которые обычно имеют экономическую природу, требуют от руководителей и владельцев предприятия налаживания соответствующих организационно-экономических механизмов. Такие процессы могут осуществляться эффективно только при условии производительного труда персонала, то есть при надлежащем внимании к «социальной составляющей» производственной системы. Социально-экономические рычаги в деятельности предприятий являются неразрывными. Каждое предприятие или организация является уникальной, «открытой» системой, которая имеет определенные особенности, которые выделяют ее среди других.

Однако все предприятия являются социально-экономическими системами, а следовательно, имеют общие характеристики, к которым относится:

– использование основных элементов производства (предмета, средств труда и труда);

– основные функции управления (общие и специфические);

– способность к изменению отдельных параметров и системы в целом на протяжении периода существования;

– способность к формированию собственного поведения,

– уникальность, нередко — непредсказуемость его в конкретной ситуации;

– способность адаптироваться к изменениям в среде, устанавливать эффективные связки;

– способность к противодействию тенденциям, которые могут разрушить систему;

– свойство изменять структуру и механизм функционирования по собственному усмотрению;

– способность и направленность на целепостановку и целереализацию.

Невзирая на схожесть характеристик предприятий как социально-экономических систем, каждое предприятие самостоятельно решает проблемы, которые связаны с налаживанием связей в системе «предприятие — среда» или «предприятие — государство», учетом имеющихся или возможных «технологических прорывов», со структурной перестройкой на макро- и микроуровне; с социальными процессами в обществе и тому подобное [53].

Сущность предприятия, основные направления его деятельности, по Томпсону могут определяться по восьми разным характеристикам в зависимости от таких факторов:

1) основной продукции или услуги;

2) основного звена производства (производство бумаги);

3) основной технологии производства продукции (производство химических веществ из нефти или газа, производство деталей с помощью порошковой металлургии);

4) основной группы потребителей, которая обслуживается предприятием (автомобили — для разных социальных групп, компьютеры — для производства или учебы);

5) степени удовлетворения потребностей потребителя в продукции или услуге, которые уже знакомы покупателю (комплексное оборудование для кухни, учебные программы разных уровней и направлений) и имеют разное качество;

6) масштабу деятельности в отрасли: охват всего производственно-технологического комплекса — от заготовки сырья до изготовления конечной продукции или услуги, или специализация на одном этапе в производственной цепи (изготовление пряжи, сбора готовой продукции, из комплектующих деталей или разливания косметических веществ из цистерн в флаконы, упаковка и продажа);

7) степени диверсификации предприятия: использование (или нет) основного сырья, технологии, каналов распределения или сбыта; обслуживание одной (разных ли) групп потребителей и тому подобное;

8) степени ориентации предприятия на достижение высоких финансово-экономических результатов деятельности, которая делает его менее впечатлительным к подъемам или спадам общей конъюнктуры рынка благодаря отказу от ориентации на какой-то одно (связанные ли между собой) направление деятельности, интенсификации операций, на участие в любой деятельности, которая дает высокие прибыли [53].

Чаще всего такая ориентация является следствием конгломератной диверсификации, которая нуждается в специальной программе, где разные виды деятельности связаны финансово-экономическим показателям. Зарубежные теории менеджмента за последние 30 лет прошли достаточно сложный путь, на котором возникали и отмирали разные концепции и подходы, что было связано с изменениями в понимании сущности и роли менеджмента в развитии отдельных предприятий и общества в целом. Как признают ведущие специалисты — теоретики и практики, одной из наиболее плодотворных идей в менеджменте за этот период стало уже традиционно для процветающих предприятий мира, но такое, что и до сих пор доминирует и остается эффективным — стратегическое мышление.

Чтобы определить характерные признаки стратегического мышления, нужно осознать, что такое мышление вообще. Мышление — обобщенное и опосредствованное познание мира в процессе практической и теоретической деятельности индивида, средство творчества личности. Мышление является предметом не только психологии, но и других наук (философии, социология, физиология, информатика). В последние годы исследование процесса мышления в теории принятия управленческих решений занимает главное место, поскольку в процессе мышления человек получает новые знания, строит обобщенный образ мира и отдельных его составляющих и определяет перспективы их развития.

Мышление, как таковое, является опосредствованным отображением действительности, поскольку базируется на имеющихся знаниях, умениях и навыках. С развитием науки и практики, овладевая все новыми знаниями и навыками, человек постепенно переходит к высшим формам мышления (творческого, научного, экономического, стратегического и т.п).

Основной характеристикой стратегического мышления является осознание цели развития предприятия и способов ее достижения. Оно базируется на утверждении о необходимости наблюдения за внешней и внутренней средой (для определения цели и способов достижения), формирования стратегий и решений, которые из них, вытекают а также налаживание такой деятельности, которая даст возможность обеспечить их осуществление.

Когда менеджер пытается выяснить ситуацию, в которой оказалось предприятие или его подсистема, его стратегическое мышление начинается, из определения проблем, для решения которых ему необходимо получить и применить новые для себя знания и действия, по результатам оценивания последствий разных вариантов решений (или их отсутствию).

Оценка возможностей решения проблем, выбор методов и инструментов, зависит от целей, которые существуют и формируются в организации (на предприятии), а также от степени подготовленности и типа мышления конкретного специалиста. Учитывая разнообразие предприятий, необходимость выбора наиболее эффективного пути их развития, можно утверждать, что прошлые знания и опыт, так называемые «готовые рецепты» для каждого конкретного случая найти обычно невозможно. Только стратегическое мышление, которое направлено на поиск и создание новых знаний, может помочь в этом. Стратегическое мышление можно охарактеризовать такими общими признаками: целенаправленность и перспективность; научная ориентация, инновационность и творчество; реалистичность, здравый смысл и конструктивность, системность и масштабность, гибкость и самостоятельность.

Менеджеры процветающих организаций ориентируются на стратегическое мышление, которое предусматривает изучение потребностей потребителей, новых возможностей и угроз, конкурентных позиций, считая это такой же привычной деятельностью, как и анализ и оценивание ситуации внутри предприятия. Стратегическое мышление базируется на осознании в первую очередь руководителями и всем персоналом собственной ответственности за долгосрочное существование и развитие предприятия, необходимости соответствующего управления этим процессом и обеспечения ориентации всех видов деятельности на создание и повышение конкурентоспособности, финансового успеха, на протяжении длительного периода. Стратегическое мышление управленческого персонала любого предприятия отражено в понятии стратегический уровень предприятия [52].

Стратегический уровень предприятия (или организации) определяется готовностью к установлению эффективных связей внутри и за пределами предприятия (организации), чтобы обеспечить свое долгосрочное успешное существование. В отличие от привычных категорий, таких как технический, организационный, социальный уровень, стратегический уровень определяется соответствующим уровнем всех подсистем предприятия во взаимосвязи с элементами внешней среды, которые поддерживают и усиливают накопленный потенциал предприятия, создавая его конкурентные преимущества. Высокий стратегический уровень позволяет вести конкурентную борьбу за ведущую позицию в отрасли, а низкий — дает основания принимать решение о перепрофилировании и даже о закрытии предприятия.

Чем выше стратегический уровень, тем шире полет возможностей стратегических решений, но в то же время и тем более требований выдвигается к руководителям предприятий относительно их готовности использовать и поддерживать стратегический уровень организации на должном уровне. Стратегический уровень предприятия (организации) — это уровень его готовности к эффективным действиям в среде его функционирования благодаря разработке и реализации обоснованных стратегических решений, которые учитывают возможности и ограничения развития этого предприятия. Стратегический уровень базируется на системе знаний о возможностях и ограничениях в развитии предприятия, которая реализуется в соответствующих стратегических решениях и действиях. Наличие стратегического мышления дает возможность создать стратегически ориентированное предприятие.

Стратегически ориентированное предприятие — это предприятие, где стратегическое мышление является основным принципом в деятельности персонала предприятия, и в первую очередь — высшего его руководства, где существует (формируется) система стратегического управления; применяется рациональный процесс стратегического планирования, который помогает разрабатывать и использовать интегрированную систему стратегических планов, причем текущая, повседневная деятельность подчинена достижению стратегических ориентиров, то есть идет речь о стратегическом поведении организации и персонала. Такое предприятие имеет достаточно существенные конкурентные преимущества в сравнении с «нестратегическими».

Выводы к разделу 1

Таким образом, стратегическое управление деятельностью предприятия — это обособленная отрасль не только системы менеджмента предприятия, но и специфический вид управления, основанный на интеграции в единое целое таких функций как планирование, организация, контроль, а также способность реагировать на возможные риски.

Стратегическое управление распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании.

Стратегический менеджмент — разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.

Стратегия — образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

Минцберг выделяет пять элементов стратегии:

1. Стратегия как план

2. Стратегия как позиция

3. Стратегия как «ловкий прием»

4. Стратегия как принцип поведения

5. Стратегия как перспектива.

Стратегия организации — взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к ее конкурентам. Стратегия организации — по существу — набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

2.1 Характеристика деятельности ГП «Завод им. Малышева»

С начала 2000-х годов началось практическое осуществление стратегического курса развития одного из гигантов отечественного машиностроения — государственного предприятия (ГП) «Завод им. Малышева». Проведенная до этого обвальная конверсия на уникальном предприятии болезненно ощущается до сих пор.

Некогда доминирующую бронетехнику существенно потеснили образцы машин и оборудования для нужд гражданских отраслей. Однако эта продукция оказалась невостребованной на внутреннем рынке по многим причинам. Не в последнюю очередь — из-за неплатежеспособности потенциальных заказчиков.

В таких экстремальных условиях, да еще при остром дефиците оборотных средств и многомиллионных долгах перед новым руководством была поставлена задача в предельно сжатые сроки разработать долгосрочную программу эффективного использования потенциала такого предприятия.

С целью организации эффективного производства с 2002 года на заводе проводится реструктуризация. В перспективе это предприятие должно многопрофильным объединением по типу японской корпорации «Мицубиси» и пионером в развитии базовых отраслей нашей экономики. При этом изготовляемая продукция производственно — технического назначения должна стать конкурентоспособной и на внешнем рынке, что резко повысит экспортный потенциал предприятия.

В решение этой проблемы активно включился коллектив Механосборочного завода. Накопленный опыт создания и изготовления основных частей оборудования для нефтегазовой промышленности (карданный вал, клиновый захват, буровой ключ, двигатели буровых установок и др.) позволяет заводу освоить рынок не только Украины, но и России, Польши и других стран.

К предприятиям — конкуернтам по производству нефтегазового оборудования относятся Новокраматорский машиностроительный завод «Днепрогресс», завод нефтяного оборудования в г. Калуш Ив. Франковской обл., заводы Ахтырки, Конотопа Сумской обл. и др. В этой связи основной задачей предприятия является успешное освоение рынка топливно — энергетического комплекса.

Подтверждением правильно выбранного направления является выполнение предприятием государственной программы «Развитие нефтегазового комплекса Украины до 2010 года». Согласно принятой программе, уже в 2002 году был изготовлен опытный образец агрегата для ремонта и освоения скважин грузоподъемностью 125 тонн. Эта гидрофицированная установка представляет собой блочно-модульное исполнение, позволяющее транспортировать вышки на большие расстояния и разворачивать на скважинах в течение двух дней вместо 3-4 месяцев. Это качество агрегата ставит его в один ряд с лучшими зарубежными образцами.

Следующим этапом по освоению нефтегазового оборудования является создание буровой установки грузоподъемностью 320 тонн для бурения скважин глубиной 5000 м., а также создание комплекса машин инженерного оборудования для прокладки и ремонта нефтегазопроводов. Трубопроводы, проложенные по территории Украины и стран СНГ, в настоящее время остро нуждаются в замене. Работа эта необычайно трудоемкая. Созданный в содружестве с другими организациями комплекс — это уверенный шаг на ближайшую перспективу. Активно решает эту проблему коллектив филиала «Механосборочный завод», который на ГП «Завод им. Малышева» является пионером освоения нефтегазовой тематики и другой современной техники.

В настоящее время ГП «Завод им. Малышева» состоит из 15 основных цехов и 18 подсобно-вспомогательных служб и аппарата управления. В составе аппарата управления имеются отделы маркетинга, сбыта, технического контроля, конструкторской документации и др., оснащенные современной вычислительной и оргтехникой. Возглавляет завод директор, у которого имеются заместители по производству, финансам и маркетингу.

Об успешной работе коллектива ГП «Завод им. Малышева» свидетельствуют основные показатели финансово-производственной деятельности предприятия за 2002-2006 годы (табл. 2.1).

Приведенные данные работы предприятия показывают, что за последние пять лет завод имеет устойчивое финансовое положение и определенные успехи в производственной деятельности.

Так, за это время активы возросли на 8,3%, основные средства составили 5,5 млн. грн. и выросли на 1,56 млн. грн, т.е. в 1,4 раза; возросли долгосрочные финансовые инвестиции — в 1,3 раза, денежные средства — в 4,7 раза, чистая прибыль — почти в 2,3 раза, объем сбыта продукции — в 2 раза при росте средней выработки работника — почти в 1,4 раза и росте численности персонала — на 46%. На рассматриваемом предприятии сокращены почти на половину товарно-материальные запасы, на 43% — дебиторская задолженность, на 13,5% — долгосрочные обязательства и 4,5% — текущие обязательства. Рост собственного капитала составил 106% и уставного капитала — 104,8%. Показатели рентабельности капитала и продаж также возросли, а коэффициенты оборачиваемости капитала и ликвидности соответствуют установленным нормативам. Указанные показатели работы Механосборочного завода подтверждают, что производственный коллектив выбрал правильную стратегию работы в современных рыночных условиях и добивается существенных положительных результатов. Этому также способствует выпуск современной высокотехнологической продукции, способной конкурировать на внутреннем и внешнем рынках.

Таблица 2.1.

Основные показатели работы ГП «Завод им. Малышева» за 2002-2006 г.г.

Показатели	годы (тыс. грн.)	в процентах
	2002	2005	2006	2005 к 2002	2006 к 2005	2006 к 2002
1	2	3	4	5	6	7
Всего активов	98013,9	105186,1	106144,3	107,3	100,9	108,3
Основные средства	3894,5	5335,1	5457,4	137,0	102,3	140,1
Долгоср. фин. инвестиции	69105,3	89913,2	91142,1	130,1	101,4	131,9
Запасы	1741,8	962,2	964,5	55,2	100,2	55,2
Дебит. задолженность	7108,5	5910,3	4062,1	83,1	68,7	57,1
Денежные средства	358,1	854,4	1668,9	238,6	195,3	466,0
Нераспредел. прибыль	1150,9	2314,2	2319,0	201,1	100,2	201,5
Собственный капитал	99105,7	104384,2	105062,1	105,3	100,6	106,0
Уставный капитал	115854,1	121368,0	121368,0	104,8	100,0	104,8
Долгоср. обязательства	1013,9	927,1	877,3	95,8	94,6	86,5
Текущие обязательства	1053,2	775,8	1005,5	73,7	129,6	95,5
Чистая прибыль (убыток)	835,7	1049,7	1979,8	125,6	188,9	229,2
Среднегод. численность работников, чел.	1345	1960	1963	145,7	100,8	145,9
Объем реализованной продукции (сбыт)	5471,8	9417,5	1061,3	172,1	116,4	200,32
Средняя выработка работника	4,068	4,805	5,584	118,1	116,2	137,3
Рентабельность капитала, %	0,84	1,00	1,9	119,0	190,0	226,2
Рентабельность продаж, %	15,3	11,1	18,1	75,5	163,1	118,3
Коэффициент оборачива- емости капитала	5,49	9,01	10,5	164,1	116,5	191,3
Общий коэффициент лик- видности (норматив 1-2)	1,65	1,24	0,95	75,2	76,6	57,6

Анализ конкурентной среды и рынков сбыта выпускаемой продукции предприятия свидетельствует об эффективности маркетинговых исследований в этом направлении.

В 2006 г. были проведены исследования по основным трем видам выпускаемых изделий и установлено следующее (табл. 2.2):

Таблица 2.2.

Показатели рыночной позиции некоторых изделий ГП «Завод им. Малышева» в 2006 г.

Изделия	Объем продаж, т. грн	Кол-в оконкурентов	Объем продаж основного конкурента, т. грн	Темпы роста рынка, %
1. Дизель 7Д80А	1212	9	5190	2,0
2. Силовой агрегат АС11Д80Б	5709	4	4677	7,0
3. Газовый дизель-генератор 11ГД 100М	2076	3	2595	19,0

Относительная часть рынка приведенных изделий по отношению к основным конкурентам составила

а) для дизеля 7Д80А	1212/5190 = 0,23;
б) для силов. Агрегата АС11Д80Б	5709/4677 = 1,22;
в) для газового дизель- генератора 11ГД 100М	2076/2595 = 0,8.

Приведенный анализ показывает, что выпускаемый силовой агрегат АС11Д80Б находится в так называемом секторе «дойных коров» согласно матрице Бостонской консультационной группы. Это изделие приносит предприятию хороший доход и не требует больших инвестиций, в отличие от двух других видов изделий. Большая доля рынка силового агрегата еще подтверждается значительными преимуществами к производственным затратам. Расчет и показатели конкурентоспособности силового агрегата АС11Д80Б будут представлены в подразделе 2.3 настоящей дипломной работы.

2.2 Диагностика внешней среды предприятия на основе SWОТ и РЕSТ- анализов

Известно, что не бывает явлений или событий, которые имели бы лишь позитивные или негативные последствия, поетому каждый из факторов внешней или внутренней среды предприятия должен иметь всестороннюю оценку механизмов и результатов влияния. Кроме того, необходимо иметь в виду, что анализ среды осуществляют определенные лица, которые могут по-разному оценивать явления и события, разрабатывать разнообразные мероприятия относительно поведения предприятия в тех или других условиях. Основное правило все же есть: нужно анализировать внешнюю и внутреннюю среды в их взаимосвязи и зависимости. Стратегический баланс — это определенное сочетание негативно и положительно влияющих на деятельность предприятия факторов (угроз и возможностей), которые объективно существуют во внешнем окружении предприятия и субъективно оцениваються руководителями, относительно сильных и слабых сторон и угроз. На основе этого анализа разрабатываются рекомендации по улучшению ситуации путем использования внутренних резервов, внешних возможностей и преодоления выявленних угроз [14].

К сильным сторонам предприятия можно отнести накопленный опыт работы на рынке и сформированный имидж на нем: устоявшаяся торговая марка, логотип, фирменный стиль.; наличие необходимых производственных фондов и квалифицированного персонала, что отражается на функционировании предприятия. К тому же, наибольшие угрозы возникают тогда, когда негативное развитие ситуации в среде налагается на слабые стороны предприятия. Возможности — это ситуации во внешней среде, позитивный процесс или явление, при которых предприятие имеет возможность проявить свои сильные стороны. Нужно своевременно устанавливая выявлять угрозы с целью предотвращения кризиса предприятия, а знания о потенциальных возможностях дают шанс предварительно подготовиться к наиболее эффективному их использованию. Составление стратегического баланса в западной литературе называется SWOT —анализом.

SWOT-анализ — это своеобразная форма;? он не содержит окончательную информацию для принятия управленческих решений, но дает возможность упорядочить процесс обдумывания всей имеющейся информации с использованием собственных мнений и оценок. Для любого руководителя или управленческого работника, сориентированного на текущую работу, это полезное дело, которое требует от кого-либо, кто применяет SWOT-анализ, задуматься на перспективу. SWOT-анализ дает возможность сформировать общий перечень стратегий предприятия с учетом их особенностей: в соответствии с содержанием — стратегией адаптации к среде.

SWOT-анализ выдержал проверку временем, и до сих пор необходим как важный элемент подхода рационализма для разработки и реализации стратегии. Проведем SWOT-анализ ГП «завод им. И.В. Малышева», который заключается в выявлении внутренних сильных и слабых сторон предприятия, а также потенциальных внешних возможностей. К сильным сторонам предприятия следует отнеси постоянную организационную культуру, которая сложилась в течение более чем столетнего периода существования завода. Организационная культура дает возможность объединять работников, что достаточно положительно отражается как на моральном климате коллектива, так и на эффективности деятельности предприятия. Свое влияние на ухудшении деятельности предприятия и на формировании его слабых сторон наложил процесс перестройки демократического государства и как следствие процесс становления рыночной экономики. Следовательно к слабым сторонам предприятия можно отнести: недостаток денег на финансирование необходимых мероприятий для улучшения деятельности; большая задолженность, особенно краткосрочная; потеря старых связей с предприятиями стран СНГ. Хотя эти связи постепенно возобновляются, но на данном этапе они еще не на должном уровне; поскольку спрос на выпускается продукцию снизился и предприятие стало малорентабельным ситуация связана с наличие большой доли морально устаревшего и изношенного оборудования, в связи с чем уровень себестоимости изделий выше, чем у зарубежных конкурентов. Организационная структура предприятия является нестабильной, потому что предприятие находится в состоянии реструктуризации уже несколько лет, что оказало влияние на процесс координации управленческих функций и на создание большого количества коммуникационных барьеров, из-за чего некоторые структурные единицы предприятия не могут получать своевременно необходимую и релевантную информацию. На предприятии несовершенная система мотивации менеджеров среднего звена, из-за чего оперативное управление производственными и связанными с этим процессами не является эффективным. Частая смена руководства также налагает негативный отпечаток на деятельность всего предприятия, потому что в таких условиях предприятие не может эффективно функционировать на внешнем рынке. Для ГП «Завод им. В.О. Малышева» уже традиционным явлением является наличие задолженности перед коммунальными и другими службами города. Предприятия не своевременно выплачивают арендную плату.

Предприятие имеет большую задолженность по заработной плате;. При наличии перспективных заказов на предприятии часто не хватает сырья для их выполнения. Заказчики не согласны делать предоплату учитывая нестабильную ситуацию на предприятии. Предприятие достаточно большое и имеет разветвленную организационную структуру. При улучшении хозяйственной деятельности предприятие имеет потенциальную возможность расширения промежуточных ассортимента продукции, которая выпускается, чтобы выйти на новые сегменты рынка данной отрасли.

Реальной возможностью для предприятия является разработка новых технологий производства, например технологии, направленной на снижение себестоимости продукции, которая приведет к росту ее конкурентоспособности. В связи с тем, что отрасль машиностроения ежегодно увеличивает темпы развития на 7-10%, предприятие имеет достаточно большой потенциал с точки зрения рынков сбыта и поставщиков сырья. Еще одной возможностью для более быстрого развития является инициатива Минобороны Украины размещать на предприятии государственные заказы на технику для оборонной сферы. На заводе постоянно проводятся научно-исследовательские разработки, которые проводятся совместно с «КБ имени О. Морозова», это тоже дает возможность для овладения новыми видами продукции и выхода с ней на рынок, что повысит конкурентные позиции предприятия и выведет предприятие на прибыльный уровень.

В связи с достаточно большим историческим периодом функционирования предприятие имеет большое количество связей с заграничными партнерами и поставщиками. Кроме того, продажа активов, которые не используются, даст возможность погасить долги перед коммунальными структурами, погасить долги по заработной плате и перед Пенсионным фондом, закупить необходимое количество сырья и материалов.

Внешней потенциальной угрозой для предприятия является ухудшение экономической и политической ситуаций в стране, нестабильность законодательства. Негативно может отразиться на деятельности предприятия увеличение конкуренции на внутреннем рынке.

Несвоевременные расчеты по государственным заказам повлекли значительную нехватку оборотных средств. Предприятие не может получать кредиты, поскольку не имеет ресурсов на их погашения, так как находится в стадии реструктуризации. В ситуации, которая сложилась в целому по стране не хватает высококвалифицированных работников и предприятие постоянно требует новый персонал, который несет в себе угрозу уменьшения объемов производства. Если предприятие и в дальнейшем будет находиться в состоянии реструктуризации и увеличивать задолженность его организационная культура и имидж будут постоянно ухудшаться. На основе этих данных можно построить матрицу SWOT-анализа (табл. 2.3).

Таблица 2.3.

Матрица SWOT-анализа предприятия

Внешняя среда Внутренняя среда	Возможности: 1. Расширение ассортимента. 2. Выход на новые секторы рынка. 3. Разработка новых технологий. 4. Налаживание системы внешних связей и государственных заказов. 5. Государственные заказы.	Угрозы: 1. Нестабильная политико-экономическая ситуация в стране. 2.Финансовый кризис. 3.Недостаток внешнего финансирования. 4. Увеличение конкуренции 5.Ухудшение репутации предприятия.
Сильные стороны: 1. Большой опыт работы 2. Квалифицированный персонал. 3. Широкий ассортимент продукции. 4. Сформирован фирменный стиль. 5. Сложившаяся организационная культура.	Поле ССВ: увеличение количества заказов; овладение новыми видами производства, технологий; повышение известности торговой марки; получение государственной поддержки.	Поле ССУ: повышение оборотной способности капитала; реструктуризация долгов; создание профессиональной элиты; привлечение инвестиций; активная поддержка позитивного имиджа.
Слабые стороны: 1. Недостаточность свободных средств. 2. Большая задолженность. 3. Много изношенного оборудования. 4. Несовершенная система мотивации. 5. Задержка выплаты заработной платы 6. Коммуникационные барьеры.	Поле СлСВ: мировой уровень качества продукции; проведение реструктуризации на предприятии; уплата долговых обязательств, кредитов.	Поле СлСУ: привлечение персонала; удержание той рыночной ниши которую уже имеет предприятие; поддержание конкурентоспособности на мировом рынке; совершенствование системы мотивации; налаживание внутренних связей.

Сильные стороны — возможности (ССВ):

1. Увеличивать количество заказов путем поддержания системы сбыта продукции, которая сложилась во время предыдущей деятельности предприятия, что даст возможность получать постоянные и полностью оплачиваемые заказы.

2. За счет использования высокопрофессионального персонала овладевать новыми видами производства и нерегресивной технологией.

3. Продвигать торговую марку через сеть Internet и увеличивать таким образом объемы заказов.

4. Путем непосредственного участия Минобороны Украины производить продукцию оборонной сферы для заграничных покупателей.

Сильные стороны — угрозы (ССУ):

1. Путем перевода производственных мощностей оборонной промышленности на гражданскую, это позволит увеличивать объемы выпускаемой продукции и уменьшить время, которое повысит таким образом оборотную способность собственного капитала.

2. Используя полный цикл и многопрофильность производства, овладевать новыми наукоемкими технологиями.

3. Способствовать найму высококачественного персонала и создания профессиональной элиты на предприятии можно благодаря устоявшемуся благоприятному микроклимату в коллективе предприятия и наличия устоявшихся традиций.

4. Используя постоянные связи с поставщиками, партнерами и покупателями продукции, минимизировать влияние государственной дотации путем привлечения зарубежных инвестиций.

Слабые стороны — возможности (СлСВ):

1. За счет участия предприятия в программах, которые финансируются Министерством Обороны Украины минимизировать или реструктуризировать долги предприятия перед коммунальными структурами.

2. Оплатить долги за счет продажи неиспользуемых активов предприятия.

3. Удерживать мировой уровень качества продукции.

4.Еффективное проведение реструктуризации позволит получить необходимые средства для погашения задолженности, улучшения системы мотивации.

Слабые стороны — угрозы (СлСУ):

1. Наладить сотрудничество с городским центром занятости с целью реализации программ по трудоустройству населения, для привлечения квалифицированного персонала рабочих специальностей на предприятии.

2. Увеличение уровня конкурентоспособности предприятия путем овладения новыми наукоемкими линиями производств.

3. Удержать рыночную нишу, даже в период реструктуризации не снижать темпы производства.

4. Совершенствование системы мотивации менеджеров путем легализования экономических методов и морального влияния.

5. Налаживание внутренних связей на предприятии, улучшение координации, системы коммуникаций.

Таким образом, можно сделать выводы относительно неблагоприятного положения предприятия. Но учитывая возможности развития, а также политическую и экономическую ситуацию, которая стабилизируется в Украине и которая непосредственно повлияет на качество управления предприятием, можно ожидать установления позитивного баланса предприятия и налаживания производственных связей.

Еще одним инструментом анализа внешней среды предприятия является РЕST-анализ.

Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, то рекомендуется ограничиться теми сферами, которые оказывают существенное влияние на деятельность предприятия. Целесообразно рассмотреть четыре узловых направления, анализ которых получил название РЕST-анализ.

PEST-анализ это аббревиатура четырех английских слов: P — Policy — политика; E — Economy — экономика; S — Society — общество (социум); T — Technoloqy — технология. Это означает, что данным инструментом стратегического анализа исследуются политический, экономический, социальный и технологический аспекты внешней среды организации.

Политический фактор должен изучаться в первую очередь, так как главный политический вопрос — это вопрос власти. Центральная власть регулирует механизм обращения денег в государстве, а также ряд других ключевых условий получения основных ресурсов для деятельности любой организации.

Анализ экономического аспекта позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются основные экономические ресурсы. Для большинства государственных предприятий организаций это является важнейшим общим условием их деловой активности.

Социальная компонента внешней среды в наибольшей степени связана с формированием потребительских предпочтений населения.

Технологический анализ должен обеспечивать предприятию информацией, которая позволяет ему вовремя перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта; параллельно с этим предприятие должно успевать получать необходимую прибыль от традиционных продуктов и при этом уметь вовремя от них отказаться в пользу более перспективных.

Используем РЕST-анализ для определения угроз и возможностей ГП «Завод им. В.О. Малышева» (табл.2.4).

При PEST-анализе необходимо учесть следующие аспекты:

Стратегический анализ каждой из указанных компонент должен быть достаточно системным, т.к. в жизни все эти компоненты между собой тесным и сложным образом взаимосвязаны. Значимое изменение любой из компонент, как правило, влияет на всю цепочку.

Таблица 2.4. РЕST-анализ тенденций, которые имеют существенное значение для стратегии ГП «Завод им. В.О. Малышева»

Политика	P	Экономика	E
1	Выборы президента Украины	1	Общее экономическое положение
2	Выборы Верховной Рады Украины	2	Инфляция
3	Изменения законодательства Украины	3	Динамика курса гривни к доллару США
4	Отношение ГП «Завод им. В.О. Малышева» с ведомственными органами вцелом?	4	Динамика ставки реинвестирования НБУ
5	Государственное влияние в отрасли	5	Экспортно-импортная политика по отношению к продукции ГП «Завод им. В.О. Малышева»
6	Государственное регулирование конкуренции в отрасли	6	Основные внешние расходы для ГП «Завод им. В.О. Малышева» , в т.ч.
			Расходы на энергоносители
	Сценарий №1: реструктуризация формы собственности в предпринимательском секторе		Сценарий №1: сокращение ресурсной базы
Социум	S	Технология	T
1	Изменения базовых ценностей	1	Государственная технологическая политика
2	Изменения в уровне и стиле жизни	2	Тенденции в сфере НДДКР
3	Экологический фактор	3	Новые патенты
4	Отношение к работе и отдыху	4	Оценки скорости изменения и адаптации новых технологий
5	Отношение к образованию	5	Новые продукты
6	Демографические изменения	6	Технологические изменения
7	Изменения структуры доходов

PEST-анализ — это инструмент исторически сложившегося 4-х элементново стратегического анализа внешней среды. Но следует обяснить, что реальная жизнь, во-первых, шире и многообразнее 4-х составляющих его элементов. Во-вторых, для каждой конкретного предприятия в ее внешней среде существует свой особый набор ключевых факторов, который непосредственно и наиболее существенным образом влияет на его конкретный бизнес.

Проведем анализ ключевых изменений и факторов влияния во внешнем среде по группам. Политическая ситуация в Украине характеризуется отсутствием стабильной политической позиции, поскольку постоянные кадровые изменения и ротация в органах государственной власти не приводят к восстановлению конкретной стратегии развития экономики. Наиболее важным для ГП «Завод им. В.О. Малышева» является вопроси государственной политики в сфере приватизации. Поскольку анализируемое предприятие имеет государственную форму собственности, то отсутствие четко сформулированной позиции Фонда Госимущества Украины не содействует стабильному развитию предприятия в плане отношений с партнерами. Кроме того, государственная регуляция машиностроительной отрасли в современных условиях не способствует последующему и главное быстрому росту конкурентоспособности предприятий вообще и ГП «Завод им. В.О. Малышева» в частности.

Анализ экономических факторов влияния необходимо начать с констатирования факта глубокого экономического кризиса,т.к в таких условиях любой бизнес терпит неудачи. Уровень инфляции, который непрестанно растет, а за последний год составил почти 35%, вынуждает предприятие искать пути сокращения расходов, что нередко приводит к высвобождению персонала. Кроме того, вступление во ВТО открыло новые возможности для экспортирования своей продукции на рынки высокоразвитых стран. В тоже время повышение цены на энергоресурсы автоматически увеличивает себестоимость продукции, которая приводит к повышению цены. Поэтому предприятие вынуждено искать ресурсосберегающие технологии.

Анализ социальной составляющей той среды в которой находится предприятие свидетельствует также о наличии кризисной ситуации в экономике Украины, поскольку растет уровень безработицы и уменьшается уровень доходов населения Все это приводит к сокращению предложения на внутреннем рынке и, как следствие, влечет сокращение производства. Кроме того, работники предприятия получают низкую или урезанную (без премий и надбавок), заработную плату, что является одним из методов сокращенная расходов, примененных руководством ДП, ГП «Завод им. В.О. Малышева» .

Последняя сфера, которая является предметом анализа, — технологии. Отечественное развитие науки и состояние государственной поддержки этой отрасли не позволяет сделать выводы о больших достижениях отечественной науки, но в условиях ГП «Завод им. В.О. Малышева» уровень НИОКР остается достаточно высоким, поскольку предприятие напрямую работает с КБ, которые находятся на предприятии, и вкладывает большие инвестиции в инновационные технологии, что в свою очередь повышает конкурентоспособность продукции предприятия.

Для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды западные специалисты предлагают использовать специальную форму «Резюме анализа внешних стратегических факторов» (External Strateqic Factors Analysis Sammary — EFAS) (табл. 2.5.).

Данная форма является методом анализа готовности предприятия реагировать на стратегические факторы внешней среды с учетом предсказуемой значимости этих факторов для развития предприятия. Выделяют следующие этапы заполнения данной формы:

1. В первой колонке указываются 5-10 возможностей и такое же число угроз.

2. Каждому фактору придается определенное взвешенное значение от единицы (важнейшей) до нуля (незначимой) на основе оценки вероятного воздействия данного фактора на стратегическую позицию предприятия. Сумма весов должна быть равна единице, что может быть обеспечено нормированием.

3. Затем дается оценка каждого фактора по 5-балльной шкале: «пять» -высокий, «четыре» — выше среднего, «три» — средний, «два» — ниже среднего, «единица» — низкая. Оценки основаны на определенной реакции предприятия на фактор.

4. Определяются взвешенные оценки каждого фактора путем умножения его веса на оценку, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.

Таблица 2.5.

Форма EFAS ГП «Завод им. В.О. Малышева»

Внешние стратегические факторы	Значимость	Оценка	Взвешенная оценка
Возможности
Экономическая интеграция в ВТО Экономическое развитие стран-импортеров продукции Экономическое развитие Европы Восточноевропейский рынок Развитие сети собственных представительств	0,20 0,10 0,05 0,05 0,10	4 5 1 2 2	0,80 0,50 0,05 0,10 0,20
Угрозы
Усиление государственной регуляции Конкуренция на внутреннем рынке Сильная глобальная позиция фирмы General Electric Новая технология ТНК Benatone Возможный спад спроса	0,10 0,10 0,15 0,05 0,10	4 4 3 1 2	0,40 0,40 0,45 0,05 0,20
Суммарная оценка	1,0		3,15

Суммарная оценка (с той же градацией, как оценка каждого фактора) указывает на меру реакции предприятия на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды. В данном случае оценка 3,15 показывает, что реакция предприятия находится на среднем уровне. Следовательно среди возможностей положительно оценивается вступление во ВТО и уровень экономического развития стран-импортеров, от чего непосредственно зависит увеличение объемов производства продукции ГП «Завод им. В.О. Малышева» . Наиболее угрожающими являются усиления позиций фирмы General Electric, как одного из главнейших конкурентов особенно в сфере станкостроения и увеличение конкуренции на внутреннем рынке, прежде всего, в сфере военно-промышленного комплекса.

2.3 Исследование конкурентоспособности предприятия и его конкурентных преимуществ

Одной из важнейших задач развития предприятия и страны в целом, неразрывно связанно с повышением эффективности производства, обеспечения выпуска необходимого количества современных изделий и улучшения их качества, достижения высокого уровня конкурентоспособности продукции, на рынке. Современная практика стратегического управления свидетельствует, что качество, бесспорно, является наиболее весомой составляющей конкурентоспособности, но вместе с тем, возможности реализации продукции, кроме качества, определяются значительным числом параметров влиянию которых подвержен не только конкретный товар, но и предприятие, фирма и дажеа.

Конкурентоспособность предприятия следует понимать, как реальную и потенциальную возможность, а также имеются для этого возможности предприятия изучать спрос (рынок), проектировать, изготовлять и реализовать товары, которые по своим параметрам в комплексе более редактировать для потребителей, чем товары конкурентов.

Проведем анализ деятельности ГП «Завод им. В.О. Малышева» с целью определения его конкурентных преимуществ. Предприятие является главным производителем военно-гусеничных машин и дизельных двигателей в Украине. В связи с широким спектром видов деятельности и предоставляемых услуг, продукция предприятия успела зарекомендовать себя во многих отраслях промышленности, таких как: машиностроение для сельского хозяйства. машиностроение для легкой и пищевой промышленности, подъемно-транспортного оборудования, тяжелое и энергетическое машиностроение, химическая и нефтегазовая промышленность, промышленность, электронергетическая, производство сварочного оборудования и материалов, промышленность автомобильная, угледобывающая, машиностроение строительной и дорожной коммунальной техники, промышленность лесная, деревообрабатывающая и целлюлозно-бумажная.

Подтверждением высокой конкурентоспособности продукции, которая выпускается заводом, на мировом рынке явилась реализация межгосударственных контрактов:

в 1996-1999р-. на поставку украинских танков Пакистану;

в 2002-2006р- на поставку МТО для танков «Аль-Халид» в Пакистан;

в 2004-2008р- на поставку бурошнековых комплексов для добычи угля к Китаю и тому подобное.

За последние пять лет предприятием вместе с конструкторскими подразделами изготовлена партия танков Т-84 для армии Украины, сделан еще один шаг в развитии отечественного машиностроения — освоено серийное производство зерноуборочного комбайна «Горизонт», создано оборудования для нефтегазовой и угледобывающей промышленности, осваивается серийный выпуск дизелей типа Д80.

Проведем анализ баланса ГП «Завод им. В.О. Малышева». Горизонтальный анализ позволяет выяснить, как изменился удельный вес каждого раздела баланса, в стоимостном и относительном выражении. Показатели горизонтального анализа баланса ГП «Завод им. В.О. Малышева» представленны в табл. 2.6.

Из приведенных показателей горизонтального анализа баланса предприятия видно, что валюта баланса уменьшилась на 46162,5 тыс. грн. На это повлияло значительное уменьшение стоимости основных фондов на 35793,7 тыс. грн. на (83%), уменьшения оборотных активов, на 10345,6тис.грн. на (52%), а также уменьшение расходов будущих периодов на 23,2тис.грн. на (07%).

Таблица 2.6.

Показатели горизонтального анализа баланса в 2008 году, тыс. грн.

Показатели	Абсолютное значение	Изменения
	на начало периода %	на конец периода %	в абсолю тном выражении	в % к началу периода
Актив
І. Необоротные активы	330430,8	294637,1	-35793,7	10,83
II. Оборотные активы	294262,9	283917,3	-10345,6	3,52
III. Расходы будущих периодов	144,4	121,2	-23,2	16,07
Баланс	624838,1	578675,6	-46162,5	7,39
Пассив
І. Собственный капитал	359954,6	325543,4	-34411,2	9,56
ІІ. Расчеты и другие пассивы:
а) долгосрочные ссуды	25162,2	18366,1	-6796,1	27,1
б)краткосрочные кредиты	45451,2	34825,7	-10625,5	23,38
в)расчеты с кредиторами и другие расчеты	194208	199878,3	5670,3	2,92
ІІІ. Доходы будущих периодов	62,1	62,1	0	0
Баланс	624838,1	578675,6	-46162,5	7,39

Изменения в пассиве произошло за счет уменьшение собственного капитала на 34411,2 тыс. грн. На (56%) уменьшениия краткосрочных кредитов на 10625,5 тыс. грн. на (38%), также уменьшились и долгосрочные ссуды на 6796,1тыс.грн. (27,1%).

Вертикальный анализ более удобен, информативен и, дает информацию о структуре баланса. Показатели вертикального анализа баланса ГП «Завод им. В.О. Малышева» представленные в табл. 2.7.

Таблица 2.7.

Данные вертикального анализа баланса за 2008 году, тыс. грн

Актив	на начало периода %	на конец периода %	Пассив	На начало периода%	На конец периода%
Всего активов	100	100	Всего обязательств т.ч.	100	100
І. Необоротные активы	52,9	50,9	І. Собственный капитал	57,6	56,3
II. Оборотные активы	47,1	49,1	ІІ. Долгосрочные обязательство	4,0	3,2
III. Расходы будущих периодов	0,023	0,021	ІІІ. Краткосрочные кредиты	36,2	38,5
			ІV. Доходы будущих периодов	0,010	0,011

Анализируя данные таблицы, можно сделать следующие выводы об изменениях финансового состояния ГП «Завод им. В.О. Малышева».В течение 2008 года произошли изменения в структуре актива баланса: уменьшился удельный вес основных средств на 2%, однако увеличился удельный вес оборотных активов на 2%. В структуре пассива состоялись следующие изменения: уменьшился удельный вес собственного капитала на 1,3%, долгосрочные обязательства также уменьшились, а краткосрочные кредиты увеличились.

При проведении финансово-экономического анализа, важное значение имеет расчет показателей ликвидности и платежеспособности предприятия. Ликвидность предприятия показывает возможность погасить свою задолженность. Коэффициенты ликвидности определяются отношением величины ликвидного имущества, которое может быть использовано для оплаты долгов по текущим обязательствам. В сущности, ликвидность предприятии — это ликвидность его активов. Платежеспособность — это возможность предприятия вовремя удовлетворять платежные требования поставщиков, возвращать кредиты и займы, выдавать заработную плату, вносить платежи в бюджет. Предприятие считается платежеспособным, если сумма текущих активов больше или равняется его внешним текущим обязательствам.

В зависимости от того, какими платежными средствами предприятие должно осуществить оплату своих обязательств, рассчитывают три уровни платежеспособности: общий коэффициент покрытия, коэффициент быстрой ликвидности и коэффициент абсолютной ликвидности. Анализ проведенный в таблице 2.8, показывает состояние ликвидности ГП «Завод им. В.О. Малышева» .

Таблица 2.8.

Показатели состояние ликвидности предприятия.

Показатели ликвидности предприятия	Нормативное значение	2008 г.	20067 г.	2008г.	Отклонение в 2008 г. к 2008 г. в 2006 г. к 2007 г.
Коэффициент покрытия	больше 1	1,439	1,301	1,273	-0,166	-0,028
Коэффициент быстрой ликвидности	0,6-0,8	0,489	0,473	0,345	-0,144	-0,128
Коэффициент абсолютной ликвидности	увеличение (больше 0 )	0,028	0,015	0,017	-0,011	0,002
Чистый оборотный капитал (тыс. грн.)	увеличение (больше 0)	99429,7	67997,6	60889,0	-38540,7	-7108,6

Показатели ликвидности предприятия, приведенные в табл. 2.6. позволяют определить способность предприятия оплачивать текущие обязательства. Коэффициент покрытия показывает достаточность ресурсов предприятия, которые могут быть использованы для погашения его текущих обязательства.

Значение коэффициента имеет тенденцию к уменьшению с 1,439 в 2000 г. до 1,273 в 2000 году, однако они выше нормативного значения, которое прийнято за 1. Коэффициент быстрой ликвидности характеризует возможность предприятия оплачивать текущие обязательства при условии своевременных расчетов с дебиторами. Значение показателя по ГП «Завод им. В.О. Малышева» в 2000 году — 0,345, что ниже нормативного значения (0,6 до 0,8).

Значение коэффициента абсолютной ликвидности показывает, какая часть долга может быть оплачена немедленно, имеет крайне низкое значение 0,017, но коэффициент в сравнении с предыдущим годом вырос. Чистый оборотный капитал определяется как разница между оборотными активами и текущими обязательствами. Следует отметить позитивное значение данного показателя (60889,0 тыс. грн. в 2000 г.), что свидетельствует о возможности в условиях оплачивать свои текущие обязательств и расширять последующую деятельность.

Следует учесть, что этот показатель имеет тенденцию к уменьшение, которое имеет негативное влияние на состояние предприятия.

В целом, показатели ликвидности предприятия свидетельствуют о нестабильном финансовом положении ГП «Завод им. В.О. Малышева» . Анализ финансовой устойчивости предприятия характеризует структуру источников финансирования его деятельности, степень финансовой устойчивости и независимости от внешних источников. Показатели коэффициентов финансовой устойчивости предприятия за 2006-2008 годах приведены в табл.. Финансовая стабильность предприятия является одной из важнейших характеристик финансового состояния предприятия. Она зависит от структуры обязательств предприятия и характеризуется соотношением собственного и ссудного капитала. Финансовая устойчивость предлагаер,что ресурсы, вложенные в предпринимательскую деятельность, должны окупится за счет денежных поступлений от ведения хозяйства, а полученную прибыль обеспечивать самофинансированием и независимостью предприятия от внешних привлеченных источников формирования имущества. Финансово устойчивым можно считать такое предприятие, которое за счет собственных активов способно обеспечить необходимый объем запасов, не допустить необоснованной кредиторской задолженности, время рассчитаться по своим обязательствам.

Анализ финансовой устойчивости предприятия проводятся по показателям, в (табл. 2.9.). Коэффициент финансирования характеризует зависимость предприятия от ссудных средств, и составил в 2008 году 0,685 , не превышает отвечая при этом нормативного значения (менее 1).В 2007 году етот показатель увеличился улучшился.

Негативный прирост значения коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами свидетельствует о финансовой нестабильности, которая может негативно повлиять на состояние расчетов по текущим обязательствам.

Таблица 2.9.

Показатели платежеспособности (финансовой стойкости) предприятия

Показатели платежеспособности (финансовая устойчивость ) предприятия	Нормативное значение	Величина.	Отклонения в 2007г
		2006г	2007г	2008г	в 2008 г. к 2006 г.	в 2008г к 2007 г.
Коэффициент платежеспособности	больше 0,5	0,681	0,575	0,563	-0,118	-0,012
Коэффициент финансирования	уменьшение (менее 1,0)	0,624	0,739	0,685	0,061	-0,054
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	больше 0,1	0,439	0,301	0,273	-0,166	-0,028
Коэффициент маневренности собственного капитала	увеличение (больше 0)	0,234	0,190	0,187	-0,047	-0,003

Уменьшение значения коэффициента маневренности собственного капитала за период с 2006 по 2008 годы. свидетельствует об отсутствии собственных оборотных средств для финансирования текущей деятельности. Анализ деловой активности позволяет проанализировать эффективность основной деятельности предприятия, которая характеризуется скоростью оборотности имеющихся финансовых ресурсов. Основными показателями деловой активности являются: коэффициент оборотности активов, коэффициент оборотности кредиторской задолженности, коэффициент оборотности дебиторской задолженности, коэффициент оборотности материальных запасов, коэффициент оборотности основных средств, коэффициент оборотности собственного капитала.

Показатели деловой активности ГП «Завод им. В.О. Малышева» за 2007-2008 годы приведенные в табл. 2.10.

Таблица 2.10.

Коэффициенты деловой активности предприятия за 2005-2007 гг.

Показатели деловой активности предприятия	Нормативное значение	Величина.	Отклонен
		2006г	2007г	2008г.	ие в 2008 г. к 2006 г.	ие в 2008 г. к 2007 г.
Коэффициент оборотности активов	увеличение	0,263	0,293	0,242	-0,021	-0,051
Коэффициент оборотности кредиторской задолженности	увеличение	0,733	0,769	0,654	-0,079	-0,115
Коэффициент оборотности дебиторской задолженности	увеличение	1,917	2,311	2,464	0,347	0,153
Срок погашения дебиторской задолженности (дней)	увеличение	190,42	157,94	148,14	-42,28	-9,8
Срок погашения кредиторской задолженности(дней)	увеличение	497,85	474,78	558,51	60,66	83,73
Коэффициент оборотности материальных запасов	увеличение	0,837	1,020	0,694	-0,143	-0,326
Коэффициент оборотности основных средств(фондоотдача)	увеличение	0,187	0,200	0,155	-0,032	-0,045
Коэффициент оборотности собственного капитала	увеличение	0,430	0,493	0,425	-0,005	-0,068

Анализируя показатели табл. 2.10. можно сделать следующие выводы:

— коэффициент оборотности активов характеризует эффективность использования всех имеющихся на предприятия ресурсов, независимо от их источников. В 2008 году значение коэффициента по сравнению с 2007 годом уменьшилось на -0,021, а по сравнению с 2006 годом на ноль—????, то есть имеет негативную динамику изменений;

— коэффициент оборотности кредиторской задолженности в 2008 году уменьшился по сравнению с 2007 годом на -0,115, в связи с етим имел место погашения задолженности, которая может негативно повлиять на результати деятельности предприятия;

— коэффициент оборотности дебиторской задолженности в 2008 году вырос в сравнении с 2006 годом на 0,347, а соответственно уменьшился и срок погашения дебиторской задолженности;

— коэффициент агиваемости материальных запасов в течение 2006-2008 годов колебался и имеет негативную тенденцию к уменьшению, темпов производства;

— коэффициент оборотности собственного капитала в 2007 году не намного уменьшился на 0,068

— негативно повиляло на финансовое положение предприятия уменьшение фондоотдачи на (0,045) в 2008 году по сравнению с 2006 годом, но этот показатель имеет нестабильный характер, он обусловлен изменениями в составе используемых фондов предприятия.

Для завершения анализа основных финансовых показателей необходимо проанализировать показатели рентабельности предприятия, которые имеют особенно важную роль в условиях планируемых изменений и реструктуризации предприятия.

В табл. 2.11, представлены основные показатели рентабельности предприятия.

Таблица 2.9

Показатели рентабельности предприятия за 2006-2008 годы, %

Поазатели рентабельности предприятия	Нормативное значение	Величина..	Отклонение
		2006г	2007г	2008г	в 2007 г. от 2005 г.	е в 2007 г. от 2006 г.
Коэффициент рентабельности активов	увеличение	0,066	0,061	0,057	-0,009	-0,004
Коэффициент рентабельности собственного капитала	увеличение	0,111	0,107	0,191	0,08	0,084
Коэффициент рентабельности деятельности	увеличение	0,225	0,251	0,363	0,138	0,112
Коэффициент рентабельности продукции	увеличение	0,479	0,340	0,395	-0,084	0,055

Анализируя данные таблицы и принимая во внимание то, что все показатели рентабельности для успешного функционирования предприятия должны иметь тенденцию увеличения, можем определить позитивные изменения показателей рентабельности.

В 2008году несколько уменьшилась рентабельность активов на (-0,009) и рентабельность продукции в сравнении с 2005 годом (-0,084). Это можно объяснить нестабильностью деятельности предприятия в период санации и планируемой реструктуризации активов. В целом рентабельность деятельности предприятия выросла в сравнении с предыдущими годами и составила на 2007 год 36,3%.

Из вышеприведенных данных можно сделать выводы о к деятельности ГП «Завод им. В.О. Малышева» . Слабыми сторонами предприятия является: ограниченность средств на финансирование необходимых мероприятий по улучшения деятельности, а также большая задолженность, особенно краткосрочная. Сформированная ситуация вызвана наличием большой доли изношенного и морально-устаревшего и изношенного оборудования, в связи с чем уровень себестоимости некоторых изделий выше, чем у заграничных конкурентов. Негативно отразилось на деятельности предприятия потеря старых связей с предприятиями стран СНГ. Хотя эти связи постепенно возобновляются, но на данном этапе они еще не вышли на надлежащий рынке . Также реальной возможностью предприятия является разработка новых технологий производства, например технологии, направленной на снижение себестоимости продукции, которая приведет к росту ее конкурентоспособности как на внутреннем так и на мировом уровне. Как уже отмечалось, высокий уровень конкурентоспособности продукции — это комплекс потребительских и стоимостных характеристик, которые определяют его успех на рынке, то есть возможность именно данного товара быть реализованными в условиях широкого предложения других конкурирующих товаропроизводителей.

Дали после анализа деятельности предприятия рассмотрим его конкурентоспособность через призму конкурентоспособности его продукции на примере производства двигателя для привода буровых установок 11Д80Б. Специалисты ГП «Завод им. В.О. Малышева» — основного производителя бронетехники в Украине — создали машину, что позволяет добывать уголь из тонких слоев без присутствия горняков в зоне добычи.

Для потребительских, а также и для составления стоимости параметров устанавливается иерархия. На первый план выдвигаются параметры, имеющие наибольшую значимость (весомость) для потребителя. При определении коэффициентов весомости эксперты исходят из условия:

; , (2.1)

Где mi — параметры влияющие на поведение потребителя.

При определении коэффициентов весомости для нескольких групп свойств последовательно эти условия также соблюдаются.

Оценка степени удовлетворенности покупателя потребительскими свойствами изделия производится с помощью параметрического индекса , который определяется по формуле:

, (2.2)

где Кі — коэффициент весомости параметров.

После определения параметрических индексов и коэффициентов весомости каждого потребительского параметра определяется сводный параметрический индекс по стоимостным параметрам J:с;

(2.3)

Отношение параметрических индексов ( и ) позволят определить показатель конкурентоспособности.

Он характеризует степень привлекательности изделия для покупателя

При оценке двигателя 11Д80Б, выпускаемого ГП «Завод им. В.О. Малышева», одновременно оценивались аналогичные изделия конкурентов, представленные на рынке Украины. Их технические характеристики приведены в табл. 2.12, а порядок проведения расчета показателей конкурентоспособности двигателей — в табл. 2.13.

Таблица 2.12.

Техническая характеристика двигателей для привода буровых установок, в том числе и глубокого бурения

Параметры	Марка двигателя, страна изготовления
	Д12 (12Ч15/18) Россия	WOLA (12Ч14,5/15,5) Польша	211Д (6ЧН21/21) Россия	11Д80Б (4ЧН26/27) Украина
Мощность, л.с.	400	170	750	750
Частота вращения, мин-1 — минимальная — номинальная	500 1600	500 1500	600 1400	350 1000
Количество цилиндров и их расположение	12V	12V	6P	6P
Удельный расход топлива в условиях объекта, г/л.с.ч.	162	190	160	150
Удельный расход масла в условиях объекта	5	4,5	3,0	1,2
Габаритные размеры, мм — длина — ширина — высота	1775 1052 1043	2163 1030 1237	2750 1130 1910	2650 1504 1978
Масса (сухая) с поддизельной рамой, кг	1680	2300	4550	8600
Ресурс, час	20000	20000	45000	60000
Стоимость серийного образца, грн		38000	110400	100000

Среди технических параметров в ( табл. 2.11) приведены параметры, характеризующие мощность двигателей, количество цилиндров, расход топлива и масла, их размеры и массу. Анализ показывает, что по большинству технических параметров двигатель анализируемого предприятия превосходит двигатель предприятия-конкурента. В связи с этим сводный показатель по техническим параметрам для двигателя ГП «Завод им. В.О. Малышева» выше, чем у конкурента — Ростовского машиностроительного завода (Россия) и составляет 1,214. Среди экономических параметров в целом сводный показатель двигателя анализируемого предприятия ниже, чем у предприятия-конкурента и составляет 0,91.

Таким образом, интегральный показатель конкурентоспособности двигателя ГП «Завод им. В.О. Малышева» равен:

I = 1,027 (1,214 : 0,91) = 1,37;

где 1,027 — групповой показатель по нормативным параметрам.

Таблица 2.11.

Расчет показателей конкурентоспособности двигателей для привода буровых установок

Показатели	ГП «Завод им. В.О. Малышева» (Украина)	Ростовский Маш. завод (Россия)	q1	ai (вес. Коэф-т)	i
1	2	3	4=2:3	5	6
I. Технические параметры
1. Мощность, л.с.	750	750	1,0	0,04	0,04
Частота вращения, мин
— минимальная	350	600	0,583	0,04	0,023
— номинальная	1000	1400	0,714	0,04	0,029
2. Количество цилиндров и их расположение	6Р	6Р	1,0	0,20	0,20
3. Уд. расход топлива в условиях объекта, г/л с.ч.	150	160	0,938	0,04	0,038
4. Уд. расход масла в условиях объекта	1,2	3,0	0,4	0,04	0,016
5. Габар. Размеры, мм
— длина	2650	2750	0,964	0,10	0,096
— ширина	1504	1130	1,331	0,20	0,266
— высота	1978	1910	1,036	0,10	0,104
6. Масса (сухая) с поддизельной рамой, кг	8600	4550	1,89	0,20	0,378
Итого по тех. параметрам	—	—	—	1,0	1,214
II. Экономические параметры
1. Ресурс, час	60000	45000	1,33	0,01	0,013
2. Стоимость се. образца, грн	100000	110400	0,906	0,99	0,897
Итого по экон. параметрам	—	—	—	1,0	0,91

На основе данных табл. 2.5 проведены маркетинговые исследования по определению конкурентоспособности двигателей ГП «Завод им. В.О. Малышева». Для этого предприятием разработана соответствующая программа на языке программирования Clarion, а также проведены необходимые маркетинговые исследования по образцам-аналогам для двигателей, выпускаемых в России и Польше.

Результаты расчета конкурентоспособности изделий представлены в табл. 2.14.

Таблица 2.14.

Показатели конкурентоспособности изделий

Код	Название изделия	Индекс потреб. ()	Индекс эконом. ()	Показатель конкурентоспособности (К)
4	11Д80 Украина	1,37	1,00	1,37
3	211Д(64ЧН) Россия	1,58	1,10	1,44
2	WOLA (12Ч) Польша	1,53	0,38	4,03
1	Д12(12Ч) Россия	1,58	0,20	7,90

Приведенные в табл. 2.12. данные показывают, что по сравнению с конкурентными двигателями производства России и Польши, украинский двигатель 11Д80 является конкурентоспособным, имеющим минимальный показатель конкурентоспособности — 1,37.

Определение уровня конкурентоспособности необходимо производителю для оценки рационального выхода на тот или иной рынок, а также для принятия целого ряда управленческих решений.

Исходят из проведенных исследований, конкурентоспособность продукции, которая изготовляется на заводе следует отнести к сильным сторонам организации. В связи с тем, что ГП «Завод им. В.О. Малышева» имеет достаточно широкий ассортимент продукции и большую номенклатуру, можно отметить, что конкурентоспособность продукции завода может существенно влиять на продвижение, на внешнем рынке. К тому же, на внутреннем рынке ГП «Завод им. В.О. Малышева» является монополистом из производства многих видов продукции.

2.4 Использование оценки конкурентных преимуществ предприятия, в стратегическом управлении предприятием

Одним из самых распространенных методов оценки конкурентоспособности в настоящее время является методика сравнительного анализа конкурентов. Анализ конкурентных позиций предприятия на рынке допускает установление его сильных и слабых сторон, а также тех факторов, что в той или другой степени влияют на отношение покупателей к предприятию и, как результат, на изменение его доли продаж на конкретном товарном рынке. Сталкиваясь с международной и внутренней конкуренцией, по мнению французских экономистов А.Олив`е, А. .Дайана и Р.Урсе, он должен обеспечить себе уровень конкурентоспособности по восьми факторам:

– -концепция товара и услуг, на которой базируется деятельность

– предприятия;

– — качество, которое выражается в соответствии продукта высокому уровню товаров-лидеров и выяснено путем опросов и сравнительных тестов;

– — цена товара с возможной наценкой;

– -финансы — как собственные, так и заемные;

– -торговля — с точки зрения маркетинговых методов и средств деятельности;

– послепродажное обслуживание, что обеспечивает предприятию постоянных клиентов;

– внешняя торговля предприятия, которая позволяет положительно руководить отношениями с властью, прессой и общественным мнением;

– предпродажная подготовка, которая свидетельствует о его способностях не только предусматривать запросы будущих потребителей, но и убедить их в исключительных возможностях предприятия удовлетворить эти потребности [12].

Похожую точку зрения выражают и отечественные экономисты. В частности, к «ключевым факторам рыночного успеха» относят:

– финансовое положение предприятия;

– наличие передовой технологии;

– обеспеченность высококвалифицированными кадрами;

– способность к продуктовому (и ценового) маневрированию;

– наличие сбытовой сети и опытных кадров отдела сбыта;

– состояние технического обслуживания;

– действенность рекламы и системы связей с общественностью;

– кредитоспособность основных покупателей [22].

Анализ отобранных факторов заключается в выявлении сильных и слабых сторон как своей деятельности, так и конкурентов, что может позволить, с одной стороны, избежать наиболее острых форм конкуренции, а с другой стороны — использовать свои преимущества и слабости конкурента.

Изучение конкурентов дает представление о положении предприятия на рынке. Изучение за деятельностью за конкурентов позволяет удовлетворить специфические запросы покупателя и потребителя раньше и лучше других фирм. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал и цель, настоящую и будущую стратегии. Это позволит фирме стратегически точно сконцентрировать свое внимание на том направлении, где конкурент более уязвим. Таким образом, можно расширить свои собственные преимущества в конкурентной борьбе [12].

Анализ конкуренции — важное направление маркетинговых исследований, которые имеют целью уточнение вопросов привлекательности рынков и используются для разработки стратегии фирмы в области производства и сбыта [14].

Анализ деятельности конкурентов — это одно из направлений маркетинга, которое осуществляется с целью:

– выявление существующих и потенциальных конкурентов;

– определение действительных и потенциальных конкурентов;

– исследование слабых и сильных сторон всех конкурентов;

– разработки прогнозов вероятной тактики и стратегии конкурентов.

На основе государственных регистров и собственных наблюдений складывается конкурентное письмо — список конкурентов, то есть предприятию, которые выпускают или продают товары, аналогичные товарам данного предприятия. Обнаруженные конкурирующие предприятия могут быть сгруппированы по несколькими признаками (по размеру, типу, виду рынка и товарной специализации). Формируя базу сведений о конкурирующих товарах и фирмах, предпринимателю необходимо опираться на четыре основных группы вопросов, вокруг которых построена структура системы наблюдения за конкуренцией [38]:

1. Какие основные цели конкурента?

2. Какие текущие стратегии достижения этих целей?

3. Какие средства имеют конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии?

4. Какие их вероятные будущие стратегии?

Ответы на первые три группы вопросов должны обеспечить исходные данные для предсказания будущих стратегий.

Процесс анализа конкурентоспособности предприятия начинается с определения основных конкурентов. Для этого используют разные средства выбора конкурентов:

1. Выбор ближайших конкурентов. В список входят конкуренты, которые производят аналогичную продукцию, объем реализации которой в натуральном и стоимостном выражении ближе всего к соответствующим значениям рассмотренного предприятия. Такой подход наиболее производительный при большом количестве конкурентов, когда на рынке господствует преимущественно монополистическая конкуренция. В этом случае выводы будут касаться текущих, позиционных преимуществ. Их нельзя распространять на отдельную перспективу и тем более строить на их основе стратегические планы.

2. Выбор более сильных конкурентов. Вызбираются предприятия более сильные в финансовом отношении, рыночная часть которых выше. Обычно это предприятия, которые определяют характер конкурентной борьбы и имеют имеются конкурентные преимущества. Изучение данных конкурентов позволяет строить модели наиболее эффективного конкурентного поведения на рынке и разрабатывать средства их реализации (имитация, поиск новых путей, конфронтация с лидером и так далее).

3. Выбор конкурентов, которые владеют значительной частью на рынке. Как правило, это которых состовляет предприятия, суммарная доля рынка более 50%, которые определяют основные тенденции и традиции данного товарного рынка. Анализ на основе такой базы более широкий и трудоемкий, чем во втором случае. Он позволяет детализировать выводы относительно конкурентных преимуществ для разных конъюнктурных ситуаций и разрабатывать широкий спектр действий как атакующего, так и оборонного характера.

4. Выбор всех действующих конкурентов, в рамках географических границ рынка дает возможность провести системный анализ конкуренции в отрасли за счет полноты состава рассмотренных объектов. Результаты анализа могут использоваться для определения стратегических конкурентных преимуществ.

5. Выбор всех возможных конкурентов. Кроме действующих предприятий, к этой группе относят и потенциальных конкурентов, которые могут в ближайшей перспективе появиться на анализируемом рынке.

Важным критерием отбора чего? является сравнимость масштабов деятельности. Необходимо отметить, что эта группа предприятий значительно уступает по масштабам (каждое из которых можно не рассматривать как конкурента), а в итоге конъюнктурного совпадения интересов (целей) может оказаться достаточно сильным конкурентом. Также важным является учет потенциальных конкурентов. Выявление имеющихся действующих и потенциальных конкурентов разрабатывается обычно на основе одного из двух подходов: — первый связан с оценкой потребностей, которые удовлетворяются на рынке основными конкурирующими фирмами; второй ориентируется на группировку конкурентов в соответствии с применяемыми ими типами рыночных стратегий [20].

Подход с точки зрения потребительского спроса имеет целью сгруппировать конкурирующие фирмы в соответствии с типами потребностей, которые удовлетворяет их продукция. Для выявления наиболее важных конкурентов и установления их значения на рынке сбыта предприятия используют методы ассоциативного опроса потребителей, устанавливая какими полезными качествами и условиями потребления покупатель ассоциирует тот или другой товар известного на рынке конкурента. В основе выявления конкурентов на базе группировок по типу стратегии лежит группировка предприятий в соответствии с ключевыми аспектами их ориентации в производственно-сбытовой деятельности. К таким аспектам относятся:

· заменить на обычные линиистратегия в области экспансии на рынке;

· стратегия в области ценовой политики;

· стратегия в области технологии и др.

При выявлении основных конкурентов в соответствии с типами стратегий необходимо учитывать степень мобильности стратегий конкурентов и проводить всестороннее исследование перспектив эволюции стратегии конкурентов. Такие исследования позволяют обнаруживать наиболее опасных конкурентов, к которым чаще всего относятся: фирмы, склонные к рыночной экспансии, что действуют на географически сложных рынках; большие фирмы-покупатели продукции данной компании; большие поставщики материалов, сырья и оборудования, для данной компании; мелкие фирмы, которые в результате поглощения большой компанией становятся сильными конкурентами на рынке.

В качестве как источников информации о конкурирующих фирмах используются официальные данные о фирмах, данные публикаций в периодике, статистические отчеты, а также информация, получонная непосредственно на рынках сбыта: от сбытовых подразделов фирм, инженерного персонала, поставщиков и других агентов, на рынке; кроме того, используются материалы совещаний, конференций, информация выставок, ярмарок и презентаций.

С точки зрения результативности деятельности фирм — конкурентов на рынке и завоевания ими там сильных позиций, можно выделить следующие основные параметры, которые требуют изучение:

1.Имидж фирмы.

2.Концепция продукций, на которой базируется деятельность фирмы.

3.Качество продукции, уровень ее соответствия мировому уровню (обычно определяется путем опросов или сравнительных тестов).

4.Уровень диверсифицированности производственно-хозяйственной деятельности (видов бизнеса), разнообразность номенклатуры продукции.

5.Суммарная рыночная стоимость главных видов бизнеса.

6.Мощность научно-исследовательской и конструкторской базы, которая характеризует возможности из разработки новой продукции (размер бюджета НИОКР, число сотрудников, оснащенность, предметами и средствами труда, эффективность НИОКР).

7.Мощность производственной базы, которая характеризует возможности перестраиваться для выпуска новой продукции и наращивать объемы выпуска уже освоенной продукции (число занятых, основные фонды, их уровень и эффективность использования, структура расходов).

8.Стабильность финансово-экономического положения.

9.Рыночная цена с учетом возможных скидок и наценок.

10. Частота и углубление проведенных маркетинговых исследований, их бюджет.

11. Эффективность с точки зрения используемых каналов движения товаров.

12.Уровень стимулирования сбыта (работников служб сбыта предприятия, торговых организаций и потребителей).

13.Уровень рекламной деятельности.

14.Уровень послепродажного обслуживания [24].

Таким образом, уровень конкурентоспособности предприятия является базой для разработки и внедрения определенных стратегических альтернатив, целью которых будет его улучшение. Уровень конкурентоспособности отрасли или страны в целом с одной стороны является совокупностью уровней конкурентоспособности предприятий которые действуют или в пределах отрасли, или на территории всей страны. С другой стороны именно уровень конкурентоспособности отрасли или страны предусматривает появление инвесторов или потенциальных потребителей на ринке той или другой продукции. Поэтому наблюдается эти два явления: конкурентоспособность предприятия и конкурентоспособность отрасли или страны — взаимосвязаны. Изменение одного из них приводит к изменению другого, потому очень важное взаимодействие государства и частного сектора в сфере промышленного развития, поскольку вместе они могут произвести достаточно четкую и действенную стратегию развития, которая будет направлена на экономический рост.

Выводы к 2 разделу.

Анализ работы исследумого предприятия ГП «Завод им. Малышева» за 5 лет (2002-2006 годы) свидетельствует об устойчивом положении и его определенных успехах в производственной деятельности. Чистая прибыль возросла почти в 2,3 раза, объем сбыта продукции — в 2 раза, при росте средней выработки работника почти в 1,4 раза. Это свидетельствует о верной стратегии работы в современных рыночных условиях и достижении существенных положительных результатов. Этому также способствует выпуск современной высокотехнологической продукции, способной конкурировать на внутреннем и внешнем рынках.

Проведенный анализ конкурентной среды и рынков сбыта показывает, что выпускаемый основной вид продукции — силовой агрегат (двигатель) АС11Д80Б находится в так называемом секторе «дойных коров» по матрице Бостонской консультативной группы. Это изделие приносит предприятию хороший доход и не требует больших инвестиций, в отличие от других видов выпускаемых изделий. Большая доля рынка силового агрегата еще подтверждается значительными преимуществами к производственным затратам.

Основными методами оценки конкурентоспособности продукции на Механосборочном заводе являются определение интегральных показателей, указанных в разделе 1.3 настоящей дипломной работы.

Взаимосвязь управления конкурентоспособности продукции с маркетингом позволяет формировать стратегию предприятия в этой области на основе комплексного изучения рынка. Выбор конкурентоспособности критерием оценки качества продукции позволяет заводу избегать неэффективных затрат на повышение.

При оценке конкурентоспособности изучаемого двигателя 11Д80Б, одновременно оценивались изделия предприятий-конкурентов, наиболее представленные на рынке Украины.

3.1 Разработка основных направлений развития

Насколько бы развитым не было предприятие, все ровно найдутся аспекты, которые требуют улучшения. Рассмотрим, основные направления развития ГП «Завод им. В.О. Малышева» . Главным направлением считается увеличения доли рынка ГП «Завод им. В.О. Малышева» , которое приведет к увеличению поступлений от продажи собственной продукции и расширит базу потребителей и партнеров предприятия. Прежде всего необходимо отметить, что любые мероприятия по увеличению доли рынка начинаются с усовершенствования маркетинговой стратегии. Маркетинговая стратегия содержит в себе комплекс мероприятий по завоеванию, приобретению и расширению рынка. В работе рассмотрим методы, благодаря которым можно увеличить долю рынка для ГП «Завод им. В.О. Малышева» . ГП «Завод им. В.О. Малышева» работает в отрасли машиностроения, — в отрасли, которая находится на стадии зрелости.

Это необходимо учитывать при разработке маркетинговой стратегии со всеми специфическими деталями, которые выплывают отсюда. Рассмотрим факторы, которые влияют на выбор маркетинговой стратегии ГП «Завод им. В.О. Малышева» (рис. 3.1).

Рисунок. 3.1. Факторы, которые влияют на выбор маркетинговой стратегии

Следовательно, в процессе определения стратегии и мероприятий по увеличению доли рынка ГП «Завод им. В.О. Малышева» стоит провести оценку состояния предприятия на рынке. Это поможет удостовериться в правильности избранной стратегии и исправить имеющиеся ошибки на начальной стадии. А оценка состояния предприятия на рынке в той или другой степени зависит от следующих факторов: 1) есть ли компания лидером в отрасли, надавим претендентом на лидерство (что бросает вызов), постоянно находится во вторых ролях или борется за выживание; 2) от сильных, слабых сторон фирмы, ее возможностей и угроз. Но даже отмеченные факторы могут представить такое множество разных комбинаций, что их все невозможно все здесь рассмотреть.

Однако можно продемонстрировать, что содержит в себе приведение стратегии в соответствие с окружающей средой, рассмотрев пять классических вариантов ситуации в отрасли: 1. Конкуренция в новых и быстро растущих отраслях. 2. Конкуренция в отраслях, которые находятся в стадии зрелости. 3. Конкуренция в отраслях, которые находятся в состоянии стагнации или спаду. 4. Конкуренция в раздробленных отраслях. 5. Конкуренция на международных рынках. Другим направлением в расширении рынков сбыта, а, следовательно, увеличении объемов производства продукции ГП «Завод им. В.О. Малышева» , есть разделение собственности. В результате установления контроля над предприятием (а, как правило, это крупное финансово промышленные группы), появляются возможности увеличить и сгруппировать заказ на продукцию, которая выпускается, приобрести новых ее потребителей, сделать техническую модернизацию производства, упорядочить номенклатуру продукции, которая выпускается.

Но на том же предприятии могут быть разные методы оценки конкурентоспособность продукции в зависимости от типа конкуренции на предприятии. И здесь на продукцию, реализованную на рынке монополистической конкуренции, целесообразно применять более сложные, и тем самым более объективные методы оценки конкурентоспособности продукции, а продукцию, реализованную в олигопольной среде, оценивать более простыми методами, что значительно сократит разные расходы на этот процесс. В этом случае необходимо ориентироваться на запросы конкретных потребителей. Для одних потребителей наиболее важными являются одни группы показателей конкурентоспособности, для других другие. Поэтому необходимо проанализировать содержание каждой группы показателей конкурентоспособности; экономических, технических, психологических, социальных, экологических и других, и определить которые из них является приоритетными для каждого вида продукции, которая выпускается. А в расчетах уровня конкурентоспособности необходимо определить влияние этих показателей. Но на практике не существует товара, который имеет полный набор потребительских свойств, способных полностью удовлетворить потребителя. Поэтому при вычислении конкурентоспособности продукции необходимо уделять повышенное внимание сильным его потребительским сторонам и пытаться уменьшить его недостатки. Предприятиям необходимо изучать поведение потребителей на рынках сбыта своей продукции с точки зрения информированности их об уровне ее конкурентоспособности, и при анализе этой информации должны учитываться корпоративные интересы организаций-потребителей, а также интересы конечных потребителей, которые являются покупателями продукции организаций-потребителей.

В последнее время все большее внимание уделяется анализу влияния психологических портретов лиц, которые принимают решение о выводе договоров на снабжение продукции, и если для конечных потребителей эта проблема достаточно изучена и управляется, то для организаций-потребителей все намного сложнее, потому что кроме анализа внутренней и внешней среды, которая окружает эту организацию и принятии соответствующих шагов. Исходя из результатов, необходимо учитывать психологические возможности топа менеджеров, которые принимают решение о выводе соглашений. Как правило, круг лиц, что имеют отношение до принятия таких решений, является небольшим. Но если это «тендер» или согласование соглашения идет через частные или государственные структуры, которые стоят выше, то информация должна быть собрана на намного большее количество лиц.

Сведения, которые входят в информационный блок, должны содержать экономические параметры исследуемого субъекта, социальные условия жизни его и семьи, связи в деловом мире, его характер, стиль поведения, профессиональную карьеру, влияние друзей, знакомых. И на основании этих данных складывается психологический портрет человека с градацией сильных и слабых его характеристик. Особенное значение приобретает анализ его предыдущих решений при выводе похожих соглашений, и был ли учтен при этом уровень конкурентоспособности продукции, по которой принималось решение. Вся эта и другая специфическая информация, как правило, трудно доступная. Поэтому в структуру службы маркетинга должен быть внедрен информационный комплекс, который отбивает специфику деятельности в этом направлении, основой которого будет классификация источников информации и поиск путей достижения поставленной цели.

Существует значительное количество источников информации о деятельности предприятий-конкурентов. К ним относятся рекламные проспекты, торговые выставки и ярмарки, ежегодные отчеты и тексты выступлений руководителей предприятий, обзоры, в отраслевой и коммерческой периодике, материалы конференций. Кроме отмеченных открытых данных, исследование деятельности конкурентов должно опираться на оперативные источники информации, в том числе на известности полученные от потребителей, из биржи, от экспертов по рынков, на известности из государственных, правовых и экономических учреждений. Важный метод получения данных о деятельности конкурентов этот опрос потребителей, их дилеров, из сбыта продукции на рынке. Зная психологический портрет каждого участника, который принимает решение относительно соглашения, должна быть, разработана соответствующая стратегия действий, которая включает все возможные альтернативы поведения участников в разных ситуациях. Для каждого рынка продукта должны быть идентифицированы наиболее опасные (приоритетные) конкуренты. Первый шаг в определении приоритетных конкурентов обычно осуществляется исходя из определенных концепций. Да, в зависимости от своей роли в конкурентной борьбе, все предприятия могут быть разделены на четыре группы; рыночный лидер, претендент, последователь и предприятие, которое нашло рыночную нишу. Рыночный лидер — предприятие с наибольшей рыночной частью в отрасли. Такие предприятия обычно бывают также лидерами в области ценовой политики, разработки новых продуктов, использования разнообразных распределительных систем, оптимизации расходов, на маркетинг. Рыночный претендент — предприятие в отрасли, которая борется за увеличение своей рыночной части, за вхождение в кругу лидеров. Для того, чтобы бороться, предприятие должно иметь определенные преимущества над рыночным лидером (предлагать лучший продукт, продавать продукт по низшей цене и так далее). В зависимости от прочности позиции на рынке рыночного лидера и своих возможностей, рыночный претендент может достигать своих целей, используя разные атакующие стратегии. Рыночный последователь — предприятие в отрасли, которое проводит политику прохождения за отраслевыми лидерами, предпочитает хранить свою рыночную часть, не принимая рискованных решений. Однако это не говорит о том, что рыночный последователь должен проводить пассивную политику, он может избирать и стратегию расширения своей деятельности, но такую, которая не вызывает активного противодействия со стороны конкурентов. Предприятия, которые действуют в рыночной нише, обслуживают маленькие рыночные сегменты, как и другие предприятия-конкуренты, или не заметили, или не приняли во внимание. Рыночная ниша — это, по сути дела, сегмент в сегменте.

Другая концепция выделения приоритетных конкурентов основана на разделении продуктов, которые выпускаются, на продукты данной группы и на продукты-заменители. При изучении конкурентоспособности продукции необходимо избрать параметры, на основе изучения которых проводится сравнение. В ряде случаев выбор существенных параметров осуществляется на основе факторного анализа. Для этого респонденты ранжируют товары исследуемых марок за каждым параметром, используя, скажем, шкалу Лайкерта. Потом рассчитывается корреляция между параметрами, и с помощью факторного анализа на основе обнаруженных корреляционных зависимостей производится группировка параметров. Следующим заданием после исключения лишних параметров является выявление из их числа наиболее значимых, определяющих в глазах потребителей; конкурентную позицию продукции исследуемой группы и их выбор при покупке. Дальше с помощью избранных параметров оказываются позиции товаров разных конкурентов (включая товары предприятия, которое проводит исследование). Определяется имидж разных конкурентов, который сложился у потребителей.

Важным является определение, какие конкуренты воспринимаются потребителями подобным или разным чином. Такое исследование называется многомерным шкалированием. Конкурентоспособным является предприятием, которое успешно выдерживает конкуренцию на рынке, который покрывает расходы производства за счет выторга от реализации продукции и получает прибыль. Основные условия конкурентоспособности предприятия — выпуск конкурентоспособной продукции. Для обеспечения выпуска конкурентной продукции необходимые инвестиции, чтобы постоянно ее совершенствовать и обновлять при снижении расходов производства. Поэтому конкурентоспособность предприятия зависит от объемов инвестиций и эффективности их использования, то есть от эффективности инвестиционной деятельности. Предприятие ГП «Завод им. В.О. Малышева» приобрел новую производственную линию, мощность которой 5,1 изделию в час. Стоимость этой линии составила 350000 грн. Дополнительная производственная линия приобретена из-за того, что существование предыдущих трех стало невозможным. После приобретения снизили расходы на оплату труда рабочих, занятых ручным трудом. Для повышения эффективности деятельности предприятия — увеличения выпуска продукции и как следствие роста прибыли — необходимо провести маркетинговые исследования. Сначала изучаются потребительские преимущества путем проведение анкетирования. Ценовая политика на начальном этапе ориентируется на потребителя, чтобы обеспечить спрос на продукцию предприятия ГП «Завод им. В.О. Малышева» , однако не стоит забывать о покрытии расходов производства. Для обеспечения эффективных маркетинговых мероприятий необходимая служба маркетинга, которая должна состоять из высококвалифицированных специалистов, способных вовремя уследить за изменениями на рынке. Для проведения всех этих мероприятий необходимо сделать следующие расходы: для приобретения новой производственной линии — 350000 гон; материальные расходы составят 15000 грн; расходы на рекламу — 3000 грн; расходы на зарплату работников, которые занимаются маркетинговыми исследованиями, — 11000 грн за исключением 4246 грн на социальные отчисления, расходы на услуги других организаций составят 3000 грн. Общая сумма расходов составит 5380754 грн. Поскольку ГП «Завод им. В.О. Малышева» приобрело новую линию, что позволяет автоматизировать производство и уменьшить количество рабочих, занятых ручным трудом, состоялось изменение численности рабочих. Количество же занимающихся исследованием рынка людей, увеличилось. Для того, чтобы мотивировать работающих до труда, их заработную плату увеличивают на 0,5% в расчете на 1% получение предприятием прибыли от выпуска продукции.

Для реализации предложенных мероприятий ГП «Завод им. В.О. Малышева» взяло в банке кредит на сумму 450 тыс. грн, при ставке процента за кредит составной 20% с целью улучшения деятельности предприятия. Рассмотрим способы сбыта продукции при разных вариантах. Во-первых, выпуск и объем при прочих равных условиях останутся неизменными. Спрос на продукцию останется на том же уровне, а возможно снизится, если предприятие повысит цену с целью покрыть расходы производства. Во-вторых, предприятие не сможет использовать резерв увеличения прибыли за счет объема продаж. При проведении совершенствования оборудования и технологии можно проанализировать следующее.

Во-первых, предприятие понесет расходы на приобретение новой производственной линии. Однако эти расходы впоследствии окупятся. Во-вторых, автоматизация производства позволяет выпускать большой объем продукции, которая позволит увеличить прибыль при условии реализации товара. Сократятся расходы на выплату труду рабочим, занятым ручной работой. Замена ручного труда машинной, позволит улучшить качество продукции и снизить процент нехватки. Однако при таких мероприятиях не будет учтены предпочтения потребителей и оптимальный объем выпуска.

При осуществлении одних только маркетинговых мероприятий, служба маркетинга разрабатывает оптимальный объем, дизайн продукции, которая выпускается, предварительно выучив потребительский рынок. В итоге повысится спрос на товары, которые удовлетворят в полной мере потребности потребителей, выходит, улучшится система сбыта продукции. Наиболее удачным вариантом является проведение мероприятий, по усовершенствованию оборудования и технологии производства, а также осуществление маркетинговых операций. Данный вариант включает в себе все позитивные черты предыдущих двух вариантов.

Их можно объединить таким образом, что, добывая более усовершенствованное производственное оборудование, мы можем выпускать продукцию высокого качества, в таком объеме, который был определен службой маркетинга. Сбыт продукции вырастет за счет увеличения спроса на нее. В свою очередь предприятие сможет получить максимально возможную прибыль, при этом снизить себестоимость продукции, которая позволит сделать большую наценку.

Таким образом, любое предприятие, в том числе и ДП, ГП «Завод им. В.О. Малышева» может повысить эффективность своей деятельности, за счет проведения определенных мероприятий. При этом предприятие извлечет выгоду, в частности, его продукция станет востребованной на рыночном сегменте, где есть спрос на товары данного профиля.

Рассмотрев в разрезе SWOT-анализа конкурентную среду ГП «Завод им. В.О. Малышева» , оценим мероприятию по увеличению судьбы рынка ГП «Завод им. В.О. Малышева» , внедренные и успешно работающие в последнее время. Метод, основанный на оценке конкурентоспособности продукции. Конкурентоспособность отдельного товара определяется как его преимущество по сравнению с другим товаром (аналогичным по назначению или его заменителю). Метод предусматривает в первую очередь определение технического уровня изделий. Для этого сначала выбираются аналоги, с которыми сравниваются изделия по технико-экономическим показателям. Выбор показателей и их значимость для оценки конкурентоспособности продукции должны быть обоснованными, то есть необходимо подобрать показатели, что больше всего полно характеризуют ее технический уровень. Дальше для оцениваемой продукции определяется комплексный или интегральный показатель конкурентоспособности.

Метод, основанный на оценке конкурентоспособности продукции, является недостаточным для оценки конкурентоспособности предприятия. Однако он чаще всего используется для этих целей. Конкурентоспособность организации — понятие комплексно и охватывает не только конкурентоспособность продукции, а расположение предприятия, традиции, финансовые ресурсы и так далее.

Этот метод является менее ценным в сравнении с методом, основанным на теории эффективной конкуренции. Метод, основанный на конкурентном преимуществе, в последнее время добывает популярность. Его автором является американский ученый М.Портер. В соответствии с этим методом, предпосылкой для завоевания предприятием крепких конкурентных позиций является наличие сравнительных преимуществ, которые позволяют обеспечить низшие расходы производства по сравнению с конкурентами. Однако оценка расходов производства не позволяет адекватно оценить конкурентные позиции предприятия, потому что расходы характеризуют масштаб и эффективность производства при определенных условиях внешней среды, но не отбивают процесс взаимодействия производителя продукции с рынком. Поэтому этот метод предусматривает использования других показателей, к которым относятся: величина и норма прибыли; объем продажи; судьба рынка. Оценка уровня конкурентоспособности предприятия осуществляется путем сопоставления уровней показателей данного предприятия с аналогичными показателями предприятия-конкурента. Указанные показатели не в полной мере отображают конкурентные позиции предприятий. Например, снижение рентабельности при одновременном расширении рынка сбыта и масштабов производства, или при массовых инвестициях, связанных с внедрением нововведений, может свидетельствовать о повышении уровня конкурентоспособности предприятия.

Метод бенчмаркинга. Является одним из новых и современных подходов к изучению продукции предприятия. Он успешно используется в практике японских американских, западноевропейских и скандинавских бизнесменов и ученых.

Бенчмаркинг — это метод современного менеджмента, с помощью которого данная компания проводит сравнение своей деятельности с практикой других компаний с целью осуществления конкретных изменений, которые позволяют улучшить свою деятельность и повысить ее конкурентоспособность. К особенностям бенчмаркинга относятся:

1) общесистемный характер, то есть охватывание всех аспектов деятельности компании, включая ее коренные изменения как системы в целому;

2) четкая нацеленность на достижение лучшего уровня;

3) практическая прикладная ориентация, то есть пребывание практических решений вопроса “Как осуществить необходимые улучшения?”;

4) высокий уровень и прикладная ориентация в первую очередь означают практическое достижение конкурентных преимуществ.

Если сравнить бенчмаркинг и реинжинеринг, то принципиальных расхождений между ними нет. При применении этих методов имеют место расхождения только в ориентирах: в реинжинеринге — это акцент на процессный аспект уровня, в бенчмаркинге — аспект на сравнение исходного уровня компании с уровнем лидеров.

При проведении бенчмаркинга можно выделить несколько этапов.

1. Определение объекта бенчмаркинга. На этом этапе устанавливаются потребности предприятия в изменениях, улучшении; проводится оценка эффективности деятельности предприятия; выделяются и изучаются основные операции, которые влияют на результат деятельности предприятия, а также способ количественного измерения характеристик; устанавливается, насколько глубоким повинный быть бенчмаркинг.

2. Выбор компании для сравнения. Необходимо установить каким будет бенчмаркинг — внешним или внутренним. Внешний бенчмаркинг допускает сравнение качества работы данной компании с ее конкурентами на рынке. Внутренний бенчмаркинг предусматривает сопоставление характера и качества работы аналогичных подразделов в пределах компании определенного времени. Дальше проводится поиск предприятий, которые являются эталонными; устанавливаются контакты с этими организациями, формулируются критерии, по которых будет осуществляться оценка и анализ. Как объект для сравнения может выступать как реальная компания данной отрасли, например, ближайший конкурент, так и некоторая гипотетическая компания, которая характеризуется среднеотраслевыми показателями или лучшими достижениями отрасли. Более точную картину дает сопоставление не из реальной, а с гипотетической компанией аналогичного отраслевого профиля, построенной на средневзвешенных данных о расходах на производство единицы конкретного вида продукции. При сопоставлении с реальной компанией может быть получены не совсем точные результаты, потому что абсолютно одинаковых компаний не существует (всегда имеются расхождения в номенклатуре).

3. Анализ. Необходимо собрать информацию о своей организации и организации партнеров по бенчмаркингу. Информация может быть получена в результате обмена передовым опытом между компаниями, которые имеют взаимные выгоды от такого обмена, или в результате использования данных коммерческих и торговых ассоциаций; а также обследований, проведенных независимыми организациями. Полученная информация классифицируется и систематизирует. Выбирается метод анализа, оценивается степень достижения целей и факторы, которые определяют результат.

4. Внедрение. На этом этапе необходимо разработать план внедрения, процедуры контроля, оценить и анализировать процесс внедрения; добиваться, чтобы измененные процессы достигли наивысшей эффективности.

5. Новая оценка бенчмаркинга. Бенчмаркинг — это непрерывный, систематический поиск изучения лучшей практики конкурентов и организаций из смежных отраслей, а также постоянное сравнение желаемых изменений и результатов бизнеса с созданной эталонной моделью. Поэтому на основе достигнутого осуществляется создание и поддержка системы непрерывных улучшений результатов бизнеса. Бенчмаркинг является полезным инструментом в том случае, когда необходимо пересмотреть внутреннюю эффективность деятельности компании и определить новые приоритеты деятельности. Сопоставление показателей эффективности дает возможность понять уязвимые и рациональные стороны деятельности компании по сравнению с конкурентами и мировыми лидерами в аналогичной области. Бенчмаркинг позволяет эффективнее руководить производственными и маркетинговыми функциями, внедрять лучшие методы и технологии ведущих предприятий данной отрасли. Такой анализ может привести к росту прибыльности производства, более полному удовлетворению потребностей потребителей.

3.2 Разработка функциональных стратегий предприятия

Рассмотрим предложения из повышения конкурентоспособности ГП «Завод им. В.О. Малышева» .

Главным мероприятием по повышению уровня конкурентоспособности можно считать четкую ориентацию на свои сравнительные преимущества в конкуренции, неутолимый их поиск, как внутри предприятия, так и поза им, определение набора функций, который выполняется аппаратом управления ведущих компаний, состав их управленческого и инженерного подразделов, подходы к разработке хозяйственной стратегии. Повышение качества продукции (дальше ПКП), которая выпускается, можно расценивать в настоящее время, как решающее условие для повышение конкурентоспособности ГП «Завод им. В.О. Малышева» на внутреннем и внешнем рынках. Для повышения качества продукции применим следующие мероприятия:

· создание и усвоение новых высококачественных видов продукции;

· своевременная постановка на производство новой продукции;

· снятие из производства морально обветшалой продукции;

· улучшение показателей качества продукции, которая выпускается, путем ее совершенствования и модернизации.

Особенное значение при этом должен играть один из важнейших документов — комплексный план повышения качества продукции (программа «Качество»). Взаимодействие осуществляется на пяти уровнях:

1. Организация работ из управления качеством продукции на уровне руководства предприятия (директор, главный инженер, их заместители).

2. Организация работ из управления качеством продукции на уровне главных специалистов, которые обеспечивают решение заданий комплексной программы обеспечения качества продукции.

3. Организация работ из ПКП на уровне руководителей цехов и отделов, которые реализуют мероприятия относительно ПКП в рамках своих подразделов.

4. Организация работ из ПКП на уровне руководителей бюро, бригад, участков, которые обеспечивают организацию бездефектного изготовления продукции и работу исполнителей по качества.

5. Организация работ непосредственных исполнителей из обеспечения высокого качества продукции, что в своей деятельности осуществляют организацию личной работы неуклонного выполнения и соблюдения требований нормативно — технической документации и высоких показателей, которые обеспечивают достижения, качества продукции.

Система улучшения качества продукции, которая выпускается, должна функционировать таким образом, чтобы потенциальный заказчик или потребитель продукции был уверен в том, что: его требования к данной продукции будут довольны целиком и полностью; проблемы, которые возникают, будут не только устранены, но не смогут возникнуть в будущем в следствие работы эффективного механизма предупреждения их появления; продукция, в результате нее постоянного совершенствования из возникнут отечественных и заграничных ученых, а также накопленного опыта, будет и в будущем удовлетворять растущие потребности. Как последующие пути развития и усовершенствования, применим автоматизацию управления качеством, и на этой основе обеспечим постоянное наблюдение за процессом управления качеством продукции с целью предупреждения возможности возникновения неблагоприятных, критических или недопустимых изменений. И естественным дополнением к компьютеризированной комплексной системы ПКП может послужить разработка и внедрение на предприятии общефирмовой системы обеспечение качества продукции.

Следующим мероприятием для повышения уровня конкурентоспособности на ГП «Завод им. В.О. Малышева» будет стремление сделать свои производственные системы «внешне нейтральными». Это значит, что предприятия должны полностью отвечать стандартам, установленным их основными конкурентами. Руководство должно стремиться максимально позаимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли, и применять их у себя, закупать сырье и материалы полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех семи источников, что и их главные конкуренты.

Руководство ГП «Завод им. В.О. Малышева» должно наследовать том же принципам и подходам, что и в управлении качеством продукции, и в контроле за уровнем запасов, и внутрипроизводственных заделов, устанавливать такие же за характером отношения с работниками на своем производстве. Было бы неплохо попробовать пригласить к себе на работу, если понадобится, управленцев и специалистов, особенно инженерно-технических работников, из других компаний этой же отрасли, полагаясь по большей части на их квалификацию и чисто профессиональные качества. Стоит побаиваться, что такое мероприятие может и не прибавить конкурентоспособности, потому что в ГП «Завод им. В.О. Малышева» могут быть другие сравнительные преимущества в конкуренции на рынке, чем у их основных соперников. Следующим мероприятием по повышению уровня конкурентоспособности может стать принцип «нововведенческого конвейера». Суть этого принципа заключается в том, чтобы нацелить предприятия, во-первых, на постоянное внедрение в производство новых, более совершенных изделий, во-вторых, на неуклонное сокращение всех видов расходов на производство продукции, в-третьих, на повышение качественных и потребительских характеристик при снижении цен на изделия, которые выпускаются. Собственно говоря, ставится задание объединить в рамках хозяйственных комплексов нового типа гибкость и адаптивность мелкосерийного производства с низкими расходами и высокой производительностью труда массового производства. Такое соединение должно позволить обеспечить не только стабилизацию, но и снижение расходов, на всех звеньях производственно-сбытового цепочки при постоянном внедрении в серийное производство новых изделий, расширении номенклатуры продукции, которая выпускается, и изменении ассортимента, что и должно в итоге создать условия для победы в конкурентной борьбе. Чтобы в наиболее короткий срок с минимальными вложениями выйти на намеченные рубежи, руководство предприятия должно сосредоточить усилие на трех главных направлениях, комплексной автоматизации производственных процессов, совершенствовании форм и методов управления, включая организацию производства и развитие технико-экономической базы, развитие кадрового потенциала, при одновременном повышении квалификации, активности и лояльности каждого работника.

Именно такая конкуренция ресурсов является наиболее перспективной для того, чтобы создать адаптивные производственные системы нового поколения. Чтобы успешно конкурировать на внутренних и внешних рынках, ГП «Завод им. В.О. Малышева» должно построить свою стратегию на приоритете инноваций, наращивая за счет этого свои конкурентные преимущества. Источником этих инноваций и наращивание конкурентных преимуществ будет прилив капиталовложений в материальные и невещественные активы. Переменчивая природа конкуренции и растущее давление глобализации в наши дни делают также и капиталовложение решающим фактором достижения конкурентного преимущества. Цель такого мероприятия должна заключаться в создании такой системы, в которой менеджеры будут инвестировать в проекты ориентированные на целые компании. Интересы лиц, которые предоставляют капитал, необходимо привести в соответствие с интересами предприятия, а инвесторам предоставить гарантированную надежную информацию, что позволяет принимать более эффективные инвестиционные решения. Высшие должностные лица предприятия должны так организовать управление своими предприятиями, чтобы капиталовложения осуществлялись в формах, которые способствуют повышению конкурентоспособности. Менеджеры могут играть ведущую роль в модернизации системы распределения капитала. Ниже перечислены важнейшие изменения, инициаторами которых могли бы стать менеджеры. 1. Найти долгосрочных владельцев (стратегических инвесторов) и предоставить им прямой голос в управлении компанией. 2. Допустить владельцев больших пакетов акций, потребителей, поставщиков, работников компании, в совет директоров. 3. Избегать неоправданной диверсифицированности не связанной (или мало связанной ) с предыдущей деятельностью компании, которая ведет к непродуктивным расходам капитала и увеличивает нерасположенность руководства компании к долгосрочным инвестициям. 4. Единственный способ создать конкурентоспособную компанию — концентрация на нескольких важнейших направлениях и интенсивные капиталовложения именно в эти направления, что позволит ей достичь стойких конкурентных преимуществ.

3.3 Анализ эффективности стратегии и особенности внедрения

В проектном варианте были предложенные мероприятия по повышение экономической эффективности. Проведем расчет экономической эффективности автоматизации управления качеством (дальше АСУК) . Показатели, эффективности внедрения АСУК приведенные в таблице 3.1.

Таблица 3.1. Показатели, эффективности внедрения

Показатели	Формула расчета	До внедрения	После внедрения
Среднее время на 1 операцию, час	Общ вр/Кол опер	1,7	0,5
Средняя кол-во операций за год, оп.	Кол опер мес* 12	82	175
Общая трудоемкость за год, чел/год.	Кол_чел*8*260	6240	4160
Кол-во работников, чел.	—	3	2
Средняя заработная плата, грн.	ФОТ отдела/Кол чел	2400	2600
Расходы на внедрение,		—	2623

Ниже приведенные формулы и расчеты показателей экономической эффективности проекта:

1. Годовая экономия (PE) — РЕ = Расходы к внедрению — Расходы после внедрения. РЕ: (26815,2 -18429,08)*12=8386,2 грн.

2. Годовой экономический эффект (РЕЕ) — РЕЕ = (Расходы на производство 1 од. продукции при старой технологии — Затраты на производство 1 од. продукции при новой технологии) * Кол-во продукции в год при новой технологии.

Как расходы на производство единицы продукции возьмем расходы на 1 операцию (см. Таблицу 3.1):

РЕЕ: [(26815,2 * 12)/82-( 18429,08 * 12) /175]* 175=465582,54 грн.

3. Коэффициент эффективности (КЕ) -КЕ = Годовая экономия/Расходы после внедрения за год.

КЕ = 8386,12 /(18429,08* 12)=0,0379.

4. Срок окупаемости текущих расходов (СОВ) — СОВ = 1/КЕ. СОВ=1/0,0379=26,3852 мес.

5. Срок окупаемости капитальных вложений (СОВ) — СОВ = Расходы на введение новой технологии/Экономия расходов.

СОВ = 2623/(26815,2 -18429,08)=0,3 мес. (без учета амортизации ОС).

Дальше рассчитаем экономическую эффективность от привлечения инвестиций. Исходные условия следующие:

— сумма 20 тыс. дол.

— процент ставки б/кр 25% ( з/с 20% ) по схеме.

— сроки использования кредита 3 мес.

— плата за кредит рассчитывается таким способом:

I т.р = P * i * h_ , ……….. (3.1)

T * 100%

где I т.р.- плата за кредит;

Р — сумма кредита;

i — процентная ставка;

h — сроки пользования кредитом;

Т — количество дней.

Для ссудных средств сумма платы за кредит скорректирована с учетом того, что она выплачивается за счет чистой прибыли предприятия

Тi= P * i * h_ * ( 1 + К п.п.), (3.2)

T * 100%

где Кп.п.- ставка налога на прибыль предприятия заемщика (ставка для ссудного предприятия равняется 24%).

Данные расчеты возводим в таблицу 3:2

Таблица 3.2. Данные расчетов

Показатели	Банковский кредит	Ссудные средства	Товарный вексель
Сума	20000	20000	20000
Процентная ставка	25%	20%	—
Сроки использования кредита	3 мiс.	3 мiс.	3 мiс.
Плата за кредит	1,23 т.дол.	1 т.дол.	—

Экономический эффект при использовании товарных векселей выразится в экономии средств связанных с привлечением кредитных ресурсов. Проведем анализ изменения финансового положения после внедрения мероприятий, которые повышают конкурентоспособность предприятия (табл.3.3).

Воспользуемся методом Creditmen (кредитора), разработанным во Франции Ж. Де Паляном, в соответствии с которым финансовая ситуация предприятия может быть точно охарактеризована показателем:

N=25r1+25r2+10r3+20r4+20r5, (3.3)

где Ri — расчитывется таким методом;

R- показатель предприятия;

Ki (нормативный показатель);

K1- коэффициент быстрой ликвидности;

K2- коэффициент кредитоспособности;

K3- коэффициент иммобилизации собственного капитала;

K4- коэффициент оборотности запасов;

K5 — коэффициент оборотности дебиторской задолженности.

Коэффициенты уравнения (25, 25, 10, 20, 20) выражают удельная вес влияния каждого показателя.

Таблица 3.3. Показатели экономической эффективности базового и проектного вариантов

Показатели	Базовый	Проектный
Коэффициенты быстрой ликвидности	1,76	1,56
Коэффициент кредитоспособности	5,03	5,15
Коэффициент иммобилизации собственного капитала	0,62	0,92
Коэффициент оборотности запасов	3,16	3,89
Коэффициент оборотности дебиторской задолженности	4,2	4,4

Базовый вариант — 323,15

Проектный вариант — 342,75

Экономическая эффективность высока, потому что показатель больше 100. Показатель проектного варианта выше базового на 19,6, что говорит о целесообразности внедрения о мероприятий.

3.4 Применение экономико-математических методов и моделей для обоснования стратегических управленческих решений на предприятии

Представленные в настоящей работе методы оценки конкурентоспособности продукции и применение их при производстве изделий, на Механосборочном филиале завода им. Малышева свидетельствуют о том, что они не совершенны и создают определенные трудности в практической работе специалистов.

В связи с этим можно предложить методику определения интегральной конкурентоспособности продукции предприятия, которая позволит исключить экспертные оценки в результате проведения расчетов и приведет к интерпретации интегрального показателя конкурентоспособности [35].

В целом по совокупности деятельности на всех рынках или по отдельным рынкам и их секторов критерии конкурентоспособности можно сгруппировать по отдельным элементам комплекса маркетинга: продукт, цена, доведение изделия до потребителя, продвижение изделия (маркетинговые коммуникации).

Для расчета сводного показателя конкурентоспособности используем количественные показатели, систему показателей деловой активности и эффективности деятельности производства.

Коэффициент рыночной доли (КРД) составит:

, (3.4)

где ОП — объем продаж товара предприятием;

ООПР — общий объем продажи данного товара на рынке.

Этот коэффициент показывает долю, которую занимает предприятие на рынке.

Коэффициент предпродажной подготовки (КПП):

, (3.5)

где ЗПП — сумма затрат изделия на предпродажную подготовку;

ЗПОП — сумма затрат на производство изделия и организацию его продажи.

Этот показатель характеризует усилие предприятия по росту конкурентоспособности за счет улучшения предпродажной подготовки изделия. В случае, если изделие не требует предпродажной подготовки в отчетный период, то принимается коэффициент равный 1, то есть КПП = 1.

Коэффициент изменения объема продаж (КИОП):

, (3.6)

где — объем продаж изделия на конец отчетного периода;

— объем продаж изделия на начало отчетного периода.

Этот коэффициент показывает рост или снижение конкурентоспособности изделия за счет роста объема продажи.

Коэффициент уровня цен (КУЦ):

, (3.7)

где — максимальная цена изделия на рынке;

— минимальная цена изделия на рынке;

. — цена изделия, установленная предприятием.

Этот показатель показывает рост или снижение конкурентоспособности изделия за счет динамики цен.

Коэффициент поставки изделия потребителю (КП)

, (3.8)

где КИОП — см. формулу (3.6);

— сумма затрат по изделию на функционирование системы сбыта на конец отчетного периода;

. — то же на начало отчетного периода.

Данный показатель показывает стремление предприятия по повышению конкурентоспособности изделия за счет улучшения сбытовой деятельности.

Коэффициент рекламной деятельности ():

, (3.9)

где — затраты на рекламную деятельность изделия на конец отчетного периода;

. — то же на начало отчетного периода.

Коэффициент рекламной деятельности характеризует стремление предприятия к росту конкурентоспособности своей продукции за счет улучшения рекламной деятельности.

Коэффициент использования персональной продажи (КИПП):

, (3.10)

где — сумма затрат на оплату труда торговых агентов, приходящихся на изделие, на конец отчетного периода;

. — то же на начало отчетного периода.

Данный коэффициент показывает стремление предприятия к росту конкурентоспособности за счет роста персональной продажи изделия с привлечением торговых агентов.

Коэффициент использования связей с общественностью (КИСО):

, (3.11)

где — затраты на связи с общественностью для изделия, на конец отчетного периода;

. — то же на начало отчетного периода.

Этот коэффициент показывает стремление предприятия к увеличению конкурентоспособности продукции за счет улучшения связей с общественностью.

Суммируя подсчитанные выше коэффициенты и определив среднеарифметическую величину, получаем итоговый условный показатель конкурентоспособности изделия (УПК):

УПК=(КРД+КПП+КИОП+КУЦ+КП++КИПП+КИСО)/L (3.12)

где L — общее число показателей в числителе. В данном случае L = 8.

Используя показатели по изучаемому изделию — двигателю для привода буровых установок, выпускающего Механосборочным заводом в 2006 году, определяем следующие коэффициенты (табл. 3.4):

Таблица 3.4. Расчет коэффициентов количественных показателей по двигателю для привода буровых установок

№ п/п	Коэффициенты и ф-ла их расчета	Расчет показателей
1	Коэффициент рыночной доли:
2	Коэффициент предпродажной подготовки: ,
3	Коэффициент изменения объема продаж: ,
4	Коэффициент уровня цен: ,
5	Коэффициент поставки двигателя потребителю:
6	Коэффициент рекламной деятельности:
7	Коэффициент использования персональной продажи:
8	Коэффициент использования связей с общественностью:

На основании полученных коэффициентов получаем интегральный коэффициент конкурентоспособности украинского двигателя для привода буровых установок:

I = (0,635 + 0,734 + 1,164 + 0,362 + 1,316 + 1,211 + 1,675 + 1,033):8 = 1,016.

По сравнению с полученным интегральным коэффициентом, рассчитанным с учетом экспертных оценок (1,37) в разделе 2.3 дипломной работы, полученный коэффициент можно считать более точным и доступным при проведении аналогичных расчетов на промышленных предприятиях.

Отмеченные недостатки методики оценки конкурентоспособности продукции на предприятии определяют необходимость построения системы уровня конкурентоспособности технических изделий на принципах системного подхода, устраняющих разобщенность и несогласованность отдельных подходов к этой проблеме.

Самым важным из недостатков известных подходов к оценке уровня конкурентоспособности, является отсутствие системного подхода к проблеме оценки конкурентоспособности изделия. Это значит, что не установлены связи между техническим уровнем, себестоимостью, ценой, экономичностью и эффективностью средств производства, но определен четкий перечень факторов экономичности и конкурентоспособности, что управление конкурентоспособностью затруднено или вообще невозможно.

Предлагаемая концепция оценки уровня экономичности и конкурентоспособности технического изделия построена на следующих принципах:

— показатели технического уровня, количество которых должно быть минимальным, на достаточном для оценки выполняемого изделием объема полезной работы, предопределяют единичные, обобщающие и интегральный экономические показатели;

— в качестве интегрального показателя экономичности предлагается применить удельную цену потребления (ЦП, затраты на единицу полезной работы);

— технические и экономические показатели расположены в соответствии с причинно-следственными связями между ними, то есть представляют собой систему расчетов с обоснованной структурой.

Поскольку цена технического изделия в рыночных условиях рассматривается как цена потребления, то предполагаемый критерий экономичности техники можно представить в виде минимума удельной цены потребления :

( = ЦП / Работа) минимум. (3.13)

Экономичное изделие должно обеспечивать минимум цены потребления с учетом фактора времени и инфляции, определенной в единицу работы, выполненной средством труда за его жизненный цикл (расчетный период).

Экономичность изделия измеряется такими интегральными показателями, как «экономический эффект» и «цена потребления». Их различие состоит в том, что первый показатель измеряет результаты применения средств производства, а второй — затраты потребителя. Для определения разности цен потребления по двум оцениваемым вариантам используется оценочный показатель экономической эффективности изделия денежного потока (ДП), определяемого алгебраической суммой результатов и затрат при определении инвестиций:

, (3.14)

где — чистая прибыль;

А — амортизационные отчисления;

К — капиталовложения.

Расчетная формула цены потребления:

, (3.15)

где К — капиталовложения потребителя;

— суммарные, за срок службы Т эксплуатационные издержки.

Упрощенная формула расчета ЦП основана на предположении постоянства эксплуатационных издержек в течение расчетного периода Т [22, с. 78]:

, (3.16)

Используя приведенные формулы, определим денежный поток и цену потребления двигателя для привода буровых установок, выпускаемого подразделением завода им. Малышева, с учетом фактора времени (дисконта) и инфляции (табл. 3.5).

Таблица 3.5. Определение суммарного денежного потока и цены потребления на двигатель для привода буровых установок с учетом фактора времени за 2002-2006 годы

№п/п	Показатели	Годы
		2002	2003	2004	2005	2006
1	Капвложения, , тыс. грн	30,6 (6,12 в год)	—	—	—	—
2	Амортизационные отчисления, , тыс. грн. (нормат. срок — 7,5 лет)	—	13,3	11,6	10,0	8,7
3	Чистая прибыль, , тыс. грн	—	33,6	32,4	42,2	79,6
4	Денежный поток, ,	-30,6	46,9	44,0	52,2	88,3
5	Коэффициент дисконтирования и инфляции, , где (0,15 — норма дисконта и 0,10 — инфляция)	1	0,8	0,64	0,51	0,41
6	Эксплуатационные издержки, , тыс. грн	49,8	55,1	56,9	50,2	48,7
7	Рост дисконтиров. денежного потока, , тыс. грн, (стр.4 х стр.5)	-30,6	37,52	28,16	25,6	36,2
8	Рост ДДП накопленным итогом УДДП, тыс. грн	-30,6	6,92	35,08	60,68	96,88
9	Дисконтиров. эксплуатац. издержки, , тыс. грн, (стр.6 х стр.5)	49,8	44,08	36,42	25,6	19,97
10	Цена потребления с учетом фактора времени, , тыс. грн, (стр.1 + стр.9)	55,92	50,2	42,54	31,72	26,09

Результаты расчета показывают, что выпускаемый двигатель достаточно эффективен: экономический эффект, измеряемый чистым денежным потоком, составляет 96,9 тыс. грн, а срок окупаемости дополнительных капитальных вложений в размере 30,6 тыс. грн на изделие, определенный с учетом фактора времени по показателю накопленного дисконтированного денежного потока составляет 1 год.

Структура цены потребления рассматриваемого двигателя составляет на 2006 г.:

удельный вес капиталовложений потребителя (6,2 : 26,09 х 100)	— 23,5%;
эксплуатационных издержек (100 — 23,5)	— 76,5%,

то есть расходы по эксплуатации с учетом фактора времени превышают капиталовложения потребителя в 3,3 раза (76,5 : 23,5); а без учета времени (по затратам производства) — в 8,0 раз (48,7 : 6,12).

Отсюда следует, что на цену потребления оказывают существенное влияние показатели экономичности изделия, ее надежности и долговечности ресурсов, расходуемых на ремонт и обслуживание, но в наибольшей степени — ставка дисконта и среднегодовая инфляция.

Таким образом, цена потребления машин может служить оценочным показателем экономичности и эффективности изделия, а ее разность по сравниваемым вариантам — основой для корректировки цены реализуемого изделия.

Представленные алгоритмы расчета показателей уровня экономичности с учетом фактора времени дают возможность получить научно обоснованную оценку и выбор конкурентоспособной техники (изделия) по критерию ее экономичности.

Выводы к 3 разделу.

Методика определения экономичности и конкурентоспособности продукции с учетом фактора времени и цены потребления, которая построена на принципах, когда показатели технического уровня предопределяют единичные, обобщающие и интегральные показатели, а в качестве интегрального показателя экономичности предлагается применять удельную цену потребления (ЦП). При этом технические и экономические показатели представляют собой систему расчетов с обоснованной структурой.

Проведенные расчеты за 2002-2006 годы показывают, что выпускаемый двигатель достаточно эффективен, ЧДП которого составляет 96,9 тыс. грн и срок окупаемости дополнительных капитальных вложений в размере 30,6 тыс. грн на изделие, определенный с учетом фактора времени по показателю накопленного дисконтированного денежного потока составляет 1 год.

Полученная структура ЦП рассматриваемого двигателя показывает, что расходы по эксплуатации с учетом фактора времени превышают капиталовложения потребителя в 3,3 раза, а без учета фактора времени — в 8 раз.

Анализ показывает, что в наибольшей степени на ЦП оказывают влияние ставка дисконта и среднегодовая инфляция.

Таким образом, цена потребления сложной техники может служить оценочным показателем экономичности и эффективности изделия, а ее разность по сравниваемым вариантам — основой для корректировки цены реализуемого изделия.

Предлагаемые методики по определению конкурентоспособности продукции, выпускаемой ГП «Завод им. Малышева», могут быть модифицированы для предприятий других отраслей промышленности, торговли и финансового сектора экономики.

8. Бойчик І.М., Харів П.С., Хопчан М.І., Піча Ю.В. Економіка підприємства: Навч. посібник для студентів економічних спеціальностей вищих навчальних закладів 1- 4 рівнів акредитації. Друге видання, виправлене і доповнене. — К.: «Каравела»; Львів: «Новий світ — 2000», 2001. — 298 с.

9. Бородін К.Г. Оцінка конкурентноздатності продукції в умовах сучасної торгівлі // Пробл. прогнозування. — 2006. — N 3. — С.84-95.

10. Войцеховська І. Конкурентноздатність як інтегральний показник ефективності підприємств // Проблеми теорії і практики управл. — 2006. — N 3. — С.108-113.

11. Василенко В.А., Ткаченко Т.І. Стратегічне управління. Навчальний посібник. — К.: ЦУЛ, 2003. — 396 с.

12. Веснин В.Р. Стратегическое управление. М: «ТК-Велби», 2006.

13. Володькина М.В. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие. — К.: Знание, 2002.-159 с.

14. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. — М.: Омега-Л, 2004. — 472 с.

15. Даулинг Г. Репутація фірми: створення, керування й оцінка ефективності: Пер. с англ. — М.: Консалтингова група «Імідж-контакт» : ИНФРА-М, 2003. — 368 с.

16. Дворянкин A.M., Половинкин А.И., Соболев А.Н. Методы синтеза технологических решений. — М.: Наука, 1977. — 103 с.

17. Воронов А. Моделювання конкурентноздатності продукції підприємства // Маркетинг. — 2003. — N 4. — С.86-94.

18. Воронов А.А. Оцінка і менеджмент конкурентноздатності продукції. — Краснодар, 2003.

19. Воронов Ю.П. Бенчмаркінг у конкурентній боротьбі // ЕКО. — 2005. — N 4. — С.2-18.

20. Воронова Т. Інвестиційний фактор і зріст конкурентноздатності Росії на світовому ринку // Маркетинг. — 2003. — N 5. — С.3-11.

21. Гапоненко А. Конкурентноздатність господарських організацій як основа соціально-економічного росту // Влада. — 2007. — N 1. — С.33-36.

22. Гельвановський М.И. Конкурентноздатність національної економіки і задачі державної статистики // Питання статистики. — 2006. — N 3. — С.3-13.

23. Гельвановський М.И. Конкурентноздатність національної економіки: проблеми статистичного супроводу // Вопр. статистики. — 2004. — N 7. — С.3-15.

24. Гельвановський М.И. Національна стратегія конкурентноздатності як основа промислової політики Росії // Росія і сучас. світ. — 2006. — N 3. — С.118-128.

25. Грузінцева Н.А. Проектування виробничої конкурентноздатності споживчої продукції / Н.А.Грузінцева, М.А.Сташева, Б.Н.Гусєв // Методи менеджменту і якості. — 2006. — N 10. — С.16-19.

26. Дайан А., Бухерель Ф., Ланкар Р., Олл`е Р. І ін. Академия рынка. Маркетинг. М.: Економіка, 2003.

27. Денисенко М.П. Основи інвестиційної діяльності. Підручник для ВНЗ (рек. МОН України) К. Алерта 2003 338 ст.

28. Дерябіна М. Конкурентноздатність економіки в умовах глобалізації / Дерябіна М., Колчін С. // Влада. — 2005. — N 2. — С.12-20.

29. Економічний аналіз: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів спеціальності 7.050106 “Облік і аудит”, за ред. Проф. Ф. Ф. Бутинця. — Житомир: ПП “Рута”, 2003. — 680 с.

30. Економічний аналіз: Навч. посіб./ М. А. Болюх, В. З. Бурчевський, М. І. Горбаток; за ред. акад. НАНУ, проф. М. Г. Чумаченко. — К.: КНЕУ, 2001. — 540 с.

31. Економічний аналіз господарської діяльності./ Іващенко В. І., Болюх М. А., — К.: ЗАТ “НІЧЛАВА”, 2001. — 204 с.

32. Кіндрацька Г.І. Стратегічний менеджмент: Навч. посібник. — К.: Знання, 2006. — 366 с.

33. Ковальов А. И., Войленко В. В. Маркетинговий аналіз. — М., 2001.

34. Кондрат`єв В. Макроекономічні проблеми конкурентноздатності Росії // Світова економіка і междунар. відносини. — 2001. — N 3. — С.54-60.

35. Кормнов Ю. Про підвищення конкурентноздатності економіки // Економіст. — 2006. — N 8. — С.13-20.

36. Крайник О. П., Є. С. Барвінська. Економіка підприємства. Навчальний посібник/ За редакцією Крайник. — 2-ге вид. оновлене і доповнене — Львів: „Інтелект-Захід“, 2005.?О.П. — 296 с.

37. Крамаренко В.І., Холод Б.І., Воробйов Ю.М., Дудар А.П., Логвіна О.В., Воробйова Ю.М., Холо (ред.) Управління ресурсами підприємств. Навчальний посібник (рек. МОН України) К. ЦУЛ 2004 288 ст.

38. Лебедев О.Т., Филиппова Т.Ю. Основы маркетинга. Спб., 2002.

39. Мельник Л.Г., Карінцева О.І. Економіка підприємства: курс лекцій. Навчальний посібник (рек. МОН України) Сумы. Ун-тская книга 2004 412 ст.

40. Міщенко А.П. Стратегічне управління: Навч. посібник. — К.: “Центр навчальної літератури”, 2004. — 366 с.

41. Мних. Є. В. Економічний аналіз: Підручник. — Київ: Центр навчальної літератури, 2003. — 412 с.

42. Нємцов В.Д., Довгань Л.Є. стратегічний менеджмент. — К.: ТОВ “УВПК” “Екс Об”, 2001. — 559 с.

43. Осовська Г.В., Фіщук О.Л., Жалінська І.В. Стратегічний менеджмент: Навч. посібник. — К.: Кондор, 2003. — 196 с.

44. Примак Т.О. Економіка підприємства. Навчальний посібник для економічних спеціальностей ВНЗ (рек. МОН України).- 4-е вид. К. Вікар 2006 219 ст.

45. Рижиков В.С., Ровенська В.В., Підгора Є.О. Економіка підприємства: практикум. Навчальний посібник (рек. МОН України) К. Слово 2004 160 ст.

46. Семернікова І. Економіка підприємства: курс лекцій. Навчальний посібник для ВНЗ (рек. МОН України) Херсон. Олді-плюс 2003,- 312 ст.

47. Семенов Г.А., Панкова М.О., Семенов А.Г. Економіка підприємства. Навчальний посібник для ВНЗ (рек. МОН України).- 2-е вид. К. ЦУЛ 2005 328 ст.

48. Сідун В.А., Пономарьова Ю.В. Економіка підприємства. Навчальний посібник для ВНЗ (рек. МОН України) К. ЦУЛ 2003 436 ст.

49. Турило А.М., Кравчук Ю.Б., Турило А.А. Управління витратами підприємства. Навчальний посібник для ВНЗ (рек. МОН України) К. ЦУЛ 2006 120 ст

50. Томпсон Артур А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. М: «Диалектика», 2003. — 928 с.

51. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. Учебник 6-е изд. М: «Дело», 2004. — 448 с.

52. Шершньова З.Є., Оборська С.В. Стратегічний менеджмент. Навчальний посібник. -К.: КНЕУ, 1999.

53. Шершньова З.Є., Оборська С.В. Ратушний Ю.М. Стратегічне управління.: Навчально-методичний посібник для самостійного вивчення дисципліни.-К.:КНЕУ, 2001.-232 с.

54. Экономическая стратегия фирмы: Учеб. Пособие / Под ред. А.П. Градова — СПб.: Спец, лит-ра, 1995.