Пример курсовой работы по менеджменту: Становление персонала организации: социально-экономический аспект

Выдержка из текста работы

Проблемы организации и совершенствования управления на промышленных предприятиях всегда стоят остро; в условиях современной России подобные вопросы приобретают особый смысл и значение. В истории России и других стран имеется немало примеров разрешения и предотвращения социальных конфликтов между администрацией и рабочими. Прежде всего, наше внимание привлекает опыт проведения программы «пять долларов за рабочий день» в компании «Ford Motor Company», задуманной и воплощенной американским автопромышленником Генри Фордом.

При этом немалая часть данного опыта остается неучтенным. Большой спрос на уже имеющиеся и приобретенные ранее навыки в этих сферах требует обобщения и подробного рассмотрения, дабы сделать возможным использование их в будущем при решении практических задач, которые возникают при совершенствовании менеджмента любого предприятия.

Опыт решения социальных конфликтов, устранения социальных противоречий в корпорации «Ford Motor Company» полезен, ценен, а главное - показателен. Он необходим для применения в развивающихся отраслях российской промышленности, прежде всего в автомобилестроении, которое сейчас переживает период подъема и нуждается в выверенных подходах к решению управленческих и социальных задач. Уровень промышленного развития современной России и уровень отношения к сотруднику промышленности очень часто сравнивается с уровнем развития аналогичных параметров в США в первой половине XX века, а современная Россия подобна США после Великой депрессии. Поэтому, на сегодняшний день необходимо, используя имеющийся опыт, обойти те непредвиденные проблемы, с которыми уже приходилось сталкиваться американским промышленникам и рабочим. Без описания происходивших событий может потеряться польза этого опыта, поэтому проблему следует рассматривать в связке с событиями, имевшими место и уделять им особое внимание.

Далеко не последнее значение имеет эта тема сегодня, поскольку недавно пришедшие в нашу страну крупные западные компании являют нам пример блестящего взаимодействия профсоюзов, рабочих и управления, что, в частности мы можем видеть и сегодня на заводе «Ford Motor Company» во Всеволожске. Рассмотрение выбранной темы поможет проследить «историю вопроса» и выявить основные тенденции борьбы за социальную защищенность рабочих компании Форда.

В работе рассматриваются социально-экономические аспекты политики Генри Форда, его социальные эксперименты, направленные на улучшение бедственного положения сотрудников предприятия. Кроме того, в курсовой работе рассматривается также и борьба профсоюзов за независимость, за право на существование, которая в наши дни проявляется в неуравновешенной, нерациональной и необдуманной социальной политике российских компаний, в том числе и крупных, которые организуют различные социальные программы, не опираясь на уже имеющийся опыт.

В качестве отправной точки исследования выступает 1914 г., как год, когда было объявлено о небывалой программе социального стимулирования рабочего «Ford Motor Company», которая получила название «пять долларов за рабочий день». Ей посвящена первая часть работы. Хронологические рамки ограничены 21 сентября 1945 г., т.к. в этот день Генри Форд подписал завещание в пользу наследников и отдалился от дел; в истории компании и развития социальных отношений началась новая глава.

В первой части работы рассматриваются цели, ход выполнения, последствия и результаты программы «пять долларов за рабочий день». Сопоставление известных публике и не афишируемых обстоятельств позволяет выявить общие тенденции развития и изменения взаимоотношений между руководством «Ford Motor Company» и рядовыми рабочими.

Вторая часть работы посвящена рассмотрению социальной политики Генри Форда во время Великой депрессии. Особое внимание уделяется борьбе профсоюзов за возможность улучшения положения рабочих в компании Форда. Наибольшее внимание в данном разделе уделено развитию отношений между управленческой частью «Ford Motor Company», собственно Генри Фордом и профсоюзами. Эта тема наиболее интересна, так как складывание отношений между двумя этими структурами происходило весьма нетипично, революционно.

Данная работа сосредотачивает внимание на ранее выделенных проблемах и ставит следующие задачи:

— рассмотреть и проанализировать материалы социальной программы «пять долларов за рабочий день».

— исследовать цели, ход выполнения и результаты программы.

— рассмотреть и проанализировать материалы политики Форда и борьбы рабочих за социальную обеспеченность времен Великой депрессии и «нового курса» Рузвельта.

Основополагающей целью работы является стремление исследовать опыт решения социальных конфликтов в «Ford Motor Company».

Наибольшую ценность работа представляет также для современных предпринимателей, бизнесменов и менеджеров, перед которыми встают извечные проблемы: повышение заинтересованности рабочего в общем деле, повышение эффективности работы, формирование отношения начальства к подчиненному, обхождение острых социальных противоречий.

Источниками для работы послужили различного рода издания. Прежде всего это биографические сочинения людей, которые имели непосредственное отношение к рассматриваемому вопросу. Автобиографических произведений три: прежде всего, это творения самого Генри Форда - «Моя жизнь, мои достижения», «Сегодня и завтра»- произведения, которые были написаны в 20-х гг. сразу после свертывания программы «пять долларов за рабочий день». Книга содержит множество полезных статистических материалов, но самое важное - мысли и отношение самого Генри Форда к тем или иным вещам и явлениям. Благодаря этим произведениям можно сопоставить представления Генри Форда с реальной обстановкой дел в организации.

Вторая важная автобиография - «My Forty Years With Ford» Чарльза Соренсена. Чарльз Соренсен - представитель высшего руководства «Ford Motor Company»,который на протяжении почти сорока лет был основным помощником и сподвижником Генри Форда, а также один из координаторов программы «пять долларов за рабочий день». Только в его мемуарах можно найти интересную, но ранее неизвестную публике информацию о работе всей компании, об отношениях в высшем командном звене и прочего. Этим сведениям можно с полной уверенностью доверять, потому что большинство из них проверено, их подлинность доказана документально, отзывы Соренсена о том или ином событии совпадают со сведениями других очевидцев.

«We Never Called Him Henry» Гарри Беннета помогает понять атмосферу и уяснить некоторые подробности весьма важных событий. В частности события 7 марта 1932 г. освещаются со стороны начальника охраны компании Генри Форда, кем и являлся Гарри Беннет, что представляет немалую ценность для данной работы.

Последняя использованная в работе автобиография - «Карьера менеджера» Ли Якокки. Эпоха одного из величайших менеджеров в истории США начиналась гораздо позже охватываемых в данном исследовании рамок, однако в середине 1940-х он уже работал на Форда. Приведенные в его книге, мнения молодого рабочего об обстановке в компании являются весьма важным материалом.

Роман о фордовской Америке «Автомобильный король» Эптона Синклера — послужил замечательным источником для данной работы. Автор проводит две жизненных параллели — Генри Форда и одного из его работников — Эбнера Шатта. Данное сочинение помогает наиболее объемно понять положение дел в компании Форда и отражение всех процессов, проходивших в компании на примере отдельно взятого человека и его семьи. Эптон Синклер беспристрастно подходит к вопросу. И несмотря на то, что он лично был знаком с Генри Фордом, автор не пытается возвеличить промышленника, либо скрыть какие-либо неприятные факты. В свое время, после выхода в свет этой книги в 1937 г. этот роман назвали «разоблачением политики Генри Форда», а советская цензура определила его как «социальный роман-памфлет об индустриальных королях Америки».

Работа профессионального фордиста Бориса Михайловича Шпотова «Генри Форд: жизнь и бизнес» явились бесценным источником для написания данной курсовой. В состав книги, помимо собственно работы автора, входит множество документов из различных архивов, которые несли в себе бесценные данные о том или ином явлении, происходившем в компании. Высокопрофессиональное мнение Шпотова о многих аспектах политики Генри Форда также помогло составить наиболее полное представление об изучаемом вопросе.

«История экономики» Вощановой и Годзиной помогли сопоставить обстановку в компании «Ford Motor» со всеобщей ситуацией в мировой экономике. «Мир в XX веке» Сороко-Цюпы, Смирнова и Строганова помог рассмотреть борьбу профсоюзов в компании Форда и сопоставить ее с общей обстановкой дел в экономике США и «новым курсом» Рузвельта.

Данные американского энциклопедического издания «Encyclopedia Americana International Edition» помогли понять и рассмотреть картину событий полностью, с помощью подробных статистических данных, приведенных в этом издании.

Основная часть

Программа «пять долларов за рабочий день».

12 января 1914 года в штаб-квартире «Ford Motor Company» было официально объявлено о введении абсолютно новой, небывалой ранее системе оплаты труда. Программа «пять долларов за рабочий день», как окрестили ее современники, включала в себя ряд социальных предприятий, выходивших за рамки лишь повышения заработной платы. По сути это широкая программа материального стимулирования, социального обустройства и управления рабочими.

Политика Генри Форда в 1910-х гг.

Программа «разделения прибылей» (profit sharing), получившая название программы «пяти долларов за рабочий день», стала качественно новым шагом в эволюции социальной политики американских компаний. Наибольший интерес представляет то обстоятельство, что на момент своего появления, программа «пять долларов за рабочий день» не была обусловлена ни социальной, ни экономической необходимостью, а появилась по прихоти одного человека, опережающего время. Ввод этой системы отражал общую направленность социальной политики «Ford Motor Company», которая стремилась улучшить положение рабочих. Подобная система, и ряд других либеральных свойств компании (работа инвалидов, тяжелобольных, слепых, принятие на работу людей всех национальностей) предотвратила массовые недовольства рабочих, столь широко распространившихся позже, в 20-х годах, и максимально оттянула время появления фордовского профсоюза, в котором рабочие, до определенного момента просто не испытывали необходимости.

Высшее управление «Ford Motor Company» представляло новую систему, как программу повышения благосостояния рабочего, восстановления справедливости разделения прибылей, которые приносило предприятие. Наивысшая цель проявляемой заботы объяснялась «культурным воспитанием» отсталых рабочих и иммигрантов, прививание интереса к достойной, цивилизованной жизни. Meyer S. The Five Dollar Day: Labor Management and Social Control in the Ford Motor Company, 1908-1921. Albany: State University of New York Press, 1981.P. 123-126.

При этом такую оценку нельзя признать полностью справедливой. Сопоставление имеющихся данных, показывает неоднозначность мнения о лишь положительных свойствах и следствиях введенной системы. После объявления о введении программы, в обществе создалось неверное мнение о том, что «Ford Motor Company» намерена выплачивать каждому рабочему пять долларов за рабочий день. Того же мнения придерживались и рабочие, и были изумлены, когда узнали истинную суть новой системы. Прежняя заработная плата оставалась без изменений, но каждые две недели рабочий получал надбавку. Надбавка начислялась таким образом, что общий доход рабочего за день достигал минимума в пять долларов. Но получить такую надбавку мог только тот рабочий, который прошел «проверку», своеобразный экзамен, который стал для работающего на заводе притчей во языцех.

Сразу, как только было объявлено о претворении новой затеи в жизнь, был создан социологический отдел (Sociological Department), который по типу проводимой работы скорее можно назвать социальным. В отделе служило изначально сто, позже пятьдесят человек, работа которых заключалась не просто в сборе информации о сотруднике, но в консультировании рабочих по ведению хозяйства, дальнейших семейных планов, распределении семейных средств и прочего. Для части рабочих, прежде всего коренных американцев, подобное отношение было диким. Для другой же части, в основном состоящей из вчерашних иммигрантов, которые еще не до конца освоились в новых условиях, инновации в социальной сфере были необходимыми и весьма полезными. Для среднего рабочего «Ford Motor Company» время от времени посещавшие их дом инспекторы были просто спасением. Ведь служащие социологического отдела не просто «учили, как надо жить», а могли предоставить реальную помощь, например, в поиске более комфортабельного жилья. Синклер Э. Автомобильный король. М.: Гослитиздат, 1957. С. 49-50. В некоторых домах работник социологического отдела играл роль семейного психолога и консультанта, выезжая по первому требованию рабочего к нему домой в случае нештатной ситуации. Таковыми считались: необходимость срочной материальной помощи, арест рабочего полицией, вызов в суд, несчастный случай, покупка жилья, семейные ссоры.

Система характеристики и критерии оценки рабочего, его быта, были продуманы самим Фордом до мелочей, и основывалась исключительно на его взглядах на жизнь, семью и ее хозяйство. Эти взгляды кому-то импонировали, кого-то раздражали. На каждого рабочего компании была составлена характеристика, включавшая в себя заключение, основанное на всех критериях оценки того или иного рабочего и имеющихся у него условий. По результатам исследования, проведенного инспектором социологического отдела, принималось решение: «достоин» или «недостоин» рабочий принимать участие в прибылях. Таким образом, в первый год действия программы допуск на участие в прибылях получило 60% сотрудников, через год уже 87%. Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. Сегодня и завтра. Москва.: АСТ, 2005. С. 119.

Программа «пяти долларов за рабочий день» включала в себя целый ряд социальных мероприятий и далеко выходила за рамки повышения заработной платы. Задача инспектора заключалась в составлении личного дела, на основе данных, полученных при очной встрече с сотрудником и опросе его соседей и знакомых, мнение которых играло более значимую роль, чем мнение самого рабочего. Личное дело содержало информацию о семейном положении, количестве и возрасте иждивенцев, о состоянии здоровья рабочего, о его расходах и сбережениях. Вся информация должна была быть закреплена документально, поэтому от рабочего требовали выписку из банка, где хранятся его сбережения, справку из больницы, где он лечится и т.п. Nevins A., Hill F. E. Ford: The Times, the Man, the Company. N.Y.: Charles Scribners’s Sons, 1954. P. 554.

Анкета, вложенная в личное дело, содержала личные данные: вероисповедание, знание английского языка, национальность, семейное положение, гражданство, продолжительность проживания в США и в Детройте, оценка привычек и образа жизни рабочего. Там же - 555.

Право на надбавку рабочий получал только в случае, если предоставленные им данные не вызывали сомнений в истинности. Пьянство, курение, неаккуратность, разгильдяйство, праздность, несерьезность и эгоистичность - при наличии этих привычек и качеств получить право на надбавку было практически невозможно. Наличие уютного, чистого и светлого жилья либо желание иметь таковое, наличие порядочной семьи, трезвость, бережливость всячески одобрялись и являлись основными критериями допуска рабочего к «участию в прибылях».

Из всего вышеперечисленного следует, что основная часть работы инспекторов велась по месту жительства трудящегося. При этом 14 служащих социологического отдела работали и непосредственно на заводе. В их обязанности входила проверка гигиены на рабочих местах, качества питания, выяснение причин опозданий, прогулов или утраты пропускного жетона, служившего пропуском на завод. Вся эта работа вела к улучшению организации рабочих мест, повышению стандартов гигиены и чистоты на промышленном предприятии, повышению дисциплинированности рабочих.

После трех лет действия программы, в 1917 г. были подведены общие итоги напряженной работы и подготовлена подробная статистическая сводка. Она характеризовала социальное положение 40 903 рабочих «Ford Motor Company», из которых около половины являлись иммигрантами; их поделили на 58 этнонациональных групп. Общие показатели были весьма благоприятны, однако исследования носили достаточно однобокий, неразвернутый характер.

Так, по оценкам сотрудников социологического и финансового отделов компании, с января 1914 г. по январь 1917 г. общая сумма банковских вкладов рабочих увеличилась с 996,4 тыс. дол. до 9,1 млн. - в 9,2 раза. Упор на денежные накопления делали выходцы из слаборазвитых стран - турки, армяне и албанцы имели самые крупные суммы в банках. Русские были на 6 месте, немцы на 19, евреи на 32, американцы на 43. Видимо, это было обусловлено обеспеченностью американцев жильем и традиционной для них уверенностью в стабильности завтрашнего дня. Выходцы из слаборазвитых стран предпочитали наличность для отправки родственникам, оставшимся на родине, а также для совершения покупок жилья.

Наибольшие долги по кредитам и займам имели американцы и канадцы, а албанцы, швейцарцы, литовцы, испанцы и русские практически не имели значительных долгов. Складывалась картина обогащения приезжих на фоне тонущих в долгах американцев. Meyer S. The Five Dollar Day: Labor Management and Social Control in the Ford Motor Company, 1908-1921. Albany: State University of New York Press, 1981. P. 162-163.

При этом реальное положении дел было прямо противоположным. В то время как американцы, имея огромные долги по кредитам на жилье и автомобиль, постепенно и стабильно погашали их, иммигранты ютились в съемных комнатах, плата за которые была велика лишь потому, что жилье располагалось в Хайленд-Парке, в непосредственной близости к заводу. Их постоянно пополняемые накопления физически не могли угнаться за ростом цен на недвижимость и продукты первой необходимости. Все члены семей иммигрантов, вплоть до детей работали в различных сферах, в попытке удержания семейного бюджета в профиците. Такое положение дел абсолютно не соответствовало представлениям Генри Форда о семье, о положении детей и женщин в этой семье. Поэтому, когда подобную семью посещал инспектор социологического отдела, все ее члены забывали про свои дела и усиленно изображали образец «американской семьи» в фордовском понимании.

В 1917 г. администрация «Ford Motor Company» в целом оценивала социальную программу как успешную. За 1913-1915 гг. текучесть рабочей силы сократилась с 370 до 16%. При этом, в 1918 г., после вступления США в Первую мировую войну в 1917 г., текучесть снова возросла до 51%.

Несмотря на то, что рост объема производства прежде всего зависел от перехода на трехсменку и внедрения конвейера, повышение производительности связывалось именно с материальными стимулами и социальной работой. Шпотов Б. М. Генри Форд: жизнь и бизнес. Москва., КДУ, 2005. С. 145-146.).

При всех ее достоинствах социальная программа оказалась чрезвычайно дорогостоящей, и даже правление компании это признавало. Если в 1914 году рабочим было выплачено в общей сложности 14 млн. дол., несмотря на то, что изначально планировалось 10 млн., то в 1917 г.- уже 47млн. В эти данные не входили расходы на содержание социологического отдела.

Из-за высокого спроса на рабочие руки в Детройте в 1916-1917 гг. компании Форда пришлось постепенно поднять базовую (минимальную) ставку оплаты труда с 3 до 3,44 дол. в день, понизить возрастные ограничения по выплатам до 18 лет и изрядно сократить социологический отдел.

В 1919 г. минимальный дневной заработок был поднят до 6 долларов в день, однако высокий уровень послевоенной инфляции «съел» не только всю надбавку, но и часть базовой зарплаты. Рост цен на товары народного потребления все это время не прекращался, после войны лишь ускоряя темпы. Там же - 146. Цены падали только на фордовские автомобили. При этом и снижение цен на автомобили прекратилось в 1917 г., а в 1918 г. начался кратковременный рост. Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. Сегодня и завтра. Москва.: АСТ, 2005. С. 131.

При этом большего внимания требуют отрицательные последствия действия программы «пять долларов за рабочий день», которые проявились сразу после ее введения. Наряду с общей картиной, складывающейся благоприятно, существовало и множество проблем, которые возникли, прежде всего, из-за чересчур быстрого внедрения системы. Пожалуй, наиболее значительная проблема - чрезвычайно быстрый рост цен. В первую очередь это касается недвижимости. Только за первый месяц действия программы цены на жилье и его аренду в Хайленд-Парке, районе, в котором располагалось головное предприятие Форда, и его окрестностях, выросли в среднем на 60-80%. В самом Детройте рост цен не был таким резким, как в окрестностях завода, но также составлял весьма существенные цифры. Meyer S. The Five Dollar Day: Labor Management and Social Control in the Ford Motor Company, 1908-1921. Albany: State University of New York Press, 1981. P. 126.). Цены на продукты питания росли аналогичными темпами, однако, после первых нескольких скачков, рост постепенно замедлился. Необходимо заметить, что общий «рост стоимости жизни» вызывался искусственно. Например, повседневный набор продуктов питания с фермерского двора в Хайленд-Парке были почти вполовину дороже, чем в радиусе 20-30 миль от города. Уровень цен определялся близостью расположения фермерского хозяйства к заводу Форда. Но и это не продолжалось долго. Люди, имевшие автомобиль с удовольствием отправлялись на нем за продуктами в пригород, те, кто не имели его, вкладывали последние деньги в его приобретение, и были глубоко разочарованы тем, что цены и в пригородах начали резко расти, из-за роста клиентуры с собственным транспортом. Синклер Э. Автомобильный король. М.: Гослитиздат, 1957. С. 50-52. В отчетах Социологического отдела, которые регулярно доставлялись Форду всегда было выделено число роста количества автомобилей у рабочих предприятия, что и требовалось автопромышленнику. Но в подобных отчетах мы не можем видеть, для каких целей, на какие средства и с какой долей успеха были приобретены эти автомобили. Под негативное влияние последствий введения программы попали и те жители окрестностей завода, которые не работали на предприятии Форда и не имели зарплаты такого же уровня, как у работников автомобильной компании.

«Автомобильный король», как Форда с уважением прозвали американцы, не имевшие полного представления о состоянии дел в Детройте, пытался бороться и с высокими ценами, открывая собственные продовольственные магазинчики, но его методы торговли продуктами питания производили большее впечатление на бумаге, чем на деле. После Второй Мировой войны он возобновит подобную практику.

В целом, несмотря на многочисленные противоречия, первые результаты введения системы можно оценить положительно. Невзирая на немыслимый скачок цен и связанных с ним последствий, такие факторы, как введение 8-часового рабочего дня (что в свою очередь позволило работать в 3 смены), рост оплаты труда, и связанный со всем этим рост объема продаж автомобилей Ford помог справиться со многими проблемами «Ford Motor Company». Пожалуй, самым значительным успехом программы является преодоление кризиса текучести рабочей силы. На момент вступления плана повышения платы штат компании составлял 140 000 служащих, и ежегодно приглашались порядка 53 000, чтобы контингент служащих постоянно поддерживался на уровне штатного количества. После ввода программы в начале 1914 года наметилась положительная тенденция снижения текучести. Так, в 1915 г. было нанято уже всего 6508 человек, да и то в связи с расширением. Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. Сегодня и завтра. Москва.: АСТ, 2005. С. 119. Таким образом, было устранено одновременно несколько проблем: собственно проблема текучести и связанная с ней нехватка профессиональных навыков у рабочих. Теперь же квалифицированные рабочие не имели желания увольняться по собственной воле, и связывали свое дальнейшее будущее с предприятием Форда. Также «Ford Motor Company» получила возможность выбирать из огромного количества желающих устроится на работу с ежедневной оплатой в 5 долларов. На завод приходили даже люди, только что окончившие университет, несмотря на то, что устроится образованным людям на более престижные места работы было несложно.

Самая выдающаяся из не афишируемых целей, которая была успешно выполнена и которую часто недооценивают - это широкий общественный резонанс, который получила программа «пять долларов за рабочий день». Объявление о введении программы обратило внимание большинства общеамериканских СМИ в сторону Форда и его предприятия. Узнаваемость бренда выросла в несколько раз за пару дней. Рейтинг Генри Форда вырос до головокружительных высот, и всякое уважаемое издание посчитало необходимым взять интервью у пионера автопромышленности. Форд изначально делал ставку на широкое освещение программы «пяти долларов за рабочий день» в СМИ, что должно было послужить инструментом для увеличения сбыта товара. Так и произошло. В один миг Генри Форд превратился в национального героя, которым и оставался до конца жизни с незначительными колебаниями маятника популярности. Всенародное объявление новой социальной программы, включающей в себя повышение платы до 5 долларов, оказалось лучше любой рекламы. До этого в Америке знали только автомобиль Ford, теперь узнали и его изобретателя. Продажи резко поползли вверх.

При этом ни Генри Форд, ни Чарли Соренсен, ни Питер Мартин, ни другие создатели программы не учли один весьма важный момент - толпы безработных устремились в Детройт, чтобы устроится на работу к великому благодетелю. Официальное опровержение вышло уже тогда, когда почти 15 000 безработных блокировали вход на завод и даже избивали счастливчиков, имеющих работу в корпорации. Когда до толпы, круглыми сутками дежурившей возле проходных на завод, дошла информация о том, что рассчитывать на получение работы могут лишь те, кто не менее полугода проживает в Детройте и имеет вид на жительство, ситуация вышла из-под контроля. Толпа взбунтовалась и попыталась прорваться на завод, началась потасовка. Полиции и пожарным пришлось применять водометы, чтобы разогнать толпу. По официальным данным жертв и пострадавших не оказалось. Nevins A., Hill F. E. Ford: The Times, the Man, the Company. N.Y.: Charles Scribners’s Sons, 1954. P. 545. Такими событиями было омрачено начало реализации социальной программы Генри Форда. Вышеописанное подтверждает отсутствие острой необходимости введения новой политики, доказывает ее социально-экономическую необоснованность на момент введения, отрицает скорость принятия решений, которая могла свести на нет все положительное влияние программы. Программа «пяти долларов за рабочий день» основывалась исключительно на благоприятном экономическом положении «Ford Motor Company» и намерениях Генри Форда улучшить материальное и социальное положение рабочих своей компании, «создать средний класс», показав остальным промышленникам «правильное» решение социально-экономических проблем рабочих.

До дня ввода новой системы, система оплаты фордовской автомобилестроительной компании была традиционной, и мало чем отличалась от систем оплаты других производящих предприятий. Средняя зарплата рабочего автопромышленности на момент ввода программы не превышала 2 долларов. Конкуренты Форда были не в состоянии понять, зачем было так кардинально менять весь устоявшийся фундамент американской системы оплаты, когда рабочие спокойно стояли у станков и ничего подобного не требовали. Рыночная философия Форда в необходимости подобного шага заключалась лишь в одном предложении: «Повышение заработков заставит рабочих лучше трудиться, и это поднимет доходы компании». Sorensen Ch. E. My Forty Years with Ford. N. Y.: W. W. Norton & Company, 1956. P. 139. При этом, смысл революционного нововведения имел и другие причины: будучи гуманистом Генри Форд был удручен положением дел в стране, и не мог понять отношения к рабочему как к наемному приходящему сотруднику. По его мнению, работник — компаньон, не иначе. Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. Сегодня и завтра. Москва.: АСТ, 2005. С. 108-109. Была здесь и не афишируемая экономическая подоплека, нацеленная на увеличение сбыта товара: работник получая бо?льшие прибыли непременно захочет иметь свой автомобиль. А уж в выборе покупки ему помогут радикальные меры вроде запрещения парковки на стоянках компании автомобилей другого производителя.

Некоторые исследователи называют такой шаг Форда «страховкой от влияния профсоюзов». Meyer S. The Five Dollar Day: Labor Management and Social Control in the Ford Motor Company, 1908-1921. Albany: State University of New York Press, 1981. P. 124. При этом с этим утверждением нельзя согласиться из-за ряда причин: позиция профсоюзов в Детройте в то время была очень слабой, да и рабочие данной отрасли промышленности находились в гораздо более благоприятных условиях, нежели, к примеру, горняки северо-западных и западных штатов, где не затихала стачечная борьба. Также необоснованны и теории, объясняющие программу «пяти долларов за рабочий день» стремлением к максимальному росту производительности труда.

При этом применение новых технологий, улучшение качества сырья и материалов, а главное ? внедрение в производство конвейера подняло планку производительности на предприятии Форда до возможного максимума. Если сопоставить все экономические потребности, нужды и планы производства, введение программы было абсолютно необоснованным. Все показатели текущего развития компании свидетельствовали о планомерном и стабильном развитии «Ford Motor Company» во всех отношениях. При этом личность Форда всегда противилась традиционному «выкачиванию денег из дела», желанию получить моментальную прибыль, необходимости «платить обычные ставки». Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. Сегодня и завтра. Москва.: АСТ, 2005. С. 107-108. Поэтому, исходя из того новаторского взгляда на бизнес, который всегда выделял Форда среди других, можно предположить, что автомобилестроитель хотел не просто получать прибыль, но и «служить обществу». Там же - 120-127, 147-149, 164. То есть от организации производственной, связанной с массовым и доступным автомобилем, Форд перешел к организации социальной, стремясь решить рабочий вопрос, показав тем самым пример миру. Форд принялся за практическое воплощение идеи «социального партнерства, разделяя прибыли между всеми, кто участвует в производстве, создавая богатство». Там же - 107-115.

Сама процедура и характер собираемых социологическим отделом данных о рабочем носила явно революционный характер. Еще никто и никогда так серьезно не задавался вопросом положения рабочего и не пытался без явных требований персонала улучшить его положение. Промышленники балансировали на той грани, которая позволяет выплачивать наименьшую зарплату при наибольшей прибыли. Такой стиль ведения хозяйства и эксплуататорского отношения к предприятию и рабочему Генри Форд считал не просто неприемлемым, а невозможным, так как рано или поздно это приводит к неизбежному краху любого предприятия. Там же - 144-145, 253-255.

Гуманизация методов управления в 1916 г.

В 1916 г. социальная политика Форда несколько меняет свою направленность. Социологический отдел был переименован в образовательно-воспитательный (Educational Department), а инспекторов (investigators) стали называть советниками, консультантами (advisors). Новым руководителем был назначен бывший настоятель епископального собора Св. Павла в Детройте преподобный Сэмюел С. Маркуис. Он был духовным наставником жены Форда Клары и имел авторитет у самого Генри. Был взят курс на гуманизацию методов управления рабочими при максимальном приобщении их к американской культуре, повышению их образовательного, социального, интеллектуального уровня.

Эти цели стояли перед претворяемой в жизнь программой и ранее, в самом начале, но прежде приоритетное значение имело все же повышение заработной платы. Теперь модель американизации, разработанная Фордом, получила приоритет и начала действовать более эффективно.

После повышения платы в 1914 году положение рабочих-иммигрантов улучшилось ненамного, по сравнению с американцами. Приезжие продолжали группироваться в иммигрантских кварталах, где процветала антисанитария, перенаселение помещений, в которых спали по очереди на единственной постели и т.п. В Детройте существовали такие районы, как «Малая Италия», «Малая Польша», «Чайнатаун» и др.

Причины хронической бедности крылись не столько в нехватке денег, хотя часть заработанного действительно отправлялось на родину, сколько в неумении ими распоряжаться. Социальные исследования компании показали, что при разумной экономии было вполне возможно не только сводить концы с концами, но и делать сбережения даже при низких доходах. При этом, проживая в национальных кварталах за культурным и языковым барьером, не имея стремления ассимилироваться в окружающую культуру и подняться на новый социальный уровень, иммигранты лишали себя многих возможностей.

Форд видел в крупном предприятии не только производящую, но и культурную силу, и, используя ее, хотел для блага рабочих же поднять их культурный уровень. Форд поставил социальную политику в один ряд с важнейшими функциями бизнеса.

Одно из основных направлений новой гуманной социальной политики Форда - изучение иммигрантами английского языка. Знание языка при поступлении на работу не требовалось, однако с рабочего брали честное слово, что он обязательно приступит к его изучению, иначе не получит надбавку. Еще в мае 1914 г. была открыта вечерняя школа изучения английского языка при компании для иммигрантов. Активные рабочие Форда преподавали там совершенно бесплатно. К 1917 г. школу закончили 14 000 человек, процент не говорящих по-английски служащих упал с 35.5% в 1914 г. до 11.7% в 1917 г. В этом заведении не просто обучали навыкам владения языка. Существовали также занятия по этикету, гигиеническому воспитанию, всяческие дискуссионные собрания для учащихся. Meyer S. The Five Dollar Day: Labor Management and Social Control in the Ford Motor Company, 1908-1921. Albany: State University of New York Press, 1981. P. 161

После принятия нового курса социальной программы, контроль за рабочими-иммигрантами усилился. Посещение вечерней школы стало обязательным для всех служащих не говорящих по-английски.

В отличие от других социальных инициатив Форда, его опыт «американизации» рабочих был подхвачен общественным движением за социально-культурную ассимиляцию иммигрантов в Детройте, затем и во всех США. Подобные движения делали огромные успехи в формировании представления об американском рабочем и связанной с ним американской деловой этике.

Особое значение Генри Форд придавал практическому обучению. В 1916 г. при компании открылась промышленная школа для обучения подростков 12-18 лет рабочим специальностям. Основная задача -помощь способным детям, оставивших школу ради заработка. Помимо общеобразовательных дисциплин, которым уделялось 30% всего учебного времени, учащиеся принимали участие в производстве, приобщаясь к рабочему этикету и приобретая практические навыки. Кроме того, ученики получали годовую стипендию 400 дол. или больше, при хорошей успеваемости. Плюс ко всему, закончившие обучение получали гарантированное место в «Ford Motor Company». Nevins A., Hill F. Ford: Expansion and Challenge, 1915-1933. N. Y.: Charles Scribners’s Sons, 1957. P. 341-343.)

Одним из положений укрепления социальной защищенности трудящихся после 1916 г. стало повышение качества медицинского обслуживания работников компании. Еще в 1914 г. Генри Форд вошел в число учредителей общественной больницы, но неумелая администрация стройки погрязла в долгах еще до окончания строительства. От Форда потребовали новых финансовых вливаний, но тот отказался, предложив передать больницу в собственность «Ford Motor Company» с возвратом всех средств учредителям. Таким образом, получив в свое распоряжение медицинскую клинику, Форд намеревался предложить революционнобразом, получив в свое распоряжение медицинскую клинику Форд намеревался предложить новую системуость компании с возврато новую систему медицинского обслуживания рабочих, имеющих средний достаток -«больницы для богатых имеются в избытке, для бедных -тоже. Но нет для тех, которые могли бы кое-что платить и даже хотели бы платить, чтобы не чувствовать, что они принимают милостыню».

Клиника полностью перешла под крыло компании лишь в конце 1919 г., так как с 1918 года учреждение находилось в ведении правительства - в связи с войной в клинике располагали раненых. К 1925 г. больница заработала в полную мощь и могла обслуживать одновременно до 600 пациентов, каждый из которых имел отдельную палату с санузлом. Все палаты клиники были совершенно одинаковы - это олицетворяло равноправие всех больных.

Основным принципом работы больницы Форд назвал самоокупаемость, но без прибыли. Там же - 188-192. Все больные, вне зависимости от заболевания платили за стационар, лечение и уход 4,5 дол. в сутки (средний дневной заработок равнялся уже 6 дол.). За операции назначалась отдельная плата, в зависимости от их сложности. Семьям, находящимся в затруднительном финансовом положении компания помогала и брала часть расходов на себя. По-новому был организован также и труд врачей, санитаров. Диагноз больному ставился сразу несколькими врачами, а потом посредством консилиума назначалось дальнейшее лечение, что позволяло наиболее адекватно и качественно обеспечить больному необходимый уход.

Широко стали известны эксперименты Форда по «трудотерапии»- больным, способным сидеть на кровати, приносили по их желанию, прямо в палату несложную ручную работу и платили сполна, как и здоровым. Труд был добровольным, но из-за больничной скуки производительность была на 20% выше, чем в цеху. Это помогало больным не только отвлечься от болезни, ускорить выздоровление, но и погасить часть расходов на лечение.

Всерьез опыт больницы Форда никто не воспринимал, частные клиники имели огромный доход, в основном, обслуживая богатых клиентов, и стремились противостоять Форду и его инициативе по улучшению качества и снижения цен в области медицины и здравоохранения. Ford Hospital действует и поныне, но, к сожалению, даже внутри клиники не сохранился фордовский метод медицинского обслуживания.

В связке с организацией лечения рабочих в собственной клинике следует рассматривать также систему охраны труда и компенсации за производственный травматизм в «Ford Motor Company». Технике безопасности придавалась приоритетное значение, еще с 1912 г. мастер участка (foreman) нес личную ответственность за предотвращение несчастных случаев. Он также отвечал за безопасную эксплуатацию оборудования, установку защитных средств. Помимо мастеров наблюдением за техникой безопасности занимался отдел производственной гигиены и охраны труда (Safety and Health Department), учрежденный в 1914 г. Инспекторы отдела осматривали станки, краны, полы и проходы в цеху, все опасные, подвижные части, либо объекты под электрическим напряжением, проводили пропаганду аккуратного отношения к работе и соблюдения техники безопасности.

Особым предметом гордости компании являлась борьба с основными причинами травматизма: недостаточным освещением, отсутствием техники безопасности, грязью, плохим воздухом и т.п. Если когда-либо в компании и происходил разного рода несчастный случай или случай травматизма, то причины начальство видело в легкомыслии, невежестве и рассеянности. При этом во всех случаях, пострадавший получал не только бесплатную медицинскую помощь, но и, после проведенного расследования, денежную компенсацию.

По мере расширения производства увеличивалось число медпунктов, где оказывали первую медицинскую помощь. На предприятии в Ривер-Руже, самом крупном для того времени производственном комплексе в мире, имелись стационар с операционной, стоматологический кабинет, кабинет офтальмолога, хирургический кабинет. Рабочим настоятельно рекомендовалось время от времени посещать их, дабы сохранять свое здоровье в норме. Любое самолечение при любой, даже малейшей травме в цеху запрещалось, иначе работник мог лишиться компенсации.

Администраторы техники безопасности имели чрезвычайные полномочия и могли уволить любого работника за несоблюдение принятых норм и правил, что позволяло поддерживать на высоком уровне соблюдение всех требований.

Свертывание программы «пять долларов за рабочий день».

В 1917-1918 гг. в США в связи с войной были приняты законы о шпионаже и подрывной деятельности, отменялась свобода слова; за уклонение от призыва, невыполнение военных заказов было назначено наказание - до 20 лет заключения. Возникло множество добровольных полувоенных патриотических организаций, которые контролировали тот или иной округ страны. Детройт попал в зону деятельности «Лиги защиты Америки» (American Protective League), которая собирала сведения обо всех «левых» и «иностранцах» и расправлялась с ними используя различные способы: угрозы, шантаж, причинение вреда здоровью, убийство. Шпотов Б. М. Генри Форд: жизнь и бизнес. Москва., КДУ, 2005. С. 174-175. «Вне закона» оказались не только профсоюзные организации, но и любые группы людей более трех человек. Наметился резкий рост доносов и наветов. Полиция поддерживала такого рода начинания, поэтому обращаться за поддержкой попавшим «в опалу» было бесполезно. Множество членов этой организации трудились и в «Ford Motor Company». Если сотрудники низшего звена завербовывались в качестве агентов, то члены высшего руководства были активными идеологами «Лиги защиты Америки». Организация имела доступ ко всем данным социологического отдела, вплоть до личного дела и досье каждого из сотрудников. Любой рабочий, попавший под внимание этой организации, запугивался, либо, в лучшем случае, увольнялся. Активность профсоюзов на предприятиях была полностью парализована.

Для самой компании Форда, с одной стороны, подобная ситуация была на руку - активность профсоюзов на нуле, все «зловредные элементы» удаляются из компании; с другой стороны - уровень психологической напряженности на производстве достиг максимума, ситуация могла в любой момент выйти из-под контроля. Причем опасность исходила более от социологического отдела, чем от самих рабочих.

Программа «пяти долларов в день», просуществовав 7 лет, была свернута в 1920 г., социологический отдел был распущен. Прекращение действия программы было вызвано резкими изменениями в стране, обществе и сознании самого Генри Форда. Социальная незащищенность, психологическое давление на работников, частые увольнения и сверхинтенсивный труд были обычными явлениями в промышленности США, и к 1920 году работа у Форда перестала отличаться от работы на каком-либо другом предприятии, большая часть социальных достижений была забыта.

Компания Форда потеряла лидерство социального благоустройства, свернув программу, разрекламированную на весь свет, которую, к большому сожалению Генри Форда, не переняла ни одна крупная фирма. Конкуренты заимствовали лишь конвейер и 8-часовой рабочий день, чтобы перейти на работу в 3 смены. Со вступлением США в Первую мировую войну 5 долларов стали минимальным дневным заработком на заводах, сотрудничавших с государством, но инфляция свела на нет и это достижение.

При этом, несмотря на все это, курс гуманизации социальной политики «Ford Motor Company», взятый в 1916 г. продолжал действовать, даже после свертывания программы «пять долларов за рабочий день». Курс воплощался в жизнь, уже не так рьяно, но более последовательно и взвешенно. Гуманизация давала эффективные результаты наряду с усилением психологического гнета на предприятиях Форда, и зачастую служила прикрытием тех процессов, которые на самом деле происходили.

Подобная ситуация, несмотря на всю ее обостренность и бесконтрольность, принесла определенные социальные выгоды. Во время и после окончания войны положение рабочего в «Ford Motor Company@ы положение рабочего в Форда всю ее обостренность и бесконтрольность, принесла определенные социальные выгоды. общем плане» улучшилось, пусть и незначительно. Повышение зарплат и совершенствование системы социальной защищенности (улучшение медицинского обслуживания) было обусловлено благоприятным материальным положением компании и участия ее в военном производстве. После окончания войны и прекращения выпуска военной продукции сворачивается и программа «пять долларов за рабочий день». Компания вышла на новый уровень социальных отношений с рабочими, на котором наиболее важным процессом является профсоюзная борьба.

Во времена внедрения конвейера, настройки производства на полную мощность, от работника требовали полной выкладки, чего бы не могло происходить без стимуляции рабочего со стороны начальства. Программа «пять долларов за рабочий день» прекратила свое существование как раз в то время, когда фордовский конвейер достиг пика производительности и оптимального состояния, при котором уже не требовалась его поднастройка. Пуск на полную мощность конвейерной системы положил конец патерналистским методам управления людьми.

Социальная политика времен Великой депрессии.

После 1920 г. в компании воцарился новый порядок отношения к рабочему. Патерналистский метод был забыт, огромные темпы роста компании привели к тому, что теперь работника легче и дешевле стало уволить, нежели разбираться в его проблемах. У ворот предприятия всегда толпились люди, желавшие устроиться на завод. Детройт из провинциального городишки превратился в огромный промышленный мегаполис и проблема нехватки рабочей силы не стояла, квалификации от рабочих не требовалось. Рост Детройта был обусловлен концентрацией высокотехнологичных предприятий, прежде всего автомобилестроительных. Уровень урбанизации всего штата Мичиган вырос с 39% в 1900 г. до 68% в 1930 г., и не в последнюю очередь благодаря деятельности Генри Форда. Encyclopedia Americana International Edition. Danbury, Connecticut.: Scholastic Library Publishing Inc, 2004. Vol. 19. P. 39 Ценность рабочего, в связи с увеличением бедной части населения, упала до минимума. Такое положение дел препятствовало развитию деятельности рабочего движения. Любые попытки рабочей инициативы, не связанной непосредственно с производством, резко подавлялись, рабочие увольнялись за любую малейшую провинность.

Смена ориентации политики Форда во времена Великой депрессии.

После паники на Нью-йоркской фондовой бирже 24 октября 1929 г. пришел конец относительного процветания всей американской экономики. Кризис не мог обойти стороной и «Ford Motor Company», однако понесенные ею убытки не шли ни в какое сравнение с убытками других автомобильных предприятий, и являли собой пример устойчивости предприятия, которое не было интегрировано в общую банковско-рыночную систему США и не имела никаких отношений с фондовой биржей. За четыре года кризиса промышленное производство автомобилей сократилось на 81%, тогда как промышленное производство в целом сократилось лишь на 46%. Вощанова Г.П., Годзина Г.С., История экономики: Учеб. пособие.- М.: ИНФРА-М, 2003. С. 124. За аналогичный период (1929-1933 гг.) производство компании Форда упало всего лишь на 23%. Шпотов Б. М. Генри Форд: жизнь и бизнес. Москва., КДУ, 2005. С. 374.

Очевидно, что корпорация «Ford Motor Company» перенесла период «Великой депрессии» гораздо легче, чем другие автомобильные предприятия, даже несмотря на то, что автомобильная промышленность первой приняла удар кризиса на себя и понесла первые огромные потери. Не в последнюю очередь не провалится в долговую яму Форду помогла его социальная политика, подкрепленная значительными наличными сбережениями.

И если удержать на уровне производство, а главное - сбыт, удалось лишь благодаря техническим возможностям, снижением цен на товар и логичной политике продаж, то сократить издержки производства и понести небольшие, по сравнению с остальными компаниями убытки, помогли драж, то сократить издержки производства и понести небольшие, по сравнению с остальными компаниями убытки ««««««коновские меры по отношению к персоналу, речь о которых пойдет далее.

С момента паники на бирже вплоть до выбора президентом США Франклина Рузвельта и реформ «ста дней», воплощению в жизнь «нового курса», в США не имелось законодательных актов, регулирующих трудовые отношения. Сороко-Цюпа О. С., Смирнов В.П., Строганов А.И. Мир в XX веке: Учеб. пособие.- М.: Дрофа, 2004. С. 80-85, 102-107. Исходя из этого, можно сказать, что действия менеджеров в отношении работника были ничем не ограничены. Положение рядового сотрудника еще более усугублялось из-за высочайшего уровня безработицы, ценность рабочей силы упала практически до нуля.

Сначала высшее руководство компании даже не обратило внимания на ситуацию на финансовом рынке. Акций «Ford Motor Company» в свободной продаже не было, продавались лишь мелкие пакеты подконтрольных корпорации отделов и подразделений. Недальновидность Генри Форда заключалась в его ошибочном понимании различий между финансовым и промышленным капиталом, а также в представлении о невозможности влияния первого на второе. Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. Сегодня и завтра. Москва.: АСТ, 2005. С. 242.

Мнение о том, что выпускать товаров нужно столько, сколько люди могут купить по разумной цене, и спрос сам урегулирует предложение в любом случае, даже в условиях кризиса, Там же - 244-245. разрушилось, когда продажи упали с 1.431.574 автомобилей в 1930 г. до 731.601 в 1931 г. и дальше продолжали резко падать. Шпотов Б. М. Генри Форд: жизнь и бизнес. Москва., КДУ, 2005. С. 374. Необходимость кардинальных изменений управления и сокращения издержек производства стали явными.

Первым шагом явился пересмотр всего кадрового состава и начало увольнения рабочих. Делалось это несколькими способами. Либо рабочий получал уведомление о том, что компания больше не нуждается в его услугах, либо получал извещение, в котором говорилось о том, что на работу ходить больше нет необходимости, но за рабочим закреплялось место, и по первому требованию он обязан был явиться на завод. Был и третий способ, при котором рабочего просто увольняли, подобрав любую возможную и невозможную причину. Например, известны случаи увольнения за преждевременное «вытирание рук до окончания смены», либо за «обмен фразами между рабочими». Квалифицированных специалистов в один момент увольняли и тут же принимали на прежнюю работу, но уже не на полную ставку, с гораздо меньшей оплатой. Синклер Э. Автомобильный король. М.: Гослитиздат, 1957. С. 133-134. Также рабочего могли «временно отстранить от работы», с сохранением его имени в табели работников, но без права устроиться на другие предприятия.

Увольнение рабочих стало массовым процессом, рабочая неделя была сокращена до 3-4 дней, увеличилась и без того высокая интенсивность труда. На заводе вдруг резко приобрел силу человек, который документально не имел никакой власти на производстве, но на деле же этот сотрудник имел положение выше, чем все остальные менеджеры компании. Гарри Беннет, бывший моряк с сомнительной репутацией, начал служить в компании еще в 1916 г., когда Генри Форд строил завод на реке Руж и искал человека, который мог решить проблемы обеспечения безопасности строительства и будущего производства. Попав в приемную Форда абсолютно случайно и произведя на него сильное впечатления Гарри, на предложение о работе в системе безопасности компании, высказал Генри пожелание «работать не на компанию, а лично на него». Bennet H. We Never Called Him Henry. N.Y.: Fawcett Publications, Inc., 1951. P.6-14. Постепенно моряк сосредотачивает в своих руках все ресурсы, которые обеспечивали безопасность не только предприятия, но и личной охраны Генри Форда, его семьи. Таким образом, к 1930-м годам Гарри Беннет имел непосредственное влияние на Генри Форда, и автопромышленник абсолютно доверял ему, это доверие было гораздо шире, чем получали остальные соратники Форда. С ухудшением положения рабочих и производства во времена депрессии Беннет создает новую систему надзора, контроля и наказания в «Ford Motor Company», группируя около себя откровенных бандитов, которые объясняли провинившимся или выделившимся на общем фоне рабочим что к чему, используя зачастую незаконные меры. На предприятии работает развитая шпионская сеть, которая следит за всеми сотрудниками, отмечая неугодных, и отдает их на перемол системе.

При этом, подобная обстановка дел помогала снизить вероятность отрицательного влияния негативных настроений рабочих на производство. Надзор и расправы со стороны Гарри Беннета не давали рабочим возможности объединится, организоваться и прийти к общему решению. О деятельности профсоюзов на предприятии и речи идти не могло. Рабочие были вынуждены собираться во внерабочее время на нейтральной территории, соблюдая полную конспирацию, чтобы завербованные Беннетом сотрудники не смогли доложить ему о подобного рода деятельности.

В 1932 г. Форд вынужден был понизить минимум заработной платы: от 6 до 4 долларов в зависимости от квалификации. Форд, инициатор постоянного повышения зарплаты, не приемлющий и непонимающий понижения доходов рабочих, человек, который предвещал скорую смерть предприятию, понижающему выплаты, вдруг резко ограничил доходы своих сотрудников!

Событие о понижении заработной платы на предприятии Форда облетело всю страну и среди американских рабочих распространилось мнение о том, что экономика США уже никогда не вернется к «цивилизованной» форме, если даже самый «человеколюбивый» промышленник вынужден понижать заработную плату.

Понижение зарплаты резко усилило напряженность в «Ford Motor Company», однако рабочие дорожили своим местом в компании, и никаких внешних проявлений недовольства не было. Недовольных сразу же выгоняли, а вероятность найти какую-либо другую работу у уволенного была близка к нулю.

Долго так длиться не могло. 7 марта 1932 года на Форт-стрит в Детройте происходил мирный митинг недовольных фордовских рабочих. К этому времени подобные явления уже не были редкостью. Рабочие, стесненные нищетой и безысходностью, стали проводить митинги в открытую, не объединяясь в конспиративные кружки.

При этом проводимый митинг был не совсем обычным. Мероприятие организовывалось социалистами, которые получили разрешение от мэра города на проведение подобной акции. Планировалось совершить мирную демонстрацию с Форт-стрит до завода в Ривер-Руже и выразить недовольство администрации «Ford Motor Company». Скорость конвейера, произвол начальников и ребят Беннета, бессмысленные мелочные правила внутреннего распорядка, отсутствие уверенности в постоянной работе, материальная необеспеченность и тяжелые условия жизни - вот те критерии ноты недовольства, которую планировали выразить митингующие Форду. Демонстранты требовали от Форда в первую очередь отмены шпионажа, упразднения «потогонной» системы производства, обеспечения всех ранее уволенных работой, либо выплаты им 50% заработка вплоть до получения нового рабочего места. После оглашения и подтверждения этих требований толпа двинулась к заводу, сопровождаемая полицейскими. Синклер Э. Автомобильный король. М.: Гослитиздат, 1957. С. 141-142.

При этом противоречие шествия заключалось в том, что оно было санкционировано мэром Детройта, а Дирборн, в котором располагалась штаб-квартира предприятия, в то время не входил в состав Детройта и местная администрация, которая состояла из сателлитов Генри Форда ни о каком митинге слышать не желала. Таким образом, когда толпа перешла границу округа, находившегося под другой юрисдикцией, митингующие оказались вне закона.

К воротам завода подошли по разным оценкам около 3 тысяч человек. Представители полиции, которые имели приказ не допускать провокаций, потребовали толпу разойтись. Предводители колонны в ответ попросили пропустить делегацию с требованиями от митингующих к администрации предприятия. Шествие двинулось не дожидаясь ответа, и полицейские начали применять сначала водометы с ледяной водой, а потом и слезоточивые гранаты. При этом толпа подошла к мосту через реку Руж, который вел непосредственно на завод. Мост был занят сотрудниками «служебной организации» Гарри Беннета, которые были вооружены пулеметами и имели превосходную позицию. Был открыт огонь по мирным невооруженным людям, началась паника и толпа начала резко рассеиваться. Там же -143-145.

Всего погибло четверо и ранено было около пятидесяти человек. В газетах широкой огласки эти события не получили, расцениваясь как «поход «красных» агитаторов», «происки большевиков» и т.п. Encyclopedia Americana International Edition. Danbury, Conn.: Scholastic Library Publishing Inc, 2004.Vol.27. P. 440

Большая часть участников шествия была уволена, уровень доносов достиг своего максимума. Начали увольнять даже тех сотрудников, которые жертвовали деньги на похороны погибших и на помощь раненым. Никаких уголовных разбирательств не последовало, так как было понятно, что «служебная организация» всего-навсего обеспечивала безопасность предприятия, обороняя его от толпы преступников.

Это событие стало первым в истории «Ford Motor Company» массовым выражением рабочими предприятия недовольства и неудовлетворенности своим начальством. Также события 7 марта 1932 г. были первыми для всей промышленности Форда, когда пострадали люди, ни в чем неповинные, люди, которые пытались улучшить свое положение ненасильственными способами, имея на то полное право. При этом необходимо отметить и то, что вышеописанные события произошли лишь в 1932 году, а не в самом начале периода «Великой депрессии», что показывало наличие необходимых мер у руководства компании Форда, которые позволяли держать ситуацию под контролем. Другой вопрос в том, что эти меры носили античеловеческий характер и по мере роста недовольства руководством приводили не к мирному разрешению, с помощью забастовок и блокировки производства, а выливались в крупные конфликты, которые приводили к человеческим жертвам.

Марш и расстрел митингующих 7 марта 1932 г. чрезвычайно напоминает события 9 января 1905 года в России. Преследуя благородные цели, демонстранты решили обратиться непосредственно к руководителю и просить его как-то улучшить бедственное положение. При этом в обоих случаях был выбран не тот способ борьбы, который мог бы привести к каким-либо переменам в лучшую сторону. Требовались иные виды борьбы. Рабочие завода могли запросто остановить конвейер и объявить о забастовке, однако отсутствие сплоченности, боязнь увольнения и неумелая организация профсоюзных лобби привела к прямой конфронтации части рабочих и руководства завода. Такая ситуация привела к потере надежды на диалог, дальнейшему продуктивному сотрудничеству рабочих и начальства в стремлении улучшить социальное положение рабочего компании.

«Ford Motor Company» и «новый курс» Рузвельта

В июне 1933 года, после принятия рузвельтовской администрацией программы НИРА и появления Закона о восстановлении национальной промышленности, неограниченная власть всех промышленников была сужена. Законную силу принял «кодекс честной конкуренции», который был направлен на ограничение разбушевавшейся конкуренции. Следуя закону, предпринимателям всех отраслей необходимо было сесть за стол переговоров с коллегами и выработать такие условия производства и реализации продукции, которые ставили бы их в равное положение. Правительству необходимо было найти баланс между объемом производства и объемом потребительского рынка, что должно было стать отправной точкой для вывода экономики из кризиса

Все американские автопромышленники пришли к фиктивному заключению об отсутствии в их отрасли конкуренции и перепроизводства. Был принят «кодекс честной конкуренции автопроизводителей». При этом Генри Форд наотрез отказался принимать участие в подобных затеях и терпеть контроль со стороны государства. Форд пошел на прямую конфронтацию с правительством, которое в ответ на это отказалось от закупок фордовских автомобилей, за правительством бойкот Форду объявили губернаторы нескольких штатов. На произведенные Фордом автомобили было запрещено приклеивать «знак синего орла», который удостоверял законопослушность фирмы. Sorensen Ch. E. My Forty Years with Ford. N. Y.: W. W. Norton & Company, 1956. P. 260.

Несмотря на все это, рабочая часть американского общества полностью поддерживала в этой ситуации Форда, считая его единственным честным промышленником, на предприятиях которого не произошло ни одной забастовки. При этом рядовой американский рабочий не знал о системе надзора за фордовскими сотрудниками, которая и обеспечивала непрерывность и безопасность производства. Справедливости ради стоит заметить, что даже во времена депрессии положение рабочего «Ford Motor Company» было немного лучше, чем в среднем по стране, однако уровень психологического давления на рабочего в компании Форда достиг такого пика, при котором подобная ситуация долго длиться не могла. События 1932 г. явились наглядным примером того, что долго так продолжаться не может и крышку у котла рабочего негодования скоро сорвет окончательно, причем последствия окажутся куда более серьезными. Вопрос стоял лишь в пределах терпения рабочего класса.

Несоблюдение первой части программы НИРА не вызвало существенных последствий для компании Форда, кроме обострения отношений с правительством, что в условиях свободы американской экономики не было такой уж серьезной проблемой. «Кодекс честной конкуренции» носил рекомендательный характер и никаких законных ограничений за его несоблюдение не налагалось. В 1935 г. Верховный суд США объявил НИРА неконституционным актом, что лишь усилило позицию Форда по отношению к объединившимся автопромышленникам.

Таким образом, в попытке обрисовать общую картину изменения политики Генри Форда по отношению к сотруднику, мы можем видеть резкую смену ориентиров после 1920 г. Это было обусловлено несколькими причинами. Во-первых, переход от конвейерной сборки, где основной труд шел от работника к конвейеру, деятельность которого обеспечивалась машинами. Известны случаи, когда вместо 9 сотрудников устанавливали один станок, который с помощью одного человека заменял работу девятерых. Естественно, 8 несчастных рабочих тут же оставались без работы. Во-вторых, после окончания войны и прекращения выпуска военной продукции, сокращения объемов производства и прибылей иссякает ресурс, который помогал обеспечивать социальную защиту рабочих. Естественно, прибыль лучше всегда вложить в развитие производства, нежели улучшить состояние сотрудника, когда оно, на взгляд начальства, и так не бедственно. Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. Сегодня и завтра. Москва.: АСТ, 2005. С. 163-172. В-третьих, неимоверное количество людей, желавших устроится на заводы Форда, и отсутствие необходимости в квалифицированном труде привели к падению ценности рабочих рук почти до нуля. А если не нужно ценить рабочего, то и заботиться о нем незачем. В 1900-1930 гг. население Детройта увеличилось в 5,5 раза, с 285 704 чел до 1 568 662. Encyclopedia Americana International Edition. Danbury, Connecticut.: Scholastic Library Publishing Inc, 2004. Vol. 19. P. 39

Но главная причина все же кроется в изменении взглядов самого Генри Форда, как человека, от личного контроля и отношения которого в компании зависело абсолютно все.

Эптон Синклер, писатель и личный друг Генри называет политику Форда в тридцатых годах политикой «влияния миллиарда долларов». Состояние Генри Форда к 1929 году оценивалось приблизительно в один миллиард долларов, что в пересчете на современный курс составляет почти $36 миллиардов. Состояние Форда, по мнению Синклера, «взяло на себя заботу о жизни Генри и вместе с тем воспитание его ума и характера». Именно увеличение состояния и боязнь за его судьбу и привело к появлению в окружении Форда такого человека как Гарри Беннет, и смене подходов к управлению компанией. Синклер Э. Автомобильный король. М.: Гослитиздат, 1957. С. 139-140.

Значение подобной перемены и перехода от отеческой заботы и «пряника» к «кнуту» становится наиболее очевидным, если учесть, что перед появлением в жизни Форда Гарри Беннета подобное положение занимал преподобный Сэмюел С. Маркуис - высоконравственный джентльмен-христианин, променявший обязанности настоятеля собора на должность руководителя социологического отдела. При этом с ростом доходов и сменой сознания и взглядов Генри священник не смог перебороть направленность на усиление гнета и давления на сотрудников и был вынужден уйти из компании. Его место было занято другим человеком, который более полно отвечал изменившимся требованиям Форда и соответствовал понятиям о человеке, который может обеспечить производству безопасность и усмирить всех распоясавшихся.

С наступлением депрессии наметившиеся тенденции к усилению гнета и беспредела по отношению к работникам лишь усиливаются и приобретают новые проявления в связи с резкими изменениями, происходящими не только в экономике, но и в социальной сфере.

«Ford Motor Company» и борьба рабочих за профсоюзы

Рузвельт боролся с застоем не только в рыночно-промышленной сфере. Социальная напряженность достигла своего пика и угрожала в любой момент перерасти в нечто большее. Остановки производства, забастовки, пикеты стали постоянным явлением. Такими способами рабочие взывали к вниманию со стороны правительства, требуя заставить администрации предприятий пойти на диалог с рабочими организациями.

После проведения ряда промышленных кодексов (всего их было 750) правительство США задалось целью усовершенствовать и стабилизировать социальные отношения. В 1935 г. был принят Закон о трудовых отношениях, вошедший в историю как Закон Вагнера (по имени его автора — сенатора Р. Вагнера). В соответствии с ним рабочим разрешалось создавать профсоюзы, запрещалось преследовать профсоюзных деятелей, а администрации — вмешиваться во внутренние дела профсоюзных организаций. Вощанова Г.П., Годзина Г.С., История экономики: Учеб. пособие.- М.: ИНФРА-М, 2003. С. 124. Предпринимателям запрещалось создавать свои, «компанейские профсоюзы» и прибегать к «нечестной трудовой практике». Было создано Национальное управление по трудовым отношениям (НУТО

Американские профсоюзы не только получили свободу, но и импульс к активным действиям.

При этом у Генри Форда было собственное мнение и на этот счет. Он считал любую заботу и опеку над рабочим прерогативой только лишь начальства предприятия. «Профсоюзы и тред-юнионы своим вмешательством никогда не смогут влиять на хорошо поставленное дело». Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. Сегодня и завтра. Москва.: АСТ, 2005. С. 349.

Человеку, который более 30 лет создавал собственными руками крупнейшую промышленную организацию в мире невозможно было смириться с тем, что «горластые выскочки из бывших рабочих» будут «являться в штаб-квартиру, располагаться как дома, дымить сигаретами». Sorensen Ch. E. My Forty Years with Ford. N. Y.: W. W. Norton & Company, 1956. P. 260.)

Генри Форд заявил, что не намерен встречаться ни с профсоюзниками, ни с репортерами, и назначил Гарри Беннета, человека которого в организации Форда уже давно хорошо знали по событиям 1932 года, ответственным за взаимоотношения компании с профсоюзами. Этот человек довел уровень полицейского гнета на предприятии до максимума.

Ситуацию усугубило и то, что в 1936 г. союз автомобилестроителей влился в мощное объединение - Конгресс производственных профсоюзов, который начал одно за другим «захватывать» крупнейшие предприятия США и подписывать коллективные соглашения. Под натиском союза автомобилестроителей сдались корпорации «Chrysler» и General Motors, хотя администрация последней до конца оказывала ожесточенное сопротивление: рабочие заняли завод и бастовали «сидячим» способом почти 2 месяца с декабря 1936 г., но в феврале 1937 г. все же добились признания своих прав.

Большинство фордовских рабочих мечтало вступить в профсоюз: их заработки становились ниже, чем в конкурирующих фирмах, сверхурочные работы не всегда компенсировались, а уровень беспредела со стороны Гарри Беннета и его вооруженной команды превосходил всякие границы. При этом среди коллектива тоже существовало немало разногласий: рабочие-инвалиды импонировали Форду, а чернокожие не хотели поддерживать организацию белых. Форд помогал негритянским церковным общинам и никогда не отказывался принимать на работу людей с ограниченными возможностями. Как это ни странно, но в «Ford Motor Company» в первую очередь увольнялись полноценные рабочие, инвалидов держали в табели до последнего.

В 1936 г. был учрежден «Фонд Форда» («Ford Foundation») - частная бесприбыльная организация, призванная управлять фондами для научных, образовательных и благотворительных целей. Была развернута небольшая программа помощи сотрудникам при получении образования, разрешении кризисных ситуаций, однако эти мероприятия не носили массового характера и распространялись только на тех сотрудников, кто каким-либо чудом смог обратиться лично к Генри Форду, либо его жене Кларе. Encyclopedia Americana International Edition. Danbury, Connecticut.: Scholastic Library Publishing Inc, 2004. Vol. 11. P. 569. Надежды рабочих, связанные с созданием фонда не оправдались, большая их часть не ощутила на себе работы этого фонда. Некоторые источники говорят нам о том, что фонд в первую очередь был создан, чтобы облегчить вступление потомков Форда в наследство. Т.к. вплоть до 21 сентября 1945 г. Генри обладал 60% пакетом акций, и в случае его смерти с имущества пришлось бы уплачивать огромный налог, оцениваемый более чем в 60 млн. долларов. Чтобы не допустить этого и был создан «Фонд Форда», который финансировал различные общественные проекты. Васильева Е. К., Пернатьев Ю.С. 50 знаменитых бизнесменов XIX - начала XXв. Харьков: Фолио, 2004. С. 488. В любом случае, рабочие не являлись основным объектом, на который была направлена деятельность фонда и их чаяния о лучшей жизни вновь не оправдались.

Положение «Ford Motor Company» еще более усугубилось в начале 1937 г., когда закон Вагнера был признан конституционным актом. Закон стал полноценным и приобрел силу. Форду предстояло наконец решиться на организацию диалога с рабочим движением. При этом на собрании высшего руководства компании (в которое помимо Генри Форда входили также Эдсел Форд и Чарльз Соренсен) Форд заявил, что он не собирается ни встречаться с профсоюзниками, ни давать интервью. Было также заявлено о том, что Гарри Беннет получал практически неограниченные полномочия, на него также возлагалась задача уладить и урегулировать ситуацию. Sorensen Ch. E. My Forty Years with Ford. N. Y.: W. W. Norton & Company, 1956. P. 260.

Постепенно, атмосфера на предприятии все более накалялась. Гарри Беннет проводит несколько операций устрашения, самая крупная из которых, в мае 1937 г. стала наконец-таки достоянием общественности. Репортерам удалось запечатлеть, как сотрудники частной охраны избивали троих рабочих, раздававших листовки у проходной. Там же -261. Действия Гарри Беннета привели к тому, что все служащие, имевшие на груди табличку с надписью «Администрация» подвергались катастрофическому неуважению со стороны рабочих, т.к. именно служащие администрации чаще всего завербовывались в отдел Беннета. Якокка Л. (с У. Новаком). Карьера менеджера. Минск: Попурри, 2006. С. 56-57. Естественно, при таком положении дел обратная связь между рабочими и руководством сводилась на нет, что в свою очередь угрожало производству - главной мотивирующей и движущей силе предприятия.

Разногласия и недовольство, наблюдаемые среди рабочего коллектива распространились и на высшее руководство. Гарри Беннет обладал чрезвычайными полномочиями, а следовательно имел больше власти чем президент компании, сын Генри Эдсел Форд. Компания, обуреваемая двоевластием, не могла не то что уладить проблемы с рабочими, но и нормально функционировать.

После придания закону Вагнера полной силы по всей стране была проведена проверка предприятий, в ходе которой выявлялись нарушители. В этом списке оказалась и «Ford Motor Company». В ответ на это заявление руководство компании обратилось в суд.

Судебный процесс явился замедлителем реакций, происходящих на предприятии. Рабочие обреченно следили за ходом процесса, ожидая исхода в свою пользу. И после 3 лет судебной тяжбы такое решение последовало. Верховный суд США, в который апеллировал Форд оставил решение в силе.

При этом, несмотря на это Генри упорно продолжал гнуть свою линию. Снова возобновились увольнения сотрудников, замеченных в связи с профсоюзом.

В апреле 1941 г. внезапно был остановлен головной завод Форда — Ривер-Ружский. Прямо около конвейера происходили мелкие стычки, в ходе которых бастующие избивали тех рабочих, которые отказывались принять участие в митинге.

Администрация была вынуждена пообещать рабочим выработать коллективный договор совместно с представителями профсоюзов. Рабочие вернулись к станкам, чувствуя себя победителями, а администрация компании получила новую головную боль. Из Вашингтона потребовали в скорейшее время определиться с выбором профсоюза, который должен был быть утвержден на общем собрании персонала «Ford Motor Company». Было три возможных пути: влиться в профсоюз автомобилестроителей, Американскую федерацию труда (АФТ) либо остаться вне организованного движения. Было проведено голосование, участие в котором приняло более 70 тыс. человек. Подавляющим числом голосов (70%) был избран профсоюз автомобилестроителей. Sorensen Ch. E. My Forty Years with Ford. N. Y.: W. W. Norton & Company, 1956. P. 268. Выбор рабочих легко объясним. Профсоюз автомобилестроителей являлся узко специализированным, концентрировался только в автопроизводящей промышленности, и, что немаловажно, в последние годы добился неплохих результатов на других предприятиях Детройта, гораздо больших, чем АФТ, которая боролась с проблемами хаотично, не имея общего четкого плана дальнейших действий.

18 июня, после длительных переговоров высших руководителей компании и делегатов профсоюза был выработан коллективный договор. Сам Форд не появился ни на одном собрании - он был весьма разочарован отсутствием поддержки со стороны рабочих. Форд не видел причин недовольства рабочих, однако автопромышленник уже давно не был тем филантропом, который организовывал всеобъемлющую программу стимулирования рабочего в 1914 г.

Чарльз Соренсен говорит о том, что 19 июня Форд разразился тирадой: «Я не хочу подписывать этот договор! Ключ торчит в двери, путь свободен, я собираюсь бросить этот бизнес. Закройте завод, если сочтете это нужным, или отдайте его профсоюзу, если он этого добивается!» На тот момент «Ford Motor Company» имела крупный правительственный контракт, и в случае отказа управления от компании, она полностью переходила в руки правительства. На это Форд ответил: «Пусть правительство вмешается в автомобильный бизнес, а не в мою жизнь!». Там же- 269. Генри Форд отождествлял свою жизнь со своим детищем - «Ford Motor Company», на создание которого он потратил большую часть своей жизни и не допускал чьего-либо участия в собственном деле, считая решение вопросов рабочего прерогативой лишь начальника.

Таким образом, когда рабочие праздновали победу, в высшем руководстве компании снова произошел разлад, обусловленный упрямством Генри Форда в решении «рабочего вопроса». Остальные, второстепенные руководители компании либо не имели представлений о способах выхода из кризиса, либо были согласны идти на все уступки, каких только потребуют. При этом выход из кризиса последовал вскоре и весьма неожиданно.

20 июня 1941 года в СМИ пронеслась новость, которая имела эффект разорвавшейся бомбы - после шестого года невыполнения компанией Форда закона Вагнера, Генри Форд предоставляет полную свободу профсоюзам на своих предприятиях. Все 120 тыс. рабочих на 34 заводах компании поголовно становились членами профсоюза автомобилестроителей, а членские взносы взимались у них из зарплаты. Типовой договор регламентировал порядок решения трудовых споров, вопросы найма, перемещения и увольнения, выслугу лет, условия труда и пр. Agreement between Ford Motor Company and the International Union United Automobile Workers of America - C.I.O. June 20. 1941// FMC (FIA) Archives. Acc. Ar-83-53835.

Генри Форд кардинально поменял свое мнение всего за одну ночь, и, как позже выяснилось на то было две причины. В первую очередь, желание Генри Форда бороться с конкурентами и с Уолл-стрит не в одиночку, а имея 120 тыс. союзников, цивилизованные рычаги воздействия на которых в последнее время просто исчезли. Но главной причиной, явился все же разговор Форда со своей женой Кларой. Эта женщина, никогда не принимавшая никакого участия в делах компании, уговорила мужа подписать соглашение, аппелируя тем, что она устала жить в страхе, в ожидании кровопролития и беспорядков, и поставила мужу ультиматум, что ей придется его покинуть, если он не подпишет соглашение. Так было отменено решение Форда «биться до последнего», и был взят курс на продуктивный диалог с профсоюзами, о чем Форд позже никогда не жалел. Sorensen Ch. E. My Forty Years with Ford. N. Y.: W. W. Norton & Company, 1956. P. 269-271.

Рабочие получили полнейшую свободу в вопросах организации и устройства своей социальной защиты, а главное - получили мощнейшего союзника. Профсоюз рьяно принялся за работу и начал устранять проблемы рабочих. Реформирование системы социальной защищенности сотрудника в «Ford Motor Company» проходило революционным путем, т.к. эволюция разрешения проблем уже была пройдена на других автопредприятиях, например, General Motors ввела профсоюзы еще в 1937 г. после ряда забастовок.

В правительстве Соединенных штатов, в общественном мнении, среди служащих и рабочих «Ford Motor Company» воцарилось убеждение, что ее руководство в ненадежных руках. Это грозило серьезными потрясениями на рынке и в оборонном комплексе. Кризис управления, поразивший компанию длился вплоть до передачи Генри Форда своего пакета акций в дар внукам 21 сентября 1945 г. Компания перенесла кризис только благодаря устойчивому производственному механизму, который «вытягивал» высшее руководство из состояния постепенного усыхания. Активизация и увеличение правительственных заказов после вступления США в войну после атаки Перл-Харбора 7 декабря 1941 г. также весьма положительно сказались на общем состоянии «Ford Motor Company» и позволили управлению постепенно выйти из кризиса.

Заключение

Рассмотрев и исследовав опыт решения социальных конфликтов в «Ford Motor Company» можно прийти к следующим выводам.

Программа «пять долларов за рабочий день» не прошла даром. Она стала крупным явлением в социальной истории США, вошла в анналы истории американского менеджмента. Программа заметно повысила материальный и культурный уровень значительной части фордовских рабочих. Руководство компании обратило внимание на соотношение работы и личной жизни, пыталось установить гармонию между двумя важнейшими сторонами человеческого бытия. Но за пять лет программа зашла в тупик во всех отношениях, финансовые возможности её поддержки иссякли. В конце концов, в ней разочаровался и сам Генри Форд.

После окончания войны приходит конец и патерналистскому методу отношений с рабочими. По мере ослабления экономических стимулов фордовской программы рабочие компании начинали смотреть на жизнь шире, и узнавали, что они оказались в стороне от рабочего движения, от политики, от борьбы за свои права, от профсоюзов, которые начали создаваться в автомобильной отрасли. Таким образом, изменение курса социальной политики только подогрело интерес рабочих к включению в профсоюзную борьбу. Альтернативой патернализму и стимулированию могла стать только профсоюзная организация и борьба за её независимость. Если бы программа, подобная программе «пять долларов за рабочий день» со всеми сопутствующими мероприятиями, имела бы место в 1941 году, компания вполне могла бы продолжать оставаться вне профсоюзного движения.

Отсутствие скоординированной политики, четких и конкретных действий по улучшению положения рабочих приводили к постоянному росту недовольства на заводах компании. Подобное отношение начальства после свертывания программы «пять долларов за рабочий день» объясняется отсутствием ценности рабочих рук и заинтересованности компании в том или ином рабочем.

Великая депрессия и общий экономический спад лишь ухудшил состояние рабочих и, в конце концов, 7 марта 1932 г. произошло самое яркое и жестокое событие в истории борьбы рабочих «Ford Motor Company» за обустроенность и справедливость по отношению к себе. Это событие показало, что полное отсутствие программы социального обеспечения, низкая ценность рабочих рук требуют создания таковой и выработки общих мер по разрешению вопроса. Но, так как администрация Форда не намеревалась идти на поводу у рабочих и думать об их проблемах, рабочее движение перешло в профсоюзную борьбу.

Создание рабочего законодательства, постепенный вывод из кризиса экономики и успешный опыт профсоюзной борьбы в других отраслях лишь усилил потребность рабочих в профсоюзе. Особая роль в игнорировании мнения рабочих принадлежит самому Генри Форду, который, отчасти в силу преклонного возраста, уже был не в состоянии понять требований рабочих и трезво оценить обстановку.

Основное отличие рабочего движения в компании Форда от движений рабочих на других предприятиях заключается в методах борьбы. В «Ford Motor Company» не проводилось «сидячих» забастовок, которые были весьма распространены, особенно на автомобильных предприятиях. Это объясняется пренебрежительным отношением администрации к рабочему: в случае забастовки организаторов и задействованных попросту увольняли.

Благодаря отсутствию подобных методов борьбы и стали возможными события марта 1932 г. Именно из-за отсутствия ранее опробованных методов воздействия на администрацию и их невозможности, процесс борьбы протекал крайне революционно.

При этом после ряда неудач, направленность политики Генри Форда снова меняется, и это привело к созданию профсоюза после многих лет активной борьбы, воззваний государства и судебных исков.

20 июня 1941 г. профсоюз добился окончательной победы, получив полную независимость в «Ford Motor Company». С того момента и по сей день, профсоюз этой компании остается одним из самых влиятельных и авторитетнейших производственных профсоюзов в мире. Пример прекрасного взаимодействия профсоюзов и управления мы можем видеть даже в небольших подразделениях компании Форда у нас в стране.

Таким образом, за все годы профсоюзной борьбы уровень грамотности рабочего «Ford Motor Company» в сфере обеспечения собственной социальной защищенности повысился. Тип рабочего тоже не остался без изменений. Это был уже не тот рабочий, который благодарен за любую подачку. Эволюционным путем борьбы и противоречий появился новый рабочий, который мог требовать лучшего отношения к себе со стороны начальства.

В конечном итоге, после целого ряда событий, борьбы рабочих за улучшение собственного положения, независимость профсоюзов, привели к тому, что к 1940 г. «Ford Motor Company» стала третьим в США автопроизводителем после «General Motors» и «Chrysler», хотя до этого, в течение нескольких десятилетий компания удерживала позицию лидера. Чтобы вернуть компанию к работоспособному состоянию, предстояло реорганизовать всю систему управления, принципы работы компании, что и проделал позже Генри Форд II - внук Генри Форда, который возглавил компанию 21 сентября 1945 г. Положение сотрудника администрацию больше совсем не волновало, ведь у рабочих был мощный защитник - профсоюз.

Список использованной литературы

1. Васильева Е. К., Пернатьев Ю.С. 50 знаменитых бизнесменов XIX - начала XXв. Харьков: Фолио, 2004.

2. Вощанова Г.П., Годзина Г.С., История экономики: Учеб. пособие.- М.: ИНФРА-М, 2003.

3. Синклер Э. Автомобильный король. М.: Гослитиздат, 1957.

4. Сороко-Цюпа О. С., Смирнов В.П., Строганов А.И. Мир в XX веке: Учеб. пособие.- М.: Дрофа, 2004.

5. Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. Сегодня и завтра. Москва.: АСТ, 2005.

6. Шпотов Б. М. Генри Форд: жизнь и бизнес. Москва., КДУ, 2005.

7. Якокка Л. (с У. Новаком). Карьера менеджера. Минск: Попурри, 2006.

8. Agreement between Ford Motor Company and the International Union United Automobile Workers of America - C.I.O. June 20. 1941// FMC (FIA) Archives. Acc. Ar-83-53835.

9. Bennet H. We Never Called Him Henry. N.Y.: Fawcett Publications, Inc., 1951.

10. Encyclopedia Americana International Edition. Danbury, Connecticut.: Scholastic Library Publishing Inc, 2004.

11. Meyer S. The Five Dollar Day: Labor Management and Social Control in the Ford Motor Company, 1908-1921. Albany: State University of New York Press, 1981.

12. Nevins A., Hill F. Ford: Expansion and Challenge, 1915-1933. N. Y.: Charles Scribners’s Sons, 1957.

13. Nevins A., Hill F. E. Ford: The Times, the Man, the Company. N.Y.: Charles Scribners’s Sons, 1954.

14. Sorensen Ch. E. My Forty Years with Ford. N. Y.: W. W. Norton & Company, 1956.